Insurance Newsletter

INSURANCENEWSLETTER
12. AUSGABE
IN DIESER AUSGABE
3 DIE ZUKUNFT DER BETRIEBLICHEN ALTERSVERSORGUNG IN DEUTSCHLAND
46BESTANDSMANAGEMENT
DAS VERGESSENE KERNGESCHÄFT DER VERSICHERUNGSUNTERNEHMEN
69 WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
54GETTING TO THE HEART OF RISK CULTURE WITHIN FINANCIAL SERVICES
128 INTERVIEW MIT TOBY STRAUSS
GROUP DIRECTOR, INSURANCE, LLOYDS BANKING GROUP
EINLEITUNG
Wir freuen uns Ihnen die 12. Ausgabe unseres Insurance-Newsletter präsentieren zu dürfen.
Im Mittelpunkt unseres aktuellen Newsletters stehen die Ergebnisse einer Untersuchung zur
Zukunft der betrieblichen Altersversorgung in Deutschland, die Oliver Wyman in Zusammenarbeit
mit der Zurich Versicherung durchgeführt hat. Weitere Artikel beschäftigen sich mit den Themen
Bestandsmanagement, mit der Risikokultur in Finanzinstituten sowie einer aktuellen Studie zur Rolle
von Frauen in der Finanzbranche.
Last but not least werfen wir einen Blick über die Grenzen des deutschsprachigen Lebensversicherungsmarktes: Toby Strauss steht in einem Interview Rede und Antwort über die
Veränderungen im britischen Lebensversicherungsmarkt.
Für Rückfragen zu einzelnen Themen stehen wir Ihnen gerne jeder Zeit zur Verfügung.
Weitere Ausgaben unserer Insurance-CEO-Gespräche können Sie finden Sie unter:
http://www.oliverwyman.de/insights/publications/2014/apr/ceo-conversations.html
Markus Zimmermann
Partner, Financial Services, DACH Insurance Practice
[email protected]
Die Zukunft
der betrieblichen
Altersversorgung
in Deutschland
Vor dem Hintergrund der aktuellen Diskussionen zur Stärkung der betrieblichen Altersversorgung (bAV) in Deutschland
hat Oliver Wyman im Auftrag der Zurich Versicherung eine Untersuchung der heutigen Situation in Deutschland sowie
eine Analyse ausländischer Systeme zur bAV vorgenommen. Hieraus wurden verschiedene Handlungs­empfehlungen
abgeleitet, wie das derzeitige System in Deutschland verbessert werden kann. Die vorliegende Ausarbeitung stellt dabei
die Position der Zurich Versicherung zur Zukunft der betrieblichen Altersversorgung in Deutschland dar.
II
Inhalt
Executive Summary
IV
Abbildungsverzeichnis
VI
1
Existenzsicherung in Deutschland
1
2
Notwendigkeit privater /betrieblicher
kapitalgedeckter Vorsorge
2
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
3
Vorbemerkung
Überblick über die Vorsorgesituation in Deutschland
Ergänzung um kapitalgedeckte Vorsorgeformen
Die betriebliche Altersversorgung als Königsweg
Ausgestaltungsmöglichkeiten der Teilnahme
an der betrieblichen Altersversorgung
3.1. Optionen zur Informations- und Beteiligungspflicht an der bAV
3.2. Auswirkungen auf den Durchdringungsgrad
4
Vorsorgesysteme anderer Länder
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
5
Länderüberblick und wesentliche Erkenntnisse
Die Altersversorgung in den USA
Die Altersversorgung in den Niederlanden
Die Altersversorgung in Großbritannien
Die Altersversorgung in Australien
Die Altersversorgung in Schweden
2
3
6
7
9
10
12
13
13
15
17
19
21
23
Erfolgsfaktoren und Empfehlungen
für die Gestaltung der bAV in Deutschland
25
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
25
29
32
34
Ein einfaches und schlankes System ist entscheidend
bAV muss sich lohnen
Ein mögliches Modell für die Zukunft
Wegweiser für die bAV in Deutschland
6
Glossar
35
III
Executive Summary
Die Alters- und Risikovorsorge der Deutschen steht auf
wackligen Beinen. Reformen der gesetzlichen Rentenversicherung haben in den letzten Jahren dazu geführt, dass
der Anteil der Alters- und Risikovorsorge an der Ersatzquote des Bruttoeinkommens im Alter durch Rentenzahlungen stetig gesunken ist. Ähnlich unzureichend ist die
im gesetzlichen System verankerte Erwerbsminderungsund Hinterbliebenenvorsorge. Umso wichtiger ist es, den
Anteil privat finanzierter Alters-, Erwerbsminderungs- und
Hinterbliebenenvorsorge deutlich zu steigern, vor allem
wenn man die demographischen Herausforderungen mit
einbezieht. Den Bürgern ist diese Notwendigkeit zwar im
Grundsatz bewusst, sie betreiben aber dennoch keine ausreichende Vorsorge außerhalb des gesetzlichen Systems.
Eine der zweckmäßigsten Formen der individuellen Vorsorge ist die betriebliche Altersversorgung. Die vorhandenen
Durchführungswege erlauben die Gestaltung passgenauer
Lösungen. Die steuerliche Förderung gepaart mit der
Sozialabgabenbefreiung in der Ansparphase ermöglichen
daher vergleichsweise hohe Absicherungen gemessen
am Beitragsniveau. Zudem hat der Arbeitnehmer bereits
heute einen gesetzlichen Anspruch auf betriebliche
Altersversor­gung im Wege der Entgeltumwandlung. Die
Möglichkeiten von betrieblichen Kollektiven erlauben hier
kostengünstige Lösungen. Dabei verwundert noch immer
die niedrige Durchdringungsrate besonders bei kleinen
und mittleren Unternehmen sowie bei Geringverdienern –
trotz eines erkenntlichen Anstiegs in den letzt­en Jahren.
Ein Ausbau der betrieblichen Altersver­sorgung ist somit
zweckmäßig und wünschenswert und auch im Vertrag der
großen Koalition von 2013 als eines der Ziele aufgeführt.
Ausländische Beispiele zeigen, wie der Durchdringungsgrad deutlich gesteigert werden kann. Kennzeichen der
erfolgreichen ausländischen Systeme sind hohe staatliche
Förderung, attraktive Beteiligung des Arbeitgebers und
das „Auto-Enrollment“, d. h. der automatische Einbezug
des Arbeitnehmers in die betriebliche Altersversorgung,
in der Regel verbunden mit der Möglichkeit, diese abzuwählen. Ausländische Systeme sind dabei häufig in Form
von Investmentfonds gestaltet, die keine Garantien bieten.
Diese Fonds sind teils als tarifvertragliche Lösungen
geregelt, die dann vom Gesetzgeber für allgemeinver­
bindlich erklärt werden.
IV
Für die Weiterentwicklung der betrieblichen Altersversorgung in Deutschland müssen zwei Erfolgskriterien erfüllt
werden:
Ein einfaches und schlankes System ist entscheidend!
Einfachheit bedeutet für den Arbeitnehmer an einem
transparenten, renditeorientierten Sparvorgang teilzuneh­
men, der allenfalls durch biometrische Absicherungen
gegen Invalidität und Tod ergänzt wird, die Vorteile des
natürlichen Kollektivs nutzt und automatisch angeboten
wird.
Einfachheit bedeutet für den Arbeitgeber, vor allem für
kleinere und mittlere Unternehmen, eine geringe Komplexität in der Einführung, möglichst niedrige Haftungs­risiken
und geringe Notwendigkeit, alternative Durchführungswege parallel betreiben zu müssen. Die Direktversicherung
ist hier der überlegene Ansatz.
Einfachheit bedeutet aber auch, durch entsprechende
Gestaltung der steuerlichen Förderung die Notwendigkeit
alternativer Durchführungswege im gleichen Unternehmen
zu vermeiden. „Auto-Enrollment“ erhöht die Attraktivität
für beide Seiten: Für den Arbeitnehmer wird das Trägheitsmoment überwunden, nur durch aktives Handeln an den
Vorteilen teilzuhaben, für den Arbeitgeber reduziert sich
die Komplexität durch einheitliche Anwendungsprozesse.
Daneben sorgen die so geschaffenen Kollektivgrößen
für effektive und kostengünstige Systeme.
Betriebliche Altersversorgung muss sich lohnen!
Die Attraktivität für den Arbeitnehmer darf nicht nur in
der Ansparphase durch Steuer- und Sozialabgabenfreiheit
bestehen, sie muss sich auch in der Rentenbezugsphase
gegenüber alternativen Lösungen der Altersversorgung
besser darstellen. Arbeitgeberbeteiligung zumindest in
Höhe der eingesparten Sozialversicherungsbeiträge ist eine
weitere Voraussetzung für Attraktivität. Die Nutzung der
Vorteile des Kollektivs erlaubt eine attraktive Absicherung
der Invaliditäts- und Todesfallrisiken zu vergleichsweise
geringen Beiträgen. Gerade Geringverdiener müssen
angehalten werden, durch betriebliche Altersversorgung
Zusatzeinkommen im Alter aufzubauen. Die vollständige
Anrechnung dieses Zusatzeinkommens auf die Grundsicherung steht dem in der jetzigen Form entgegen.
Für den Arbeitgeber stellt die betriebliche Alters-,
Erwerbsminderungs- und Hinterbliebenenversorgung
einen wichtigen Bestandteil seiner Arbeitgeberattraktivität
dar – im Kampf um die notwendigen Talente eine nicht zu
unterschätzende Komponente.
Ein mögliches Modell für die Zukunft
Für das Ziel einer gesteigerten Durchdringung der betrieblichen Altersversorgung sind
keine grundlegenden Reformen am derzeitigen System notwendig.
Das Ziel lässt sich mit moderatem Aufwand und folgenden Änderungen erreichen:
• Über ein System für neue und bestehende Arbeitsverhältnisse, bei welchem der
Arbeitgeber das Recht auf „Auto-Enrollment“ hat und dem Arbeitnehmer eine
Abwahlmöglichkeit bietet („Opt-out“), kann die betriebliche Altersversorgung
effizient verbreitet werden, sowie die Aktivierungs- und Verbreitungsprobleme
in den Belegschaften gelöst werden.
• Eine einfache Gestaltung des Antrags- und Verwaltungsprozesses erfordert eine
sinnvolle Anpassung der Informations- und Beratungsprozesse, vor allem, wenn es
sich um tarifvertraglich vereinbarte Lösungen handelt.
• Eventuelle gesetzliche oder tarifliche Lösungen sind so zu gestalten, dass insbesondere
Geringverdiener nicht durch zu hohe Beiträge dazu verleitet werden, von ihrem
Abwahlrecht Gebrauch zu machen und damit die Vorteile der betrieblichen
Altersversorgung nicht zu nutzen.
• Eine Ausweitung des Förderrahmens für Direktversicherung, Pensionskassen und
Pensionsfonds fördert die Verbreitung einfacher Lösungen, erlaubt einheitliche
Konzepte im einzelnen Unternehmen und reduziert unnötige Komplexität.
• Die Verpflichtung für Arbeitgeber, zumindest die Ersparnis aus der Entgeltumwandlung
seiner Arbeitnehmer dem System wieder zuzuführen, würde die Attraktivität deutlich
erhöhen.
• Eine zumindest anteilige Herausnahme der Leistungen der betrieblichen Altersversor-
gung aus der Anrechnung auf die Grundsicherung unterstützt ihre Verbreitung auch bei
Geringverdienern und Personen mit gebrochenen Erwerbsbiografien.
V
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abbildung 1
Schichtenmodell der Altersversorgung
1
Abbildung 2
Anzahl Rentenversicherte und Rentenempfänger im Zeitverlauf
2
Abbildung 3
Einkommensquellen im Alter
2
Abbildung 4
Demographische Entwicklung im Zeitablauf
3
Abbildung 5
Verhältnis von Beitragszahlern zu Rentenempfänger in der Gesetzlichen Rentenversicherung
4
Abbildung 6
Entwicklung der Ersatzquote in Prozent
4
Abbildung 7
Überblick Versorgungslücken nach Rentenarten
5
Abbildung 8
Entwicklung DAX-30 und Inflationsrate Deutschland
6
Abbildung 9
Entwicklung der Durchdringungsquote nach Betriebsgröße
8
Abbildung 10
Überblick über die wesentlichen Optionen zur Information und Beteiligung,
sowie Auswirkungen auf den Durchdringungsgrad
9
Abbildung 11
Bruttoersatzquoten der gesetzlichen Rente
13
Abbildung 12
Länderüberblick
14
Abbildung 13
Überblick Förderwege
26
Abbildung 14
Anzahl der Arbeitsjahre zur Erreichung einer Rente in Höhe der Grundsicherung
30
VI
1
Existenzsicherung in
Deutschland
Mit Einführung des Alterseinkünftegesetzes (AltEinkG) im
Jahre 2005 wurde das Altersversorgungsystem in Deutschland reformiert und das bekannte „Drei-Säulenmodell“
durch das „Schichtenmodell“ abgelöst. Seitdem gliedert
sich die Altersversorgung in folgende drei Schichten:
Schicht 1 umfasst als Basisvorsorge die gesetzliche Rentenversicherung und die Rürup-Rente, Schicht 2 als Zusatzversorgung die betriebliche Altersversorgung (bAV) und die
Riester-Rente und Schicht 3 alle sonstigen Vorsorgearten.
Die staatliche Sicherung schneidet im internationalen
Vergleich noch relativ gut ab; das Absicherungsniveau ist
in den letzten Jahren jedoch stetig gesunken und wird
alleine durch die bereits beschlossenen Reformen weiter
sinken. Viele Demographen erwarten darüber hinaus in
den kommenden Jahrzehnten zusätzlichen Korrekturbedarf. Der Staat hat eine Vielzahl von Maßnahmen eingeleitet, um Anreize für eine alternative Vorsorge zu schaffen. Die Erfahrungen der letzten Jahre zeigen jedoch, dass
sich die Bürger in Deutschland noch immer zu stark auf
die gesetzliche Rente verlassen. Dies gilt sowohl für die
Altersrente, aber noch deutlicher für die Invaliditäts- und
Hinterbliebenenvorsorge. Der Eigenvorsorge der Bürger
kommt damit eine eminente Wichtigkeit bei, um einen
adäquaten Lebensstandard im Versorgungsfall sicherzustellen. Viele Studien zeigen, dass sich die meisten
Menschen ihrer ungenügenden Vorsorge bewusst sind.
Die bestehenden Förderungsmaßnahmen sowie Appelle
von Wissenschaftlern und Politikern haben jedoch bisher
keine ausreichende Reaktion bewirkt, um die immer
drastischer werdenden Versorgungslücken zu schließen.
Abbildung 1 – Schichtenmodell
der Altersversorgung
Gesetzliche Rentenversicherung
Schicht 1 – Basisversorgung
Basisrente (Rürup-Rente)
Betriebliche Altersversorgung
Schicht 2 – Zusatzversorgung
Riester-Rente
Riester-Rentenversicherung
Riester-Sparplan
Private Vorsorge
Private Lebens-/Rentenversicherung
Immobilien, Wertpapiere, Fonds, etc.
Schicht 3 – Sonstige Versorgung
Private Risikoabsicherung
Berufsunfähigkeitsversicherung
Risikolebensversicherung
Im Rahmen der aktuellen Diskussion um das bestehende
System und der möglichen Änderungen ist klar geworden,
dass der betrieblichen Altersversorgung in diesem Zusammenhang eine Schlüsselrolle zukommen kann und sollte.
Das vorliegende Positionspapier möchte diesbezüglich
einen genaueren Blick auf die existierenden Lösungen
verschiedener Länder im Ausland werfen und hieraus
Lernpunkte, Thesen und Schlussfolgerungen für eine
mögliche Anpassung der betrieblichen Altersversorgung in
Deutschland ableiten.
1
2
Notwendigkeit privater /
betrieblicher kapitalgedeckter
Vorsorge
2.1. Vorbemerkung
In der folgenden Ausarbeitung wird häufig auf Durchschnittsbetrachtungen abgestellt. Dabei ist es aber
elementar, sich der verzerrenden Wirkung dieser Betrachtungsweise bewusst zu sein. Als Beispiel kann die Aussage
dienen, dass ein Versorgungsniveau von 60 % der letzten
Bruttobezüge für die Rentenphase anzustreben ist. Für
den Durchschnittsverdiener mit einem durchschnittlichen
Steuersatz von 25 % sowie dem im Alter häufig etwas
geringeren Konsumbedarf (z. B. keine Fahrt zur Arbeitsstätte) passen die 60 % Annahme daher auch sehr gut.
Für Einkommen jenseits der 120.000 EUR liegt alleine der
Durchschnittssteuersatz bei 35 % und mehr, d. h. diesen
Einkommensgruppen wird bei einer Durchschnittsbetrachtung nahezu ein 100 % Ersatz ihres Nettoeinkommens zu
Ab 2
Erwerbszeiten empfohlen. Viel kritischer ist aber die Auswirkung bei Geringverdienern – nicht nur, dass hier der
Durchschnittssteuersatz deutlich geringer ausfällt, es wird
zudem ein viel höherer Anteil des Einkommens für Basisbedarf (Essen, Wohnen, Mobilität etc.) benötigt, d. h.
die Möglichkeiten, im Rentenbezug Ausgaben zurückzufahren, existieren nur sehr begrenzt. Faktisch brauchen
Geringverdiener daher eine viel höhere Ersatzquote als
dies eben die Durchschnittsbetrachtung zeigt. An besonders relevanten Stellen wird auf die Problematik der
Durchschnittsbetrachtung hingewiesen, im Regelfall
beschränkt sich diese Ausarbeitung jedoch auf die
einfacheren Durchschnittsaussagen. Abb 3 2
1
Abbildung 2 – Anzahl Rentenversicherte und
Rentenempfänger im Zeitverlauf 1
Abbildung 3 – Einkommensquellen im Alter 2
Restliches
Einkommen
Werte in Mio.
55
50
45
Rentenversicherte
40
Betriebliche
Altersvorsorge
Private
Altersvorsorge
35
6%
8%
9%
30
25
20
Rentenempfänger
15
10
5
0
Andere
Alterssicherungsleistungen
13%
64%
Gesetzliche Rente
1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015
1 Eigene Darstellung, Quelle: Deutsche Rentenversicherung.
2
2 Quelle: Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2012.
2.2. Überblick über die Vorsorgesituation in
Deutschland A
Das deutsche System entspricht damit für die Mehrzahl
der Bevölkerung einem von vielen Institutionen, wie
beispielsweise auch der Weltbank, kritisierten Single-PillarSystem, bei welchem die gesamte Vorsorge nur auf einer
Säule ruht.63
Das bisherige Altersversorgungsystem in Deutschland steht
vor massiven Herausforderungen. Insbesondere die demographische Entwicklung erfordert Maßnahmen und Ideen,
um eine ausreichende und adäquate Versorgung der
Rentner 3 in Deutschland sicherzustellen.
Das System der gesetzlichen Rentenversicherung ist in der
Form des Umlageverfahrens organisiert. Dies bedeutet,
dass die laufenden Ausgaben rein aus den laufenden
Einnahmen finanziert werden, ggf. ergänzt um einen
notwendigen Bundeszuschuss. Die heute Erwerbs­tätigen
kommen somit mit ihren Einzahlungen direkt für die
Auszahlungen der Leistungsempfänger auf.
Heute beziehen rund 31 % aller Bundesbürger Renten­
leistungen aus der gesetzlichen Rentenversicherung.4
Unter den Beziehern von Alterssicherungsleistungen im
Allgemeinen verfügen mehr als 90 % über einen Rentenanspruch aus der gesetzlichen Rentenversicherung. Dabei
fällt auf, dass Frauen tendenziell geringer versorgt sind als
Männer.5
Unter Berücksichtigung der demographischen Entwicklung
wird klar, dass das System immer mehr auf wackeligen
Beinen steht. Seit der Einführung der heutigen Form der
Rentenversicherung im Jahr 1957 7 steigt der relative
Anteil der über 65-Jährigen an der Gesamtbevölkerung
immer weiter, während der Anteil der Jüngeren stetig
sinkt. Dabei besonders betroffen ist die Gruppe der unter
20-Jährigen. Abb48
Die Wichtigkeit der gesetzlichen Vorsorge wird weiterhin
dadurch unterstrichen, dass die gesetzliche Altersrente
75 % aller Altersbezüge der deutschen Bevölkerung über
65 Jahre ausmacht. Für fast 70 % der zuletzt im Angestelltenverhältnis tätigen Bezieher stellt dies sogar die einzige
im Alter verfügbare Einkommensquelle dar.
Abbildung 4 –
Demographische
Entwicklung im Zeitablauf 8
Bevölkerung 2012 in Millionen
Bevölkerung 2050 in Millionen
Alter
in Jahren
0.4 0.2 0
0
0.2
Männer
0.8 0.6
Anteil
Erwerbstätige
100
95
90
85
80
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
3 Der Begriff Rentner bezeichnet in diesem Zusammenhang sowohl die
Bezieher von Altersrenten, als auch die Empfänger von Hinterbliebenenund Invaliditätsrenten.
0.4
Anteil
Erwerbstätige
Frauen
0.6 0.8
Männer
0.8 0.6
0.4 0.2
Alter
in Jahren
0
0
0.2
Anteil
Erwerbstätige
100
95
90
85
80
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
0.4
Frauen
0.6 0.8
Anteil
Erwerbstätige
6 Quelle: World Bank, 1994, – die Zahlen deuten jedoch darauf hin, dass
das System auch heute noch immer diesem entspricht.
4 Inkl. Knappschaftliche Rentenversicherung, Quelle:
Statistisches Bundesamt, 2014.
7 Im Jahr 1957 erfolgte mit der damaligen Rentenreform ein Wechsel der
Finanzierungsart der gesetzlichen Rentenversicherung von der Kapital­
deckung auf eine Umlagefinanzierung, welche bis heute gilt.
5 Quelle: Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2013.
8 Eigene Darstellung, Quelle: Prognos 2014.
3
Dies führt zu einem starken Ungleichgewicht zwischen
Beitragszahlern und Rentenempfängern, da eine sinkende
Zahl von Beitragszahlern einer stetig steigenden Anzahl
von Leistungsempfängern gegenüber steht. Während
im Jahr 1962 noch sechs erwerbstätige Personen für die
Leistun­gen eines Rentenempfängers aufkamen, sind es
zurzeit noch rund zwei Personen. Schätzungen für das
Jahr 2040 gehen von nur noch 1,3 Arbeitnehmern aus,
die dann die Rente eines Rentners finanzieren werden.9
Zur Festigung des Systems der gesetzlichen Rentenversicherung hat der Gesetzgeber in der Vergangenheit
bereits diverse Maßnahmen unternommen und Reformen
eingeleitet. Als Beispiele sind hier die Entkoppelung der
Renten- von der Bruttolohnentwicklung 10, die langfristige
Absenkung des Versorgungsniveaus 11, die Einführung des
Nachhaltigkeitsfaktors 12, der Übergang in die nachgelager­te
Besteuerung 13 oder die Anhebung der Regelaltersgrenze
auf 67 Jahre zu nennen.14 Die Reformen zeigen die
Erkenntnis des Gesetzgebers, dass das System der
gesetzlichen Rentenversicherung stabil und „demographiefest“ – also zukunftssicher – ausgestaltet werden
muss. Ziel der gesetzlichen Rentenversicherung sollte
sein, den drohenden Anstieg der Beitragslast durch eine
Absenkung des Versorgungsniveaus zu verhindern bzw.
abzumildern.
Ein Blick auf die Ersatzquoten 15 der letzten Jahrzehnte und
damit auf das Versorgungsniveau der Rentner in Deutschland zeigt diesen stetig rückläufigen Trend. So lag die
durchschnittliche Ersatzquote aus der gesetzlichen Rentenversicherung früher bei knapp 60 %; im Jahr 2012 schon
nur noch bei 45 %.16 Allein durch die bereits beschlosse­
nen Reformen wird die Ersatzquote aus der gesetzlichen
Rente weiter sinken und somit die Versorgungslücke
zukünftiger Rentner weiter ansteigen, sofern keine
Eigenvorsorge betrieben wird. Ab5-17
AbbildAb618
Abbildung 5 –
Verhältnis von Beitragszahlern zu Rentenempfängern in der Gesetzlichen Rentenversicherung 17
1:2,0
1:3,5
1:6,0
1982**
1962**
1:1,3
2012
Bezieher einer Altersrente
2040
Beitragszahler*
Abbildung 6 – Entwicklung der Ersatzquote in Prozent 18
60
Ersatzquote in %
55
50
Brutto-Ersatzquote
45
40
1957
1962
1967
1972
1977
1982
1987
1992
1997
2002
2007
2012
Jahr
9 Quelle: Vgl. Schmitt, Kunert, & Stichler, 2009.
10 Quelle: Rentenreform 1992 und Anbindung an Nettolohnentwicklung.
11 Quelle: Rentenreform 2001 (Riester-Reform).
15Rentenleistung im Vergleich zum letzten Bruttoeinkommen vor
Rentenbeginn.
16Quelle: Union Asset Management AG, 2013.
13 Quelle: Alterseinkünftegesetz 2005.
17*Früheres Bundesgebiet; **Einschließlich Personen, die zum jeweiligen
Zeitpunkt Anrechnungszeiten zurücklegten; Quelle: Deutsche Rentenversicherung, Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung.
14 Quelle: Rentenreform 2007 (RV-Altersgrenzenanpassungsgesetz).
18 Eigene Darstellung, Quelle: Deutsche Rentenversicherung.
12 Quelle: Rentenreform 2004 (RV-Nachhaltigkeitsgesetz).
4
Fokussiert man die Betrachtung auf das voraussichtliche
Versorgungsniveau im Falle der Erwerbsminderung, wird
der zwingende Bedarf an zusätzlicher privater Vorsorge
noch offensichtlicher. Nimmt man im Falle der Erwerbsminderung ein angestrebtes Versorgungsniveau von 60 %
des Bruttoeinkommens an, beläuft sich dieses auf rund
1.743 EUR pro Monat für einen sozialversicherungs­
pflichtigen Arbeitnehmer mit einem durchschnittlichen
Bruttolohn.19 Bei einer angenommenen derzeitigen Rente
wegen teilweiser (voller) Erwerbsminderung in Höhe von
510 EUR (1.021 EUR), ergibt sich eine Versorgungslücke
von 1.232 EUR (722 EUR) pro Monat.20
Die Witwenrente erhöht sich gem. § 46 Abs. 2 SGB VI
auf 55 % (Große Witwenrente), und wird zeitlich unbeschränkt bezahlt, sofern eines der folgenden Merkmale
vorliegt:
• Der Witwer / die Witwe erzieht ein eigenes Kind oder
das des verstorbenen Ehepartners, welches noch keine
18 Jahre alt ist.
• Der Witwer / die Witwe ist mindestens 47 Jahre alt.
• Der Witwer / die Witwe ist teilweise oder voll
erwerbsgemindert.
Neben der Rente für den hinterbliebenen Ehepartner
existiert ebenfalls eine Versorgung für ggf. hinterbliebene
Kinder, die Waisenrente. Die Höhe dieser Rente bezieht
sich ebenfalls auf die Versichertenrente und berücksichtigt
zusätzlich einen Faktor aufgrund des Status des Waisen.
So erhält nach § 48 Abs. 1 SGB VI ein hinterbliebenes
Kind eine Halbwaisenrente in Höhe von 10 %, sofern es
noch einen unterhaltspflichtigen Elternteil hat. Sofern kein
unterhaltspflichtiger Elternteil mehr vorhanden ist, erhöht
sich diese auf 20 %.
Wirft man einen Blick auf die gesetzliche Hinterbliebenen­
absicherung, können die Auswirkungen bei fehlender privater Vorsorge noch gravierender sein. Vereinfacht dargestellt21 erhält eine Witwe oder ein Witwer für 24 Monate
25 % der zum Zeitpunkt des Todes bestehenden „Versichertenrente“ 22 (Kleine Witwenrente, § 46 Abs. 1 SGB VI).
Basierend auf dem obigen Beispiel zur Erwerbsminderungsrente ergeben sich bei vereinfachter Betrachtung
folgende Versorgungslücken: Ab 7 23
Abbildung 7 – Überblick Versorgungslücken nach Rentenarten 23
EUR
2.500
1.162
2.000
1.500
1.000
500
Versorgungslücke
2.905
598
722
1.232
1.181
1.743
1.144
1.539
1.641
Rentenhöhe
1.021
561
510
0
Mtl.
