EAP_04_organograma

EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
1
Organogramas de diferentes tipos de estruturas
1. ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
“Estrutura organizacional é o conjunto
ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões
das unidades organizacionais de uma empresa”.
Delineamento da estrutura é a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura
para uma empresa ou então aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura
organizacional não é estática, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo
simples de sua representação gráfica: o organograma. A estrutura
organizacional é bastante dinâmica, principalmente quando são considerados os
seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem
parte de seu esquema.
A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funções de
administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos
estabelecidos.
De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar
voltado para os seguintes objetivos:
• identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas;
• agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e
atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e
responsabilidades; e
• proporcionar aos empregados de todos os níveis:
- informação e outros recursos necessários para trabalhar de
maneira tão eficaz quanto possível, incluindo feedback sobre o
seu desempenho real;
- medidas de desempenho que sejam compatíveis com os
objetivos e metas empresariais; e
- motivação para desempenhar tão bem quanto possível.
2. METODOLOGIA
DE
DESENVOLVIMENTO DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os
seus componentes, condicionantes e níveis de influência. Na mesma forma que
quando de sua implantação (e respectivos ajustes), é muito importante o
processo participativo de todos os funcionários da empresa, visando a uma
maior integração e motivação.
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
2
E, finalmente, é necessário avaliar a estrutura organizacional implantada,
principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como, as
influências dos aspectos formais e informais na empresa. Entre os fatores
internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa,
segundo Peter Drucker, contam-se:
• a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus
membros;
• as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;
• a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou
serviços que os membros e clientes desejam ou necessitam;
• as funções administrativas a desempenhar;
• as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das
limitações tecnológicas;
• as necessidades sociais dos membros da empresa; e
• o tamanho da empresa.
Drucker, também considera os elementos e as mudanças no ambiente externo
que são também forças poderosas que dão forma à natureza das relações
externas.
Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se
como mais adequada a análise de seus componentes, condicionantes e níveis
de influência, conforme apresentado a seguir.
2.1 ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Com vistas no delineamento da Estrutura Organizacional, Eduardo P. G.
Vasconcelos, apresenta os ELEMENTOS:
• COMPONENTES da estrutura Organizacional ;
• CONDICIONANTES para a formação e adaptação; e
• NÍVEIS DE INFLUÊNCIA existentes na estrutura
2.1.1 FATORES CONDICIONANTES DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Vamos analisar os vários fatores que condicionam o estabelecimento de uma
estrutura organizacional.
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
SISTEMA DE
RESPONSABILIDADES
• DEPARTAMENTALIZ.
• LINHA E ASSESSORIA
• ATRIBUIÇ]ÃO DE
ATIVIDADES
SISTEMA DE
AUTORIDADE
•
•
•
•
AMPLITUDE CONTROLE
NÍVEIS HIERÁRQUICOS
DELEGAÇÃO
CENTRALIZAÇÃO /
DESCENTRALIZAÇÃO
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA
•
• ESTRATÉGICO
•
TÁTICO
• OPERACIONAL
SISTEMA DE
DECISÕES
•
•
•
•
•
DADOS
INFORMAÇÕES
DECISÕES
AÇÕES
RESULTADOS
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
SISTEMA DE
COMUNICAÇÃO
•
•
•
•
O QUÊ? COMO?
QUANDO? POR QUÊ?
QUANTO?
DE QUEM/PARA QUEM?
...
COMUNICAR! !
RECURSOS
TECNOLÓGICOS
3
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
4
A . FATOR HUMANO
Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. E estas pessoas
realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam
alcançados.
A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e
da integração dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de
uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em consideração o
comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de
desempenhar as funções que lhes serão atribuídas.
De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente humano que pondera a qualidade
da estrutura é produto dos seguintes fatores:
• o valor dos homens;
• o conhecimento que eles possuem da estrutura; e
• sua motivação para fazê-lo funcionar da melhor forma possível.
Henry Fayol enumera que são necessárias determinadas qualidades humanas
cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele
considera as seguintes capacidades:
• TÉCNICA;
• DE COMANDO;
• ADMINISTRATIVA;
• DE COOPERAÇÃO; E
• DE INTEGRAÇÃO.
