5_Administração de Recursos Humanos_Poder e Política

Transcrição

Poder e política
o poder não consiste em bater muito ou muitas vezes, mas
em acerta^- etn clieio.
Honoré dc Balzac
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
D e p o i s d e ler e s t e capítulo, v o c ê será c a p a z d e :
1
Definir poder e compará-lo à liderança.
2
Comparar as cinco bases d o poder.
3
Identificar as principais táticas d e influência.
4
Demonstrar a ligação entre o assédio sexual e o abuso d e poder.
5
Distinguir entre c o m p o r t a m e n t o político legítimo e ilegítimo.
o
Identificar as causas e consequências d o c o m p o r t a m e n t o político.
7
Identificar as técnicas d e gerenciamento da impressão.
8
Determinar se uma ação política é ética.
9
Mostrar a influência da cultura na prática e percepção d e política.
A
UM DIA N A SITUAÇÃO, OUTRO N A OPOSIÇÃO
ntes de se tornar consultor em marketing digital e abrir a própria empresa, Guilherme trabalhava em um dos
maiores grupos empresariais d o Brasil. Sua carreira estava bem e Guilherme sentia-se feliz com as atividades
desempenhadas e com a relação que mantinha com seus colegas na empresa. Em pouco t e m p o , no entanto,
tudo mudou no trabalho d o gestor e, apesar de ele ter sido promovido a gerente d e uma importante área, pediu
demissão pouco depois de assumir o novo cargo. Mas o q u e poderia ter feito q u e um funcionário satisfeito deixasse
a empresa pouco t e m p o depois d e ser promovido?
De acordo com Guilherme, todas as mudanças começaram em fevereiro de 2009, quando um alto executivo da empresa saiu. Em função disso,
uma grande disputa por poder começou na organização, com muitos funcionários lutando para melhorar sua posição. Com a saída d o executivo, alguém seria promovido para ocupar seu posto, deixando outro cargo vago
que, por sua vez, precisaria ser ocupado por outro funcionário. Dessa forma, muitos membros da organização começaram a se articular para tentar
garantir uma promoção nesse cenário de mudança. "As pessoas passaram
a buscar alianças, segurar contratos e especular sobre os possíveis promo-
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Comportamento organizacional
vidos", conta o gestor. Com isso, o clima interno piorou significativamente, pois a confiança nos colegas diminuiu de
maneira vertiginosa e verdadeiras 'panelinhas' formaram-se dentro da empresa.
Nesse periodo, além d o clima interno, outro fator piorou bastante: a produtividade. Segundo Guiherme, nos 30 dias de
indefinição sobre a reestruturação da empresa, os resultados produzidos diminuíram cerca de 80 por cento. "Um colega
que costumava ganhar, em média, nove mil reais por mês em comissões chegou a receber apenas dois mil reais ao finsi
do periodo", afirma o gestor, exemplificando o quanto as articulações e negociações politicas ocuparam o tempo dcs
funcionários. Como os profissionais passaram a se preocupar em administrar conflitos, gerenciar as impressões e defender
seus grupos, o trabalho foi deixado momentaneamente de lado, resultando na redução significativa da produtividade.
Mas qual teria sido a posição d e Guilherme nesse cenário conturbado? Por ter deixado a organização pouco
tempo depois, é de se esperar que ele estivesse no 'grupo dos derrotados' ou que tivesse ficado longe da disputa e
descontente com o comportamento político da equipe, certo? Mas não foi isso o que aconteceu. O gestor aceitou a
proposta de um alto executivo que havia permanecido na empresa, que ofereceu a Guilherme um cargo de gerente
em um importante departamento, caso ele desse apoio para que sua área fosse desmantelada no processo de reestruturação. " M e envolvi e, quando me dei conta, era tarde para desistir", diz o consultor
Ao final d o processo de mudança, a área de Guilherme foi fechada e o executivo a quem ele se associou tornou-se
muito Influente na organização, promovendo-o a gerente. O problema foi que t u d o ficou muito evidente e o clima interno permaneceu muito ruim, mesmo após o término da reestruturação. Todos na empresa perceberam a articulação
da qual Guilerme havia participado e, caso ele quisesse permanecer no grupo, teria d e se comportar politicamente
todos os dias, assumindo sua posição em determinado g r u p o e mantendo uma relação estritamente profissional com
muitos de seus ex-colegas.
Diante de tudo aquilo, Guilherme permaneceu apenas por dois meses no posto de gerente, antes de pedir seu
desligamento da empresa. "Nunca havia me envolvido nesse t i p o de política e percebi que não tinha nada a ver
comigo", diz o consultor, mostrando q u e , na política, seja em Brasília ou na empresa em você trabalha, vitórias e
derrotas raramente são definitivas.'
Nota: para proteger a imagem dos envolvidos, t o d o s os nomes utilizados neste caso são fictícios.
E m nossa sociedade, 'fazer uso do p o d e r ' c 'agir p o l i t i c a m e n t e ' s ã o expressões que tcni
sido \"i.sias c o m o verdadeiros p a l a v r õ e s . E mais fácil para a m a i o r i a de n ó s falar sobre
sexo
ou d i n h e i r o do que sobre poder o u c o m p o r t a m e n t o p o l í t i c o . As pessoas que t ê m podei o
negam; aquelas que o c|acrem, t e n t a m parecer que n ã o e s t ã o a sua p r o c u r a , e aquelas qiu'
s ã o boas e m o b t ê - l o fazem segredo de c o m o o conseguem.E i m p o r t a n t e reconhecer que o poder e o c o m p o r t a m e n t o p o l í t i c o s ã o processos naturais em qualquer g r u p o ou o r g a n i z a ç ã o . Assim, \ ' o c ê precisa saber c o m o o poder é obtido rexercido se quiser entender o c o m p o r t a m e n t o organizacional p o r inteiro.
E m b o r a v o c ê possa ter o u v i d o a frase "o poder c o r r o m p e , c o poder absoluto corromp;'
de forma absoluta", o poder nem sempre é r u i m . C o m o foi obsei"\'ado p o r u m autor,
muito-
medicamentos p o d e m matar .se forem tomados e m doses incorretas e milhares de
pesso;'.-
m o r r e m a cada ano e m acidentes de carro, mas n ã o abandonamos os produto.s químico,s ou
os carros p o r causa dos perigos que lhes e s t ã o associados. A o c o n t r á r i o , consideramos o perigo u m incentivo para obter e x p e r i ê n c i a e i n f o r m a ç ã o , que nos a u x i l i a r á a usar essas forçap r o d u t i v a m e n t e . ' O mesmo se aplica ao poder. E u m a realidade da v i d a organizacional c
que n ã o vai acabar. / \ l é m do mais, ao aprender c o m o o poder funciona nas organiza(,òc\
v o c ê e s t a r á mais apto a utilizar seu e n t e n d i m e n t o para se t o r n a r u m gestor mais eficaz.
Ima definição de poder
Poder
O p o d e r diz respeito ã capacidade que A t e m de influenciar o comportamento de B,
Capacidade que A
tem de influenciar o
, -,
comportamento de 8,
de maneira que 6 aja d e
acordo com a v o n t a d e d e A.
j
•
o
•
•'
i
j
. j
j
(i
de maneira que U a i a de acordo c o m a vontade de .ri.
'
U m a pessoa pode ter poder, mas n ã o necessariamente u s á - l o ; ou seja, o poder é mn
capacidade OU potencial. Pro\'a\'elmente, o aspecto mais i m p o r t a n t e do poder é o de sir
Capítulo 13
Dependência
Relacionamento entre
Be A, quando A possui
algo que B deseja.
Poder e política
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u m a f u n ç ã o dc d e p e n d ê n c i a . Q u a n t o m a i o r a d e p e n d ê n c i a de B e m r e l a ç ã o a A, m a i o r
o poder dcA nesse relacionamento. A d e p e n d ê n c i a , p o r sua vez, baseia-se no conjunto de
alternativa.s percebidas p o r B e na i m p o r t â n c i a que este d á às alternativas controlada.s p o r
A. U m a pessoa só pode ter poder sobre v o c ê se ela controlar algo que você deseja. Se você
quer seu d i p l o m a e, para tanto, precisa ser apro\"ado c m u m a disciplina que é ministrada
por apenas u m prolessor em sua faculdade, esse professor tem poder sobre v o c ê . Suas alternativas s ã o m u i t o limitadas e v o c ê considera i m p o r t a n t e obter u m a nota para passar nessa
disciplina. D a mesma forma, se v o c ê cursa a universidade g r a ç a s ao dinheiro de seus pais,
c o m certeza reconhece o poder cjue eles t ê m .sobre v o c ê , pois é dependente deles financeiramente. Depois de se formar, a r r u m a r u m emprego e c o m e ç a r a ganhar seu dinheiro, o
poder deles s e r á reduzido de maneira significati\-a. M e s m o assim, quantos de n ó s j á n ã o ouvimos h i s t ó r i a s de pessoas m u i t o ricas que c o n t r o l a m o c o m p o r t a m e n t o de todos os m e m bros da família p o r i n t e r m é d i o da a m e a ç a , %'elada o u explícita, de 'tirá-los do testamento'?
lomparando liderança e poder
U m a c o m p a r a ç ã o cuidadosa entre nossas d e s c r i ç õ e s de poder e de l i d e r a n ç a feitas
n o C a p í t u l o 12 revela que os dois conceitos e s t ã o inter-relacionados. Os líderes utilizam o
poder como meio de atingir os obieti\os do g r u p o .
Mas que d i f e r e n ç a s existem entre os dois termos? O poder n à o rccjuer a compatibilidade de objctivos, apenas a r e l a ç ã o de d e p e n d ê n c i a . A l i d e r a n ç a , p o r sua vez, requer algum a c o n g r u ê n c i a entre os objedvos do líder e os daqueles que s ã o liderados. U m a segunda
d i f e r e n ç a está relacionada à d i r e ç ã o e m que a influência é exercida. A l i d e r a n ç a enfoca a
i n f i u ê n c i a descendente do líder sobre o liderado. E l a m i n i m i z a a i m p o r t â n c i a dos p a d r õ e s
ascendente e lateral de influência; o poder, n à o . O u t r a d i f e r e n ç a diz respeito á ênfase dada
pelas pesquisas. A pesquisa sobre l i d e r a n ç a , e m sua m a i o r parte, enfatiza a q u e s t ã o do estilo
e busca respostas p a r a perguntas como: "Até que p o n t o u m líder deve ser apoiador?" ou
" Q u a n t o do processo d e c i s ó r i o de\'e ser c o m p a r t i l h a d o c o m os liderados?". J á a pesquisa
sobre poder se dedica a u m a á r e a mais a m p l a e foca as táticas de conquista da s u b m i s s ã o .
A l é m di.sso, ela vai a l é m do i n d i \ ' í d u o , pots o poder t a m b é m pode ser exercido p o r grupos
para controlar outros grupos ou indi\-íduos.
bases de poder
D e onde v e m o poder? O que d á a u m i n d i v í d u o ou a u m g r u p o a i n f l u ê n c i a sobre os
outros? A resposta a essas q u e s t õ e s é o b t i d a pela di\'isão das bases o u fontes de poder e m
dois grupos g e n é r i c o s — f o r m a l e pessoal — , cada qual s u b d i \ i d i d o em categorias mais
específicas.'
Poder formai
O poder formal baseia-se na p o s i ç ã o que o i n d i \ ' í d u o ocupa na o r g a n i z a ç ã o . Pode
emanar da capacidade de coagir, de recompensar o u , ainda, da autoridade formal.
Poder coercitivo
Pcder que deriva da
capacidade de punir o u
recomendar sanções
pela não obediência.
P o d e r c o e r c i t i v o A base do p o d e r c o e r c i t i v o dcri\*a da p e r c e p ç ã o que u m a pessoa
tem sobre a c a j í a c i d a d e que o detentor de poder possui para p u n i r ou recomendar s a n ç õ e s
à q u e l e s que n à o obedecem às suas ordens o u \'ontades. O u seja, o poder coerciti\'o é baseado no medo, fazendo que as pessoas m o d i f i q u e m seu c o m p o r t a m e n t o p o r receio de serem
castigadas.
N o nível organizacional, A possui poder coercitivo sobre B c|uando pode demitir, suspender ou rebaixar B, presumindo que este \"aloriza seu trabalho. Se A pode i m p o r a B
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tarefas que este considera dcsagradá\'ci,s, A ])o,ssui poder coerciti\'0 sobre B. O poder coercitivo t a m b é m pode \ i r peia r c l e n ç ã o dc i n í b r m a ç ò c s - c h a v e . As pessoas que t ê m dados ou
conliecimcntos de que os outros piTcisam e m u m a o r g a n i z a ç ã o p o d e m fazer que os otiiro>
fiquem dependentes delas.
Poder de recompensa
Poder associado
à capacidade de
distribuição de
recompensas vistas como
valiosas pelos outros.
Poder de recompensa
O oposto do poder c o e r c t l i \ é o p o d e r d e recompensa,
pelo q u a l u m a pessoa se submete à vontade ou à s ordens de o u t r a porcjue isso lhe trará
a l g u m b e n e í í c i o . Portanto, ac[uele que pode distribuir recompensas consideradas valiosas
pelos outros t e m poder sobre eles. Essas recompensas p o d e m ser financeiras — como o controle de c o m i s s õ e s , aumentos de salários e b ó n u s — o u n ã o financeiras — como reconhecimento, p r o m o ç õ e s , tarefas mais interessantes, colegas a m i g á v e i s o u a escolha de turnos dc
trabalho ou de á r e a s de \'endas mais atraentes.''
Poder legítimo
Poder legítimo
Poder resultante da
posição ocupada
na hierarquia da
organização, ou seja,
da posse de autoridade
formal.
No.s grupos formais c nas o r g a n i z a ç õ e s , o acesso mais c o m u n a uma ou
mais bases de poder ocorre p o r m e i o do p o d e r l e g í t i m o . Trata-se do controle formal que
u m a pessoa t e m para usar e regular os recursos da o r g a n i z a ç ã o c o m base e m sua po.siçào
estrutural dentro dela.
O poder l e g í t i m o é mais a m p l o c|uc o poder de c o e r ç ã o e o de recompensa. Ele inclui,
mais especificamente, a a c e i t a ç ã o da autoridade de u m cargo pelos demais membros da org a n i z a ç ã o . D e m o d o geral, o poder está i n t i m a m e n t e associado ao conceito de hicraniuia.
o que leva as pessoas a supor que os executivos s ã o especialmente poderosos, e, quando
u m executivo poderoso é descrito, as pessoas tendem a c o l o c á - l o na p o s i ç ã o mais alta ao
desenhar o o r g a n o g r a m a da empresa.' Q u a n d o o d i r e t o r de u m a escola, o presidente de
u m banco o u o comandante de u m e x é r c i t o fala (considerando-se que seu discurso esteja
dentro do espectro de sua autoridade formal), os professores, gerentes ou oficiais cscuiani
e, e m geral, obedecem.
Poder pessoal
Poder pessoal
Influência derivada das
características individuais.
A m a i o r i a dos pesquisadores Cjue desen\'olvem novas f r a g r â n c i a s e produtos na Naiura, p o r exemplo, t e m poder, e m b o r a n ã o tenha cargos de chefia n e m autoridade formal. O
que eles t ê m é p o d e r p e s s o a l — aquele que emana das c a r a c t e r í s t i c a s linicas e específicas
de u m i n d i v í d u o . Nesta s e ç ã o , vamos e x a m i n a r as duas bases de poder pessoal — compet ê n c i a e a d m i r a ç ã o dos outros.
Poder d e competência
Poder que se exerce
como resultado da
posse de habilidades,
competências ou
conhecimentos
distintivos.
Poder d e competência
^
O p o d e r d e c o m p e t ê n c i a é a i n f l u ê n c i a que se exerce como
resultado da p e r í c i a , da habilidade específica ou do conhecimento. A m e d i d a que as tarefa^
v ã o se t o r n a n d o mais especializadas, ficamos mais dependentes dos peritos para adngirnionossos objetivos. Geralmente, reconhecemos que os m é d i c o s t ê m e x p e r i ê n c i a e, por isso.
exercem poder — a m a i o r i a das pessoas segue seus conselhos sem d i s c u s s ã o . D a mesma
forma, devemos t a m b é m reconhecer c[ue os especialistas e m c o m p u t a ç ã o , os peritos em
Desde q u e a O p e r a ç ã o Lei Seca c o m e ç o u a ser
realizada e m março d e 2009, n o Rio d e Janeiro, o
n ú m e r o d e acidentes e mortes causados p o r motoristas
e m b r i a g a d o s caiu c o n s i d e r a v e l m e n t e . A t é j u n h o
d a q u e l e ano, p o r e x e m p l o , o n ú m e r o d e acidentes
g e r a d o s p e l o álcool f o i reduzi do e m mais d e 20
p o r c e n t o . Essa o p e r a ç ã o envolve a fiscalização e a
repressão aos motoristas q u e d i r i g e m s o b o efeito
d e b e b i d a s alcoólicas. O p o d e r exercido p e l o s fiscais
e policiais é l e g í t i m o , pelos cargos q u e o c u p a m , e
coercitivo, pelas sanções q u e p o d e m aplicar, q u e vão
d e s d e multas até a prisão d o s infratores.'*
Capítulo 13
Poder e política
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t r i b u t a ç ã o , os economistas, os p s i c ó l o g o s industriais e outros profissionais t a m b é m exercem
u m poder resultante de suas c o m p e t ê n c i a s específicas.
Poder de referência
F:der associado s
;;ntiiicação com um
"víduo que possua
r;:uisos ou traços
f;;;oais favoráveis e
c'í;3Javeis.
