PDF - Schuh Group

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ISSN 1613-8155
Journal
Complexity Management
Ausgabe 1/2014
Wissen und Erfahrung,
der Schlüssel zum Erfolg
Komplexitätsmanagement
braucht Aus- und Weiterbildung
Schuh & Co.
Inhalt
3
Editorial
Leitthema:
Komplexitätsmanagement braucht
Aus- und Weiterbildung
Beiträge
4
Wissen und Erfahrung, der Schlüssel zum Erfolg
braucht Aus- und Weiterbildung
Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) / Dr. Wolfgang
Amann (Complexity Management Academy) / Dr. Michael Schiffer (Complexity Management
Academy)
9
Fallstudien in der Führungskräfteentwicklung
Amann (Complexity Management Academy)
14
Unsere Seminarphilosophie
Amann (Complexity Management Academy) Dr. Michael Schiffer (Complexity Management
Academy)
18
Komplexität sichtbar machen:
Das Lernspiel „KOSIMA“
Michael Friedrich (Schuh & Co.)
20
Seminare und Zertifikatkurse des
Lean Enterprise Instituts
Norbert Große Entrup (Lean Enterprise Institut) / Rainer Linke (Lean Enterprise Institut)
2 Complexity Management Journal 01/2014
25
Veranstaltungstipps 2014
27
Impressum
Editorial
Entsprechend der Ergebnisse unserer Studie
„Komplexitätsmanagement 3.0“, die wir im
Herbst 2013 veröffentlichten, weist Komplexität
im Rahmen der Executive Education deutlichen
Nachhol- und Verbesserungsbedarf auf:
83 % der Führungskräfte sehen eine deutliche
Zunahme der internen und externen Komplexität.
Dennoch sind 90 % der Führungskräfte davon
überzeugt, dass Komplexität in ihren Firmen
nicht ausreichend in ihre Executive Education
bzw. Weiterbildungsprogramme integriert ist.
77 % der Führungskräfte geben zu, Komplexität nicht richtig zu verstehen.
In der Mehrheit der Firmen dauert es mehr als
zwei Jahre, bis ernannte Führungskräfte ein
explizites Komplexitätstraining bekommen.
Weniger als ein Viertel der Firmen hat klare
Fahrpläne, um Führungskräfte sukzessive an
komplexe Aufgaben heranzuführen.
Aus diesem Grund beschäftigen wir uns in der ersten Ausgabe des Complexity Management Journals 2014 mit verschiedenen Dimensionen der
Aus- und Weiterbildung.
Wenn Sie mehr wissen möchten, stehen wir
Ihnen auch in unserer neu gegründeten Complexity
Management Academy gerne zur Verfügung.
Herzlich Ihr
Nur 6 % der Führungskräfte sehen ihre Firmen
vom Stand des Wissens her als führend im
Komplexitätsmanagement.
Nur 29 % der Firmen haben genügend Talente
an Bord, um Komplexität auch wirklich erfolgreich zu managen.
Nur 15 % der Firmen nutzen Komplexität als
wirklich strategische Waffe im Wettbewerb.
Nur 13 % der Führungskräfte denken, dass
sie im Umgang mit Komplexität über die Zeit
besser wurden.
Dr. Stephan Krumm
Geschäftsführender Partner
Complexity Management Journal 01/2014
3
Wissen und Erfahrung,
der Schlüssel zum Erfolg
Komplexitätsmanagement braucht
Aus- und Weiterbildung
Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) / Dr. Wolfgang Amann (Complexity Management Academy) / Dr. Michael Schiffer (Complexity Management Academy)
Komplexität fordert inzwischen immer mehr Führungskräfte und Manager heraus. Sie ist in fast
allen Unternehmensbereichen zu spüren und nimmt weiter zu. Gleichzeitig ist sie als Thema
nach wie vor nur sehr stiefmütterlich in die Executive Education integriert. Mit Hilfe moderner und professionell eingesetzter Lernmethoden werden sowohl Executive Education als auch
Komplexitätsmanagement zu Erfolgstreibern im Unternehmen.
Eine Führungskraft in einem unserer letzten
Seminare brachte es auf den Punkt:
„Erfolgreiches Führen und Managen wird heute
zu einer wahren Kunst. Wir haben die wesentlichen Erfolgstreiber kaum noch unter Kontrolle.
Es wird schwieriger, die vielfältigen, interdependenten Entscheidungsfaktoren richtig zu verstehen und die hohe Veränderungsgeschwindigkeit
behindert eine Umsetzung ohne kontinuierliche,
aufwendige Anpassungen.“
Diese Einsicht spiegelt adäquat wider, dass die
Tage vorbei sind, an denen Führungskräfte und
Manager problemlos Herausforderungen rechtzeitig und richtig erkennen, in Ruhe analysieren, den
Optionenraum gut bewerten und ihre Lösungen
umsetzen konnten. Hinzu kommt beim Thema
Komplexität oft ein Gefühl der Überwältigung, ja
sogar Ohnmacht – oder als Gegensatz dazu die
Malaise einer falschen Sicherheit, in der man sich
wiegt.
Wir warnen zudem vor einem zweiten Wahrnehmungsproblem: Komplexität wird oft nur
als Fluch, nicht aber auch als Segen interpretiert.
Komplexität hat auch zahlreiche gute Seiten, wenn
man sie ganzheitlich versteht und geschickt einzusetzen vermag. Eine Schlüsselrolle, um hier Abhilfe zu schaffen, kommt der Executive Education
zu. Damit Führungskräfte und Manager anstehende Herausforderungen mit der richtigen Sensitivierung für das Thema, dem neuesten Wissen und
ausgestattet mit den notwendigen Fähigkeiten angehen können, müssen Firmen prüfen, wie es um
ihre Weiterbildung steht und ob hier Komplexität
ausreichend berücksichtigt wird.
Wir hinterfragen in dieser Ausgabe zunächst, wie
verbreitet heutzutage Komplexität als Problemund Chancenfeld tatsächlich ist, welchen Status
quo die Executive Education im Themenfeld
hat und präsentieren anschließend verschiedene
Möglichkeiten, Führungskräfte und Manager auf
Komplexität vorzubereiten.
Ergebnisse aus der aktuellen Studie „Komplexitätsmanagement 3.0“
Um unsere Vermutung zu überprüfen, dass Komplexität nicht nur auf breiter Basis zunimmt, sondern auch viele Führungskräfte nicht adäquat auf
sie vorbereitet werden und ein wirklich moderner
Ansatz im Umgang mit ihr noch selten ist, führten
wir die Studie „Komplexitätsmanagement 3.0“
durch. Dies erfolgte gemeinsam mit dem ITEM
der Universität St. Gallen, dem WZL der RWTH
Aachen, der Schuh & Co. und der Complexity Management Academy. An unserer Studie nahmen
230 Führungskräfte mit Gesamtunternehmenssicht aus den wichtigsten Firmen in Deutschland
und der Schweiz teil. Auf Nachfrage stellen wir
ausführliche Studienergebnisse gerne zur Verfügung.