B . FATOR AMBIENTE EXTERNO
Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento
entre a empresa e o seu ambiente externo.
Este aspecto não está relacionado apenas a uma estratégia inicial à época do
nascimento da empresa, mas também à avaliação contínua das constantes
mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura
organizacional.
Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura
organizacional é o da análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas as
decisões administrativas necessárias para se dirigir uma empresa e as relações
entre elas.
Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro para análise:
• determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e
os desejos que a empresa tenta atender;
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
5
• determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à
empresa; e
• determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a
outras pessoas na empresa.
C. FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS
O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura
organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem
definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada
membro do grupo que compõe a empresa.
“Objetivo é o alvo ou situação que se
pretende atingir.”
“Estratégia é a definição do caminho
mais adequado para alcançar o objetivo.”
D . FATOR TECNOLOGIA
Eduardo P. G. Vasconcelos considera o fator tecnológico como o conjunto de
conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa
para que seus objetivos possam ser alcançados.
COMPONENTES DA ESTRUTURA
São Quatro os componentes da estrutura organizacional:
SISTEMA DE RESPONSABILIDADE
É o resultado da alocação de atividades sendo constituído por:
• departamentalização;
• linha e assessoria; e
• Atribuições das atividades das unidades organizacionais.
“Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer
alguma coisa a outrem (Jucius e Schelender).”
O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a
esta obrigação, Vasconcelos.
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
6
Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar
contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.
A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar
contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto é que
permanece na responsabilidade a obrigação do indivíduo a quem ela foi
atribuída, ou seja, a responsabilidade não se delega.
A . DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Ao se considerar OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL deve-se
lembrar que estes são os resultados da departamentalização. A
departamentalização pode ser considerada, entre todos os componentes e
subcomponentes da estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos
funcionários da empresa.
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de
homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (Humanos,
Materiais e Tecnológicos) em unidades organizacionais.
A estrutura organizacional é representada graficamente no organograma, que
entretanto, não apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional.
“Organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da
estrutura organizacional.”
Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades,
As básicas são:
„ departamentalização por quantidade;
„ departamentalização funcional;
„ departamentalização territorial (ou geográfica);
„ departamentalização por produtos (ou serviços);
„ departamentalização por clientes;
„ departamentalização por projeto;
„ departamentalização matricial;
„ departamentalização mista.
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
7
A . 1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE
Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalização, deve
agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis que, a partir desta situação,
têm obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior.Sua utilidade
tem diminuído, principalmente devido aos seguintes aspectos:
• o desenvolvimento dos recursos humanos;
• os trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os
baseados em número de pessoas; e
• não serve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. E
mesmo para os níveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua
validade se restringe a determinados setores do processo produtivo.
DIRETORIA
PRODUÇÃO
GERÊNCIA
MATERIAIS
SUPERVISOR 1
SUPERVISOR 2
GERÊNCIA
USINAGEM
SUPERVISOR 1
SUPERVISOR 2
GERÊNCIA
MANUTENÇÂO
SUPERVISOR 1
SUPERVISOR 2
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
8
A . 2 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO
As atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa.
Pode ser considerado o critério de departamentalização mais usado pelas
empresas.
DIRETORIA
GERÊNCIA
DE
MARKETING
GERÊNCIA
ADMINISTRATIVA
GERÊNCIA
DE
PRODUÇÃO
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
A. 3
9
DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL / GEOGRÁFICA
Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia-se no princípio de que
todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser
agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador.
DIRETORIA
COMERCIAL
GERÊNCIA
REGIÃO
0.NORTE
BASE
01
BASE
02
GERÊNCIA
REGIÃO
1.NORDESTE
BASE
11
BASE
12
GERÊNCIA
REGIÃO
5.CENTRO
BASE
51
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
10
A . 4 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS / SERVIÇOS
O agrupamento dos Recursos é feito de acordo com as atividades inerentes a
cada um dos produtos ou serviços da empresa.
