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A transformação
digital em Portugal
Este suplemento faz parte integrante do Jornal de Negócios n.o 3286,
de 6 de Julho de 2016, e não pode ser vendido separadamente.
Empresas distinguidas em oito categorias pelo
impacto prático do recurso à tecnologia
A visão de Vodafone e Novabase, em entrevista
Projectos de sucesso
Casais, Worten, Axa ou My CUF, entre outros
Projectos editoriais realizados em parceria. Todos os conteúdos são de jornalistas do
Negócios caso nada se diga em contrário.
Best Digital Leader
Francisco Barbeira, do BPI, foi o vencedor
Inês Lourenço
Publicidade
2 QUARTA-FEIRA 6 JUL 2016
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NEGÓCIOS INICIATIVAS PORTUGAL DIGITAL AWARDS
VENCEDORES
Na cerimónia foram entregues prémios em
oito categorias. E o júri decidiu atribuir não
só prémios aos vencedores mas também
menções honrosas.
PRÉMIO BEST DIGITAL
IDEA
VENCEDOR: FRESH.LAND
PRÉMIO BEST DIGITAL
STRATEGIC TOOL
VENCEDOR: CENTRO
HOSPITALAR DO PORTO
Menções honrosas:
IPO
SPMS
PRÉMIO BEST DIGITAL
WORKPLACE
VENCEDOR: AXA
ASSISTANCE PORTUGAL
Menções honrosas:
DGO
BPI
Sonae
Os Portugal Digital Awards premiaram vários organismos no âmbito de oito categorias.
PRÉMIO BEST DIGITAL
PRODUCT
VENCEDOR: WORTEN
Menção honrosa:
SIBS SGPS
PRÉMIO BEST DIGITAL
ENGAGEMENT
VENCEDOR: JOSÉ DE MELLO
SAÚDE
Menções honrosas:
PRÉMIOS
A cerimónia da
transformação
Junta de Freguesia da Estrela
Federação Portuguesa dos Bancos
Alimentares Contra a Fome
PRÉMIO BEST RETURN
ON DIGITAL
INVESTMENT
VENCEDOR: CASAIS
ENGENHARIA S.A.
Menção honrosa:
Antes de serem conhecidos os vencedores dos prémios Portugal Digital Awards,
houve espaço para o debate. Os temas em cima da mesa foram a Internet of
Things e a transformação digital, que é vista por muitos como um imperativo.
ANA LARANJEIRO
[email protected]
EDP
PRÉMIO BEST DIGITAL
TRANSFORMATION
VENCEDOR: JOSÉ DE MELLO
SAÚDE
PRÉMIO BEST DIGITAL
LEADER
VENCEDOR: FRANCISCO
BARBEIRA
A
cerimóniadeentregadosprémiosPortugalDigitalAwards
decorreunofinalde
Junho, em Lisboa. Estes prémios visavam distinguir não
start-upsmasprojectosdetransformaçãodigitaldecompanhias
eentidadespúblicasqueestãohá
anos no mercado. Entre os projectos que concorreram a este
prémio,maisdesetedezenasfo-
ram validados. E foi deste leque
que o júridecidiuos vencedores
das oito categorias, bem como,
asmençõeshonrosasqueforam
atribuídas.
Antesdacerimóniadecorreramdoisdebates:umsobreaInternetofThings(IoT)eoutrosobre a transformação digital. Sobre a Internet of Things, Sofia
Mendes, directorade Large Business e Public Sector da Vodafone Portugal, salientou que a
IoT “vai transformar a vida das
pessoasedosnegócios”.Nocaso
das empresas, a responsável referiuqueestamudançavaiocorrer dado que “é necessário tornarasempresasmaiságeis,mais
eficientes na utilização dos recursos”. “E a IoT transforma o
negócio, torna mais rápida a
reacção,tornaosprocessosmais
simplificadosepermite-nosreagir de forma mais rápida àquilo
quesãoasnecessidadesdomercado e dos utilizadores”, acrescentou.AsomaraistoestáofactodeaInternetofThingsconcederàscompanhiasacapacidade
parasediferenciarem.“Cadavez
mais,asempresaslutampeladiferenciação,paracontinuarema
sobreviver e o IoT vai fazer parte dadiferenciação”, assumiu.
Bruno HortaSoares, docentenoProgramaDigitalTransformation na Católica Business
School, defendeu durante este
primeirodebateque“todasasindústriasmaisprodutivasestãoa
usar o IoT como uma forma de
conseguirem, num ambiente
que é cada vez mais complexo,
geriressacomplexidade”. AIoT
é “um dos pilares da criação de
valorqueéaoptimizaçãodosrecursos”.
Do ponto de vista das mudançasqueoIoTvaiprovocarna
vida das pessoas, Sofia Mendes
apontouqueestasalteraçõesvão
decorrer por vários motivos: a
evolução sociallevaas pessoas a
interagirem com as organizações de forma diferente do que
aconteciano passado. “Averda-
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SUPLEMENTO
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Inês Lourenço
Francisco Barbeira
e a paixão pela
transformação digital
Francisco Barbeira, do BPI, é um apaixonado pela
transformação digital e pelas oportunidades que gera. Foi
considerado o melhor líder na área do digital.
de é que, cada vez mais, há mais
pessoas e os recursos não estão a
aumentar. Por isso, vamos ter de
ser mais eficientes na utilização
dos recursos”, acrescentou.
Francisco Barbeira é CIO/CDO e
Head ofInnovation Committee,
do BPI. E o júri dos prémios Portugal Digital Awards considerou
que é o melhorlídernaáreado digital. Para a entrega do prémio,
Fernando Ulrich, CEO do banco,
fez questão de estar presente e de
elogiar o líder do sector da inovação do BPI. “É uma das pessoas
mais brilhantes que conheci no
BPI ou fora. É uma das pessoas
com quem mais gostei e gosto de
trabalhar. Além das capacidades
intelectuais,detrabalho,demobilizar pessoas, de liderar projectos
edaambiçãopelainovação,éuma
pessoa com carácter excepcional
por quem tenho um enorme respeito”, afirmou.
Transformação digital:
um comboio a não perder
Mas quem é Francisco Barbeira? Há 20 anos a trabalhar no
O segundo painel abordou o tema
da transformação digital. Um dos
intervenientes foi Pedro Afonso,
administrador da Novabase. O
responsável apontou que a cloud
e a Internet ofThings “são veículos para ligar mais rapidamente
maispessoasemaiscoisasàinternet”. Mas, o mais importante nestatransformaçãoqueestáemcursoéa“reorganizaçãodotrabalho”
aque vai levar.
Por outro lado, Rogério Carapuça, presidente da APDC (Associação Portuguesa para o Desenvolvimento das Comunicações) e
outro dos intervenientes, sinalizou que “hoje em dia, as coisas
acontecem de forma muito mais
rápida” do que nas revoluções do
passado.E“perderumarevolução
[como a transformação digital] é
grave”. Sendo que, no caso português, disse, háduas batalhas que o
paísnãopodeperder.Aprimeiraé
a da qualificação e a segunda a da
“captação do crescimento económico[oriundo]dainovaçãoquefazemos cá”. I
BPI,engenheirodeSistemaseInformáticade formação, confessase um apaixonado pela transformaçãodigital.Acreditaquetemas
como o IoT, a impressão 3D, as
smart-machines, as redes sociais
eaeconomiacolaborativa“vãoassegurar que estaremos perante”
uma “revolução digital, que nos
forçará a repensar” os produtos,
serviços,modelodedistribuiçãoe
modelosoperativos.“Éumatransformação tanto de negócio como
de tecnologia e, como tal, muito
desafianteparaaáreafinanceirae
para muitos outros sectores e indústrias”. Associedades,defende,
vão terde pensar“sobre as consequências desta revolução digital
emtemascomoosmodelosdetrabalho, sistemas redistributivos e
conceitos de segurança e privacidade”. Porisso, questiona: “como
poderia tudo isto não ser apaixonante?”.
Poroutrolado,paraFrancisco
Barbeiraestarevoluçãoconstituise como “uma enorme oportunidadeque,bemtrabalhada,poderá
ajudaropaísaaumentardeforma
significativa a sua capacidade de
criação de valore, emconsequência, o seu crescimento” económico.Aindaassim,avisaqueéimportantequePortugal“continueaintensificar os esforços na criação e
retenção de talento, no apoio ao
empreendedorismo e na criação
de condições para a atracção de
centrosdecompetências”.“Éfundamental que se assegurem as
condiçõesparaquenasfasesmais
intensivas de criação de valor as
empresas o façam apartirde Portugal”, acrescenta.
Transformação da
banca
Aligação de Francisco Barbeira à
bancaremontaa1996,anoemque
saiu da universidade e ingressou
no grupo BFE [que pertencia ao
BPI]paraumestágio.Desdeentão,
lápermanece,subindoosgrausda
hierarquia.E,em20anos,osector
financeiroportuguêssofreuvárias
transformações. O líderdainovaçãodobancolideradoporFernando Ulrich é daopinião que “hávários anos que assistimos a altera-
çõesrelevantesnabancaemresultadodaintroduçãodetecnologias
digitais”.Cadaumadessasmudanças“teveosseusdesafiosdenegócio” mas representou “um enormesaltonaeficiênciaeconveniência”dosserviçosprestados. Ainda
assim, Francisco Barbeira defende que os métodos implementados até aqui “não foi mais do que
o princípio de um processo que
tem vindo aacelerar de formaexponencial”.“Nuncacomohojeestivemos perante uma convergênciatãofortedeforças,tantotecnológicas como comportamentais,
com potencial para disromper a
forma como fazemos o nosso negócio e os próximos anos serão,
destepontodevista,fascinantese
desafiantes”.