Versorgungsziel Regelaltersrente
Bruttoeinkommen
(60%)
1.488
Voll EM
19Im Jahr 2012 34.860 EUR p. a. in den alten Bundesländern,
Deutsche Rentenversicherung, 2013.
Teilw. EM
255
Große Witwen Kleine Witwen
204
102
Vollwaisen
Halbwaisen
23 Eigene Berechnungen.
20Vereinfachte und illustrative Berechnung auf Basis von Daten der
Deutschen Rentenversicherung, Annahmen: Durchschnittsverdiener,
geb. nach 01.01.1962, 45 Jahre Beitrags-/Zurechnungszeiten
mit je 1 Entgeltpunkt, Zugangsfaktor 0,892.
21Um die Ausführungen nicht zu verkomplizieren, wird bewusst auf
Altfälle, Zuschläge, Einkommensanrechnungen, Sterbevierteljahr etc.
verzichtet.
22Die Versichertenrente beschreibt vor Bezug der Regelaltersrente den
bereits gezahlten oder berechneten Anspruch auf volle Erwerbsminderungsrente, bei Bezug der Altersrente gilt entsprechend diese.
5
2.3. Ergänzung um kapitalgedeckte
Vorsorgeformen
Viele Reformen der gesetzlichen Rentenversicherung
wurden daher von geförderten privaten und betrieblichen
kapitalgedeckten Altersversorgungformen begleitet, bei
welchen individuelle Vermögenswerte durch Investitionen
in Kapitalmärkten erworben werden. So wurden 2002 die
Riester-Rente und das Recht auf Entgeltumwandlung in
der bAV sowie 2005 die Rürup-Rente (Basisrente) eingeführt. Es ist dabei das klar artikulierte Ziel der Bundes­
regierung, eine möglichst weite Verbreitung der steuerlich geförderten Altersversorgung zu erreichen.25 Diese
staatliche Verantwortung ist zudem im Sozialgesetzbuch
verankert.26
Dabei gilt es zu beachten, dass sich das Verhalten der
Menschen häufig in den Randbereichen der möglichen
Absicherungsgrade bewegt: Während einige Personen
umfassende Vorsorge betreiben und die entstehenden
Lücken somit vollständig über Eigenvorsorge schließen,
stellen andere dieses Thema komplett zurück und betreiben
keinerlei Zusatzvorsorge.28 Was in der Durchschnittsbetrachtung wie eine anteilige Schließung der entstandenen Versorgungslücke aussieht, birgt für viele Personen
das Risiko, im Versorgungsfall auf die Grundsicherung
angewiesen zu sein.
Dass die ergänzenden Formen der kapitalgedeckten
Vorsorge in letzter Zeit auch immer wieder kritisch hinter­
fragt werden, ist vor allem auf die deutlich gesunkenen
Zinsen an den Kapitalmärkten zurückzuführen. Der Wert
der in Aussicht gestellten Leistung wirkt bei geringen
Zinssätzen wenig reizvoll – eine Aussage die nicht überraschen darf, denn Niedrigzinspolitik ist Konsumpolitik.
Viele Menschen verkennen, dass es letztlich nicht auf
die Höhe des Zinses, sondern auf die Zinsdifferenz zur
Inflation ankommt. In Anbetracht der geringen Inflation
der letzten Jahre ist die in kapitalgedeckten Systemen
erreichbare Verzinsung immer noch gut. Um die Hebelwirkung der Verzinsung wirkungsvoll zu nutzen, zeigen
Vergangen­heitsbetrachtungen nach wie vor, dass insbesondere die Beteiligung am Produktivvermögen, sprich
Aktieninvestments, eines der wirkungsvollsten langfristigen
Investments ist, wovon auch in Zukunft auszugehen ist.
Abbildung 8 – Entwicklung DAX-30 und
Inflationsrate Deutschland
10.000
6%
9.000
5%
8.000
7.000
4%
6.000
5.000
3%
4.000
2%
3.000
2.000
Inflationsrate Deutschland
Alle Fördervehikel können deutliche Zuwachsraten und
somit eine Teilkompensation der entstehenden Versorgungslücke für sich beanspruchen, bleiben jedoch hinter
den in sie gesetzten Erwartungen zurück.27
Ohne kapitalgedeckte Zusatzvorsorge über die rein gesetz­li­che Sicherung hinaus ist ein angemessenes Versorgungs­
niveau schon heute nur selten und in Zukunft wohl überhaupt nicht mehr darstellbar. Vielmehr ist es „sinnvoll
und notwendig“29 ein System zu schaffen, welches ein
effektives Nebeneinander von staatlicher umlagefinanzierter und privater/betrieblicher kapitalgedeckter Vorsorge
sicherstellt.
Entwicklung DAX-30
Je nach persönlicher Situation der Hinterbliebenen bestehen damit ohne zusätzliche private oder betriebliche Vorsorge außerhalb des staatlichen Systems teils drastische
Versorgungslücken. Bei höheren Einkommen steigen diese
Versorgungslücken zudem überproportional an, da aufgrund der Beitragsbemessungsgrenze die mögliche Versorgungsleistung faktisch gedeckelt ist. Die erhebliche Unterversorgung im Bereich der vorzeitigen Risiken aus der
gesetzlichen Rentenversicherung ist schon heute eins der
brennendsten Probleme. So machen alleine die Bezieher
einer Erwerbsminderungsrente 50 % der Rentenempfänger aus, die zusätzlich zu ihrer Rentenleistung auf einen
Bezug der Grundsicherung angewiesen sind – und das
obwohl diese Gruppe lediglich 8 % aller Rentner stellt.24
1%
1.000
0
1990
1995
Inflation
2000
2005
2010
0%
2015
DAX-30
27 Quelle: Karch in BetrAV 05/2014.
Die Bereitstellung umfassender, zu jeder Zeit verfügbarer
Garantien reduziert im Gegenzug die Freiheitsgrade in
der Investition der finanziellen Mittel und erhöht die
Kapitalanforderungen für die Betreiber von Fonds- oder
Versicherungslösungen. Für attraktive Renditen ist aber
das Eingehen kalkulierter Risiken an den Kapitalmärkten
gerade in Niedrigzinsphasen unerlässlich. Eine Beteiligung
am Produktivvermögen einer Volkswirtschaft durch Aktien
oder Fonds ist hierbei unverzichtbar. Darüber hinaus ist die
betriebliche Altersversorgung langfristig ausgelegt.
28 Quelle: Vermögensbarometer Finanzgruppe Deutscher Sparkassen und
Giroverband, 2014. 30 % der Bevölkerung sorgen gar nicht fürs Alter
vor.
29 Quelle: Andrea Nahles in BetrAV 05/2014.
24 Quelle: Statistisches Bundesamt 2012.
25 Quelle: Sozialbericht 2013.
26 Quelle: § 154 Abs. 3 S. 2 SGB VI: „Die Bundesregierung soll den gesetzgebenden Körperschaften geeignete Maßnahmen vorschlagen, wenn
sich zeigt, dass durch die Förderung der freiwilligen zusätzlichen Altersversorgung eine ausreichende Verbreitung nicht erreicht werden kann.“
6
Über die Beitragszusage mit Mindestleistung existiert
schon genau ein Zusagemodell, welches erst zum Ende
der Ansparphase eine Beitragsgarantie fordert. Diese
Zusageform eröffnet daher schon heute durch das
Eingehen kalkulierter Risiken in der Ansparphase
realistische Chancen, Mehrerlöse zu generieren.
Ebenfalls belastend für die Wahrnehmung der kapitalgedeckten Vorsorge ist die Entwicklung der Biometrie, insbesondere der Langlebigkeit. Die Menschen werden immer
älter – dieser Fakt ist neben den geringen Geburtenraten
einer der Treiber für die ungünstige Entwicklung der
Beitragslast in den umlagefinanzierten Systemen und
führt bei kapitalgedeckten Systemen zu sinkenden
Renten­höhen.
Auch bei der Lebenserwartung haben Studien gezeigt,
dass die Wahrnehmung der Menschen auf falschen
Bezugsgrößen basiert. So nutzen die meisten Menschen
für die Abschätzung ihrer eigenen Lebenserwartung die
Lebensdauer der Großeltern und unterschätzen die eigene
Lebenserwartung daher regelmäßig. Umso wichtiger ist
es daher, dass die ergänzenden kapitalgedeckten Systeme
nachhaltig die biometrischen Risiken abdecken. Reine
Kapitalauszahlungen werden aufgrund falscher Einschätzungen im Alter zu schnell verkonsumiert und der Kapitalbedarf für vorzeitige Versorgungsfallrisiken wie Tod und
Berufsunfähigkeit systematisch unterschätzt.
Es bedarf daher der gemeinsamen Anstrengung aller
Beteiligten, von Politikern, über Verbraucherschützer
bis hin zu Finanzdienstleistern und Beratern, um der
Bevölkerung die Notwendigkeit der Vorsorge aufzuzeigen. Es gilt zu vermitteln, dass die Schließung der
Versorgungslücken frühzeitiges Handeln erforderlich
macht und wie werthaltig und sinnvoll das Miteinander
von umlagefinanzierter und kapitalgedeckter Vorsorge
ist. Erfahrungen der Vergangenheit zeigen jedoch, dass
eine reine Informations­politik das vorhandene Problem
für große Teile der Bevölkerung nicht lösen wird.
2.4. Die betriebliche Altersversorgung
als Königsweg
Als besonders geeignetes Instrument zur ergänzenden
Vorsorge ist daher die betriebliche Altersversorgung (bAV)
zu sehen, denn ihre Verbreitung lässt sich nicht nur über
den Versorgungsberechtigten, sondern auch über die
Arbeitgeber und Tarifparteien beeinflussen. Hierdurch sinken die Kosten der Information und es lassen sich zudem
ergänzende positive Anreize schaffen. Zusätzliche Vorteile
der bAV sind insbesondere:
• Schon heute haben Arbeitnehmer einen Rechtsan-
spruch auf Entgeltumwandlung, unabhängig von ihrem
Einkommen. Große Teile der erwerbstätigen Bevölkerung können somit über die bAV erreicht werden.
• bAV ist gemäß Betriebsrentengesetz (BetrAVG) explizit
auf die biometrischen Vorsorgefelder der Alters-, Invaliditäts- und Hinterbliebenenversorgung ausgerichtet.
Der aktuelle Rahmen stellt für die Vorsorge verschiedene
etablierte Durchführungswege 30 zur Verfügung, welche
alle notwendigen Versorgungselemente bieten und dazu
u. a. durch das Betriebsrentengesetz (BetrAVG) umfassend
geregelt sind. Die bAV spielt zudem schon heute eine
wichtige Rolle in der Altersversorgung, was sich daran
erkennen lässt, dass ein Großteil der in Deutschland sozial­
versicherungspflichtig Beschäftigten einen Anspruch auf
Leistungen aus der betrieblichen Altersversorgung hat.31
Bei der Verbreitung und der Höhe der Versorgung sind
jedoch große Unterschiede zu beobachten. So steht die
Durchdringung und Existenz von bAV in einem engem
Zusammenhang mit der Unternehmensgröße. Während
die bAV-Quoten 32 bei Großunternehmen bei 100 % oder
knapp darunter liegen, ist insbesondere bei Kleinunternehmen der Nachholbedarf deutlich zu erkennen. So haben
lediglich 35 % der Unternehmen mit bis zu 4 Mitarbeitern
und 65 % der Unternehmen mit 5 bis 9 Mitarbeitern
eine bAV eingerichtet. Dabei darf die bAV-Quote der
Großunter­nehmen nicht darüber hinweg täuschen, dass
formal eine bAV-Lösung für die Geschäftsleitung ausreicht,
um in der Statistik als Unternehmen mit bAV geführt zu
werden.
Faktisch relevanter ist daher die Durchdringungsquote 33.
Bei dieser zeigt sich ein ähnlich gelagertes Bild. Besonders
bei größeren Unternehmen ist der Anteil von Mitarbeitern
mit Anwartschaften auf eine betriebliche Altersversorgung
deutlich höher als in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU). So liegt die Durchdringung bei Unternehmen mit mindestens 500 Mitarbeitern bei über 70 %. Bei
Unternehmen hingegen, welche zwischen 50 und bis zu
200 Mitarbeiter beschäftigen, liegen die Durchdringungsquoten lediglich bei rund 50 %, bei kleineren Unternehmen
sogar deutlich darunter. Auch hier ist aber zu beachten,
dass dies keine Aussage zur Höhe der Versorgung der
teilnehmenden Mitarbeiter zulässt.
• Sie ist bereits gut in der Gesellschaft integriert und
anerkannt (erste Einrichtungen der bAV sind sogar älter
als die gesetzliche Rentenversicherung selbst).
• Arbeitnehmer in einem Betrieb bilden natürliche
Kollektive, wodurch sich kostengünstige Gruppenoder Kollektivlösungen erreichen lassen.
30 Direktzusage, Unterstützungskasse, Direktversicherung, Pensionskasse
und Pensionsfonds.
31 Quelle: Andrea Nahles in BetrAV 05/2014.
32 Der Anteil an Unternehmen einer Kategorie, welche ein System der bAV
eingerichtet haben.
33 Der Anteil der Mitarbeiter eines Unternehmens, welche Ansprüche aus
einer bAV haben.
7
Abbildung 9 – Entwicklung der Durchdringungsquote nach Betriebsgröße 34
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
50%
50%
Insgesamt
Unternehmensgröße (Anzahl Beschäftigte)
>1.000
500-999
99%
61%
100-199
98%
50%
50-99
97%
52%
20-49
91%
39%
10-19
1-4
96%
72%
200-499
5-9
100%
84%
84%
39%
34%
27%
65%
35%
Unternehmen mit bAV, 2001
Unternehmen mit bAV, 2011
Arbeitnehmer mit bAV, 2001
Arbeitnehmer mit bAV, 2011
34
Größte Herausforderung bei der Etablierung der bAV als
flächendeckendes Vorsorgeinstrument ist es daher, ihre
Verbreitung bei kleinen und mittelständischen Unternehmen zu steigern sowie die Durchdringungsquoten in den
Belegschaften deutlich zu erhöhen.
Dies gilt über alle Bevölkerungs- und Einkommensschichten
hinweg, in besonderem Maße allerdings für Arbeitnehmer
mit geringem und mittlerem Einkommen sowie für junge
Arbeitnehmer.
Der Koalitionsvertrag der derzeitigen Bundesregierung
weist ebenfalls auf die Bedeutung und Ausbaufelder der
betrieblichen Altersversorgung hin. Er bestätigt: „Die
Alterssicherung steht im demografischen Wandel stabiler,
wenn sie sich auf mehrere starke Säulen stützt. Deswegen
werden wir die betriebliche Altersversorgung stärken. Sie
muss auch für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Kleinund Mittelbetrieben selbstverständlich werden. Daher
wollen wir die Voraussetzungen schaffen, damit Betriebsrenten auch in kleinen Unternehmen hohe Verbreitung
finden.“ 35
Eine in diesem Zusammenhang vielfach diskutierte
Möglich­keit ist die Schaffung von Rahmenbedingungen
um die automatische betriebliche Altersversorgung 36 im
deutschen Sozialsystem zu verankern. Im Kern geht es
34 Eigene Darstellung, Quelle: TNS Infratest im Auftrag des BMAS, 2012.
35 Quelle: Koalitionsvertrag der Bundesregierung 2013.
36 In der Diskussion auch oft als „Auto-Enrollment“ bezeichnet, ggf. in
Verbindung mit einem Abwahlrecht („Opt-out“).
8
hierbei darum, dass nicht der Arbeitnehmer aktiv werden
muss, um sein Recht auf Entgeltumwandlung einzufordern.
Stattdessen können der Arbeitgeber bzw. die Tarifparteien
festlegen, dass alle Arbeitnehmer automatisch Entgeltum­
wandlung in einem definierten Umfang betreiben. Im
Ausland sind entsprechende Systeme mit automatischem
Einbezug sehr verbreitet und werden dort übergreifend
als „Auto-Enrollment“ bezeichnet. Insbesondere bei
Systemen, die über Entgeltumwandlung arbeiten, gibt es
häufig Widerspruchsoptionen des Arbeitnehmers. Diese
Optionen werden im Ausland als „Opt-out“ bezeichnet.
In den aktuell laufenden Diskussionen werden diese Überbegriffe sehr häufig autark und losgelöst verwendet.
Tatsächlich verbirgt sich aber ein erhebliches Spektrum an
unterschiedlichen Ausgestaltungen hinter dem Sammelbegriff „Auto-Enrollment“.37
Der Blick ins Ausland zeigt, dass die durch den Arbeitgeber im Rahmen des Arbeitsvertrags eingerichtete Aufnahme in eine automatische betriebliche Altersversorgung
dazu beitragen kann, die Durchdringung dieser Form der
Vorsorge und damit gleichzeitig das Versorgungsniveau
der Betroffenen deutlich zu steigern.
37 Details siehe Kapital 3.
3
Ausgestaltungsmöglichkeiten
der Teilnahme an der
betrieblichen Altersversorgung
Das Ziel, die betriebliche Altersversorgung zu einem
be­deu­tenden Vorsorgebaustein für breite Teile der
Bevölke­rung zu machen, lässt sich am einfachsten
realisieren, wenn die Durchdringung der Entgeltumwandlung deutlich ausgebaut wird. Dies gilt sowohl in
der Breite als auch in der Höhe der Eigenvorsorge.
In diesem Zusammenhang wird immer wieder das „AutoEnrollment“ mit „Opt-out“ als Lösungsweg genannt. Wie
die Erfahrungen aus dem Ausland zeigen, ist neben der
Arbeitgeberbeteiligung die Ausgestaltung der Teilnahmemechanismen entscheidend für das Ausmaß der Durchdringung. Dabei ist aber zu beachten, dass der Begriff
38w
„Auto-Enrollment“ kein eindimensionales Thema
und erst recht kein final abgegrenztes Konstrukt ist.
Zu unter­scheiden sind insbesondere die Ausgestaltungsvorschriften für den Arbeitgeber und die Teilnahmevorschriften für den Arbeitnehmer, aber auch zahlreiche
weitere Details, die in der folgenden Abbildung aufgezeigt sind.
Abbildung 10 – Überblick über die wesentlichen Optionen zur Information und Beteiligung,
sowie Auswirkungen auf den Durchdringungsgrad 38
Größtmögliche Freiwilligkeit
Größtmögliche Verpflichtung
3.1.1.
Recht auf
Entgelt­
umwandlung
3.1.2.
Informationspflicht durch
den Arbeit­geber
3.1.3.
Angebotspflicht
durch den
Arbeit­geber
3.1.4.
Freiwilliges
„AutoEnrollment“
mit „Opt-out“
3.1.5.
Verpflichtendes
„AutoEnrollment“
mit „Opt-out“
3.1.6.
Verpflichtendes
„AutoEnrollment“
ohne „Opt-out“
Arbeitgeber
(AG)
Passive Pflicht,
bAV auf
Nachfrage
anzubieten
Aktive Informationspflicht über
bAV-Möglichkeit
Aktive Informationspflicht &
Bereitstellung
eines konkreten
Angebots
Freiwilliger
AG-gesteuerter
automatischer
bAV-Einbezug
mit Abwahlrecht / Übernahme Tariflösung
Gesetzliche
Pflicht zur automatischen bAV
mit Abwahlrecht / Übernahme Tariflösung
Gesetzliche
Pflicht zur automatischen bAV
ohne Abwahlrecht / Übernahme Tariflösung
Arbeitnehmer
(AN)
Keine Verpflichtung zur Beteiligung an bAV –
Recht auf Entgeltumwandlung
Abwahlrecht aus automatischer
bAV vorhanden
(genaue Ausgestaltung zu
definieren)
Abwahlrecht aus
automatischer
bAV nicht
vorhanden
Geringe Durchdringung
Hohe Durchdringung
38 Klare Sortierung nur, wenn rechtsstehende Option die linksstehenden
Optionen miteinschließt.
9
3.1. Optionen zur Informations- und
Beteiligungspflicht an der bAV
Die Wahlmöglichkeiten in der bAV lassen sich grob in die
Informationspflicht des Arbeitgebers und die Beteiligungspflicht des Arbeitnehmers untergliedern. Der Arbeitgeber
ist je nach Modell dazu verpflichtet, seine Arbeitnehmer
über bAV-Systeme zu informieren und ihnen ggf. sogar
ein direktes Angebot vorzulegen. Weiterhin haben „AutoEnrollment“ Systeme für den Arbeitgeber zur Folge, die
Arbeitnehmer freiwillig oder verpflichtend automatisch in
die betriebliche Altersversorgung einzubeziehen. Für den
Arbeitnehmer bestehen je nach System unterschiedliche
Teilnahmevorschriften. Diese reichen von absoluter
Freiwilligkeit, über ein Abwahlrecht der vom Arbeitgeber
angebotenen Verträge, bis hin zu vollkommen verpflichtender Teilnahme.
3.1.1. Recht auf Entgeltumwandlung
Aktuell ist in Deutschland das Recht auf Entgeltumwand­
lung durch den Arbeitnehmer das rechtlich vorherrschende
System. Dieses hat für den Arbeitgeber die verpflichtende
Folge, auf Wunsch des Arbeitnehmers eine Lösung zur
betrieblichen Altersversorgung anzubieten. Jedoch muss
der Arbeitgeber nur auf Aufforderung durch den Arbeitnehmer aktiv werden. Dies bedeutet das geringste Ausmaß an Verbindlichkeit in der betrieblichen Altersversorgung. Dementsprechend hoch ist das Risiko, dass seitens
der Arbeitnehmer keine aktive Nachfrage entsteht und der
Arbeitgeber somit keinen Anstoß für ein Angebot erhält.
Entsprechende Systeme lassen es natürlich zu, dass die
Tarifparteien die bAV zum Gegenstand tarifvertraglicher
Lösungen machen und somit eine strengere Pflicht zu
Information bzw. Angebot verankern. Bekannte Beispiele
sind u. a. der Chemie Tarifvertrag und die Metallrente.
3.1.2. Informationspflicht durch den Arbeitgeber
In dieser Ausgestaltung ist der Arbeitgeber verpflichtet,
seine Mitarbeiter aktiv über die Möglichkeit zu informieren, betriebliche Altersversorgung betreiben zu können.
Diese Information muss in definierter Weise gestaltet
werden, nachvollziehbar und entsprechend dokumentiert
sein. Sie stellt sicher, dass jeder Arbeitnehmer über die
Möglichkeiten und Vorteile der betrieblichen Altersversorgung informiert ist und die Vorgehensweisen kennt, wie
er selbst an einer solchen Versorgung teilnehmen kann.
Wie man der bAV-Machbarkeitsstudie des BMAS entnehmen
kann, geben 48 % der Arbeitnehmer ohne bAV an, keine
bAV zu haben, da diese nicht vom Arbeitgeber angeboten
würde.39 Mit einer gesetzlichen Informationspflicht könnte
sichergestellt werden, dass jeder Arbeitnehmer sich seines
Rechts auf bAV bewusst wird und damit ein spürbarer Beitrag zur breiteren Durchdringung erreicht werden könnte.
39 Quelle: BMAS Machbarkeitsstudie 2014.
10
Kosten einer solchen Maßnahme fallen insbesondere bei
den Arbeitgebern an. Beispielsweise müssen sie die
Informationspflicht umsetzen. Schwerer wiegt aber die
Frage der haftungsrechtlichen Konsequenzen – wann ist
die Informationspflicht ausreichend, welche Konsequenzen
resultieren bei Nicht- bzw. nicht ausreichender Information.
Gerade bei KMU besteht zudem das Problem, wie der
Arbeitgeber Kenntnis der Informationspflicht erhält –
die reine Veröffentlichung eines entsprechenden Gesetzes
wird hier nicht ausreichend sein.
3.1.3. Angebotspflicht durch den Arbeitgeber
In diesem System ist der Arbeitgeber nicht nur verpflichtet,
seine Arbeitnehmer über die betriebliche Altersversorgung
zu informieren, er muss darüber hinaus ein konkretes
Angebot bereitstellen. Dies bedeutet, dass er mit einem
Anbieter eine solche Lösung strukturieren und gestalten
muss, die dann von den Arbeitnehmern durch einen
einfachen Zustimmungs- oder Beantragungsprozess
genutzt werden kann.
Durch die entsprechend erweiterten Pflichten würden
weitere Hürden für den Arbeitnehmer abgebaut, sein
Recht auf Entgeltumwandlung umzusetzen. Wie der bAVMachbarkeitsstudie jedoch entnommen werden kann,
scheuen über 20 % der Arbeitgeber ohne bAV deren
Einführung, da ein zu hoher Organisationsaufwand bzw.
zu hohe Kosten erwartet werden. Mit einem rechtlichen
Zwang zum Angebot würde diese Verbreitungshürde
genommen.
Die Konsequenzen bzw. Kosten lassen sich dementsprechend ableiten. Wiederum ist es vor allem der Arbeitgeber,
der die Kosten einer solchen Maßnahme zu tragen hätte –
im Extremfall werden hier sogar Kosten ausgelöst, denen
kein Nutzen gegenüber steht (z. B. wenn die Arbeitnehmer
tatsächlich kein Interesse haben). Und wie schon bei den
Informationspflichten, sind auch hier die haftungsrechtlichen Konsequenzen entscheidend – was passiert bei
fehlender Festlegung? Welche Anforderung gibt es bzgl.
der Auswahl des Anbieters?
Auch die zeitliche Umsetzung ist zu beachten – während
die reine Informationspflicht noch relativ schnell bewerkstelligt werden kann, bedeutet die konkrete Angebots­
fähigkeit, dass der Arbeitgeber sich für einen Anbieter
von bAV-Leistungen oder ein bilanzgestütztes System
entschieden haben muss. Dieser Entscheidung müssen
entsprechende Informationsprozesse vorausgegangen sein.
3.1.4. Freiwilliges „Auto-Enrollment“ mit „Opt-out“
Beim freiwilligen „Auto-Enrollment“ hat der Arbeitgeber
die Möglichkeit, jeden Mitarbeiter in sein Angebot der
betrieblichen Altersversorgung auf Basis von Entgeltumwandlung automatisch einzubeziehen, muss dies aber
nicht tun. Dieses Angebot kann auch eine mit den Tarifparteien verhandelte Standardlösung sein. Der Mitarbeiter
hat das Recht, diesem Einbezug zu widersprechen und
damit nicht teilzunehmen. Ein solches „Auto-Enrollment“
kann unterschiedlich differenziert werden, z. B. nur
Einbezug neuer Mitarbeiter oder nur Einbezug bei einer
Gehaltserhöhung.
Grundsätzlich bestehen solche Möglichkeiten auch bereits
im heutigen rechtlichen Rahmen – für neue Arbeitsverhältnisse sogar ohne Rechtsunsicherheiten. Bei bestehenden
Arbeitsverhältnissen bedeutet ein solcher Automatismus
jedoch einen Eingriff in die bestehende Vergütung (es sei
denn, er wird anstelle einer Gehaltserhöhung zwischen
den Tarifparteien verhandelt).
Die Kosten eines entsprechenden Systems begrenzen
sich auf entsprechende gesetzliche Vorschriften, um ein
„Auto-Enrollment“ auch auf bestehende Arbeitsverträge
anwenden zu können.
Ohne eine Informations- bzw. Angebotspflicht würde
diese Option alleine vermutlich aber gerade bei den KMU
wenig Wirkung entfalten, da diese keinen Anreiz bekommen, ihre Haltung zur bAV zu überdenken. Lediglich
die Durchdringung in mittelgroßen bis großen Betrieben
würde durch einen entsprechenden Rahmen erleichtert
und gefördert.
Sofern eine Koppelung mit Informations- und Angebotspflichten einhergeht, fallen auch hier wieder die aufgezeigten Kosten für die Arbeitgeber an. Eine Möglichkeit
stellt die gerade gesetzlich vereinfachte Allgemeinverbindlichkeitsklausel von Tarifverträgen dar. Dies bedeutet, dass
wenn sich Tarifparteien auf ein „Auto-Enrollment“-System
geeinigt haben, kann diese Regelung im Anschluss auch
für nicht dem Tarifvertrag angehörende Arbeitgeber der
gleichen Branche als verpflichtend festgelegt werden – die
Angebotsauswahl bzw. eine Defaultlösung wäre in diesem
Fall meist durch die Tarifparteien getroffen und würde
somit die Kosten der Anbieterauswahl insbesondere für
KMU reduzieren.