A seguir apresenta-se uma parte
departamentalização por produtos.
do
organograma
representativo
DIRETORIA
GERÊNCIA
DIVISÃO
PLÁSTICOS
GERÊNCIA
DIVISÃO
PIGMENTOS
GERÊNCIA
DIVISÃO
QUÍMICA
da
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
11
A . 5 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES
As atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e
especiais dos clientes ou fregueses da empresa.
DIRETORIA
PÇA. RAMOS
DEPTO.
INFANTIL
SEÇÃO
ROUPAS
SEÇÃO
BRINQ.
DEPTO.
FEMININO
SEÇÃO
MODAS
SEÇÃO
JÓIAS
DEPTO.
MASCULINO
SEÇÃO
CALÇADOS
SEÇÃO
MODAS
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
A .6
12
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
Na departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem
atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de
todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que
temporariamente havia sido destinado a ela é designado para outros
departamentos ou outros projetos. A departamentalização por projetos baseia-se
na definição de
projeto:
“PROJETO É UM TRABALHO, COM DATAS DE INÍCIO E TÉRMINO, COM
PRODUTO FINAL PREVIAMENTE ESTABELECIDO, EM QUE SÃO
ALOCADOS E ADMINISTRADOS OS RECURSOS, TUDO ISTO SOB A
RESPONSABILIDADE DE UM COORDENADOR.”
DIRETORIA
GERÊNCIA
ADM E
FINANÇAS
GERÊNCIA
GERÊNCIA
COMERCIAL
PROJETOS
PROJETO
EURAMERIS
ALFA
EURAMERIS
PROJETO
ALFA
TELECOM
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
13
A . 7 DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
Baseia-se na sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre
a mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposição se refere à fusão entre a
estrutura funcional e a estrutura por projetos.
A departamentalização matricial não leva em consideração o princípio clássico
de unidade de comando estabelecido por Henry Fayol em 1.916, no seu livro
Administração Industrial e Geral. No entanto, o conflito interno preconizado
pela escola clássica pode ser evitado se existir clara definição de atribuições de
cada um dos elementos componentes da estrutura.
A departamentalização matricial, tendo em vista sua característica de
responsabilidade compartilhada, exige nível de confiança mútua e capacidade
de improvisação na solução de problemas. Dessa forma,
é importante o
estudo de liderança dos elementos da Alta Administração, que têm grande
influência em relação ao conflito inevitável desse tipo de departamentalização,
que pode ser minimizado se administrado com eficiência.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as
formas tradicionais de organizar não eram eficazes para lidar com atividades
complexas, envolvendo várias áreas do conhecimento científico e com prazos
determinados para sua realização. As principais razões que levaram a
departamentalização funcional a fracassar nestes tipos de circunstâncias foram:
• baixo grau de integração entre áreas cada vez mais especializadas;
• falta de um coordenador geral para o projeto com visão ampla para integrar
as várias especializações e relacioná-las com as necessidades dos clientes; e
• falta de motivação dos especialistas responsáveis por partes de uma
atividade maior, sem um entendimento satisfatório de como elas estão
relacionadas com o esforço total.
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
14
DIRETORIA
PRODUÇÃO
GERÊNCIA
PROJETOS
PROJETO
A
PROJETO
B
PROJETO
C
GERÊNCIA
ENGENHARIA
ELÉTRICA
GERÊNCIA
ENGENHARIA
MECÂNICA
RECURSOS
RECURSOS
HUMANOS,
HUMANOS,
TECNOLÓGIC
TECNOLÓGIC
E
E
MATERIAIS
MATERIAIS
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
15
A . 8 DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA
É o tipo mais freqüente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que
mais se adapte à sua realidade organizacional.
DIRETORIA
GERÊNCIA
ADM E
FINANÇAS
TESOURARIA
CONTÁBIL
GERÊNCIA
GERÊNCIA
COMERCIAL
PROJETOS
REGIÃO
PROJETO
NORTE
EURAMERIS
ALFA
REGIÃO
PROJETO
SUL
TELECOM
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
16
B . LINHA E ASSESSORIA
LINHA
ASSESSORIA
LINHA
LINHA
LINHA
UNIDADES DE LINHA, são as unidades organizacionais que têm ação de
comando, enquanto que as unidades organizacionais; UNIDADES DE
ASSESSORIA não têm ação de comando, cabendo-lhes o aconselhamento às
unidades de linha no desempenho de suas atividades.