Über 80 % der befragten Führungskräfte geben
an, dass die unternehmensexterne, aber auch die
interne Komplexität deutlich zugenommen hat.
Bei der internen Komplexität führt eine detaillier-
Abb. 1: Kubus der Komplexitätstreiber
5
tere Analyse dazu, dass Komplexität nicht nur den
rein operativen Kern der Unternehmen betrifft.
Zwar unterstreichen 82 % der Führungskräfte,
dass Produkte, Produktfunktionen und Produktprogramme deutlich komplexer werden. Doch
für 71 % der Befragten fordert Komplexität nicht
nur im Bereich Produktion oder Produkt heraus.
Komplexität ist vielmehr ein Kernproblem für die
gesamte Organisation. Umgekehrt betrachtet und
formuliert sind die Gruppen der Komplexitätsverweigerer klein. Als Ordnungsrahmen dienten in
der Befragung die Schlüsseldimensionen des neuen St. Galler Management-Modells.
Komplexitätsfähigkeiten
Dies lässt nur den einen Schluss zu, dass eine erfolgreiche Vorbereitung von Komplexitätsmanagementprojekten sowie die generelle Executive
Education für Führungskräfte ganzheitlich erfolgen müssen. Eine Fokussierung auf isolierte Bereiche oder Prozesse birgt zu große Risiken. Führungskräfte benötigen einen Gesamtblick auf das
Thema Komplexitätsmanagement. Die Situation
wird gravierender, wenn man zusätzlich bedenkt,
dass Dynamik und die richtige Wahrnehmung als
Komplexitätstreiber immer stärker zutage treten.
Nur für 14 % der Führungskräfte bringt diese
Dynamik keine Verunsicherung mit sich und nur
knapp 10 % der befragten Führungskräfte bestätigen, dass sie Entwicklungen richtig wahrzunehmen und zu interpretieren vermögen. Doch wie
steht es konkret um die Verankerung von Komplexität in der Executive Education?
Auf Stufe 1 muss überprüft werden, wie es in
einer Organisation um die Fähigkeiten steht,
Komplexität gedanklich wirklich richtig zu
verstehen, ein gemeinsames Verständnis dafür
zu schaffen und ausreichend für das Thema zu
sensibilisieren und zu energetisieren.
Wenngleich es sinnvoll und richtig ist, Komplexität in den Kern der Führungsaufgabe zu integrieren, muss klar zwischen dem Wunsch danach
einerseits und der Fähigkeit, diese Erwartung von
den Fähigkeiten her auch nachkommen zu können andererseits, unterschieden werden. Deshalb
widmet diese Studie zum Thema Komplexitätsmanagement einen wesentlichen Teil den kritischen
Komplexitätsfähigkeiten. Wie in Abbildung 2 verdeutlicht, können verschiedene Stufen der Komplexitätskompetenzen unterschieden werden.
Auf Stufe 2 geht es um die Kompetenzen, das
Thema nicht nur kognitiv verstanden zu haben,
sondern ganz spezifische, isolierte Interventionen planen und umsetzen zu können.
Auf Stufe 3 reflektiert, auditiert und baut man
auf die Fähigkeiten, unternehmensweite und
sogar -übergreifende Komplexitätsinitiativen
zu meistern.
„Komplexitätskompetenzen sind
auf allen Stufen unterentwickelt
und dies in einer Zeit, in der
Komplexität omnipräsent ist.“
Abb. 2: Stufen der Komplexitätskompetenzen
Auf Stufe 4 hingegen will man erfolgreich
radikale Innovationen in der Branche bzw.
Industrie lostreten, somit nicht kontinuierlich
vom stetigen Wandel nur getrieben sein, sondern diesen selbst (mit)definieren und somit
Komplexität für andere schaffen.
Status quo der Komplexitätskompetenzen
Nur 33 % der Firmen geben konkret an, dass es
ihnen nicht schwerfällt, Komplexität an sich wirklich richtig zu verstehen und zu interpretieren.
Das heißt, dass bereits auf der kognitiven Ebene, die eine solide Grundlage für weiterfolgende
Komplexitätsstufen bildet, eine Vielzahl an Firmen wesentliche Schwächen und Mängel aufweist.
Hier gilt es zunächst anzusetzen, wenn das Thema
Komplexität ganzheitlich anzugehen ist. Es fehlen
sonst wichtige Grundlagen und Neuerungen auf
diesem sich dynamisch entwickelnden Gebiet.
43 % der Firmen sind bezüglich der Stufe 2 der
Komplexitätskompetenzen optimistisch und finden, sie seien gut darin, isoliertere Komplexitätsprojekte zu managen.
Anders sieht es auf der dritten Stufe aus. Nur 14 %
der Firmen negieren, dass unternehmensweite
Komplexitätsprojekte sie sehr herausfordern. Davon unterschieden wurden komplexere Projekte
in Netzwerken und Clustern, welche für nur 24 %
kein Problem darstellen. Somit bestehen auch auf
Stufe 3 der Komplexitätskompetenzen wesentliche Deltas, die einen erfolgreichen Projektabschluss gefährden.
Auf der höchsten Stufe der Komplexitätskompetenzen – die der radikaleren Innovationen in der
eigenen Branche oder Industrie – nehmen nur
30 % der Führungskräfte keinen Nachholbedarf
in ihren Firmen wahr. Diese Situation bzgl. der
Fähigkeiten spiegelt sich zuletzt auch darin wider,
dass noch weniger Führungskräfte, nur 25 %, sich
wirklich in einer Situation sehen, in der sie weniger
von ihrem Unternehmensumfeld getrieben sind,
als sie es selbst treiben. Dabei ist zudem die Tatsache interessant, dass nur 13 % der Führungskräfte
der Überzeugung sind, sie wurden über die Zeit im
Umgang mit Komplexität immer besser, sodass sie
wirklich der Komplexität Herr wurden und sie kein
Problem mehr darstellt. Es gibt in puncto Komplexitätsfähigkeiten somit noch einiges zu tun, was
sich auch in den Ergebnissen der Befragung zur
Führungskräfteentwicklung widerspiegelt.