Herausfordernd für „Auto-Enrollment“-Systeme ist
besonders, wie mit bereits bestehenden bAV-Anwartschaften bzw. Entgeltumwandlungsverträgen umzugehen
ist. Durch die Freiwilligkeit in dieser Stufe sind jedoch
Freiräume geschaffen, die es dem Arbeitgeber bzw. den
Tarifparteien erlauben, hier individuelle und passende
Lösungen zu finden.
Die rechtliche Grundlage wäre in Deutschland durch
Gesetze zu verankern und müsste zahlreiche Frage­
stellungen beleuchten. Was beim freiwilligen „AutoEnrollment“ individuell vereinbart werden kann, muss
bei einem gesetzlich fest verankerten „Auto-Enrollment“
geregelt werden, zumindest Mindest- und Höchstparameter sind zu definieren. Auch stellen sich zusätzliche
Fragestellungen bzgl. Mindestanforderungen an die
Produkte, die in einem solchen System staatlich vorgeschrieben sind und lediglich abgewählt werden können.
Die Kosten einer solchen Lösungen fallen daher für alle
Beteiligten höher aus – die Arbeitgeber sehen sich im
Wesentlichen wieder den Kosten aus der Angebotspflicht gegenüber, die Anbieter vermutlich den Kosten
der Einführung neuer Produktgenerationen bzw. der
Anpassung bestehender Produkte, um die neuen gesetzlichen Rahmen zu erfüllen und der Gesetzgeber muss
entsprechende Rahmenwerke erstellen oder erstellen
lassen – im Extremfall ggf. sogar eine Auffanglösung
selbst bereitstellen, für den Fall, dass ein Arbeitgeber
keinen Anbieter findet, der ihm eine bAV anbietet.40
3.1.6. Verpflichtendes „Auto-Enrollment“ ohne
„Opt-out“
Bei dieser Variante kann sowohl der Arbeitnehmer als
auch der Arbeitgeber die Teilnahme an der betrieblichen
Altersversorgung nicht verweigern, sie ist obligatorisch
und es besteht kein Abwahlrecht. Der Arbeitnehmer
wird automatisch bei Beginn des Arbeitsverhältnisses
einbezogen und notwendige Beiträge werden von seinem
Einkommensanspruch abgezogen. Aufgrund der fehlenden Abwahloption ist es in diesen Systemen schwierig
abzugrenzen, ob es sich um arbeitgeber- oder arbeitnehmerfinanzierte Modelle handelt. Im Grundsatz sind
entsprechende Beiträge eher wie Sozialabgaben aufzufassen, nur dass das Investment in vom Arbeitgeber bzw.
den Tarifparteien gestaltbaren kapitalgedeckten Systemen
erfolgt. Für die Einführung eines entsprechenden Systems
in Deutschland wären umfassende gesetzliche Anpassungen
notwendig. Insbesondere wären sehr genaue Festlegun­gen
erforderlich, welche Beträge einzubringen sind und welche
Anforderungen die Investments sicherzustellen haben.
3.1.5. Verpflichtendes „Auto-Enrollment“ mit
„Opt-out“
Bei dieser Ausgestaltung besteht die gesetzliche Pflicht,
dass jeder Arbeitnehmer automatisch in die betriebliche
Altersversorgung, sei es durch eine Tarif- oder firmen­
individuelle Lösung, einbezogen wird, dieser aber widersprechen kann und dann nicht teilnimmt. Die Nicht-Teilnahme kann bedingungslos gestattet oder an zusätzliche
Vorschriften geknüpft werden, wie beispielsweise durch
Nachweis einer alternativen privaten Vorsorge oder durch
reduzierte Sozialleistungen im Alter bei Nicht-Teilnahme.
40 Z. B. NEST Lösung in Großbritannien – Details siehe Kapitel
Großbritannien.
11
3.2. Auswirkungen auf den
Durchdringungsgrad
Der Durchdringungsgrad von bAV-Systemen ist von einer
Vielzahl von Faktoren abhängig. Von hoher Bedeutung
sind insbesondere:
• Höhe der gesetzlichen Absicherung bzw. das
Bewusstsein über die Versorgungslücke (Bedarf),
• Förderung der Vorsorge, sei es staatlich (z. B. durch
Steuervorteile) oder via Arbeitgeberbeteiligung,
• Komplexität, Aufwand zur Erlangung, Einschränkung
in der Verfügbarkeit (Eintritts- bzw. Nebenkosten).
Beim Blick ins Ausland ist daher immer eine gewisse
Vorsicht angeraten, was schnelle Schlussfolgerungen aus
Beobachtungen angeht, denn ggf. wirken hier noch ganz
andere Parameter, die gar nicht betrachtet wurden. Als
Beispiel sei erwähnt, dass der Bedarf im Alter u. a. erheblich
vom Immobilienbesitz abhängig ist. Verschiedene Länder
haben sehr unterschiedliche Eigenheimquoten im Alter
und daher auch sehr unterschiedlichen Bedarf an Ersatzquoten im Alter. In den folgenden Ausführungen kann
nur ein Vergleich auf einer sehr hohen Abstraktionsebene
geleistet werden, wobei schon hierbei interessante
Erkenntnisse möglich sind.
„Auto-Enrollment“ Modelle wirken reduzierend auf die
Eintrittskosten zur Erlangung von Eigenvorsorge. Das Trägheitsmoment der Arbeitnehmer wird zu seinem Nutzen
12
gedreht. Vergleichbar ist dies mit einem Anbieterwechsel
des Stromversorgers oder Telefonanbieters. Viele Kunden
wissen, dass günstigere Anbieter am Markt existieren und
dass ein Wechsel mit keinen Nachteilen verbunden ist.
Trotzdem ist der Anteil der Wechsler relativ gering.
Internet-Vergleichsportale wirken hier reduzierend auf
die Eintrittskosten und erhöhen dadurch die Anzahl der
Wechsler.
Der Grad der Durchdringung lässt sich daher durch das
Ausmaß der Intensität des automatischen Einbezugs der
Mitarbeiter in das System anheben. Eine gesetzliche
Vorschrift stellt dabei naturgemäß einen vollständigen
Durchdringungsgrad sicher.
Wichtig ist aber, dass es auf den Mix der Stellschrauben
ankommt. So ist z. B. in den USA betriebliche Altersversorgung gesetzlich nicht vorgeschrieben, wird aber in
großem Umfang mit automatischer Mitarbeiterteilnahme
von den Unternehmen angeboten – u. a. weil es einen
deutlichen Bedarf gibt, aber auch weil es gesellschaftlich
erwartet wird, dass eine bAV-Leistung vom Arbeitgeber
vorgestellt wird. Ebenso ist in den Niederlanden außerhalb
der großen branchenbezogenen Tariflösungen betriebliche
Altersversorgung mit automatischem Einbezug des Mitarbeiters nicht vorgeschrieben, wird aber flächendeckend
angeboten und mit hohen Durchdringungsraten durchgeführt. Weitere Unterscheidungsmerkmale der einzelnen
Länder werden im folgenden Kapitel umfassend erläutert.
4
Vorsorgesysteme
anderer Länder
Die internationalen Fallstudien sollen helfen, besser zu
verstehen, wie bAV ausgestaltet werden kann und welche
Erfahrungen damit gemacht wurden.
Bei der Analyse wurden dabei folgende Länder betrachtet:
• USA
4.1 Länderüberblick und wesentliche
Erkenntnisse
Die nachfolgende Grafik gibt einen Überblick über die
Bruttoersatzquoten aus der gesetzlichen Rente in
Abhängigkeit des eigenen Verdienstes im Arbeitsalter.
freiwilliges „Auto-Enrollment“ mit „Opt-out“
• Niederlande
freiwilliges / verpflichtendes „Auto-Enrollment“
mit „Opt-out“
• Großbritannien
verpflichtendes „Auto-Enrollment“ mit „Opt-out“
• Australien
verpflichtendes „Auto-Enrollment“ ohne „Opt-out“
• Schweden
verpflichtendes „Auto-Enrollment“ ohne „Opt-out“
AB 11-41
Abbildung 11 – Bruttoersatzquoten der gesetzlichen Rente 41
Bruttoersatzquote der gesetzlichen Rente
60%
55%
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0%
25%
50%
75%
100%
125%
150%
175%
200%
Eigenverdienst in Relation zum Durchschnittsverdiener
41 Quelle: OECD, 2013.
13
Die wichtigsten Kennzahlen dieser Länder mit Fokus
auf die bAV sind in folgender Tabelle als Überblick
zusammengefasst.42 43 44
Abbildung 12 – Länderüberblick
Bruttoersatzquoten Durchschnittsrentner 42
Gesetzliche Rente
ca. 42 %
ca. 38 %
ca. 30 %
ca. 33 %
ca. 14 %
ca. 34 %
Private
Altersversorgung
ca. 16 %
ca. 38 %
ca. 61 %
ca. 35 %
ca. 39 %
ca. 22 %
Verpflichten­
des „AutoEnrollment“
Verpflichten­
des „AutoEnrollment“
Verpflichten­
des „AutoEnrollment“
Betriebliche Altersversorgung 43
Beteiligungspflicht
Arbeitgeber (AG)
Beteiligungspflicht
Arbeitnehmer (AN)
Angebotspflicht auf
Nachfrage
Freiwilliges
Tariflösung
„Auto-Enroll- Pflicht für
ment“
ca. 90 %
Nein
Mit
„Opt-out“
Mit
„Opt-out“
Mit
„Opt-out“
Ohne
„Opt-out“
Ohne
„Opt-out“
3 % – 5 %
(Arbeitnehmer)
3 % – 12 %
ca. 24 %
6 % – 19 %
9,5 %
(bis 10,5 %)
4,5 %
(30 % ab ca.
47.417 EUR)
k. A.
50 % –
100 %
ca. 66 %
ca. 50 %
> 90 %
100 %
Durchdringungsgrad
ca. 50 %
ca. 70 %
> 95 %
> 90 % 44
> 95 %
> 95 %
Anlagestrategie frei
( )
Gesamtbeitrag
(typisch, % vom
Bruttolohn)
Anteil des Arbeitgebers
am Beitrag
Staatliche Förderung
( )
Freiheit in der
Kostengestaltung
Auszahlung (Einmalzahlung / Verrentung /
Entnahmeplan)
X
/
/X
/X/
/X
/
/
/
/
X/
/X
Rente in 5 J.
zahlbar
Invaliditätsschutz
Teil des bAV-Plans
ca. 20 %
ca. 100 %
ca. 80 %
ca. 70 %
ca. 80 %
ca. 100 %
Hinterbliebenenschutz
Teil des bAV-Plans
ca. 50 %
ca. 100 %
> 80 %
> 90 %
ca. 100 %
ca. 100 %
42 Quelle: OECD 2013.
43 Quelle: Interviews mit Mercer Länderexperten, 2014.
44 Für Unternehmen, die bereits der automatischen bAV unterliegen
(schrittweise Einführung bis 2018).
14
X/
X
Bei der Betrachtung der internationalen Systeme fallen
Elemente auf, welche für den Erfolg maßgeblich zu sein
scheinen. Daneben sind Bereiche festzuhalten, die
verbesserungswürdig erscheinen.
Erfolgselemente
• Ein automatischer Einbezug der Mitarbeiter in die bAV
steigert die Durchdringungsquoten deutlich.
• Sind die Arbeitnehmer einmal in die bAV eingebunden,
machen nur die Wenigsten von ihrem Abwahlrecht
Gebrauch.
• Eine Beteiligung des Arbeitgebers an der Finanzierung
erscheint als treibender Faktor für hohe Durchdringungsquoten – insbesondere in Systemen, die nicht
verpflichtend sind.
• Durch „Matchen“ der Arbeitnehmerbeiträge durch
den Arbeitgeber können die Eigenbeiträge des
Arbeitnehmers gesteigert werden.
Verbesserungspotentiale
• Der Volatilität in den Kapitalmärkten wird nicht ausreichend Rechnung getragen, wodurch auch substanzielle
Vermögensverluste möglich sind.
• Verstärktes Verhalten von Arbeitnehmern, bei auto-
matischer bAV die vorgeschlagene Standardlösung zu
wählen und keine individuell notwendige Anpassung
vorzunehmen.
• In Ländern mit hoher Verbreitung von Kapital- statt
Rentenleistung besteht eine geringe Absicherung des
Langlebigkeitsrisikos.
Im Folgenden werden die ausgewählten Länder näher
beschrieben. Dabei wird zunächst auf das gesamte
gesetzliche Rentensystem eingegangen, ehe sich der
eigentliche Fokus auf die bAV richtet.
4.2. Die Altersversorgung in den USA
Die Altersversorgung in den USA ist im Hinblick auf die
Ersatzquote mit dem deutschen Niveau vergleichbar.
Das geringe Absicherungsniveau in der gesetzlichen
Rentenver­sicherung hat daher zur Folge, dass die meisten
Arbeitgeber eine Zusatzabsicherung in der betrieblichen
Altersversorgung automatisch mitanbieten. Obwohl das
amerikanische System aufgrund seiner hohen Durchdringung sowie einfachen Administration als Erfolg betrachtet
werden kann, lassen sich immer wieder Versorgungslücken
bedingt durch einfache Standardverträge beobachten.
4.2.1 Die gesetzliche Rentenversicherung in den USA
Das gesetzliche Rentensystem in den USA ist verpflichtend
für Arbeitnehmer und Selbstständige. Die Beiträge für den
Arbeitgeber und Arbeitnehmer betragen jeweils 6,20 % vom
Bruttogehalt bis maximal 117.000 USD (ca. 88.000 EUR).
Das System ist umlagefinanziert und auf eine starke
Um­ver­teilung hin zu Geringverdienern ausgelegt. Ein
Rentner, der die Hälfte des Durchschnittsverdienstes im
Arbeitsleben hatte, erhält eine Ersatzquote von ca. 50 %
gegenüber ca. 33 % für einen Rentner mit 150 % des
Durchschnittsverdiensts. Der Durchschnittsrentner in den
USA erhält eine Ersatzquote von ca. 38 % – was das
amerikanische Absicherungsniveau gut mit dem deutschen
vergleichbar macht, wobei das Level in den USA schon
länger in einer solchen Größenordnung liegt. Diese Ersatzquote ist nicht ausreichend für eine adäquate Versorgung
im Alter, daher wird diese oft durch eine betriebliche
Altersversorgung ergänzt. Es gibt zudem eine staatliche
Absicherung für Invalidität und Hinterbliebene, deren
Leistungen allein aber nicht als ausreichend betrachtet
werden können.
4.2.2. Die betriebliche Altersversorgung in den USA
Überblick
Die betriebliche Altersversorgung in den USA reicht bis
in das 19. Jahrhundert zurück – American Express führte
1875 als erstes amerikanisches Unternehmen eine Altersversorgung ein. Es gibt keine gesetzliche Verpflichtung für
Arbeitgeber in den USA eine bAV anzubieten. Die meisten
Arbeitgeber bieten aber freiwillig bAV-Leistungen an, da
diese große Vorteile zu geringen Kosten bieten. Mittlerweile sind bAV-Angebote so weit verbreitet, dass sie
einfach „zum guten Ton“ gehören. Dabei werden häufig
alle Mitarbeiter automatisch in die bAV eingeschrieben.
Die Arbeitnehmer können jederzeit von ihrem Abwahlrecht Gebrauch machen und auch jederzeit wieder
einsteigen. Der Arbeitnehmer wird in der Regel am
ersten Arbeitstag beim neuen Arbeitgeber über die bAV
informiert und erhält Zugriff auf eine Online-Seite des
Pensionsanbieters oder entsprechende Informationsunterlagen. Bestehende Pläne beim vorherigen Arbeitgeber
können dort belassen oder auf den neuen übertragen
werden (letzteres kommt häufiger vor).
15
Am weitesten verbreitet bei Arbeitgebern mit mehr als
50 Mitarbeitern ist der sogenannte 401k-Plan, da er bei
in den USA häufig stattfindenden Arbeitsstellenwechseln
relativ einfach zwischen Arbeitgebern transferiert werden
kann.
Die bAV-Anlage hat zwingend in einem Treuhandvermögen
zu erfolgen. Dies ist typischerweise ein Investmentfonds,
der von Genossenschaften, institutionellen Anbietern oder
Versicherern verwaltet wird. Der Arbeitgeber wählt unter
diesen Möglichkeiten aus. Der Arbeitnehmer selber hat
in der Regel die Möglichkeit aus einem Korb von 10 –15
Fonds mit unterschiedlichen Anlagestrategien zu wählen.
Dabei sind sogenannte „Target Date Funds“ vermehrt die
Standardoption, bei denen die Anlagestrategie auf das
Rentenalter abgestimmt wird. Die meisten Arbeitgeber
bieten Zusatzversicherungen für Invalidität und Tod an –
typischerweise in Form einer voll arbeitgeberfinanzierten
Gruppenversicherung.
Beiträge, Anlage und Leistungen
Früher gab es vor allem Defined Benefit (DB) Pläne, d. h.
Leistungszusagen. Mittlerweile wurden viele DB Pläne
geschlossen und teilweise wurden auch Leistungen
eingefroren, vor allem während der Finanzkrise.
Heutzutage sind Defined Contribution (DC) Pläne,
d. h. reine Beitragszusagen, am weitesten verbreitet.
In der automatischen bAV startet der Arbeitnehmer
typischerweise bei 3 % des Bruttogehalts als Beitrag, wobei
alle Einkommen bAV-berechtigt sind. Dieser Beitrag steigert
sich dann in vielen „Auto-Enrollment“ Systemen von Jahr
zu Jahr bis auf 6 %, wobei Niedrigverdiener oft weniger
als 6 % zahlen. Viele Arbeitgeber beteiligen sich zusätzlich
mit 50 % bis 100 % der Arbeitnehmer­beiträge – ebenfalls
meist begrenzt bis zu einer Höhe von 6 % der Bezüge.
Dies geschieht auf freiwilliger Basis, wobei es teilweise
Betriebsvereinbarungen gibt, die Pauschalbeträge des
Arbeitgebers vorschreiben. Der maximal zulässige Gesamtbeitrag beträgt 52.000 USD (ca. 39.000 EUR) pro Jahr.
Die bAV wird zusätzlich vom Staat gefördert: der Arbeitnehmer kann bis zu 17.500 USD (ca. 13.000 EUR) pro Jahr
steuerbefreit einzahlen, der Arbeitgeber kann die Beiträge
als Betriebsausgabe absetzen.
Die Wahl der Anlagen ist nicht geregelt, aber es gilt ein
generelles Vorsichtsprinzip („prudent choice principle“) zu
beachten. So wird man sehr riskante Anlageformen wie
Private Equity oder Derivate typischerweise nicht in einem
401k-Plan finden. Es gibt keine Regulierung der Kosten –
diese werden aber überwacht und befinden sich aufgrund
des starken Wettbewerbs grundsätzlich auf einem eher
niedrigen Niveau.
Der Administrationsaufwand für das Aufsetzen eines
Fonds ist überschaubar. Es gibt u. a. vorgefertigte
Lösungen, bei der der Arbeitgeber lediglich wenige
Formulare ausfüllen muss. Größere Firmen teilen die
Verwaltung der Pläne und die Anlage der Mittel oft auf
zwei verschiedene Anbieter auf. Garantien werden
üblicherweise nicht angeboten.
16
Bei Renteneintritt kann der Arbeitgeber zwischen
Einmalzahlungen und Auszahlungsplänen entscheiden,
wobei alle Zahlungen der Einkommenssteuer unterliegen.
Da der Arbeitgeber sowohl das Langlebigkeitsrisiko als
auch ein latentes Haftungsrisiko im Falle einer Insolvenz
des Versicherers trägt, bieten fast keine Arbeitgeber eine
lebenslange Verrentung an. In den USA gibt es keine
staatliche Grundsicherung, sondern lediglich die stärkere
Umverteilungswirkung der gesetzlichen Absicherung
(siehe oben). Von daher gibt es keine Anrechnung von
bAV-Leistungen auf Grundsicherung, wie in Deutschland.
Erfahrungen
Das amerikanische System kann aufgrund seiner hohen
Durchdringung und der vergleichsweise einfachen Administration als Erfolg betrachtet werden. Eine grundsätzliche
Schwierigkeit ist jedoch, dass die Beiträge oft nicht hoch
genug sind, um die Versorgungslücke im Alter vollständig
auszugleichen. Hauptsächlich ist dies durch das vielfach
zu beobachtende „Default“-Verhalten von Arbeitnehmern
bedingt. „Default“ bedeutet in diesem Kontext, dass
Arbeitnehmer im Rahmen der automatischen Entgelt­
umwandlung dazu neigen, den von ihrem Arbeitgeber
vorgeschlagenen Standardwert ohne großes Hinterfragen
einfach zu übernehmen.
4.2.3. Zusammenfassung USA
Die gesetzliche Altersversorgung in den USA ist mit
einer Ersatzquote von 38 % ähnlich zum deutschen
Niveau von durchschnittlich 45 %, befindet sich
jedoch schon länger auf diesem Versorgungsniveau.
Die am meisten verbreiteten 401k-Pläne sind wie
deutsche bAV in der Ansparphase steuerbefreit und
in der Rentenphase steuerpflichtig, jedoch meist reine
Beitragszusagen, d. h. es wird auf Risiko des Arbeitnehmers Geld angespart. Eine arbeitgeberfinanzierte Aufstockung der Beiträge um 50 – 100 % ist marktüblich
und stellt somit einen wesentlichen zusätzlichen Anreiz
zur Vorsorge dar.
Die bAV in den USA hat auch ohne Zwang eine
vergleichsweise hohe Durchdringung von ca. 70 %.
Insbesondere Arbeitgeber, die eine automatische bAV
eingeführt haben, konnten Beteiligungsquote von 70 %
auf über 80 % bis hin zu 90 % steigern.
4.3. Die Altersversorgung in den
Niederlanden
4.3.2. Die betriebliche Altersversorgung in den
Niederlanden
In den Niederlanden ist die hohe Abdeckung in der Sicherung der Alterseinkünfte von hoher Bedeutung. Infolgedessen ist die Altersversorgung durch ein abgestimmtes
Nebeneinander von staatlicher Rentenversicherung und
betrieblicher Altersversorgung gekennzeichnet. Der hohe
Durchdringungsgrad der betrieblichen Altersversorgung
wird hierbei hauptsächlich durch einen automatischen Einbezug sowie eine partielle Beitragsübernahme durch den
Arbeitgeber erreicht. Selbst wenn die Arbeitgeber nicht
tarifvertraglich verpflichtet sind, Lösungen in der betrieblichen Altersversorgung anzubieten, wird eine Bereitstellung in den meisten Fällen als selbstverständlich betrachtet.
Überblick
Der niederländische Markt der betrieblichen Altersversor­
gung ist einer der am höchst entwickelten in Europa.
Obwohl keine grundsätzliche Verpflichtung für den Arbeitgeber besteht, Betriebsrenten anzubieten, haben mehr als
95 % aller Niederländer Ansprüche aus einer betrieblichen
Altersversorgung. Die Konditionen werden zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern in der Regel in Tarifverträgen
verhandelt. Der hohe Durchdringungsgrad erklärt sich durch:
4.3.1. Die gesetzliche Rentenversicherung in den
Niederlanden
Alle Menschen, die in den Niederlanden leben und dort
Arbeitseinkommen beziehen, unterliegen der staatlichen
Sozialversicherungspflicht, hier inbegriffen sind auch
Angestellte wie Selbstständige. Das System bietet eine
Altersrente, Invaliditätsabsicherung und Hinterbliebenenversorgung. Die staatliche Hinterbliebenenversorgung ist
ein auslaufendes System und wird nur noch an Hinterbliebene ausbezahlt, die vor 1950 geboren sind. Das Renten­
alter wird schrittweise auf 67 angehoben.
Die Renten- und Hinterbliebenenbeiträge trägt der Arbeitnehmer (17,9 %), den Invaliditätsbeitrag trägt der Arbeitgeber (4,65 %). Der Invaliditätsbeitrag ist höher, wenn
Unternehmen einen hohen Anteil von Invaliditätsfällen
haben. Es besteht somit ein Anreiz, durch entsprechende
Arbeitsschutzmaßnahmen Invalidität zu vermeiden. Der
Arbeitgeber kann in diesem Fall den höheren Invaliditätsbeitrag auch durch eine Versicherungslösung darstellen.
Die Beitragsbemessungsgrenze beträgt für den Rentenund Hinterbliebenenbeitrag 34.000 EUR und für den
Invaliditätsbeitrag 50.853 EUR. Die Beiträge werden
vom Bruttoeinkommen abgezogen.
Die Rentenhöhe ist als „flat-rate“ ausgestaltet und liegt
für Alleinstehende bei ca. 1.000 EUR. Verheiratete/eingetragene Partner erhalten einen reduzierten Satz von
800 EUR pro Person, wenn beide im Rentenalter sind.
Nicht Verheiratete, die zusammen leben, erhalten jeweils
1.000 EUR, da jede Person einen eigenständigen Rentenanspruch hat.
Der Rentenanspruch baut sich ab dem 15. Lebensjahr
mit jährlich 2 % für alle in den Niederlanden lebenden
Personen auf, auch für solche, die nicht arbeiten. Für den
vollen gesetzlichen Rentenanspruch sind somit 50 Jahre
Aufenthalt notwendig. Die Beschäftigten finanzieren
somit die Rentenansprüche der Nicht-Beschäftigten mit,
da Beschäftigung keine Voraussetzung für den Renten­
anspruch darstellt.
• den hohen Anteil der Arbeitgeberfinanzierung
(üblicherweise beträgt dieser 2/3 des Gesamtbeitrages),
• die normalerweise vorgenommene automatische
Beteiligung des Arbeitnehmers am System und
• die bestehende betriebliche Übung (betriebliche Alters-
versorgung ist quasi selbstverständlich und einer der
wesentlichen Attraktivitätsparameter des Arbeitgebers).
Beiträge, Anlage und Leistungen
Ca. 90 % der Betriebspensionen sind nach dem „Defined
Benefit“-Prinzip einer festen Leistungszusage gestaltet, ca.
weitere 5 % nach dem „Defined Contribution“-Prinzip der
beitragsorientierten Leistung und der Rest in weiteren
versicherungsorientierten Lösungen. In den „Defined
Benefit“-Pensionsplänen wird eine Rente, die sich
üblicherweise am Durchschnittsgehalt des Mitarbeiters
orientiert, ausbezahlt. Jährlich können maximal 1,875 %
des pensionsfähigen Einkommens (= Einkommen abzgl.
Basisbetrag in Höhe von 13.000 EUR; max. 100.000 EUR)
steuerfrei als Rentenanspruch erworben werden. Niedrigere
Raten können von den Tarifparteien vereinbart werden.
Die Beiträge sind in der Regel festgelegt und werden
nicht verändert. In den letzten Jahren wurde es aufgrund
des veränderten Zinsumfeldes und der auch in den Fonds
festzustellenden demographischen Veränderungen notwendig, die Beiträge in Einzelfällen um bis zu 30 % zu
erhöhen. Vielfach sind höhere notwendige Beiträge durch
Reduktionen in den Anwartschaftsraten kompensiert worden. In Zukunft ist davon auszugehen, dass ca. alle zwei
Jahre die Beitragshöhe überprüft und ggfs. angepasst
werden muss. In den „Defined Contribution“-Plänen
werden die Beiträge kollektiv nach Alterskohorten festgelegt. Die Höhe der Pension hängt dann vom Ausmaß der
Einzahlung, dem Investmentresultat, der Lebenserwartung
und der Zinshöhe bei Rentenbeginn ab. In den durch
Versicherungen dargestellten Pensionslösungen werden
die Beiträge jährlich angepasst.
Alle Beiträge in der betrieblichen Altersversorgung sind
steuerfrei, aber sozialversicherungspflichtig. Sie werden
üblicherweise zu 2/3 vom Arbeitgeber und zu 1/3 vom
Arbeitnehmer aufgebracht. Die Pensionen sind steuerpflichtig, aber sozialversicherungsfrei und werden in der
Regel als lebenslange Rente ausbezahlt. Gemeinsam
mit der gesetzlichen Rente führen die bei voller Anwartschaftszeit zu leistenden Pensionen zu einem Deckungsgrad von ca. 75 % des durchschnittlichen Einkommens.
