Kommunikation in Lean-Projekten

Abegglen: Lean Management mit der
richtigen Kommunikation in den Köpfen
verankern. Ankommen!
Lean ist kein Selbstläufer. Profis machen Lean zum
Thema gezielter Kommunikation und sorgen so dafür,
dass Lean bei Kadern und Mitarbeitenden gut ankommt.
PR für Lean Management
In der Regel dauert es mehrere Jahre bis
Lean Management in einer Organisation
derart etabliert werden kann, dass es zum
natürlichen Teil des Denkens und Handelns
wird. Auch für die Einführung von Lean Management spielt daher Kommunikation eine
zentrale Rolle. Im PR- und Projektmarketing-Jargon heisst es: „Tue Gutes und sprich
darüber!“. Und dies auf allen geeigneten
Kanälen, häufig und kontinuierlich. Wesentliche Zielsetzungen einer solchen PR für
Lean Management sind
 Lean an die unterschiedlichen internen
und gegebenenfalls auch externen Zielgruppen heranführen
 Eine positive Grundhaltung gegenüber
Lean erreichen, eine Identifikationsgrundlage schaffen und Widerstände
gezielt abbauen
 Erreichte Lean Erfolge – Quick Wins wie
auch grosse Veränderungen – erklären
und den Nutzen darstellen
 Die Unterstützung wichtiger Entscheidungsträger sicherstellen
 Das Wissen über Lean Prinzipien und
Lean Zielsetzungen in der Breite und
Tiefe der Organisation aktuell halten.
träge von internen und externen Referenten; Diskussionsrunden und Erfahrungsgruppen; Hotlines, Blogs, Chats und der
Austausch über Internal Social Networks;
Verleihung von Lean oder Kaizen Awards;
Programm-Logos und -Maskottchen – und
vieles anderes mehr.
All diese Instrumente könnten prinzipiell
nützlich sein. Folglich ist die Verlockung
gross, auch die ‚PR-Kampagne für Lean‘
möglichst breit zu fahren, vor allem wenn
ambitionierte Zielsetzungen in kurzer Zeit
erreicht werden sollen und der Druck auf
das Lean-Team entsprechend hoch ist. Doch
hier gilt: je umfangreicher die Auswahl der
Kommunikationsinstrumente, desto mehr
kommunikative Verschwendung wird tendenziell erzeugt.
Verschwendungstypen und Fragen zu deren Vermeidung
Überproduktion
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Überverarbeitung
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Vermeidung von Verschwendung auch in
der Kommunikation
Als PR-Mittel eignen sich grundsätzlich alle
Instrumente der internen und externen
Kommunikation: Mails des Lean-ExpertenTeams und der Geschäftsleitung an die Mitarbeitenden; Projektbroschüren und Artikel
in Fachzeitschriften; Events wie Lean Marktplätze, Tagungen oder Feiern; Informationen zu Lean auf Führungskräfte-Konferenzen und an Führungskräfte-Briefings; Vor-
Nur was gut ankommt,
bewegt auch!
Informationstransfer /
Transport
…
Ungenutzte
Skills
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Welche Inhalte interessieren die Stakeholder? Und welche (beim
besten Willen) nicht?
Wo resp. über welche Kanäle informieren sich die Stakeholder
bevorzugt? Welche nutzen sie kaum oder garnicht?
…
Welche Inhalte müssen früh im Projekt standardisiert bereitgestellt werden (Q&A, Glossare, Sprachregelungen etc.), um vielfache Rückfragen zu vermeiden?
Wie kann die Mehrfachverwendung von erstellten Inhalten (Artikel, Testimonials etc.) auf unterschiedlichen Kanälen erreicht werden?
…
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Wie wird sichergestellt, dass Projektinformationen schnell und
unkompliziert zugänglich sind?
Wie gelangen Informationen möglichst direkt, ungefiltert und
unverfälscht zum Zielpublikum?
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Welche Kader und Mitarbeitenden sind intern stark vernetzt und
können als kommunikative Drehscheiben wirken?
Wie können Schlüsselpersonen für das Programm gewonnen und als
offizielle ‘Lean Botschafter’ eingesetzt werden?
…
Das naheliegende Vorgehen ist, den Kommunikationsplan einem Verschwendungscheck zu unterziehen und so zu vermeiden,
dass das Lean Programm selbst sich dem
Verschwendungsvorwurf aussetzt.