Fazer previsões, nesta matéria, para um horizonte temporal
de cinco anos, é difícil. Ainda assim,acreditaquenosectorbancário o “smartphone vai ser um canalbancáriocadavezmaispresente na vida de clientes e colaboradores”eseráumaparteimportante da relação entre banco e clientes. I ANA LARANJEIRO
PERFIL
Engenheiro
empreendedor
Em 1996, quando terminou a licenciatura em engenharia de
Sistemas, não tinha uma ideia
concreta sobre o sector em que
queria trabalhar. Sabia apenas
que o que o “fascinava perante
um problema” era “compreendê-lo profundamente desde o
ponto de vista do negócio e encontrar a solução tecnológica
que mais valor lhe trazia”. Terminados os três meses de estágio no grupo BFE, decidiu ficar
depois de conseguir que o director de Sistemas o deixasse “implementar um sistema de Business Intelligence, área que estava a começar a dar os primeiros
passos na altura”. Duas décadas
depois, continua no BPI mas
como líder da área de inovação
e daqui a cinco anos é na instituição que espera estar.
Inês Lourenço
“
A revolução digital é
uma enorme
oportunidade que
poderá ajudar o país
a aumentar de forma
significativa a sua
capacidade de
criação de valor e
crescimento.
FRANCISCO BARBEIRA
CIO do BPI
Fernando Ulrich esteve na entrega do prémio a Francisco Barbeira
4 QUARTA-FEIRA 6 JUL 2016
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NEGÓCIOS INICIATIVAS PORTUGAL DIGITAL AWARDS
DA IDEIA À
CONCRETIZAÇÃO
BEST DIGITAL ENGAGEMENT
My CUF, os desafios e os obstáculos da implementação de um portal do cliente que
querseracessível, conveniente e eficiente.
O My CUF, uma área destinada aos clientes, foi
lançado em Agosto de 2013. E pode ser definida
em três palavras: acessibilidade, conveniência e
eficiência.
ODESAFIO
Este portal ambiciona que a experiência do
clientetenha amaiorqualidadepossível. Estando presente neste portal todas as informações de cliente - desde o histórico, agendamento de consultas e resultados de exames- ainterligaçãoentretodosossistemas
paraquetalsejapossíveléumdosdesafios.
ACONCEPÇÃO
Em2011,aJosédeMellopercebeuquetinha
dereformularasuapresençaonline.Essaaltura coincidiu com uma aposta na marca
CUF. O quefizeram foi redesenharporcompleto aarquitecturado site. Os sites daCUF
foram retirados do domínio daJosé de Mello Saúde e foram criados sites específicos
para cada hospital e cada clínica. Isto coincidiu, disse ao Negócios Nuno Oliveira, com
umareformulaçãodaestratégiadeconteúdos do site. Em simultâneo, foi assim que
nasceu o MyCUF.
My CUF, em nome da
conveniência do cliente
ANA LARANJEIRO
[email protected]
M
arcarumaconsulta, ver o histórico
de actividade dos
últimostrêsanose
fazer ‘download’deresultadosanálises, relatórios de imagiologia e
gastrenterologia são apenas algumascoisasqueoMyCUFpermite.
EsteéoportaldoclientedasunidadesCUF efoiesteprodutoquecon-
feriu à José de Mello Saúde o prémio de Best Digital Engagement e
o de BestDigital Transformation.
Zaida Dias, da direcção de Canais Remotos da José de Mello
Saúde conta que “em 2011, houve
aredefiniçãoestratégicanoquediz
respeito à presença no online” da
empresa,oquelevouaquehouvesse “um site por unidade” da CUF.
“Foicriadoumsiteporunidade,foram trabalhadas funcionalidades
e a primeira foi permitir marcações. Era pedir marcação, não era
uma marcação directa. Em 2012,
lançamos os sites mas já estava
pensadaaestratégiaeestávamosa
trabalhar no My CUF, a área do
portal do cliente”, acrescenta. No
Verãode2012,oportalestavafinalizado, mas foi preciso outro ano
para que pudesse ser usado. O intervalo deveu-se às exigências relacionadas com a segurança e da
protecçãodedadosinerentesaeste
serviço. Porisso, apenas em Agostode2013foilançadaaversãoweb
destapáginaeemFevereirodoano
seguinte aversão mobile.
Nuno Oliveira, director da direcção do Cliente e da direcção de
CanaisRemotos,consideraquehá
três palavras que correspondem à
descrição do My CUF: acessibilidade, conveniência e eficiência.
“Acessibilidade porque através
destemeio[épossível]teracessoà
agenda do médico. Não é preciso
ligar” para marcar uma consulta,
explica. “Uma questão de conve-
niência [porque] no metro ou às
trêsdamanhã”épossíveltratardas
marcações ou consultar os dados.
Eeficiênciadadoque“precisamos
de despender de menos recursos
para responder às necessidades
dos nossos clientes”. “Ao início
com o MyCUF reduzimos significativamenteonúmerodeidasdesnecessárias aos hospitais por parte dos nossos clientes, por exem-
2013
LANÇAMENTO
Em 2013 foi lançada a
plataforma My CUF,
versão web. Um ano
depois a versão mobile.
OSOBSTÁCULOS
O My CUF teve de ficar na gaveta cerca de
umanodevidoaquestõesrelacionadascom
segurançae daprotecção de dados.
AIMPLEMENTAÇÃO
O MyCUF foi tornado público em Agosto de
2013,naversãoweb.Aversãomobilefoidisponibilizadameses mais tarde, em Fevereiro de 2014.
Nuno Oliveira é Director da Direcção do Cliente e da Direcção de Canais Remotos e Zaida Dias pertence à Direcção de Canais Remotos.
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SUPLEMENTO
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MENÇÕES HONROSAS
Junta de Freguesia da
Estrela acelera digitalização
Bruno Simão
“
Em 2011, houve esta
redefinição
estratégica no que
diz respeito à
presença no online
e começou a dar-se
um maior cuidado
aos vários sites.
Começamos a
crescer e
começamos a ter
um site por
unidade.
ZAIDA DIAS
Direcção de Canais Remotos
Usamos estas três
palavras para
descrever algo
como o My CUF:
acessibilidade,
conveniência e
eficiência.
NUNO OLIVEIRA
Director da Direcção de
Clientes e da Direcção de
Canais Remotos
[My CUF] surge
porque temos que
garantir a
omnipresença.
Estamos
presencialmente,
temos o canal
telefónico e temos o
canal digital.
ZAIDA DIAS
Direcção de Canais Remotos
“
plo, para levantar análises”,
frisao responsável.
ZaidaDiassinalizaainda
que este portal surgiu pela
necessidade da marca “garantir a omnipresença”. “O
canal digital é uma ferramenta poderosíssima para
optimizarprocessosefacilitar a rapidez” dos mesmos,
refere. “Por isso, o que pensamosfoi:tudooqueestiver
aoalcancedetornarautónomoparaoladodoclientevamos dar-lhe essa liberdade.
[Como]marcarumaconsultaportelefoneemarcarpresencialmente,massenãotiver essa oportunidade e estando no metro poder marcarnumcanaldigital.Aideia
écompletaraexperiênciado
cliente”, acrescenta. I
Quantificar e qualificar a intervenção no espaço público da higiene urbana
em qualquer lado e a qualquer hora. Este é o objectivo da plataforma
online lançada pela Junta de Freguesia da Estrela.
Seismeses.FoiotempoqueaJunta de Freguesia da Estrela demorou a implementar a Plataforma
deGestãodeHigieneUrbanadesde o nascimento daideia.
A ferramenta visa “complementaraáreade Higiene Urbana,
assegurando asuatransformação
digital,modernizandoprocessose
procedimentos”, explicou Luís
Newton, presidente da Junta de
FreguesiadaEstrela.
Naprática,aplataformaEstrelaLimapermite“optimizarprocedimentos,terohistóricofacilmente acessível e projectar opções de
investimento combase naanálise
dos indicadores criados”, detalha.
“Conseguimosassim,simultanea-
LUÍS NEWTON
Presidente da
Junta de Freguesia
da Estrela
mente, quantificar e qualificar a
nossa intervenção no espaço públicoaoníveldaHigieneUrbana”,
acrescenta.
E tudo de forma digital. O que
permite consultar a informação
em qualquer momento e remotamente.Comoaplataformaé“mobile”, “a gestão não está ancorada
aumposto”,explicaoresponsável.
O projecto foi desenvolvido
comacolaboraçãodosencarregados das equipas de Higiene Urbana,“pessoasquenãofaziamquase
utilização de computadores, até
esse momento”, contou Luís
Newton quando questionado sobre as dificuldades da implementaçãodaplataforma.Umfactoque
“reforçaaentregaeenvolvimento
daquelesque,normalmente,mais
dificuldadesteriamemcontribuir
paraeste tipo de projecto”.