17
Pensionen werden üblicherweise von selbstverwalteten,
vom Unternehmen unabhängigen Pensionsfonds
dargestellt, eine rein bilanzfinanzierte Form der Pension
ist unzulässig. Bedeutsam sind vor allem die großen
Branchenfonds (öffentlicher Dienst, Gesundheit, Metall­
industrie, Transportindustrie, Einzelhandel). 75 % der
Beschäftigten sind in solchen von den Sozialpartnern
verhandelten Branchenfonds versichert.
Neben den Branchenfonds existieren firmenbezogene,
selbstverwaltete Pensionsfonds, von Versicherungen
gestaltete Pensionslösungen und seit Kurzem auch
„Premium Pension Institutions“ (PPI). Letzteren ist nicht
erlaubt, Risiken zu halten, weshalb sie nur beitrags­
orientierte Leistungen anbieten können. PPIs müssen
ebenfalls als unabhängige Fonds gestaltet werden. Viele
PPIs werden von Versicherern angeboten, u. a. weil der
Versicherer dann auch die anschließende Rentenzahlung
aus dem Fondsvermögen darstellen kann.
Es ist eine deutliche Konsolidierung der Fondsangebote
feststellbar, von ca. 1.000 Fonds in 1997 sind 2013 noch
ca. 400 übrig geblieben. Der größte Fonds hat mehr als
1 Million Mitglieder und ein investiertes Vermögen von
mehr als 150 Milliarden EUR. Es gibt aber ebenfalls Fonds
mit weniger als 100 Mitgliedern.
In den großen Branchenfonds ist die automatische
betriebliche Altersversorgung mit Abwahlrecht des Mitarbeiters in der Regel durch die Regierung vorgeschrieben.
Sie wird aber auch von den meisten anderen Arbeitgebern vorgenommen, auch wenn sie dort nicht staatlich
vorgeschrieben ist. Der Mitarbeiter kann wählen, dass er
nicht teilnehmen will („Opt-out“), dazu muss er einige
Formulare ausfüllen und eine Erklärung unterzeichnen,
dass er sich über die damit verbundenen Risiken bewusst
ist. Ein solches „Opt-out“ kommt selten vor. Darüber
hinaus kann er bei den großen Branchenfonds zwar von
seinem Abwahlrecht Gebrauch machen, hat aber nicht die
Möglichkeit, in einen anderen Fonds zu wechseln, der z. B.
bessere Leistungsdaten aufweist.
In „Defined Contribution“ Plänen wird die Einzahlung der
Beiträge garantiert, die Höhe der Pensionen ist hingegen
nicht garantiert und wird erst am Ende der Ansparphase
festgelegt.
Die Fonds umfassen in der Regel eine Invaliditätsleistung
und eine Hinterbliebenenversorgung. Bis zu einem Gehalt
von 50.000 EUR greifen die Leistungen der staatlichen
Invaliditätsvorsorge. Alle darüber liegenden Einkommen
sind im Pensionsplan invaliditätsgesichert. Im Falle der
vollen Invalidität werden 70 % dieser Einkommens­
bestandteile ohne Bemessungsgrenze als monatliche
Rente ausgerichtet, darüber hinaus wird der Aufbau der
Anwartschaft der Altersrente beitragsfrei weiter geführt.
Im Todesfall in der Anwartschaftsphase erhält der Ehepartner 70 % des zu erwartenden Rentenanspruches als Rente
ausgerichtet, bei Tod während der Rentenbezugsphase
70 % der Altersrente. Hinterbliebene Kinder erhalten pro
Kind eine Waisenrente in Höhe von 14 % des zu erwartenden Rentenanspruchs.
18
Die Fonds unterliegen der Aufsicht der niederländischen
Nationalbank. Die Anlagestrategien der Fonds sind nicht
reguliert mit Ausnahme der generellen Vorschrift der
„prudent person“-Prinzipien wie Diversifizierung des
Portfolios, Berücksichtigung von Laufzeit und Struktur
der Verpflichtungen, etc. und die Verknüpfung mit Solva­
bilitäts-Kriterien, die bei höheren Risiken höhere Beiträge
erfordern. Die Sovabilitätsquote soll mindestens 105 %
erreichen, liegt bei vielen Fonds, vor allem den großen
Branchenfonds, aber darunter. Die Nationalbank hat die
Reduzierung der Leistungen aus Solvabilitätsgründen auf
7 % begrenzt. Bei Unterfinanzierung des Fonds können
im Extremfall auch laufende Renten reduziert werden,
aber nur dann, wenn vorher alle anderen Möglichkeiten
zur Stabilisierung des Fonds ausgeschöpft wurden. Die
Kostenquote der Fonds ist ebenfalls nicht reguliert und
liegt im Durchschnitt bei 3,5 % des Fondsvermögens.
Erfahrungen
Der hohe Durchdringungsgrad der betrieblichen Altersversorgung erklärt sich in den Niederlanden durch den großen
Anteil der von den Tarifparteien geregelten Branchenfonds,
die damit verbundene staatliche Verbindlichkeitserklärung
der Teilnahme mit Abwahlrecht und die hohe Beteiligung
des Arbeitgebers an den Beiträgen. Da kleinere Unterneh­
men in der Regel den Branchenfonds unterliegen, ist auch
hier die Durchdringung groß. Der Trend im System der
niederländischen betrieblichen Altersversorgung läuft
in Richtung der beitragsorientierten Leistungszusagen
(„Defined Contribution“). Es gibt eine zunehmende
Anzahl der erwähnten PPIs mit geringerer Regulierung,
vor allem bei mittleren und kleineren Unternehmen. Die
zunehmende Regulierungsdichte erhöht den Aufwand
für das Fondsmanagement und fördert die Übertragung
von Fonds in Versicherungslösungen, die dann ein „fullservice“-Angebot darstellen. Darüber hinaus wird die
Einrichtung einer „General Pension Institution“ (API) diskutiert, die als ein großer übergreifender Pensionsplan allen
Angestellten den Wechsel in diesen ermöglichen würde.
4.3.3. Zusammenfassung Niederlande
Die Altersversorgung in den Niederlanden ist durch ein
abgestimmtes Nebeneinander von staatlicher Rentenver­
sicherung und betrieblicher Altersversorgung gekenn­
zeichnet. Beide Elemente stellen sicher, dass es eine
hohe Abdeckung in der Sicherung der Alterseinkünfte
in der Bevölkerung gibt. Bedeutsam ist die hohe Durchdringung von ca. 95 % der Beschäftigten mit Ansprüchen aus der betrieblichen Altersversorgung. Dies wird
durch ein hohes Ausmaß an automatischer Beteiligung
der Arbeitnehmer sowie einen hohen Anteil der Übernahme der Beiträge durch den Arbeitgeber erreicht (im
Regelfall 2/3). Die Beiträge zur bAV sind in der Ansparphase steuerbefreit, die Leistungen in der Rentenphase
steuerpflichtig. Darüber hinaus ist auch für fast alle
diejenigen Arbeitgeber, die nicht tarifvertraglich
verpflichtet sind, die Bereitstellung einer betrieblichen
Altersversorgung nahezu selbstverständlich.
4.4. Die Altersversorgung in
Großbritannien
Die gesetzliche Altersversorgung in Großbritannien ist in
zwei Schichten untergliedert und berücksichtigt unterschiedliche Teilnahmeberechtigte sowie Umverteilungs­
mechanismen. Da die gesetzliche Basisrente jedoch nur
dem Geringverdiener ausreichende Versorgung bietet,
wird der betrieblichen und privaten Altersversorgung ein
hoher Stellenwert beigemessen. Um einer fallenden
Tendenz in der Durchdringung entgegenzuwirken, wird in
Großbritannien derzeit bis 2018 sukzessive ein verpflichtend
automatisches bAV-System mit Abwahlrecht eingeführt.
4.4.1. Die gesetzliche Rentenversicherung in
Großbritannien
Eine Besonderheit ist die Aufteilung der gesetzlichen
Rentenversicherung in zwei Schichten. Schicht 1 wird als
„Basic State Pension“ (BSP) bezeichnet, die darauf abzielt,
eine Minimalversorgung im Alter sicherzustellen. Die BSP
ist verpflichtend für die meisten Erwerbstätigen (für den
öffentlichen Dienst gibt es ein separates Versorgungs­
system). Die BSP ist umverteilend in dem Sinne, dass diejenigen mit einem unterdurchschnittlichen Einkommen eine
vergleichsweise höhere Rente erwerben und umgekehrt.
Schicht 2 ist die „State Second Pension“ (S2P – seit 2002;
vorher: State Earnings Related Pension Scheme). S2P ist
verpflichtend für alle Arbeiter und Angestellte – Selbstständige sind ausgenommen. S2P basiert heute auf zwei
verschiedenen Tarifen, ist einkommensabhängig und
weniger umverteilend als BSP. Es ist geplant, S2P auf
einen Pauschaltarif umzustellen, d. h. einkommensunabhängig zu machen. Ziel ist die Zusammenführung von BSP
und S2P durch die „Universal State Pension“. Arbeitnehmer, die nach 2016 in Ruhestand gehen, sollen dann eine
Einheitsrente aus diesem System bekommen. BSP und S2P
sind beide umlagefinanziert aus den Beiträgen zur National
Insurance (NI), die neben der Rente auch Krankheits-,
Invaliditäts- und Hinterbliebenenvorsorge abdeckt. Die
Beiträge zur NI betragen insgesamt 13,8 % vom Grundgehalt für den Arbeitnehmer und 12 % für den Arbeitgeber,
wobei es untere und obere Gehaltsgrenzen gibt.
Darüber hinaus gibt es den „Pension Credit“, der sich an
diejenigen richtet, die nicht ausreichend in BSP und S2P
eingezahlt haben und sicherstellen soll, dass für jeden eine
Grundversorgung im Alter vorhanden ist. Der „Pension
Credit“ setzt sich aus einem „Guarantee Credit“ und
einem „Savings Credit“ zusammen. „Savings Credit“ zielt
darauf ab, dass diejenigen, die privat vorgesorgt haben,
besser gestellt werden, als diejenigen, die nicht privat
vorge­sorgt haben. So bekommt ein Single – dessen
sonstiges Einkommen unterhalb der Grundsicherung
(„Guarantee Credit“) liegt – für je 1 GBP (ca. 1,25 EUR)
Einkommen aus betrieblicher Altersversorgung 0,60 GBP
(ca. 0,75 EUR) zusätzlich vom Staat, bis maximal
16,80 GBP (ca. 21 EUR) je Woche, d. h. maximal
873,60 GBP (ca. 1.092 EUR) pro Jahr.
Das Rentenalter wird sukzessive von heute 65 auf 68 im
Jahr 2046 heraufgesetzt. Wie bereits angesprochen, ist
das gesetzliche Rentensystem in Großbritannien auf eine
starke Umverteilung ausgelegt. Ein Rentner, der im gesamten Arbeitsleben die Hälfte des Durchschnitts­verdiensts
verdient hat, erhält eine Ersatzquote von ca. 55 % ggü.
ca. 23 % für einen Rentner mit 150 % des Durchschnittsverdiensts. Ein Durchschnittsrentner erhält in 2013 rund
ein Drittel seines letzten Bruttoeinkommens aus der
gesetzlichen Rente, was im internationalen Vergleich
unterdurchschnittlich ist (OECD Schnitt 2013: 41 %).
4.4.2. Die betriebliche Altersversorgung in
Großbritannien
Überblick
Es gibt nach wie vor deutlich mehr Leistungszusagen
(DB Pläne) als Beitragszusagen (DC Pläne), jedoch sind
ca. 80 % der Leistungszusagen für Neueintritte geschlossen
(die noch offenen sind im Wesentlichen Zusatzpläne für
Führungskräfte), so dass Beitragszusagen zukünftig wohl
vorherrschend sein werden.
Um einem stetig fallenden Durchdringungsgrad entgegen
zu wirken (Reduzierung von ca. 55 % in 1997 auf ca. 46 %
in 2012) wird in Großbritannien die automatische bAV
schrittweise von 2012 bis 2018 eingeführt. Die Eintrittsdaten in die bAV richten sich nach der Unternehmens­
größe – von Großunternehmen über Mittelständler zu
kleinen Betrieben. Bei den Arbeitnehmern wird in
folgende Gruppen unterschieden:
• „Entitled workers“ – Alter 16 – 75 Jahre und Jahresge-
halt bis 5.772 GBP (ca. 7.200 EUR): Sie können die bAV
beantragen, aber der Arbeitgeber ist nicht verpflichtet,
Beiträge für sie zu zahlen (Geringverdiener sind im
Allgemeinen über die gesetzliche Rente ausreichend
abgesichert).
• „Non eligible jobholder“ – Alter 16 – 22 Jahre oder
65 – 75 Jahre und Jahresgehalt über 5.772 GBP (ca.
7.200 EUR); oder Alter 22 – 65 Jahre und Jahresgehalt
von 5.772 GBP bis 10.000 GBP (ca. 7.200 EUR bis ca.
12.500 EUR): Sie können die bAV beantragen und der
Arbeitgeber ist verpflichtet, Beiträge für sie zu zahlen.
• „Eligible jobholder“ – Alter 22 – 65 Jahre und Jahres-
gehalt über 10.000 GBP (ca. 12.500 EUR): Sie müssen
vom Arbeitgeber in die bAV automatisch einbezogen
werden und der Arbeitgeber ist dann auch verpflichtet,
Beiträge für sie zu zahlen.
Der Arbeitnehmer hat jederzeit ein Abwahlrecht. Um
davon Gebrauch zu machen, muss er selber aktiv den
Vermögensverwalter anschreiben und gewisse administrative Hürden überwinden. Alle bis dahin bezahlten
Beiträge bleiben in der bAV. Jeder „eligible jobholder“,
der von seinem Abwahlrecht Gebrauch gemacht hat, muss
vom Arbeitgeber alle drei Jahre wieder eingeschrieben
werden (Abwahlrecht bleibt erhalten).
19
Der bAV-Fonds wird entweder von einer Stiftung oder
einem Versicherer verwaltet. Der Arbeitgeber hat die freie
Auswahl, der Arbeitnehmer nicht. Die meisten Pläne sind
individuell auf den Arbeitgeber zugeschnitten, aber es gibt
auch zum Teil industrieweite Lösungen, die sogenannten
Master Trusts. Diese bieten standardisierte Branchenlösungen an. Besonders hervorzuheben ist hierbei der
„National Employment Savings Trust“ (NEST), der von der
britischen Regierung verwaltet wird. Unter der Annahme,
dass kleineren Unternehmen keine (guten) Angebote durch
kommerzielle Anbieter gemacht werden, ist NEST die
Standardoption, falls kein anderer Fonds ausgewählt wird.
NEST bietet eine niedrige Kostenstruktur an. Momentan
hat NEST nur einen kleinen Marktanteil, aber die Erwartung
ist, dass dieser auf 30 % bis 50 % steigt, sobald die kleineren Unternehmen in die automatische bAV eingebunden
werden. NEST darf keine Aufnahmeanträge ablehnen.
Invalidität wird von ca. 2/3 aller Unternehmen und eine
Hinterbliebenenversorgung von fast allen Unternehmen
optional über arbeitgeberfinanzierte Systeme angeboten.
Beiträge, Anlage und Leistungen
Es gibt einen gesetzlich geregelten Minimumbeitrag zur
verpflichtenden betrieblichen Altersversorgung. Dieser
beträgt derzeit 2 % des Bruttolohns und teilt sich wie folgt
auf: Arbeitgeber 1 %, Arbeitnehmer 0,8 % und Steuer­
förderung 0,2 %. Die Minimumbeiträge steigen bis 2018
auf 8 % des Bruttolohns unterteilt in: Arbeitgeber 3 %,
Arbeitnehmer 4 % und Steuerförderung 1 %.
Höhere Beiträge sind sowohl für Arbeitnehmer als auch
Arbeitgeber möglich und werden üblicherweise auch
genutzt. Typischerweise zahlen Arbeitgeber 4 % bis 12 % (oft
in Abhängigkeit vom Alter) und Arbeitnehmer 2 % bis 7 %
des Bruttogehalts. Die Beiträge für Invalidität (0,75 % – 1,5 %)
und Hinterbliebenenversorgung (<1 %) werden (sofern
angeboten) in der Regel vom Arbeitgeber bezahlt.
Die Beiträge werden dabei steuerlich gefördert. Der
Arbeitgeber kann alle Beiträge als Betriebsausgaben absetzen. Der Arbeitnehmer kann jährlich bis zu 40.000 GBP
(ca. 50.000 EUR) an Beiträgen steuerfrei einzahlen (wird
dem Bruttogehalt entnommen). Die Leistungen und Kapitalerträge aus den meisten Altersversorgungplänen unterliegen zusätzlichen Steuererleichterungen (siehe unten).
Die Kapitalanlage erfolgt als reiner Ansparprozess in Form
der Beitragszusage und unterliegt keinen großen Restrikti­
onen hinsichtlich der Auswahl der Anlageklassen. Der
Aktienanteil fällt aber seit Jahren kontinuierlich. Aufgrund
der Verpflichtung zur automatischen bAV sind die Kosten
gedeckelt worden. Die Kosten für das Fondsmanagement
sind auf 0,75 % der Vermögenswerte begrenzt. Zudem
sind keine Rabatte für aktive Mitglieder, keine Provisionen
sowie keine Beratungskosten erlaubt. Dies erschwert es
privaten Anbietern insbesondere für kleinere Unternehmen profitable Angebote zu unterbreiten. Aus diesem
Grund war die Auflegung des NEST erforderlich. Typischerweise werden keine Garantien auf die Fondspläne
angeboten.
20
Bei Erreichen des Rentenalters hat der Rentner die Wahl,
die angesparte Summe beliebig auf folgende drei
Optionen aufzuteilen: Auszahlung als Einmalbetrag,
Verrentung oder Einrichtung eines Entnahmeplans.45 Eine
Auszahlung als Einmalbetrag ist steuerfrei bis zu 25 % der
angesparten Summe. In der Rentenphase werden Auszahlungen bis zu einer Summe von 1,25 Mio. GBP (ca. 1,56
Mio. EUR) nicht besteuert. Es gibt auch die Möglichkeit
der Früh- bzw. Spätrente.
Erfahrungen
In Großbritannien gab es bis 1988 eine automatische bAV,
die freiwillig durch die Arbeitgeber gesteuert wurde.
Diese wurde im Zuge einer Reform des Pensionssystems
verboten, um die damals neu eingeführte private Vorsorge
(„Personal Pension“) zu fördern. Der Durchdringungsgrad
der bAV nahm daraufhin kontinuierlich ab. Auch die in 2001
eingeführte kostengünstige Stakeholder Pension konnte
den Abwärtstrend nicht stoppen. Erst die Einführung der
verpflichtenden bAV mit „Auto-Enrollment“ ermöglichte
eine Trendumkehr. Seit Oktober 2012 wurden über 3 Mio.
Arbeitnehmer in die bAV eingetragen. Der Durchdringungsgrad liegt damit bei den bis dato einbezogenen Unternehmen bei über 90 % und der Gebrauch des Abwahlrechts
unter 10 %.46 Die relativ kleinen Minimumbeiträge von 1 %
tragen auch zu einer hohen Beteiligung bei.
Insgesamt wird die Einführung des „Auto-Enrollments“
trotz noch zu behebender Mängel, z. B. hoher Administrationsaufwand, bereits heute als großer Erfolg gefeiert.
4.3.3. Zusammenfassung Großbritannien
Die gesetzliche Altersversorgung in Großbritannien bietet
nur dem Geringverdiener eine ausreichende Versorgung
im Alter. Daher wird diese maßgeblich durch betriebliche
und private Altersversorgung ergänzt. Großbritannien
hat den größten Markt für betriebliche Altersversorgung
in Europa und steht weltweit an zweiter Stelle in Bezug
auf die Höhe der Vermögenswerte für Altersversorgung.
Um einem stetig fallenden Durchdringungsgrad entgegen zu wirken, wird in Großbritannien eine verpflichtende automatische bAV mit Abwahlrecht schrittweise
von 2012 bis 2018 eingeführt. Die Attraktivität der
bAV ist in der Ansparphase und in der Rentenzahlung
von deutlichen Steuervorteilen geprägt. Zudem ist der
Arbeitgeber zur Beteiligung verpflichtet. Das System
arbeitet somit mit einer erheblichen Anreizwirkung und
einem verpflichtenden „Auto-Enrollment“ mit Abwahlrecht. Der Durchdringungsgrad liegt bei den bis dato
einbezogenen Unternehmen bei über 90 %.
45Momentan ist die Auszahlung als Einmalbetrag auf 25 % der angesparten Summe beschränkt (sofern größer als 30.000 GBP), falls das jährliche Einkommen aus anderen Quellen unter 20.000 GBP liegt. Es gibt
einen Gesetzesvorschlag, diese Beschränkung komplett aufzuheben.
46Das Abwahlrecht wurde überdurchschnittlich häufig von Arbeitnehmern,
die älter als 50 Jahre sind, genutzt. Dahingegen scheinen andere
Faktoren wie Geschlecht, Gehalt, Vollzeit- ggü. Teilzeitstatus und Höhe
der Arbeitgeberbeiträge keinen signifikanten Einfluss auf die Wahl des
Abwahlrechts gehabt zu haben.
4.5. Die Altersversorgung in Australien
Das australische System der Altersversorgung hat die
Besonderheit, dass aufgrund der minimalen Grundsiche­
rung der betrieblichen Altersversorgung ein erheblicher
Stellenwert beigemessen wird. Das System der automatischen bAV ohne Abwahlrecht spiegelt sich in Australien
in einer nahezu vollständigen Durchdringung wider und
ist gekennzeichnet von einer steuerlichen Förderung in
der Anspar- und der Leistungsphase.
4.5.1. Die gesetzliche Rentenversicherung in
Australien
Das gesetzliche Rentensystem in Australien finanziert
sich rein aus Steuern und hat das Primärziel, Altersarmut
zu vermeiden. Daher bietet es im Wesentlichen nur eine
Grundsicherung für Geringverdiener. Die Ermittlung der
eigenen Rente erfolgt aus Basis einer rigiden Vermögensund Einkommensprüfung. So erhält ein Rentner, der
150 % des Durchschnittsverdienstes im Arbeitsleben
verdiente, in 2013 eine Ersatzquote von nur ca. 1 % ggü.
ca. 52 % für einen Rentner mit 50 % des Durchschnittsverdienstes. Der Durchschnittsrentner erhält ca. 15 %
Ersatzquote, was im internationalen Vergleich sehr wenig
ist (OECD Schnitt 2013: 41 %). Daher ist als weiterer
Baustein die betriebliche Altersversorgung zwingend vorgesehen. Es gibt zudem eine staatliche Absicherung für
Invalidität und Hinterbliebene, deren Leistungen allein
aber nicht als ausreichend erachtet werden können.
4.5.2. Die betriebliche Altersversorgung in Australien
Überblick
Australien hat die gesetzliche Pflicht zur automatischen
bAV, wobei der Arbeitnehmer kein Abwahlrecht hat.
Grundsätzlich werden alle Arbeitnehmer durch den Arbeitgeber verpflichtet eingeschrieben – ausgenommen von
der Pflicht sind nur Geringverdiener, die weniger als
450 AUD (ca. 304 EUR) pro Monat verdienen, und Selbstständige. Geringverdiener sind bereits durch die gesetzliche Rentenversicherung versorgt und Selbstständige
können freiwillig einzahlen.
Es gibt eine Vielzahl von Fondsarten. Die Bandbreite geht
dabei von Unternehmensfonds, die vom Unternehmen
selbst verwaltet werden über selbstverwaltete Fonds für
bis zu vier Personen, bei denen die Investitionsentscheidungen direkt getroffen werden können, bis zu gängigen
Master-, Einzel- und staatlichen Fonds.
Der Produktanbieter übernimmt die Information des
Arbeitnehmers. Dem Arbeitnehmer steht grundsätzlich
die Wahl der Fonds frei und Fonds dürfen auch jederzeit
übertragen werden. Aufgrund der Trägheit der Arbeitnehmer wird von den Anlagemöglichkeiten kaum Gebrauch
gemacht und in der Regel der Standardfonds des jeweiligen Arbeitgebers „gewählt“. Der Arbeitnehmer erhält
einen Onlinezugang und alle sechs Monate wird eine
Kontoübersicht zugestellt.
Eine Hinterbliebenenversorgung ist verpflichtend, wobei
der Arbeitnehmer typischerweise die Beiträge zahlt.
Invalidität kann optional abgesichert werden. Auch hier
zahlt der Arbeitnehmer für gewöhnlich die Beiträge. Die
Zusatzabsicherung wird über Versicherungen abgedeckt.
Beiträge, Anlage und Leistungen
Der Arbeitgeber zahlt im Jahr 2014 momentan 9,5 % des
Bruttogehalts als Beitrag (wenige auch 10 % oder 10,5 %).
Im Prinzip gibt es keine Maximalbeiträge. Der Arbeitnehmer könnte auch zusätzliche Mittel einzahlen – davon
wird aber ebenfalls nahezu kein Gebrauch gemacht.
Die Beiträge werden steuerlich in Form einer reduzierten
Einkommensteuer (15 % bzw. 30 % für Besserverdienen­de)
gefördert und die Erträge der Fonds werden mit einer
Kapitalertragssteuer von bis zu 15 % versteuert. Die Förderhöchstgrenzen liegen bei 30.000 AUD (ca. 20.270 EUR)
für Arbeitnehmer unter 49 Jahren bzw. bei 35.000 AUD
(ca. 23.649 EUR) für Arbeitnehmer mit mindestens 49
Jahren. Die Einkommens- und die Kapitalertragssteuern
werden vom Fonds gezahlt und reduzieren die Rendite
entsprechend.
Es gibt eine starke Regulierung, wobei die Anlagestrategie
frei wählbar ist und die Kostenverrechnung dem Anbieter
obliegt. Fonds ist es allerdings nicht erlaubt, Provisionen
zu verrechnen. Garantien werden in der Regel nicht
angeboten. Aus Transparenz- und Wettbewerbsgründen
werden die Gebührenstrukturen der Standardfonds veröffentlicht. Die durchschnittlichen Kosten betragen in etwa
0,7 % – 0,8 % vom Fondsguthaben. Die Anlagestrategie
der Standardfonds ist typischerweise etwas risikoreicher
als in Europa. Die Verwaltung der Fonds ist für Arbeitgeber in aller Regel relativ einfach, da oft der Standardfond
gewählt wird und der Beitrag für alle Arbeitnehmer normalerweise bei 9,5 % des Gehalts liegt. Die Bedeutung
von zentralen Verrechnungsstellen nimmt durch den
steigenden Digitalisierungsgrad zu.
Bei Rentenantritt kann zwischen Entnahmeplan, Einmal­
zahlung und Verrentung gewählt werden. Über 80 %
der Arbeitnehmer wählen einen flexiblen Entnahmeplan
(„account based pension“) – Verrentungen sind unüblich
(unter 5 %). Alle drei Arten der Rentenleistungen sind
steuerfrei, sofern der Rentner mindestens 60 Jahre alt ist.
Erfahrungen
Eine freiwillige Form der betrieblichen Altersversorgung
wurde 1920/30 eingeführt und der Durchdringungsgrad lag in den 1970er-Jahren bei ungefähr 33 %. In
den 1980er-Jahren gelang es durch Kampagnen vieler
Unternehmen, den Durchdringungsgrad auf 50 % zu
steigern. In diesem Zeitraum wurden auch Betriebsver­ein­
barungen zur bAV eingeführt, um die Arbeitnehmer an
Produktivitätsfortschritten teilhaben zu lassen. Als 1992
die gesetzliche Pflicht zur automatischen bAV eingeführt
wurde, hatten bereits ca. 75 % der Arbeitnehmer eine
bAV, so dass die bAV zu diesem Zeitpunkt bereits sehr gut
etabliert war. Die Durchdringung beträgt heute nahezu
100 %, wenn man Selbstständige und Geringverdiener bei
21
der Betrachtung außen vor lässt. Insgesamt ist die bAV mit
Abstand die wichtigste Säule im australischen Altersversor­
gungsystem und wird gesellschaftlich breit akzeptiert –
was sicherlich auch an der alleinigen Finanzierung durch
den Arbeitgeber liegt. Hauptdiskussionspunkte sind eine
Vereinfachung und Stabilität der Steuerregeln und die
verpflichtende Einbeziehung von Selbstständigen.