Poder de referência
A Ijase do p o d e r d e r e f e r ê n c i a resulta da i d e n t i f i c a ç ã o c o m
u m i n d i v i d u o que possua recursos ou t r a ç o s pessoais dcsejá\'eis. Se eu a d m i r o a l g u é m e me
identifico c o m essa pessoa, ela exerce poder sobre m i m porc[ue quero a g r a d á - l a .
O poder de r e f e r ê n c i a emana da a d m i r a ç ã o pelo o u t r o e do desejo de se parecer c o m
ele. T a l poder explica p o r que as celebridades recebem m i l h õ e s de d ó l a r e s para endossar
produtos e m comerciais. Pesquisas dc m a r k e t i n g re\êlam que pessoas como o ex-tenista
Gusta\-o K u e r t e n e o jogador dc futebol R o n a l d o t ê m o p o d e r de influenciar a escolha das
pessoas p o r u m par de ténis e p o r c a r t õ e s de c r é d i t o . C o m u m pouco de p r á t i c a , qualquer
pessoa pode participar de propagandas como essas celebridades, mas o p r o b l e m a é que os
consumidores n ã o se identificam c o m qualquer u m . Pessoas que n ã o t ê m autoridade f o r m a l
t a m b é m t ê m poder de r e f e r ê n c i a p o r causa do d i n a m i s m o , do carisma, da a t r a ç ã o e dos
efeitos emocionais que exercem sobre os outros.
Que base de poder é mais eficaz?
D e n t r e as três bases de poder f o r m a l (coercitivo, de recompensa e legítimo) e as duas
bases de poder pessoal (de c o m p e t ê n c i a e de r e f e r ê n c i a ) , quais s ã o as mais interessantes para
se ter? Pesquisas sugerem claramente que as fontes de poder pessoal s ã o as mais eficazes.
T a n t o o poder de c o m p e t ê n c i a q u a n t o o de r e f e r ê n c i a e s t ã o positivamente relacionados à
satisfação dos f u n c i o n á r i o s c o m a chefia, seu compromisso c o m a o r g a n i z a ç ã o e seu desempenho, ao passo que o poder de recompensa e o l e g í t i m o n ã o parecem estar relacionados
c o m esses resultados. / \ l c m do mais, u m a das fontes dc poder f o r m a l — coercitivo — pode
de fato ter efeito c o n t r á r i o , no sentido de que esse poder e s t á negativamente relacionado
c o m a satisfação e o compromisso do f u n c i o n á r i o .
Veja o caso da empresa norte-americana Translation, que coloca e m contato os empresários dos astros da m ú s i c a p o p e as empresas que querem p r o m o v e r suas marcas. A Translation já u n i u G w e i i Stefáni ã HP, Justin T i m b c r l a k e ao M c D o n a l d ' s , B e y o n c é K n o w l e s ã
T o m m y Hilfiger e Jay-Z à Reebok. Essa a t i \ i d a d e e \ á d e n t e m e n t e t e m m u i t a r e l a ç ã o c o m
o poder de r e f e r ê n c i a . C o m o observou u m executi\'o de t i m a gravadora ao refletir sobre o
sucesso de Steve Stoute, dono da referida empresa: "Ele é o h o m e m certo para orientar as
marcas na i n d ú s t r i a fonográfica e para atingir a c u l t u r a j o v e m de m a n e i r a c o n f i á v e l " . ' " E m
outras palavras, utilizar astros da m ú s i c a p o p p a r a p r o m o v e r produtos funciona p o r conta
do poder de referência: as pessoas c o m p r a m produtos associados a figuras 'legais' porque
querem se identificar c o m elas e i m i t á - l a s .
O mercado d e p r o p a g a n d a m o v i m e n t a bilhões d e
reais por ano no Brasil. Uma parcela desse valor é
direcionada para a contratação d e p e r s o n a l i d a d e s .
Muitas empresas p r o c u r a m associar suas marcas e
produtos a atletas f a m o s o s e artistas c o m o o b j e t i v o
de utilizar a influência q u e eles e x e r c e m sobre
determinados p ú b l i c o s . U m e x e m p l o disso f o i a loja
de d e p a r t a m e n t o s C & A , q u e c o n t r a t o u a m o d e l o
Gisele Bundchen c o m o garota p r o p a g a n d a das roupas
vendidas pela empresa e viu suas vendas crescerem
significativamente."
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iependência: a chave para o poder
J á dissemos que o aspecto mais i m p o r t a n t e do poder provavelmente é o fato de cie
ser u m a f u n ç ã o da d e p e n d ê n c i a . Nesta s e ç ã o , demonstraremos c o m o a c o m p r e e n s ã o da
d e p e n d ê n c i a é crucial para nos aprofundarmos no e n t e n d i m e n t o do poder.
O postulado geral da dependência
Vamos c o m e ç a r c o m u m postulado geral: quaiUo maior a dcpcndincia de B cm rclaçào o
A, maior o poder dc A sobre B . QLiando \'ocê possui alguma coisa dc que os outros precisam,
mas só \ocQ controla, v o c ê os transforma em seus dependentes e, por is.so, tem poder sobre
eles.'" Se algo está d i s p o n í v e l em a b u n d â n c i a , possuí-lo n ã o aumenta .seu poder. Mas, como
diz o ditado, "em terra de cego, q u e m tem um olho é r e i " . N o sentido in\*erso, quanto mais
\'ocê expandir suas o p ç õ e s , menos poder v a i deixar nas m ã o s dos outros. Isso explica por
que muitas empresas t r a b a l h a m c o m di\'ersos fornecedores, em vez de concentrar todos os
n e g ó c i o s em apenas u m . Explica t a m b é m p o r que a m a i o r i a de n ó s aspira à independência
financeira. Essa i n d e p e n d ê n c i a reduz o poder que os outros p o d e m exercer sobre nós.
O que cria a dependência?
A d e p e n d ê n c i a aumenta q u a n d o o recurso c o n t r o l a d o é i m p o r t a n t e , escasso ou nào
subsdtuívcl.'-'
Importância
Se n i n g u é m quiser o que v o c ê possui, n à o h a \ ' e r á c r i a ç ã o de dependência. As o r g a n i z a ç õ e s , p o r e x e m p l o , p r o c u r a m e\'itar ati\'amente a i n c e r t e z a . ' ' Podemos
i m a g i n a r , p o r t a n t o , cûe os i n d i v í d u o s capazes de absorser as incertezas da organização
s e r ã o percebidos como pessoas que controlam u m recurso importante. U m estudo sobre o r g a n i z a ç õ e s i n d u s t r i a i s re\'elou que os d e p a r t a m e n t o s de m a r k e t i n g de empresas
fabricantes de bens de c o n s u m o n à o d u r á \ ' e i s , c o m o biscoitos e sabonetes, eram const a n t e m e n t e classificados c o m o os mais poderosos, ao passo cûe nas fabricantes de bens
de c o n s u m o clurá\'eis, c o m o t e l e v i s õ e s e a u t o m ó \ ' e i s , o d e p a r t a m e n t o de pesquisa e desen\-ol\"imento era c o n s i d e r a d o mais p o d e r o s o . ' ' Os pesquisadores c o n c l u í r a m que a incerteza mais c r í t i c a enfrentada por aquelas empresas era a v e n d a de seus produtos, ao
passo que, nas ú l t i m a s , a p r i n c i p a l incerteza era o desen\'olvimento de no\'Os produtos.
Isso nos le\-a a supor que os engenheiros, c o m o g r u p o , s ã o mais poderosos na fabricanie
de c o m p u t a d o r e s Positivo do que na P e r d i g ã o . Essas i n f e r ê n c i a s p a r e c e m ser válidas
de m a n e i r a geral. O r g a n i z a ç õ e s c o m o a Positi\*o, ctija o r i e n t a ç ã o é fundamentalmente
t e c n o l ó g i c a , d e p e n d e m m u i t o de seus engenheiros p a r a m a n t e r a q u a l i d a d e e o difcren-
Pelo f a t o d e a Xerox t e r a p o s t a d o seu f u t u r o e m
d e s e n v o l v i m e n t o e inovação, Sophie V a n d e b r o e k
está e m uma posição d e p o d e r na e m p r e s a . C o m o a
principal responsável p e l o d e p a r t a m e n t o d e t e c n o l o g i a
{CTO), ela lidera o G r u p o d e Inovação da Xerox,
f o r m a d o p o r 5 mil cientistas e e n g e n h e i r o s nos centros
globais d e pesquisa d a empresa. A missão d o g r u p o
é "ser p i o n e i r o e m t e c n o l o g i a s q u e a l a v a n q u e m as
vendas, p o s s i b i l i t a n d o q u e a Xerox lidere seus principais
mercados e c r i a n d o p r o d u t o s para a e m p r e s a " . A
organização d e p e n d e d e S o p h i e para t o r n a r essa
missão u m a realidade.
Capítulo 13
Poder e política
407
ciai t é c n i c o de seus p r o d u t o s , d a í o fato de eles c o n s t i t u í r e m u m g r u p o poderoso nessa
empresa. J á na P e r d i g ã o , o j o g o é do m a r k e t i n g , que f o r m a o g r u p o o c u p a c i o n a l c o m
m a i o r poder.
Escassez
F e r r u c c i o L a m b o r g h i n i , o sujeito que c r i o u os e x ó t i c o s supercarros que
c o n t i n u a m ostentando seu sobrenome, entendeu desde cedo a i m p o r t â n c i a da escassez
e a usou e m p r o v e i t o p r ó p r i o d u r a n t e a Segunda G u e r r a M u n d i a l . L a m b o r g h i n i estava c o m o e x é r c i t o i t a l i a n o e m Rhodes. Seus superiores ficaram impressionados c o m
suas habilidades m e c â n i c a s , c o m seu talento i n a c r e d i t á v e l p a r a consertar tanques e
outros v e í c u l o s que n i n g u é m mais conseguia reparar. D e p o i s de t e r m i n a d a a guerra,
ele a d m i t i u que seu talento devia-se, c m boa parte, ao fato de ter sido o p r i m e i r o na
i l h a a receber os manuais dos v e í c u l o s , que ele d e c o r o u e, depois, d e s t r u i u , tornando-se
indispensável.'*'
A r e l a ç ã o entre escassez e d e p e n d ê n c i a t a m b é m pode ser observada no poder de d i ferentes categorias ocupacionais. Os i n d i v í d u o s e m o c u p a ç õ e s e m que a oferta de profissionais é m e n o r que a d e m a n d a p o d e m negociar acordos salariais e benefícios melhores
do que aqueles e m categorias c o m a b u n d â n c i a de candidatos. Os diretores de escolas, p o r
exemplo, n ã o t ê m m u i t a dificuldade para encontrar bons professores de p o r t u g u ê s . J á o
mercado de analistas de sistemas de redes é extremamente escasso, c o m alta demanda e
baixa oferta. E m c o n s e q u ê n c i a , o poder de barganha desses riltimos p e r m i t e que eles negociem maiores salários, menores cargas h o r á r i a s e outros beneficios.
Não substituição
Q u a n t o menos subsdtutos viáveis t e m u m recurso, m a i o r o poder
que seu controle p r o p o r c i o n a . Por exemplo, nas universidades e m que existe u m a grande
p r e s s ã o para a p u b l i c a ç ã o de trabalhos a c a d é m i c o s , quanto m a i o r o reconhecimento que
u m professor o b t é m c o m suas p u b l i c a ç õ e s , m a i o r sua m o b i l i d a d e como profissional, pois as
outras faculdades t a m b é m desejam profissionais c o m muitas pubHcaçÕes e \isibiHdade. A o
c o n t r á r i o , os professores c o m poucas p u b l i c a ç õ e s a c a d é m i c a s tendem a ter m e n o r m o b i l i dade e ficam sujeitos a u m a m a i o r i n f l u ê n c i a dc seus superiores.
MITO O U C I Ê N C I A ?
E
O poder sobe à cabeça
ssa afirmação parece ser verdadeira. Quando as
pessoas t ê m poder outorgado a elas, parecem
inclinadas a ignorar as perspectivas e interesses
daqueles que não o t ê m , diz um estudo feito por um
grupo de pesquisadores de três universidades norte•americanas.'^
Nesse estudo, os pesquisadores fizeram que um grupo de participantes se sentisse poderoso ao pedir que
sa recordassem de uma situação em que sentiram que t i nham podersobre outra pessoa e escrevessem sobre ela.
Outro grupo de participantes foi instruído a recordar
um incidente em que alguém tinha poderes sobre eles
e a escrever sobre tal situação. Quando foi solicitado,
então, que os grupos trabalhassem juntos em um problema, os participantes d o grupo poderoso apresenta-
ram uma tendência maior a ignorar as perspectivas dos
participantes d o grupo com menor poder, foram menos
precisos ao interpretar as expressões de emoção e se
mostraram menos interessados em entender como outras pessoas veem as coisas. Os autores desse estudo
concluíram que o poder conduz à "tendência d e ver as
outras pessoas somente pelas qualidades que são necessárias aos interesses e objetivos pessoais, ao mesmo
t e m p o , perceberam também as qualidades que definem a humanidade nos outros".
Portanto, da mesma forma que o poder tem vantagens, também parece ter custos — especialmente no
sentido d e ver as coisas por meio de perspectivas dos
que t ê m menos poder.
408
Háticas de influência
Táticas de influência
Maneiras que as pessoas
usam para transformar
suas bases de poder em
ações específicas.
Quais t á t i c a s d e i n f i u ê n c i a as pessoas usam para transformar suas bases de poder
^.p^ a ç õ e s específicas? Q u e opçÕes elas t ê m para influenciar seus chefes, colegas ou fiineio• •
-
•
•
*
, .
,. *
^
,
nanosr iNesla s e ç ã o , re\isaremos algumas o p ç õ e s taticas e as c o n d i ç õ e s que podem tornar
algumas mais eficazes que outras.
j
As pesquisas i d c n t i h c a m no\"e t á t i c a s de i n i l u è n c i a distintas:'''
1. Le^timidodc. Bíisear uma solicitação na autoridade d;i posição exercida ou no fato dc que
ela está de acordo c o m as políticas ou regnis da organização.
(
2. PtTsimão racional. Udlízaçao de argumentos lógicos e evidências factuais para demoiiMrar
que o pedido ou propost;i é viá\'el ou relc\'luite.
3. Apch inspiracional. Desen\'ol\imento de u m comprometimento emocional por meio cb
apelo a \iilores, ideias, necessidades, es|x;ríUiças e aspirações.
4.
Constata. En\-ol\imento e participação da pessoa-al\ no planejamento de uma estratégia.
a t í \ i d a d e ou m u d a n ç a para o qual o apoio dessa pessoa é desejável.
5.
Troca. Oferta de Ijenefícios ou fa\orcs c m troca do atendimento de uma soliciuição, ou
oferta de reciprocidade no futuro.
j
6. Apelo pessoal. Busca de apoio com base em amizade ou leddade.
7. Insiimação. Utilização de bajidação, elo^gios e de u m comportamento amigíi\'el para oiiíf r
apoio às propostíts.
8. Picssão. Utilização de a\Tsos, exigências persistentes ou íuneaças.
9.
\
Coalizão. C o n s t r u ç ã o de alianças c o m outras pessoas para ajudar a persuadir o al\.
A l g u m a s táticas geralmente s ã o mais eficazes do que outras. A p e r s u a s ã o racional, o
apelo inspiracional e a consulta t e n d e m a ser as mais eficazes, e m especial quando os alvo'
dessa influencia e s t ã o interessados nos resultados do processo d e c i s ó r i o . A p r e s s ã o costuma
ter u m efeito c o n t r á r i o e é a menos eficaz das nove táticas.''' C o n t u d o , u m a pessoa também
pode aumentar suas chances de sucesso c o m o uso de táticas diferenles, s i m u l t â n e a ou sequencialmente, desde que elas sejam c o m p a t í \ - e i s entre si.'-'" Por exemplo, o uso combinado
da legitimidade c o m a i n s i n u a ç ã o , p o r exemplo, pode m i n i m i z a r a r e a ç ã o negati\'a causada
pelo u.so do poder f o r m a l do chefe, fazendo que ele n ã o seja \ i s t o c o m o u m 'ditador', mas
apenas q u a n d o seus subordinados n ã o se i m p o r t a m c o m os resultados de u m a decisão ou
q u a n d o a p o l í t i c a c u m a rotina.^''
Vamos considerar a m a n e i r a mais eficaz de se conseguir u m aumento. Você pode com e ç a r c o m a p e r s u a s ã o racional. Isso significa fazer seu t r a b a l h o e cuidadosamente pensar
em u m a m a n e i r a de justificá-lo: descobrir a r e l a ç ã o entre sua r e m i m e r a ç ã o e a dc seus
Os professores da rede d e c o l é g i o s estaduais d e São
Paulo uniram-se p o r m e i o d o s sindicatos e d e c r e t a r a m
uma greve e m março d e 2010 para pressionar o g o v e r n o
estadual a a u m e n t a r seus salários e revogar u m a
série d e m e d i d a s q u e os d e i x o u insatisfeitos. Nesse
cenário, a tática d e influência utilizada f o i a coalizão,
visto q u e , se apenas u m deles resolvesse parar suas
atividades, d i f i c i l m e n t e teria suas exigências a t e n d i d a s .
Dessa f o r m a , m o b i l i z a n d o milhares d e professores
s i m u l t a n e a m e n t e , eles c o n s e g u i r a m chamar a a t e n ç ã o
pública para seu m o v i m e n t o e pressionaram o g o v e r n o
estadual para a t e n d e r às suas exigências.
