Fallstudien - Towers Watson HR Executive

Fallstudien
Towers Watson HR Executive-Konferenz 2014
Bezaubern, Bezahlen, Behalten – wie Pflicht und
Kür von HR den Unternehmenserfolg beflügeln
Impressum
Redaktionelle Umsetzung:
Reiner Jung (Towers Watson),
Carsten Sudheimer (Towers Watson)
Grafische Umsetzung:
Baxter & Baxter Werbeagentur GmbH
Inhalt
Fallstudien – Towers Watson
HR Executive-Konferenz 2014
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Olaf Lang, Towers Watson
Fachbeitrag
Engagement: Die HR-Budgets produktiv machen
Olaf Lang, Towers Watson
Interview
Lufthansa: Fünf Sterne in Sicht
Dr. Bettina Volkens, Deutsche Lufthansa AG
Best Practices
4
6
6
8
10
12
Gestaltung von Vergütungsbausteinen in einem
sich wandelnden Portfoliounternehmen
Dr. René Peters, Franz Haniel & Cie. GmbH
14
HR-Transformation von einer dezentralen
in eine globale Organisation
Anette Lang, GfK SE
15
„Das erste Mal“ bei der Mitarbeiterbefragung
Cornelia Hulla
16
Stellenbewertung zukunftsfähig machen
Annika Niehaus, Merck KGaA
17
Lead to Win
Bernhard Hogenschurz, Deutsche Telekom AG
18
Vergütungsmanagement mit Marktinformationen
Paul Fabiszak, Towers Watson
19
Flexible Benefits: Ein Beitrag zur
Zukunftssicherung durch Anpassungsfähigkeit
Richard Reisenauer, GE Germany
20
Equity Culture Enhancement oder wie etabliere
ich eine weltweite Eigentümer-Kultur
Marc Muntermann, Siemens AG
21
Schlussteil
22
Themencafés
24
Impressionen
26
Über Towers Watson
27
Fallstudien – HR Executive-Konferenz 2014 3
Vorwort
Aufbrechen!
HR-Manager müssen nach wie vor dazu beitragen,
dass die Unternehmensstrategie von einer engagierten Mannschaft umgesetzt wird. Diese Aufgabe ist
jedoch anspruchsvoller denn je: Mitarbeiter werden
intensiv umworben, der Personalmarkt wird enger
und die HR-Budgets bleiben überschaubar.
In diesem Kontext fand am 3. Juli in Frankfurt unsere 12. HR Executive-Konferenz statt. Teilgenommen haben über 250 Personalentscheider aus
Deutschland, Österreich und der Schweiz. In Ple­
narvorträgen und in Workshops von HR-Experten
führender Unternehmen wie Lufthansa, Haniel, GfK,
Merck, Deutsche Telekom, ABB, GE und Swisscom
konnten sich die Teilnehmer über aktuelle Themen
und Best Practices informieren.
Im Kern ging es um die Frage: Was muss HR tun,
um mit begrenzten Mitteln viel zu erreichen? Die
Antwort lautet: Aufbrechen! – im doppelten Wortsinn. HR muss gewohnte Modelle aufbrechen und
„neu denken“. Mit herkömmlichen Einheitslösungen für das Talent Management kommen sie nicht
mehr weiter. Gerade Mitarbeiter für erfolgskritische
Funktionen – je nach Unternehmen z. B. im direkten Kundenkontakt oder in der Produktentwicklung
– werden künftig viel stärker umworben als bislang
schon. Daher sollten HR-Manager über den Tellerrand schauen und beispielsweise Erfolgsrezepte
aus dem Konsumentenmarketing auf die Personalarbeit übertragen.
In der Ansprache ihrer Kunden sind die meisten
Unternehmen erheblich besser aufgestellt als in der
Ansprache potenzieller Mitarbeiter. Es ist längst gang
und gäbe, Produkt- und Dienstleistungsangebote genau auf einzelne Kundengruppen zuzuschneiden. Das
funktioniert auch im Personalmarketing – wenn beispielsweise Vergütungssysteme, Talent Management
oder Arbeitszeitregelungen jeweils die passenden
Schwerpunkte für unterschiedliche Mitarbeitergruppen setzen. Wichtig ist dabei, dass die neuen Lösungen sowohl die Ziele des Unternehmens unterstützen
als auch die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigen. Nur so können HR-Manager effektiv und effizient
auf die aktuellen Problemlagen reagieren.
4 towerswatson.de
Mit welchen HR-Maßnahmen eine der weltweit
größten Airlines seine Mitarbeiter motiviert und
„an Bord“ hält, erläuterte Frau Dr. Bettina Volkens,
Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektorin der Deutsche Lufthansa AG in Ihrer ersten Keynote-Rede.
Diesen und weitere spannende Fachbeiträge, Interviews und Short Cases der diesjährigen HR Executive-Konferenz finden Sie in diesem Tagungsband
zusammengefasst. Wenn Sie mehr über unsere
Projekte erfahren möchten, dann nehmen Sie jederzeit gerne Kontakt mit uns auf. Wir freuen uns auf
Ihre Fragen – und auf Ihre Konferenz-Teilnahme im
kommenden Jahr!
Eine interessante Lektüre wünscht Ihnen
Olaf Lang
Managing Director Talent & Rewards Deutschland
Fallstudien – HR Executive-Konferenz 2014 5
Fachbeitrag
Fachbeitrag
Engagement:
Die HR-Budgets produktiv machen
Wer gezielt in seine Mitarbeiter investiert, profitiert von einem hohen Return
on Investment. Basis dafür ist eine Segmentierung der Belegschaft.
HR steht unter Druck
Die konjunkturelle Volatilität, ein Arbeitsmarkt im
Wandel und die demografische Entwicklung machen
die HR-Aufgaben, und speziell das Talent Management, zunehmend komplex. Dazu drei Zahlen:
•• Nach unserer Talent Management and Rewards
Studie 2014 fällt es 80 Prozent der Unternehmen
schwer, Mitarbeiter mit erfolgskritischen Skills zu
gewinnen und 62 Prozent haben Schwierigkeiten,
High Potentials zu binden.
•• Eine andere Studie ergab: 43 Prozent der Senior
Executives meinen, es liege auch an einem ineffektiven Talent Management, dass ihre Unternehmen relevante finanzielle Ziele nicht erreichen.
•• Laut einer weiteren globalen Erhebung melden
80 Prozent der HR Executives einen steigenden
Druck auf die HR-Investitionen.
der Mitarbeiter bestimmt. Zum anderen hilft sie,
die Anforderungen relevanter Mitarbeitergruppen
besser zu verstehen.
Wenn HR beide Perspektiven zusammenführt,
wird transparent, in welche Programme investiert
werden muss, um erfolgskritische Mitarbeiter zu
gewinnen, zu binden und ihr Engagement auf die
Unternehmensziele auszurichten. Es ergibt sich
ein maßgeschneiderter „Deal“, der Unternehmensund Mitarbeiterinteressen verbindet.
Mitarbeiterrollen differenziert betrachten
Segmentierung ist eigentlich kein neues Konzept.
So strukturieren viele Unternehmen ihre Belegschaft
in Bezug auf Hierarchie, Alter, Performance, Rollen
oder neuerdings auf die Anforderungen ihrer Mitarbeiter. Die Unternehmensperspektive kommt dabei
jedoch meist zu kurz.
Insgesamt führt dies für HR Executives zu der entscheidenden Frage: Wie können wir die verfügbaren
Mittel so in die Personalarbeit investieren, dass sich
ein optimaler Return on Investment (ROI) ergibt?
Die Perspektiven zusammenführen
Eine Lösung bietet die Segmentierung der Belegschaft. Zum einen werden dabei die erfolgskritischen Rollen, Fähigkeiten und Performance-Level
Und hier setzt die Mikrosegmentierung als ganzheitlicher Ansatz an. Sie bringt auch die Unternehmensinteressen ins Spiel und differenziert dabei klar nach
strategisch relevanten Schlüsselrollen, bei denen
eine optimale Performance für die Erreichung der
Geschäftsergebnisse von besonderer Bedeutung ist,
und operativ wichtigen Basisrollen, bei denen eine
solide und gute Performance ausreichend ist.