7
„Komplexitätsmanagement
muss ganzheitlich und nicht
nur mit Teilaspekten in der
Führungskräfteentwicklung
verankert werden.“
Zusammenfassung
Basierend auf einer aktuellen Studie argumentiert
dieser Beitrag, dass einerseits Komplexität deutlich zunimmt und vielfach überfordert, andererseits jedoch Komplexität nur unzureichend in die
Führungskräfte- und Managementweiterbildung
integriert wird. Um dieses Delta zu schließen,
präsentiert diese Ausgabe des Complexity Management Journals eine Reihe von Lösungen, die
Executive Education interessanter, aktiver, unterhaltsamer und nicht zuletzt nachhaltiger und zielgerichteter gestalten lassen. Denn es geht vielfach
nicht mehr nur um neues Wissen, sondern um die
Fähigkeit, Lösungen erfolgreicher zu ersinnen und
umzusetzen. Denn Wissen und Erfahrung sind
der Schlüssel zum Erfolg.
Quellen und Literaturempfehlungen
Schuh, G.; Krumm, S.; Amann W.: Chefsache Komplexität
– Navigation für Führungskräfte, Springer Gabler Verlag (2013).
Rüegg-Stürm, J.: Das neue St. Galler Management-Modell,
Haupt (2003).
Kontakt
Dr. Stephan Krumm
Geschäftsführender Gesellschafter
Schuh & Co. GmbH
Mitgründer der Academy
Telefon:+49 241 51031 0
[email protected]
Dr. Michael Schiffer
Prokurist
Complexity Management Academy
Telefon:+49 241 51031 500
[email protected]
Fallstudien in der
Führungskräfteentwicklung
Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) / Dr. Wolfgang Amann (Complexity Management Academy)
Fallstudien sind inzwischen nicht mehr aus der Führungskräfteentwicklung wegzudenken. Sie
werden weltweit zwar unterschiedlich, dennoch auf breiter Basis eingesetzt. Durch ihre vielfältigen Einsatzmöglichkeiten bieten sie besondere Stärken, aber auch Schwächen. Wichtig ist
daher, dass man sich als Executive Education Kunde in ausreichend erfahrene Hände gibt.
Fallstudien in der Führungskräfteentwicklung
waren ursprünglich ein rein amerikanisches Phänomen. Die Wirtschaftsfakultät in Harvard hatte
diese Lern- und Lehrmethode vor über hundert
Jahren schon von den Jurakollegen übernommen.
Doch erst die Anglosaxonisierung der Managementausbildung mit der weltweiten Verbreitung
der entsprechenden MBA-Abschlüsse und Akkreditierungen bereiteten Fallstudien auch den
Weg nach Europa. Auch heute noch lesen MBAStudenten in Harvard in ihren zwei Ausbildungsjahren 12.500 Seiten an Fallstudien. Die nach dem
Harvard-Modell gestaltete IESE Business School
in Barcelona verlangt von ihren Kursteilnehmern
sogar, dass sie 16.000 Seiten gedanklich verdauen
und in Kursen besprechen. Viele Einrichtungen
folgten der amerikanischen „Leitkultur“ des fallstudienbasierten Ausbildens auch von Führungskräften. Kaum eine Veranstaltung kann heute
noch einzig mit Folien, Vorträgen und der sporadischen Diskussion mit Kursteilnehmern auskommen. Insbesondere für die Vermittlung von
Komplexitätswissen und -fähigkeiten stellen sie
ein interessantes Werkzeug dar.
Fallstudie ist nicht gleich Fallstudie
Fallstudien decken dabei ein sehr breites Spektrum
an Formen ab. Von Minifallstudien, die kaum eine
Seite lang sind, bis hin zu den über 20-seitigen Harvard-Fallstudien, die oft noch weitere zehn Seiten
an angefügten Grafiken, Schaubildern und Übersichten zu Finanzzahlen haben. Manche werden
entweder durch Videos ergänzt oder existieren nur
als Video bzw. Beschreibungen auf PowerPointFolien. Tabelle 1 verdeutlicht deren unterschiedliche Schwierigkeitsstufen. Somit beschreibt ein
Typ von Fallstudien die eigentliche Problematik
auf der ersten Seite klar und deutlich, damit sich
die Führungskräfte auf die tiefergehende Analyse
und Problemlösung fokussieren können. Andere hingegen verstecken das eigentliche Problem,
welches, angeleitet durch den Kursleiter, schrittweise herausgearbeitet wird. Ferner kann man
sehr deskriptive und somit auch sehr leicht zu diskutierende Fallstudien von komplizierteren Fallstudienübungen unterscheiden. Letztere sind typischerweise in Simulationen eingebettet. Bei der
Fallstudie Hindustan Lever „Leaping a millenium“
9
geht es z. B. darum, eine bahnbrechende, aber
auch komplexe Innovation zur Umsatzsteigerung
und gleichzeitiger Armutsbekämpfung gegenüber
Anspruchsgruppen zu präsentieren und zu lernen,
diese über die Zeit zielgerichtet zu optimieren. Es
werden also nicht nur Analysefähigkeiten, sondern
auch Umsetzungsfähigkeiten einschließlich der
Kommunikation, des Verhandelns und des Managements von Komplexität angestrebt (Tab. 1).
Internationale Unterschiede
Über die Jahre bemerkten die Leiter von Entwicklungsprogrammen für Führungskräfte, dass
manche Fallstudien kulturkompatibler sind als andere. Die an sehr anglosaxonischen Institutionen
geschriebenen Fallstudien müssen nicht selten
zumindest in der Fallstudiendiskussion kulturell
angepasst behandelt oder sogar durch lokalere
ersetzt werden, da Management zumindest teilweise kulturabhängig ist. Im deutschsprachigen
Raum fordern Kursteilnehmer, dass Fallstudien
Schwierigkeitsstufe
Analytische
Dimension
nicht nur Diskussionen fördern oder in Kursen
„nur“ geredet wird. Edutainment wird wichtiger,
aber bitte mit viel Substanz, mit konzeptionellem
Fundament. Chinesische Fallstudien, auch wenn
sie in Englisch veröffentlicht werden, nehmen
zudem an, dass Führungskräfte sich nicht, wie im
Westen angenommen, immer rational denken und
sich so verhalten. Auch dominiert in den anglosaxonischen Fallstudien oft nur der eine Held oder
die eine Heldin, wohingegen in China häufig eine
Gruppe von berechtigten Anspruchsgruppen mitentscheiden.
Vorteile von Fallstudien
Gute Fallstudien aktivieren, was eine wichtige Voraussetzung für Lernen ist. Sie bedienen dabei die
unterschiedlichsten Lernstile, wie sie in Abbildung
2 dargestellt sind und mit typischen Begriffen beschrieben werden. Denn Veranstaltungen, die sich
rein auf die Präsentation von Folien mit Inhalten
konzentrieren, vernachlässigen viele Lerntypen.