4.5.3. Zusammenfassung Australien
Das gesetzliche Rentensystem in Australien bietet im
Wesentlichen nur eine Grundsicherung für Geringver­
diener. 1992 wurde daher die gesetzliche Pflicht zur
automatischen bAV eingeführt – ohne Abwahloption
durch den Arbeitnehmer. Die Durchdringung beträgt
daher heute nahezu 100 %. Insgesamt ist die bAV
mit Abstand die wichtigste Säule im australischen
Altersversorgungs­system und wird gesellschaftlich breit
akzeptiert. Die bAV ist sowohl in der Ansparphase als
auch der Leistungsphase steuerlich gefördert. Beiträge in der Ansparphase werden mit einem reduzierten
Steuersatz gefördert, Leistungen sind vollständig von
der Steuer befreit.
22
4.6. Die Altersversorgung in Schweden
Die gesetzliche Rentenversicherung in Schweden hat
einen starken Umverteilungscharakter und ist gekennzeichnet durch eine international unterdurchschnittliche
Ersatzquote. Aus diesem Grund wird der betrieblichen
Altersversorgung eine hohe Bedeutung beigemessen,
welche maßgeblich durch Gewerkschaften in Form von
Betriebsvereinbarun­gen geprägt ist. Grundsätzlich gilt
in Schweden, dass alle Festangestellten, die gewerkschaftlich organisiert sind, automatisch einem bAV-Plan
angehören und kein Abwahlrecht besitzen. Aufgrund der
Arbeitgeberfinanzierung lässt sich ein Durchdringungsgrad von knapp 100 % verzeichnen.
4.6.1. Die gesetzliche Rentenversicherung in
Schweden
Das gesetzliche Rentensystem in Schweden ist verpflichtend für alle Arbeitnehmer ab 16 Jahren. Die Beiträge
vom Bruttogehalt betragen 11,5 % für den Arbeitgeber
und 7 % für den Arbeitnehmer, gesamt also 18,5 %.
Das System wurde 1999 wie folgt angepasst:
Die „Inkomstpension“ ist ein umlagefinanziertes System,
in welches 16 % vom Bruttogehalt als Beiträge fließen.
Die Wertentwicklung ist an den Lohnindex gekoppelt und
beim Rentenantritt wird die Rente auf Basis der Alters­
kohorte bestimmt.
Daneben gibt es das „Premium Pension“ System, in
welches die verbleibenden 2,5 % vom Bruttogehalt als
Beiträge fließen. Hierbei handelt es sich um eine individuelle Beitragszusage, bei der jeder gesetzlich Rentenversicherte bis zu fünf Fonds aus mehr als 700 Genossenschaftsfonds auswählen kann. Die Fonds werden durch
die staatliche Premium Pension Authority verwaltet. Im
gesetzlichen Rentensystem gibt es die Möglichkeit einer
Frührente (ab 61 Jahren) oder Spätrente mit entsprechenden Ab- oder Zuschlägen bei den Rentenleistungen.
Zudem gibt es eine „guaranteed pension“, die eine
Grund­versorgung für Personen ab 65 Jahren mit geringem
oder keinem Einkommen sicherstellt. Die Grundversorgung
betrug in 2013 maximal 7.899 SEK (ca. 878 EUR) pro
Monat für Alleinstehende und 7.046 SEK (ca. 783 EUR)
pro Monat für Verheiratete pro Ehepartner. Eine vorhandene Rente aus der betrieblichen Altersversorgung wird
bei der Vermögensprüfung berücksichtigt, d. h. die bAV
Rente reduziert die Leistung aus der Grundversorgung.
Die „guaranteed pension“ wird aus dem Staatshaushalt
gezahlt, ist also steuerfinanziert.
Das gesetzliche Rentensystem in Schweden ist auf eine
starke Umverteilung ausgelegt. Ein Rentner, der im
Arbeitsleben die Hälfte des Durchschnittsverdiensts
verdient hat, erhält eine Ersatzquote von ca. 49 % ggü.
ca. 26 % für einen Rentner, welcher 150 % des Durchschnittsverdiensts verdient hat. Der Durchschnittsrentner
in Schweden erhält ca. 34 % Ersatzquote, was im internationalen Vergleich unterdurchschnittlich ist (OECD Schnitt
2013: 41 %). Daher spielt die betriebliche Altersversorgung als zweites Standbein eine große Rolle. Darüber
hinaus gehende private Altersversorgung spielt dagegen
nur eine untergeordnete Rolle, da die Renten aus der
gesetzlichen und betrieblichen Altersversorgung in der
Regel eine adäquate Vorsorge gewährleisten und die
private Vorsorge nur bis jährlich 1.800 SEK (ca. 200 EUR)
ab 01.01.2015 steuerlich gefördert wird – eine komplette
Abschaffung des Förderbetrags wird in der Politik derzeit
diskutiert.
4.6.2. Die betriebliche Altersversorgung in Schweden
Überblick
Die bAV in Schweden wird maßgeblich durch die Gewerkschaften in Form von Betriebsvereinbarungen mit den
Unternehmen geprägt. Alle Festangestellten, die gewerkschaftlich organisiert sind, gehören automatisch dem
jeweiligen Plan an. Dabei besteht kein Abwahlrecht,
wobei das System komplett arbeitgeberfinanziert ist
und somit kein triftiger Grund zur Abwahl vorhanden
wäre. Für tarifliche organisierte Unternehmen gibt es
zwei Hauptpläne, ITP 47 für Angestellte und SAF-LO 48 für
Arbeiter. Die Betriebsvereinbarungen gelten in der Regel
für ganz Schweden, wobei es auch branchenspezifische
Lösungen gibt (z. B. Banken und Versicherungen) deren
Ausgestaltung sich aber sehr an ITP orientiert. Alle nicht
tariflich organisierten Unternehmen bieten in der Regel
freiwillig einen Plan an, der sich oft auch an ITP orientiert.
Dies führt insgesamt zu einer hohen Standardisierung der
Pläne. Für die Beamten und Angestellten des öffentlichen
Dienstes gibt es einen separaten bAV-Plan.
Es gibt drei Gestaltungsoptionen für die bAV-Pläne, die
der Arbeitgeber bestimmt. Versicherer haben den größten
Marktanteil und sind die häufigste Wahl für kleinere
Unternehmen und für Arbeiter. Größere Unternehmen
nehmen typischerweise am ITP Plan teil und finanzieren
den Plan selber durch Bildung einer Pensionsrückstellung,
die durch eine Kreditversicherung gegen Insolvenz des
Unternehmens abgesichert werden muss. Als Drittes
bieten sich Pensionsfonds an, die sich gerade bei größeren
Unternehmen zunehmender Beliebtheit erfreuen.
Die staatliche Regulierung ist überschaubar und
beschränkt sich im Wesentlichen auf die Überwachung
der Versicherer. Die Gewerkschaften sind dafür maßgeblich an den Verhandlungen über Kostenquoten und der
Auswahl der Fonds beteiligt.
Es gibt zwei große Pensionsverwalter, FORA für SAF-LO
und COLLECTUM für ITP, die zu je 50 % den Gewerkschaften und den Arbeitgebern gehören. Der Arbeitgeber
muss den zuständigen Pensionsverwalter oder seinen
Versicherer über jeden neuen Arbeitnehmer informieren.
47 ITP (Industrins och handelns tilläggspension för tjänstemän) steht für
Angestellte aus Industrie und Dienstleistungen.
48SAF (Svenska Arbetsgivareföreningen) ist der schwedische Arbeitgeberverband und LO (Landesorganisationen i Sverige) ist der schwedische
Verband der Tarifparteien.
23
Dann kontaktiert dieser den Arbeitnehmer. Der kann aus
den angebotenen Fonds auswählen, wobei mindestens
50 % des Beitrags in traditionelle With-Profits-Fonds mit
einem Garantiezins (= Standardfonds) investiert werden
müssen. Falls keine Auswahl getroffen wird, wird alles in
den Standardfonds investiert. Darüber hinaus kann der
Arbeitnehmer Invaliditäts- oder Hinterbliebenenversorgung
zusätzlich auswählen. Der Arbeitgeber trägt die Beiträge
für beide Zusatzabsicherungen in Höhe von insgesamt
1,17 % des Bruttolohns.
Beiträge, Anlage und Leistungen
ITP und SAF-LO sind Beitragszusagen. Bei ITP erfolgte
die Umstellung von Leistungszusage auf Beitragszusage
in 2007 und betrifft alle Angestellten, die nach 1979
geboren wurden. Grundsätzlich zahlt nur der Arbeitgeber Beiträge in die bAV ein. Für alle Pläne, die auf einer
Betriebsvereinbarung beruhen, sind die Arbeitgeber­
beiträge für die DC Pläne fest vorgeschrieben und
liegen bei 4,5 % des Bruttogehalts bis 426.750 SEK
(ca. 47.417 EUR) und ab dieser Grenze bei 30 % des
Bruttogehalts (keine Obergrenze). Die bAV ist kaum
steuerlich gefördert. Der Arbeitgeber zahlt einen reduzierten Steuersatz von 24,26 % und der Arbeitnehmer
muss alle Leistungen voll versteuern.
Die Investmentstrategie ist nicht besonders geregelt,
aber die Gewerkschaften überprüfen regelmäßig die
Fonds (COLLECTUM alle drei Jahre). Es gab bisher keine
Beschränkungen von Kosten, so dass diese typischerweise
vielschichtig sind und stark divergieren.
Es gibt Bestrebungen, Kostendeckelungen einzuführen.
Versicherer bieten oft Garantien an – typischerweise 90 %
der Beiträge abzüglich Kosten.
Durch das IT-System „MinPension“ („Meine Pension“)
hat der Arbeitnehmer jederzeit einen Überblick über die
gesammelten und prognostizierten Anwartschaften und
kann auch selber Daten zur Altersversorgung eingeben.
Das System führt daher die Informationen der gesetzlichen
Rente und der meisten privaten Anbieter zusammen.
Bei Rentenantritt muss die gesammelte Anwartschaft
verrentet werden, wobei der Rentner auch die Möglichkeit
hat, sich die Rente über einen Zeitraum von fünf Jahren
auszahlen zu lassen. Zudem gibt es die Möglichkeit
der Früh- bzw. Spätverrentung mit entsprechenden
Anpassungen.
24
Erfahrungen
Durch die Dominanz der Gewerkschaften sind die bAVPläne in Schweden sehr standardisiert und damit auch
relativ einfach und effizient zu verwalten. Die betriebliche
Altersversorgung ist eine Selbstverständlichkeit in Schweden, da auch außerhalb der Gewerkschaften oft Lösungen
angeboten und angenommen werden. Der Durchdringungsgrad liegt daher nahezu bei 100 % was insbesondere
auch daran liegt, dass die bAV ausschließlich durch den
Arbeitgeber finanziert wird. Das sollte aber nicht darüber
hinwegtäuschen, dass die Bereitschaft aller Arbeitnehmer,
sich mit der bAV auseinanderzusetzen, (noch nicht) vollkommen etabliert ist. So wird z. B. der „Orange Envelope“
mit der jährlichen Pensionsübersicht von einigen gar nicht
gelesen und andere nutzen auch nicht ihre Möglichkeiten
zur Fondsauswahl. Auch nehmen viele Schweden die
gesetzliche Rente immer noch als ausreichende Grundversorgung wahr.
4.6.3. Zusammenfassung Schweden
Die gesetzliche Altersversorgung in Schweden bietet
nur dem Geringverdiener eine ausreichende Versorgung im Alter. Daher wird diese maßgeblich durch
betriebliche und private Altersversorgung ergänzt.
Die bAV in Schweden ist durch die Gewerkschaften
in der Vereinbarung von Betriebsvereinbarungen mit
den Unternehmen geprägt. Alle Festangestellten,
die gewerkschaftlich organisiert sind, gehören automatisch dem jeweiligen Plan an. Dabei besteht kein
Abwahlrecht. Es handelt sich im Regelfall um reine
Beitragszusagen mit einer breiten Auswahl an Fonds.
Die betriebliche Altersversorgung ist eine Selbstverständlichkeit in Schweden, da auch außerhalb
der Gewerkschaften oft Lösungen angeboten und
angenommen werden. Der Durchdringungsgrad liegt
daher nahezu bei 100 %. Die bAV ist nahezu nicht
steuerlich gefördert.
5
Erfolgsfaktoren und
Empfehlungen für die Gestaltung
der bAV in Deutschland
Der hohe Bedarf an einer deutlichen Ausweitung der
Eigenvorsorge ist unstrittig. Auch herrscht Einigkeit
darüber, dass die bAV eines der besten Vehikel ist, dieses
Ziel zu erreichen. Es stellt sich daher konkret die Frage,
welche Maßnahmen in Deutschland zu einer stärkeren
Verbreitung und Durchdringung der bAV verhelfen.
Wie in Kapitel 3 aufgezeigt, sind der Durchdringungsund Verbreitungsgrad von Eigenvorsorge insbesondere
abhängig von dem Bedarf, dem Anreiz sowie den Eintrittsund Nebenkosten. Neben der Möglichkeit, freiwilliges
Wohlverhalten zu fördern, hat der Staat auch immer
die Möglichkeit, verpflichtendes Handeln bzw. Verbote
auszusprechen.
Diese letzte Instanz der politischen Gestaltung hat aber
im Regelfall hohe Opportunitätskosten und verhindert
teilweise passende und optimale Lösungen. Die folgenden
Thesen werden daher unter der Maßgabe aufgestellt,
dass es politischer Wille ist, die Verbreitung der bAV auf
freiwilliger Basis unter geringstmöglichen Kosten deutlich
zu stärken.
Die beiden Hauptthesen lauten:
1. Ein einfaches und schlankes System ist entscheidend.
2. bAV muss sich lohnen.
Beide Thesen werden im Folgenden erläutert und konkrete
Empfehlungen abgeleitet.
5.1. Ein einfaches und schlankes System
ist entscheidend
Für den Erfolg einer freiwilligen bAV in Deutschland
ist es unerlässlich, die Komplexität – gemessen an den
vielfälti­gen Sparoptionen, rechtlichen Vorschriften
und undurchsichtigen Implementierungsverfahren –
sowohl auf Arbeitnehmer- als auch auf Arbeitgeberseite zu reduzieren. So umfasst ein schlankes System
zur Absicherung biometrischer Risiken für den Arbeitnehmer vor allem Transparenz in den Wahlmöglichkeiten und Verständlichkeit über die Absicherung. Für
den Arbeitgeber – insbesonderein KMU – bedeutet
Einfachheit in der bAV eine kostengünstige Implementierung verbunden mit geringen Haftungsrisiken und
einem überschaubaren Angebot an Durchführungswegen – beispielsweise über Direkt­versicherung oder
die Einführung von „Auto-Enrollment“-Lösungen.
5.1.1. Die Komplexität aus Sicht des Arbeitnehmers
Wenn ein Arbeitnehmer den Bedarf der privaten Vorsorge
für sich erkannt hat, steht er in Deutschland vor einer
erheblichen Auswahl an Optionen. Die optimale Form
der Vorsorge zu ermitteln ist selbst für Experten nur mit
komplexen Vergleichsprogrammen möglich. Die folgende
Abbildung zeigt die verschiedenen Vorsorgeschichten aus
dem Blickwinkel der steuerlichen Behandlung und
Zulagenförderung.
25
Abbildung 13 – Überblick Förderwege
Schicht
Schicht 1
Versorgungsweg
Förderung während der
Ansparphase
Besteuerung in der
Bezugsphase
Gesetzliche
Rentenversicherung
Sonderausgabenabzug,
in 2014 78 % von
20.000 EUR (ledig) /
40.000 EUR (Ehepaar)
Nachgelagerte
Besteuerung der
Rentenzahlungen
Basisrente / Rürup-Rente
Bis 2025 jährlich 2 %
steigend auf 100 %
Riester-Rente
Staatliche Zulage i. H. v.:
154 EUR Grundzulage
185 EUR Kinderzulage
(300 EUR für ab
01.01.2008 geborene
Kinder)
Freibetrag in 2014:
32 %, bis 2040 auf
0 % sinkend
Nachgelagerte
Besteuerung der
Rentenleistungen
Zusätzlich ggf.
Sonderausgabenabzug
Schicht 2
Zusätzlich ggf. 200 EUR
Berufseinsteigerbonus
Betriebliche
Altersversorgung
Bis 4 % der BBG
(2014: 71.400 EUR * 4 %
= 2.856 EUR) steuer- und
sozialabgabenfrei
Ggf. zusätzlich 1.800 EUR
steuer- aber nicht
sozialabgabenfrei
Private Lebens- / Rentenversicherung
Keine Förderung
Volle Verbeitragung zur
Krankenversicherung der
Rentner (entfällt bei privat
Krankenversicherten)
Hälftige Ertragsbesteuerung bei Einmalzahlungen
Ertragsanteilbesteuerung
bei Rentenzahlungen
Schicht 3
Sonstige
Jede dieser Vorsorgeformen hat ihre Berechtigung und
bietet für die unterschiedlichen Zielgruppen ideale Formen
der Absicherung. Aber schon dieser vereinfachte Überblick
führt zu einer Vielzahl von Fragen und Entscheidungs­
erfordernissen, welche auf viele Menschen abschreckend
wirken. Neben den zahlreichen steuerlichen Effekten sind
zusätzlich noch eine Vielzahl an Nebenbedingungen wie
Mindest- und Höchstbeiträge, Verfügungsbeschränkungen
und Ausgestaltungsspielregeln in den einzelnen Förder­
wegen zu beachten.
Diese extreme Vielfalt an Optionen und Vorschriften führt
zusätzlich dazu, dass in den Medien Berichte veröffentlicht
und Diskussionen über Pro und Contra der verschiedenen
Vorsorgeformen geführt werden. Je nachdem welchen
Blickwinkel man als Betrachter einnimmt, gehen die
Aussagen von „Geschenke vom Staat“ bis zu „Betrug
am Verbraucher“. Letztlich verstärkt diese kontroverse
26
Nachgelagerte
Besteuerung der
Rentenleistungen
Unterschiedlich, i. d. R.
keine Förderung
Sonstige / Individuelle
Besteuerung, z. B.
Abgeltungssteuer
Information die Unsicherheit der Verbraucher nur zusätzlich und führt zur beobachteten Passivität vieler Beteiligter.
Verbraucher, die heute bereits Eigenvorsorge betreiben,
machen dies meist nur, nachdem sie umfassend über
den Bedarf aufgeklärt und kompetent beraten wurden.
Die häufig in der Kritik stehenden Vermittler sind daher
im bestehenden System entscheidend für den bisherigen
Grad der Durchdringung verantwortlich. Gerade in
Anbetracht der nötigen Ausbildung, um die bestmögli­che
Vorsorgeform ermitteln zu können und deren Rahmen­
bedingungen einzuhalten, muss allen Beteiligten bewusst
sein, dass diese Leistung vergütet werden muss. Dieser
für eine qualifizierte Beratung erforderliche Beitrag ist
mitentscheidend für eine hohe und vor allem bedarfsgerechte Durchdringung.
Die bAV nimmt dabei aus Arbeitnehmersicht eine interessante Zwitterrolle ein. Sie ist eben keine private Vorsorge,
sondern eine betriebliche. Im Rahmen der Entgeltumwandlung verschwimmt diese Abgrenzung zwar faktisch,
da der Arbeitnehmer wirtschaftlich selbst die Beiträge
finanziert. Dennoch bleibt es für viele Arbeitnehmer aber
eine Leistung des Arbeitgebers. Dass jeder Arbeitnehmer
das Recht hat, eine Umwandlung seines Entgelts vom
Arbeitgeber einzufordern, ist nicht ausreichend bekannt.
Und selbst Arbeitnehmer, die von ihrem Recht Kenntnis
haben, scheuen sich oft davor, den Arbeitgeber von sich
aus anzusprechen. Wie schon in Kapitel 2 aufgezeigt,
existiert daher ein sehr großer Kreis an Arbeitnehmern
ohne Ansprüche aus einer bAV-Leistung, weil „der Arbeitgeber keine angeboten hat“.49
Viele Formen der bAV sind historisch gewachsen – und
auch hier gilt, dass der hieraus resultierende große Baukasten an Möglichkeiten hilfreich ist, um den konkreten
Belangen von einzelnen Unternehmen ideal zu entsprechen. So ist die Pensionszusage immer noch ein wichtiges
Instrument, um innenfinanziert Altersversorgung aufzubauen. Gerade Unternehmen, die Investitionen zur Expansion benötigen, haben Jahrzehnte massiv von dieser Form
der Altersversorgung profitiert. In den letzten Jahren sind
die Risiken dieses Durchführungsweges vermehrt in den
Fokus geraden. Speziell der Nachfinanzierungsbedarf
aufgrund der demografischen und zinstechnischen
Entwicklung führt zu einer kritischen Haltung und teilweisen Abkehr von der Pensionszusage, insbesondere in
Form der reinen Leistungszusage.
Die Situation in anderen Ländern ist hier häufig deutlich
einfacher. Zum einen ist das Maß der gesetzlichen Absicherung teilweise drastisch geringer, als dies in Deutschland
der Fall ist – und dies meist schon über einen sehr viel
längeren Zeitraum.
Was für größere Unternehmen mit ausgebildeten
Personal­abteilungen ein wichtiges Gestaltungsspektrum
ist, stellt für KMU hingegen ein unübersichtliches bis
unverständliches und scheinbar hochriskantes Themengebiet dar. Die Machbarkeitsstudie zur bAV des BMAS arbeitet in diesem Zusammenhang auch nochmal eines der
Kernprobleme heraus. Zum Implementierungsverfahren
über das Unternehmen heißt es dort: „Beim Unternehmer
bzw. Personalverantwortlichen entsteht ein Bewusstsein
dafür, dass eine bAV eingeführt werden könnte, bzw. das
Bewusstsein für den Bedarf einer bAV, da z. B. ein gesetzlicher Anspruch hierauf besteht. Möglicherweise merkt
der Unternehmer auch, dass er vor dem Hintergrund des
Fachkräftemangels als Arbeitgeber attraktiver werden
muss, oder er wird durch Medienberichte an das Thema
herangeführt. An dieser Stelle ist anzumerken, dass bei
Kleinst- und Kleinunternehmen i. d. R. der Unternehmer
auch der einzige Personalverantwortliche ist; in diesen
Unternehmen gibt es oft keine Personalabteilung wie in
Großunternehmen und damit obliegen die nachfolgenden
Prozessschritte dem Unternehmer selbst.“ 50 Dabei gilt es
zu berücksichtigen, dass diese Unternehmer Experten in
ihrem Aufgabengebiet sind, meist jedoch keine Arbeitsund Steuerrechtsexperten. In der Einrichtungsfrage stehen
zwar unterstützend Steuerberater zur Verfügung, aber auch
hier scheuen viele die resultierenden Haftungs­fragen bzw.
sind eben auch keine bAV-Experten. Aber auch wenn die
Einrichtungsfrage umfassend beraten wurde, bleibt für den
Unternehmer die regelmäßige Berührung mit dem Thema
im Rahmen der Gehaltsabrechnung und bei Vertragsänderungen, z. B. beim Ausscheiden des Arbeitnehmers.
Hier erleben die Menschen am Beispiel der für sie erlebbaren Realität ihrer (Groß-)Eltern, dass eine Eigenvorsorge
unbedingt erforderlich ist. Folglich liegt in aller Regel ein
hohes Vorsorgebewusstsein vor. Zum anderen spielt sich
die Frage der Eigenvorsorge häufig nur in einem zweidimensionalen Raum ab: privat oder betrieblich.
Die betriebliche Vorsorge punktet dabei meist eindeutig
mit Steuervorteilen, häufigen Arbeitgeberzuschüssen
sowie einem vergünstigten kollektiven Zugang zu den
Vorsorgeprodukten.
Weiterhin handelt es sich bei der arbeitnehmerfinanzierten
bAV im Ausland häufig primär um reine Sparvorgänge,
die sehr transparent vermittelt und in der Regel über Internetportale eingesehen und bearbeitet werden können.
Oftmals werden biometrische Absicherungen gegen Invalidität und Tod arbeitgeberfinanziert ergänzt, weil hier die
Vorteile des natürlichen Kollektivs genutzt werden können.
Alle diese Faktoren reduzieren aus Sicht des Arbeitnehmers die Komplexität – bAV ist meist unzweifelhaft
günstiger als private Vorsorge, wird benötigt und zudem
häufig automatisch angeboten.
5.1.2. Komplexität aus Sicht des Arbeitgebers
Die Darstellung der bAV aus Sicht der Förderung in
Abbildung 13 ist stark vereinfacht. Grundsätzlich stehen
in der bAV fünf Durchführungswege, drei Zusage- und
drei Finanzierungsformen zur Verfügung. Die sich aus
der Kombination dieser Komponenten ergebende Komplexität ist beeindruckend, zumal jede der genannten
Wahlmöglichkeiten eigene Rechtsfolgen nach sich zieht.
Zudem ist das Betriebsrentengesetz (BetrAVG) ein Arbeitnehmerschutzgesetz – für beherrschende Gesellschafter/
Geschäftsführer und Vorstände stellen sich daher zusätzliche komplexitätssteigernde Fragestellungen.
Dabei bietet der Baukasten der bAV auch Bausteine,
die eine deutlich geringere Komplexität und kaum Haftungsrisiken für den Arbeitgeber darstellen. In diesem
Zusammen­hang ist die Direktversicherung hervorzuheben.
Hier erfolgt die bAV über den Abschluss eines Versicherungsvertrages. Nahezu alle Versicherer bieten diesen
Durchführungsweg an und die zur Auswahl stehenden
Produkte entsprechen in der Regel den Arbeitgeberpflichten
gemäß BetrAVG. Per Gesetz steht zwar immer der Arbeitgeber in der Haftung, faktisch kann er dieses Risiko aber
49 Quelle: BMAS, Machbarkeitsstudie 2014.
50 Quelle: BMAS, Machbarkeitsstudie 2014.
27
zu 100 % auf den Versicherer übertragen. Auch resultiert
aus der Direktversicherung keinerlei Bilanzberührung – die
Beiträge sind Betriebsausgaben und zusätzlich reduzieren
sich die Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung.
Die Schreckensgespenste aus den Medien, wie drohende
Insolvenzen aufgrund von Pensionslasten aus der bAV
oder anhängige Gerichtsverfahren wegen Streit bezüglich
der Ermittlung von unverfallbaren Anwartschaften, existieren bei der Direktversicherung so nicht. Zu Recht ist daher
die Direktversicherung der wichtigste Wachstumsmotor der
bAV insgesamt, im Speziellen aber im Bereich der KMU.
Es ist daher naheliegend, die Direktversicherung in den
Mittelpunkt von Bemühungen zu stellen, die Verbreitung
der bAV bei KMU zu fördern. Ebenfalls von zentraler
Bedeutung ist es, die Komplexität der bAV keineswegs
weiter zu erhöhen – denn dies wirkt absolut kontra­
produktiv auf die Wahrnehmung bei den Unternehmern
der KMU, die letztlich für die Vorsorge gewonnen
werden müssen.
In der steuerlichen Förderung sind die Pensionskasse und
der Pensionsfonds der Direktversicherung gleichgestellt
und in vielen Bereichen wirken ähnliche Grundsätze wie
bei der Direktversicherung. Die Pensionskasse hat aber im
Gegensatz zur Direktversicherung das Recht, Leistungs­
kürzungen vorzusehen, wenn die Finanzierung dies
erfordert. Im Pensionsfonds sind sogar Konstruktionen
möglich, mit denen das Finanzierungsrisiko in Gänze
beim Arbeitgeber verbleibt. Hinzu kommt hier die
Komplexitätssteigerung aus der PSV-Pflicht und der
damit verbundenen Meldepflicht für den Arbeitgeber.
Grundsätzlich sind auch in diesen Vehikeln ähnlich einfache und haftungsfreie Gestaltungen möglich – eine
Einschränkung oder gar Beschränkung auf die Direktversicherung bei der Förderung der Verbreitung ist daher
weder erforderlich noch sinnvoll. Da die Direktversicherung aber immer die geringste Komplexität mit sich
bringt, ist sie der ideale Denkansatz.
Zusätzlich gilt es auch, die Komplexitätssteigerung aus
anderen Bereichen der Gesetzgebung im Auge zu haben.