Quantoaobalançoatéàdata,o
presidente da junta refere que “é
muito positivo, não só pela eficácia mas, sobretudo, pela transparência”. I SR
Como doar alimentos
através um simples clique
Desde que o Banco Alimentar Contra a Fome lançou a plataforma online
para recolha de alimentos já foram doados mais de 987 mil quilos de
produtos, o equivalente a 1,1 milhões de euros.
Como toda a ajuda conta, em Fevereiro de 2011 a Federação Portuguesa dos Bancos Alimentares
Contra a Fome decidiu alargar a
recolhadealimentosaomundodigital. Passados três meses, lançou
o projecto www.alimentestaideia.net, um site onde é possível
doar alimentos sem sair de casa e
contou com a ajuda da Link Consulting e da Microsoft bem como
darede SIBS e daVisa.
Aplataformapretendecomplementar as campanhas realizadas
nos supermercados, onde os Bancos Alimentares marcam presençahá25 anos. E “chegarapessoas
que tradicionalmente não vão às
compras, como os mais novos ou
ISABEL JONET
Presidente do
Banco Alimentar
Contra a Fome
osqueestãonoestrangeiro,ouque
o fazem fora do fim de semana”,
explicaIsabelJonet,presidenteda
direcçãodoBancoAlimentarContraaFome.
Além disso, aligeira “muito a
carga logística envolvida numa
campanhaderecolhatradicional”
e permite “escolher a entrega dos
produtosdoadosnadatamaisadequada”, sustenta.
O portal estáaberto paradoações duas semanas por ano, em
Maio e Novembro. E hoje representacercade5%dototaldasdoações, “mas tem um grande potencial”, sublinhaIsabel Jonet.
Desde que o site foilançado, no
totaldas11campanhas,foramdoados mais de 987 mil quilos de alimentos. O equivalente a 1,1 milhões de euros.
“ Logo no primeiro ano foram
doados67.528quilosdeprodutos,
com um valor de 76.526,57 de euros,por3.925doadores”,detalhou
a presidente da direcção da entidade. I SR
6 QUARTA-FEIRA 6 JUL 2016
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NEGÓCIOS INICIATIVAS PORTUGAL DIGITAL AWARDS
DA IDEIA À
CONCRETIZAÇÃO
O conceito de Gamification foi introduzido
esteanopelaAXAAssistancePortugal.Aintenção passa agora por aplicar esta lógica
dejogoem outrosdepartamentosdogrupo
segurador.
ODESAFIO
BEST DIGITAL WORKPLACE
O jogo que
desmancha
rotinas na AXA
Seguradora pegou no conceitos dos jogos
electrónicos e aplicou-o à organização do seu
“call center”. Uma forma de motivar os
funcionários, dos mais novos aos mais antigos.
Como aumentar a produtividade e fidelização dos trabalhadores, sobretudo da nova
geração? Foi essa a questão que a AXA Assistance colocou perante os desafios do digital.
ACONCEPÇÃO
O conceito de Gamification não era novo. O
que a empresa fez foi aplicar esta visão ao
trabalhodoseucentrodeassistênciatelefónicae afinaromodelode acordocom asespecificidades do seu negócio.
OSOBSTÁCULOS
A verdadeira limitação estava em perceber
comodesenvolverumaplataformaquepermitisse reflectir as exigências do negócio e
as especificidades da equipa em questão.
Esse elemento continua, ainda hoje, a ser
aprimorado.
AIMPLEMENTAÇÃO
Atéqueaaplicaçãoestivesseafuncionarem
pleno, a direcção da Axa Assistance Portugal realizou uma análise profunda do conceitodeGamificationecontoucomocontributo de pessoas de diferentes áreas.
WILSON LEDO
[email protected]
inguémlhesligacom
prazer. Mas quando
o telefone toca na
Axa Assistance é
atendido commuito gosto. Para
ajudarosclientesaresolveruma
avarianotelemóvel,umacarteira roubada no estrangeiro ou a
canalização que rebentou lá em
casa.
Cadachamadaétambémum
meio de chegaraumoutro nível
na empresa. De uma forma literal, não estivesse um jogo a decorrer. É assimdesde o início do
ano, quando foi introduzido o
conceito de Gamification.
Nofundo,trata-sedeaplicar
osprincípiosdosjogosactuaisàs
rotinasdo“callcenter”.Colocando as pessoas a jogar umas contra as outras – e sobretudo contra elas próprias – pretende-se
aumentaraprodutividade e afidelização dos trabalhadores.
“O ‘call center’ é um sítio
onde se pode trabalhar de uma
formafeliz”,desconstróiodirector geral Eduardo Piçarra, peranteaquiloquesãoasideiascomuns face aeste sector.
Há vários anos que o gestor
temprocuradoafirmaresselado
positivonosconcursosemquea
AxaAssistancefoiparticipando.
NoDigitalAwardsnãofoiexcepção, angariando o título de melhorlocal de trabalho digital.
Piçarra acredita que não é
N
pagando menos aos seus trabalhadores que a competitividade
chega. O caminho faz-se de outraforma:“autonomizarosprocessos e teratecnologiamais ao
nosso favor”.
“As máquinas vão passar a
comunicarmaisentresiecortar
fases do processo”, perspectiva.
Quandohouverintervençãohumana,temdeserfeitaporumespecialista.Contudo,aAxaAssistance deverá fechar o ano com
um reforço na equipa, aproximando-se dos 300 trabalhadores.
“Estamos sempre à procura
de ser os melhores e estar um
passo àfrente dos outros”, posiciona. Daí que não sejade estranharqueosespecialistasvalham
aindamaisseestiveremmotivados. Com objectivos e recompensas.
Ficar com o lugar ao lado da
janela, bilhetes para cinema ou
festivais,umjantarnumrestaurante ou uma massagem são
exemplos dos prémios que os
trabalhadores da Axa Assistance podemganharatravés do Gamification. “Correm pelo prémio, claro, mas estamos a falar
de coisas simbólicas”, reforça o
directorgeral.
É um conceito que permite
desmanchar a rotina e tornar o
quotidianomaisdescontraído.A
quem gere as equipas, fica mais
fácil percebercomo estão aevoluir os trabalhadores e dar-lhes
esse retorno no imediato.
AreceptividadeaoGamification foi total, porparte dos mais
jovens – emquemestavafocado
este projecto,tendoemcontaas
Eduardo Piçarra exibe, com orgulho, o troféu conquistado pelo Gamification.
300
TRABALHADORES
A Axa Assistance prevê
fechar o ano de 2016
com cerca de 300
colaboradores.
Conquistar uma
geração mais jovem é
uma das metas.
novas formas de comunicação
queadoptam–mastambémdos
que jáestão naempresahámais
tempo. “Tenho aqui pessoas há
mais de dez anos, mas também
quero ter os jovens connosco”,
garante Piçarra.
Cominformaçõesemtempo
real, o Gamification permite sabersempreemquefasedoobjectivootrabalhadorseencontra.E
lançar desafios, tendo em conta
oseuperfil:naáreadaresponsabilidade social, porexemplo, incentivando-o a reunir colegas
parairpintarumaescola.
O Gamification dácontinuidade aum pilar que aAxaAssistance diz ter cultivado ao longo
dosúltimosanos:aculturadebenefícios distribuídos por todos
os trabalhadores.
QUARTA-FEIRA
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SUPLEMENTO
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Bruno Simão
MENÇÕES HONROSAS
Como abrir uma conta
bancária a passear na rua?
O BPI lançou o GoBanking para aproximar os seus gestores comerciais dos
clientes. Numa plataforma móvel está tudo à mão para fechar negócio.
Sem papel. É possível abrir uma
contabancáriacomassinaturadigital biométrica e recolher os documentosatravésdacâmarafotográfica. No final, o cliente recebe
na caixa de “email” toda a documentação. Graças ao GoBanking,
aplataformacomercialdoBPIdistinguidapelosseusbenefíciospara
os trabalhadores.
Utilizado por 600 gestores co-
FRANCISCO
BARBEIRA
Head of Innovation
Committee do BPI
merciais,mascomplanosparachegar a outras áreas do BPI, o GoBankingpermiteaestes“exercera
suaactividadeemtotalmobilidade,
próximo dos clientes e onde mais
lhes convier”, uma vez que têm
acessoatodaainformação.Agarantia é dada por Francisco Barbeira,
líderdaáreade inovação do BPI.
No fundo, uma tentativa de
aproximare envolveras duas partes do negócio.“As principais medidas de sucesso para esta plataforma são o aumento da qualida-
de, conveniência e eficácia do
acompanhamento comercial aos
nossos clientes”, resume o portavoz.
Odesenvolvimentodavertente
móveltemsidoumaapostadoBPI,
queregistajá400mil“downloads”
dassuasaplicações.Barbeiraconta
quehá100milclientesautilizar“activamente”estaopção. I
WILSON LEDO
Sonae põe tecnologias de ‘pernas
para o ar’ para aumentar produtividade
A BIT, do grupo Sonae, quis provocar uma mudança cultural, diminuindo o
formalismo e a hierarquização e reforçando a colaboração e o trabalho em equipa.
ASonaeacreditaqueatecnologiaé
a força de disrupção do retalho e
queaspessoassãoaenergiaquealimenta essa força. Com base nesta
premissa, aBIT, áreados sistemas
de informação do grupo, implementouumprojectode“mudança
cultural” junto dos seus 500 colaboradores. O objectivo foi aumentar a produtividade e em simultâneoarealizaçãopessoaldoscolaboradores.