Konzeptionelle
Dimension
Darstellungsdimension
Stufe 1
Beurteilung der Entscheidung anderer,
Vorschlag von Alternativen, Entwicklung
von Umsetzungsplänen
Anwendung eines
einzelnen Konzeptes
oder einer einzelnen
Theorie
Korrekte Analyse
eines kurzen, gut
strukturierten Falles,
der alle wichtigen
Informationen enthält
Stufe 2
Beurteilung der
Probleme, Optionen,
Lösungen je nach
Dringlichkeit und
Wichtigkeit. Vorschlag
der „besten“
Umsetzungsalternative
Auswahl des richtigen
Erklärungsansatzes aus
mehreren Optionen unter
Anleitung
Korrekte Analyse eines
mittelschweren, längeren
Falles, der nicht sofort
alle Antworten preisgibt.
Zu fehlenden Informationen müssen Annahmen
getroffen werden
Stufe 3
Neue, eigene Interpretation von Sachverhalten
und Vorgehensweisen in
sehr mehrdeutigen
Situationen
Anwendung mehrerer
Lösungsansätze und
Perspektiven nach
eigener Priorisierung,
Einschätzung und
Verteidigung der
Vorgehensweise
Analyse eines
umfangreichen, herausfordernden Falles mit
mehreren Schichten an
Wahrheiten, möglichen
Sichtweisen und
Lösungen
Tab. 1: Schwierigkeitsstufen bei Fallstudien in der Führungskräfteausbildung
Sie bewirken durchaus gewollt eine Polarisierung
der Meinungen, die es dann geschickt zu verteidigen gilt. Dafür müssen sie nicht nur intellektuell
ansprechend sein, sondern auch emotional. Oft
enthalten sie daher auch einen gewissen Zeitdruck,
die „tickende Uhr“, die Kursteilnehmer weiter zur
Lösungsfindung anstachelt. Somit bewegen sich
Führungskräfteseminare mit Fallstudien rasch weg
von passiven Veranstaltungen hin zu aktiven Lernerfahrungen, in welchen inhaltlich Substanz mit
einem gewissen Maß an Edutainment bereichert
wird. Gute Erlebnisse verstärken dabei die Lernwirkung. Es darf dabei allerdings nicht vergessen
werden, dass Fallstudien nur ein Teil einer guten
Seminarerfahrung sind. Es bedarf eines ausgeglichenen Behandelns von vier kritischen Phasen:
Vom Lernzyklus her muss in Phase 1 eines
modernen Lernmodells zunächst geklärt werden, warum ein zu behandelndes Thema und
auch der Fall an sich wichtig sind. Ohne die
Frage nach dem „Warum“ lassen sich Führungskräfte kaum motivieren.
In Phase 2 sollen dann die Funktionsweisen
von Konzepten erklärt werden.
Diese werden dann in Phase 3 anhand von
Fallstudien geübt. Um Abwechslung in Seminarabläufe zu bringen, kann die Reihenfolge
von Phasen 2 und 3 durchaus vertauscht
werden.
Auf sie folgt Phase 4 und die Erörterung sowohl des „so what“ und des „now what“. Der
Inspiration schließt sich somit eine notwendige
Abstraktion der wichtigen Erfolgsprinzipien
an. Führungskräfte müssen wichtige Erkenntnisse in ihr weiteres Denken und Wirken
integrieren (Abb. 2).
Nachteile von Fallstudien
Wie jedes Werkzeug birgt auch die Fallstudie gewisse Risiken in sich. Am IMD beschwerte sich
z. B. ein Teilnehmer, dass er die gleiche ABB Fallstudie bereits dreimal vorgesetzt bekommen hat.
Was kann ein Veranstalter tun, wenn die Fallstudie,
für die ein ganzer Vormittag eingeplant war, bereits bekannt ist? Was passiert in dem Fall, in dem
die Teilnehmer die Fallstudie nicht gelesen haben oder das Problem überhaupt nicht begreifen
1. Der Aktivist
2. Der Nachdenker
3. Der Theoretiker
4. Der Pragmatiker
differenzierend
versuchend
interessiert
praktisch
aufnahmefähig
anwendbar
analytisch
unbefangen
fühlend
betrachtend
denkend
ausführend
akzeptierend
risikoreich
bewertend
wahrnehmend
intuitiv
produktiv
logisch
fragend
abstrakt
beobachtend
greifbar
aktiv
gegenwartsbezogen
reflektierend
zukunftsbezogen
pragmatisch
erfahrungsorientiert
beobachtungsorientiert
vorstellungsstark
experimentierfreudig
intensiv
zurückhaltend
rational
verantwortlich
Abb. 2: Von Honey und Mumford vorgeschlagene Lernstile
11
oder überhaupt nicht als Problem einschätzen? In
einem Kurs zu guter Corporate Governance wird
z. B. oft und gerne die Boeing Fallstudie verwendet, in der ein verheirateter CEO, der für den moralischen Turnaround sorgen sollte und auch den
Börsenwert um 50 % steigerte, eine Affäre hatte.
War er noch tragbar? Es gibt Länder und Kulturen, in denen dies entweder als großes Problem
wahrgenommen oder als Sturm im Wasserglas
abgetan wird. Oder was passiert, wenn einer der
Teilnehmer die Lösung kennt, diese auch gleich
bekannt gibt und sich somit jede weitere Diskussion erübrigt? Was ist zu tun, wenn die Teilnehmerstimmung aufgrund eines bis dato unbekannten
Faktors in eine schlechte Stimmung umschwenkt
oder die Teilnehmer abgelenkt sind und somit gar
keine Diskussion aufkommt? Gute Executive Education Institutionen kompensieren diese Risiken
mit erfahrenen Referenten und stets neuen eigenen Fallstudien. Doch dies ist eher die Ausnahme.
Auch scheuen Firmen oft davor zurück, regelmäßig neue und professionelle Fallstudien in Auftrag
zu geben, obwohl sich deren Nutzen rasch bezahlt
machen könnte.
Die Complexity Community
Wie dargestellt, bieten Fallstudien Chancen und
Risiken. Was kann aber das Verstehen der eigenen
Situation und die Entwicklung effektiver Komplexitätslösungen mehr beschleunigen als ein Netzwerk von Experten und Führungskräften, die
ebenfalls ihre Lösungen vorantreiben müssen?
Wir sind überzeugt, dass es verschiedene Netzwerk- und Austauschebenen geben muss (Abb. 3).
Unsere Complexity Community genießt durch
die Zusammenarbeit mit führenden Hochschulinstituten einen exklusiven Zugang zu Stateof-the-Art Forschung und Studien. Als Mitglied definieren Sie hierzu die Forschungsfragen
von morgen sowie aktuelle Schlüsselthemen.