So hat z. B. die Neuregelung des Versorgungsausgleichs
zu einer deutlichen Steigerung der Komplexität für Arbeitgeber geführt. Auch hier schneidet die Direktversicherung
aus Sicht des Arbeitgebers wieder am besten ab – aber es
verbleibt auch in dieser Form ein Administrationsaufwand
bei ihm. Wenn es in entsprechenden Gesetzesvorlagen
heißt, dass keine Kosten entstehen, werden solche negativen Anreize aufgrund von Komplexitätssteigerungen
häufig ausgeblendet – auch wenn dem Staat hierdurch
indirekt Kosten wie steigendes Risiko von Altersarmut
entstehen. Es ist daher wichtig, bei dem Ziel der Steigerung der Verbreitung der bAV, ein langfristig stabiles und
berechenbares Umfeld zu schaffen und solche Quereffekte
auf die Komplexitätssteigerung wenn immer möglich zu
vermeiden bzw. im Ausmaß gering zu halten.
5.1.3. Reduzierung der Komplexität durch Änderung
von Parametern
Wie ausgeführt ist die Direktversicherung aus Arbeitgebersicht eine relativ leicht handhabbare bAV-Lösung.
Allerdings sind Beiträge in diesem Durchführungsweg nur
bis zu einem Beitrag bis 4 % der Beitragsbemessungsgrenze
(BBG) gefördert. Eine Anpassung dieser Fördergrenzen
würde die Komplexität der bAV reduzieren.
Diese These wird ebenfalls schon seit Längerem diskutiert
und Kritiker argumentieren, dass schon heute die 4 % der
BBG nur in seltenen Fällen ausgeschöpft werden und es
primär um die Gewinnung der bislang gar nicht vorsorgen­
den Bevölkerung gehe und nicht um die Besserversorgung
der bereits Aktiven. Beide Aussagen sind zutreffend und
trotzdem wirkt die bestehende Begrenzung komplexitätssteigernd und somit verbreitungshemmend.
Wenn ein Arbeitgeber eine bAV einführt, ist er schon
gesetzlich zu einer Gleichbehandlung verpflichtet. Es ist
aber regelmäßig so, dass das Gehaltsgefüge in Firmen
sehr heterogen ist. Gute Vorsorgemöglichkeiten für die
Masse der Belegschaft gehen daher auch meist mit guten
Vorsorgemöglichkeiten für das Management / Fachexperten
einher. Hier reichen die heutigen Grenzen des § 3.63 EStG
in vielen Fällen aber nicht aus, um das gewünschte Ziel
zu erreichen. Als Orientierung: ein 45-jähriger Arbeitnehmer, der durchgehend bis Alter 67 die volle 4 % der BBG
einzahlt, erhält als Rente ca. 340 EUR.51 Der große Baukasten der bAV lässt zwar bereits heute eine unbegrenzte
steuerliche Förderung zu – nur muss dann eben zusätzlich
auf einen der komplizierteren Durchführungswege ausgewichen werden. Wie dargestellt, wirkt dies aber gerade
für KMU abschreckend und führt häufig sogar zu einer
Abneigung gegenüber der bAV.
Eine Erweiterung der Ansparmöglichkeiten für Arbeitnehmer wäre zwar wünschenswert, ist aber keineswegs
unbedingt notwendig. Viel wichtiger erscheint in diesem
Zusammenhang, dass der Arbeitgeber ergänzend in die
bAV-Lösung mit einzahlen kann, d. h. die Einführung
eines separaten Förderrahmens für firmenfinanzierte
bAV sollte überdacht werden. Zu möglichen Methoden
der Erweiterungen, insbesondere zur Abgrenzung der
arbeitgeberfinanzierten Beiträge, die heute systematische
Entgeltumwandlungsmöglichkeiten verdrängen, existieren
schon sehr gute Ausarbeitungen, weshalb hier rein auf
die Sinnhaftigkeit einer solchen Komplexitätsreduktion
hingewiesen sei.52
51 Zurich-interne Berechnung.
52 Quelle: Hurrelmann/ Karch, 2010, GDV 2013.
28
5.2. bAV muss sich lohnen
Zur Steigerung der Attraktivität der bAV muss diese
sowohl aus Arbeitnehmer- als auch aus Arbeitgebersicht als lohnenswert empfunden werden. So muss
für den Arbeitnehmer sichergestellt sein, dass die
Steuer- und Sozialabgabenfreiheit nicht nur in der
Ansparphase besteht, sondern diese auch unter
Einbeziehung der Steuer- und Abgabenpflicht in der
Rentenbezugsphase rentablere Kompensationen als
alternative private Vorsorgeoptionen bietet. Darüber
hinaus sollen arbeitgeberfinanzierte Modelle sowie
attraktive Kollektivab­sicherungen biometrischer
Risiken besonders für Geringverdiener ein stärkeres
Bewusstsein zur Altersversorgung schaffen. Aus
Arbeitgebersicht muss eine firmenfinanzierte Alters-,
Erwerbs- oder Hinterbliebenenabsicherung die Unternehmensattraktivität steigern, um knappe Ressourcen
mit attraktiven Vergütungsplänen langfristig an sich zu
binden.
5.2.1. Die Lenkungswirkung der
Sozialabgabenfreiheit
Die Sozialabgabenfreiheit in der Ansparphase ist eines der
wichtigsten Förderinstrumente der bAV. In Verbindung mit
der Steuerfreiheit und der Möglichkeit, vermögenswirksame Leistungen in die bAV zu investieren, ergibt sich ein
nennenswerter Investitionsrahmen für den Arbeitnehmer,
ohne dass er auf Nettoeinkommen verzichten muss. Das
von einigen Arbeitnehmern genannte Argument, dass sie
sich eine bAV nicht leisten können, hält somit in vielen
Fällen einer Überprüfung nicht stand und zeigt, dass hier
letztlich nur die Aufklärung nicht weit genug erfolgt ist.
Gleichzeitig ist die Sozialabgabenfreiheit aber auch ein
potentieller Nachteil der bAV. Während der Steuervorteil
einer sehr einfachen Logik unterliegt – in der Ansparphase
steuerfrei, in der Rentenphase steuerpflichtig – und sich
daraus auch in der Regel ein klarer Vorteil gegenüber
der privaten Vorsorge ergibt, ist der Sachverhalt bei den
Sozialabgaben komplizierter.
In der Ansparphase sind die Beiträge in die bAV von den
Sozialabgaben befreit. Die Kosten der Sozialversicherung
in Höhe von etwa 40 % der Bezüge für gesetzlich Krankenversicherte (Privatversicherte ca. 25 %) teilen sich in
der Ansparphase Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Dementsprechend profitieren auch beide in dieser Phase von der
bAV. In der Rentenphase sind im Umkehrschluss Sozial­
abgaben zu zahlen, allerdings zu 100 % vom Arbeitnehmer. Wie beim Steuervorteil profitiert der Arbeitnehmer
daher zunächst deutlich von der Befreiung und kann über
Zinseszinswirkung auch eine deutlich höhere Leistung bis
zum Rentenbeginn aufbauen, als dies bei gleichem wirtschaftlichen Aufwand privat möglich ist. Auch kann der
Arbeitnehmer davon profitieren, dass die Bezüge im
Alter grundsätzlich geringer sind, als im Erwerbsleben –
dies mildert die spätere Abgabenlast zusätzlich.
Viele Angebote von bAV-Produkten sind zu vergünstigten
kollektiven Konditionen erhältlich, was ebenfalls Vorteile in
Anspar- und Rentenphase bringt. Im Gegenzug muss der
Arbeitnehmer in der Rentenphase die volle Abgabenlast
tragen. Hier kommt es daher sehr auf den Einzelfall an, ob
die Vorteile diesen Nachteil kompensieren – in Extremfällen
kann daher sogar eine private Vorsorge rentabler sein
als eine bAV – unter extremen Rechenannahmen kann
dies sogar für einen größeren Personenkreis abgeleitet
werden.53 Die sinkende Verzinsung wirkt verstärkend auf
dieses Problem, da der Vorteilsaufbau aus dem Zinseszinseffekt abnimmt.
Viele Arbeitgeber sind sich dieser Problematik bewusst
und legen keinen Wert darauf, eigene Vorteile aus der
Entgeltumwandlung ihrer Mitarbeiter zu generieren. Daher
werden schon heute viele bAV-Modelle mischfinanziert
ausgestaltet, in denen der Arbeitgeber seine Ersparnis in
Höhe von etwa 20 % ganz oder zu Teilen zusätzlich zu der
Entgeltumwandlung investiert. In diesen Fällen ist die
Vorteilhaftigkeit wieder automatisch gegeben.
Alleine die kalkulatorische Möglichkeit einer höheren
Rentabilität eines Privatvertrages, zum Teil auch subjektiv
von Medien propagiert (vgl. Kapitel 5.1.1), wirkt aber
wiederum stark verunsichernd auf die Bevölkerung.
Politisch stellt sich daher die Frage, ob die Förderung
über die Sozialabgabenbefreiung nicht eindeutiger zum
Vorteil der Beschäftigten umgestaltet werden müsste.
Eine denkbare Form der Förderung wäre die vollständige
Befreiung von Sozialabgaben, sowohl in der Ansparphase als auch im Rentenbezug. Wie in Australien und
Großbritannien zu sehen, gibt es im Ausland Beispiele
für solche Doppelanreize in Anspar- und Rentenzahlungszeit. Faktisch ist aber schon die heutige Form der
Sozialabgabenbefreiung in Deutschland umstritten und
eine entsprechende Ausweitung der Förderung daher
mehr als unwahrscheinlich, zumal es die Probleme der
umlagefinanzierten Systeme erhöht, da letztlich ein fixes
Beitragsvolumen benötigt wird. Reduzierte Bezugsgrößen
haben somit im Umkehrschluss höhere Beitragssätze zur
Folge. Interessant ist aber auch: Sofern alle Arbeitnehmer
Gebrauch von der bAV machen würden, hätte dies keinen
Effekt auf die Kosten, die von jedem Einzelnen zu tragen
sind, aber eine hohe Anreizwirkung auf die Eigenvorsorge.
Alternativ wäre eine Verpflichtung des Arbeitgebers
denkbar, seine Ersparnis aus der Entgeltumwandlung
seinen Arbeitnehmern in die bAV zuzuführen. Dabei
muss gar nicht im Detail geregelt werden, wie diese
Zuführung zu erfolgen hat. Einerseits ist eine schlichte
Erhöhung des Umwandlungsbetrages in der vom Arbeitnehmer gewählten Versorgung möglich, andererseits ist
aber auch eine Investition in ergänzende Versorgungen
denkbar.
53 Quelle: Birk, 2009, Universität Bamberg.
29
Interessante Lernpunkte sind auch hier aus dem Ausland
zu gewinnen: Gerade in Verbindung mit Systemen mit
automatischem Einbezug erfolgt die Entgeltumwandlung
im Ausland häufig in reinen Ansparprozessen. Die Abbildung biometrischer Risiken wie Tod und Berufsunfähigkeit
wird dann ausgeklammert bzw. ist auf das vorhandene
Kapital beschränkt. Hintergrund ist, dass die Risikokosten
sehr stark von der Einzelperson abhängen und dementsprechend heftige Selektionseffekte auftreten.
Da die staatliche Absicherung dieser biometrischen Risiken
im Ausland häufig ebenfalls nur eine Grundsicherung
darstellt, spielt die ergänzende Absicherung in der bAV
eine große Rolle. Oftmals nutzen die Arbeitgeber hier die
Vorteile des natürlichen Kollektivs ihrer Belegschaft – d. h.
die entsprechende Absicherung erfolgt nicht im Rahmen
der Entgeltumwandlung, sondern wird über arbeitgeber­
finanzierte Versorgungen für die gesamte Belegschaft
sichergestellt. Eine solche Trennung wäre auch in Deutschland sinnvoll, da gerade der Bedarf in den vorzeitigen
Versorgungsfällen erheblich ist (siehe Kapitel 2.2).
5.2.2. Wechselwirkung zur Grundsicherung
Einen besonders geringen Verbreitungsgrad hat die bAV
gerade bei Arbeitnehmern mit niedrigen Einkommen.
Hier kommen mehrere Faktoren zusammen:
• Erstens benötigen Haushalte mit geringen Einkommen
einen hohen Anteil für die Versorgung des täglichen
Lebens wie Miete, Nahrung und Kleidung. Es fehlt
das Wissen, dass bAV in vielen Fällen Ansparvorgänge
ermöglicht, die keine Veränderungen der Nettoein­
künfte nach sich ziehen.
• Zweitens ist die grundsätzlich geringe Sparfähigkeit
der besagten Haushalte leider auch aus Beratungsgesichtspunkten meist uninteressant. Für den Vermittler
bestehen bei der Vorsorge in dieser Personengruppe
kaum finanzielle Anreize.
• Drittens besteht auch ein Dilemma in der Nutzenfrage.
Die gesetzliche Rentenversicherung in Deutschland ist
einkommensproportional bis zur Beitragsbemessungsgrenze. Wer unterdurchschnittlich verdient, bekommt
auch nur eine unterdurchschnittliche Rente. Die Existenzsicherung erfolgt in Deutschland über den Anspruch auf
Grundsicherung. Auf die Grundsicherung werden aber
nahezu alle Einkommen angerechnet.
Eine vollständige Anrechnung der Renten aus betrieblicher Altersversorgung führt insbesondere bei Beziehern
von geringen Einkommen oder auch Arbeitnehmern mit
gebrochenen Erwerbsverläufen zu einer verringerten Motivation für die Eigenvorsorge. Schließlich verzichtet der
Vorsorgende effektiv auf einen heutigen Konsum, wobei
A14 ,54
Abbildung 14 – Anzahl der Arbeitsjahre zur Erreichung einer Rente in Höhe der Grundsicherung 54
45
Benötigte Arbeitsjahre zur
Erreichungg des Grundsicherungsniveaus
45
40
35
30
27
25
20
18
13
15
10
7
8
9
11
5
200%
175%
150%
125%
100%
75%
50%
30%
Einkommen in % des Durchschnittseinkommens
54Eigene Berechnungen, vereinfachte Darstellung ohne Berücksichtigung
anderer Leistungen wie Wohngeld etc.
30
er davon ausgehen muss, dass die aus diesem Konsumverzicht resultierende Rente im Versorgungsfall nicht zur
Verfügung steht, da der Zahlbetrag der Rente von der zu
zahlenden Grundsicherung in Abzug gebracht wird. Mit
anderen Worten: Wer im Alter auf Grundsicherung angewiesen ist, hätte seine Beiträge in die Altersversorgung zu
Erwerbszeiten auch konsumieren können – im Alter hätte
dies keinen Unterschied in der Absicherung zu Folge.
Speziell der letzte Punkt ist natürlich ein Randaspekt in
der Gesamtdiskussion. In Anbetracht der extrem geringen
Verbreitung der Eigenvorsorge in Verbindung mit dem
besonders hohen Bedarf ist dieser Umstand für diese
Bevölkerungsschicht dennoch von wesentlicher Bedeutung.
Ein Arbeitnehmer, der während seiner gesamten Tätigkeit
im Schnitt 30 % des durchschnittlichen Bruttoeinkommens verdient hat, benötigt 45 Jahre zur Erreichung
einer Rente, welche dem Niveau der gesetzlichen Grundsicherung entspricht. Im Grunde also sein gesamtes
Erwerbsleben – und das auch nur dann, wenn keine längeren Unterbrechungen der Erwerbsbiografie vorliegen.
Ein Arbeitnehmer mit 50 % des durchschnittlichen Brutto­
einkommens (2.905 EUR mtl. für 2012) benötigt immer
noch 27 Jahre.55 Ein Durchschnittsverdiener würde immerhin noch 13 Jahre arbeiten, bevor er ein Rentenniveau
oberhalb der Grundsicherung erreicht hätte.56
5.2.3. Arbeitgeber-Perspektive auf lohnende bAV
Arbeitgeber bieten bAV aus unterschiedlichen Gründen
an. Zu Beginn der Industrialisierung veranlassten große
Arbeitgeber die Arbeitnehmer zur Wanderung vom
Land in die Stadt und damit auch aus ihrem bisherigen
Sicherungssystem der Großfamilie heraus. Im Gegenzug
übernahmen die Arbeitgeber Teile dieser familiären Absicherung in Form einer bAV – teilweise um die Attraktivität
des Arbeitgebers zu erhöhen, größtenteils aber aus einem
Fürsorgegedanken heraus.
Bei vielen Arbeitgebern herrscht dieser Fürsorgegedanke
nach wie vor und ist die treibende Kraft hinter dem
Engagement der betrieblichen Altersversorgung. Darüber
hinaus ist die bAV aber auch weiterhin ein Faktor von
Arbeitgeberattraktivität und Bestandteil von Vergütungssystemen. Gerade in Anbetracht sinkender Geburtenjahrgänge gewinnt der Begriff „war for talents“ eine
wachsende Bedeutung. Bereits heute verspüren einige
Arbeitgeber zunehmend Probleme bei der Rekrutierung
neuer Mitarbeiter, insbesondere wenn der Betriebsstandort
eher in ländlichen Regionen liegt.
Sofern die bAV auch für Menschen mit niedrigem
Einkommen attraktiv gestaltet und ein Anreiz zur eigenverantwortlichen Vorsorge geschaffen werden soll, muss
die Anrechnung von Sicherungsleistungen aus diesem
Versorgungszweig reformiert werden. Natürlich kann man
auch über spezielle Förderkonzepte für dieses Problem
nachdenken. Letztlich bedeutet dies aber wiederum direkte
Kosten und eine Erhöhung der Komplexität. Günstiger und
wirkungsvoller dürfte daher z. B. eine Anpassung des
§ 82 Abs. 1 SGB XII insofern sein, als dass Renten aus
einer bAV nach den Vorschriften des BetrAVG gar nicht
bzw. zumindest größtenteils nicht als Einkommen im
Sinne der Vorschrift gelten.
Daher haben Arbeitgeber ein Interesse daran, dass die
Arbeitnehmer der bAV eine hohe Wertschätzung beimessen und dadurch den anbietenden Arbeitgeber als attraktiv
einstufen. Die heutigen Formen der bAV haben dabei das
Problem, dass der Arbeitnehmer eine analoge Leistung
auch privat beziehen kann. Arbeitgeberfinanzierte Beiträge
werden natürlich als Wert wahrgenommen – grundsätzlich
könnte der Arbeitgeber aber auch ein höheres Gehalt
zahlen. Eine solche bAV lohnt sich also nur, wenn der
Wert der Altersversorgung höher wahrgenommen wird,
als die entsprechende zusätzliche Gehaltszahlung. Dies
ist zwar grundsätzlich der Fall, da die Steuervorteile eine
höhere Hebelwirkung haben als eine Barauszahlung –
im Gegenzug erfordert die Vermittlung der gewährten
Versorgung aber erhebliche Anstrengungen. Viele Arbeitnehmer wissen nämlich heute nicht, welche Leistungen sie
aus der bAV erhalten.57
Die Kosten gerade bei einer anteiligen Nichtanrechnung
sollten verhältnismäßig gering sein. Auf eine einzelne
Person begrenzt, steigt zwar der zu zahlende Betrag aus
der Grundsicherung, wenn Vorsorgeleistungen anteilig
nicht angerechnet würden, gesamthaft würde eine steigende Eigenvorsorge aber im Umfang der Anrechnung
auch genau wieder entlastend wirken. Im besten Fall
sind sogar sinkende Sozialausgaben möglich, wenn eine
entsprechende Anreizschaffung zur Vorsorge geschickt
ausgestaltet wird.
Auch hier stellt die firmenfinanzierte Absicherung der
vorzeitigen biometrischen Risiken eine interessante
Alterna­tive dar – denn vorerkrankte Arbeitnehmer
können privat einen solchen Schutz häufig gar nicht
mehr erhalten. Über Arbeitgeberkollektive stehen solche
Absicherungsmodelle jedoch zur Verfügung, die häufig
sogar zu deutlich geringeren Kosten den Schutz darstellen können, als dies über Individuallösungen möglich
ist. Beides erleichtert es Arbeitgebern, den Nutzen ihres
bAV-Investments zu vermitteln.
55 Quelle: Deutsche Rentenversicherung, 2013.
57 Quelle: Towers Watson, 2012.
56Basierend auf eigenen Berechnungen; Vereinfachte Berechnung ohne
Berücksichtigung von möglichen Steuern und Sozialabgaben im Alter
und der Annahme, dass sich Rentenwerte und Grundsicherungsbeträge
gleichlaufend entwickeln.
31
5.3. Ein mögliches Modell für die Zukunft
Die Komplexität in der heutigen Vorsorgelandschaft ist
mit hoher Wahrscheinlichkeit einer der Kerngründe für
die geringe Verbreitung der Eigenvorsorge. Verbraucher
wissen zwar zu großen Teilen um den Bedarf, fühlen sich
aber mit der Auswahl der richtigen Vorsorgeform überfordert oder bringen nicht die notwendige Eigeninitiative auf,
an der Situation etwas zu ändern.
Insbesondere in KMU machen sich zudem viele Unter­
nehmen Sorgen um Haftungsrisiken und administrative
Aufwände. Auch diese Bedenken haben häufig ihren
Ursprung in der Komplexität des Themengebietes,
gerade in Verbindung mit der Berichterstattung zu den
Problemen einiger Spezialbereiche.
Die Lösung des Problems kann daher nicht in der
Schaffung einer weiteren oder anderen Form der bAV
liegen – im Gegenteil, ein solcher Lösungsweg würde
geradezu kontraproduktiv wirken, da er als Komplexitäts­
erhöhung wahrgenommen würde. Hinzu kommt, dass
eine neue Form von betrieblicher Altersversorgung eine
Vielzahl von Fragen aus der Wechselwirkung von Altund Neusystem nach sich ziehen würde.
Erfreulicherweise bietet aber der heutige Baukasten
aufgrund seiner Größe und Vielfalt alle Bausteine, die
für eine Verbreiterung der Vorsorge benötigt werden.
Wie aufgezeigt ist die Direktversicherung schon heute ein
Instrument mit geringen Haftungsrisiken und niedrigem
administrativen Aufwand für den Arbeitgeber, sodass
keine grundlegenden Reformen am bisherigen System
erforderlich sind.
Über ein „Auto-Enrollment“-System mit „Opt-out“
könnte die bAV effizient verbreitet werden, denn die
aufgezeigten Informations- und Aktivierungsprobleme
der Verbraucher würden darüber sauber gelöst. Die
Beispiele aus anderen Ländern zeigen, dass das „Trägheitsmoment“ des Menschen dazu beiträgt, dass sie im
Versorgungssystem bleiben und nur wenige von ihrem
Abwahlrecht Gebrauch machen.
Erfahrungen aus den Vereinigten Staaten zeigen, dass das
Beitragsniveau tendenziell eher sinkt, wenn Arbeitgeber
eine automatische bAV eingerichtet haben. Dies ist durch
das vielfach zu beobachtende „Default“-Verhalten von
Arbeitnehmern bedingt, welches die Konsequenz mit sich
zieht, dass Arbeitnehmer von festgesetzten Standards der
Arbeitgeber nur selten abweichen.
Dem positiven Aspekt der höheren Verbreitung der bAV
steht somit ein gewisses Risiko der geringeren Versorgung
bei Besserverdienenden gegenüber. Selbst wenn das
Beitragsniveau bei der automatischen Teilnahme im
Schnitt geringer ausfallen mag, ist bei dieser Ausgestaltung zu beachten, dass Arbeitnehmer tendenziell länger
in die Versorgung einzahlen, da diese mit Beginn des
Arbeitsverhältnisses sofort beginnt. Daneben werden
auch solche Arbeitnehmer aufgenommen, die andernfalls
keinerlei oder nur geringe Vorsorge über ihren Arbeitgeber
32
oder andere Wege vorgenommen hätten. Dadurch erhöht
sich in jedem Fall das Vorsorgeniveau in der Gesamtheit.
Wichtig in diesem Zusammenhang sind transparente und
klar verständliche Informationen sowie Angebote zur
Beratung des Arbeitnehmers. Dadurch kann dieser selbst
eine Entscheidung treffen, unabhängig von dem durch
den Arbeitgeber bzw. die Tarifparteien vorgewählten
Standard. Mindestens ebenso wichtig ist hier die Begleitung des Arbeitgebers, so dass dieser schon im Vorhinein
eine Standardauswahl trifft, welche zweckmäßig ist und
dem Arbeitnehmer auch beim „Default“-Verhalten kein
unzureichendes Versorgungsniveau beschert.
Hierzu müsste der Gesetzgeber Regelungen schaffen, die
es insbesondere bei der automatischen bAV erlauben, den
Antrags- und Verwaltungsprozess so einfach wie möglich
und umfassend wie nötig zu gestalten. Denkbar wäre in
diesem Zusammenhang eine Anpassung der §§ 6 ff. VVG
insofern, als dass der Versicherer oder Produktanbieter von
einem Großteil der Informations- und Beratungspflichten
entbunden wird, sofern es sich beispielsweise um die
Einrichtung einer von den Tarifparteien ausgehandelten
Lösung zur automatischen bAV mit Abwahlrecht handelt.
Dabei sollte überlegt werden, die bestehenden Regelun­gen
bezüglich der Beratungspflichten an die Besonderheiten
der bAV anzupassen. Besonders denkbar – da es sich um
Verträge unter Kaufleuten und zum Teil zur Absicherung
von größeren Belegschaften handelt – wäre eine Anlehnung an die definierten Ausnahmen für die Beratung von
Großrisiken (§ 6 Abs. 6 VVG in Verbindung mit § 210 VVG).
Dabei darf keinesfalls so weit gegangen werden, keine
Beratung des Arbeitgebers vorzusehen, denn im Bereich
der bAV ist hier eine individuelle Beratung wegen der
betrieblichen Realitäten oftmals unabdingbar.
Da der Arbeitnehmer bei einer externen Versorgung,
beispielsweise der Direktversicherung, lediglich versicherte
Person und der Arbeitgeber stets als Versicherungsnehmer
auftritt, entstehen dem Arbeitnehmer durch eventuelle
Vereinfachungen in der Beratung des Arbeitgebers keine
Nachteile.
Denkbar sind in diesem Zusammenhang auch Lösungen,
die eine dynamische Steigerung vorsehen. So kann
beispielsweise standardmäßig vereinbart sein, dass der
Beitrag zur bAV pro Jahr oder alle drei Jahre um 1 % des
monatlichen Bruttogehalts bis zu einem definierten Maximum, beispielsweise 6 %, steigt. Tarifparteien können, und
sollten, entsprechende Standardvereinbarungen definieren.
Zum Beispiel könnte mit der Umwandlung von 1 % des
Einkommens gestartet und im sechsten Jahr die volle
Einzahlungshöhe erreicht werden.
Eine automatische bAV bietet damit die Chance, auch die
unteren Einkommensgruppen sowie Personen mit gebrochenen Erwerbsbiografien in die betriebliche Vorsorge
einzubeziehen. Deswegen sind gesetzliche oder tarifliche
Regelungen so zu gestalten, dass insbesondere Geringverdiener nicht durch zu hohe Beiträge dazu verleitet
werden, von ihrem Abwahlrecht Gebrauch zu machen.
Internationale Fallbeispiele wie die USA und die Niederlande zeigen ebenfalls, dass es vermutlich nicht mal der
Pflicht zum „Auto-Enrollment“ bedarf. Schon über freiwillige Systeme würde sich viel bewegen lassen, insbesondere
unter Einbezug der Tarifparteien. Ähnlich dem niederländischen System könnte der Gesetzgeber im Anschluss
die vereinbarten Regelungen für allgemeinverbindlich
erklären, d. h. eine Erweiterung des Geltungsbereichs des
jeweiligen Tarifvertrags auch auf nicht tarifgebundene
Arbeitgeber und Arbeitnehmer nach § 5 Tarifvertragsgesetz (TVG) vorschreiben. Durch dieses Vorgehen würde der
Staat es den Tarifparteien erlauben, die ihnen zustehenden
Aufgaben zu erfüllen und gleichzeitig seiner staatlichen
Lenkungsfunktion nachkommen.
Sofern eine freiwillige Verbreitung von automatischer
bAV forciert werden soll, sind gesetzliche Änderungen
vorzunehmen und Rechtssicherheit zu gewährleisten.
Hier ist zum Beispiel eine Erweiterung von § 1a BetrAVG
zu bedenken, welche dem Arbeitgeber analog des
Rechts des Arbeitnehmers erlauben würde, eine Entgeltumwandlung verpflichtend einzuführen. Dies wäre Sache
der Bundesregierung, da ihr die Gesetzgebungskompetenz im Gebiet des Arbeitsrechts zusteht.58
Die Metallrente ist bereits heute ein gutes Beispiel dafür,
dass Tarifparteien Defaultlösungen aufsetzen können.