Capítulo 13
^ ^ ^ ^ w t n l
Poder e política
409
Táticas d e influência p r e f e r i d a s d e a c o r d o c o m a d i r e ç ã o d a infiuência
Influência a s c e n d e n t e
Influência d e s c e n d e n t e
Influência lateral
Persuasão racional
Persuasão racional
Persuasão racional
A p e l o inspiracional
Consulta
Pressão
Insinuação
Consulta
Troca
Insinuação
Legitimidade
Troca
A p e l o pessoal
Legitimidade
Coalizão
colegas, obter u m a proposta alternativa de emprego ou mostrar resultados objetivos que
atestem seu b o m desempenho. Dessa m a n e i r a , \ ' 0 c è poderia justificar o pedido de aumento
ao apresentar dados que atestem seus bons resultados. Você t a m b é m pode utilizar bons
meios de cálculo de salário, como o S a l a r i ô m e t r o (www.salariometro.sp.gov.br), para c o m parar seu salário c o m o dos outros.
Mas a eficácia de algumas t á t i c a s depende da d i r e ç ã o da influência,'-' C o m o mostra
o Q u a d r o 13.1, a p e r s u a s ã o racional é a linica que é eficaz em todos os níveis da organiz a ç ã o . O apelo inspiracional funciona m e l h o r no sentido descendente, do superior para
os subordinados. Q u a n d o a t é c n i c a de p r e s s ã o funciona, quase sempre se d á de maneira
descendente. Por sua vez, o uso do apelo pessoal e da c o a l i z ã o é mais eficaz nas tentativas
de influência laterais.
N o entanto, a l é m da d i r e ç ã o da infiuência, outros fatores t a m b é m afetam a eficácia
das táticas. Podemos citar, entre eles, sua s e q u ê n c i a , a habihdade da pessoa e m usá-las e a
cultura da o r g a n i z a ç ã o .
É mais fácil ser eficaz q u a n d o se c o m e ç a c o m táticas mais 'suaves' baseadas no poder
pessoal, c o m o os apelos pessoal e inspiracional, a p e r s u a s ã o racional e a consulta. Se elas
falharem, pode-se passar para as t á t i c a s mais 'duras', c o m o a troca, a c o a l i z ã o e a p r e s s ã o ,
cjue enfatizam o poder f o r m a l e envolvem maiores riscos e custos.''' E interessante n o t a r que
o uso de u m a ú n i c a t á t i c a 'suave' é mais eficaz que o uso de u m a ú n i c a t á t i c a ' d u r a ' e que a
c o m b i n a ç ã o dc duas t á t i c a s 'suaves', o u de u m a t á t i c a 'suave' c o m a p e r s u a s ã o racional, é
mais eficaz do que qualquer t á t i c a ' d u r a ' sozinha ou combinada.'^^
A efetividadc da t á t i c a t a m b é m depende daqueles que e s t ã o sendo influenciados.^'' As
pessoas que cedem às t á t i c a s dc i n f l u ê n c i a mais suaves t e n d e m a ser mais ponderadas, i n trinsecamente motivadas, c o m elevada autoestima e m a i o r desejo de controle; j á as pessoas
que aceitam as táticas duras s ã o mais orientadas para a a ç ã o e extrinsecamente motivadas,
a l é m de serem mais focadas e m se dar b e m c o m outras pessoas c preferir a r e a l i z a ç ã o dc
tarefas estruturadas e controladas p o r outras pessoas do que agir p o r conta p r ó p r i a .
pessoas diferem umas das outras em suas h a b i l i d a d e s p o l í t i c a s , o u seja, na
Habilidades politicas
influenciar os^ôutros de
forma a alcançar seus
cbjetivos.
' •
capacidade para influenciar os outros de m o d o a a l c a n ç a r seus objetivos. Aqueles que t ê m
habilidade p o l í t i c a s ã o mais eficazes ao utilizarem qualquer u m a das táticas de influência,
As habilidades poKticas t a m b é m parecem ser mais eficazes q u a n d o os riscos s ã o altos — tais
como aqueles e m que os i n d i v í d u o s s ã o r e s p o n s á v e i s p o r importantes resultados organizacionais. Finalmente, aqueles que t ê m habilidade poHtica p o d e m exercer poder sem que os
outros percebam, o que é essencial para ser eficaz (uma vez que ser rotulado como político
é extremamente prejudicial).-'
Para finalizar, sabemos que as culturas dentro das o r g a n i z a ç õ e s v a r i a m significativamente. Algumas s ã o relaxadas e apoiadoras e outras, formais e conseivadoras. A c u l t u r a
410
organizacional na qual a pessoa trabalha t e r á , portanto, grande influência na definição dc
que táticas s e r ã o consideradas apropriadas. Algumas culturas estimulam a participação e
consulta; outras encorajam o uso da r a z ã o ; e outras ainda l a n ç a m m ã o da p r e s s ã o . An pessoas que se a d a p t a m à c u l t u r a de u m a o r g a n i z a ç ã o t e n d e m a exercer infiuência com mai,s
eficácia."*' M a i s especificamente, os extrovertidos t e n d e m a possuir mais influência nas org a n i z a ç õ e s que v a l o r i z a m o trabalho i n d i v i d u a l ou tarefas t é c n i c a s . Parte dos motivos de as
pessoas que se adaptam à cultura serem influentes sc deve ao fato de que elas s ã o capazes dc
apresentar u m desempenho especialmente b o m nas á r e a s consideradas mais importantes
para o sucesso. E m oiuras palavras, elas .são influentes porque s ã o competentes. Dessa form a , a o r g a n i z a ç ã o \ a i influenciar a d e f i n i ç ã o de qual subconjunto de táticas de influencia
s e r á visto c o m o a c e i t á v e l .
Bssédío sexual: desigualdade de poder no ambiente
de trabalho
o a s s é d i o sexual é errado. E t a m b é m pode ser oneroso para as empresas. Basta perguntar para os executivos da fabricante de cigarros Philip M o r r i s c da firma de entregits
UPS. U m t r i b u n a l norte-americano decidiu que a Philip M o r r i s t i n h a de pagar uma indcn i z a ç ã o de 2 m i l h õ e s de d ó l a r e s a u m a supeivisora de f á b r i c a que sofreu assédio sexua! por
parte de seus subordinados durante quase u m ano. E u m a ex-gerente da U P S ganhou um
processo de 80 m i l h õ e s dc d ó l a r e s p o r c o n d i ç õ e s hostis de trabalho na empresa, que nào
escutou suas r e c l a m a ç õ e s c o n t r a a s s é d i o sexual. Logicamente, n ã o s ã o apenas as grande>
empresas que .se c o m p l i c a m . U m t r i b u n a l concedeu ganho de causa a Janet Bianco, enferm e i r a do N e w York's F l u s h i n g H o s p i t a l , e m u m processo de 15 m i l h õ e s dc dólares que ela
moveu pelo a s s é d i o que sofreu nas m ã o s do d o u t o r M a t t h e w M i l l e n Depois do \credicto,
Janet a f i r m o u : "Acho que as pessoas n ã o levam a sério a e x p r e s s ã o ' a s s é d i o sexual'. Elas
n ã o entendem como isso afeta sua v i d a , n ã o apenas no trabalho, mas e m casa e com oamigos".'-'''
A l é m dos perigos legais do a s s é d i o sexual, t a l p r á t i c a o b v i a m e n t e pode ter um impacto negativo no a m b i e n t e de t r a b a l h o t a m b é m . As pesquisas m o s t r a m que ele afeta
negativamente as atitudes no t r a b a l h o e leva aqueles que sofreram o a s s é d i o a sair da
o r g a n i z a ç ã o . A l é m disso, e m m u i t o s casos, d e n u n c i a r o a s s é d i o n ã o m e l h o r a a situação,
pois a o r g a n i z a ç ã o responde de m a n e i r a negativa o u i n ú t i l . Q u a n d o os líderes da organ i z a ç ã o fazem u m e s f o r ç o honesto p a r a acabar c o m os a s s é d i o s , os resultados são muiio
mais positivos.-"*
Assédio sexual
Qualquer a t i v i d a d e
indesejada de caráter
sexual que afete a
relação de emprego de
uma pessoa, criando um
ambiente de trabalho
hostil.
O a s s é d i o s e x u a l é definido c o m o qualquer atividade indesejada de c a r á t c r ,se.\ual
que afeta o emprego da pessoa c cria u m ambiente de trabalho hostil. N o Brasil, a Lri
n " 10.224, de 2 0 0 1 , definiu o a s s é d i o sexual c o m o o c o m p o r t a m e n t o que visa a "constranger a l g u é m c o m o intuito de obter vantagem ou favorecimento sexual, prev;xlecendo-,-e
o agente da sua c o n d i ç ã o de superior h i e r á r q u i c o o u a s c e n d ê n c i a inerentes ao excreíein
de emprego, cargo ou f u n ç ã o " . " M a s c o n t i n u a m as c o n t r o \ é r s i a s sobre o que consiiiui.
cspcàficomcute, o a s s é d i o sexual. N a ú l t i m a d é c a d a , as o r g a n i z a ç õ e s , de maneira geral, con-eg u i r a m u m c o n s i d e r á v e l progresso no sentido de coibir formas abertas desse ato. Isso indii;
contatos fisicos indesejáveis, convites reiterados para encontros q u a n d o a pessoa manife.-ia
seu desinteresse e a m e a ç a s coercitivas dc perda de emprego c m caso de recusa a aceitar
propostas de c u n h o sexual. O p r o b l e m a hoje está mais centrado nas formas mais sutis de
a.ssédio — olhares ou c o m e n t á r i o s indesejados; piadinhas; objetos de cunho sexual no ambiente de trabalho, c o m o fotos sensuais, ou i n t e r p r e t a ç õ e s e r r ó n e a s quanto ao limite exalo
onde t e r m i n a a 'amizade' e c o m e ç a o a s s é d i o .
U m estudo recente concluiu que 58 p o r cento das mulheres relataram ter tido e.\])er i ê n c i a s c o m comportamentos potencialmente assediosos e 24 p o r cento disseram que sofreram a s s é d i o sexual no trabalho.''- U m p r o b l e m a c o m o a s s é d i o sexual é que ele deponde,
a t é certo p o n t o , dos olhos de q u e m o v ê . As mulheres t ê m m a i o r t e n d ê n c i a a \'ci' certos
Capítulo 13
Poder e politica
411
comportamentos c o m o assédio sexual. Os homens possuem u m a t e n d ê n c i a m e n o r a ver
c o m o assédio sexual certos comportamentos, tais c o m o líeijar a l g u é m , convidar para sair
ou fazer piadas de c u n h o sexual. C o m o obser\'am os autores do estudo: " E m b o r a tenha hav i d o progresso na d e f i n i ç ã o de assédio sexual, ainda n ã o está claro qual perspectiva deve ser
utilizada".-'^ Assim, apesar de algims comportamentos inega\'clmente serem considerados
assédio, os homens e as mulheres divergem a t é certo p o n t o sobre o c|ue ele seja. Apesar disso, para a surpresa dos p r ó p r i o s pesquisadores, o u t r o estudo, realizado no Brasil, ob.servou
que a mesma porcentagem de gestores e gestoras, 70 p o r cento, j u l g o u n ã o haver quaisquer
d i f e r e n ç a s entre as p r á t i c a s que configuram o a s s é d i o sexual sofrido p o r homens e mulheres." E m todo caso, a m e l h o r política é ser cuidadoso — abster-se de qualcjuer c o m p o r t a mento que possa ser visto c o m o assedioso, mesmo que n à o seja sua i n t e n ç ã o . Leml^re-se
de que as pessoas s ã o diferentes, logo, o que você considera u m a piada ou a b r a ç o inocente
pode ser visto como assédio pelo outro.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL
Assédio moral e sexual no mundo
A
força das circunstâncias da vida e, tantas vezes,
do trabalho faz que pessoas, aparentemente
tranquilas e seguras de si, deíxem-se ficar submissas perante atentados a sua integridade física e m o ral, sejam homens, sejam mulheres. O silêncio e a vergonha que ainda se encontram nos casos d e assédio e d e
desrespeito nas relações, essencialmente hierárquicas,
são preocupantes e parecem sugerir que, para muitas
pessoas, o respeito à dignidade humana pode significar
muito pouco.
O assédio sexual pode ser conceituado como toda
conduta relacionada com a sexualidade que invade, sem
permissão, o espaço pessoal, o que facilmente se traduz
em um abuso de poder sobre o outro, em geral inferior
na hierarquia. Semelhante ao assédio sexual, mas não
igual, o assédio moral compreende diversas maneiras
psíquicas de intimidação ou de pressão, como um olhar
intimidante ou um t o m de voz reprovador
Em uma pesquisa que abordou um grupo de trabalhadoras brasileiras, apenas 9 por cento disseram ter
sido alvo de assédio sexual. Esperava-se q u e o grupo
fosse maior, dado o conhecido erotismo e a sensualidade expressos na linguagem, nas roupas, na música
ou na dança d o povo brasileiro. Mas, talvez esse jeito
aberto e solto, em que um olhar mais atrevido ou uma
conversa mais doce p o d e m ser aceitos sem ressentimentos, justifique por que o assédio nessa amostra foi
tão baixo — aliado, obviamente, à vergonha e ao m e d o
de repressões pela realização de denúncias. Preocupante é que, das mulheres que se sentiram assediadas,
apenas 7,7 p o r cento denunciaram os superiores e 2,6
por cento entraram c o m processos na Justiça, contra
30 p o r cento d e silêncio e 31 por cento d e abandono
do emprego.
Outro estudo mostrou que 42 por cento dos brasileiros já foram alvo de assédio moral. É possível que essa
realidade m u d e , na medida em que o assédio sexual e o
assédio moral deixem d e ser motivo d e riso e deboche,
bem como quando todas as empresas possuírem fortes
programas d e prevenção contra o problema.
Na Europa, estimou-se que 3 milhões d e trabalhadores foram objeto d e assédio sexual, juntamente com 13
milhões que foram alvo d e assédio moral. Nos Estados
Unidos, o número d e casos de violência não física, que
incluem exatamente as intimidações morais, as ameaças, as perseguições e outras formas d e violência verbal
ou psicológica, atinge entre 5 e 6 milhões d e trabalhadores.
Essa realidade mundial deve ser motivadora d e um
espírito d e mudança e não d e resignação. Se um dos
objetivos das organizações é manter seus funcionários
satisfeitos, empenhados e proporcionar-lhes bem-estar,
elas devem primar pelo b o m ambiente e abrir um canal
para que todos os casos d e assédio, morais ou sexuais,
sejam denunciados. Definitivamente, o silêncio não é
solução.
Fontes: Baseado em "Assédio sexual: aspectos psicológicos do assédio sexual no ambiente de trabalho ", disponível em: <v.vAv.psicologÍananet.
ccfn.br/assedio-sexual-aspectos-psicologicos-do-assedio-sexual-no-ambiente-de-trabalho/1285/>; Luís Graça, "Factores de risco psicossocial
no trabalho: assédio moral e outras formas de violência", disponível em: <vwAv.ensp.unl.pt/lgraca/textos188.html; "Assédio moral no trabalho".
Portai da Organização Infernacíonaf do Trabalho>. disponível em: <www.oitbrasil.org.br/news/nov/ler_nov.php?id=318ó>; e Maria Ester Freitas,
"Assédio moral e assédio sexual: faces do poder pen,'erso nas organizações", disponível em: <www16.fgv.br/rae/artigos/1033.pdf>.
412
A m a i o r i a dos estudos c o n f i r m a que o conceito de poder é fi.mdamental para a comp r e e n s ã o do assédio sexual.''' Isso parece ser verdade independentemente de o assédio partir de u m chefe, de u m colega o u de u m subordinado. E o a s s é d i o sexual tende a ocorrer
c o m mais frec[uència q u a n d o a d i f e r e n ç a de poder é maior. O caso chefe-subordinado é
o que m e l h o r caracteriza u m a r e l a ç ã o desigual de poder, e m c|ue o poder formal dá ao
chefe a capacidade de recompensar e coagin C o m o os subordinados querem avaliaçõcí
favoráveis de desempenho, aumentos salariais, e assim p o r diante, fica claro que os clicfcí
acabam controlando recursos que a m a i o r i a deles considera importantes e escassos. Portanto, o a s s é d i o sexuîl de u m chefe costuma criar enormes dificuldades para quem está
sendo assediado. Sc n ã o hom-er testemunhas, fica a palavra de u m contra a do outro: é a
palavra da v í t i m a c o n t r a a do assediador. H a v e r i a outras v í t i m a s desse nresmo chefe e, cm
caso po.sitivo, elas estariam dispostas a .se manifestar o u t e r i a m m e d o de sofrer relaliaçòc;;?
E m b o r a os colegas n ã o o c u p e m p o s i ç õ e s de poder, eles p o d e m ter influência e usá-la
p a r a assediar sexualmente seus pares. N a verdade, apesar de parecer que os colegas particip a m de formas de a s s é d i o menos graves do que as praticadas pelos supervisores, eles são os
assediadores mais frequentes nas o r g a n i z a ç õ e s . M a s c o m o os colegas exercem o poder? Na
maioria das \'ezes, oferecendo ou negando i n f o r m a ç õ e s , c o o p e r a ç ã o e apoio. O desempenho eficaz da m a i o r i a das tarefas requer a i n t e r a ç ã o e o apoio dos colegas. Isso é particularmente verdadeiro nos dias de hoje, c o m o trabalho e m ec|uipe. Por m e i o da a m e a ç a dc iiào
fornecer as i n f o r m a ç õ e s n e c e s s á r i a s para o b o m desempenho de .seu trabalho, seus colena^
p o d e m exen::er poder sobre v o c ê .