Segmentierung hilft dabei, die Value Proposition für unterschiedliche Rollen zu identifizieren
ME
Talent
Management
&
My work
Employer
Retirement
My family
Employee
Total Rewards
ROI
6 towerswatson.de
EVP
Wellness
Unternehmen, die auf diesem Weg ihren ROI steigern wollen, sollten also drei Fragen beantworten:
•• Wo macht eine hohe Performance wirklich einen
Unterschied (die „Schlüsselrollen“), und wo reicht
„gut genug“ (die „Basisrollen“)?
•• Wie können wir unsere Mittel so investieren, dass
das Mitarbeiterengagement gesteigert und eine
ideale Performance erzielt wird? Sollten wir also
zum Beispiel die monetäre Vergütung optimieren
oder in Trainingsmaßnahmen investieren?
•• Welche „Value Propositions“ ergeben sich daraus
für unterschiedliche Mitarbeitergruppen?
Von der Rolle zur Value Proposition
Nehmen wir als Beispiel eine Fluggesellschaft. Hier
haben wir die Piloten und das Kabinenpersonal.
Der Geschäftserfolg der Gesellschaft hängt von der
Zufriedenheit ihrer Kunden ab. Eine Fluggesellschaft
braucht zweifelsohne genügend gute Piloten, die
eine dauerhaft solide und gute Leistung bringen. Ein
Mehr an Performance wird aber die Kundenzufriedenheit nicht merklich steigern.
Ganz anders beim Kabinenpersonal: Hier führt eine
bessere Performance durchaus zu noch zufriedeneren und loyaleren Kunden. Das Kabinenpersonal
macht einen strategischen Unterschied im Wettbewerb um Kunden und Marktanteile. Es befindet
sich in einer Schlüsselrolle.
Daraus ergeben sich Konsequenzen für die Vergütung bzw. für die jeweiligen Value Propositions. Um
für mehr Kundenzufriedenheit zu sorgen, wäre es
zum Beispiel kaum sinnvoll, die Performance der
Piloten mit aggressiven finanziellen Anreizen weiter
„hochzuziehen“. Die individuelle Performance des
Kabinenpersonals sollte hingegen schon entsprechend vergütet werden; Boni wären hier sinnvoll
investiertes Geld.
Um Piloten zu gewinnen, zu binden und ihre Performance dauerhaft auf dem erforderlichen Level zu halten, könnte ihnen die Gesellschaft im Rahmen einer
maßgeschneiderten Value Proposition zum Beispiel
attraktive Arbeitspläne bieten, etwa mit ausreichenden Pausen zwischen zwei Langstreckenflügen.
Strukturiert vorgehen
Für Schlüsselrollen und für Basisrollen können
Unternehmen im Schnittfeld ihrer eigenen Interessen und der ihrer Mitarbeiter jeweils maßgeschneiderte Value Propositions definieren. Die
investierten Mittel führen so zu einem höheren Mitarbeiterengagement und schlussendlich zu einer
besseren Position im Wett­bewerb um geeignete
Mitarbeiter sowie zu einem hohen Return ­im Sinn
der Unternehmensziele.
Unternehmen, die von einer Segmentierung profitieren wollen, starten am besten mit einem Bereich
oder einer Region, wo Talent-Themen drängender
werden. Dazu gehört ein Business Case, der klärt,
wie sich die Mikrosegmentierung positiv auf den ROI
auswirkt; dies nimmt eventuellen kritischen Stimmen
ihre Wirkung. Wichtig ist auch ein cross-funktionales
Vorgehen, bei dem HR nicht die treibende Kraft ist,
sondern eine unterstützende Funktion hat; dies führt
zu einer angemessenen Segmentierung und der
Unterstützung durch das Linienmanagement.
Insgesamt sollten sich Unternehmen Zeit nehmen,
um den Zusammenhang von Segmentierung und
Value Proposition zu verstehen. Welche Elemente
der Value Proposition sollten etwa allen Mitarbeitern angeboten werden, und wo kommt es darauf
an, nach Mitarbeitergruppen zu differenzieren? Die
Segmentierung wird so Teil einer geschäfts- und mitarbeiterorientierten Talent-Management-Strategie.
Olaf Lang
Managing Director Talent & Rewards Deutschland
Olaf Lang leitet das Beratungssegment Talent & Rewards für Deutschland und Österreich und ist Mitglied des europäischen Talent & Rewards
Leadership-Teams von Towers Watson. Er hat mehr als 20 Jahre Erfahrung im Bereich HR, insbesondere Compensation & Benefits, sowohl in
der Beratung als auch im Linien-Management von sehr renommierten
internationalen Unternehmen.
[email protected]
Und die Value Proposition für das Kabinenpersonal
könnte zum Beispiel neben Performance-orientierten
Boni auch die Möglichkeit umfassen, sich zwischen
Lang- und Kurzstreckenflügen zu entscheiden – je
nach Freizeitplänen oder familiärer Lage.
Fallstudien – HR Executive-Konferenz 2014 7
Interview
8 towerswatson.de
Fallstudien – HR Executive-Konferenz 2014 9
Interview
Interview mit Dr. Bettina Volkens
Lufthansa:
Fünf Sterne in Sicht
Die Deutsche Lufthansa AG will noch leistungsfähiger und gastfreundlicher
werden und setzt dazu auch auf eine neue Unternehmens- und Führungskultur.
Moderator Helmuth L. Uder im Gespräch mit Dr. Bettina Volkens, Mitglied des
Vorstands und Arbeitsdirektorin der Deutschen Lufthansa AG.
Helmuth L. Uder: Frau Dr. Volkens, was bezaubert
und begeistert Sie an Lufthansa?
Uder: Bekommen dann Kunden in der First Class
ihren Kaviar noch freundlicher serviert?
Dr. Bettina Volkens: Eine Menge! Lufthansa ist ein
echter Global Player: Wir engagieren uns weltweit
erfolgreich in den Geschäftsfeldern Passage Airline
Gruppe, Logistik, Technik, IT-Services und Catering.
Zu unserer Passage Airline Gruppe gehören neben
den Fluggesellschaften der Lufthansa Passage auch
Germanwings, Austrian Airlines und SWISS sowie
Beteiligungen an Brussels Airlines, JetBlue und
SunExpress.
Volkens: Freundlichkeit gehört natürlich dazu. Doch
wir reden hier von sehr viel mehr und nicht nur über
die First Class. Denn wir wollen keine „Flugkilometer“ verkaufen, sondern ein begeisterndes Erlebnis
– und zwar von Anfang an, also von der Buchung
über den Flug bis zum Aus-Checken. Dabei geht
es nicht nur um Individualisierung und Verbesserungen im Detail, sondern um einen tiefgreifenden
kulturellen Wandel. Bislang stehen wir vor allem für
hervorragende Technik und Sicherheit, jetzt sollen
dazu Werte wie Warmherzigkeit und individuelle
Gastfreundschaft auf höchstem Niveau kommen.
Wir stehen für zirka 235 Destinationen in rund 78
Ländern. Und wir sind deshalb so erfolgreich, weil
sich etwa 118.000 hochqualifizierte Mitarbeiter, vom
Hubwagenfahrer, Techniker, Flugbegleiter bis zum
IT-Spezialisten, aus fast 150 Nationen für unsere
Kunden einsetzen – jeden Tag 24 Stunden. Teil
eines solchen Teams zu sein, macht einfach stolz!
Uder: Warum trennt sich Lufthansa dennoch von
einem Teil der Mitarbeiter?