David Ferreira Alves, CIO
Com a aplicação interna, torna-se mais imediata
essanoção.Daíqueoobjectivosejalevarojogoatodas
as áreas do grupo segurador. “Se todos trabalharmos, conseguimos chegar
aosresultadosfinais”,asseguraEduardo Piçarra.
Asparedesdoactualescritório recordam isso.
Empatia, Orgulho, Compromisso e Criatividade
exibem-se a quem chega,
como um espelho de algo
queestáentranhadonoespírito colectivo.
Hásempreumnovonível que é preciso ultrapassar, um telefone que toca
comumproblemaqueprecisade serresolvido. I
DAVID
FERREIRA
ALVES
CIO da Sonae
(ChiefInformationOfficer) daSonae,descreveoprojectocomo“uma
mudançacultural,quevisacriarum
ambiente de diversidade, desafio e
colaboração”, para minimizar a
“inércianaadaptação, formalismo
e hierarquização funcional”. Esta
transformação visa obter “um
maiorfocononegócio,agilidade,dinamismo” e criar “condições para
aspessoassesuperaremnodesempenho das suas funções, maximizandoacriaçãodevalor”.Oprojecto foi implementado em várias fases e estarásempre emevolução.
Como descreve o responsável,
foiinicialmentecriadaumaequipa
demudançaculturalparatrabalhar
a comunicação dos novos valores.
O passo seguinte foi a entrada da
imagemBIT e de umnovo modelo
operativobaseadonatrilogiadeserviços(think,deliver,run).Oprocessoculminoucomamudançadeinstalações,paraumespaçosemlugares marcados. Segundo DavidFerreiraAlves,oprojectoteve“grande
impactonaprodutividade,eficiênciaerealizaçãopessoaleprofissionaldos colaboradores”. I
MARISA FAZENDA
Procurar e trocar documentos
sem mudar de ecrã
A DGO assegurou uma menção honrosa para melhor local de trabalho digital.
Um sistema de desmaterialização dos documentos assegurou a distinção.
“Paraos trabalhadores, é um dado
adquirido”.Osautomatismosligam
dois sistemas de gestão documental diferentes, o daDirecção-Geral
doOrçamento(DGO)edaSecretariade Estado do Orçamento.
Osprocessoscirculamentreas
duasentidadesdesde2013,dando
continuidade a uma estratégia de
desmaterialização iniciada cinco
anos antes pelaDGO.
MANUELA
PROENÇA
Directora-Geral
do Orçamento
A digitalização dos documentos,emsubstituiçãodopapel,ainda é vista com suspeita. “É neces-
sário estardisponível paramudar
osmétodosdetrabalhoeaprender
atirarpartidodasnovaspotencialidades”, aponta a directora-geral
ManuelaProença.
Com este sistema, as vantagens sucedem-se: é possível atroca de documentos praticamente
sem custos, aumentar-lhes a rastreabilidade e reduzir a carga de
trabalho sobre o pessoal. “Torna-
sedifícilavaliarumcenárioemque
omodelonãoestivesseaserimplementado”, reforça.
Depois dos organismos públicos e das empresas, Manuela
Proença acredita que a digitalizaçãotambémpodeserutilizadapelas famílias como estratégia para
maiorespoupançasnosseusorçamentos. “Adaptação” é achave. I
WILSON LEDO
8 QUARTA-FEIRA 6 JUL 2016
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NEGÓCIOS INICIATIVAS PORTUGAL DIGITAL AWARDS
DA IDEIA À
CONCRETIZAÇÃO
BEST DIGITAL PRODUCT
O projectoWortenConnectedHomespermitecontrolarosequipamentosládecasaatravés de uma aplicação. Basta que haja uma
ligação àinternetparaque amagiaaconteça. Mesmo àdistância.
O frigorífico está a usar mais energia do que
devia para a quantidade de comida que tem lá? É
altura de colocar uma ideia dos funcionários da
Worten a trabalhar lá em casa. Pela eficiência.
A inteligência de testar
uma casa mais eficiente
ODESAFIO
OgrupoSonaelançouomoteeosfuncionários responderam em força com as suas
ideias.Entreelassurgiuaqueviriaadarorigem ao Worten Connected Homes, com vistaaumamaioreficiênciaenergéticaatravés
dos benefícios datecnologia.
ACONCEPÇÃO
Depoisdo“brainstorming” interno, foi alturadeaplicaraideiaaosclientes.Alémdaparceriacom astartup que criou aaplicação, o
projecto conta com um espaço de testes
numa loja. A democratrização no acesso e
na implementação de casas inteligentes é
umavontade.
OSOBSTÁCULOS
O preço e a dificuldade em gerir numa única plataforma equipamentos de diferentes
marcaseramasprincipaisbarreirasparaque
a área das casas inteligentes se afirmasse
mais.A Wortentransformouessasbarreiras
numa promessa, rumo a um uso cada vez
mais acessível.
AIMPLEMENTAÇÃO
Antesdeadquirirosequipamentos,osclientes podem experimentar este produto da
Worten.AlojanocentrocomercialColombo,
em Lisboa, tem uma zona de testes. Depois
de ganhar o gosto, é preparar a introdução
láem casa.
WILSON LEDO
[email protected]
uando chega a casa já
édenoite?Omedodo
escuro fala sempre
mais alto na hora de
abriraporta? Pegue no telemóvel
e esqueça esse medo. Nem vai ser
preciso ligar a lanterna. Apenas a
aplicação.
Éprecisoregressara2014para
percebercomoarrancouoprojectoWortenConnectedHomes,distinguidocomomelhorprodutodigital. O grupo Sonae – dono desta
marca – lançou um concurso de
ideiasaosseuscolaboradores.Para
trazer a inovação das entranhas à
flordapele.
“O digital e aInternet das coisasvieramparaficareéinquestionável o papel cada vez mais preponderantequeirãoassumir”,posicionaRui LimaSantos, director
de desenvolvimento da área de
vendas e operações da Worten
Portugal.
Daíqueosucessodaideiaperdure dois anos depois. E em que
consiste este conceito de casa inteligente?Desdequetenhamligação à internet sem fios, todos os
equipamentoseléctricoseelectrónicos podem ser controlados a
partirde umaaplicação. Guarde o
nome: Muzzley.
Antes de comprar todas estas
tecnologias,épossívelexperimentarepercebercomofuncionariam
lá em casa. Basta ir à loja da WortennocentrocomercialColombo,
emLisboa,etiraraprovadosnove
quanto àsuautilidade e valor.
“Os nossos clientes têm, sobretudo,demonstradoumgrande
interesse e curiosidade por esta
tecnologiainovadora”,resumeRui
Lima Santos. AWorten não reve-
Q
laonúmerodeclientesquejáaderiram ao projecto, levando-o para
as suas próprias casas, mas diz-se
“satisfeita” com os resultados obtidos.
A Muzzley permite regular o
sistemade regapelatemperatura
–sechovernãoépreciso–oumesmo accionar um alerta no frigorí-
ficoaavisarqueatemperaturanão
é a correcta para a quantidade de
alimentos que lá estão dentro.
Tudoàdistância,dentroouforade
casa, “de acordo com as preferências e necessidades de cadaum”.
RuiLimaSantosdestacaosbenefícios da Worten Connected
Homes “no desenvolvimento das
tarefasdiárias”paraidososoupessoascomdeficiência.Aistojuntase a redução da “pegada ecológica”, com um consumo mais sustentável.
Agora para o Verão, também
há potencialidades a explorar,
como controlar a temperatura da
casa,baixarousubirostoldoseestores.
A promessa da Worten é a de
manter o acesso facilitado às potencialidadesdatecnologia.“Interesse existiu sempre, mas o preço
era, desde logo, uma forte condicionante.Afaltadeconexãoentre
dispositivos de diferentes marcas
era outro entrave relevante. Com
estaassociaçãoàstartupMuzzley,
foipossíveldemocratizaroacesso
a uma tecnologia considerada de
Rui Lima Santos é director de desenvolvimento da área de vendas e operações da Worten Portugal.
QUARTA-FEIRA
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SUPLEMENTO
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MENÇÃO HONROSA
preço elevado, tirando o maior partidodetodososdispositivos,mesmo
que de diferentes marcas”, resume.
O porta-voz daWortenacredita
que esta tendência das casas inteligentesestácáparadurar,atéporque
os clientes têm “demonstrado um
grande interesse e curiosidade por
esta tecnologia”. “As nossas expectativassãoasmelhores,poisacreditamos que a Internet das coisas irá
ganhar uma preponderância e um
espaço na área da tecnologia cada
vezmaiores”,concluiesteresponsável. I
A desmaterialização
dos cartões multibanco
2
SURGIMENTO
O projecto Worten
Connected Homes
surgiu há dois
anos, em 2014,
através de um
concurso interno
feito pela Sonae.
Para acompanhar as alterações que os smartphones trouxeram para o diaa-dia dos consumidores, em 2015 a SIBS lançou o MB Way. Um serviço que
substitui os cartões físicos e conta com mais de 100 mil aderentes.
Bruno Simão
Apopularidade dos smartphones
alterouoshábitosdosconsumidores.Paraacompanharestamudança, a SIBS mergulhou na era digital com o serviço MB Way.