E m b o r a n ã o receba a mesma a t e n ç ã o que o a s s é d i o perpetrado p o r u m chefe, h á casos
de mulheres em p o s i ç ã o de c o m a n d o que p o d e m ser sexualmente assediadas p o r homens
que o c u p a m p o s i ç õ e s menos poderosas dentro da o r g a n i z a ç ã o , c o m o aconteceu na PInlip
M o r r i s . O f u n c i o n á r i o desvaloriza a m u l h e r p o r m e i o de estereófipos tradicionais {como
fragilidade, passividade, falta de c o m p r o m e t i m e n t o c o m a carreira), que t ê m u m refle.xo
negali\-o sobre o sexo feminino, a fim obter a l g u m poder sobre ela o u para minimizar as
d i f e r e n ç a s de poder entre eles. Cada vez mai.s, t a m b é m , h á casos de mulheres e m posições
de poder que assediam seus f u n c i o n á r i o s do sexo oposto.
U m estudo recente re\'elou os danos causados pelo a s s é d i o sexual. C o m o é de se esperar, q u e m sofre assédio sexual apresenta m e n o r satisfação no trabalho e reduzido comp r o m e t i m e n t o c o m a o r g a n i z a ç ã o . N o entanto, esse estudo t a m b é m revelou que o assédio
sexual debilita a s a ú d e física e mental da v í t i m a . A l é m dis.so, t a m b é m afeta negadvamente
o g r u p o e m que a v í t i m a atua, d i m i n u i n d o seu nível de p r o d u t i v i d a d e .
Os autores desse estudo c o n c l u e m que o a s s é d i o sexual " é significativa e substancialmente associado a muitos danos"."'
J á vimos c o m o o a s s é d i o sexual pode destruir u m a o r g a n i z a ç ã o , sem í á l a r nas própriaN
v í t i m a s . M a s isso pode ser evitado. O papel de u m gestor para prevenir o assédio sexual é de
suma i m p o r t â n c i a . A seguir, veja algumas maneiras p o r m e i o das quais os administradorep o d e m se proteger e a seus f u n c i o n á r i o s d o a s s é d i o sexual:
A Suzano Papei e Celulose i m p l e m e n t o u u m canal
formal para receber denúncias d o s funcionários s o b r e
casos d e assédio moral o u sexual. Essa o u v i d o r i a está
ligada d i r e t a m e n t e ao setor d e recursos h u m a n o s e
garante o a n o n i m a t o das pessoas q u e e n t r a m e m
contatO- Dessa maneira, a e m p r e s a p r o c u r a i m p e d i r
a ocorrência d e casos d e assédio e prestar o a p o i o
necessário aos trabalhadores q u e sofrerem a l g u m abuso
dessa natureza.^'
Capítulo 13
Poder e política
413
1. Ccrtifique-sc dc que exista uma política e m x-igor que defina o que consdtui assédio
sexual, i n f o r m a n d o aos funcionaríeis de que p o d e m ser demitidos p o r assediarem
sexualmente outra pessoa e estabelecendo procedimentos sobre como prestar queixa.
2. Assegure aos f u n c i o n á r i o s que n ã o sofrerão r e t a l i a ç õ e s se formalizarem u m a reclamação.
3. Investigue cada r e c l a m a ç ã o e notifique o departamento j u r í d i c o e o de recursos
humanos.
4. Certifique-se de que os assediadores sejam punidos o u d e m i t í d o s .
5. Organize s e m i n á r i o s internos para conscientizar os f u n c i o n á r i o s sobre as ciuestões
que envolvem o a s s é d i o sexual.
A v e r d a d e é que os gestores t e m a r e s p o n s a b i h d a d e de p r o t e g e r seus f u n c i o n á r i o s
de a m b i e n t e s de t r a b a l h o hostis, mas t a m b é m t ê m de se proteger. Eles p o d e m n ã o
saber que u m de seus f u n c i o n á r i o s e s t á sendo assediado s e x u a l m e n t e , mas n ã o t e r
c o n s c i ê n c i a n ã o os p r o t e g e d e n t r o da o r g a n i z a ç ã o . Se os investigadores a c r e d i t a r e m
que u m gestor p o d e ter t i d o c o n h e c i m e n t o d o a s s é d i o , t a n t o o e x e c u t i v o q u a n t o a
empresa s e r ã o responsabilizados.
Qolítíca; o poder em ação
Q u a n d o as pessoas se r e ú n e m c m grupos, o p o d e r é exercido. Os i n d i v í d u o s p r o c u r a m c r i a r i m i n ú c l e o de poder p a r a , c o m base nele, exercer i n f l u ê n c i a , receber r e c o m pensas e a v a n ç a r na carreira.-"' Nas o r g a n i z a ç õ e s , q u a n d o os f u n c i o n á r i o s t r a d u z e m
seu p o d e r c m a ç õ e s concretas, dizemos que e s t ã o fazendo p o l í t i c a . C o m o v i m o s anter i o r m e n t e , aqueles c o m boas habilidades p o l í t i c a s s ã o capazes de u t i l i z a r suas bases de
p o d e r de m a n e i r a eficaz.^'
ENQUETE COMPORTAMENTAL
Como você lida com as políticas de escritório?
acontecendo, m a s
não participa, 1 0 %
Não sabe, 5 %
Fonte: Baseado na pesquisa de opinião da Accountemps, realizada com 522 trabalhadores. USA Today, 17 nov. 2CX)8, p. 18,
414
Definição de política organizacional
Comportamento
político
Atividades que não
são requeridas como
parte do papel formal
na organização, mas
que influenciam, ou
tentam influenciar, a
distribuição de vantagens
e desvantagens dentro
dela.
Comportamento
político legítimo
Comportamento político
normal d o dia a dia.
Comportamento
político ilegítimo
Comportamento
politico q u e viola as
regras d o j o g o .
N à o existe escassez de d e f i n i ç õ e s de p o l í t i c a o r g a n i z a c i o n a l . Elas enfocam, essencialmente, o uso do p o d e r c o m o m e i o p a r a influenciar as d e c i s õ e s organizacionais por
parte de i n d i v í d u o s que buscam satisfazer interesses p r ó p r i o s sem serem sancionados pela
o r g a n i z a ç ã o . " ' Para nossos p r o p ó s i t o s , o c o m p o r t a m e n t o p o l í t i c o nas organizações
consiste e m atividades que n à o fazem parte do papel í b r m a l de u m i n d i v í d u o na organiz a ç ã o , mas que i n f l u e n c i a m , o u t e n t a m influenciar, a d i s t r i b u i ç ã o de vantagens e desvantagens d e n t r o dela.^'
Essa d e f i n i ç ã o engloba aquilo a que a m a i o r i a das pessoas se refere quando fala de
política organizacional. O c o m p o r t a m e n t o politico está fora dos requisitos específicos do
trabalho de a l g u é m . Ele d e m a n d a u m a tentativa de utilizar as bases de poder e engloba
os esforços para influenciar os objedvos, os critérios o u os |3rocessos usados na tomada dc
d e c i s ã o , quando afirmamos que a p o l í t i c a está voltada para a ' d i s t r i b u i ç ã o de vantagens
e desvantagens dentro da o r g a n i z a ç ã o ' . Nos.sa d e f i n i ç ã o é suficientemente ampla para incluir v á r i o s comportamentos políticos, c o m o reter i n f o r m a ç õ e s - c h a \ para os tomadores
de decisões; parficipar de u m a c o a l i z ã o ; denunciar colegas; d i v u l g a r boatos; deixar \azar
i n f o r m a ç õ e s confidenciais sobre as atividades da empresa para a m í d i a ; trocar favores com
outras pessoas na o r g a n i z a ç ã o para beneficio m ú t u o ; e fazer lobby a favor de determinado
i n d i v i d u o ou de u m a d e c i s ã o dentro da empresa.
H á u m a d i m e n s ã o de 'legitimidade' no c o m p o r t a m e n t o p o l í t i c o ? ' - O comportam e n t o p o l i t i c o l e g í t i m o se refere à p o l í t i c a n o r m a l do dia a dia — reclamar com u
chefe; ultrapassar a cadeia de c o m a n d o ; f o r m a r coaHzÒes; obstruir as políticas ou decisões
organizacionais p o r meio de i n a ç ã o ou de apego excessivo à s regras; desenvolver contatos fora da empresa p o r meio das advidades profissionais. Diferentemente destes, temos o
c o m p o r t a m e n t o p o l i t i c o i l e g í t i m o , que viola as regras estabelecidas do jogo. As ati\idades ilegítimas i n c l u e m .sabotagens; d e n ú n c i a s de colegas; protestos s i m b ó l i c o s , como usar
roupas inadequadas ou b ó t o n s de protesto, e grupos de f u n c i o n á r i o s que faltam ao trahalho
todos no mesmo dia. Aqueles que se dedicam a essas atividades extremas s ã o geralmente
considerados individuos cjue 'pegam pesado'.
A vasta m a i o r i a das a ç õ e s políticas nas o r g a n i z a ç õ e s é de natureza l e g í t i m a . As razões
s ã o p r á t i c a s : as formas extremadas de atividades p o l í t i c a s ilegítimas trazem u m grande risco
de sérias s a n ç õ e s , o u a t é de d e m i s s ã o , para aqueles que as exercem e descobrem que nào
t ê m poder suficiente para fazê-las f u n c i o n a r
A realidade da política
Entrevistas c o m gerentes experientes m o s t r a m que a m a i o r i a acredita que o comportamento político constitui a m a i o r parte da v i d a o r g a n i z a c i o n a l . " M u i t o s deles disseram C|uc
o c o m p o r t a m e n t o p o l í t i c o é, a l é m de ético, n e c e s s á r i o , desde que n ã o prejudicjue ninguém
diretamente. Eles descrevem a p o l í t i c a c o m o u m a maldade n e c e s s á r i a e acreditam que
a l g u é m c[ue nunca usa o c o m p o r t a m e n t o politico t e r á m u i t a dificuldade para íázer as coisas.
Boa part(' deles t a m b é m i n d i c o u que nunca h a v i a m sido treinados p a r a utilizar o comportamento político de maneira eficiente. A política é u m fato na vida das organizações, e as
pes.soas que i g n o r a m esse fato o fazem p o r sua conta e risco. Mas, v o c ê pode se perguntar,
p o r que a p o l í u c a tem dc existir? N ã o é possível que u m a o r g a n i z a ç ã o funcione sem ela,'
Possível, talvez; mas m u i t o i m p r o v á v e l .
As o r g a n i z a ç õ e s s ã o formadas p o r pessoas e grupos c o m diferentes valores, metas c
interesses."Isso estabelece u m a base de conflitos potenciais c o m r e l a ç ã o à distribuição de
recursos limitados, tais c o m o o r ç a m e n t o s , a l o c a ç ã o de e s p a ç o físico, responsabilidade sobnprojetos e ajustes salariais.'' Se os recursos fo.ssem abundantes, todos os membros da organ i z a ç ã o p o d e r i a m satisfazer os p r ó p r i o s objetivos. C o m o .são limitados, n e m todos os interesses se concretizam. ^Vlém disso, os ganhos de u m i n d i v í d u o ou g r u p o s ã o frequentcmeiiii
percebidos pelos demais c o m o vantagens de uns e m d e t r i m e n t o de outros na organização,
independentemente dc isso ser o u n ã o verdade. Essas forças c r i a m u m a c o m p e t i ç ã o real
pelos recursos limitados entre os membros da o r g a n i z a ç ã o .
Capitulo 13
Poder e política
415
Talvez o fator mais i m p o r t a n t e que leva à p o l í t i c a na o r g a n i z a ç ã o seja a p e r c e p ç ã o
de que a m a i o r i a dos 'fatos' iirilizados para alocar os recursos limitados é passível de diferentes i n t e r p r e t a ç õ e s . O que é, p o r exemplo, u m bom desempenho? O que é u m a m e l h o r i a
ade(juada? O que constitui t i m trabalho insatís/alóno? O 'esforço a l t r u í s t a e m beneficio da
o r g a n i z a ç ã o ' p o r parte de u m a pessoa pode ser vnsto p o r o u t r a c o m o u m a 'tentativa ó b \ ' i a
de favorecer os interesses pessoais'."' O t é c n i c o de qualquer grande time de futebol sabe
que u m goleiro c{ue delende 25 por cento das c o b n m ç a s de pènaJtís, em média, é melhor do que
u m que defenda apenas 5 p o r cento. N ã o é preciso ser u m g é n i o nesse esporte para escalar
o p r i m e i r o para sua equipe. M a s o que aconteceria se v o c ê tivesse de escolher entre dois
goleiros que defendem e m m é d i a 17 p o r cento e 18 p o r cento? Nesse caso, outros fatores —
menos objetivos — pesariam: os reflexos, a altura, o potencial, o desempenho e m m o m e n tos de t e n s ã o , a lealdade ao time, e assim p o r diante. M u i t a s das d e c i s õ e s administrativas
l e m b r a m mais essa escolha entre m é d i a s de 17 p o r cento o u dc 18 p o r cento do que acûela
entre u m a m é d i a de 25 p o r cento e o u t r a de 5 p o r cento. É nesse a m p l o e a m b í g u o terreno
da vida organizacional — onde os fatos mio falam p o r si mesmos •— que a p o l í t i c a floresce
(ver Q u a d r o 13.2).
Quadro
13.2
A política está nos ollios d e q u e m a v ê
U m c o m p o r t a m e n t o q u e u m a pessoa chama d e 'política o r g a n i z a c i o n a l ' p o d e ser classificado
p o r outra c o m o u m e x e m p l o d e ' a d m i n i s t r a ç ã o eficaz'. O f a t o n ã o é q u e a a d m i n i s t r a ç ã o eficaz
seja n e c e s s a r i a m e n t e política, e m b o r a , e m alguns casos, ela possa ser. Por e x e m p l o , u m e s t u d o
e x p e r i m e n t a l m o s t r o u q u e o c o m p o r t a m e n t o o r i e n t a d o para o p o d e r a p r e s e n t a d o p o r u m f u n cionário e f e t i v o é c o n s i d e r a d o mais l e g i t i m o e m e n o s agressivo d o q u e q u a n d o a p r e s e n t a d o
p o r u m f u n c i o n á r i o temporário.'''' Veja os s e g u i n t e s r ó t u l o s , utilizados para descrever os m e s m o s f e n ó m e n o s . Isso s u g e r e q u e a p o l í t i c a , assim c o m o a b e l e z a , está n o s o l h o s d o o b s e r v a d o r .
Rótulo: 'Política'
Rótulo: 'Administração eficaz'
1.
C o l o c a r a culpa nos o u t r o s
versus
1.
Atribuir responsabilidades
2.
Bajulação
versus
2.
Desenvolver relacionamento d e trabalho
3.
Adulação
versus
3.
Demonstrar lealdade
4.
Passar o "abacaxi'
versus
4.
Delegar autoridade
5.
D e f e n d e r sua r e t a g u a r d a
versus
5.
D o c u m e n t a r as d e c i s õ e s
6.
G e r a r conflitos
versus
6.
Estimular a m u d a n ç a e a i n o v a ç ã o
7.
F o r m a r coalizões
versus
7.
Facilitar o t r a b a l h o e m e q u i p e
8.
'Dedurar'
versus
8.
M e l h o r a r a eficiência
9.
Conspirar
versus
9.
Planejar c o m a n t e c e d ê n c i a
10. Exceder nas realizações
versus
10. Ser c o m p e t e n t e e capaz
1 1 . Ser a m b i c i o s o
versus
1 1 . M o s t r a r p r e o c u p a ç ã o c o m a carreira
12. Ser o p o r t u n i s t a
versus
12. Ser e s p e r t o
13. Ser astuto
versus
13. Ser p r á t i c o
14. Ser a r r o g a n t e
versus
14. Ser a u t o c o n f i a n t e
15. Ser perfeccionista
versus
15. Ser a t e n t o a o s d e t a l h e s
Fonte: Baseado em T. C. Krell, M. E, Mendonhall e J. Sendry, "DoJng research in the conceptual morass of organizational
politics", trabalho apresentado na Western Academy of Management Conference, Hollyivood, CA, abr. 1987.
416
Por fim, c o m o a m a i o r i a das d e c i s õ e s precisa ser t o m a d a e m u m c l i m a de ambiguidade — c m que os fatos r a r a m e n t e s ã o objetivos e, p o r t a n t o , p a s s í v e i s de diferenles
i n t e r p r e t a ç õ e s — , as pessoas nas o r g a n i z a ç õ e s usam toda e qualquer influência a seu alcance
para torcer os fatos e m p r o l de suas metas e interesses. Isso, evidentemente, gera as advidades que chamamos dc polilicagem.
Assim, respondendo à pergunta sobre se u m a o r g a n i z a ç ã o pode existir sem política,
p o d e r í a m o s dizer que sim, sc todos os membros da o r g a n i z a ç ã o c o m p a r d l h a r e m das mesmas metas e interesses, se os recursos organizacionais n ã o forem escassos e se os resultados
dos desempenhos forem totalmente claros e objetivos. M a s isso n ã o se aplica ao mundo
organizacional e m que vavemos.
ûsas e consequências do comportamento político
Fatores que contribuem para o comportamento político
N e m todos os grupos e o r g a n i z a ç õ e s s ã o igualmente políticos. E m algumas organiz a ç õ e s , p o r exemplo, fazer p o l í t i c a é u m a atividade e x p l í c i t a e exuberante, enquanto em
outras a p o l í t i c a tem apenas u m papel s e c u n d á r i o na i n f l u ê n c i a dos resultados. Por que
acontece essa v a r i a ç ã o ? Pesqui.sas recentes identificaram alguns fatores que parecem incentivar o c o m p o r t a m e n t o político. A l g u n s s ã o c a r a c t e r í s t i c a s individuais, originadas das
qualidades únicíis das pessoas empregadas na o r g a n i z a ç ã o ; outros sao resultado da cultnra
organizacional o u do ambiente i n t e r n o da empresa. A Figura 13.1 ilustra como os fatores
individuais e organizacionais p o d e m estimular o c o m p o r t a m e n t o político e criar resultados
fa\orá%eis (aumento das recompensas e r e d u ç ã o das p u n i ç õ e s ) , tanto para os indivíduos
como para os grupos dentro da o r g a n i z a ç ã o .