Volkens: Zunächst bleibt festzuhalten, dass wir
über 100.000 Arbeitsplätze erhalten wollen. Dennoch, wir stehen in einem harten Wettbewerb. Deshalb müssen wir unsere Leistungsfähigkeit stärken
und effizienter werden. Dazu gehören Umstrukturierungen, in deren Rahmen wir leider auch Arbeitsplätze abbauen müssen. Wir kümmern uns jedoch
um jeden einzelnen Menschen, zum Beispiel indem
wir betroffene Mitarbeiter dabei unterstützen, einen
neuen Arbeitsplatz zu finden.
Uder: Leistungsfähigkeit reicht nicht aus, um
erfolgreich zu sein; sie muss auch mit Blick auf
ein Ziel gezeigt und produktiv gemacht werden.
Volkens: Wir haben uns durchaus anspruchsvolle
unternehmensstrategische Ziele gesetzt, die auch
unsere Strategie bestimmen. So wollen wir uns etwa
noch mehr auf Qualität und Innovationen fokussieren und vor allem möchten wir mit der Lufthansa
Passage als erste westliche Airline unseren Kunden
einen „Fünf-Sterne-Service“ bieten, also die höchste
Qualitätsstufe in Sachen Service.
10 towerswatson.de
„Wir
„
wollen uns noch mehr auf Qualität
und Innovationen fokussieren.“
Uder: Wie wollen Sie dieses Ziel erreichen?
Volkens: Wir haben ein umfassendes Programm
etabliert, um den fünften Stern zu holen. Dazu
bedarf es starker Einbindung und Partizipation in
der Ideenentwicklung mit unseren Kolleginnen und
Kollegen, die unsere Kunden jeden Tag erleben.
Zudem können alle unsere Mitarbeiter über das
Innovationsmanagement vorschlagen, was wir noch
besser machen können, damit aus unseren Kunden
richtige Fans werden.
Uder: Gastfreundschaft lebt von Offenheit und nicht
von ­Vorgaben.
Volkens: Wir setzen nicht auf starre Regeln, sondern
auf orientierende Prinzipien, auf eine gastfreundliche Haltung. Und wir geben jedem Mitarbeiter den
Freiraum, diese Haltung individuell zu zeigen. Jeder
Kunde ist anders, jede Situation erfordert, sich neu
einzufühlen und im Sinne des Kunden zu denken
und zu handeln.
Uder: Kunden begeistern, innovativ sein und mit
einer engagierten Mannschaft nach vorne gehen
– das bedeutet auch hohe Anforderungen an die
Führungsarbeit.
Volkens: Deshalb wollen wir eine neue Führungskultur lebendig werden lassen. Zum Beispiel bringen
wir Führungskräfte und Mitarbeiter im Rahmen des
Konzeptes „New Workspace“ näher zusammen.
Dabei haben wir das Thema „Großraumbüro“ neu
interpretiert; in einem attraktiven Ambiente arbeiten Führungskräfte und Mitarbeiter jetzt gemeinsam
und nicht mehr getrennt. Nähe und Freiraum ergänzen einander dabei: Wer will, kann auch aus dem
Home Office arbeiten.
Uder: Verändern Sie dabei auch die Führungsarbeit?
Volkens: Ja, sehr umfassend sogar. Unser Markt
ist schnell und komplex, Führungskräfte müssen
pragmatisch entscheiden und ihre Mitarbeiter immer
wieder für neue Herausforderungen und Ziele begeistern. Auch hier helfen starre Regeln nicht weiter. Wir
haben uns ein neues Führungsleitbild mit fünf „Leadership Principles“ gegeben: „Creating Spirit“, „Driving Business“, „Mastering Complexity“, „Leading
Change“ und „Fostering Talent“. Diese Prinzipien
geben gleichzeitig Orientierung und Freiraum. Sie
helfen den Führungskräften, mit ihrer Mannschaft
flexibel nach vorne zu gehen – und so Lufthansa als
Ganzes auch in einem herausfordernden Umfeld zur
ersten Wahl für Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre und
Partner zu machen.
Vielen Dank für das Gespräch, Frau Dr. Volkens!
Helmuth L. Uder
Managing Director Vorstands- und
Executive-Vergütung Deutschland,
­Towers Watson
Helmuth L. Uder ist seit 1997 bei ­Towers
Watson tätig. 1999 wurde er zum Partner
ernannt. In der Zeit von Oktober 2001 bis
April 2005 verantwortete er als Managing
Director Towers Perrin Germany die Aktivitäten im deutschsprachigen Raum. Er ist
Mitglied des deutschen Leadership-Teams
und verantwortet den Beratungsbereich
Executive Compensation. Zudem leitet er
den Bereich M&A.
[email protected]
Dr. Bettina Volkens
Mitglied des Vorstands, Arbeits­direktorin,
Deutsche Lufthansa AG
Dr. Bettina Volkens ist seit dem 1. Juli
2013 Arbeitsdirektorin der Deutschen
Lufthansa AG und als Vorstandsmitglied
verantwortlich für das Ressort „Personal
und Recht“. Zuvor war sie viele Jahre in
unterschiedlichen führenden Positionen
bei der Deutschen Bahn tätig. Ihre berufliche Laufbahn begann die promovierte Juristin 1994 als wissenschaftliche Assistentin
im Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit in Berlin.
Fallstudien – HR Executive-Konferenz 2014 11
Best Pract
12 towerswatson.de
tices
Fallstudien – HR Executive-Konferenz 2014 13
Best Practices
Fallstudie Franz Haniel & Cie. GmbH
Gestaltung von Vergütungsbausteinen in
einem sich wandelnden Portfoliounternehmen
Die Franz Haniel & Cie. GmbH hat die Ausgestaltung der Vergütung auf den Prüfstein
gestellt und sich von nicht mehr in die Strategie passenden Elementen getrennt.
Hintergrund
… und was jetzt?
Franz Haniel & Cie. hat eine lange Historie des
Wandels. In den letzten 250 Jahren hat sich das
Unternehmen immer wieder neu ausgerichtet und
den Fokus des Geschäfts verändert. Kern des
Unternehmens war jedoch immer die Investition in
aufstrebende Unternehmen, die langfristig begleitet
wurden mit dem Ziel, sie zu Marktführern aufzubauen. Wie die diversen Beteiligungen gemanagt
werden hat sich allerdings mehrfach verschoben.
Während in den 90er Jahren eine konsequente
Dezentralisierung stattgefunden hat, wurde Anfang
des Jahrtausends ein stärkerer Fokus auf den
Konzerngedanken gelegt. Einhergehend mit dem
Wechsel der Unternehmensführung wird seit 2012
wieder stärker auf den Portfolioansatz gesetzt,
ohne den Anspruch tief ins operative Geschäft
einzugreifen.
Mit der Rückbesinnung auf das Portfoliomanagement stellte sich wieder die Frage, was das für das
Beteiligungsmodell bedeutet. Mit Hilfe eines umfassenden Interviewprozesses wurden die Erwartungen
an das Programm erörtert und der Nutzen evaluiert.
Dabei stellte sich heraus, dass die Anforderungen
der einzelnen Gesellschaften an ein Beteiligungsmodell und die strategischen Ziele der Franz Haniel
& Cie. nicht mehr kompatibel sind. Nach intensiven
Diskussionen mit dem Vorstand wurde die Entscheidung getroffen, das zentrale Beteiligungsmodell
zu beenden und stattdessen gemeinsam mit den
Gesellschaften auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene
Programme zu entwickeln.
Auswirkung der Strategie auf die
Vergütungsmodelle
Die Veränderungen in der strategischen Ausrichtung
haben sich auch in der Ausgestaltung der Vergütung widergespiegelt. Seit Anfang der 90er Jahre
haben die Führungskräfte die Möglichkeit an einem
Beteiligungsmodell teilzunehmen, welches Ihnen die
Möglichkeit gibt, an der langfristigen Wertentwicklung zu partizipieren. Während die Haniel-Zerobonds
mit einer Laufzeit von bis zu 35 Jahren den Gesamterfolg der Gruppe honorierten, spiegelten die Mitte
der 90er aufgelegten EVA-Zertifikate die veränderte
Ausrichtung wider und honorierten ausschließlich
die Performance der Beteiligungsunternehmen.