A dona do Multibanco apresentou este projecto em Outubro
de 2014, “num regime de piloto e,
portanto, disponível apenas por
convite, junto de umgrupo restrito de utilizadores”, recordaMaria
Antónia Saldanha, directora de
Marcae Comunicação daSIBS.
Em Junho de 2015, o serviço
entrounasuasegundafasedelançamento, tendo-se estendido o
grupo de utilizadores. “O lançamentooficialocorreuemOutubro
de 2015, já com uma rede de comerciantesaderenteecomoaprimeira solução interbancária que
permitefazertransferênciasimediatas entre utilizadores e compras nos comerciantes aderentes
atravésdosmartphoneoutablet”.
Na prática, “o MB Way são os
cartõesnotelemóvel.Éaevolução
naturaldoMultibancoparaomobile”, conta. “O cartão físico desmaterializa-seepodeserutilizado
notelemóvelparaefectuarascompras e transferências imediatas”.
Outra das mais-valias deste
projecto,segundoaresponsável,é
ofactode“astransferênciasserem
efectivamente imediatas, mesmo
entrebancosdiferentes.Ouseja,o
dinheiro transferido ficadisponívelnacontadodestinatário,assim
que este aceite a operação. Com o
MB Way não é necessário IBAN,
basta o número de telemóvel e é
“
Mais relevante que o
número de downloads,
é o número de
utilizadores que o
serviço
tem vindo a
conquistar,
registando-se um
crescimento médio
mensal de 15%.
MARIA ANTÓNIA
SALDANHA
Directora de Marca e
Comunicação da SIBS
tão fácil como enviarum sms”.
O serviço foi desenvolvido
“comoaevoluçãonaturaldoMultibancoparaoonlineeemmobilidade,efuncionacomomaisumcanalparaosconsumidoresfazerem
assuasoperaçõesfinanceiras”,sublinhaMariaAntóniaSaldanha.
Desdeasegundafasedelançamento, o MB Way “tem tido bastante sucesso e conta já com mais
de 50 comerciantes aderentes”,
dosquaisfazemparteinsígniasde
vários sectores de actividade,
comoContinente,Auchan,FNAC,
Douglas, La Redoute, H3, Farm,
Lanidore Wook, entre outras.
Questionada sobre o número
de “downloads” daaplicação, Maria Antónia Saldanha refere que
“paraaSIBS,maisrelevantequeo
número de downloads, é o número de utilizadores que o serviço
tem vindo a conquistar, registando-se um crescimento médio
mensal de 15%”, adianta.
O serviço conta actualmente
“com mais de 100.000 aderentes
que têm um avários cartões associados ao serviço, assim como na
suacarteiratêmmais que umcartão bancário ou não bancário”. E
só desde o início do ano e até àprimeira semana de Junho já foram
transaccionados cerca de 4,5 milhões de euros, entre compras e
transferências.
Uma performance que também contou com a ajuda da integração do MB Net naapp , serviço
que permite criar um cartão de
créditovirtualquepodeserusado
apenas uma vez e somente com o
valorque o utilizadordefinir.
Este‘casamento’entreosdois
serviços“provouteridoaoencontrodasnecessidadesdosutilizadores, que têmusado massivamente
estafuncionalidade”.“Desdeasua
disponibilização, em Janeiro deste ano, já foram gerados mais de
100.000 cartões MB Net na app,
num valor superior a 8,5 milhões
deeuros”,revelaamesmaresponsável. I SR
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NEGÓCIOS INICIATIVAS PORTUGAL DIGITAL AWARDS
DA IDEIA À
CONCRETIZAÇÃO
BEST RETURN ON DIGITAL INVESTMENT
Ainternacionalizaçãoeaexportaçãosãodesafios cada vez mais incontornáveis no cenário económico mundial, sobretudo para
empresas de um país como Portugal. A Casaissabe-oeinvestiu nodesenvolvimentoe
implementaçãodeumaferramentaqueagilizaesses processos.
Nova ferramenta de gestão de compras para os
mercados externos fortalece a internacionalização
e serve de alavanca às exportações nacionais.
ODESAFIO
Criar uma ferramenta que permitisse gerir
todo o processo de exportação, desde a requisiçãodosbens,passandopelacentral de
comprasemBraga,seguindo-seascompras
erecepçãodosmateriaiseasuaexportação
parao destino final.
ACONCEPÇÃO
Casais desenvolve software para
consolidar internacionalização
O
MARISA FAZENDA
Texto
PAULO DUARTE
Fotografia
grupo Casais criou
internamente um
sistemade suporte à
exportaçãoepipeline
logístico para agilizar a resposta
O
às diversas obras que realiza no
exterior. O software visafacilitar
ainternacionalizaçãodogrupo,já
presenteem14países(entreEuropa, África e América do Sul),
permitindo umagestão criteriosadascompraseasuaexportação
de Portugalparao destino final.
Onovosistemareduzcustose
prazos, aumentaaprodutividade,
eliminaerrosprocessuaiseincrementa a capacidade logística e fi-
nanceiradaconstrutora.Comesta
ferramenta,ogruposervetambém
dealavancaàinternacionalização
dos seus fornecedores.
Segundo Guilherme Teixeira,
CIO (ChiefInformation Officer)
da Casais, a nova aplicação é uma
sistematização do conhecimento
obtido nos últimos 20 anos de internacionalização do grupo. Com
80%dafacturaçãode300milhões
de euros a ser garantida no exterior, aCasais viu-se nanecessidade de agilizar todo o processo de
trabalho em campo. Guilherme
Teixeirarealçaque foi necessário
que anovaferramentativesse em
O sistemade suporte àexportação e pipeline logístico foi desenvolvido internamente,
pelasequipasdaCasaisServiçosPartilhados
–DepartamentodeSistemasdeInformação
epelaCasaisEngenharia–Departamentode
Logística.
OSOBSTÁCULOS
Responder eficazmente em mercados com
redes deficitárias. O software exigiu o desenvolvimento da aplicação em modelo assíncrono, para que fosse possível aceder e
trabalhar no backoffice com ou sem conectividade.
AIMPLEMENTAÇÃO
OnovosoftwareestáemaplicaçãodesdeSetembrodoanopassadoeimplicouuminvestimento de cercade 30 mil euros.
Guilherme Teixeira acredita que a produtividade pode ser ainda mais acelerada graças à nova ferramenta digital.
conta as diversas realidades dos
mercados, a extensa carteira de
fornecedores, as questões jurídicas e financeiras dos vários países
ondeoperameatématériascomo
unidades de medida.
Com um investimento que
não ultrapassouos 30 mileuros, a
Casaistemagoratodasasnecessidades de aprovisionamento em
rede. O sistema de suporte à exportação e pipeline logístico foi
concebido de formaaque as equipas de gestão no exterior possam
aceder e trabalhar no backoffice
com ou sem ligação à internet, e
com garantias de validação aper-
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SUPLEMENTO
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MENÇÃO HONROSA
tadas dos dados. Este modelo
permitecontornarosproblemas
de países com redes deficientes.
Osistemaétudomenoscomplexo. Uma equipa de gestão de
uma hipotética obra em Angola
identifica as necessidades de
aprovisionamentoeinsereosdados.NasededaCasais,emBraga,
oscolaboradoresacedemàrequisiçãoeavançamcomascompras.
“Vamosprocurarnomercado,recolher as propostas dos fornecedores, analisare posteriormente
compramos e exportamos”, diz
Guilherme Teixeira. Estarápida
sincronização entre a obra e a
Paulo Duarte
sede permite “diminuir o tempo
entreopedidoeaentregadosmateriais, reduzir os custos do processoeterinformação,oquefacilita,casosejanecessário,avançar
paraumplano B”, realça.
O novo software, em aplicação desde Setembro de 2015,
consagrou um aumento de produtividade inicial de 25%, mas
queseprevêatingiros75%atéao
fim do ano, permitindo “uma
melhor gestão dos recursos humanos, mais focados agora em
tarefas com maior valor acrescentado”, adianta Guilherme
Teixeira. Para a Casais, os sistemas de informação são um aliadoparaaprossecuçãodosobjectivos que delineou. Ainformatização do negócio pode garantir
umamelhoriacontínuadosprocessos, gerar novas oportunidadesdenegócioecriarserviçosde
valoracrescentado.Osistemade
suporte à exportação e pipeline
logístico foi desenvolvido pelas
equipas da Casais Serviços Partilhados–DepartamentodeSistemas de Informação e pela Casais Engenharia– Departamento de Logística.
AinternacionalizaçãodaCasaistemgarantidoaogrupo“um
crescimento sistemático nestes
anos de crise”, sublinha. Para
além de assegurar a sustentabilidade do negócio, a aposta nos
mercados externos garantiu a
manutenção dos mais de 3500
colaboradoresquetrabalhamno
grupo.
O responsável sublinha ainda que o novo software permite
àCasais“servirdeporta-aviões”
àinternacionalizaçãodeinúmerasempresasportuguesas,dediferentes dimensões, fornecedoras de bens e serviços àconstrutora. “Somos um facilitador do
aumento das exportações, damos a oportunidade a que empresas, nomeadamente pequenas e com dificuldades de internacionalização, testem os seus
benseserviçosnosmercadosexternos”,frisaGuilhermeTeixeira.Em2015,asexportaçõesrondaram 100 milhões de euros. I
Como se encontram os 12
mil trabalhadores da EDP?