Prinzipien für eine effektive Komplexitätssteuerung sowie moderne Strategien werden intensiv
innerhalb der Community diskutiert. Mitglieder
erkunden Best Practices und erhalten Zugang zu
Executive Coaching für ihren eigenen Umsetzungsweg. Sie kennen stets die neuesten Methoden sowie Werkzeuge und sichern sich damit Anregungen für die Weiterentwicklung.
Top-Management
Best Practice Sharing
Individuelle Coachings
Definition zukünftiger
General Management
Themenschwerpunkte
Benchlearnings
Kennenlernen von Best
Practice aus anderen
Branchen
Branchenübergreifende
Studien und Forschungsprojekte
Methoden & Werkzeuge
Best Practice Sharing
Erarbeitung individueller
Lösungen
Spezifische Studien und
Forschungsprojekte
Pharma
Maschinenu. Anlagenbau
...
Automotive
Mittleres Management
Abb. 3: Netzwerk- und Austauschebenen der Complexity Community
Fokusgruppen
„Ein moderner Ansatz des
Komplexitätsmanagements
geht nicht mehr von einer rein
objektiven Komplexität aus.
Die eigene Wahrnehmung
entscheidet.“
Fazit
Literaturhinweise
Fallstudien stellen eine sehr flexible Möglichkeit
dar, eine moderne Führungskräfteausbildung zu
unterstützen. Sie können dabei jedoch nur ein
wichtiges Puzzleteil im Gesamtbild der Veranstaltung darstellen. Sie müssen der Zielgruppe entsprechend ausgewählt, in der Veranstaltung richtig
positioniert und gut vorbereitet sein. Sie sind somit
kein einfaches, sondern ein anders einzusetzendes
Lernwerkzeug. Eine wirklich professionelle Anwendung bleibt dabei, auch heute noch trotz der
immer häufigeren Verwendung, eine wahre Kunst.
Adler, G.; Amann, W.: Case writing for executive education
– a survival guide. IAP (2011).
Honey, P.; Mumford, A.: The manual of learning styles.
Peter Honey Publishing (1992).
Kontakt
Dr. Stephan Krumm
Schuh & Co. GmbH
Telefon:+49 241 51031 0
[email protected]
13
Unsere Seminarphilosophie
Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) / Dr. Wolfgang Amann (Complexity Management Academy) / Dr. Michael Schiffer (Complexity Management Academy)
Nach einer fundierten Analyse von Executive Education Einrichtungen auf der Angebotsseite
sowie dem tatsächlichen Inspirations- und Antwortbedarf von Führungskräften weist unsere
Executive Education und Seminarphilosophie zwei Säulen auf.
Säule 1: Neuestes Wissen zum Thema
Während 95 % der weltweit in Executive Education Seminaren verwendeten Inhalte nicht von
den jeweiligen Business Schools selbst entwickelt
werden und sich über 80 % der Seminarinhalte der
derweil 11.767 Business Schools weltweit gleichen,
sind wir kompromisslos auf konstante Innovation
und neueste Inhalte ausgerichtet. Wir erforschen
neueste Trends und erarbeiten neue Lösungen –
teils durch eigene Forschung, teils durch Vernet-
zung in unserer Complexity Community. Ein gutes
Beispiel ist hier unser neues Buch „Chefsache
Komplexität – Navigation für Führungskräfte“,
das ein integriertes Konzept zur Steuerung von
Komplexität aus der Führungsperspektive bietet.
Säule 2: Innovative Executive Education
Formate
Durch unsere Vernetzung und Kooperation mit
verschiedensten Executive Education Experten
Abb. 1: Vier wichtige Weiterbildungsphasen und -inhalte
Abb. 2: Executive Education Seminare an der Complexity Management Academy
weltweit stellen wir sicher, dass unsere Seminarformate innovativ sind und ein nachhaltiges
Lernen ermöglichen. Den Kern bildet dabei ein
am MIT entwickeltes Vier-Phasen-Lernmodell
(Abb. 1), das
1.jeweils hinreichend für ein Thema sensibilisiert
und dessen Bedeutung für den Erfolg aufzeigt
Übersicht des Seminarportfolios
Unsere Seminare verfolgen grundsätzlich drei
Ziele:
1.Schließung von Deltas bei Wissen und Fähigkeiten
2.die genauen Funktionsweisen beleuchtet
2.Kontinuierliche Weiterbildung im Komplexitätsmanagement
3.Erfahrungen im Umgang und der Anwendung
von Konzepten und Werkzeugen sammeln
lässt
3.Vor- und Nachbereitung von Individuen,
Teams und Firmen auf große Herausforderungen und neue Rollen.
4.die persönlichen Implikationen und Lehren für
die Zukunft abstrahiert.
An offenen, firmenübergreifenden Seminaren
bieten wir Methodenworkshops zu verschiedenen
Komplexitätsmanagement-Themen an (Abb. 2).
Zudem umfasst unser Leistungsspektrum Top
Executive Seminare, welche speziell auf die Fragestellung des Top Managements ausgerichtet sind.
Wir erstellen dazu firmenspezifische text-, video- oder simulationsbasierte Fallstudien und
Übungen, um spezielle Lernziele zu adressieren.
15
Erlebnisseminar
Komplexität
+
General
(Complexity)
Management Fokus
-
KOSIMA
ZK Komplexitätsmanagement
Experte
TES Chefsache
Komplexität
ZK
Chief Innovation
Manager
MS Gestaltung
effizienter Produktbaukästen
MS Operatives
Variantenmanagement
TES
Lean
Innovation
ZK Produktkomplexität
managen
LEI Seminare
Legende:
TES: Top Executive Seminar
ZK: Zertifikatskurs
MS: Methodenseminar
1 Tag
>1 Tag
Seminarlänge
5 Tage
Abb. 3: Seminarportfolio der Complexity Management Academy
Auch besteht die Möglichkeit, an offiziellen Zertifikatkursen unserer Partnerhochschulen teilzunehmen. Komplexitätsmanagement auf eine neue
Art und Weise lernen Sie in unseren Erlebnisseminaren kennen. Auch in der Großküche gilt es
beispielsweise ein variantenreiches Produktprogramm bei kurzer Time-to-Market anzubieten.
Gerne führen wir auch Inhouse-Seminare durch,
welche speziell auf die Fragestellungen und Rahmenbedingungen in Ihrem Unternehmen zugeschnitten sind. Unsere Benchlearnings bringen
Vertreter aller Disziplinen zum Austausch zu un-
terschiedlichen Themen regelmäßig bei Best Practice-Unternehmen live und vor Ort zusammen.
Netzwerkmitglieder erhalten privilegierten Zugang zu unserem umfangreichen Executive Education Angebot, um nicht nur sich selbst, sondern
auch ihre Teams und Gesamtorganisation auf anstehende Veränderungen vorzubereiten.