Fatores individuais
N o nível i n d i v i d u a l , os pesquisadores identificaram certos traços de personalidade, necessidades e outros fatores que p a r e c e m estar relacionados com
o c o m p o r t a m e n t o p o l í t i c o . C o m r e l a ç ã o aos t r a ç o s de personalidade, descobriu-se que
os f u n c i o n á r i o s c o m elevada capacidade de a u t o m o n i t o r a m c n t o , c o m l ó c u s de controle
i n t e r n o e c o m grande necessidade de p o d e r t ê m m a i o r t e n d ê n c i a de fazer política.'
Fatores q u e contribuem para o c o m p o r t a m e n t o político
Fatores individuais
• Elevado capacidade de automonitoromento
• Lócus de controle inlerno
" Alto grau de moquiovelismo
• Investimento no organização
• Alternativas percebidas de trabalho
• Expectativas de sucesso
Comportamento político
Fatores organizacionais
• Realocoçõo de recursos
• Oportunidades de promoção
• Baixo nível de confiança
• Ambiguidade dos papéis
• Sistema de avaliação de
desempenho pouco cloro
• Práticos de recompensa de soma-zero
• Processo decisório democrático
• Pressões poro o alto desempenho
• Cúpula de executivos egocênlricos
Baixo
^
Alto
Recursos favoráveis
• Recompensas
^ ^ ^ ^ e d u ç ã o de puniçce;
Capitulo 13
Poder e politica
417
Aqueles c o m e l c \ a d a capacidade de a u t o m o n i t o r a m c n t o s ã o mais sensíveis às s u g e s t õ e s
sociais, e x i b e m níveis maiores dc c o n f o r m i d a d e social e c o s t u m a m ser mais habilidosos
que os demais no c o m p o r t a m e n t o p o l í t i c o . Por a c r e d i t a r e m que p o d e m c o n t r o l a r seu
ambiente, os i n d i v i d u o s c o m l ó c u s dc controle i n t e r n o t ê m mais t e n d ê n c i a a assumir u m a
postura p r o a t i \ e a tentar m a n i p u l a r as s i t u a ç õ e s a seu favor. M a s , n ã o ê de surpreender
que personalidades m a c i u i a v é l i c a s — caracterizadas pelo desejo de m a n i p u l a ç ã o e de
poder — sintam-se c o n f o r t á v e i s em u t i l i z a r a p o l í t i c a c o m o meio de atender aos p r ó p r i o s
interesses.
A l é m disso, o investimento i n d i v i d u a l na o r g a n i z a ç ã o , as alternativas percebidas e
as expectati\as de sucesso i n f l u e n c i a m o g r a u e m ciue u m a pessoa busca meios i l e g í t i m o s
de a ç ã o política.^" Q i i a n t o mais a pessoa tiver in\'estido na o r g a n i z a ç ã o e espere desta
b e n e f í c i o s futuros, mais ela t e r á a perder se for desligada e m e n o r s e r á a p r o b a b i l i d a d e
de ela se envolver e m açÕes p o l í t i c a s c o m meios i l e g í t i m o s . Q i i a n t o mais alternativas de
oportunidades de t r a b a l h o u m a pessoa tiver — seja pelo m e r c a d o f a v o r á \ e l , seja p o r
possuir talentos o u conhecimentos raros, u m a boa r e p u t a ç ã o ou contatos influentes fora
da o r g a n i z a ç ã o — , m a i o r s e r á a p r o b a b i l i d a d e de ela se arriscar c m a ç õ e s p o l í t i c a s ilegítimas. F i n a l m e n t e , se a pessoa tiver baixa expectativa de sucesso c o m a p r á t i c a de meios
i l e g í t i m o s , é i m p r o v á v e l que ela siga p o r esse c a m i n h o . A alta expectativa de sucesso no
uso de p r á t i c a s ilegais é m a i o r tanto entre os i n d i v í d u o s experientes e poderosos, c o m
sofisticadas habilidades p o l í t i c a s , c o m o entre os í t m c i o n á r i o s inexperientes e i n g é n u o s ,
que c a l c u l a m m a l suas chances.
Fatores organizacionais
A a t i v i d a d e p o l í t i c a é , p r o v a v e l m e n t e , u m a f u n ç ã o mais
das c a r a c t e r í s t i c a s o r g a n i z a c i o n a i s do que das d i f e r e n ç a s i n d i \ ' i d u a i s . Por q u ê ? A m a i o r i a das o r g a n i z a ç õ e s possui u m g r a n d e n ú m e r o dc f u n c i o n á r i o s c o m as c a r a c t e r í s t i c a s
i n d i v i d u a i s que acabamos de listar e, m e s m o assim, a e x t e n s ã o d o c o m p o r t a m e n t o
político varia amplamente.
E m b o r a r e c o n h e ç a m o s o papel que as d i f e r e n ç a s individuais p o d e m ter em fomentar
as atividades políticas, as evidências sugerem que .são certas situações e culturas que p r o m o vem comportamentos políticos nas o r g a n i z a ç õ e s . Mais especificamente, quando os recursos
de uma o r g a n i z a ç ã o e s t ã o d i m i n u i n d o , o p a d r ã o existente de recursos está m u d a n d o e existem oportunidades de p r o m o ç õ e s , c mais provável que a política venlia à tona.'" A l é m disso, as culturas caracterizadas p o r baixo nível de c o n f i a n ç a , ambiguidade de p a p é i s , sistemas
pouco claros de a v a l i a ç ã o de desempenho, p r á t i c a s dc Eilocação de recompensa de soma-zero,
processo decisório d e m o c r á t i c o , alta p r e s s ã o para o desempenho e c ú p u l a dc executivos oportunistas p o d e m gerar c o n d i ç õ e s para o surgimento das atixidades políticas.''
Q u a n d o as o r g a n i z a ç õ e s se e n x u g a m para m e l h o r a r a eficiência, pode ser n e c e s s á r i o
reduzir os recursos. A m e a ç a d a s pela falta de recursos, as pessoas p o d e m agir politicamente
para tentar salvaguardar aquilo que t ê m . Quaisquer m u d a n ç a s , e m especial aquelas que
Fazer politica t e n d e a vir à t o n a q u a n d o os recursos
organizacionais são escassos. N o final d e 2006 e inicio
de 2007, a A g ê n c i a Nacional d e Aviação Civil (Anac)
enfrentou u m g r a n d e p r o b l e m a c o m os c o n t r o l a d o r e s
d e voos d o s a e r o p o r t o s brasileiros. Em f u n ç ã o d a
pouca q u a n t i d a d e d e profissionais, das duras rotinas d e
trabalho e d e u m grave a c i d e n t e aéreo, q u e a u m e n t o u
a pressão sobre os c o n t r o l a d o r e s , esses profissionais
articularam ' o p e r a ç õ e s - p a d r ã o ' , u n i n d o - s e e passando
3 trabalhar d e a c o r d o c o m as regras d e segurança. Em
função disso, os o p e r a d o r e s passaram a c o n t r o l a r m e n o s
vcos s i m u l t a n e a m e n t e e a realizar paradas d e descanso
— algo q u e estava previsto e m seu e s t a t u t o , mas não
era c u m p r i d o p e l o excesso d e t r a b a l h o . Isso fez q u e se
I
formassem grandes filas nos a e r o p o r t o s brasileiros e
I pressionou a A n a c a m e l h o r a r as c o n d i ç õ e s d e t r a b a l h o
1
d o s controladores.^^
418
i m p l i q u e m significativa r c a l o c a ç à o cie recursos na o r g a n i z a ç ã o , p o d e m estimular o conflito
e aumentar a ati\ddade p o l í t i c a entre os trabalhadores.
As decisões sobre p r o m o ç õ e s t ê m sido consistentemente apontadas como uma das
a ç õ e s mais políticas nas o r g a n i z a ç õ e s . As oportunidades de p r o m o ç ã o ou de progresso est i m u l a m as pessoas a c o m p e t i r p o r recursos limitados e a tentar influenciar positivamente
o resultado da d e c i s ã o .
D a mesma f o r m a , q u a n t o mais baixo o nívei de c o n f i a n ç a dentro da o r g a n i z a ç ã o , mais
alto o nível de c o m p o r t a m e n t o poHfico c m a i o r a probabilidade de que este seja do tipo ileg í t i m o . Assim, u m clima de grande c o n f i a n ç a reduz o c o m p o r t a m e n t o político, de maneira
geral, e inibe as açÕes ilegítimas, e m particular.
A ambiguidade dc p a p é i s significa que o c o m p o r t a m e n t o esperado dos funcionáno>
n ã o é claro. Existem, portanto, poucos limites para o escopo e para as funções das açõcs
políticas dos f u n c i o n á r i o s . C o m o as ati\idades p o l í t i c a s n ã o s ã o consideradas parte das
a t r i b u i ç õ e s do papel f o r m a l d o í í j n c i o n á r i o , q u a n t o m a i o r a ambiguidade do papel, maior
a probabilidade de ele realizar essas ati\idades.
A a v a l i a ç ã o de desempenho está longe de ser u m a c i ê n c i a exata. Q u a n t o mais as org a n i z a ç õ e s utilizarem critérios subjetivos, enfatizarem u m a linica m e d i d a de resultado ou
p e r m i t i r e m a passagem de u m grande inter\'alo de t e m p o entre u m a a ç ã o e sua avaliação,
m a i o r s e r á a probabilidade de os f u n c i o n á r i o s recorrerem à p o l í t i c a . Os critérios subjetivodc a v a l i a ç ã o geram ambiguidade. O uso de u m a ú n i c a m e d i d a de resultado encoraja o
f u n c i o n á r i o a fazer tudo o c|ue for preciso p a r a 'se sair b e m ' nesse quesito e m detrimento
de outras partes importantes do trabalho, que n ã o e s t ã o sendo avaHadas. Por último, o
inter\'alo de tempo entre urna a ç ã o e sua a v a l i a ç ã o t a m b é m é u m fator relevante. Quanto
m a i o r o p e r í o d o , m e n o r a probabilidade de que o f u n c i o n á r i o seja responsabilizado por seu
c o m p o r t a m e n t o político.
Q u a n t o mais u m a c u l t u r a organizacional enfatizar a abordagem do tipo soma-zero
para alocar suas recompensas, mais os f u n c i o n á r i o s ficarão motivados a fazer política. A
abordagem de soma-zero trata o ' b o l o ' das recompensas c o m o algo fixo, fazendo que qualquer ganho de u m i n d i \ í d u o ou g r u p o signifique perdas para os demais. Se cu ganho,
você perde! Se 15 m i l reais e m aumentos salariais devem ser d i s t r i b u í d o s entre cinco func i o n á r i o s , qualquer u m que receber mais de 3 m i l reais e s t a r á t i r a n d o dinheiro dos outro.'
colegas. Essa p r á t i c a estimula o f u n c i o n á r i o a tentar c o m p r o m e t e r a i m a g e m dos colegas e
aumentar a visibilidade do que faz.
Q u a n t o m a i o r a p r e s s ã o que u m f u n c i o n á r i o sente p a r a apresentar b o m desempenho,
m a i o r a probabilidade de que ele faça políticas. Ser estritamente responsabilizado por resultados gera m u i t a p r e s s ã o nas pessoas para 'ficar b e m na fita'. Se a l g u é m percebe que o
futuro dc sua carreira está nos resultados das vendas do trimestre seguinte ou no relatório
mensal de p r o d u t i v i d a d e da f á b r i c a , essa pessoa t e r á m o t i v a ç ã o para fazer o que for preciso
no sentido dc assegurar que os n ú m e r o s lhe sejam favoráveis.
Finalmente, quando os f u n c i o n á r i o s percebem que os i n d i v í d u o s da c ú p u l a da empresa e s t ã o envoKddos e m ativddades políticas, especialmente quando s ã o bem-succdidas
e recompensadas p o r isso, cria-se u m c l i m a que favorece a atividade p o l í t i c a . Essa práiica
na c ú p u l a da o r g a n i z a ç ã o , de certa f o r m a , d á a p e r m i s s ã o para que os escalões inferiori,f a ç a m o mesmo p o r sugerir que tal c o m p o r t a m e n t o seja a c e i t á \ ' e l .
^
Como as pessoas respondem à política na organização?
F á t i m a Lins adora seu trabalho de roteírísta de u m p r o g r a m a h u m o r í s t i c o semanal
de T y mas odeia a política i n t e r n a . ' A l g i m s roteiristas passam mais tempo bajulando o
p r o d u t o r do que escre\'endo seus textos. E nosso roteirista p r i n c i p a l n ã o esconde que tem
seus favoritos. E m b o r a me paguem m u i t o b e m e eu possa realmente exercitar minha criatividade, estou cansada de ter de estar sempre alerta c o n t r a t r a i ç õ e s e de ser obrigada a fazer
alarde de minhas c o n t r i b u i ç õ e s . Estou cansada de fazer a m a i o r parte do trabalho c receber
apenas u m p o u q u i n h o do c r é d i t o . "
Esses c o m e n t á r i o s de F á t i m a s ã o típicos de pessoas que t r a b a l h a m e m ambientes altamente políticos. Todos conhecemos pessoas cûe r e c l a m a m da p o l í t i c a das empresas em
I
Capítulo13
Poder e política
419
qtie t r a b a l h a m . M a s c o m o as pessoas reagem, de maneira geral, à política na o r g a n i z a ç ã o ?
Vamos examinar as e v i d ê n c i a s .
E m nossa discu.ssão anterior, neste c a p í t u l o , sobre os fatores que c o n t r i b u e m para o
c o m p o r t a m e n t o p o l í t i c o , focamos os resultados favorá\-eis obtidos pelos i n d i v í d u o s que
conseguem ser bem-sucedidos ao fazer p o l í t i c a . M a s os resultados costumam ser p r e d o m i nantemente negativos para muitas pessoas — que n ã o possuem habilidade política ou que
n ã o e s t ã o dispostas a p a r t i c i p a r de jogos políticos. A Figura 13.2 resume as e\'idêncías de
pesc|uisas sobre a r e h i ç ã o entre a p e r c e p ç ã o da p o l í t i c a na o r g a n i z a ç ã o e os resultados i n d i \iduais.^^ Existe, p o r exemplo, forte e v i d ê n c i a de que a p e r c e p ç ã o da p o l í t i c a na organizaç ã o está negadvamente relacionada c o m a sati.sfação no t r a b a l h o . A p e r c e p ç ã o da política
t a m b é m tende a aumentar a ansiedade e o estresse. Isso parece dever-se ao fato de que o
i n d i v i d u o sente que pode estar perdendo terreno dentro da empresa p o r n ã o fazer p o l í t i c a
ou, pelo c o n t r á r i o , p o r sentir a p r e s s ã o adicional de estar c o m p e t i n d o na arena política.^''
N ã o é surpreendente, portanto, ([ue, cjuando a p o l í t i c a .se t o r n a excessiva, ela pode levar
o f u n c i o n á r i o a se d c m i t í r . ' ' ' Por f i m , existem e v i d ê n c i a s de que a poHtica na o r g a n i z a ç ã o
pode levar ao d e c l í n i o do desempenho dos f u n c i o n á r i o s , talvez portjue estes vejam a m b i e n tes políticos c o m o injustos, coisa c|ue os desmotiva."
Os pesquisadores t a m b é m n o t a r a m diversos qualificadores interessantes. Primeiro, a
r e l a ç ã o entre p o l í u c a e desempenho parece ser moderada pelo entendimento que o i n d i v i d u o tem de ' c o m o ' e ' p o r q u ê ' da política na o r g a n i z a ç ã o . " U m a pessoa C]ue tem u m
claro entendimento de q u e m c o r e s p o n s á v e l pela t o m a d a de decisões, e do p o r q u ê dc
esse i n d i v i d u o ter sido selecionado para a f u n ç ã o , consegue compreender m e l h o r c o m o e
p o r que as coisas acontecem daquele j e i t o quando c o m p a r a d o a a l g u é m que n ã o tem esse
entendimento sobre o processo deci.sório."'" Q u a n d o a c o m p r e e n s ã o é grande e a p o l í t i c a
t a m l i é m , o desempenho tende a subir, pois a pessoa v e r á a atividade política c o m o u m a
oportunidade. Isso é consistente c o m o que geralmente se espera dos individuos c o m grande habilidade p o l í t i c a . M a s q u a n d o a c o m p r e e n s ã o é pequena, a p o l í t i c a tende a ser encarada c o m o uma a m e a ç a , o que t e r á u m efeito negativo sobre o desempenho no trabalho.
Comportamentos
defensivos
mporta mentos
itivos ou protecionistas
e buscam evitar
ces, culpabilidade ou
jdanças.