Gerir o email, preparar videochamadas, trocar informação interna. A EDP
está a caminhar rumo à digitalização dos seus processos. Mas o caminho
começou bem lá atrás, com uma arquitectura de sistemas tecnológicos.
Não basta o armazenamento
da “cloud”. Também é preciso sabero que fazercom ela.
Quemo garante é Vergílio Rocha,directordossistemasdeinformação da EDP. “Há um equívoco
emrelação àdigitalização: que ela
éumacoisanovaecaidocéu”,alertao responsável.
Háumpassado–comduasdécadas, no caso daEDP– que é precisorecuperarparacontarahistóriacomtodoorigor.Atéporquesó
estárealmenteprontoparaosprocedimentos digitais quem veio
preparandoessecaminhonassuas
infra-estruturas, dotando-as de
flexibilidade.
“Osucessodequalquerprocesso de digitalização passa por conseguir que os sistemas ligados interajamcomaquiloquesãoastecnologias que normalmente se associam”,resumeVergílioRocha.É
na articulação que está a fórmula
dosucesso,rumoàtransformação
digital.
A mesma fórmula que garantiuao programade modernização
e optimização de infra-estruturas
detecnologiasdeinformaçãoecomunicação da EDP uma menção
honrosa, pelo melhor retorno em
investimento digital.
Éumconjuntodeferramentas
quevãodesdeagestãodeemailao
“software”pararealizarvideoconferências, passando pela “drive”
que permite trabalhar o mesmo
documento em equipa. Um desafioaqueéprecisodarescala:12mil
trabalhadoresparageriremvários
pontos do globo.
“Foi um processo multi-geografias, feito em todo o mundo”,
que arrancou há dois anos, recordaVergílioRocha.Foicercadeum
ano para escolher o produto e
adoptar a decisão, outro para
adoptá-lo no seio daempresa.
O programa da eléctrica está
agora numa nova fase, procuran-
“
O sucesso de qualquer
processo de
digitalização passa por
conseguir que os
sistemas ligados
interajam com aquilo
que são as tecnologias
que normalmente se
associam.
VERGÍLIO ROCHA
Director corporativo da direcção
de sistemas de informação da EDP
do tirar potencial de uma organização diferente da comunicação
interna.Emqueconsistiu?Em“alteraraformacomoostrabalhosse
organizam, como as pessoas se
realizam”, resume o responsável
em conversacom o Negócios.
Porexemplo,osistemadegestão do correio electrónico foi
transferido paraa“cloud”. “Sabemos que estamos, em muitas
áreas,àfrentedeconcorrentesinternacionais”,orgulha-seVergílio
Rocha.
As portas daempresaliderada
porAntónioMexiadizem-setambémabertaspara“mostraràspessoas” como estáaserfeitaestaarticulação dos processos digitais e
omodocomoissoestáaterimpacto no dia-a-diada eléctricaportuguesa.
Não bastam os dados por si
mesmo: é preciso analisá-los e articulá-los“comfontesdeinformação externas à empresa”, sempre
tendo em mente a “qualidade”
como um critério imprescindível.
Amáquinaparaatransformação digitalnaEDP estámontadae
pronta para atingir outras fases,
juntando os novos conceitos que
foremsurgindoaocuidadocomos
sistemas cultivado ao longo do
tempo.
Vergílio Rocharesume alição:
“Oqueéfundamentalquesejapercebidoéqueossistemasqueestão
na EDP vão acusar uma arquitectura”. Flexível mas inabalável. I
WILSON LEDO
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NEGÓCIOS INICIATIVAS PORTUGAL DIGITAL AWARDS
DA IDEIA À
CONCRETIZAÇÃO
BEST DIGITAL STRATEGIC TOOL
Comotornarosmédicosumapartemaisintegrada da gestão do Centro Hospitalar do
Porto (CHP)? Para facilitar o tratamento da
informação e darao médico aperfeitae actualizadanoçãodocustodasuaactuação,o
CHP investiu numa ferramenta digital que
promete vir a trazer poupanças e mais eficiência.
Os profissionais médicos do Centro Hospitalar do
Porto podem agora saber, de forma totalmente
automática, qual o custo associado a cada acto
médico.
Centro Hospitalar do Porto
envolve médicos na gestão
MARISA FAZENDA
Texto
PAULO DUARTE
Fotografia
tão dos recursos existentes,
com o apoio de todos os que trabalham no CHP, com foco nos
médicos.
Centro Hospitalar
do Porto (CHP) acaba de lançar um
novo sistema de business intelligence, que permite uma optimização dos custos
(gastos em meios complementares de diagnóstico, medicamentos…) e um aumento daeficiência. Esta aplicação pretende ser uma ferramenta de ges-
O BI – Área do Médico é uma
aplicação onde é inscrita toda a
actividade do profissional, desde
o número de consultas e de cirurgias efectuadas, à terapêutica e
prescrição de meios complementares de diagnóstico e de medicamentos (e quais), com o custo associado a cada acto. O médico
passou ater umanoção exactado
custo das suas decisões.
Para Rui Pedroso, vogal do
conselho de administração do
ODESAFIO
Um design simples e funcional, assim como
aorganização dainformação, foram aspectos considerados essenciais no desenvolvimento daferramentatecnológica.
ACONCEPÇÃO
OBI–ÁreadoMédicoéumtrabalhoconjuntododepartamentodesistemasdeinformação do CHP, do serviço de informação para
agestãodoCHPedeinvestigadoresdaUniversidade do Minho.
O
CHP, é necessário ser mais eficiente em organizações que lutam com falta de recursos e o envolvimento dos elementos decisores poderá ser a chave para
uma utilização mais racional do
orçamento. O CHP tem um orçamento anual de 280 milhões de
euros que, grosso modo, se destina em 45% aos recursos humanos, 10% para gastos como electricidade e água e os restantes
45% para a actividade médica.
“O médico é um decisor” e
deve ter “consciência do valor da
suadecisão”, porisso, “decidimos
criar o BI do médico, enquanto
elemento decisor de orçamentos
limitados”, explica Rui Pedroso.
O departamento de sistemas de
informação do CHP, o serviço de
informação para a gestão (SIG)
do CHP e investigadores da Uni-
versidade do Minho puseram
mãos àobrae desenvolveram esta
ferramenta, que no passado mês
de Abril e após umafase de testes
foi lançada no sistema.
O CHP quer “que os médicos
tenham umanoção exactado que
fazem, condicioná-los a serem
mais eficientes, a fazerem perguntas, que tenham umavisão de
envolvimento”, diz Rui Pedroso.
Neste momento, o projecto ainda não tem maturidade para medir o seu potencial enquanto factor gerador de poupanças. Rui
Pedroso acreditaque “vai permitir não gastar mais dinheiro”, até
porque a reacção dos profissionais de saúde à aplicação foi bastante boa, nomeadamente no
que se refere aos custos de cada
acto.
A nova ferramenta permite
OSOBSTÁCULOS
A volumetria e complexidade dos dados. O
acesso simultâneo de muitos utilizadores.
Uma ferramenta veloz e sempre actualizada.
AIMPLEMENTAÇÃO
O projecto foi concluído em Setembro de
2015 e esteve em fase de testes até ao passado mês de Abril. O ciclo ficarátotalmente
completo no prazo de um ano.
Rui Pedroso, da administração do Centro Hospitalar do Porto, pretende que os médicos não se vejam como algo externo à gestão.
QUARTA-FEIRA
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SUPLEMENTO
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13
MENÇÕES HONROSAS
Saúde partilha informação na
hora de comprar e vender
que “o médico possa fazer uma
gestão mais eficiente da sua acção”, mas também a auto-avaliação e a comparação interpares, namedidaem que aprescri-
45
ORÇAMENTO
45% do orçamento do
Centro Hospitalar do
Porto vai
efectivamente para a
actividade médica.
ção é comparada com a média
pordoente e amédiadaespecialidade. Outra das funcionalidades é a análise dos tops 10 sobre
a prescrição e comparação com
os totais do CHP.
O BI – Área do Médico é
também uma resposta, sempre
actualizada, às informações que
os médicos solicitam ao SIG
para elaborarem os seus estudos. Com esta aplicação, os médicos libertam os serviços de informação para a gestão e o de
sistemas de informação para
outras tarefas e acedem ao seu
curriculum vitae e actividade de
formaautomática. ParaRui Pedroso, os profissionais médicos
podem assim “produzir melhor
investigação e serem mais racionais na utilização dos recursos”. I
Toda a informação reunida num único local, com menos burocracia. A vida
de quem compra e vende no sector da saúde em Portugal fica mais fácil
com o SIGAS. As poupanças são palpáveis e traduzem-se em números.
Chama-seSIGASeéumaespécie de “one stop shop”, onde todas
as entidades do SistemaNacional
de Saúde e seus fornecedores interagemnumúnico local. Asiglaé
paraSistemaIntegradodeGestão
de Aquisições daSaúde.
O procedimento surgiu com o
objectivo de desmaterializar os
procedimentos, “tornando mais
transparente e eficiente” todos os
processosdecomprasporviaelectrónicae reduzir acargade trabalho associada.
AnaMauríciod’Avó,directora
decomunicaçãodosServiçosPartilhados do Ministério da Saúde
(SPMS), destaca a “simplicidade,
acessibilidade e partilha de infor-
ANA MAURÍCIO
D’AVÓ
Directora de
comunicação dos
SPMS
mação” que esta ferramenta permite. Elimina-se ainda a circulação de papel em toda a cadeia de
valor.