Bei den offenen Seminaren beschreiben zwei Dimensionen – die Seminarlänge und der General
Management Fokus –, wie sich die einzelnen Veranstaltungen unterscheiden (Abb. 3).
Kontakt
Dr. Stephan Krumm
Schuh & Co. GmbH
Telefon:+49 241 51031 0
[email protected]
Dr. Michael Schiffer
Prokurist
Telefon:+49 241 51031 500
[email protected]
Die Studienergebnisse
„Komplexitätsmanagement 3.0“
zusammengefasst:
These 1:
Zur Wichtigkeit gesellt sich die
Dringlichkeit
These 2:
Potenziale des Komplexitätsmanagements
3.0 sind noch nicht gehoben
These 3:
Es fehlt an Komplexitätskompetenzen
auf allen Ebenen
These 4:
Komplexität ist nur unzureichend in
die Executive Education integriert
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Experte
Erlebnisseminar
Komplexität
+
General
(Complexity)
Management Fokus
-
TES Chefsache
Komplexität
KOSIMA
ZK
Chief Innovation
Manager
MS Gestaltung
MS Operatives
Variantenmanagement
TES
Lean
Innovation
managen
LEI Seminare
Komplexität
sichtbar machen:
Das Lernspiel „KOSIMA“
Legende:
ZK: Zertifikatskurs
MS: Methodenseminar
1 Tag
>1 Tag
Seminarlänge
5 Tage
Michael Friedrich (Schuh & Co.)
Um ein einheitliches Verständnis zu schaffen, was Komplexität bedeutet, welche Risiken aber
auch Chancen sie bewirkt, bieten sich Plan- bzw. Lernspiele an. Eines davon ist KOSIMA. Der
Name steht für „KOmplexität SIchtbar MAchen“. KOSIMA wurde daher mit der Zielsetzung
entwickelt, für das Thema Komplexität zu sensibilisieren und den „Fluch und Segen“ der Beschäftigung mit dem Thema anhand eines konkreten Beispiels im wahrsten Sinne des Wortes
„begreifbar“ zu machen.
Anhand einer simulierten Entwicklung und Produktion von „Autos“ sollen die Effekte einer
zunehmenden Variantenvielfalt auf die verschiedenen Unternehmensbereiche wie Vertrieb/
Marketing, Qualitätssicherung, Entwicklung, Fertigung und Montage sowie „Controlling“ verdeutlicht werden. Es wird quasi „nachgewiesen“, dass
ein gesundes Maß an Variantenvielfalt durchaus
hilft, Umsatz und Ertrag zu steigern. Zieht man
daraus aber den (Trug-)Schluss, dass ein Mehr an
Varianten auch weiterhin zu einem Mehr an Umsatz und Ertrag führt, folgt die Ernüchterung sofort; dafür sorgt das in das Lernspiel integrierte
Controlling, mit dessen Hilfe zu jeder Spielphase
die eindeutigen Zahlen auf dem Tisch liegen.
Es wird also ein „Optimum“ an Variantenvielfalt
geben. Zu wenig ist genauso gefährlich wie zu viel.
„Irgendwo“ dazwischen liegt ein optimaler Bereich der Vielfalt, die der Markt benötigt und auch
bereit ist, über entsprechende Preise zu honorieren. Ziel von KOSIMA ist es, genau diesen Effekt
zu verdeutlichen.
Während des Spiels werden von den acht bis zehn
Teilnehmern in aufeinander aufbauenden Phasen
unterschiedlich komplexe Autos hergestellt. Die
Fahrzeuge entsprechen dabei den vom Markt gestellten Ansprüchen. Jeder Teilnehmer übernimmt
dabei eine Funktion, die bewusst nicht seiner täglichen Arbeit entspricht. So kann es „passieren“,
dass ein Vertriebskollege auf einmal „Entwickler“
wird, der Entwickler geht dafür in den „Vertrieb“.
Der Qualitätssicherer geht in die „Montage“ und
der Kollege aus der Montage ins „Controlling“.
Durch dieses Vorgehen wird quasi „als Abfallprodukt“ des Lernspiels auch für die jeweils andere
Funktion im Unternehmen sensibilisiert.
Für jeden „Funktionsbereich“ besteht während
des Spiels nun die Möglichkeit, seinen Bereich
zu optimieren. In Marketing sowie Technischer
Entwicklung werden Kundenanforderungen und
strategische Entscheidungen auf ein konkretes
Fahrzeug abgebildet. Die Teilnehmer dieser Funktionsbereiche erstellen alle notwendigen Dokumente für die weiteren Prozessschritte. In Ferti-
Fahrzeug „Standard“
Fahrzeug „Spoiler“
Fahrzeug „Beach Buggy“
Abb. 1: Beispiele von zu fertigenden Fahrzeugvarianten
gung, Montage und Logistik werden auf dieser
Basis gemeinsam die Produktionsabläufe geplant
und durchgeführt. Nach der Qualitätsprüfung
und vielleicht notwendigen Nacharbeiten wird abschließend das Unternehmensergebnis pro Phase
vom Controller ermittelt. Zwischen den Phasen
sowie nach der letzten Phase haben die Teilnehmer Gelegenheit, über ihre Wahrnehmung von
Komplexität, das finanzielle Ergebnis der Phasen
sowie Anforderungen an ein ganzheitliches Komplexitätsmanagement zu diskutieren.
Die Montage der „Varianten“ erfolgt mit Hilfe
von Fischertechnik-Baukästen. Einen kleinen Eindruck über die zu fertigenden Varianten vermittelt
die Abbildung 1.
Zusammenfassung zum Lernspiel KOSIMA:
Medium: physische Fahrzeugmodelle (Fischertechnik-Baukasten), auf Wunsch Vorträge und
Diskussion
8 bis 10 Teilnehmer
4-5 Stunden Lernspiel (inkl. Methodenvortrag)
Deutsch
Marktanforderungen und Produktmerkmale
Produkt-, Produktions- und Logistikgestaltung
Produktkalkulation
In zwei Vorträgen zum Thema „Entwicklung im
Zeitraffer“ werden den Teilnehmern im Anschluss
an das Lernspiel praktische Werkzeuge vorgestellt,
die ihnen in der täglichen Arbeit die Beherrschung
von Komplexität erleichtern. Die Themenschwerpunkte der Vorträge können Ihren Wünschen angepasst werden. Beispiele sind:
Methoden des integrierten Komplexitätsmanagements
Steuerung der Produktkomplexität, Variantenmanagement, marktgerechte und systematische
Bereinigung von Produktgruppen
Kontakt
Verursachungsgerechte Kalkulation der Variantenkosten (Komplexitätskosten), ...