Mit der Re-Fokussierung auf den Konzern wurden
in 2007 Haniel Performance Bonds aufgelegt, die
wiederum die Konzernperformance honorierten.
Ansprechpartner
Ralph Lange
Practice Leader, Executive Compensation
[email protected]
14 towerswatson.de
Was haben wir daraus gelernt?
Mit Veränderungen der Strategie sollte konsequenterweise eine Überprüfung der Vergütungssysteme einhergehen. Die Überprüfung sollte sich dabei jedoch
nicht allein auf die Frage richten, wie eine Neugestaltung aussehen sollte, sondern auch darauf, ob die
gewünschten Ziele mit dem Modell noch zu erreichen
sind. Unter Umständen kann es sinnvoll sein, ein
Modell vollständig zu beenden, wenn die gesetzten
Ziele damit nicht mehr erreichbar sind.
Fallstudie GfK SE
HR-Transformation von einer dezentralen
in eine globale Organisation
Wie die Einführung einer globalen HR-IT-Infrastruktur die Entwicklung einer
globalen Organisation unterstützt
„HR goes digital“
Der Implementierungs- und Roll-out Prozess
Als international führendes Unternehmen im Bereich
der Markt- und Konsumforschung hat GfK in den
letzten Jahren einen deutlichen Wachstumspfad
beschritten und ist mittlerweile mit 13.000 Mitarbeitern in mehr als 100 Ländern der Erde vertreten.
Im Zuge dieses Expansionskurses wurden sowohl
die Business-Strategie als auch die People- und HRStrategie überarbeitet und den veränderten Anforderungen angepasst. Ein wesentliches Element der
neuen HR-Strategie war und ist die digitale Unterstützung aller Kern-HR-Prozesse. Ziel der Digitalisierung ist es, zum einen einheitliche Prozesse
GfK-weltweit zu unterstützen sowie den Führungskräften und Mitarbeitern einen 24/7 Zugriff über
Ländergrenzen hinweg zu ermöglichen.
Nach einer intensiven Evaluierungs-, Vorbereitungsund Testphase fand zunächst das erfolgreiche GoLive des Performance-Management-Prozesses in ausgewählten Kernländern im Februar 2014 statt. Die
Einführung weiterer Systemmodule und Länder wird
bis zum Januar 2015 erfolgt sein. Nach einem erfolgreichen Start wird GfK bis Anfang 2015 damit die
wesentlichen HR-Kernprozesse Performance Management, Compensation Management und People
Development für alle Länder weltweit auf eine anforderungsgerechte HR-IT-Plattform überführt haben
und damit ganz wesentlich zum weiteren Ausbau der
globalen Organisation und dem erfolgreichen Rollout
der Matrix bei einer gleichzeitigen Effizienzsteigerung
in HR beigetragen haben. Um einen nachhaltigen und
qualitativ guten Rollout zu gewährleisten, wurde ein
„phased approach“ gewählt und bei den Führungskräften begonnen (Top-Down-Ansatz).
Die HR-Software Talent | REWARD® von
Towers Watson
GfK hat sich dafür entschieden, die HR-Software
Talent | REWARD® von Towers Watson zu nutzen. In
einem Zeitraum von maximal drei Jahren sollen alle
wesentlichen HR-Prozesse über diese IT-Plattform
weltweit abgewickelt werden. Im Fokus stehen
dabei insbesondere die folgenden HR-Prozesse:
Performance Management, People Development
und Compensation Management.
Die Erfolgsfaktoren
Voraussetzung ist es zu wissen, welche Prozesse
man in welcher Ausgestaltung zur Anwendung bringen
möchte. Danach ist es wesentlich, eine IT-Plattform
zu finden, welche diese Anforderungen abdecken
kann. Ein straffes Projektmanagement und ein funktionierendes, partnerschaftlich besetztes Projektteam
unter Einbezug von Vertretern aus HR, IT, der Linie
sowie des Beraters sind ebenfalls unerlässlich für
den Erfolg eines Projektes dieser Dimension.
Ansprechpartner
Olaf Lang
Managing Director,
Talent & Rewards Deutschland
[email protected]
Fallstudien – HR Executive-Konferenz 2014 15
Best Practices
Fallstudie GEA Group
„Das erste Mal“
bei der Mitarbeiterbefragung
Die GEA Group hat ihre erste globale Mitarbeiterbefragung durchgeführt
und direkt eine extrem hohe Rücklaufquote von 88 Prozent erreicht.
Eine globale Befragung
Die erste Herausforderung bei der GEA Group war
es, die verschiedenen Unternehmensteile unter
einen Hut zu bekommen. Die Gruppe hat verschiedene Geschäftsbereiche und besteht aus noch
mehr Einzelunternehmen, die teilweise noch eine
starke individuelle Identität haben. Die Befragung
war auch ein Instrument, mit dem der Gruppengedanke weiter vertieft wurde. Dies ist gut gelungen,
da die Bereiche einbezogen und beim Ausrollen
der Ergebnisse intensiv unterstützt wurden.
Umgang mit dem Betriebsrat
Ein Schlüssel zum Erfolg ist der Umgang mit dem
Betriebsrat. In diesem Projekt wurde der Betriebsrat
direkt in das Kernprojektteam integriert, um die Meinung an der Basis als Gestaltungselement zu nutzen. Ferner wurden die verschiedenen BetriebsratsGremien intensiv informiert. Wir haben in mehreren
Veranstaltungen aufgezeigt, dass Towers Watson
als externer Partner dafür sorgt, die Vertraulichkeit
der Ergebnisse zu bewahren. Ein wichtiges Thema
ist auch stets die informationstechnische Sicherheit
und die Einhaltung des Datenschutzes.
Der Vorstand als Sponsor
Das Projektteam war sich darin einig, dass GEA
schon in der ersten Befragung eine hohe Rücklaufquote erreichen soll, um das Instrument von
Anfang an gut zu positionieren. Der Vorstand hat
diesen Ansatz unterstützt und ein klares Ziel für
die Beteiligungsquote ausgegeben. Wir haben uns
dabei am Schnitt von Towers Watson (70 Prozent)
als Mindestgröße orientiert und als Zielgröße die
Rücklaufquote der Hochleistungsunternehmen definiert. Durch diese Unterstützung von der Unterneh-
Ansprechpartner
Martin Theo Carbon
Director Data Surveys and Technology
[email protected]
16 towerswatson.de
mensleitung haben wir eine wirklich überzeugende
Rücklaufquote von 88 Prozent erreicht – und dies
trotz der komplexen Organisationsstruktur.
Nach der Befragung beginnt die Arbeit
Die Durchführung der Befragung war für die Organisation und uns ein Kraftakt, den wir gestemmt
haben. Klar war während der gesamten Durchführung, dass die eigentliche Arbeit für das Unternehmen erst dann beginnt, wenn die Ergebnisse vorliegen. Wir haben gemeinsam mit GEA im Vorfeld
einen Follow-Up Prozess skizziert und diesen nach
Vorliegen der Ergebnisse abgearbeitet. Wesentliche Bestandteile sind hier die Kommunikation
in der Kaskade sowie die Schaffung der „Organizational Readiness“. Durch die durchgeführten
Web-Trainings sowie die interaktiven Medien, die
speziell für GEA entwickelt wurden, ist das sehr gut
gelungen. Die Umsetzung ist noch in vollem Gange
und die nächste Befragung wird zeigen, welche
Veränderungen die Mitarbeiter spüren.
Fallstudie Merck KGaA
Stellenbewertung zukunftsfähig machen
Mit dem globalen Stellenkatalog hat Merck eine unternehmensweite integrierte HR-Management-Plattform geschaffen, die einen soliden Ordnungsrahmen
für alle relevanten personalwirtschaftlichen Entscheidungen bietet.