As poupanças para o Estado
justificadas com o SIGAS atingiram os 2,7 milhões de euros em
2015,sónoquerespeitaàscompras
realizadas. “Aadopção destasolu-
ção conduz o Estado no caminho
daeficiência,sendonotáveisasdiferençasaoníveldoscustos”,remata, de modo a mostrar o exemplo
dado pelaadministração central.
Comainformaçãoreunida,“os
decisores passam a ter acesso a
todaainformaçãoemtemporeal”,
permitindoaumentaropodernegocial e tomar decisões mais fundamentadas.Oplaneamentotambém passa a ser possível para um
horizontetemporalmaisalargado.
A porta-voz do SPMS destaca
ainda a “menor carga burocrática
paraosfornecedores”eaopçãode
“personalização e automação” de
vários procedimentos. I
WILSON LEDO
Paulo Duarte
“
O médico é um
decisor, por isso
decidimos criar o BI
do médico,
enquanto elemento
decisor de
orçamentos
limitados.
O CHP quer que os
médicos tenham
uma noção exacta
do que fazem,
condicioná-los a
serem mais
eficientes.
RUI PEDROSO
Vogal do Conselho de
Administração do CHP
IPO com visão
de 360 graus
Projecto Vision agrega numa base de dados uma visão integrada do
doente, através de todos os seus ciclos de tratamento. Permite ainda uma
análise mais criteriosa dos resultados de determinado medicamento.
OIPO(InstitutoPortuguêsde
Oncologia) do Porto dispõe agora
de uma ferramenta informática
que permite ter uma percepção
globaldodoente,umavisãode360
graus. Com o projecto Vision, que
implicouuminvestimentode300
mileuros,épossívelanalisaropassado e perspectivar o futuro dos
tratamentos e os resultados. Esta
nova info-estrutura facilita a investigação médica e traz um conjuntodevantagensparaanegociação dacomprade medicamentos.
Segundo Francisco Rocha
Gonçalves, vogal do conselho de
administração do IPO do Porto, o
Visionveioquebrarcomumsistema baseado em silos – para o me-
ROCHA
GONÇALVES
Vogal do Conselho
de Administração
do IPO do Porto
dicamento,paraacirurgia,paraas
consulta –, para oferecer uma visãointegradadodoente,atravésde
todos os seus ciclos de tratamento. A equipa médica passou a ter
umaperspectivamultidisciplinar
completadopaciente,permitindo
umaanálisemaisrápida,eficiente
e coerente.
OVision,queagregaestacomplexabasededados,garanteassim
umamelhore mais criteriosagestão das compras de medicamentos. Como salientou Rocha Gonçalves, esta aplicação “permite o
acompanhamento dos contratos
de partilha de risco” com a indústria farmacêutica, ou seja, uma
análise mais apurada e criteriosa
dos resultados de determinado
medicamento.Naspalavrasdoadministrador, “permite decidir o
que deve ser pago [à farmacêutica], aquilo que pode ser pago e
aquilo que não merece ser pago
porque não atingiuos resultados”
pretendidos. I
MARISA FAZENDA
“
14 QUARTA-FEIRA 6 JUL 2016
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NEGÓCIOS INICIATIVAS PORTUGAL DIGITAL AWARDS
DA IDEIA À
CONCRETIZAÇÃO
AFresh.Land nasceu dodesejoantigodeFilipe Leal em ajudar os produtores a não estarem tão dependentes dos grandes retalhistas. A plataforma, que permite aos produtoresvenderemfrutaselegumesdirectamenteaosretalhistas,foilançadoemJunho
doanopassado. Filipe Leal, “head ofoperations”, não detalha, contudo, o número de
produtores e retalhistas inscritos na plataforma,por“questõesdeconfidencialidade”.
BEST DIGITAL IDEA
Fresh.Land, o TripAdvisor
dos agricultores
A plataforma online nasceu há um ano. Hoje, está presente em seis países.
O objectivo é vender frescos de qualidade directamente aos retalhistas,
uma garantia que é assegurada através de um sistema de classificação.
SARA RIBEIRO
[email protected]
ODESAFIO
Quando Filipe Leal e Matilde Jakobsen lançaram aFresh.Land oobjectivoerasimples:
ajudar os agricultores a não estarem nas
mãosdasgrandesretalhistaseaumentarem
asuamargemdelucrocomavendadefrescos.Umametaquefoialcançadaatravésda
implementação de contratos “standard”,
com preçosiguaisparatodos, ecom ocorte
do número de intermediários.
ACONCEPÇÃO
O desejo de criar um novo modelo para facultar a relação entre os produtores e retalhistas era antigo. E consoante Filipe Leal e
Matilde Jakobsen iam estudando o tema, e
“sabendocadavezmaissobreaindústriaalimentar”,perceberamqueeraurgentefazer
algumacoisaparaalterarasituação.Umterço do que os agricultores produzem nunca
chega aos consumidores porque não cumpre os requisitos exigidos pelos grandes retalhistascomo,nocasodafruta,otamanho,
contou Filipe Leal.
OSOBSTÁCULOS
Depoisdedecidirem avançarmesmocom o
projecto, Filipe Leal e Matilde Jakobsen iniciaram os contactos com os agricultores e
retalhistas. Um dos obstáculos sentidos foi
a reticência de alguns produtores por já terem sido contactados por outras empresas
com ideias semelhantes que não chegaram
aavançar. Porisso, “não acreditavam que o
modelofuncionasse”.Ooutromotivoquelevoualgunsagricultoresaficardepéatrásfoi
o receio de eventuais repercussões das retalhistascomquemtinhamacordos,contou
Filipe Leal.
AIMPLEMENTAÇÃO
Desde que criaram o conceito até à implementação da plataforma online “foi muito
rápido”. Os primeiros passos foram dados
em Portugal e na Dinamarca, tendo depois
alargado asuapresençaàSuécia, Holanda,
NoruegaeAlemanha.Opróximodestinoem
vistaé o Reino Unido.
F
ilipe Leal cresceu a
ouvir a sua família a
falar dos negócios
quefaziamcomasretalhistasparaconseguirvenderos
produtos que cultivavam. O avô,
o pai e o irmão sempre trabalharamnaagricultura.Conformefoi
crescendo,melhoriapercebendo
que o “os produtores estão nas
mãosdosgrandesretalhistasque
compram os produtos a preços
reduzidos”, contou ao Negócios.
Epensou:“Umdia,querofazeralgumacoisaparamudarestasituação”.
O dia chegou em Junho do
ano passado, quando Filipe Leal
juntouosseusconhecimentosna
área de produção à paixão da dinamarquesa Matilde Jakobsen
porconsumoamigodoambiente
e criaram aFresh.Land.
Um passo que representou a
concretizaçãododesejoantigode
“libertarosprodutoresdoesquemacomosretalhistasqueosoprime”, sublinha Filipe Leal, actual
“head of operations” da
Fresh.Land, empresa que tem
sede na Dinamarca mas está representadaemBragacomumescritório e em breve irá marcar
presença também em Lisboa,
adiantou o responsável.
A plataforma online permite
aos produtores venderemfrutae
legumes directamente aos retalhistas, com um contrato “standard”. Ou seja, com preços iguais
paratodos.
E os produtos são vendidos
com base na qualidade. Comparandoaomundodo Turismo,funciona como o TripAdvisor ou o
Filipe Leal, “head of operations” da Fresh.Land, explica que o sistema de “rating” ajuda a “incentivar a qualidade”.
Airbnb, mas para a Agricultura.
Depois de finalizarem uma compraouvenda,todososprodutores
eretalhistastêmumaclassificação.
Além disso, como a plataforma permite que os produtores
vendam directamente, sem mais
intermediários,osfrescossãoenviadosdirectamentesemprecisaremdearmazenamentoeprodutos químicos, explicaFilipe Leal.
“Éumsistemaqueincentivaa
qualidade”,ecomomodelode“ratings”, “todas as partes têm uma
reputação emjogo”, sublinha.
Ao permitir enviar os produtosdirectamenteeevitarterquatrooucincointermediários,como
segundo o responsável acontece
agora, os frescos chegam aos retalhistasaté“ummáximodequatro dias”.
Filipe Leal não adianta o número de produtores e retalhistas
inscritos na plataforma, por
“questões de confidencialidade”.
Mas faz um balanço bastante po-
sitivo daoperação até àdata.
Além da Dinamarca e Portugal, a Fresh.Land também está
online na Holanda, Suécia, Noruega e Alemanha. E já deram os
primeirospassosnomercadobritânico .
Recentementeassinaramum
contratocomumaempresade‘catering’ do Reino Unido, umcliente diferente dos actuais, mas que
FilipeLealconsideraquepoderepresentar o primeiro passo para
entrar neste mercado. Um plano
que o responsável acredita que
não seráimpactado pelo Brexit.
Outro sinal “positivo” das
operações prende-se com os planos da empresa para reforçar a
equipa em terras lusas. “Actualmente temos três pessoas em
Portugal” que têm como função
ajudar os produtores desde a
plantaçãodosalimentosatéàembalagem. Até ao final do ano,
“queremosaumentarpara10pessoas”, concluiu. I
6
MERCADOS
A Fresh.Land está em
Portugal, na
Dinamarca, Suécia,
Holanda, Noruega e
Alemanha.