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
17
C. ATRIBUIÇÕES DE ATIVIDADES
As atribuições das unidades organizacionais da empresa têm como base a
especialização do trabalho.
A especialização está diretamente ligada à DIVISÃO DO TRABALHO,
baseando-se no maior conhecimento dos diversos e diferentes aspectos
necessários à realização de determinado trabalho.
O equilíbrio da especialização do trabalho na estrutura organizacional, evita
problemas de falta de motivação dos funcionários devido a realização de
trabalhos repetitivos e de pouca criatividade.
SISTEMA DE AUTORIDADE
Sistema de Autoridade é o resultado da distribuição do poder na Organização,
sendo constituído por:
• amplitude administrativa e níveis hierárquicos;
• delegação; e
• descentralização/centralização
“Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de
tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o
direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode
ser formal ou informal (Jucius e Schelender).”
Observa-se que, ao se descer do nível hierárquico mais alto para o nível
hierárquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao
limite mínimo.
A autoridade formal representa o poder delegado pelo superior hierárquico
imediato.
A autoridade informal é uma espécie de “autoridade adquirida” que é
desenvolvida por meio de relações informais entre as pessoas da empresa, que
o fazem voluntariamente e por deferência à sua posição ou status. Na realidade,
a autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na determinação
do quanto ela terá de aceitação por parte dos vários subordinados nos diferentes
níveis hierárquicos.
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
18
A . AMPLITUDE DE CONTROLE
“A amplitude de controle, também é denominada Amplitude Administrativa, ou
ainda Amplitude de Supervisão e refere-se à quantidade de subordinados que
um superior pode supervisionar pessoalmente, de forma eficiente e eficaz”
Quando o número de subordinados é maior que a amplitude administrativa,
ocorrerá:
• perda de controle;
• ineficiência de comunicações;
• queda do nível de qualidade;
• demora na tomada de decisões; e
• desmotivação dos funcionários.
Quando o número de subordinados é menor que a amplitude administrativa,
ocorrerá:
• falta de delegação;
• custos maiores;
• sub-otimização da alta administração;
• desmotivação; e
• pequeno desenvolvimento de RH.
B. DELEGAÇÃO
DELEGAÇÃO é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe
para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela
execução da tarefa delegada.
Podemos entender como delegação:
• a transferência temporária do poder e responsabilidade, específicos;
• a tarefa que for transferida do chefe para o subordinado; e
• Quando existe a obrigação (responsabilidade) do subordinado para
com o chefe na realização da tarefa.
C . DESCENTRALIZAÇÃO / CENTRALIZAÇÃO
CENTRALIZAÇÃO é a maior concentração de poder decisório na alta direção
de uma empresa.
VANTAGENS:
•
•
•
•
•
•
MENOR NÚMERO DE NÍVEIS HIERÁRQUICOS;
MELHOR USO DOS R. HUMANOS, R. MATEIRAIS E R. TECNOLÓGICOS;
MELHOR INTERAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO, CONTROLE E AVALIAÇÃO;
UNIFORMIDADE NOS PROCESSOS TÉCNICOS E ADM;
DECISÕES ESTRATÉGICAS MAIS RÁPIDAS; E
MAIOR SEGURANÇA NAS INFORMAÇÕES.
•
•
GERAÇÃO DE MAIOR ESPECIALIZAÇÃO NAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS;
MENOR EXIGÊNCIA DE TEMPO NAS INFORMAÇÕES E DECISÕES;
DESCENTRALIZAÇÃO é a menor concentração do poder decisório na Alta
Administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído pelos seus
diversos níveis hierárquico.
VANTAGENS:
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
•
•
•
•
•
•
MAIOR DESENVOLVIMENTO DE R. HUMANOS;
MAIOR MOTIVAÇÃO;
POSSIBILIDADE DE MAIOR PARTICIPAÇÃO;
TOMADA DE DECISÕES MAIS PRÓXIMAS DOS FATOS;
MAIOR CRIATIVIDADE E INOVAÇÕES; E
MAIOR TEMPO PARA A ALTA ADMINISTRAÇÃO.