Integriertes HR-Management
Entwicklung und Vergütung mit System
Steigende Anforderungen an Effizienz, Effektivität
und Geschwindigkeit der Personalarbeit hatten
das ursprüngliche Vorgehen der Stellenbewertung
an seine Grenzen geführt. Um den Anforderungen
gerecht zu werden, wurde ein neues Bewertungsvorgehen eingeführt, das die analytische Stellenbewertung für das Top-Management mit einem globalen
Stellenkatalog für den Rest der Stellen kombiniert, sodass es als Plattform für ein integriertes
HR-Manage­ment genutzt werden kann.
Merck verfügt heute über eine transparente Stellenlandschaft, die alle Geschäftsbereiche, Tochtergesellschaften und Funktionen einschließlich des
Tarifbereichs in Deutschland umfasst und einen
stabilen Ordnungsrahmen für personalwirtschaftliche Entscheidungen liefert. Auf dieser Basis kann
den wechselnden Geschäftsanforderungen schnell
und flexibel begegnet werden. Ausprägung, Besetzung und Vergütung der einzelnen Stellen können
in diesem konsistenten Rahmen marktorientiert
geplant und gesteuert werden. Das neue Modell
ermöglicht somit ein strategisch ausgerichtetes
integriertes HR-Management.
Von der Stellenbewertung zum globalen
Stellenkatalog
Um Unternehmen in die Merck-Gruppe leichter
zu integrieren, organisatorische Veränderungen
schnell und flexibel umzusetzen und die Linienmanager und ihre HR-Businesspartner bei der Bewertung der Stellen gezielt zu entlasten, wurde die
2008/2009 konzernweit eingeführte analytische
Stellenbewertung auf Basis des Towers-WatsonGlobal-Grading-Systems systematisch weiterentwickelt. Dazu wurde die Bewertung durch generische
Stellenprofile ergänzt. Das Ergebnis dieser Weiterentwicklung ist eine global einheitliche Abbildung
aller Stellen im globalen Stellenkatalog der MerckGruppe und damit eine integrierte, transparente
Stellenlandschaft. Durch diesen Ordnungsrahmen
können bei Merck Themen wie „Vergütung“ und
„Karriere“ gezielt miteinander verknüpft werden
und HR, Führungskräfte und Mitarbeiter auf Basis
einer gemeinsamen Grundlage kommunizieren.
Ansprechpartner
Anja Pempelfort
Manager Rewards
[email protected]
Fallstudien – HR Executive-Konferenz 2014 17
Best Practices
Fallstudie Deutsche Telekom AG
Lead to Win
Bei der Deutschen Telekom AG findet ein Kulturwandel statt. Im Fokus steht
die nachhaltige Veränderung der Führungskultur. Die neue Telekom Leadership
Ambition.
Kulturwandel bei der Telekom
Die Deutsche Telekom AG steht vor einem Kulturwandel. Die Führungskultur soll nachhaltig verändert werden. Unterstützt durch die Vergütungssysteme sollen neue Leadership-Kompetenzen
implementiert werden, die das Miteinander im
Konzern deutlich verändern. Durch „Collaborate“,
„Innovate“ und „Empower to Perform“ sollen die
Mitarbeiter stärker im Sinne des großen Ganzen
denken, die Zukunft aktiv gestalten und Entscheidungen dort treffen, wo sie anfallen und damit
insgesamt mehr Verantwortung für die erfolgreiche
Weiterentwicklung des Konzerns übernehmen.
Umsetzung
Die Umsetzung des Kulturwandels soll durch einen
angepassten Performance-Management-Prozess
und eine neu ausgestaltete Vergütungssystematik
unterstützt werden. Neben der Unternehmensperformance sollen das „Wie“ und das „Was“ der
individuellen Leistung beurteilt werden, wobei der
Schwerpunkt auf dem Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter liegt. Durch die Einführung
von zwei unterjährigen Performance-Check-Ins und
einer abschließenden Gesamtbeurteilung wird die
Führungsverantwortung des Vorgesetzten deutlich
hervorgehoben und gestärkt. Die Gesamtbeurteilung
hat wiederum eine direkte Auswirkung auf die Personalentwicklung und die Vergütung des Mitarbeiters.
Bezüglich der Vergütung werden sowohl der Auszahlungsfaktor für den Bonus als auch der Auslobungsbetrag für den LTI durch das Performance-Rating
bestimmt, wobei in beiden eine deutliche Differenzierung auf Basis der Performance erfolgt. Darüber
hinaus gibt es für die Führungskräfte die Möglich-
Ansprechpartner
Ralph R. Lange
Practice Leader Executive Compensation
[email protected]
18 towerswatson.de
keit zur Teilnahme an einem Share-Matching-Plan,
der Ihnen in Abhängigkeit der Performance einen
Match von bis zu einer Aktie für jede von der Führungskraft gekaufte Aktie gewährt.
Klarheit über den „Deal“ durch einen
integrierten Ansatz
Durch einen integrierten HR-Ansatz, der Talent
Management und Vergütung gesamthaft betrachtet,
wird der „Deal“ für die Führungskräfte transparent
gemacht. Von den Führungskräften werden eine
offene Kommunikation, die Übernahme von Verantwortung für die eigenen Aufgaben, geografische und
„inhaltliche“ Mobilität sowie der Wille zur Erbringung
von Top-Leistung erwartet. Das Unternehmen bietet
dafür das Potenzial für eine überdurchschnittliche
Vergütung und eine Weiterentwicklung innerhalb des
Konzerns.
Fallstudie Towers Watson
Vergütungsmanagement mit
Marktinformationen
Towers Watson Global Data Services zeigt mithilfe verschiedener Fallstudien,
wie Marktinformationen im Vergütungsmanagement einen wertvollen Beitrag
leisten.
Marktinformationen ...
Unternehmen sind stets gefordert, die „richtigen
Mitarbeiter“ für sich zu begeistern und an sich
zu binden – unabhängig von der wirtschaftlichen
Lage. Viele Faktoren beeinflussen die Gewinnung
und Bindung von Mitarbeitern, doch eine marktadäquate Vergütung spielt dabei heute und auch in
Zukunft eine erfolgskritische Rolle. Um die Nase
vorn zu haben, benötigen HR-Experten effizienten
Zugang zu belastbaren Marktinformationen und
fundierten Branchenexpertisen.
… für faktenbasierte Entscheidungen bei
verschiedensten Fragestellungen
Standortentscheidungen und Aufbau neuer
Standorte, Entwicklung von Gehaltsstrukturen,
Gehaltsmanagement und Anpassung von Gehaltsstrukturen, Total Rewards Benchmarking – eine
Auswahl an Themen, bei denen Marktinformationen
wichtiger Bestandteil der Entscheidungsfindung
sind. Die Kostenstruktur ist ein wichtiger Faktor
bei der Standortentscheidung. Ein umfassender
Einblick in lokale Gehaltshöhen unterstützt dabei
die Bewertung verschiedener Standorte. Auch
die Entwicklung von Gehaltsstrukturen benötigt
als Basis valide Marktdaten, damit Unternehmen
sich marktorientiert aufstellen können und damit
wettbewerbsfähig bleiben. Auch im Rahmen des
Gehaltsmanagements nutzen Unternehmen Marktdaten, um beispielsweise sicherzustellen, dass die
etablierten Gehaltsstrukturen auch weiterhin die
gewünschte Positionierung im Markt widerspiegeln.
Viele Fragestellungen erlauben eine Betrachtung
einzelner Vergütungselemente. In den Fokus rückt
beim Vergleich mit dem Markt jedoch in den letzten
Jahren immer mehr Total Rewards. Die genannten
Beispiele zeigen, wie wichtig Marktinformationen
für faktenbasierte Entscheidungen bei verschiedensten Fragestellungen sind.
Bei jedem Blick in den Markt geht es jedoch nicht
darum, den Markt zu kopieren. Zielsetzung ist, das
Unternehmen mithilfe von Marktinformationen und
unter Berücksichtigung weiterer (unternehmensinterner) Aspekte optimal aufzustellen.