Segundo, C]uando os fiuicionários veem a p o l í t i c a c o m o u m a a m e a ç a , eles costumam
responder c o m c o m p o r t a m e n t o s d e f e n s i v o s — comportamentos reativos e protetores
para evitar a a ç ã o , a culpa ou a m u d a n ç a . ' ' " ( O Q u a d r o 13.3 apresenta alguns exemplos
desses comportamentos defensivos.) Os comportamentos defensivos e s t ã o geralmente associados a sentimentos negativos c o m r e l a ç ã o ao trabalho e a seu ambiente.''' N o curto prazo,
Figura
13.2
R e s p o s t a s d o s funcionários à política na organização
Redução da
satisfação no trabalho
Percepção da
Aumento da ansiedade
e do estresse
pKnlitíca na
organização
Aumento da
rotatividade
Declínio do
desempenho
420
as p r á t i c a s defensivas p o d e m atender ao interesse pessoal de q u e m as emprega, mas, no
longo prazo, isso acaba i m p l i c a n d o u m desgaste. A s pessoas que l a n ç a m m ã o desses artifícios constantemente acham que essa é a ú n i c a f o r m a possível de c o m p o r t a m e n t o e acabam
p e r d e n d o a c o n f i a n ç a e o apoio de seus colegas, chefes, subordinados e clientes.
Gerenciamento da impressão
Sabemos que as pessoas t è m u m interesse constante e m saber c o m o s ã o percebidas e
avaliadas pelos outros. Por exemplo, os brasileiros gastam b i l h õ e s de reais e m dietas, academias de g i n á s t i c a , c o s m é t i c o s c cirurgias jjlásticas p a r a se t o r n a r e m mais atraentes,''' da
mesma f o r m a que outros povos, c o m o o norte-americano.''^ Ser \asto de m a n e i r a positiva
pelos outros pode trazer b e n e f í c i o s p a r a as pessoas nas o r g a n i z a ç õ e s . Isso pode, inicialmente, p c r m i f i r que a pessoa consiga a p o s i ç ã o que deseja na empresa e, u m a vez contratada,
Gerenciamento da
impressão
Processo pelo qual
os individuos tentam
controlar a impressão
que os outros formam a
seu respeito.
Quadro
13.3
obter a v a l i a ç õ e s f a v o r á v e i s , aumentos salariais maiores e p r o m o ç õ e s mais r á p i d a s . Em um
contexto p o l í t i c o , pode ajudar a m e l h o r a r a d i s t r i b u i ç ã o de vantagens a seu favor. O processo pelo qual os i n d i v í d u o s t e n t a m c o n t r o l a r a i m p r e s s ã o que os outros f o r m a m a seu
respeito é c h a m a d o g e r e n c i a m e n t o d a i m p r e s s ã o . ' ' '
Todos sc p r e o c u p a m c o m o g e r e n c i a m e n t o d a i m p r e s s ã o ? N ã o ! Q u e m se envolve mais
facilmente c o m isso? As pessoas c o m elevado n í v e l de a u t o m o n i t o r a m c n t o . ' ' ' Aquelas com
Comportamentos defensivos
Evitar ação
Superconformação. Fazer u m a i n t e r p r e t a ç ã o estrita d e suas r e s p o n s a b i l i d a d e s a o dizer coisas c o m o " A s regras dizem
claramente q u e ..." o u "Essa é a maneira c o m o s e m p r e f i z e m o s i s s o " .
Transferindo a responsabilidade. Transferir para outra pessoa a r e s p o n s a b i l i d a d e pela e x e c u ç ã o d e u m a tarefa o u
pela t o m a d a d e uma d e c i s ã o .
Fazendo-se de bobo. Evitar a tarefa i n d e s e j a d a , f i n g i n d o ignorância o u i n c a p a c i d a d e .
Esticando. Prolongar uma tarefa para p a r e c e r s e m p r e o c u p a d o — t r a n s f o r m a n d o , p o r e x e m p l o , u m a tarefa d e duas
semanas e m u m t r a b a l h o d e q u a t r o meses.
Protelando, Parecer r a z o a v e l m e n t e a p o i a d o r e m p ú b l i c o e n q u a n t o , e m p r i v a d o , nada o u p o u c o faz.
Evitar culpa
Jogando na defensiva. Esta é uma f o r m a d e l i c a d a d e dizer ' d e f e n d e r a r e t a g u a r d a ' . Refere-se à prática d e
d o c u m e n t a r r i g o r o s a m e n t e as atividades para projetar u m a i m a g e m d e c o m p e t ê n c i a e s e r i e d a d e .
Jogando pelo seguro. Evadír-se d e situações q u e p o d e m t e r reflexos desfavoráveis. Inclui aceitar a p e n a s projetos
q u e a p r e s e n t e m g r a n d e p r o b a b i l i d a d e d e sucesso, c o n s e g u i r a p r o v a ç ã o d o s superiores s e m p r e q u e u m a decisão
contiver riscos, qualificar as expressões d e j u l g a m e n t o e assumir n e u t r a l i d a d e n o s c o n f l i t o s .
Apresentando justificativas. D e s e n v o l v e r e x p l i c a ç õ e s q u e r e d u z a m sua r e s p o n s a b i l i d a d e p o r u m r e s u l t a d o negativo
e / o u p e d i r desculpas para d e m o n s t r a r seu a r r e p e n d i m e n t o , o u a m b o s .
Encontrando u m bode expiatório. C o l o c a r a culpa p o r u m resultado n e g a t i v o e m fatores e x t e r n o s q u e n ã o são
c o m p l e t a m e n t e responsáveis p e i o o c o r r i d o .
Distorcendo. Refere-se à prática d e m a n i p u l a r i n f o r m a ç õ e s p o r m e i o d e d i s t o r ç ã o , e m b e l e z a m e n t o , f r a u d e ,
apresentação seletiva o u ofuscação.
Evitar mudança
Prevenindo-se. Tentar prevenir q u e u m a m u d a n ç a a m e a ç a d o r a venha a acontecer.
Autoprotegendo-se. A g i r d e maneira a p r o t e g e r seus interesses d u r a n t e u m p r o c e s s o d e m u d a n ç a , r e t e n d o
i n f o r m a ç õ e s o u outros recursos.
Capítulo 13
Poder e política
421
baixo nível de a u t o m o n i t o r a m c n t o tendem a mostrar u m a i m a g e m consistente c o m sua
personalidade, independentemente dos efeitos benéficos o u prejudiciais que isso possa ter.
E m c o m p a r a ç ã o , os automonitorados s ã o h á b e i s na leitura de s i t u a ç õ e s e sabem m o l d a r
sua a p a r ê n c i a e c o m p o r t a m e n t o para se adequar a cada c i r c u n s t â n c i a . Sc \ê quiser controlar a i m p r e s s ã o que os outros f o r m a m a seu respeito, que t é c n i c a s de gerenciamento de
i m p r e s s ã o utilizaria? O Q u a d r o 13.4 resume algumas das mais populares e fornece u m
exemplo dc cada u m a .
T e n h a e m mente que o gerenciamento da i m p r e s s ã o n ã o significa que as imagens
exibidas pelas pessoas sejam necessariamente falsas (embora, é evidente, às vezes o sejam).*'''
Desculpas, p o r exemplo, p o d e m ser sinceras. M a s a falsidade pode ter u m alto p r e ç o . Se a
i m a g e m autoproclamada n ã o for verdadeira, a pessoa p o d e r á ficar desacreditada. Se v o c ê
gritar 'fogo' c o m m u i t a f r e q u ê n c i a , n i n g u é m vai acreditar quando u m i n c ê n d i o esti\'er realmente ocorrendo. Assim, o gerenciamento da i m p r e s s ã o deve ser feito c o m cuidado para
que a pessoa n ã o seja vista c o m o mentirosa o u m a n i p u l a d o r a . ' " C o m o exemplo divertido
desse p r i n c í p i o , os pardcipantes de u m g r u p o de foco na S u í ç a c r i a r a m i m p l i c â n c i a c o m
u m participante que dizia ser a m i g o pessoal da estrela do ténis Roger Federer, que c m u i t o
q u e r i d o pelos suíços. C o n t u d o , eles geralmente simpatizavam c o m participantes que d i z i a m apenas .ser grandes ias do tenista.''" O fato i n c o n c e b í v e l de se dizer amigo de pessoas
famosas c o m o Federer pode fazer que as pessoas t e n h a m u m a m á p r i m e i r a i m p r e s s ã o de
você.
Existem situações e m que as pessoas t ê m mais probabilidade de falsear sua i m a g e m ou
de se deixar levar p o r essa i m a g e m criada? S i m . S ã o s i t u a ç õ e s caracterizadas p o r m u i t a
incerteza ou ambiguidade, c o m poucas i n f o r m a ç õ e s para testar u m a i m a g e m falsa ou que
reduzem os riscos associados à i m p r e s s ã o fraudulenta.''-' Por exemplo, os individuos que
t r a b a l h a m e respondem remotamente a seus supervisores e m p r e g a m níveis mais elevados
de gerenciamento de i m p r e s s õ e s d o que os que t r a b a l h a m de perto c o m seu supervisor.'"
A m a i o r i a dos estudos realizados para testar a eficácia das t é c n i c a s de gerenciamento
da i m p r e s s ã o a relacionou a dois c r i t é r i o s : sucesso na entrevista e a v a l i a ç õ e s de desempenho. Vamos analisar cada u m deles.
As e v i d ê n c i a s i n d i c a m que a m a i o r i a dos candidatos a emprego utiliza as t é c n i c a s de
gerenciamento da i m p r e s s ã o nas entrevistas" e que elas, quando usadas, funcionam.'- E m
u m dos estudos, os candidatos que empregaram t é c n i c a s de gerenciamento da i m p r e s s ã o
foram mais b e m avaliados pelos entrevistadores, sendo que estes declararam que estavam
mais inchnados a c o n t r a t á - l o s . ' ' M a i s ainda, q u a n d o os pesquisadores consideraram as
credenciais dos candidatos, c o n c l u í r a m que foram apenas as t é c n i c a s de gerenciamento
da i m p r e s s ã o que h a v i a m influenciado os entrevistadores. O fato de a q u a l i f i c a ç ã o dos
candidatos ser boa o u fraca n ã o fez m u i t a d i f e r e n ç a . Bastou que eles usassem as t é c n i c a s de
gerenciamento da i m p r e s s ã o p a r a se d a r e m b e m na entrevista.
Q u a n d o trabalhava c o m o a d m i n i s t r a d o r financeiro
da subsidiária brasileira d e u m a m i n e r a d o r a francesa,
Ernesto Schlesinger e n f r e n t o u m u i t o s p r o b l e m a s c o m
o g e r e n c i a m e n t o das impressões realizado p o r outros
gestores. Responsável p o r organizar t o d o o o r ç a m e n t o
da empresa para os p e r í o d o s posteriores, Schlesinger
estabeleceu u m prazo final para q u e as pessoas
nvolvidas enviassemdhe a previsão d e entradas e saídas
de caixa d e seus d e p a r t a m e n t o s . N a data e s t a b e l e c i d a ,
poucos haviam c o m u n i c a d o a i n f o r m a ç ã o . " A s pessoas
se isentavam d e culpa e j o g a v a m o p r o b l e m a para os
outros", diz Schlesinger Para solucionar o p r o b l e m a , o
gestor c o n v o c o u uma reunião para q u e t o d o s falassem
f r a n c a m e n t e e os p r o b l e m a s fossem r e s o l v i d o s . "
422
Quadro
13.4
Técnicas d e g e r e n c i a m e n t o d a i m p r e s s ã o
Conformidade
C o n c o r d a r c o m a o p i n i ã o d e a l g u é m para c o n q u i s t a r sua a p r o v a ç ã o .
Exemplo: U m g e r e n t e diz a seu chefe: " O senhor está a b s o l u t a m e n t e c e r t o e m seu p l a n o para a reorganização d o
escritório regional d o N o r d e s t e . C o n c o r d o p l e n a m e n t e c o m o s e n h o r " .
Favores
Fazer a l g u m a coisa simpática a a l g u é m para c o n q u i s t a r sua a p r o v a ç ã o .
Exemplo: V e n d e d o r para cliente p o t e n c i a l : " T e n h o d o i s ingressos para o t e a t r o hoje à n o i t e e n ã o p o d e r e i usá-los.
Fique c o m eles. C o n s i d e r e c o m o u m a g r a d e c i m e n t o p o r t e r g a s t o p a r t e d e seu t e m p o c o m i g o " .
Pretextos
A p r e s e n t a r explicações para situações d e s a g r a d á v e i s c o m o o b j e t i v o d e minimizar sua a p a r e n t e s e r i e d a d e .
Exemplo:
U m g e r e n t e d e v e n d a s para seu chefe: " N ó s n o s e s q u e c e m o s d e c o l o c a r o a n ú n c i o n o j o r n a l a t e m p o , mas
n i n g u é m r e s p o n d e a esses a n ú n c i o s m e s m o ! " .
Desculpas
Admitir a responsabilidade por um evento indesejado e n q u a n t o procura o b t e r o perdão.
Exemplo:
Funcionário para o c h e f e : " S i n t o m u i t o p o r t e r c o m e t i d o u m erro n o relatório. Peço d e s c u l p a s p o r isso".
Autopromoção
Evidenciar suas m e l h o r e s q u a l i d a d e s , m i n i m i z a n d o seus d e f e i t o s , e c h a m a r a a t e n ç ã o para suas c o n q u i s t a s .
Exemplo:
U m v e n d e d o r diz a seu chefe: " M a t e u s t r a b a l h o u p o r três anos s e m sucesso para c o n s e g u i r aquela conta. Eu
consegui e m seis semanas. Sou o m e l h o r n e g o c i a d o r q u e essa e m p r e s a p o s s u i " .
Intensificação
A l e g a r q u e a l g o q u e você fez t e m mais valor d o q u e pensa a maioria d o s m e m b r o s d a o r g a n i z a ç ã o .
Exemplo:
U m jornalista diz a seu e d i t o r : " M e u t r a b a l h o na matéria s o b r e a q u e l e d i v ó r c i o d e c e l e b r i d a d e s r e a l m e n t e
i m p u l s i o n o u nossas v e n d a s " ( m e s m o q u e a matéria t e n h a saído a p e n a s na p á g i n a 3 d o c a d e r n o d e e n t r e t e n i m e n t o ) .
Bajulação
Elogiar os outros p o r suas v i r t u d e s e m u m esforço para p a r e c e r p e r c e p t i v o e a m á v e l .
Exemplo:
N o v o trainee d e v e n d a s para seu c o l e g a : " V o c ê l i d o u t ã o b e m c o m a r e c l a m a ç ã o d a q u e l e c l i e n t e ! Eu nunca
teria c o n s e g u i d o lidar c o m a q u i l o t ã o b e m " .
Exemplificação
Fazer mais d o q u e precisa e m u m esforço para m o s t r a r c o m o v o c ê é d e d i c a d o e t r a b a l h a d o r .
Exemplo:
U m f u n c i o n á r i o m a n d a e-mails d e seu e n d e r e ç o profissional q u a n d o trabalha a t é t a r d e para q u e seu
supervisor saiba o q u a n t o ele t r a b a l h a .
Fontes: Baseado em 8. R. Schlenker, Impression management. Monterey, CA: Brooks/Cole, 1980; W. L Gardner e M. J. Martinko, "Impreis:"
management in organizations", Journal of Management, jun. 1988, p. 332; e R. B. Cialdini, "Indirect tatics of image management: beyond baskir.g",
em R. A. Gjacalone e R Rosenfeld (Orgs.), Impression management in the organization. Hilisdale, NJ: Lawrence Etibaum Associates, 1969, p, 45-71,
Certas t é c n i c a s dc gerenciamento da i m p r e s s ã o f u n c i o n a m m e l h o r do que outras. Oi
pesquisadores c o m p a r a r a m os candidatos que utilizavam t é c n i c a s que centravam a realizaç ã o e m si mesmos (chamada autopromoção) aos que usavam t é c n i c a s que focavam lisonjear o
Capítulo 13
Poder e p o l í t i c a
423
I
entrevistador encontrando á r e a s c m c o m u m (às quais se referem como insinuação). N o geral,
os candidatos pareciam usar mais a a u t o p r o m o ç ã o do que a i n s i n u a ç ã o . ' ' A l é m do mais,
as táticas de a u t o p r o m o ç ã o talvez sejam mais importantes para o sucesso na entrevista. Os
candidatos que t r a b a l h a m para criar u m a a p a r ê n c i a de c o m p e t ê n c i a , aumentando suas
r e a l i z a ç õ e s , le\'ando c r é d i t o pelos sucessos e dando satisfações sobre os fracassos v ã o melhor
nas entrevistas. Esses efeitos v ã o a l é m da entrevista: os candidatos que usam mais as táticas
de a u t o p r o m o ç ã o parecem obter mais visitas de acompanhamento, mesmo depois de fazerem os ajustes c o m r e l a ç ã o à m é d i a geral das notas, g é n e r o e tipo de trabalho. A i n s i n u a ç ã o
t a m b é m funciona b e m e m entrevistas; os candidatos que elogiam o entrevistador, concordam c o m suas o p i n i õ e s e enfatizam p r e f e r ê n c i a s comuns entre os dois se saem m e l h o r do
que os outros c[ue n ã o fazem isso.'*'
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA
A
As desculpas estão por toda parte
s desculpas são uma maneira de administrar as
impressões de forma a evitar repercussões negativas de nossas ações. N o entanto, a julgar por
algumas evidências recentes d e absenteísmo, as desculpas são também uma chance para os empregados
utilizarem seu lado criativo.
Um levantamento de 2007 com aproximadamente 7
mil empregados e 3 mil executivos contratantes revelou
algumas desculpas muito criativas para o atraso ou falta
ao trabalho:
"Alguém estava me seguindo, então eu dirigi por
toda a cidade tentando despistá-lo."
"Meu cachorro discou 190 e a polícia quis me
interrogar sobre o que realmente tinha acontecido,"
"Minha namorada ficou zangada e destruiu todas as
minhas roupas íntimas,"
"Uma onça escapou de uma reserva e ficou me
perseguindo sempre que tentava sair d e casa."
"Um gambá entrou em casa e deixou todos os
meus uniformes malcheirosos,"
"Minha sogra me envenenou."