Michael Friedrich
Manager
Schuh & Co. GmbH
[email protected]
19
Experte
Erlebnisseminar
Komplexität
+
General
(Complexity)
Management Fokus
-
KOSIMA
TES Chefsache
Komplexität
ZK
Chief Innovation
Manager
MS Gestaltung
MS Operatives
Variantenmanagement
TES
Lean
Innovation
managen
LEI Seminare
Legende:
ZK: Zertifikatskurs
MS: Methodenseminar
1 Tag
>1 Tag
Seminarlänge
5 Tage
Seminare und Zertifikatkurse des Lean
Enterprise Instituts
Norbert Große Entrup (LEI) / Rainer Linke (LEI)
Das Lean Enterprise Institut und das Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen (WZL) führen
gemeinsam zwei- und mehrtägige Seminare und von der RWTH Academy zertifizierte Lean
Zertifikatkurse durch. Die Themenschwerpunkte in den offenen Seminaren liegen bei den klassischen Themen wie Lean Production, aber genauso auch bei Lean Administration und Lean
Innovation.
Aus Komplexitätsmanagement Perspektive handelt es sich hierbei um spezifisch fallbezogene
eher operativ ausgesuchte Seminare. Die praxisbezogenen Seminare und Zertifikatkurse vermitteln
die Lean Prinzipien. Orientiert an unserem Phasenmodell zur Einführung von Lean werden die je
nach Reifegrad benötigten Methoden vorgestellt.
Hierbei wird der Bezug zur Praxis durch unsere
unterschiedlichen Planspiele sichergestellt.
nehmer nur passiv konsumieren, besteht in der
aktiven Rolle, die die Seminarteilnehmer übernehmen. Dabei vertiefen die Teilnehmer ihr Wissen
während des Planspiels über die praktische Umsetzung. In ihrer jeweiligen Funktion im Unternehmen bestimmen sie mit ihren Entscheidungen
den weiteren Verlauf des Planspiels. Die Planspiele
sind somit ergebnisoffen. Da die Teilnehmer im
Planspiel die Ergebnisse mittels ihrer eigenen Aktivitäten selbst bestimmen, ist hier der Lernerfolg
besonders nachhaltig.
Warum Lean-Planspiele
Bei Lean-Planspielen werden komplexe Unternehmensabläufe in mehrstufigen Abläufen realitätsnah simuliert. Die Teilnehmer des Planspiels
übernehmen die Aufgaben der Stellen, die auf
den Prozessablauf Einfluss nehmen. Ausgehend
von einer IST-Ausgangslage treffen sie Entscheidungen, die sich unmittelbar auf die Prozessabläufe auswirken.
Der große Vorteil eines Lean-Planspiels in Ergänzung zu reinen Vorträgen, bei denen die Teil-
Der Nutzen für die Teilnehmer liegt in einem
deutlich verbesserten Verständnis der Prozessabläufe im Unternehmen. Aufbauend auf dem neu
erworbenen Wissen können sie anschließend die
Wertschöpfung aus Sicht des Kunden in der Gruppe optimieren. Sie müssen sich in den jeweiligen
Prozess und ihre Rollen einarbeiten bzw. hineinversetzen. Später werden mögliche Optimierungsmaßnahmen diskutiert und anschließend nach den
Lean Prinzipien umgesetzt.
Einige unserer Planspiele haben wir hier kurz beschrieben:
Lean Administration: Planspiel
„Street-Scooter-Apps AG – Auftragsabwicklung“
Theorie
0 %
Praxis
25 %
50 %
75 %
Zielgruppe
Führungskräfte und Mitarbeiter aus administrativen Bereichen
Anzahl Teilnehmer je Gruppe: 6 - 8
Dauer des Planspiels
ca. 3 Stunden, inkl. Soll-Prozessentwicklung
und Umbau des Planspiels
Vorgehen und Zielsetzung
Arbeitsabläufe in der Administration werden
aus einer klassischen funktionsorientierten
Vorgehensweise in einen unter Berücksichti-
100 %
gung der Lean Prinzipien optimierten Prozess
überführt
Den Teilnehmern werden hierbei die Analysemethoden und die Methoden zur Entwicklung
optimierter Prozessabläufe in der Lean Administration verdeutlicht und erlebbar dargestellt
Ferner werden die Arbeitsabläufe eigenständig optimiert und die eigenen Optimierungen
werden durch einen neuen Planspieldurchlauf
in ihrer Wirkung überprüft und anhand von
KPI‘s bewertet
Lean Production: Planspiel
„Trolley AG“
Theorie
0 %
Praxis
25 %
50 %
75 %
100 %
Zielgruppe
Führungskräfte und Mitarbeiter aus direkten
und indirekten Bereichen
In jeder Gruppe wird eine arbeitsteilige Produktion über mehrere Spielrunden nach den
Lean Methoden optimiert
In jeder neuen Spielrunde werden mögliche
zusätzliche Lean Maßnahmen diskutiert und
mit Hilfe der Kennzahlen Menge, Qualität und
Liefertermintreue in ihrer Wirkung überprüft
ca. 3 Stunden, inkl. verschiedener Optimierungsrunden
Die Teilnehmer erleben die Potenziale durch
die Berücksichtigung der Lean Methodik und
sie werden zur Anwendung in den eigenen
Prozessen motiviert
21
Lean Production: „Vom Push
zum Pull” Schiffchenspiel
888
44
66
5
2
3
10
10
Theorie
2
Praxis
11
1
7
0 %
25 %
50 %
75 %
100 %
Transport 1
1
Transport 2
Zielgruppe
Führungskräfte und Mitarbeiter mit Bezug zur
Produktion
Gemeinsam wird ein kompletter Auftragsabwicklungsprozess inkl. Produktion simuliert
ca. 3 Stunden, inkl. verschiedener Optimierungsrunden
Über 4 bis 5 Optimierungsrunden hinweg werden Lean Methoden schrittweise erläutert und
in der Wirksamkeit überprüft
Die Teilnehmer lernen die Lean Methoden
kennen und Erfahren den Transfer von einem
Push- zu einem Pull-System
Kontinuierliche Verbesserung erleben:
„Catapult Olympics“
Praxis
Theorie
0 %
25 %
50 %
75 %
Zielgruppe
Führungskräfte und Mitarbeiter aus direkten
und indirekten Bereichen
ca. 1-2 Stunden
Aufgabenstellung in kleinen Gruppen zur
systematischen Analyse von Fehlern und
Einflüssen: Erfolge und Misserfolge müssen
dokumentiert und die möglichen Handlungsoptionen bewertet werden
100 %
Ein Ball soll mit Hilfe des Katapultes in ein
Ziel befördert werden, hierbei bietet das Katapult eine Reihe von Einstellmöglichkeiten,
welche zunächst als trivial eingeschätzt werden
Verschiedene Schwierigkeitsstufen sollen die
Notwendigkeit einer FMEA, Root Cause
Analyse, der Bezeichnung und Messung von
Parametern und einer eindeutigen Dokumentation verdeutlichen
11
Lean Innovation: „Simulation eines Entwicklungsprozesses” – Brückenbau GmbH
Theorie
0 %
Praxis
25 %
50 %
75 %
100 %
Zielgruppe
Führungskräfte und Mitarbeiter aus der Entwicklung und Konstruktion
Gemeinsame Abwicklung verschiedener
Entwicklungsaufgaben mit dem Ziel, die
unterschiedlichen Arten der Verschwendung in
einem Entwicklungsprozess aufzuzeigen
ca. 3 Stunden, inkl. Optimierungsrunde
Anwendung der Prozessvisualisierung und
Wertstromoptimierung
Anwendung und Diskussion unterschiedlichster Lean Innovation Prinzipien
Lean Production:
„Beverage Game“
Praxis
Theorie
0 %
25 %
50 %
75 %
100 %
Zielgruppe
Führungskräfte aus operativen Bereichen und
der Produktionsplanung (vornehmlich aus der
Prozessindustrie)
Planspiel zur systematischen Prozessanalyse
in der Prozessindustrie mit der Nutzung des
Value Stream Mappings
ca. 5 Stunden, inkl. verschiedener Optimierungsrunde
Optimierung einer der Prozessindustrie nachempfundenen Produktion mit systematischen
Ansätzen und hierbei Simulation der Auswirkungen von Lean
Hier gilt es besonders die Problematik von
Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Bereichen zu verdeutlichen und Handlungsbedarf
aufzuzeigen
23
Rechnungsprüfung
Taschenrechner
Liste Auftrags Nr.