10
TRABALHADORES
Até ao final do ano a
empresa quer
reforçar a equipa em
Portugal com mais
sete pessoas.
QUARTA-FEIRA
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6 JUL 2016
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SUPLEMENTO
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15
Inês Lourenço
PEDRO AFONSO ADMINISTRADOR NOVABASE
“Portugal não
está atrasado” na
transformação digital
Pedro Afonso vê com bons olhos os planos do Governo para a transformação
digital do tecido empresarial português. Defende, contudo, que as empresas têm
também de fazer a sua parte, porque caso contrário não terão benefícios.
ANA LARANJEIRO
[email protected]
araPedroAfonso,administrador da Novabase, a
transformaçãodigitaléum
processo que se desenrolaa“altavelocidade” e as empresas que se atrasempodemnãoresistir.
P
Adigitalizaçãoéumapreocupação
dasempresasportuguesas?
A Novabase tem acompanhado
várias organizações no mundo e as
empresasportuguesasnãosãomuito
diferentes. Adigitalização é vistapor
alguns como umamudançaque põe
em causao seu negócio tradicional e
poroutroscomoumagrandeoportunidade.Ovalorintrínsecoàquiloaque
chamamos Transformação Digital é
aquelequeconseguirmosextrairpela
viadeumamaioreficiênciaoperacional nas organizações mas, mais importante, é o que conseguirmos alavancaremaximizaratravésdenovos
modelosdenegócioedemaisnegócio
que façaas empresas crescer. É também umaformade encontrar novas
formas de internacionalização, porque as barreiras digitais são mais ténues.
Comoéqueasempresasnacionais
estão?
Atransformação digital é, antes
demais,umatransformaçãodecultura, de formade pensar. Portugal tem
sectores que estão até àfrente de outrospaíseseuropeusesectoresemque
háumcaminhoaindalongopelafrente.Emgeral,Portugalnãoestáatrasa-
do, mas este é um processo aaltavelocidadeemqueumatrasopodecustar muito dinheiro a médio prazo a
umaempresa,ouatéasuasobrevivênciaalongoprazo.
Quesectoresapresentammaisresistência à implementação da digitalização?
Pelasuaestrutura, as pequenas
e médias empresas (PME) necessitam de apoio de outras empresas
que possam ter soluções mais padronizadas que as possam ajudar,
dentro das suas possibilidades, afazer este caminho. Há PME que se
têmdesenvolvidoemestratégiasassentes no digital. São empresas dos
sectores da agricultura ou da cons-
1500
EMPRESAS
Governo quer apoiar
1500 novas empresas
através de medidas de
apoio ao
empreendedorismo
12000
COMPANHIAS
Governo quer
apoiar 12 mil empresas
através de medidas
na área da
digitalização.
trução que já tinham o seu negócio
eagoraviraram-separaodigital,encontrando outraplataformade desenvolvimento. E, porque apontamossempreaAdministraçãoPública como um sector onde muito haverá para fazer, quero deixar uma
nota muito positiva às dezenas de
organismos que têmvindo adesenvolverumaestratégiadigitalde primeironível.Comissotêmconseguido poupanças aos contribuintes
muito consideráveis e, noutros casos, têm sido exemplo de melhoria
de serviço público prestado.
O Governo lançou o Plano NacionaldeReformas.Nessedocumento, o Executivo definiu que até ao
final da legislatura quer apoiar
1.500 novas empresas através de
medidasdeapoioaoempreendedorismo,bemcomoter12milempresasapoiadaspelasmedidasna
áreadadigitalização.Ametapara
aáreadadigitalizaçãoparece-lhe
alcançável?
Ametaéalcançável.Quandotraçamos um plano e definimos um objectivo, dependemos depois de uma
certadisciplinadeexecução.Enãoduvido que venhaacontecer. É umaexcelente iniciativa. Mas não é apenas
um tema do Governo: as empresas
têmdefazerasuatransformação,têm
deterumaestratégiaparaoseunegócio.Temosdeentenderqueumsistema depende de todos os seus
stakeholders,todostêmqueseentregar ao seu papel. Todos têm de o desempenhare todos têm algo parafazeracontecer.Aconsequênciaseisto
não se verificaré clara: ainiciativaficaráapenascomoumaboainiciativa,
e as empresas e o emprego pouco terãoaganharcomela. I
Pedro Afonso é administrador da Novabase.
“Em geral, Portugal não está
atrasado mas este é um
processo [transformação
digital] a alta velocidade em
que um atraso pode custar
muito dinheiro a médio prazo
a uma empresa, ou até a sua
sobrevivência a longo prazo”.
“[Transformação digital] é uma
forma de encontrar novas
formas de internacionalização,
porque as barreiras digitais
são mais ténues”.
16 QUARTA-FEIRA 6 JUL 2016
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NEGÓCIOS INICIATIVAS PORTUGAL DIGITAL AWARDS
Inês Lourenço
110
MIL MILHÕES DE EUROS
A Comissão Europeia
estima que a
digitalização permitirá
um crescimento anual
de mais de 110 mil
milhões de euros de
receitas para a indústria
europeia nos próximos
cinco anos.
Sofia Mendes acredita que Portugal está na linha da frente da revolução digital.
SOFIA MENDES DIRECTORA DE LARGE & PUBLIC VODAFONE
“Transformação digital é a alavanca
para aumento da produtividade”
Sofia Mendes defende que a transformação digital das empresas é a alavanca
para um aumento da sua produtividade. No caso português, defende, há vários
níveis de desenvolvimento deste processo entre os sectores de actividade.
ANA LARANJEIRO
[email protected]
S
ofiaMendes, Directorade
LargeBusinessandPublic
SectordaVodafonePortugal,consideraque“Portugalestánalinhadafrentedarevoluçãodigital”.
Adigitalizaçãoéumapreocupação
dasempresasportuguesas?
Adigitalização daindústriaé um
dos temas prioritários da agenda
mundial e as empresas portuguesas
não ficarão àmargem. Areflexão e o
debate em torno daimportânciaestratégicadadenominada“quartarevolução industrial” têm vindo a ganharescala,alertandootecidoempre-
sarialparaocaminhoapercorrereos
impactospositivosdatransformação
digital.Essarevoluçãodeveráserencaradacomoumaoportunidadepara
as empresas se reinventareme construíremnovosmodelosdenegócio.A
transformação digital é a alavanca
para o aumento da produtividade e
competitividadedasempresase,consequentemente, do desenvolvimentoeconómicodoPaís.
Portugal está atrasado face aos
restantespaíseseuropeus?
EmPortugal,talcomonageneralidadedospaíseseuropeus,asempresasencontram-seemfasesdematuridade distintas. Há sectores, como a
bancaou as telecomunicações, mais
avançados,enquantooutrasáreas estãoadarosprimeirospassosouainda
adespertarparaotema.AEuropaassumiu arevolução tecnológicacomo
prioritáriae Portugal temde serparteintegrantedonovoparadigma.Portugal estánalinhadafrente destarevoluçãodigital,querpelasinfra-estruturas,altamenteavançadas,querpela
qualidade dos recursos, que estão ao
nível do que de melhor se faz pelo
mundo.AVodafonePortugalemmuito temcontribuído paraestarealidade, queratravés do desenvolvimento
emelhoriadassuasredesmóveisefixas,queratravésdolançamentodesoluções,muitasvezespioneiraseutilizandoamaisavançadatecnologia,que
ajudamasempresasaestarempreparadasparaofuturoeaencararcomoptimismo os desafios que se colocam
aosseusnegócios.
NoPlanoNacional deReformas, o
Executivodefiniuqueatéaofinaldalegislaturaquerapoiar1.500novasempresasatravésdemedidasdeapoioao
empreendedorismo, bem como ter12
milempresasapoiadaspelasmedidas
na área da digitalização. A meta para
a área da digitalização parece-lhe alcançável?
AsmedidasapresentadasnoPlano Nacionalde Reformas paraapromoção dainovação empresarial e digitalizaçãodaeconomiavãoaoencontrodasabordagensqueestãoasertraçadas no panoramaeuropeu. As empresas portuguesas devem avançar
rumo a essa nova realidade, fundamentalparaquebrarasbarreirasgeográficasnumcontextodemaiorcompetitividadeanívelcomunitário.Mais
importantedoqueestabelecermetas
quantitativas,éfundamentalcriarpolíticas públicas que, emparalelo com
umamaiorarticulaçãocomainiciativaprivadaeasuniversidades,permitirãocolocarasempresasnavanguardadainovação.
Oqueéqueadigitalizaçãodasempresas pode fazer pela economia
nacional?
Adigitalização das empresas poderácontribuirparaaumentaracompetitividade e modernização do País,
respondendo afragilidades estruturaisquecaracterizamaeconomiaportuguesa. Os eixos de actuação traçadospoderãocontribuirparagarantir
aqualificaçãodasempresasnacionais
tornando-asmaiscompetitivasinternacionalmenteediversificandoasua
baseexportadora.
De acordo com os estudos mais
recentes, apresentados pelaComissãoEuropeia,adigitalizaçãopermitiráum crescimento anual de mais de
110 mil milhões de euros de receitas
paraaindústriaeuropeianos próximoscincoanos,oquerepresentauma
médiade mais 22 mil milhões de eurosanuais. I