"Minha sogra está na prisão."
"Eu assoei o nariz tão forte que minha coluna se
deslocou."
"Minha vaca me mordeu,"
"Engordei demais e não consigo vestir minhas
calças para trabalhar."
Apesar de ter d e dar altas notas aos 'desculpadores'
por sua originalidade, nós seriamente duvidamos que os
superiores fossem acreditar nessas desculpas. Dar desculpas deve ser uma das poucas áreas em que é possível
ser 'criativo demais'.
Portanto, se você está considerando dar uma desculpa no trabalho para se livrar d e alguma enrascada, leve
em conta os seguintes fatores:
1. As desculpas p o d e m ser eficientes. As pesquisas
indicam que, em geral, as desculpas efetivamente
isentam o indivíduo da culpa.
2. As desculpas algumas vezes são ineficientes. O
fato d e as desculpas em geral funcionarem não
significa que sempre funcionam. O tiro pode sair
pela culatra quando (a) falta credibilidade, (b) apoia-se em condições que parecem facilmente se
repetir e {c} reflete autoabsorção — a desculpa
serve apenas para livrar você e é originada de
um fato relativo a sua vida. Então, se você está
pensando em usar uma desculpa, deve certificarse de que ela é verossímil, que reflete um evento
único e que não é auto-orientada.
3. Use desculpas seletivamente. Se você usa
desculpas com frequência, não terá credibilidade
nem quando sua desculpa for legítima. As
desculpas também p o d e m pôr em risco a
percepção d o caráter daquele que as utiliza. Então,
questione a si mesmo se, em vez de assumir a
culpa por um evento negativo, você prefere ter seu
caráter colocado à prova.
Fontes: Baseado em J. M. Tyler e R. S. Feldman, "The Dougle-Edged Sv/ord of Escuses: When Do They Help, When Do They Hurt", Journal of
S-"Jai& Clinicai Psichoiogy, 26. n.ó, 2007, p. 059-688; K. Gurchiek, "Sorry l'ni Late; A Raccoon Stole Ivly Shoe", HRWeak, 29 maio 2007, disponível
f.7o: <v.v.-.v.shrm.org/hrne\vs_publÍEhed/archives/CMS_0216B4.asp>; e K. Gurchiek, "Runawoy Horses, Charging Buffalo Kept Workers Home in
Có", HRWeek, 28 dez. 200ó, disponível cm: <>.-,v.v;.shrm.org/hrnews_publÍ5hed/archives/CMS_019743.a5p>.
424
J á no caso d a s a v a l i a ç õ e s de desempenho, o q u a d r o c ligeiramente diferente. A insin u a ç ã o está relacionada de m a n e i r a positiva ã classificação de desempenho, o que significa que aqueles q u e a p r a t i c a m c o m seus supcnisores recebem a v a l i a ç õ e s melhores. No
entanto, a a u t o p r o m o ç ã o parece dar errado: aqueles c}ue se a u t o p r o m o v e m de fato parecem receber baixas avahaçÕes de desempenho." H á u m i m p o r t a n t e qualificador para esse
resultado geral. Ele mostra que i n d i v í d u o s c o m grande habilidade p o l í t i c a s ã o capazes de
t r a d u z i r o gerenciamento de i m p r e s s õ e s e m a v a l i a ç õ e s de alto desempenho, ao passo qin'
aqueles c o m pouca habilidade p o l í t i c a s ã o mais facilmente prejudicados em suas tent:ui\'as
de gerenciamento da i m p r e s s ã o . ' ' ' O u t r o estudo c o m 760 m e m b r o s do conselho d a dirctoria
descobriu c|ue os i n d i v í d u o s que se i n s i n u a m ao membros da d i r e t o r i a (expressam acordo
c o m o diretor, c h a m a m a a t e n ç ã o para atitudes e o p i n i õ e s compartilhadas, elogiam o diretor) a u m e n t a m suas chances de obter o emprego."''
O que explica esses resultados? Se pensar a respeito deles, eles farão sentido. A insinuaç ã o sempre funciona porque qualquer u m — tanto entre\ist;Klores como supemsores — gosta
de ser tratado de f o r m a gentil. N o entanto, a a u t o p r o m o ç ã o talvez só funcione e m entre\'istas e n ã o no trabalho porque, enquanto o entrevistador n à o t e m ideia se v o c ê está mentindo
c o m r e l a ç ã o as suas r e a l i z a ç õ e s , o s u p e r \ à s o r sabe porque o trabalho dele é obscná-lo.
Portanto, se v o c ê for se autopromover, lembrc-se de que o que funciona e m uma entre\ista
n à o f u n c i o n a r á q u a n d o estiver no trabalho.
ética no comportamento político
E m b o r a n ã o existam c r i t é r i o s absolutos para d i l é r e n c i a r as a ç õ e s políticas éticas daa n t i é t i c a s , h á algumas cjuestÕes que merecem ser consideradas. Por exemplo, qual c a utilidade de se envolver c o m p o l í t i c a ? As \'ezcs nos envolvemos e m comportamentos políticopor u m a r a z ã o pouco significativa. M e n t i r a s taK'ez sejam o exemplo extremo do gerenciam e n t o da i m p r e s s ã o , mas muitos de n ó s distorcemos i n f o r m a ç õ e s para transformá-la,s em
u m a i m p r e s s ã o favorável. Temos de ter e m mente sc isso realmente vale o risco. Outra pergunta a ser feita é: s e r á que a utilidade de se envolver e m p o l í t i c a compensa qualquer dano
(ou dano e m potencial) que v a i causar aos outros? Elogiar o supen.isor sobre sua aparência
para o bajular é provavelmente m u i t o menos prejudicial do cjue apropriar-sc do crédito de
u m projeto que é de merecimento de outros.
E n f i m , a atividade p o l í t i c a está e m c o n f o r m i d a d e c o m os p a d r õ e s de equidade cjustiça? As \'ezes, é difícil pesar os custos e b e n e f í c i o s de u m a a ç à o p o l í t i c a , mas eticamente isso
n ã o deixa d ú v i d a s . O chefe de departamento que m e l h o r a a a v a l i a ç ã o de desempenho de
u m f u n c i o n á r i o cjuerido c p i o r a a de q u e m n ã o gosta — utiHzando essas avaliações para
justificar u m a u m e n t o de s a l á r i o p a r a o p r i m e i r o e nada para o segimdo — está cometendu
u m a injusriça c o m este.
Infelizmente, as pessoas poderosas p o d e m se t o r n a r mestres e m discursos que explicam
seus c o m p o r t a m e n t o s e interesses pessoais c o m o sendo dc interesse da organização. Elaconseguem persuadir os outros de que açÕes injustas s à o , na verdade, justas e corretas. De
fato, as pessoas imorais p o d e m tentar justificar qualquer c o m p o r t a m e n t o . Os poderoso.-,
ardculados c persuasivos s ã o mais propensos a u m c o m p o r t a m e n t o c o n t r á r i o à ética, poii
conseguem se safar c o m sucesso de suas p r á t i c a s a n t i é t i c a s . Q u a n d o enfrentar uni dilema
ético c o m r e l a ç ã o à p o l í t i c a organizacional, procure considerar se vale a pena correr o nsco
fazendo p o l í t i c a e se os outros s e r ã o prejudicados ness(í processo. Se v o c ê possui uma boa
base de poder, r e c o n h e ç a que o p o d e r pode c o r r o m p e r Lembre-se: é m u i t o mais fácil para
aqueles que d e t ê m pouco p o d e r a g i r e m de m o d o é t i c o , sc n ã o p o r outras razões, pelo fato
de quase n à o terem i n i l u è n c i a p o l í u c a a ser explorada.
Capítulo 13
Poder e política
425
D mplícações globais
E m b o r a a c u l t u r a possa entrar e m qu;iisquer dos t ó p i c o s que citamos a t é agora, três
perguntas s ã o p a r t i c u l a r m e n t e importantes: (1) A c u l t u r a influencia as p e r c e p ç õ e s políticas?
(2) A c u l t u r a afeta a preferencia das pessoas p o r determinadas táticas de influencia? e (3) A
cultura influencia a eficácia de táticas diferentes?
Percepções políticas
Notamos anteriormente {baseados e m pcscjuísas realizadas sobretudo nos Estados U n i dos) que, quando as pessoas veem seu ambiente de trabalho como político, as c o n s e q u ê n cias e m seu c o m p o r t a m e n t o e adtudes no trabalho de m o d o geral s ã o negativas. U m estudo
recente, no entanto, sugeriu que as p e r c e p õ e s políticas possuem os mesmos efeitos negativos
na N i g é r i a . Q u a n d o os f u n c i o n á r i o s de duas a g ê n c i a s na N i g é r i a perceberam seus ambientes de trabalho como políticos, eles relataram altos níveis de estresse e ficaram menos
propensos a ajudar seus colegas. Portanto, e m b o r a os p a í s e s e m desenvolvimento, como a
N i g é r i a , talvez sejam mais a m b í g u o s e políticos, as c o n s e q u ê n c i a s negativas parecem ser as
mesmas que nos Estados Unidos.'"'
Preferência por táticas de influência
As e \ i d ê n c i a s i n d i c a m que as pessoas e m p a í s e s diversos tendem a preferir t á d c a s de i n fluência cUfercntes.'" Por exemplo, u m estudo que c o m p a r a executivos nos Estados U n i d o s
e na C h i n a descobriu que os norte-americanos preferem p e r s u a s ã o racional, ao passo que
os chineses preferem as t á t i c a s de coalizão."^ Essas d i f e r e n ç a s tendem a ser coerentes c o m os
\-alores desses dois países. A r a z ã o é coerente c o m a p r e f e r ê n c i a norte-americana pela conf r o n t a ç ã o direla e peio tiso de p e r s u a s ã o racional p a r a influenciar os outros a resolverem as
d i f e r e n ç a s . D a mesma f o r m a , as t á t i c a s de coalizíio s ã o coerentes c o m a p r e f e r ê n c i a chinesa
para usar abordagens indiretas para pedidos difíceis o u controversos. N o Brasil, u m estudo
concluiu que a t á t i c a mais utilizada t a m b é m é a p e r s u a s ã o racional, p o r sua efeti\idade na
influência, m e l h o r desempenho gerado no trabalho e cjualidade do relacionamento m a n t i do c o m os colegas de trabalho."' As pesquisas t a m b é m m o s t r a m que os i n d i \ í d u o s nas culturas individuaHstas ocidentais tendem a se en\-olvcr mais e m a u t o a p r i m o r a m c n t o {como a
a u t o p r o m o ç ã o ) do que aqueles nas culturas orientais mais coletivistas.'"'
Eficácia das táticas de influência
Nossas c o n c l u s õ e s acerca da resposta às p o l í t i c a s s à o globalmente válidas? Devemos
esperar que os trabalhadores na A r g e n r i n a , p o r exemplo, reajam da mesma maneira à política no local de trabalho c|ue os f u n c i o n á r i o s na C o r e i a do Sul? Quase todas as nossas conclusões a respeito das r e a ç õ e s dos f u n c i o n á r i o s às políticas organizacionais s à o baseadas c m
estudos realizados na A m é r i c a do N o r t e . Os poucos estudos que i n c l u í r a m outros países,
entretanto, sugerem poucas m o d i f i c a ç õ e s . ' ' ' U m a pesquisa c o m executí\-os na c u l t u r a norteamericana e em três diferentes regiões chinesas ( C h i n a C o n t i n e n t a l , H o n g K o n g e Taiwan)
descobriu que os norte-americanos avaliaram as t á t i c a s de ' p e r s u a s ã o gentil', como a consulta e o apelo inspiracional, como sendo mais eficazes do que as dc seus colegas chineses.''''
E m outro exemplo, os israelenses e os b r i t â n i c o s parecem geralmente responder da mesma
maneira que os norte-americanos — ou seja, sua p e r c e p ç ã o de p o h í i c a organizacional está
relacionada à d i m i n u i ç ã o da safisfação no trabalho c ao aumento da rotatividade de empregados.''' M a s , e m p a í s e s mais politicamente instáveis, como Israel, os f u n c i o n á r i o s parecem
demonstrar u m a t o l e r â n c i a m a i o r ao intenso processo poKtico no local de trabalho, talvez
porque eles estejam acostumados à guerra de poder e tenham mais e x p e r i ê n c i a e m participar do processo político.'"' Isso sugere que as pessoas de p a í s e s politicamente turbulentos do
O r i e n t e M é d i o ou da A m é r i c a L a t i n a p o d e m aceitar m e l h o r as políticas organizacionais e
426
a t é tenham p r o p e n s ã o a utilizar certas políticas agressi\as no local de traljalho, diférciucmente dos trabalhadores de países c o m o a G r ã - B r e t a n h a e a S u í ç a .
^sumo e implicações para os gestores
Se deseja C|ue as coisas sejam executadas e m m n g r u p o o u o r g a n i z a ç ã o , \ o c è precisa
ter podei". Ck)nio u m gestor que pretende m a x i m i z a r o poder, aumente a dependência
dos outros e m r e l a ç ã o a v o c ê . V o c ê pode, p o r exemplo, a u m e n t a r seu podei- sobre seu
chefe desenvolvendo conhecimentos o u talentos dc f|ue ele necessita e para (js quais nào
tem u m substitiuo ã a l t u r a . M a s v o c ê n à o e s t a r á sozinho nessa tentativa de construir sua^
bases de jíocler. O u t r a s pessoas, especialmente seus cíjlegas e subordinados, \'ào procurar t o r n á - l o dependente deles, enc|uanto \-ocê de\'e t e n t a r m i n i m i z a r sua dependência
deles e m a x i m i z a r a d e p e n d ê n c i a dos outros e m r e l a ç ã o a \ o c ê . O restiliado é uma
batalha continua.
Poucos f u n c i o n á r i o s s ã o indiferentes ao fato dc n ã o deter poder no trabalho e na organ i z a ç ã o . Costuma-se argumentar, p o r exemplo, cjue, q u a n d o as pessoas nas organizações sr
t o r n a m ciiííceis, discordantes e temperamentais, a causa j)ode ser o fato de que as expcciativas de desempenho excedem seus recursos e suas capacidades, fazendo qLie elas se sintam
sem poder.
As pessoas respondem de m a n e i r a diferente à s diversas bases de poder."' O poderdr
c o m p e t ê n c i a e de r e f e r ê n c i a d c r i \ a m p r i n c i p a l m e n t e das qualidades pessoais do indivíduo.
J á o poder de c o e r ç ã o , recompensa e legitimidade s à o essencialmente deri\ados da organ i z a ç ã o . C o m o as pessoas t e n d e m a aceitar e a se c o m p r o m e t e r c o m mais entusiasmo com
u m indi\'ídtio cpie a d m i r a m e ctijo talento respeitam (mais do que c o m a l g u é m que utili>:a
seu cargo para r e c o m p e n s á - l o s ou coagi-los), o uso eicti\'o do poder de c o m p e t ê n c i a e dr
r e f e r ê n c i a pode c o n d u z i r a ní\'eis mais altos de desempenho, c o m p r o m e t i m e n t o c satisfiiçào
dos funcionários.-'" A c o m p e t ê n c i a parece especialmente atraente, e seu uso como ba.êde
poder resulta em m e l h o r desempenho para os membros do grupo. A mensagem para ogestores e n t ã o é: "desenvoKam e utilizem sua base de poder de c o m p e t ê n c i a ! "
O poder de seu chefe tambéi-n pode ter u m papel na d e t e r m i n a ç ã o de sua satisfaçam
no trabalho. " U m dos motivos pelos quais gostamos de trabalhar para e com pessoas poderosas c que geralmente elas s ã o mais a g r a d á \ - c i s —- n ã o em f u n ç ã o de sua natureza, mas
porque a r e p u t a ç ã o e o poder lhes p e r m i t e m mais discernimento e m a i o r capacidade para
delegar tarefas.'""
O gestor ehcaz aceita a natureza p o l í t i c a das o r g a n i z a ç õ e s . A o a\*alíar o componam e n t o dentro de u m a perspectiva p o l í t i c a , v o c ê é mais capaz de prever as açÕes dos outms
e de utilizar essas i n f o r m a ç õ e s para f o r m u l a r e s t r a t é g i a s p o l í t i c a s que possan-i trazer \'aiuagens para \ ' o c ê e para sua unidade de trabalho.
iMgumas pessoas s ã o mais 'politicamente astutas' do que outras, o que significa (|ue
elas t ê m mais c o n s c i ê n c i a da política subjacente c conseguem gerenciar imi^ressÕes. .Aqueles que s à o lions e m fazer p o l í t i c a conseguem melhores a\'aliaçÕes de desempenho e. pi>r
isso, maiores aumentos salariais e mais p r o m o ç õ e s do c|ue os f u n c i o n á r i o s politicamente
menos h á b e i s ou mais ingénuos.''-' Os politicamente astutos t a m b é m parecem exibir maior
satisfação profissional e m e l h o r capacidade dc neutralizar as jiressòes no trabalho."' Para cu
menos h á b e i s politicamente ou os cpie n à o querem p a r t i c i p a r dos jogos políticos, a perce|)ç ã o da jjolítica na o r g a n i z a ç ã o e m geral está relacionada à baixa satisfação no traballio c
ao baixo desempenho, ao aumento dc ansiedade e à m a i o r rotatividade.
Capítulo 13
Ponto
Poder e política
427
Contraponto
Gerenciar impressões por meio de mentiras é antiético
G
erenciar impressões é errado tanto por razões
éticas como práticas.