Gemeinsam zum Ziel
Towers Watson unterstützt Unternehmen bei der
Analyse von Marktinformationen und der Ableitung
entsprechender Handlungsempfehlungen, um die
gesetzten Ziele zu erreichen.
Ansprechpartner
Paul Fabiszak
Practice Leader Global Data Services
[email protected]
Susann Mulzer
Global Data Services
[email protected]
Fallstudien – HR Executive-Konferenz 2014 19
Best Practices
Fallstudie GE Germany
Flexible Benefits: Ein Beitrag zur
Zukunftssicherung durch Anpassungsfähigkeit
General Electric (GE) und Towers Watson (TW) entwickeln und realisieren gemeinsam ein innovatives, flexibles und effizient zu betreibendes Benefits-System, mit
dem GE den Herausforderungen des demografischen Wandels in Deutschland
entgegentritt und eine Vorreiterrolle einnimmt.
Flexible Benefits: Frische Lösung im
Wettbewerb um kluge Köpfe
General Electric – bekannt für seine Innovationskraft
und seine ausgeprägte Mitarbeiterkultur – ist als
führendes Hightech-Unternehmen mit Wachstumsstrategie in besonderem Maße auf den Zustrom von
„klugen Köpfen“ und seine personelle Bindungskraft
angewiesen. GEs HR-Strategie zielt dabei auf eine
agile, lernbereite und wachstums- respektive veränderungsfähige Organisation ab. Diese Ansprüche
sollen heutige und künftige GE-Mitarbeiter auch in
ihrem, für die Differenzierung von Wettbewerbern so
wichtigen Benefits-Paket verwirklicht sehen. Gemeinsam haben GE und TW daher mit den „GE Flexible
Benefits“ eine frische Lösung abseits bisheriger
Standards entwickelt und umgesetzt. Flexibilität
bietet das Konzept sowohl den Mitarbeiter als auch
GE als Arbeitgeber. Es ist somit – plakativer ausgedrückt – „flex flex“.
Attraktive, werthaltige Benefits kombiniert
mit dem Flexible-Benefits-Portal
GEs Weg sieht zunächst eine allgemeinverbindliche
Absicherung elementarer Risiken, z. B. die finanzielle
Ruhestandsvorsorge, vor. Ergänzend wird den Mitarbeitern die Möglichkeit zur Individualisierung und
permanenten, eigenverantwortlichen Adjustierung
des Benefits Pakets geboten. Je nach persönlichem
Gusto können sie zusätzliche Beiträge für die finanzielle Vorsorge oder Risikoabsicherung leisten sowie
Ansprechpartner
Dr. Uwe Demmler
Consultant
[email protected]
Dr. Stephan Wildner
Leiter General Consulting
[email protected]
20 towerswatson.de
Qualifikations-, Regenerations- und Familienphasen
unterstützen. Darüber hinaus legt GE einen weiteren
Schwerpunkt auf das betriebliche Gesundheitsmanagement und flexible, ergänzende Leistungen im
Krankheitsfall. Über ein eigens für diese Zwecke
entwickeltes Flexible Benefits-Portal erfolgt die effiziente und selbsterklärende Abwicklung sowie eine
moderne und einheitliche Kommunikation.
Richtungsweisendes Konzept zur
Verwirklichung des „One GE“-Gedanken
Insgesamt schafft GE die Basis für ein deutschlandweit einheitliches, flexibles und in seiner
Gesamtheit wahrgenommenes Benefits-Paket.
Durch das richtungsweisende Konzept wappnet
sich GE für zukünftige Herausforderungen und
setzt den „One GE“-Gedanken im Bereich der
Benefits um.
Fallstudie Siemens AG
Equity Culture Enhancement oder wie
etabliere ich eine weltweite Eigentümer-Kultur
Die Siemens AG hat zur Stärkung der Aktienkultur im Unternehmen neue
Wege beschritten.
Aktienbasierte Vergütung breit verankert
Die Siemens AG bietet ihren Mitarbeitern seit geraumer Zeit verschiedene Modelle der aktienbasierten
Vergütung an. Wesentliches Ziel der Modelle ist es,
die Eigentümer-Kultur im Unternehmen zu fördern
und den Mitarbeitern ihren Anteil am Aktienkapital
zu gewähren. Das Modell-Portfolio hat sich über die
Zeit entwickelt und reicht von Performance-basierten
Aktienplänen über Share Matching Programme bis
hin zu Share Ownership Guidelines und speziellen
CEO Allocations. Zur Stärkung der Aktienkultur
wurden alle Siemens Aktienprogramme unter einem
einheitlichen Namen zusammengefasst: „Siemens
Shares. A Company of Owners“.
Ein innovatives Kommunikationsmodell
Die Erfahrungen der jüngeren Vergangenheit lassen
vermuten, dass ein zielgerichtetes und leistungsfähiges Kommunikationskonzept ein wesentlicher
Baustein zur Förderung der Eigentümer-Kultur im
Hause Siemens ist. Zur Unterstützung dieser These
wurden für ausgewählte Länder strukturierte Kommunikationskonzepte entwickelt, die durch definierte
Kommunikationsphasen gekennzeichnet waren. Im
Ergebnis war eindeutig festzustellen, dass solche
Länder, die ein Phasen-basiertes strukturiertes Kommunikationskonzept durchlaufen haben, wesentlich
bessere Ergebnisse bzgl. des Bekanntheitsgrades
von und der Teilnahme der Mitarbeiter an Aktienplänen aufzuweisen hatten.
Die Siemens „Ownership Culture“ als Basis
unternehmerischen Erfolgs
Der Grund für eine kontinuierliche Stärkung der
Ownership Culture ist der vermutete Zusammenhang zwischen Aktienkultur bzw. Aktienbesitz, Mitarbeiterengagement und sein Einfluss auf Unternehmensergebnisse. In einer wissenschaftlichen
Untersuchung in Zusammenarbeit mit der Universität Göttingen konnte in ausgewählten Ländern dieser Zusammenhang mittels komplexer mathematischer Modelle eindeutig nachgewiesen werden.
Kommunikation hat einen positiven Effekt auf die
Teilnahme der Mitarbeiter an Aktienprogrammen.
Und die Teilnahme an Aktienplänen wiederum hat
einen positiven Einfluss auf Mitarbeiterengagement
und schlussendlich auf den Unternehmenserfolg.
Es lohnt sich!
Im Ergebnis lohnt es sich also, in die Entwicklung
von Aktienplänen und Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen zu investieren. Dadurch wird das Unternehmen in die Lage versetzt, seine finanzielle
Performance nachhaltig positiv zu beeinflussen.
Ansprechpartner
Olaf Lang
Managing Director,
Talent & Rewards Germany
[email protected]
Fallstudien – HR Executive-Konferenz 2014 21
Schlussteil
22 towerswatson.de
l
Fallstudien – HR Executive-Konferenz 2014 23
Themencafés
Mitarbeiterbefragungen auf einem neuen Level
Employee Research
Nachhaltiges Engagement sichert Ihren Erfolg
• Seit 1956 ist Towers Watson Partner der Wahl zur Messung und Steigerung von
Mitarbeiterengagement.
• Wir befragen jährlich 6 Mio. Mitarbeiter. Wir kennen die Trends und wissen, was den
Unterschied macht.
• „Nachhaltiges Engagement“ ist das Konzept, das Mitarbeiter auf lange Zeit ausgewogen
und stabil zum Unternehmenserfolg beitragen lässt.
Engagement-Befragungen: Evolution
Nachhaltiges
Engagement
Engagement
Commitment
Zufriedenheit
Bin ich hier
glücklich?
Arbeite ich im richtigen
Unternehmen?
Bin ich energetisiert, befähigt
und engagiert, meine beste
Leistung abzurufen?
Bin ich rational und emotional mit dem
Unternehmen verbunden und zudem
motiviert, mein Bestes zu geben?