COMPARAÇÕES ENTRE
DESCENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO
DESCENTRALIZAÇÃO
DELEGAÇÃO
1. LIGADA AO CARGO
1. LIGADA À PESSOA
2. ATINGE VÁRIOS
NÍVEIS HIERÁRQUICOS
2. ATINGE UM NÍVEL
HIERÁRQUICO
3. CARÁTER FORMAL
3. CARÁTER INFORMAL
4. MENOS PESSOAL
4. MAIS PESSOAL
5. MAIS ESTÁVEL
NO TEMPO
5. MENOS ESTÁVEL
NO TEMPO
19
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
20
TEXTO SELECIONADO
Tomada de decisão em Estrutura Organizacional  Método AHP
Por: Sandro da Silva Pinto
1.
Caracterização do problema a ser estruturado na tomada de decisão
O projeto organizacional industrial não é forma recente de concepção
para as empresas consideradas “modernas” em uma época em que se discute
novos modelos de produção ou mesmo a hipótese de que o fenômeno da
participação dos trabalhadores (através ou não de grupos de trabalho) é uma
nova forma de racionalização capaz de dar coerência e estabilidade ao novo
modelo produtivo (Cardoso, 2001).
O que de fato podemos inferir da literatura, em resumo, é que para a
escola clássica1 e posteriormente para as demais que tiveram a sua influência, a
organização do trabalho, que até então simbolizava a estrutura organizacional,
deveria contemplar a
necessidade de divisão do trabalho como forma
economicamente viável de uma organização se desenvolver e as características
de prescrição de tarefas como elemento nucleador de se pensar no
planejamento empresarial em nível de programação de atividades através do
desenho de cargo, do estudo de tempos e movimentos, da especialização
funcional, entre outros. Associado a isso, a concepção básica de coordenação
de atividades viria atender aos objetivos da gerência científica, que procurava
“estudar cientificamente” a melhor maneira para que o trabalho fosse executado.
Assim, a autoridade, a responsabilidade, a unidade de comando, a centralização
e a escala hierárquica eram2 elementos fundamentais para se alcançar o
objetivo maior da empresa. Nesse contexto, o controle sobre os trabalhadores
era realizado de forma direta pelos níveis hierárquicos imediatos, formando uma
gama de diferenciações salariais em que o topo da pirâmide teria todo o
interesse de controlar a base.
Posteriormente, constatou-se que os aspectos informais de uma
organização oriundos da própria divisão e coordenação do trabalho poderiam
influenciar o processo produtivo. Tal pensamento vem da chamada escola
comportamentalista3 (ou neoclássica). Desta forma surge um novo
direcionamento no projeto e na organização do trabalho, dado que projetar o
trabalho de alguém cujas relações pessoais vão além do que definem os cargos,
e suas decisões influenciam fortemente nos objetivos organizacionais, passou a
ser a questão de ordem no estudo das empresas.
Analisando as contribuições postas até então percebemos os chamados
primeiros parâmetros para a organização do trabalho, isto é, a autoridade, a
divisão do trabalho, a coordenação das atividades e a comunicação entre as
1
Principalmente calcada nos trabalhos de Taylor, com futuras contribuições de Fayol.
Não podemos simplesmente colocar no passado uma estrutura que convivemos, ainda, no presente em algumas
empresas. Vamos entender que tal organização não seja mais predominante e que coexista com outras.
3
Representada basicamente por Chester Barnard e Herbert Simon.
2
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
21
pessoas. Tal delineamento preconiza que a estrutura de qualquer empresa
deveria possuir um sistema formal de comunicações escritas e orais, de fluxos
de papéis, registros, relatórios e manuais.
Posteriormente, outras considerações associadas à tecnologia e ao
ambiente organizacional4 foram desenvolvidas para que a estrutura
organizacional fosse melhor elaborada. Naturalmente tiveram influências da
teoria de Sistemas5. Mas até aqui nada muda sobre o viés de projeto estrutural,
pois tudo continua sendo feito de uma forma externa aos envolvidos no sistema
de produção.