Die Erfahrung zeigt, dass ein einfacher Verschwendungscheck in den meisten Kommunikationsplänen Möglichkeiten für Vereinfachungen, aber auch für mehr Wirkung beim
Zielpublikum aufdeckt (siehe Abbildung).
Beispiele aus der Lean Praxis
Wie kann erfolgreiche Lean Kommunikation
in der Praxis aussehen? Hier drei Beispiele
von Abegglen-Kunden.
Der Netzbereich der Centralschweizerischen Kraftwerke (CKW) führte Lean Management im Rahmen eines Pilotprojekts
2013 ein. Acht Kaizen Teams in verschiedenen Einheiten – Netzservices, Netzkunden, Supply Management, Netzführung und
Asset Management – testeten Methoden
wie das Kaizen Board oder Blitz Kaizen. Mit
einer einfachen, aber wirkungsvollen Massnahme wurde dem Pilotprojekt Momentum
verliehen: frühzeitige und regelmässige
Durchführung von Erfa-Meetings unter
Einbezug der Teamleiter und deren direkten
Vorgesetzten. In diesen Meetings konnten
Vorbehalte und ‚Kinderkrankheiten‘ des
Kaizen-Systems kanalisiert, besprochen und
mit konkreten Verbesserungsvorschlägen
beantwortet werden. Gleichzeitig konnten
bereits früh erste Erfolgsmassnahmen ausgetauscht werden, was das Argument ‚Kaizen funktioniert bei uns auf keinen Fall‘ von
Beginn weg entschärfte.
Die Müller Martini Maschinen & Anlagen
AG stellte 2012 die Produktion konsequent
auf Lean Production um. Die nach dem
Werkstatt-Prinzip organisierte BlechteileHerstellung wurde in eine fliessende LinienFertigung überführt. Die massive Reduktion
der Durchlaufzeiten wurde durch Einführung von Shopfloor Management stabilisiert. Der Produktionsleiter nutzt die täglich
durchgeführten ‚Stehungen‘ mit den Verantwortlichen für die Fertigungslinien nicht
nur, um die operative Abwicklung im Detail
zu steuern. Gleichzeitig werden auch Ideen
und Inputs für den KVP (Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess) generiert sowie
Erfolgsmeldungen zu wirksamen Verbesse-
rungen über die Linien-Leiter zu den Mitarbeitenden zurückgespielt. Über eine einfache Feedback-Schleife und die Nutzung
eines bestehenden Führungsinstruments
kann Lean so breit und kontinuierlich in der
Belegschaft kommuniziert werden
CLS Communication, Anbieterin von Sprachdienstleistungen mit Aktivitäten in Europa,
USA und Asien, sieht sich vor die Herausforderung gestellt, ein Netz von internationalen Standorten unter einer Lean-Philosophie
zu vereinen. Wichtige Pfeiler des LeanAnsatzes bei CLS Communication sind standardisierte Methodenschulungen, die Ausbildung von internen Lean Coaches, die
Unterstützung durch ein zentrales ExpertenTeam im Operations Development sowie
die programmatische Orchestrierung von
übergreifenden Lean-Optimierungen. Zusätzlich unterstrichen wird der Stellenwert
von Lean mit der jährlichen Durchführung
einer internationalen Lean Inhouse Conference. Teilnehmer aller Standorte und
Zeitzonen nahmen hierbei zuletzt im Juni
2013 an Online-Sessions mit Referaten,
Diskussionen und Tutorials teil. Neben internen Beiträgen der CLS Mitarbeitenden
kamen auch externe Referenten und Kaizen
Verantwortliche aus anderen Unternehmen
zu Wort.
Tue Gutes und sprich darüber!
Jedes Unternehmen, das Lean Management
einführt, muss sich detailliert Gedanken
über die kommunikative Begleitung machen. Lean muss bei den Mitarbeitenden
gut ankommen, um etwas zu bewegen. Nur
wer die damit verbundene kommunikative
Aufgabe ernst nimmt und entsprechend
gestaltet, wird Wirkung erzielen.
Gerne unterstützen wir Sie bei der Definition einer wirksamen ‚Lean Communication‘.
Autor
Markus Dörflinger, Partner bei Abegglen
Management Consultants
[email protected]