Unser Modell
Engagement
Unser
Modellfür
fürNachhaltiges
Nachhaltiges
Engagement
Nachhaltiges Engagement weist einen starken
Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg auf
3 x höher
27,4
Verbundenheit mit
undEngagemaximale Einment
satzbereitschaft
Motivationsgetragenes
„Handeln“
Engagiert
Engagiert
Befähigt
Befähigt
Arbeitsumfeld,
Lokales
das Produktivität
Arbeitsumfeld,
und Performance
das Produktivität
und Leistung
unterstützt
fördert
Physisches,
zwischenmenschIndividuelles
physiliches und
emotionasches, interpersoles Wohlbefinden
nelles und emotio(Well-being)
am
nales Wohlbefinden
Arbeitsplatz
bei der Arbeit
Umsatzrendite
Rationales
Emotionales
dem Unternehmen
„Denken“
„Fühlen“
14,3
9,9
Energetisiert
Energetisiert
Unternehmen
mit niedrigem
Engagement
Unternehmen
mit hohem
Engagement
Unternehmen
mit hohem
Nachhaltigem
Engagement
Quelle: Towers Watson Globale Normdatenbank
Kultur beeinflusst Unternehmenserfolg. Dabei kommt es auf das geeignete Messinstrument und die zielgerichtete Ableitung von Maßnahmen an. Mitarbeiterbefragungen, die sich auf nachhaltiges Engagement richten, haben einen stärkeren Einfluss auf Geschäftsergebnisse als herkömmliche Messkonzepte. Neben der
inhaltlichen Expertise verfügt Towers Watson über eine ganze neue Auswertungs- und Action Planning /Tracking-Plattform, die ihresgleichen sucht. Zusätzlich bietet Towers Watson die weltweit umfassendste Datenbank für Mitarbeitermeinungen, wodurch ein umfangreiches Benchmarking möglich ist. Dadurch lässt sich
das ganze Potenzial von Mitarbeiterbefragungen adäquat nutzen.
Ihr Ansprechpartner:
Dr. Roland Abel
Practice Leader Organizational Surveys & Insights Deutschland
[email protected]
Die Vergütung Ihrer Mitarbeiter marktorientiert managen
Global Data Services
Marktdaten für Ihr Vergütungsmanagement
Towers Watson Global Data Services bietet ...
• Vergütungsvergleiche, die lokale und globale Besonderheiten abbilden und aussagekräftig in den Ergebnissen sind.
• Gehaltsstudien, die unterschiedliche Funktionen, Anforderungsprofile, Titelstrukturen
und Senioritätslevel in den Unternehmen vergleichbar machen.
• Benchmarkdaten als Grundlage einer erfolgreichen HR-Strategie, um Top-Talente zu
gewinnen, Mitarbeiter zu motivieren und High Potentials zu halten.
Branchenspezifische
Vergütungsstudien
Individuelle
Marktassessments
Job Titel
CHRO
Land
Beispiel
Tschechien
Marktdaten
Vergütung
(auf Tausend gerundet)
1. Quartil
Grundvergütung in CZK
1.658.000
STI (in % der Grundvergütung)
15 %
Zielbarvergütung in CZK
1.948.000
LTI (in % der Grundvergütung)
Zieldirektvergütung
Median
3. Quartil
1.950.000
2.301.000
20 %
25 %
2.340.000
6%
8%
2.067.000
2.496.000
2.819.000
10 %
3.026.000
Vergütungsstruktur
3.500.000
3.000.000
6%
2.500.000
16 %
2.000.000
1.500.000
78 %
1.000.000
500.000
0
• Die weltweit konsistente Towers WatsonMethodik zeichnet unsere Gehaltssurveys
aus: Sie ist leicht umsetzbar und liefert valide
Ergebnisse, die einfach zu handhaben sind.
Grundvergütung
Zielbarvergütung
Zieldirektvergütung
3. Quartil
Grundvergütung
Median
STI
1. Quartil
LTI
• Unsere langjährige Fachkompetenz und
unsere lokale und globale Expertise ermöglichen passgenaue und robuste Gehaltsvergleiche für die von Ihnen gesuchte Position.
Nachhaltiger Geschäftserfolg braucht eine starke und motivierte Mannschaft. Viele Faktoren beeinflussen die
Gewinnung und Bindung der „richtigen Mitarbeiter“. Eine marktorientierte Vergütung spielt dabei eine erfolgskritische Rolle. Wir bieten Ihnen aussagekräftige Vergütungsvergleiche, die alle relevanten lokalen und globalen
Besonderheiten abbilden, branchenspezifische Vergütungsstudien, die unterschiedliche Funktionen, Anforderungsprofile, Titelstrukturen und Senioritätslevel vergleichbar machen und Marktassessments als Grundlage
einer HR-Strategie, mit der es gelingt, Top-Talente für sich zu begeistern und an sich zu binden. Nutzen Sie ganz
nach Ihrem Bedarf unsere branchenspezifischen Vergütungsstudien und individuellen Marktassessments!
Ihr Ansprechpartner:
Paul Fabiszak
Practice Leader Global Data Services Deutschland
[email protected]
Rewards Management
Rewards Management
Organisationen und HR-Programme
kostenoptimal gestalten
Wir helfen Ihnen, sowohl Ihre Organisations- und Mitarbeiterstrukturen
als auch Ihre Gesamtvergütungsprogramme kostenoptimal zu gestalten.
• Benchmarking von Organisations- und Mitarbeiterstrukturen
• Ausarbeitung einer Job Architecture als Grundlage für HR-Programme und -Prozesse
• Definition eines Gesamtvergütungsmixes, der
– den Bedürfnissen der Mitarbeiter entspricht
– auf die Ziele des Unternehmens ausgerichtet ist
– globale und lokale Bedürfnisse berücksichtigt
Total Rewards
Globale Präsenz,
Lokales Know-how
Integrierte
Technologie
Die Frage nach der kostenoptimalen Gestaltung von Organisationsstrukturen und HR-Programmen und -Prozessen steht bei immer mehr Unternehmen oben auf der Agenda. Organisationsbenchmarks helfen, sich optimal
aufzustellen und Mitarbeiter zielgerichtet einzusetzen. Ein gesamthafter Blick auf Vergütungsfragen gepaart mit
einem differenzierten Einsatz entsprechender Instrumente sichern eine optimale Allokation von Budgets, um
das Engagement der Mitarbeiter zu steigern. Der Einsatz von innovativen technologischen Lösungen unterstützt
die effiziente Abwicklung der HR-Prozesse.
Ihr Ansprechpartner:
Katharina Hessenauer
Senior Consultant
[email protected]
24 towerswatson.de
Talent | REWARD ®:
Talent- und Vergütungsprozesse IT-basiert managen
Die Software-Suite Talent | REWARD ® haben wir mit unserer globalen HR-Expertise entwickelt. Diese Lösung hilft
Ihnen, Ihre gesamten Talent- und Vergütungsmanagementprozesse zu automatisieren. Optimiert und vereinheitlicht können alle Prozesse konsistent über intuitive Dashboards geplant und gesteuert werden. Neun Module stehen Ihnen einzeln oder integriert zur Verfügung: Market Analysis, Compensation Design, Compensation Planning,
Performance, Job Evaluation & Architecture, Succession, Career, Learning, Recruiting.
Ihr Ansprechpartner:
Timo Becker
Consultant
[email protected]
Talent Management:
Mit einer starken Mannschaft wachsen
Talent Management
Mit einer starken Mannschaft wachsen!
Nachhaltiger Geschäftserfolg braucht eine starke Mannschaft. Wir helfen
Ihnen, mit dem besten Team nach vorn zu gehen.
Towers Watson unterstützt Sie bei Design und Implementierung von integrierten TalentManagement-Programmen.