Somente com o surgimento da chamada escola sócio-técnica houve uma
mudança de posicionamento à abordagem clássica (principalmente taylorismo),
pois questionava a carga prescritiva e o planejamento externo do trabalho (quem
pensa – quem faz). Suas contribuições podem ser basicamente resumidas nos
conceitos de estruturas matriciais e grupos semi-autônomos. Entretanto, tal
abordagem, embora fosse bem consistente para ambientes pouco previsíveis
possui um limitante ao enunciar princípios de projeto muito genéricos (Salerno,
1998). Novos desenvolvimentos na chamada sociotecnologia moderna6 (STOD –
sociotechnical organizacional design) apontam para a redução do número de
interfaces (critério de segmentação), pois se considera que a amplificação das
fontes de variação é causada pelas relações entre as funções ou unidades de
um sistema.
A corrente sócio-técnica se caracteriza por uma abordagem estrutural da
organização do trabalho, sendo assim importante para propósitos de discussão
de projeto organizacional, mas como recomenda Salerno (1998:29): “ ... ela não
é um fim.”
Enfim, não se pode discutir projeto organizacional sem se considerar a
abordagem de Henry Mintzberg (1993). Basicamente este autor propõe um
conjunto de parâmetros de projeto organizacional e conceitos associados que
irão definir as configurações das estruturas organizacionais7. Entretanto, de
acordo com Salerno (1998), trata-se mais de um ferramental para análise
organizacional do que propriamente para projeto, pois quase nada é discutido do
método de construção da organização, dos projetos de sua estrutura, gestão e
dinâmica.
De tudo o que foi apresentado nesta modesta caracterização
(naturalmente servindo apenas de apoio conceitual), o que se percebe em nível
de projeto organizacional é uma tentativa de generalizações indevidas em
determinadas indústrias. Talvez seja uma tendência epistemológica, dado que o
homem sempre tenta explicar os fatos reais com modelos abstratos. Contudo, é
assim que funciona e talvez se adapte melhor com os devidos contornos
4
Ver, por exemplo, Perrow (1976), Thompson (1976) e Woodward (1977).
A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo alemão “Ludwig von Bertalanffy”, publicados
entre 1950 a 1968.
6
Em que se destacam Eijnatten (1993), Sitter, Dankbaar e Hertog (1994) entre outros.
7
Tais configurações seriam a estrutura simples, a máquina burocrática, a burocracia profissional, a forma divisional e a
burocracia. Em texto anterior o mesmo autor incluía a forma missionária como possível desenvolvimento configuracional.
5
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
22
metodológicos.
2.
Objetivo
O objetivo deste trabalho é construir um modelo de tomada de decisão
para escolha de projeto organizacional para empresas industriais que tenham a
autonomia operária8 como elemento nucleador9.
3.
Hipótese para tomada de decisão
A tese de doutoramento está baseada em desenvolver um projeto de
estrutura organizacional que tenha a autonomia operária como elemento
diferencial para os procedimentos operacionais no dia-a-dia industrial. Para
tanto, aqui será entendido que o conceito de autonomia operária, para um grupo
de trabalhadores, contenha os parâmetros de autoridade, divisão do trabalho,
coordenação das atividades e comunicação entre as pessoas.
Para a coordenação, a consideração a ser feita é a de que haja alguns
mecanismos essenciais como ajustamento mútuo, supervisão direta,
padronizações de processo de trabalho, dos resultados, das habilidades e das
normas.
Os critérios a serem levados em consideração na tomada de decisão são:
C1
Delineamento das posições individuais: através da especialização
da tarefa, da formalização do comportamento e do treinamento dos
indivíduos envolvidos; aqui estão os parâmetros de autoridade e divisão do
trabalho;
C2
Delineamento das ligações laterais: através dos sistemas de
planejamento e controle, e dos instrumentos de interligação das pessoas
(gerentes integradores nas estruturas matriciais, por exemplo); aqui estão os
mecanismos de coordenação como ajustamento mútuo, supervisão direta,
padronizações de processo de trabalho, dos resultados, das habilidades e
das normas;
C3
Delineamento da superestrutura: através do agrupamento em
unidades e de suas dimensões;
C4
Delineamento dos sistemas de tomada de decisão: através da
descentralização da estrutura;
C5
8
Fatores
situacionais:
através
da
idade
e
dimensões
da
Através de grupos de trabalho.