Diese Lösung zeichnet sich zusätzlich dadurch aus, dass
ein Angebot der Metallrente verpflichtend ist, alternativ
aber auch andere Angebote vom Markt genutzt werden
können, sofern sie gewisse Mindeststandards einhalten.
Bisher ist der Arbeitgeber bei der Metallrente aber nur
zum Angebot verpflichtet, die Arbeitnehmer müssen sich
weiterhin selbst für die Versorgung entscheiden. Eine
flächendeckende Einbeziehung aller Arbeitnehmer des
Tarifvertrages würde die Durchdringung deutlich erhöhen,
auch wenn die Arbeitnehmer im Gegenzug das Recht
erhalten, aktiv aus der Versorgung heraus zu optieren.
So könnten weitere große Teile der Arbeitnehmerschaft
über solche Vehikel erreicht werden, ohne dass die entsprechend verpflichteten Arbeitgeber zwangsweise mit
den Kosten der Systemauswahl konfrontiert sind.
Koppelt man eine solche Form des „semi“-freiwilligen
„Auto-Enrollment“ mit „Opt-out“ mit einer Ausweitung
des Förderrahmens für die sogenannten § 3.63-Produkte
Direktversicherung, Pensionskasse und Pensionsfonds
sowie einer Verpflichtung des Arbeitgebers, die Ersparnis
aus der Entgeltumwandlung seiner Arbeitnehmer in Form
von firmenfinanzierter Vorsorge wieder zuzuführen, hätte
man ein Gesamtpaket, was deutliche mediale, tarifvertragliche und anreizschaffende Wahrnehmung bewirken
würde. Dementsprechend würde die Verbreitung der bAV
sowohl aus Verbraucher- und Anbietersicht als auch aus
Arbeitgeber- und Gewerkschaftssicht belebt.
Für die Anwendung eines „Auto-Enrollments“ auf
bestehende Arbeitsverhältnisse sind Anpassungen der
gesetzlichen Rahmenbedingungen zu empfehlen. Heute
ist es strittig, inwieweit der Arbeitgeber über kollektivrechtliche Vereinbarungen (z. B. über eine Betriebsvereinbarung) auf einzelvertraglicher Ebene in bereits
geschlossene Arbeitsverhältnisse eingreifen kann. Nicht
abschließend geklärt ist dabei, ob diese kollektive
Umsetzung ohne individuelle Zustimmung des Arbeitnehmers erfolgen kann oder ob dies einen unzulässigen
Eingriff in die Eigentumsgarantie, die Handlungsfreiheit
oder das Lohnverwendungsrecht darstellt.
58 Quelle: Art. 74 Abs. 1 Nr. 12 GG i.V.m. Art. 72 Abs 1 GG,
vgl. auch Flocke & Neisse-Hommelsheim, 2009.
33
5.4. Wegweiser für die bAV in Deutschland
Generell lässt sich ein freiwilliges und automatisches
bAV-Modell in der Direktversicherung mit „Opt-out“ in
Verbindung mit einer Informations- und Beratungspflicht
durch den Arbeitgeber als Zukunftsmodell grob für
Deutschland definieren. Die hierfür gesetzlich notwendigen
Anpassungen für das oben ausführlich beschriebene
Modell beschränken sich auf
• eine rechtliche Verankerung des Rechts des Arbeit­
gebers auf „Auto-Enrollment“ von Entgeltumwandlung
für bestehende Arbeitsverhältnisse.
• die Festlegung der damit einhergehenden Informa­
tionspflichten des Arbeitgebers an den Arbeitnehmer
und den Rahmenbedingungen für das Abwahlrecht
des Arbeitnehmers.
• eine Anpassung der Fördergrenzen nach § 3.63 EStG.
• eine Verpflichtung der Arbeitgeber, die Ersparnisse aus
Entgeltumwandlung in Form von firmenfinanzierter
Altersversorgung zur Verfügung zu stellen.
• die anteilige Herausnahme der bAV aus der Anrech-
nung auf die Grundsicherung (z. B. Fixbetrag oder x %
der Leistung wird nicht angerechnet).
• die Abschaffung der vollen Beitragspflicht von Leistungen aus der bAV zur Krankenversicherung der Rentner
(KVdR).
34
Die staatlichen Kosten für ein solches Maßnahmenpaket
liegen vor allem in der stärkeren Nutzung der bAV – d. h.
es werden mehr Arbeitnehmer von der bAV Gebrauch
machen und dementsprechend in den Genuss der schon
heute rechtlich zustehenden steuerlichen Förderung
und reduzierten Sozialabgaben kommen. Diese Kosten
sind jedoch gewollte Kosten, da es Ziel ist, die Bürger
zur Nutzung der existenten Vorteile zu bewegen. Der
Kosten-Effekt aus einer Ausweitung der steuerlichen
Fördergrenzen ist vermutlich sehr begrenzt, da es schon
heute im Rahmen der Unterstützungskasse und der
Pensionszusage eine unbegrenzte Steuerbefreiung gibt.
Hier geht es vielmehr darum, Arbeitgebern die Möglichkeit
zu gewähren, bAV vollständig in dem haftungsrechtlich
und administrativ einfachsten Vehikel der Direktversicherung zu betreiben.
6
Glossar
Allgemeinverbindlichkeitsklausel
Die Allgemeinverbindlichkeitsklausel eines Tarifvertrags
nach § 5 Tarifvertragsgesetz bewirkt, dass die Rechtsnormen dieses Tarifvertrags auch für alle bisher nicht
tarifgebundenen Arbeitgeber und Arbeitnehmer innerhalb
desselben sachlichen und räumlichen Geltungsbereichs
verbindlich werden.
„Auto-Enrollment“/
automatische betriebliche Altersversorgung
Im System der automatischen betrieblichen Altersversorgung legen Arbeitgeber bzw. die Tarifparteien fest,
dass alle Arbeitnehmer automatisch in einen betrieblichen Pensionsplan eingebunden werden. Im Kern geht
es hierbei darum, dass nicht der Arbeitnehmer selbst
aktiv werden muss, um Entgeltumwandlung in einem
definierten Umfang zu betreiben, sondern dass dies
durch den Arbeitgeber sichergestellt wird. Während in
Deutschland bislang die betriebliche Altersversorgung
nicht automatisch erfolgt, sind entsprechende Systeme
mit automatischem Einbezug im Ausland weit verbreitet.
Generell ist jedoch zu beachten, dass der Begriff „AutoEnrollment“ kein eindimensionales Konstrukt ist – neben
diversen Ausgestaltungsvorschriften für den Arbeitgeber
von komplett freiwilligem – bis hin zu komplett verpflichtendem automatischem Einbezug bestehen für den
Arbeitnehmer je nach System der betrieblichen Altersversorgung verschiedene Abwahlmöglichkeiten.
„Auto-Enrollment“ mit „Opt-out“
Häufig sind Systeme der automatischen betrieblichen
Altersversorgung mit einem Abwahlrecht verbunden.
Dieses bietet den Arbeitnehmern eine Widerspruchsoption
und ermöglicht ihnen, die vom Arbeitgeber angebotenen
Verträge abzuwählen. Diese Optionen werden unter dem
Begriff „Opt-out“ zusammengefasst.
Bruttoersatzquote
Die Bruttoersatzquote gibt die Höhe der Rentenbezüge
im Verhältnis zur Höhe des letzten Bruttoeinkommens vor
Rentenbeginn an. Für den Durchschnittsrentner beträgt
diese in Deutschland in der gesetzlichen Rente derzeit
ca. 45 %, der Durchschnitt der OECD-Länder liegt bei
ca. 54 %, wobei zwischen den einzelnen Ländern große
Unterschiede bestehen. Der stetig rückläufige Trend der
durchschnittlichen Ersatzquote deutet auf die Notwendigkeit der Eigenversorgung hin um die Versorgungslücke
zukünftiger Rentner zu schließen.
Durchdringungsquote
Die Durchdringungsquote beschreibt die Penetrationsrate
und umfasst somit die Verbreitung der betrieblichen
Altersversorgung. Sie unterscheidet sich in den einzelnen
Branchen und hängt vor allen Dingen von der Unternehmensgröße ab. In den letzten Jahren konnte die
durchschnittliche Durchdringungsquote in Deutschland
auf ca. 50 % gesteigert werden. Trotz eines erkennbaren
Anstiegs liegt die Durchdringung in Deutschland jedoch
weiterhin unter dem Durchschnittsniveau ausländischer
Vergleichssysteme.
Eigenvorsorge
Die Eigenvorsorge bzw. zusätzliche Altersversorgung soll
die Leistungen der gesetzlichen Rente ergänzen und Versorgungslücken im Alter oder von Invalidität / Tod schließen. Sie umfasst die betriebliche Altersversorgung und
die private Vorsorge. Diese werden zum Teil vom Staat
gefördert: während Beiträge in die betriebliche Altersversorgung steuer- und sozialversicherungsfrei sind, wird
beispielsweise die Riester-Förderung mit Zulagen und
Steuervorteilen begünstigt.
35
Eintritts- und Nebenkosten
Eintritts- und Nebenkosten sind mitbestimmend für den
Grad der Erlangung von Eigenvorsorge. Eintrittskosten
umfassen beispielsweise Aufwendungen für Honorare
und Kosten der Einrichtung, lassen sich aber in gewissem
Maße durch „Auto-Enrollment“-Modelle reduzieren.
Nebenkosten fallen zumeist in der Mitarbeiter-Verwaltung
und im administrativen Bereich an.
Versichertenrente
Versichertenrenten sind Renten aus der gesetzlichen
Rentenversicherung, die auf Basis eigener Versicherungsleistungen gezahlt werden. Zu den Versichertenrenten
gehören die Renten wegen Alters, die Renten wegen verminderter Erwerbsfähigkeit und die Erziehungsrente, nicht
jedoch die Hinterbliebenenrente. Die Versichertenrente
beschreibt vor Bezug der Regelaltersrente den bereits
gezahlten oder berechneten Anspruch auf volle Erwerbsminderungsrente, bei Bezug der Altersrente gilt diese
entsprechend.
Vorsichtsprinzip („Prudent Choice Principle“)
Generell wird unter dem Vorsichtsprinzip der Grundsatz
verstanden, wonach bei der Bilanzierung alle Risiken
und Verluste angemessen zu berücksichtigen sind. Diese
Bewertungsregel ist anzuwenden, wenn aufgrund unvollständiger Information oder der Ungewissheit künftiger
Ereignisse automatisch Beurteilungsspielräume entstehen.
Damit dient das Vorsichtsprinzip der Kapitalerhaltung
und dem Gläubigerschutz. Im System der betrieblichen
Altersversorgung in den USA gilt beispielsweise ebenso ein
generelles Vorsichtsprinzip. Dies bedeutet, dass die Wahl
der Beitragsanlagen zwar grundsätzlich nicht limitiert ist,
allerdings sehr riskante Anlageformen wie Private Equity
oder Derivate typischerweise keine Anwendung in den
Versorgungsplänen finden.
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36
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VERSICHERUNGSUNTERNEHMEN
AUTOREN
Ulrich Mündlein
Dr. Ferdinand Graf Wolff Metternich
Die deutsche Versicherungsbranche ist eine reife Industrie, die durch
geringe Wachstumsraten, hohen Konkurrenzdruck und niedrige
Margen charakterisiert ist. Ein Abrieb der Bestände, hohe Fixkosten
und für absehbare Zeit geringe Erträge in der Kapitalanlage können die
Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells gefährden.
Diese Herausforderungen lassen sich allein durch eine andere Ausrichtung
und Forcierung des Neugeschäftes kaum lösen – sie erfordern ein aktives
Bestandsmanagement. Versicherungsunternehmen, denen es gelingt, ihre
Bestände systematisch und aktiv zu bewirtschaften, werden sich durch
höhere Bestandsfestigkeit, geringere Kosten und höhere Kapitaleffizienz
von ihren Mitbewerbern absetzen.
So sichern sie langfristig die Zukunftsfähigkeit ihres Geschäftsmodells
und stärken ihre Marktposition.
2
1. ERFOLGSFAKTOR BESTANDSMANAGEMENT
Deutsche Versicherungsunternehmen haben sich jahrzehntelang darauf konzentriert, junge Erwachsene als
Neukunden zu gewinnen. Die Anzahl der jungen Erwachsenen, die sich eine umfassende Risikoabdeckung leisten
und regelmäßig sparen können, wird aber auf Grund der Alterung der Gesellschaft und der Fragmentierung der
Lebensläufe abnehmen. Es wird daher immer schwerer, auf diese Weise ausreichend Neugeschäft zu generieren, um
Abgänge aus dem Bestand zu kompensieren. Ein schrumpfender Bestand bedingt aber häufig auch eine Reduktion
der Kostentragfähigkeit und damit eine Verschlechterung der Kostensituation in einem Umfeld, in dem Kosten
schon jetzt im Fokus stehen.
Es muss daher in Zukunft die Bestandsfestigkeit erhöht und ein größerer Anteil des Neugeschäftes aus dem Bestand
heraus generiert werden. Bestandsmanagement darf sich aber nicht allein mit der Sicherung und Steigerung
des Umsatzes beschäftigen. In der Lebensversicherung sind typischerweise mehr als 90% der Prämieneinkünfte
laufende Prämienzahlungen, die aus dem Bestand resultieren. Der Bestand bindet sogar einen noch höheren Anteil
des Kapitals. Bestandsmanagement muss daher auch sicherstellen, dass die Bestände kosteneffizient und mit
möglichst geringem Kapitalverbrauch bewirtschaftet werden.
Um dies zu erreichen, haben viele Versicherungen in Deutschland und Europa in den letzten Jahren große Projekte
zur systematischen Optimierung des Bestandsmanagements durchgeführt. Durch diese Projekte konnten sie
eine nachhaltige Steigerung des Rohüberschusses in Höhe von bis zu 10 bps der Deckungsrückstellungen
erzielen. Bestandsmanagement wird auch von Investoren immer stärker als Erfolgsfaktor verstanden. Führende
europäische Versicherungsunternehmen wie Swiss Life, Aviva und Zurich1 haben daher die Durchführung derartiger
Projekte öffentlich kommuniziert und zahlreiche Analysten haben das Thema in den letzten Jahren in ihren
Branchenberichten diskutiert.
Der größte Erfolg wird beim Bestandsmanagement dann erzielt, wenn es nachhaltig und kontinuierlich
durchgeführt wird. Dies erfordert eine systematische Bearbeitung des Bestandsmanagements in
Projekten und eine Verankerung in der Organisation. Erfolgreiches Bestandsmanagement kann dann zum
differenzierenden Erfolgsfaktor werden, der über die Zukunftsfähigkeit und zukünftige Marktstellung eines
Unternehmens entscheidet.
1 Swiss Life: Quelle BofAML – 2012- Jährliche Banking & Insurance CEO Konferenz; Aviva: HJ 2013 Präsentation; Zürich: Investoren-Tag Dezember 2013.
3
2. MASSNAHMEN ZUR BESTANDSOPTIMIERUNG
Eine Optimierung des Bestandes erfordert Maßnahmen aus den Bereichen Vertrieb und Versicherungstechnik,
Betrieb und Finanzen. Maßnahmen können immer einer dieser Kategorien zugeordnet werden. Zusätzlich sind
noch strukturelle Lösungen wie ein Verkauf oder eine Abwicklung denkbar. Einen systematischen Überblick über die
Maßnahmen zum Bestandsmanagement liefert Abbildung 1.
Abbildung 1: Systematische Übersicht über mögliche Bestandsmaßnahmen
VERTRIEB UND
VERSICHERUNGSTECHNIK
BETRIEB
FINANZEN
Neugeschäft aus
dem Bestand
Cross- und Up-Selling,
Wiederanlage und Umdeckungen
Kostenreduktion
Prozessoptimierung,
Differenzierung
des Serviceniveaus
Kapitalanlage
Aktiv-Passiv-Steuerung,
strategische Anlagepolitik,
neue Anlageklassen
Bestandsfestigkeit
Stornomanagement und
Wiederinkraftsetzung,
unbetreute Kunden
Variabilisierung der Kosten
Outsourcing, Multi-skilling
Risikotransfer
Rückversicherung, Verbriefung
Schaden und Leistung
Leistungsmanagement,
Betrugsbekämpfung
Kapitalbedarf und
verfügbares Kapital
Modelloptimierung, Nutzung
von Nachrangkapital
Versicherungstechnik
Überschusspolitik,
Gebühren, Reservierung
STRUKTURELLE
LÖSUNGEN
Separierung von Beständen
Carve-out, Abwicklung
Transaktionen
Verkauf, Fusion
Rechnungslegung
Vereinfachung der Struktur der
Rechtsträger, Kostenallokation
VERTRIEB UND VERSICHERUNGSTECHNIK
Die Möglichkeiten, aus dem Bestand heraus Neugeschäft zu generieren, werden bisher noch zu wenig erfolgreich
genutzt. So liegt bei nur wenigen Versicherungsunternehmen die Vertragsdichte bei deutlich über zwei Verträgen
pro Kunde und die Wiederanlagequote bei über 20%. Zusätzlich gibt es bei vielen Versicherungen keine oder
nur ungesteuerte Aktivitäten zur Steigerung der Bestandsfestigkeit. So sollten z.B. bei beitragsfreien Verträgen
systematische Maßnahmen zur Wiederinkraftsetzung durchgeführt werden. Dabei ist es wichtig, dass die
vertrieblichen Informations- und Vergütungssysteme so ausgestaltet werden, dass die Maßnahmen nur die
Wiederinkraftsetzung von profitablen Verträgen fördern.
Erhebliche Potenziale im Bestandsmanagement gibt es in der Versicherungstechnik. Hier muss ein besonderer
Fokus auf der Überschusspolitik liegen. Überschüsse sollten nur dann gewährt werden, wenn dies vertrieblich
notwendig ist oder der Gleichbehandlungsgrundsatz es erfordert. Dabei müssen alle Komponenten des
Überschusssystems analysiert und systematisch gesteuert werden (laufende Verzinsung, Schlussüberschüsse,
Rentenzuschläge, etc.). Bilanzschwache Versicherungen müssen ihre Produktstrategie so ausrichten, dass
ihr Vertriebserfolg nur wenig von der Überschussdeklaration abhängt. Dies macht die Einführung von
Alternativprodukten für die traditionelle Lebensversicherung notwendig.
4
BETRIEB
Viele Versicherungsunternehmen haben in den letzten Jahren Projekte zur Reduktion von Kosten und zur Vereinfachung und Rationalisierung der IT-Architektur durchgeführt. Das Potenzial für eine schnelle und undifferenzierte
Kostenreduktion ist daher häufig schon ausgenutzt. Voraussetzung für eine weitere, langfristige Reduktion der
Kosten ist eine Reduktion der Komplexität. Die meisten Versicherungsunternehmen decken nach wie vor alle
Sparten und Vertriebskanäle ab und haben bei einigen Prozessen Qualitätsstandards, die für den Markterfolg nicht
notwendig sind. Eine weitere deutliche Reduktion der Kosten kann daher nur erzielt werden, wenn systematisch
die Komplexität des Unternehmens reduziert wird. Dies kann eine Fokussierung der strategischen Ausrichtung
und eine Ausrichtung aller Prozesse an einem strategischen Minimum erforderlich machen. Weiterhin erfordert
erfolgreiches Kostenmanagement auch nachhaltiges Wachstum. Eine Verbesserung der Kostenquoten ist sehr
schwierig, wenn der Bestand langsamer wächst als die erwartete Kosteninflation. Zusätzlich ist häufig das Potenzial
für eine Reduktion der Kosten durch Digitalisierung und strukturelle Lösungen wie das Outsourcing eines Teils der
Wertschöpfungskette noch nicht umfassend geprüft worden.
FINANZEN
Durch Maßnahmen im Bereich Finanzen kann eine kapitaleffiziente Abwicklung der Bestände sichergestellt
werden. Eine Professionalisierung der Aktiv-Passiv-Steuerung kann die Kapitalbindung durch Markt-, Kredit- und
Zinsänderungsrisiken deutlich reduzieren. Gleichzeitig gibt es häufig noch Möglichkeiten in der Kapitalanlage,
bei vertretbaren Risiken die Rendite zu steigern, beispielsweise durch die Vereinnahmung der Risikoprämien für
Illiquidität oder die Optimierung der strategischen Anlagepolitik.
STRUKTURELLE LÖSUNGEN
Strukturelle Lösungen spielen außerhalb Deutschlands beim Bestandsmanagement eine große Rolle. So haben
in Großbritannien eine Reihe von Unternehmen wie Cinven, Phoenix und Resolution Teilbestände erworben und
konsolidiert. Es ist noch offen, ob sich auch in Deutschland dieses Geschäftsmodell etablieren kann.Für eine erfolgreiche Umsetzung müssen in Deutschland besondere Herausforderungen bewältigt werden. So ist die Aggregation
verschiedener Bestände auf einem IT-System hier wegen der hohen Tarifvielfalt und Produktkomplexität besonders
schwierig. Das Modell ist nur dann ökonomisch sinnvoll, falls die niedrigeren Betriebskosten der Abwicklungsgesellschaft zumindest langfristig die Kosten für den Transfer eines Bestandes auf die Systeme dieser Gesellschaft
rechtfertigen. Außerdem ist es nicht absehbar, inwiefern es in Deutschland ausreichend Versicherer gibt, die bereit
wären, zu marktgerechten Preisen ihre Bestände abzugeben. Eine große Hürde könnten hier die unterschiedlichen
Preiserwartungen von Verkäufern und potenziellen Abwicklungsgesellschaften sein. Zusätzlich erscheint es
u­nwahrscheinlich, dass externe Kapitalgeber bereit sind, eine solche Abwicklungsgesellschaft zu finanzieren, da
diese Gesellschaft voraussichtlich auch von der Ausschüttungssperre des Lebensversicherungsreformgesetzes
betroffen wäre.
Die meisten Versicherungsunternehmen haben einen großen Teil der oben beschriebenen Maßnahmen auch in
der Vergangenheit schon betrachtet. Dabei war das Vorgehen in der Regel wenig systematisch: Es wurden häufig
nicht alle Kategorien von Maßnahmen betrachtet und die Maßnahmen wurden nicht in einer vergleichbaren und
umfassenden Art und Weise bewertet. Dies führte oft dazu, dass Maßnahmen mit einem Verweis auf mögliche
Risiken schon frühzeitig verworfen wurden. Weiterhin wurde die Bearbeitung vieler Maßnahmen auf mehrere
Unternehmensbereiche verteilt. Die Umsetzung scheiterte häufig, da die Verantwortung für den Erfolg der
Umsetzung nicht geklärt war und eine konkrete Zielvorgabe fehlte. Aus diesen Gründen sind die Potenziale des
Bestandsmanagements häufig noch nicht ausgeschöpft. Im Folgenden werden wir darstellen, welche Grundsätze
zur Hebung dieser Potenziale beachtet werden müssen.
5
3. FÜNF GRUNDSÄTZE FÜR EIN
ERFOLGREICHES BESTANDSMANAGEMENT
•• Marathon mit Sprints – Kontinuierliche, regelmäßige Bearbeitung in Kombination mit intensiver
Projektarbeit. Um die Akzeptanz für das Bestandsmanagement in der Organisation zu erhöhen, ist es sinnvoll,
zu Beginn die attraktivsten Maßnahmen im Rahmen eines konzentrierten Projektes zu identifizieren und zur
Umsetzung vorzubereiten. Für den langfristigen Erfolg ist aber eine Verankerung in Linienfunktionen mit einem
ausreichend starken Mandat notwendig.
•• Konzentration des Managements und der Organisation auf das Bestandsmanagement. Management und
Organisation der meisten Versicherer sind auf die Steigerung des Volumens oder Wertes des Neugeschäftes
ausgerichtet. Bestandsmanagement kann nur erfolgreich sein, wenn es durch das tägliche Handeln der
Führungskräfte und der Ausgestaltung der Organisation als gleichwertig etabliert wird.
•• Systematische und umfassende Betrachtung aller Steuerungshebel. Bei der Identifikation von Maßnahmen
sollten systematisch die in Abbildung 1 vorgestellten Themengebiete untersucht werden. Mögliche Maßnahmen
müssen dann in einer standardisierten und vergleichbaren Art und Weise bewertet werden. Dabei sollten die
erwartete Wirkung, die möglichen Risiken und die Kosten für die Umsetzung betrachtet werden.
•• Eine Arbeitskultur, die bereichsübergreifendes Arbeiten bei klarer Ergebnisverantwortung und das
Hinterfragen etablierter Standards fördert. Die Identifikation, Bewertung und Umsetzung zahlreicher
Maßnahmen erfordert die enge Kooperation zwischen mehreren Bereichen. Die Nutzung des vorhandenen
Potenzials ist nur möglich, wenn bei allen Beteiligten die Bereitschaft besteht, eine ergebnisoffene Abwägung
von erwarteter Wirkung, möglichen Risiken und Kosten durchzuführen. Für eine erfolgreiche Umsetzung von
Maßnahmen ist es notwendig, dass trotz einer bereichsübergreifenden Arbeitsweise die Verantwortung für den
Erfolg der Umsetzung klar zugewiesen wird.
•• Ausrichtung der Steuerung und des Controllings auf das Bestandsmanagement. Bestandsmanagement
erfordert in vielen Bereichen eine kontinuierliche, inkrementelle Optimierung von Prozessen. Um dies zu
erreichen, müssen klar definierte Kenngrößen für die Erfolgskontrolle implementiert und in das Controlling und
die Vergütungssysteme eingebettet werden. Zusätzlich muss die Zielsetzung für das Bestandsmanagement und
dessen Steuerung als Aufgabe der Geschäftsleitung verstanden werden.
6
4. DIE ERSTEN SCHRITTE
Projekte zum Bestandsmanagement zeichnen sich durch hohe Komplexität und die Notwendigkeit
einer engen Abstimmung zwischen vielen Bereichen aus. Erfolgreiche Projekte sind in der Regel in zwei
Phasen gegliedert:
PHASE 1:
Bestimmung der ersten Welle von Bestandsmaßnahmen
In der ersten Phase eines Projektes zur Optimierung des Bestandsmanagements werden zunächst durch eine
pragmatische Analyse des Bestandes Potenziale und Besonderheiten identifiziert. Dies erlaubt die Bestimmung
eines Ambitionsniveaus und die Setzung von Schwerpunkten. Darauf aufbauend wird dann systematisch eine
Liste von möglichen Bestandsmaßnahmen entwickelt. Diese Maßnahmen werden im Anschluss bewertet und
konsequent priorisiert. Für die priorisierten Maßnahmen, die die erste Phase bilden, muss dann eine detaillierte
Umsetzungsplanung und Feinquantifizierung durchgeführt werden.
Oliver Wyman hat eine Reihe von Versicherern bei der Optimierung des Bestandsmanagements unterstützt, unter
anderem drei der zehn größten Versicherungsgruppen in Europa. Mit diesen Versicherern ist es gelungen, durch
Maßnahmen des Bestandsmanagements eine Steigerung des Überschusses um bis zu 10 bps der Rückstellungen
zu erreichen. Dabei wurden eine systematische Vorgehensweise entwickelt, mehr als 100 unterschiedliche Maßnahmen untersucht und ein Katalog von mehr als 70 anonymisierten Fallbeispielen erarbeitet. Oliver Wyman steht
somit ein Instrumentarium zur Verfügung, um mit Kunden schnell und effizient eine erste Welle von Maßnahmen
mit attraktivem Potenzial und hoher Umsetzungswahrscheinlichkeit zu entwickeln.
PHASE 2:
Vorbereitung der Umsetzung der ersten Welle von Bestandsmaßnahmen und
Verankerung des Bestandsmanagements in der Organisation
In dieser Phase werden die Verantwortlichen für die Umsetzung der Maßnahmen bestimmt und Ziele sowie
ein Ergebniscontrolling vereinbart. Diese Phase verlangt nach einem Projektbüro mit fachlicher Breite und
hoher Umsetzungskompetenz.
Gleichzeitig sollten in dieser Phase auch Strukturen geschaffen werden, die es dem Unternehmen ermöglichen,
kontinuierlich und nachhaltig Bestandsmanagement zu betreiben. Dies erfordert eine Weiterentwicklung der
Werkzeuge für die Steuerung und das Controlling und die Klärung und Rationalisierung der Verantwortung für
das Bestandsmanagement. Die meisten Unternehmen versuchen dies zu erreichen, indem sie spätestens
zu diesem Zeitpunkt das Projektteam in eine neue Organisationseinheit überführen.