Primeiro, administrar impressões é apenas
outro nome para a mentira. Não temos a responsabilidade, tanto para nós mesmos como para os outros, de nos
apresentar como realmente somos? O filósofo australiano Tony Coady escreveu: "A desonestidade sempre
foi percebida em nossa cultura e em todas as culturas,
com exceção das mais bizarras, como um dos principais
vicios do ser humano". O imperativo categórico de Immanuel Kant nos pede para considerar o seguinte: se
você quiser saber se contar uma mentira em uma ocasião em particular é justificável, tem de tentar imaginar o
que aconteceria se todos mentissem. Com certeza, você
concordaria que um mundo no qual ninguém mentisse
seria preferível a um no qual t o d o mundo mente, pois
em tal mundo nunca poderíamos confiar em ninguém.
Portanto, devemos tentar apresentar a verdade o melhor que podemos. O gerenciamento da impressão vai
contra essa virtude.
Na prática, o gerenciamento da impressão não fundona a longo prazo. Lembremos o ditado de Sir Walter
Scott: " O h , que teia confusa tecemos, quando começamos a ludibriar!" Uma vez que começamos a distorcer
os fatos, onde vamos parar? Muitas pessoas t è m passado por maus bocados ao prestar informações falsas
sobre seus currículos aos empregadores. Muitos jovens
jogadores de futebol, por exemplo, veem suas carreiras
sendo arruinadas ao serem punidos por mentir a idade
para poder jogar e se destacar em categorias com atletas mais jovens. Alguns ministros da administração Lula
também passaram por problemas ao 'inflarem seus currículos', afirmando terem diplomas que não possuíam."
Atualmente, muitas faculdades já divulgam códigos de
ética instruindo seus estudantes a fornecerem apenas
informações verdadeiras em seus currículos e os obrigando a serem honestos nas entrevistas.
As pessoas são mais satisfeitas com seu trabalho
quando seus valores combinam com a cultura das organizações. Se ambas as partes são mal representadas
por elas mesmas no processo de entrevista, então as
chances são de que as pessoas não serão adequadas às
organizações escolhidas. Qual é o benefício nisso?
Isso não implica que a pessoa não deva dar seu melhor, mas significa exibir qualidades que são boas, não
importa o contexto — ser gentil, positivo e autoconfian, te, qualificado e competente — e, ao mesmo t e m p o ,
; continuar sendo honesto.
O
ra, por favor! Desça d o salto! Todo mundo camufla até certo ponto no processo de solicitação de emprego. Se você realmente faiasse ao
entrevistador qual é sua maior fraqueza e seu maior erro,
jamais seria contratado. E se respondesse: "Eu acho difícil acordar cedo e ir ao trabalho"?
As 'mentirinhas inofensivas' são esperadas e funcionam como um t i p o de lubrificante sociaL Se soubéssemos de fato o que as pessoas pensam, ficaríamos loucos. Além d o mais, você p o d e citar toda a filosofia que
quiser, mas às vezes é necessário mentir Você não mentiria para salvar a vida de sua família? É ingénuo pensar
que podemos viver em um mundo sem mentiras.
Às vezes, um pouco de simulação é necessário para
conseguir um emprego. Conheço um candidato homossexual q u e foi rejeitado em um emprego q u e queria
muito porque ele disse ao entrevistador que tinha escrito dois artigos para revistas voltadas ao público homossexual. E se ele tivesse contado uma mentirinha ao
entrevistador? Seria prejudicial de fato? Pelo menos ele
conseguiria o emprego.
Q u a n d o um entrevistador lhe pergunta quanto ganhava em seu último e m p r e g o , tal informação será usada contra você para lhe pagar um salário mais baixo d o
que merece. É errado aumentar seu salário um pouco?
Ou seria melhor revelar seu salário de fato e ficar em
desvantagem?
O mesmo acontece ao elogiar os entrevistadores,
concordar com suas opiniões, e assim por diante. Se um
entrevistador lhe diz: "Acreditamos em envolvimento
comunitário", você diria a ele que nunca foi voluntário?
É claro q u e às vezes pode-se ir longe demais. Não
estamos defendendo que as pessoas fabriquem totalmente suas experiências. O que estamos falando aqui
é de uma quantidade razoável de administração da impressão. Se podemos nos ajudar sem causar nenhum
dano real, o gerenciamento da impressão não é a mesma coisa que mentir e, na verdade, é algo que deveríamos ensinar aos outros.
428
Questões para revisão
1. Como você clcfiniiia poder? Q i i a l c sua diferença com
relação à liderança?
6. Quais s ã o as causas c c o n s e q u ê n c i a s do comportamento político?
2. Quais são as cinco bases do poder?
7. O ciue é o gerenciamento dc impressões c quais sào as
técnicas para gerenciá-las?
3. Quais são as no\ táticas dc influência?
4. De que maneira o assédio sexual está relacionado ao abuso de poder?
5. O que é comportamento político e como você distinguiria o comportamento político legítimo do ilegítimo?
8. Como a l g u é m pode determinar se a a ç ã o política c clicaí'
9. C o m o a cultura intluencia as percepções políticas, preferências por diferentes táticas de influência e a eficácia
dessas táticas?
Exercício em grupo
I n f l u e n c i a n d o a massa
O professor deverá identificar ao menos três grupos existentes na classe, formados por alunos que costumam sentar
próximos, sairjuntos, conversar durante a aula e que tenham
interesses semelhantes. Caso necessário, ele p o d e r á perguntar aos alunos quais são os grupos existentes na turma. O
objetivo da ati\'idade será organizar u m evento que reunirá,
em um mesmo lugar, todos os alunos. Nesse evento, todos
deverão licar juntos, comer e beber as mesmas coisas, ouvir a
mesma música e realizar as mesmas atixidades dc lazer.
Depois de dÍ\ididos, cada grupo vaí se separar e eleger
um representante para participar de uma r e u n i ã o com os
re])resentantes dos demais grupos. Antes do encontro, os ' l i deres' o u \ i r ã o as preferências dos membros de sua equipe
.sobre o evento.
Enquanto os representantes debatem separadamente em
um dos cantos da sala, os grupos deverão continuar pensando nas atraçõcs do c\-ento c cm outras coisas que poderiam
ser interessantes para o encontro.
Após a primeira rodada da r e u n i ã o , cada representante
'\'isitará' outro grupo para apresentar suas ideias e tentar angariar apoio. Eles v o l t a r ã o para o 'canto da reunião", discutirão mais u m pouco c, posteriormente, irão ao grupo ainda
n ã o visitado para buscar apoio.
A o final, cada representante formulará uma ideia para o
e\'ento e terá dois minutos para apresentá-la na frente da sala.
Os demais alunos escolherão a melhor o p ç ã o em uma \'olaçà'i,
Questões
1. Quais sào as táticas de influência que puderam ser percebidas pelos três representantes em sua reunião? E pelos
membros dos grupos nas \isilas recebidas?
2. O representante da ideia vencedora utilizou predominantemente qual tática?
3. Foi possível perceber características políticas no coniporlamento dos representantes? Quais?
4. Como as amizades dos membros dos grupos com seus
representantes afetaram a decisão do voto?
Dilema ético
I
Avaliando a ética d o p o d e r
De maneira geral, os trabalhadores buscam ascender nas
organizações e desenvolver suas carreiras. Existe uma série
de fatores que incentivam esse desejo: uma melhor remuneração, mais slalits, maior poder e autonomia para tomar decisões e o sentimento de reconhecimento pelo bom trabalho
desempenhado. Realizar muito bem suas tarefas, entretanto, n ã o é garantia dc uma p r o m o ç ã o e isso ocorre por duas
razões principais: seu superior pode n ã o querer perder u m
bom funcionário e você pode n ã o ter uma boa relação com a
pessoa que d e t é m o poder para promovê-lo.
Diante disso, h á uma série de maneiras que podem ser
utilizadas para conseguir mais poder c \-ísibilidade nas or-
ganizaçÕes e, cm última instância, a t ã o desejada asccnsàa
Entretanto, muitas delas podem ser \'istas como pouco ctÍGis.
A\'alie as situações listadas a seguir e discuta com seus colegai
se as práticas apresentadas são éticas e justas ou não:
'
Esforçar-sc para ter uma boa relação com seu superior, criando u m forte laço de amizade com aquele
que pode promovê-lo;
•
Guardar para si informações relevantes sobre a empresa c o m o u m a forma dc aumentar seu poder de
influência sobre outros membros;
Ser contra a contratação de u m candidato que pode \ír
a desempenhar melhor que você as tarefas rcídízadas
Capitulo 13
•
Esconder suas técnicas de trabalho que s à o seu difcrcncial c garantem o b o m desempenho que \c tem;
•
Manter uma amizade com o chefe de seu chefe, tor-
•
Poder e política
429
Procurar manter contatos únicos com clientes e for-
nccedores da empresa, ganhando poder na organi/aÇ''»" ^'-•"flo opções de trabalho em caso de demissão,
nando-se um protegido dele c passando a ser bem tratado por seu superior dirclo;
Estudo de caso 1
o garçom bajulador
Alberto Saraiva é fundador da rede de comida á r a b e
H:ibib's, que possui mais de 200 lojas e m lodo o Brasil,
c um frequentador das lojas do grupo. E n i suas visitas, o
cxecuti\'0 n ã o se l i m i t a a avaliar os ser\'iços prestados c o
n ú m e r o de clientes nos restaurantes: ele costuma se sentar
a u m a mesa com sua família e j a n t a r no restaurante. Foi
exatamente após uma dessas visitas que o executivo resolveu conceder a um dos alendcntes da empresa o p r é m i o
de melhor g a r ç o m da rede.
Dc acordo com Saraiva, Rodrigo era um finicíonárío que
parecia exemplar. Sempre com seu uniforme arrumado e o
cabelo penteado, o g a r ç o m era muito simpático e atencioso,
con\crsa\'a com o dono da rede e sua esposa e brincava com
os filhos do casal quando eles \ i s i t a \ a m a loja. /Vlém da boa
recepção, Rodrigo t a m b é m era muito educado no atendimento e atento a todos os detalhes: ele "sabia que meu chope
preferido é com pressão e três dedos de colarinho" e nunca
dcixa\'a faltar bebidas, conta o executivo.
E m função da simpatia do g a r ç o m e do atendimento
exemplar. Saraiva estava resolvido a dar a Rodrigo o p r é m i o
de melhor g a r ç o m dc toda a rede. Para fundamentar sua escolha, ele convocou ao escritório geral do Habib's o gerente
e a secretária financeira da loja onde o funcionário trabalhava. Seu objetivo era a\'aliar o desempenho do g a r ç o m , verificando quais e quantos produtos ele vendia para comparar
com os demais atendentes. Saraiva estava certo dc que, com
aquela simpatia e eficiência, Rodrigo deveria ser o melhor
funcionário da loja com larga \.
Durante um mês, as vendas dos 12 g a r ç o n s do restaurante foram monitoradas rigidamente, com todos os dados
sendo computados e tabelados. O executivo queria que os
dados comprovassem sua p e r c e p ç ã o , mas Cjue fossem os mais
confiã\eís possíveis. Ele queria que a p r e m í a ç ã o fosse mere-
cida c sabia que os dados sustentariam sua escolha. Foi exatamente por essa grande confiança cjue o executivo sentiu-sc muito surpreso c|uando recebeu os resultados da análise.
Dentre todos os atendentes do restaurante, Rodrigo tinha o
pior desempenho. Para ter u m exemplo, enquanto Z e z í n h o ,
u m g a r ç o m calado e magricelo que trabalhava h á muitos
anos na loja, conseguia \'ender 1,5 bebida por cliente em m é dia, o ' g a r ç o m modelo' vendia apenas 0,9, ou seja, menos de
uma por cliente.
Isso foi uma grande surpresa para o dono da rede. Ainda
mais porque, na última vez em que fora atendido pelo garç o m , apenas ele consumira três chopes e bebera um café,
sem contar que os copos de sua esposa c filhos eram constantemente trocados, o que demonstra\ a solicitude e rapidez
do funcionário.
A p ó s a análise dos resultados, Rodrigo foi realocado no
setor dc r e c e p ç ã o e relacionamento com os clientes c ;Uherto Saraiva rcsol\'eu implantar u m sistema de a\'alíação dos
funcionários que ele chanrou de ' Q u e m é cjuem', baseado
unicamente nos resultados a l c a n ç a d o s , e n ã o nas opiniões
dos supervisores. "Nunca mais eu seria enganado", desabafou o executivo.
Questões
1. Quais características do g a r ç o m apresentado no caso mostram que ele sabia administrar sua imagem?
2 . Alberto Saraiva é um gestor experiente, que construiu uma
grande rede fast food, ma.s, ainda assim, foi enganado pelo
g a r ç o m Rodrigo. Por que \ o c ê acha que isso aconteceu?
3 . V o c ê acha que h á algo de mau no c o m p o r t a m e n t o de
Rodrigo?
4 . Quais traços típicos do comportamento político podem
ser encontrados no caso apresentado?
Fonte: Rascado c m íMberto Saraiva, "XbcO eonlicee rcaimcnle os .seus f i u i c i o n á r i o s ? " . Portal Exame. Disponível c m : <\\-w\v.portalcxame.abril.
coni.bi7rcvÍsia/pnie/cdicocs/0021/vocc-toiihccc-rcalnK'nic-seus-fiincionanos-õ07445.luml>. .-Vcssu cm: I abr. 2010.
Estudo de caso 21
24 anos de carreira, Bonner consolidou seu nome na imprensa
nacional e sc tornou um dos príncípaísjornalístas do país,
Desde 1996, Wílliajn Bonncr é apresentador áo Jornal NaToda sua t à m a e seu prestigio clcvem-sc a sua grande carlíi-nal, o piincípíil lelejorn:il da televisão brasileira. Eni mais de reirajornalísiiea na Rede Globo de Televisão, onde c o m e ç o u
o poder do h o m e m d o 'boa-noite'
430
apresentando o telejornal do Estado de S ã o Paulo fSPl^V),
em 1986. Reunindo excepcionais habilidades comunicati\'as
e uma personalidade muito carismática, Bonner consegue
gerar empatia nos telespectadores, eativando-os. A l é m disso,
sua expressão transmite seriedade e honestidade, duas qualidades fundamentais para u m apresentador dc jorna! televisivo. Em função dessas características, Bonner tornou-sc u m
jornalista muito conceituado em todo o Brasil.
Por todas essas razoes, o apresentador do Jornal Naciniial
é visto como um exemplo pelos membros da equipe de j o r nalismo da Rede Globo e pela maioria dos estudantes de
jornalisEiio e r c c é m - g r a d u a d o s . Esses jovens esjjclham-se na
carreira de sucesso de Bonncr c enxergam seu trabalho e história como referências a serem seguidas.
G r a ç a s a seu excelente trabalho, a l é m de apresentador, W i l l i a m Bonner t a m b é m é editor-chefe do princi])al
telejornal brasileiro desde 1998, sendo o r e s p o n s á v e l hnal
pela seicção e e d i ç ã o das m a t é r i a s que s e r ã o veiculadas.
Esse cargo foi u m reconhecimento de sua c t i m p e t ê n c i a e
t a m b é m aumentou sua responsabilidade no lelejornalisnio
brasileiro.
Atualmente, a equipe de j o r n a l i s m o da Rede G l o b o c
a p r ó p r i a o r g a n i z a ç ã o dependem de Bonner. Sua imagem
na tela e sua voz dizendo o tradicional 'boa-noite', i m o r t a lizado 'pela voz marcante' de C i d M o r e i r a , s ã o s í m b o l o s da
emissora que precisam ser preservados a todo custo. Eles
representam o p r ó p r i o j'í)r«íí/.V(7r/wííí/ e a qualidade do telejornalismo da o r g a n i z a ç ã o . E m função disso, o apresentador e editor-chefe é visto, na emissora, como insubstituível,
n ã o se podendo nem mesmo cogitar sua saída jjara u m a
emissora concorrente.
A influência de Bonner n à o está restrita apenas ã Rede
Globo e aos jornalistas brasileiros. \o selecionar as matérias
que serào assísndas por milhões de brasileiros de segunda a
s á b a d o , o apresentador é capaz de formar e influenciar as
opiniões do povo brasileiro. A l é m disso, sua imagem como
pai dos trigémcos \ Í n í c i u s , Beatriz e Laura e mando de Fáiima Bernardes, sua companheira no Jornal Nanoml, também
são lidas como exemplos para os brasileiros, em função da
ex])osição da celebridade AVilHam Bonner em revistas e programas televisivos.
Por iodas essas razoes, quando você ouvir o 'hoa-noÍ!e
dele, encerrando o Jornal .Nacional, lembre-se dc que aquele homem é u m dos mais influentes e poderosos de todo o
Brasil.
Questões
1. Qiiais sào as bases do ])otlcr í b r m a l e pessoal de William
Bonner?
2 . Por cpie podemos dizer que Bonner exerce tanto o 'poder
de talento' quanto o de 'referência'?
3 . Explique a relação dc d e p e n d ê n c i a que garante e mant é m o poder dc William Bonncr. Quais os fatores geradores dessa d e p e n d ê n c i a ? Quais são as táticas dc iiiiluéiicia
relacionadas com o poder exercido por William Bonner?
Você acha que ele usa alguma delas consciente c deliberadamente?
4. Que tipo de poder Bonner exerceria ao sen i r de cxem))lii
como pai e marido? E ao selecionar e cclílar as matérias
\eiculadas no Jornal .HaàonaR
Fonte: lía.sfaclo cm "William Bonncr \'cnce a catcgf)na Jornalista do \no cm prcniiação globiJ", da Rcdaçào do Poniil Terra. Dis|xmí\vl mx.
<UA\^v.diversao.tcmLaMii.br/l\ynodcias/0,,OI43k'^lG0-líÎ129fJ3,00-\Villiam-HBoniicr-l-vcncc+a+
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