Kundenbetreuung
Telefon
Liste Artikel Nr.
TN
Posteingangund ausgang
Rechnungsprüfung
6
Kunde
Telefon
Bewertungsliste
Kundenbetreuung
Kundenbetreuung
Kunde
TN
Bestellabwicklung
Chef
TN
5
3
2
7
8
Auftragsannahme
4
1
TN
TN
Auftragsannahme
Briefklammern
Formularblätter
Bestellabwicklung
Taschenrechner
Haben wir Ihr Interesse geweckt? Möchten Sie
mehr über den Einsatz unserer Lean-Planspiele erfahren? Wir bieten zu den Lean-Planspielen Workshops, Inhouse-Seminare oder Inhouse RWTHZertifikatkurse an, in denen unsere erfahrenen
Trainer die Planspiele praxisnah einsetzen.
Für eine erste und unverbindliche Kontaktaufnahme können Sie sich gerne an uns wenden.
Kontakt
Norbert Große Entrup
Geschäftsführer
Lean Enterprise Institut GmbH
Telefon:+49 241 51031 300
[email protected]
Rainer Linke
Senior Trainer
Lean Enterprise Institut GmbH
Telefon:+49 241 51031 300
[email protected]
Chef
Hupe
TN: Teilnehmer
plus 1-2 Berater
Management Academy
Veranstaltungstipps der
Termine für das Jahr 2014:
Juni
24.06. Methodenseminar Operatives Variantenmanagement
Juli
2.07. - 4.07. Top Executive Seminar „Lean Innovation“
September
22.09. - 26.09. Zertifikatskurs Produktkomplexität managen
November
25.11. - 26.11. Methodenseminar Gestaltung effizienter Produktbaukästen
Dezember
3.12. - 5.12. Top Executive Seminar „Lean Innovation“
Infos und Anmeldungen möglich unter: www.complexity-academy.com
Notieren Sie sich die Termine!
Complexity Management Academy online
Im Internet finden Sie immer aktuell alle
Informationen zu unseren Veranstaltungen.
www.complexity-academy.com
25
Veranstaltungstipps des
Lean Enterprise Instituts
Termine für das Jahr 2014:
Juni
4.06. - 5.06.
Lean Innovation
Juli
2.07. - 4.07. Top Executive Seminar mit Prof. Dr. Günther Schuh
Lean Innovation: Entwicklungsproduktivität signifikant
steigern – eine Top-Management-Aufgabe!
7.07. - 11.07. RWTH Zertifikatkurs
Lean Administration Expert
September
9.09. - 10.09. Lean Production
Oktober
Lean Production Expert
Lean Administration Expert
November
25.11. - 26.11. Lean Innovation
Dezember
3.12. - 5.12. 9.12. 10.12.
Top Executive Seminar mit Prof. Dr. Günther Schuh
Lean Innovation: Entwicklungsproduktivität signifikant
steigern – eine Top-Management-Aufgabe!
Lean Administration
Infos und Anmeldung möglich unter: www.lean-enterprise-institut.com
Notieren Sie sich die Termine!
Lean Enterprise Institut Online
Im Internet finden Sie immer aktuell alle
Informationen zu unseren Veranstaltungen.
www.lean-enterprise-institut.com
Impressum
Das Complexity Management Journal
wird von der Schuh & Co. GmbH
herausgegeben.
ISSN 1613-8155
Schuh & Co. GmbH
Campus-Boulevard 57
52074 Aachen
Deutschland
Telefon: +49 241 51031 0
Telefax: +49 241 51031 100
E-Mail: [email protected]
Internet: www.schuh-group.com
Redaktion:
Bettina Rennekamp
Satz/Layout:
Kezban Ergin
Fotos:
©Fotolia.com
Nachdruck, auch auszugsweise, ist bei
Angabe der vollständigen Quelle und nach
Rücksprache mit der Redaktion gestattet.
Belegexemplare werden erbeten.
27
Die Schuh & Co. Gruppe
Die Schuh & Co. GmbH ist spezialisiert auf strategisches und operatives Komplexitätsmanagement.
Mit diesem Ansatz hat sich das Unternehmen als umsetzungsorientierter Problemlöser in der Industrie profiliert. Zum Unternehmen
gehören rund 50 Mitarbeiter: Strategie-, Organisationsberater sowie
Managementtrainer. Die Heimat des Unternehmens ist Aachen, zudem hat es Standorte in St. Gallen, Schweiz (seit 1991) und Atlanta,
USA (seit 1997).
Die neu gegründete Complexity Management Academy stellt die individuelle Weiterbildung im Komplexitätsmanagement in den Mittelpunkt. Neben einem umfangreichen Angebot an offenen Seminaren
und Inhouse-Seminaren, führt die Academy Experten verschiedenster
Branchen in einer Complexity Community zusammen.
Standorte
Schuh & Co. GmbH
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52074 Aachen, Deutschland
Telefon:+49 241 51031 0
Telefax:+49 241 51031 100
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Telefax:+41 71 243 60 01
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Telefon:+1 770 614 9384
Telefax:+1 678 730 2728
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