Wir erarbeiten für Sie auf Basis unserer Best-Practice-Erfahrungen individuelle Lösungen, die
Ihre Unternehmensperformance deutlich und dauerhaft steigern und bieten maßgeschneiderte
Talent-Management-Lösungen für drei wesentliche Zielgruppen an:
Effektive Führungskräfte
Erfolgreiche
Vertriebsmannschaft
Engagierte Mitarbeiter
Effektive Führungskräfte geben die
Richtung vor und sind die wichtigsten
Treiber für Mitarbeiterengagement
Engagierte Mitarbeiter sind die Basis
für zufriedene Kunden und somit den
Geschäftserfolg
Umgesetzte Strategie
Erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter sind
einer der wesentlichen Schlüssel für
profitables Unternehmenswachstum
Zufriedene Kunden
Gesteigerter Umsatz
Zu den Towers Watson Talent-Management-Lösungen zählen unter anderem:
• Maßgeschneiderte Development Center und Management-Diagnostik
• 360°-Feedback-Programme
• Nachfolgeplanung und Karrieremanagement
• Sales-Kompetenzmodelle und Kompetenzaufbau von Vertriebsmitarbeitern
Nachhaltiger Geschäftserfolg braucht eine starke Mannschaft. Mit unseren integrierten Talent-ManagementProgrammen helfen wir Ihnen, mit effektiven Führungskräften, engagierten Mitarbeitern und einem erfolgreichen Vertriebsteam nach vorn zu gehen. Dazu bieten wir Ihnen zum Beispiel folgende Lösungen: DevelopmentCenter und Development-Diagnostik, 360°-Feedback-Programme, Nachfolgeplanung und Karrieremanagement,
Sales-Kompetenzmodelle und Kompetenzaufbau von Vertriebsmitarbeitern.
Ihr Ansprechpartner:
Bettina Faude
Practice Leader Talent Management Deutschland
[email protected]
Unternehmenstransaktionen:
Vergütung und Nebenleistungen strategisch integrieren
Vergütung und Nebenleistungen bei
Transaktionen aus M&A-Sicht
Von der Risiko- & Verpflichtungsanalyse zur
Organization Readiness
Business Plan
Project Ma
na g
em
en
tO
ff
c
strategischen Harmonisierung & Integration
Compensation
Benefits
Driving Growth
Integration Planning
Total
CORPORATE
TRANSACTIONS
Rewards
Business Performance
Talent
Managing Costs
Culture
Communication
Chan
Leadership
Towers Watson nutzt welweite Technologie
und lokale Expertise zur Erfassung & Quantifizierung von Programmen und deren möglichen Risiken
ge M
an
ag
em
en
Due Diligence
e
HR Service
Delivery
Integration Execution
Towers Watson unterstützt die schnelle,
effektive und global konsistente Harmonisierung der Compensation & Benefit
Strategien, Programme und Strukturen
t
Unsere Unterstützung zur Integration von Comp & Ben Programmen greift auf zukunftweisende Konzepte für deren Ausrichtung an Unternehmensstrategie und Mitarbeiterbedürfnissen zurück.
ee Value Propositio
Optimize
n
Pe
rfo
r
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ce
ive
Financial Performance
Dr
n
Alig
re
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ar
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ew
nd E
nvironmental R
Customer Engagement
Business Results
Total
Rewards
Ca
Employee Performance
d Rewards
ase
Founda
tion
al
Re
w
ploy
ds
ar
an
Brand Promise
m
Business Strategy
Em
Organizational Context
Human Capital Strategy
ds
Der Erfolg von Fusionen und Akquisitionen steht und fällt damit, wie gut es gelingt, aus zwei Belegschaften
ein leistungsstarkes Team zu formen. Towers Watson steht Unternehmen in der Due-Diligence-Phase dabei
zur Seite, personalwirtschaftliche Kosten und Risiken einer Transaktion zu bewerten. Und wir unterstützen
die schnelle, effektive und global konsistente Harmonisierung der HR-Strategien, -Programme und -Strukturen. Dabei orientieren wir uns im Rahmen unseres Total-Rewards-Modells an der Unternehmensstrategie
und an den Mitarbeiterbedürfnissen.
Ihr Ansprechpartner:
Ira Guttenberg
Senior Consultant
[email protected]
Flexible Benefits
Flexible Benefits
Von starren Leistungen zu einem flexiblen Paket
Towers Watson Benefit Audit – Flexible Benefits-Pakete
• Verbesserte Kostenkontrolle durch ein steuerbares Budget für Flexible Benefits
• Flexible Benefits als Teil der Gesamtvergütung unterstützen dabei, die besten Talente
zu gewinnen, zu halten und zu motivieren
• Flexible Benefits führen zu einer höheren Wertschätzung der Nebenleistungen
Nebenleistungen
heute:
Maßgeschneidertes Benefits-Paket für Ihr Unternehmen:
Altersversorgung
Krankenversicherung
Zeitwertkonto
Urlaub / Freizeit
Dienstwagen
Versicherungsleistungen
…
Wie gut trifft das
Benefits-Angebot den
tatsächlichen Bedarf
Ihrer Mitarbeiter?
Flex-Ben-Budget
für ausgewählte Benefits
•auch performanceabhängig
ausgestaltbar
•mehr Transparenz der Wertigkeit
durch Kommunikation, die
Aufmerksamkeit schafft
Benefit
1
Benefit
2
Benefit
3
Die Gewinnung und Bindung von Top-Talenten und erfolgskritischen Mitarbeitern bei zunehmendem Wettbewerb und Kostendruck ist eine der aktuellen Herausforderungen für HR. Flexible Nebenleistungen können
einen Mehrwert erzeugen, der über den Wert der entsprechenden Cash-Auszahlung hinausgeht. Die Möglichkeit zur individuellen Zusammenstellung eines Flexible-Benefit-Pakets steigert die Wertschätzung auf Seiten
der Mitarbeiter noch mehr. Durch den Einsatz moderner Portallösungen kann diese Flexibilität zudem vom
Unternehmen kosteneffizient administriert werden.
Ihre Ansprechpartner:
Ira GuttenbergElke Stäbler
Senior ConsultantSenior Consultant
[email protected]
[email protected]
Fallstudien – HR Executive-Konferenz 2014 25
Impressionen
26 towerswatson.de
Über Towers Watson
Towers Watson ist eine der führenden Unternehmensberatungen weltweit und unterstützt seine Kunden
dabei, ihren Unternehmenserfolg durch ein effektives HR-, Finanz- und Risikomanagement zu steigern.
Weltweit sind wir mit rund 15.000 Mitarbeitern vertreten, in Deutschland mit ca. 800 Mitarbeitern an den
Standorten Frankfurt, Köln, München, Reutlingen und Wiesbaden. Wir entwickeln Lösungen für die betriebliche Altersvorsorge und Nebenleistungen, für das Personal- und Vergütungsmanagement sowie das Risikound Finanzmanagement, einschließlich Beratung von Versicherungs- und Rückversicherungsunternehmen.
Talent & Rewards
Das Geschäftssegment umfasst die Bereiche „Rewards, Talent & Communication“, „Data, Surveys & Technology“ und „Executive Compensation“. In diesen Bereichen berät Towers Watson Unternehmen bei allen
Fragen der Strategie & Organisation der Personalfunktion, der Vergütung für Mitarbeiter und Management,
des Talent Managements sowie bei Mitarbeiterbefragungen.
Weitere Informationen
Mehr Details zum Beratungs- und Dienstleistungsspektrum von Towers Watson finden Sie auch auf unserer
Webseite www.towerswatson.de. Für Rückfragen wenden Sie sich gerne auch an:
Reiner Jung
Eschersheimer Landstraße 50
60322 Frankfurt
Tel.: +49 69 1505-5116
Fax: +49 69 1505-5250
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Save the Date!
Die nächste HR-Executive-Konferenz findet
am 2. Juli 2015 in Frankfurt am Main statt.
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Juli
2
201
5
Fallstudien – HR Executive-Konferenz 2014 27
Towers Watson
Eschersheimer Landstraße 50
60322 Frankfurt
Telefon: +49 69 1505- 50
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Die Beiträge dieser Publikation sind als allgemeine Hinweise zu verstehen.
Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die angegebenen Quellen oder die Unterstützung unserer zuständigen Büros zurück.
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TW-EU-D-0282 November 2014
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