Existe uma questão de fundo aqui: aparentemente teríamos um paradoxo em querer construir um projeto que tenha a
autonomia operária como base! O próprio projeto em si já seria um fator externo que de uma certa maneira orientaria as
ações dos indivíduos! Como resolver isso? Acredito que a tese em si serviria mais como instrumento de orientação
“filosófica” do que querer um desenvolvimento metódico de passos a serem cumpridos! Conforme Salerno (1998:26): “(...)
A questão, portanto, não é prescrição ou não prescrição tomada de uma forma genérica; a questão é sim qual o grau, o
alcance e quais os limites das prescrições, seja do ponto de vista da eficiência produtiva, seja do ponto de vista das
condições de trabalho e da preservação da saúde dos trabalhadores e da população circunvizinha e usuária dos bens e
serviços produzidos.”
9
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
23
organização, de seu sistema técnico, do seu meio ambiente e da relação de
poder existente na organização;
C6
Fatores sociais: condições e ambiente de trabalho das pessoas
envolvidas.
Supondo as três estruturas organizacionais mais utilizadas pelas
empresas:
A
Estrutura Hierárquica-Funcional;
B
Estrutura Matricial;
C
Estrutura Mista.
O desafio aqui é escolher uma estrutura organizacional que melhor se
enquadre nos quesitos desejáveis para que a autonomia operária seja tomada
como elemento diferenciador mais relevante.
Podemos adotar uma escala de comparações paritárias, de acordo com
Shimizu (2001:250):
1.
Igualmente Preferível;
2.
Igualmente para Moderadamente Preferível;
3.
Moderadamente Preferível;
4.
Moderadamente para Fortemente Preferível;
5.
Fortemente Preferível;
6.
Fortemente para muito Fortemente Preferível;
7.
Muito Fortemente Preferível;
8.
Muito Fortemente para Extremamente Preferível;
9.
Extremamente Preferível.
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
24
Segue a árvore de decisão hierárquica para este problema de decisão:
Selecionar melhor Estrutura
Organizacional
C1
C2
C3
C4
C5
C6
Delineament
o das
Posições
Individuais
Delineament
o das
Ligações
Laterais
Delineament
o da
Fatores
Situacionais
Fatores
Sociais
Superestrutura
Delineament
o dos
Sistemas de
Tomada de
Decisão
Alternativas
Alternativas
Alternativas
Alternativas
Alternativas
Alternativas
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
Elaboração: Sandro da Silva Pinto10
Para efeito de cálculo, os seis critérios de decisão utilizados possuem a
mesma importância; portanto, aqui não se está utilizando nenhum método de
estruturação hierárquica sobre a árvore de decisão11.
4.
Procedimentos para cálculo utilizando o método AHP
a) Construir a matriz de avaliação dos critérios em relação às alternativas;
b) Construir a matriz de comparação paritária dos critérios;
10
Adaptado de Shimizu (2001:251).
Se por exemplo fosse considerado que os fatores situacionais estivessem condicionados aos
fatores sociais, ou algum delineamento, o método AHP requeriria um processamento prévio para
avaliar se a estrutura hierárquica usada é adequada. Neste caso poderia-se utilizar o método
DEMATEL (Decision Making Trial and Evaluation Laboratory) para se montar uma estrutura
hierárquica baseada em opiniões de especialistas em que seriam considerados o nível de
relacionamento que um critério exerce sobre o outro (ver Shimizu, 2001:253).
11
EAP- Estrutura e Administração de Processos
Organogramas
Autoria: Livaldo dos Santos
25
c) Obter a prioridade relativa de cada critério;
d) Testar a consistência das prioridades relativas;
e) Construir as matrizes de comparação paritária de cada critério com cada
alternativa;
f) Obter a prioridade composta para as alternativas.
@