Erfolgreiches Bestandsmanagement ist in einem reifen Markt ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Sicherung
der Zukunftsfähigkeit und die Stärkung der Marktstellung. Trotzdem konzentrieren sich viele Versicherungsunternehmen weiterhin zu intensiv auf das Neugeschäft und haben das bestehende Potenzial noch nicht genutzt.
Die Etablierung eines erfolgreichen Bestandsmanagements ist eine komplexe und herausfordernde Aufgabe.
Viele Unternehmen, die sich erfolgreich an ein Umfeld anpassen, das durch niedrige Wachstumsraten, hohen
Konkurrenzdruck und niedrige Margen geprägt ist, haben aber begonnen, sich dieser Aufgabe zu stellen.
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Oliver Wyman ist eine führende internationale Managementberatung. Das Unternehmen verbindet ausgeprägte
Branchenspezialisierung mit hoher Methodenkompetenz bei Strategieentwicklung, Prozessdesign, Risikomanagement,
Organisationsberatung und Führungskräfteentwicklung.
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Durch Annahme des vorliegenden Berichts erklären Sie sich mit der Bindungswirkung der vorstehenden Einschränkungen einverstanden.
Financial Services
POINT OF VIEW
GETTING TO THE HEART OF RISK
CULTURE WITHIN FINANCIAL SERVICES
AUTHORS
Matt Gosden
Kevan Jones
Michelle Daisley
John-Paul Pape
“Getting back on the right path … requires investors and financial leaders
taking values as seriously as valuation, culture as seriously as capital”
(CHRISTINE LAGARDE, MANAGING DIRECTOR - INTERNATIONAL MONETARY FUND.
SOURCE: IMF WEBSITE, SPEECH ON ECONOMIC INCLUSION AND FINANCIAL INTEGRITY PREPARED FOR THE INCLUSIVE
CAPITALISM INITIATIVE CONFERENCE, 27 MAY 2014)
1. INTRODUCTION
1.1. THE DOCTOR’S PARABLE
A patient is unwell and visits the doctor. The patient is suffering from unpleasant symptoms,
hence is impatient to get relief.
The inexperienced doctor, driven by the patient’s impatience, provides a treatment that
lessens the symptoms. This treatment does not address the underlying cause because this
is not clear to either the patient or the doctor. The patient is happy with the outcome, as
they have their prescription and a ‘quick fix’ resolution to their symptoms. But the patient’s
happiness is short-lived. The long-term, underlying problem remains, and will re-emerge
in time.
By contrast, the more experienced doctor recognises the need to understand the underlying
cause. They recognise that symptoms are only a part of the picture and can often be
ambiguous, even misleading. This doctor uses their skill and experience to select from
a wide range of possible tests and techniques to test hypotheses. They pursue the right
diagnosis which uncovers the underlying cause. This may take a little more time than the
inexperienced doctor, and can require additional loops as certain causes are ruled out and
new tests are conducted. Once the underlying cause is determined beyond reasonable
doubt, the experienced doctor prescribes an effective course of treatment – a treatment
that eases both the symptoms and tackles the underlying issue. With good communication,
the patient does not become frustrated at the longer diagnosis phase as they grow to
understand the underlying causes of their illness and the importance of the right treatment.
1.2. THE PARALLELS WITH CHANGING RISK CULTURE
In the context of organisations, corporations and institutions, poorly diagnosed or designed
risk culture initiatives are akin to the inexperience doctor’s approach. These programmes
use superficial analysis of the symptoms and give in to demands for a quick fix approach.
The result tends to be a generic action plan, which does not address or even understand the
underlying cause of the risk culture issues. In concrete terms, these programmes often use
only benchmarking tools for diagnosis. In taking action they focus on structural adjustments
and ’sheep dip’ programmes (typically communication and training sessions) through which
employees are presented with new structural approaches and values. We do not believe
that these programmes are effective. They do not materially shift risk culture as they do not
tackle the underlying drivers – most notably behaviour. These programmes deliver shortterm actions, but really little happens when it comes to shifting the organisation’s underlying
behavioural norms.
By contrast, more effective risk culture programmes use the approach adopted by the more
experienced doctor who takes the time to understand the issues before creating the right
risk culture for an organisation.
In this point of view, we explore the current state of the Financial Services risk culture and
lay out more clearly the behavioural aspects of change required, including how Financial
Services organisations can go about achieving these changes.
2. DEFINING RISK CULTURE
2.1. THE STATE OF RISK CULTURE IN FINANCIAL SERVICES
What is risk culture? A practical definition is that it is how individuals and teams in an
organisation behave in relation to risk issues – both the day-to-day and business critical
risks. Risk culture is inherently a human issue.
A mature risk culture is not a more risk averse culture. Informed risk taking is an important
element for Financial Services organisations and the financial system as a whole. By
contrast, a mature risk culture shapes consistent behaviours in an organisation’s people
around awareness, understanding, risk appetite, position-taking, and management of the
risks themselves.
Risk culture is a vital part of the whole risk system, because even small, isolated pockets
of poor risk culture can thwart efforts to improve management and control of risk within
organisations. Without a constructive risk culture, risk management becomes heavy with
processes and controls, and often in conflict with the business strategy. Even if structural risk
management is good, an unsupportive risk culture is distracting, expensive and exhausting
for all those involved.
On the other hand, with a constructive risk culture, risk management efforts are supported
more naturally. Responsibility for risk management becomes easier to distribute across the
organisation and eventually a part of the way we work everyday. Overall, the investment in
risk management becomes more effective.
Across Financial Services the state of risk culture is under scrutiny, elevating it on the
agenda of the Boards of Financial Institutions who are putting significant pressure on senior
management to change the way their organisations behave on risk issues.
We believe this focus is justified. Shortly after the global financial crisis we interviewed
27 companies from the Financial Services sector and compared their performance and
procedures with companies in asset intensive industries such as Oil & Gas and Mining1.
A lack of an adequate risk culture has been a significant factor in many of the recent
failures in Financial Services. Across the whole sector we saw that over 60% of operational
risk incidents were related to people and cultural issues, but less than 10% of mitigation
initiatives relate to behaviours – a balance that needs to be rectified.
Our analysis indicates that Financial Services organisation’s risk cultures are between 5 to 10
years behind similar sized organisations within asset intensive industries.
Exhibit 1: The risk culture maturity stairway – Financial Services 5 to 10 years risk
culture journey
5-10
RS
YEA
Y
RNE
JOU
OIL & GAS
NAVAL/ AVIATION
NUCLEAR
INVOLVING CULTURE
DEVOLVING CULTURE
DIRECTING CULTURE
REACTING CULTURE
DISMISSIVE CULTURE
• Externally driven action
• “We do something
because others tell us to“
• Internally set rules
with discipline
• “We need employees
to follow rules“
• Head in sand
• “Rules don‘t matter/
apply to me“
FINANCIAL SERVICES TODAY
1
Source: Corven: Banking on culture to manage risk (October 2012)
• Ownership cascaded
and self-managed
• “Individuals take
responsibility for risks“
• Continuous improvement
and reinforcement of risk
awareness and managment
• “Everyone is involved in
making our business more
risk aware“
2.2. BUT TOO MANY INSTITUTIONS ARE ON THE WRONG PATH
We see confusion within many Boards and management teams around risk culture: What
is it? What does our risk culture really look like? Can I measure it? Does it differ across the
organisation? What should our risk culture be? How does it align to our business objectives?
How do we change it?
Our experience shows us that too many organisations view risk culture as either something
structural to fix (for example, adjusting organisation processes and compensation systems),
or something that can be addressed through communication and training (for example,
a programme of posters, videos, new values and training). Whilst these support the
development of aspects of a risk culture, they fail to recognise that risk culture is a human
issue and changing it requires both human solutions and structural changes, which in unison
adjust behaviours effectively over time.
Many organisations underestimate the complex nature and relationships that exist around
their risk culture, and do not appreciate that the current risk culture is resistant to change.
Our behaviours are complex, varied and habitual, and therefore risk culture is both difficult
to diagnose, and self-reinforcing. The science of unconscious biases helps make the case
as to why this is so. Our behaviour is influenced by those that are like us (belonging); others
in the group (herding); authority (trusting); and data that supports our current views or
the established views of our organisation (confirming). These are all natural tendencies,
and are all very human. They affect all of us, often unconsciously, and reinforce the current
behavioural norms.
For Financial Services organisations that are attempting to move to a more mature risk
culture, our experience shows that the right path is one that focuses on understanding
and then changing behaviours from within, rather than structural changes and ‘sheep dip’
programmes. We would stress the importance of the behaviours of an organisation’s leaders
from CEO to individual team leaders. Getting the right behaviours sustained by these leaders
is critical to ensuring sustained change across the organisation.
3. DIAGNOSIS – HOW TO ANALYSE RISK CULTURE
Before deciding what needs to be done, organisations must first understand how the current
risk culture is manifested in the behaviours of their people, what is reinforcing the current
risk culture, and how they will know when the right risk culture has been created. Much as
a doctor would, there are an array of assessments and tools across a number of themes, to
comprehensively diagnose the situation.
Standard tools and techniques include:
DIAGNOSTIC AREA
Behavioural
Analytics
TOOLS AND TESTS (TYPICAL EXAMPLES)
;; Leaders behavioural assessment
;; Review of existing staff engagement surveys and
360 feedback
;; Risk culture survey for a cross-section of the organisation
;; Analysis of behaviours that led to past failures and
understanding the drivers
;; Structured observation of critical meetings
and operations
;; Mapping of the leaders’ formal and informal
impact – mapping both degree of impact and span
of influence
OUTPUT
•• Shows the status quo of how current risk culture
manifests in the organisation
•• Demonstrates how it differs across the organisation
and the different groupings
•• Provides input to enable prioritisation and a
benchmark of the current risk culture to track against
•• Provides detail on how group dynamics operate and
where biases may be helping and hindering change
Structural
Assessment
;; Review of:
• Governance/decision forums and authorities
• Reward and compensation structures/enforcement/
penalties
• Reporting and monitoring content and impact
• Appraisal and feedback structures
• Staff training and development
• Promotions, hiring and on-boarding
• Internal and external communication
;; Past failure ’structures’ analysis – tracing back
symptoms through the lens of the current operating
model (structure, process, procedures, policies, roles,
information, etc.)
;; Focus group sessions with small groups of mid-level staff
to help refine the insights gained in both the Behavioural
Analytics and Structural Assessment
•• Shows the ecosystem that supports the existing
organisation and risk culture
•• Highlights imbalances between behaviours
and structures
•• Provides input on important structural elements to
adjust and nurture new behavioural norms improving
the risk culture and performance
•• Highlights real life case studies and stories, enabling
senior management to see where reality may not align
with their perceptions
Future State
Assessment
;; Articulation of desired future risk culture alongside the
business strategy and vision
;; Test of risk culture measurability
•• Shows the end goal for risk culture and definition of
a healthy risk culture (or not) for the organisation to
measure and monitor progress
•• Helps leaders debate the challenging issues around
how risk culture sits alongside business strategy (for
example short-term results vs long-term business risks)
•• Starts the process of mind-set change within leaders in
terms of engaging them with the end vision
•• Identifies measures and metrics to monitor progress
We are not suggesting that all the tools in each part of the toolbox should be used in all
circumstances. However, our experience shows that elements from all three diagnostic areas
are important to include. Without this, it is highly likely that the interventions will not be
optimal – in fact, poorly coordinated actions may contradict or undermine each other.
One clear observation we have made is that too few organisations use behavioural analytics
tools in diagnosing their current risk culture. These are vital as the underlying behaviours
are the demonstration of culture in action. We recommend focusing on behaviours rather
than focusing a lot of effort on perceptions of values, which are harder to change and
less tangible.
The added benefit of this diagnostic approach is that leaders will gain a much clearer view of
the status quo, the drivers and the vision for the future – these in themselves make driving
change more effective.
CASE STUDY 1*
BEHAVIOURAL ANALYTICS IN DIAGNOSTIC PHASE THAT DRIVE CHANGE AT
AN INDIVIDUAL AND TEAM LEVEL
In this programme we supported an organisation with 60,000 employees to identify and
change elements of their culture via behavioural interventions.
Through the diagnostic phase we identified the desired behaviours, as well as, the leaders
and individuals that would drive the change in behaviour.
Here we take a detailed look at one of the many individuals in the programme and their
behavioural impact.
A very successful individual that leads the Operations Division and was known as ‘The
Silver Back’ – he trusted his gut and in the majority of cases was right. He struggled to fully
articulate his ideas and believed he was surrounded by idiots as no-one contributed to
discussions. He found himself often yelling at people to get things done, some saw him as
a bit of a bully, but he did deliver results. In this case we used the Human Synergystics Life
Styles InventoryTM (LSI) to diagnose and map his behaviours (see exhibit 2).
Exhibit 2: Before©
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Research & Development by: J. Clayton Lafferty, Ph. D. Copyright ©1987-2014 by Human Synergistics International. All Right Reserved.
This analysis showed the high levels of aggressive behaviours and lack of development
both of himself and others in his team. This led to knock on behaviours and set some of
the cultural tone in the division. It also became clear that many of his behaviours were not
consistent with the agreed future state behaviours.
This diagnosis tool provided a starting point for a series of behavioural changes over a
period of 18 months. Working together with him and his team he dramatically changed his
behavioural styles with a resulting impact on the culture in the division. He listens, seeks
peoples’ views, considers the impact he might have in meetings before speaking, and is
able to use data to support his gut feelings. One of the team members involved at the start
of the programme went on extended leave. On their return they were amazed at the change.
Exhibit 3 shows the final profile for this leader and the behavioural shift achieved.
Exhibit 3: After©
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3
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Research & Development by: J. Clayton Lafferty, Ph. D. Copyright ©1987-2014 by Human Synergistics International. All Right Reserved.
* Life Style Inventory TM (LSI) and the LSI Circumplex are trademarks of and copyrighted by Human Synergistics International. All
Rights Reserved.
4. TREATMENT – HOW TO CHANGE RISK CULTURE
Too many risk culture change programmes focus primarily on making structural adjustments in
the organisation. They change reporting lines, compensation, year-end review forms, policies
and other elements of the ecosystem. They then typically roll out a ‘sheep dip’ programme. The
rationale is that these actions are sufficient to kick-start change in an organisation’s risk culture.
We disagree. In our experience these programmes have a temporary benefit. In many cases,
they do little more than provide a short-term illusion of action and in the worst case deliver
cultural change fatigue. Changes are embedded on paper only, not in behaviours.
We recommend leading with behavioural interventions to embed a more mature risk culture,
supported by a coordinated programme of structural changes. We also believe that a sustained
effort is required to transition these into behavioural change.
4.1. A SHORT ANATOMY OF BEHAVIOURAL INTERVENTIONS
An effective behavioural change approach uses a programme of planned waves. Each wave is
typically 90 days, creates changes in behaviours and achieves the associated business impact.
This approach ensures that the impact of the first wave of change informs what needs to be
amplified or adjusted in the next wave. For those leading the change in risk culture, we believe
that it is important to recognise that behavioural change interventions are not linear like
many structural changes. Instead it is a process of interlinked behavioural adjustments across
many groups and individuals. Although each wave of interventions will, and should, have a
measurable impact upon the culture if done correctly, this change will sometimes move in an
unpredicted manner. These learning loops and a commitment to running multiple waves are
therefore important.
The behavioural interventions should be focused on specific target groups and address defined
behaviours. They will be based upon the data and insights gained in the diagnostic phase, and
be tailored to each individual or group. The interventions are typically delivered via a number of
forms, including:
•• Working sessions and workshops
•• Visits and experiences
•• Support and coaching
•• Pilots
•• Peer feedback and action based reviews
•• Consistent communications
These actions need to be carefully designed as the detail is important if they are to be effective.
In designing these, we recommend drawing from techniques that rely upon insights around
how professionals learn new behaviours and establish new neural networks. We have found
that the most effective tools apply some of the latest thinking from research in neural science,
neuro-linguistic programming techniques and behavioural change. Many of these activities
nudge behaviours by influencing them at both a conscious level (where many programmes
focus) and a subconscious level (where most behavioural change occurs).
Many people believe that such change should always start at the top, based upon the
assumption that the behaviour of the hierarchy mirrors perfectly the impact of a leader’s
behaviour. Our experience shows that the impact of leaders’ behaviours is rarely an exact
mirror. A critical part of our assessment identifies which leaders have a bigger impact on the
current organisation and we recommend that they are included in the first wave.
Over time, as leaders demonstrate new behaviours which are sustained, this does have
a positive ripple affect across the business with others then emulating behaviours and
modifying them to suit their working environment. To ensure there is a sufficient level of
consistency across the organisation, a subsequent wave of change would typically be used
to shape how teams and individuals emulate their leaders.
In addition to role modelling behaviours, both formal and informal communication supports
the change, and helps use authority bias and group dynamics to precipitate changes in
behavioural habits. As well as the normal corporate change communications, targeted
and at times provocative communications can be used to help nudge people and get them
thinking about the change in their day-to-day working environment.
CASE STUDY 2
A TYPICAL BEHAVIOURAL INTERVENTION PROGRAMME
The Board of a global Financial Services organisation asked us to support the change of
their culture to one with greater transparency, support and challenge. This programme was
developed for the top three layers of leadership to help develop and support them in shifting
the organisation.
We implemented three 90-day waves of change; each focused on a distinct aspect of the
desired cultural change:
•• Wave I: Focused on the behaviours required at an individual level to become a more
resilient leader who is better able to deal with change and risk, including areas such as
building self-belief, managing contentious situations, trusted advisor conversations, and
performing under pressure
•• Wave II: Focused on inter and intra team dynamics and how they could improve the level
of transparency, trust and collaboration across the holding company and its divisions
•• Wave III: Focused on the organisational and structural changes needed to support the
new culture and way of working, creating a highly resilient organisation with changes in
learning and development, governance and staffing
The impact of the change was demonstrated in the re-running of the behavioural analytics
used in the initial diagnostics – 80% of the leaders were much closer to the ideal behavioural
pattern. Feedback within the organisation was very positive with evidence of an accelerated
change.
4.2. STRUCTURAL CHANGES TO REBUILD THE ECOSYSTEM
In parallel with the behavioural changes, work must be undertaken to ensure that the structural elements of
the organisation (such as performance management and incentive frameworks, promotion processes, policies,
controls, and rules and guidelines) are aligned with the new risk culture. The good work being done to gradually
change behaviours will be quickly undermined if compensation frameworks still incentivise the wrong behaviours,
or if risk policies are insufficiently clear or comprehensive. The structural drivers that are often adjusted and
improved include:
•• Articulation and communication of mission, strategy, values and risk appetite. Communications should be
clear and consistent, so that staff understand how the organisation’s goals and values apply to them and help
translate these into changes in their daily actions
•• Organisational structure and governance. The formal structures people work within (for example, reporting
lines, committees, role descriptions, decision rights, delegated authority, key decision processes, etc.) need to
support the desired culture
•• Policies, training, processes, tools and data. Policies and procedures should be clear, comprehensive and
consistent, communicated and accessible to relevant staff, so that no one can claim that they are not aware of the
rules. Processes with clear roles, responsibilities and deadlines reduce conflicts and frustrations. Robust tools and
data are required to enable the rapid identification and escalation of issues
•• Performance management, targets, incentives and enforcement. Aligning personal, team and group targets
and incentives with cultural values, rewards the desired behaviour. Setting, communicating and enforcing
meaningful and proportionate penalties for risk or compliance breaches discourages bad behaviours. However,
ambiguous and an overly long list of targets can be counterproductive
•• Employee hiring, direction and development. A high performance and risk mindful culture helps attract,
grow and retain talented staff, reinforcing business success and risk awareness. Cultural messages and priorities
therefore need to be embedded in key HR processes such as recruitment, on-boarding, training, succession
planning, and promotions
•• Structural controls. Even institutions with a very robust risk culture cannot dispense with structural risk controls
entirely. Accidents will happen, human error will occur, honest mistakes will be made and the occasional ’bad egg’
employee will pop up now and then. Therefore, a robust structural control framework (limits, policies, restrictions,
rules, monitoring, and controls) goes hand-in-hand with a strong risk culture to ensure risk-taking remains
within appetite
This in itself can amount to a material effort, requiring careful review of the organisation’s policies, processes and
frameworks to identify and address inconsistencies. This can be especially challenging when sensitive topics such as
compensation are involved.
These changes play a critical supporting role. They ensure that structures are created that are consistent with and
will reinforce, and not undermine, the new risk culture over a sustained period of time.
4.3. CHECK-UPS – HOW TO KNOW WE ARE MAKING PROGRESS
Although organisations may agree on the desired end state with respect to the risk culture, the starting points and
duration of the journey varies from under a year to five years. Changing risk culture takes time, effort and skill over a
sustained period, to rewire behaviours that have been built and reinforced over many years.
Hence, when undertaking a critical programme which touches the entire organisation, it is vital that monitoring is
robust. Progress needs to be measurable with achievements recorded each quarter.
Fortunately, the behavioural analytics diagnostic tools provide suitable options for measuring progress against the
risk culture goal. Changes in core behaviours, comparisons between different teams, and leadership impact also
provide measures of progress and insights to help refocus future waves of change.
Leading organisations regularly track key risk culture indicators and incorporate them into senior management
risk reporting. In addition to the behavioural analytics metrics, proxy indicators such as staff turnover, risk limit and
compliance breaches, and percentage of staff completing risk and compliance training, can be leading indicators
of risk culture problems – especially if granular reporting permits the identification of pockets of inconsistent
risk culture.
Monitoring efforts can be particularly, though not exclusively, concentrated on areas previously raising concerns, or
where there are other high-risk characteristics such as new business units, fast growing or remote businesses, and
uptick in key risk indicators.
5. THE DOCTOR’S ADVICE
Understanding and changing risk culture is not natural for many financial services organisations. It requires greater
insight into culture and behaviour, the development of new skills, and sustained effort and monitoring at all levels. If
done effectively, it will build a new self-reinforcing set of behaviours that cements a more mature risk culture of risk
taking and it will drive business performance.
“Culture is what people do when no-one is looking”
(HERB KELLEHER, CO-FOUNDER AND FORMER CEO SOUTHWEST AIRLINES)
CONTENTS
WOMEN IN
FINANCIAL SERVICES
From evolution to revolution:
the time is now
WOMEN ON THE BOARD:
Token or Totem?
RISK CULTURE:
No silver bullet
MIND THE GENDER GAP:
Understanding women as
consumers of investment services
SPOTLIGHT ON RUSSIA
2
23
29
37
44
26
SPOTLIGHT ON CANADA:
A web of support for
gender diversity
33
SPOTLIGHT ON SWEDEN:
Going from good to great
41
47
PICKING THE RIGHT BATTLE:
Lessons from the gender
debate in motor insurance
CATCHING UP FROM
THE BACK OF THE PACK:
Oliver Wyman’s experience
FOREWORD
There have long been concerns about the lack of women at
senior levels in financial services. Many have suggested that
the excessive risk taking and mistreatment of customers in the
pre-2007 boom were caused by the overwhelming masculinity
of the industry; some have asked whether the crisis might have
been avoided if Lehman Brothers had been Lehman Sisters.
To assemble a fact base for this report we have analyzed the
gender mix of senior staff at over 150 firms internationally and
surveyed over 1,000 current and potential financial services
employees from five countries. And, by far the most interesting
part of our research, we interviewed over 60 senior women (and
a few men!) from across the sector.
That is not the whole story, of course. The crisis had many
causes. And a lack of diversity has many consequences. But
regardless, it remains clear that the sector is losing out in the
“war for talent”.
We were consistently inspired by the calibre, character and
charisma of the women that we met. They are a diverse group,
defying generalizations or stereotypes, and every one of them
is passionate about encouraging and supporting more women
to progress within their industry. We would like to thank all our
interviewees for their time, thoughts and candor.
We have been unconvinced by the depth of some of the
discourse on this topic. Individual anecdote and stereotyping
predominates, and facts are too seldom brought to bear. At
Oliver Wyman, we pride ourselves on applying our in-depth
industry expertise to help our clients tackle and address their
most challenging and difficult problems. But on this topic, we
felt we had no credibility as the majority of Oliver Wyman’s
partners are men too. We were also losing the “war for talent”.
So we have spent five years scrutinizing Oliver Wyman’s own
lack of gender diversity, and have launched ongoing initiatives
to address it – some have been successful, some less so. Along
the way we have been helped by our clients and friends across
the industry. This report represents our attempt to return the
favor.
We have tried to move beyond individual experience and
anecdote to explore the questions: What stops women getting
to the top in financial firms? And how can the industry improve?
We have been surprised by some of the results, and our
conviction that financial firms, and we, must do more to
support women has only increased. We hope you will be equally
interested and inspired by what we now plan to make an
ongoing study.
Nick Studer
Managing Partner, Financial Services
Michelle Daisley
Partner, Financial Services
Lead author, Women in Financial Services
London, December 2014
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
WOMEN IN
FINANCIAL SERVICES
FROM EVOLUTION TO REVOLUTION:
THE TIME IS NOW
Visit your local bank branch or call centre and you are
likely to encounter more women than men working
there. But not if you visit the executive suites at head
office. At 150 of the world’s major Financial Institutions
only 13% of Executive Committee (ExCo) members
and 4% of CEOs are women. Over a third of ExCos are
still entirely male. Looking at the current trend, this
situation is not likely to change any time soon.
This is a problem for the financial services industry.
Never mind social justice or corporate social
responsibility. A lack of senior staff diversity is bad for
business – bad for employee morale, bad for customer
service and bad for shareholder returns.
“We’re not taking advantage of all available talent.
This is a huge drawback for the sector”
Veronica Augustsson, CEO, Cinnober
A growing body of research suggests that firms with
diverse management teams make better decisions,
being less prone to group think and more able to see
issues from many angles1. This is especially important in
a sector that has recently suffered scandals attributed to
unchallenged leadership and group think. The financial
services industry needs more diverse leadership.
“Decisions are better when people who have
multiple experiences and points of view come
together, because no one person, however
intelligent they are, will have the answer”
Charlotte Hogg, Chief Operating Officer,
Bank of England
1 For example, “Why Diversity Matters”, July 2013, Catalyst Information Center
2
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
Diversity improves average staff calibre, and not only by making
better use of half of the talent pool. A diverse and inclusive
workplace is an important part of attracting and retaining
the best talent, both male and female, and allows firms to
understand their customers better.
EXHIBIT 1: % OF BOARD AND EXCO MEMBERS THAT ARE
WOMEN IN MAJOR FINANCIAL SERVICES FIRMS
30
25
20%
20
This report contains eight short articles that discuss a range
of gender-related issues in financial services. These articles
are based on interviews conducted with senior women and
men in the financial sector in several countries and a survey
of 1,000 current and potential financial services employees
(men and women) from around the world. It also draws on
statistics we have collected concerning female representation
within the financial industry. One article comes from outside
Oliver Wyman: Emily Haisley of Barclays Investment Services
contributes a fascinating perspective on women as consumers
of investment services.
This introductory chapter looks at the position of women in
financial firms and at changes over the past 10 years; it explores
the reasons behind women’s under-representation at senior
levels; and it shares some innovative approaches that can increase
gender diversity while serving the interests of all stakeholders:
customers, employees, shareholders and society at large.
WOMEN IN THE FINANCIAL SERVICES SECTOR
TODAY
Board members
that are women
15%
15
13%
12%
12%
10%
10
ExCo members
that are women
5
Interquartile
range
0
2003
% WOMEN
0%
>30%
BOARD
%
29
%
8
2008
EXCO
%
BOARD
EXCO
%
40
%
14
49
20
%
10
5
2013
BOARD
%
14
%
23
EXCO
%
35
%
%
11%
Source: Oliver Wyman analysis of company disclosures
Beneath this overall modest improvement lies some significant
variations by country and firm. Unsurprisingly, some countries
are well ahead of others. Canada, Russia and the Scandinavian
countries lead the pack in ExCo representation (see Exhibit 2
and our “Spotlight” articles). However, even in these countries
we see variations between firms.
How does gender diversity within the financial services industry
look today and how has it evolved?
We have analyzed the number of women on Boards and ExCos
at more than 150 major financial companies globally. Female
representation on boards has increased by two thirds over the last
10 years. However, female representation at ExCo level remains
much lower and is increasing more slowly (see Exhibit 1).
3
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
EXHIBIT 2: % OF EXCO MEMBERS THAT ARE WOMEN, BY COUNTRY
40%
2003
2008
2013
20%
0
Japan
Switzerland
Italy
Brazil
Germany
Spain
Denmark
China
HK
UK
France
Singapore
USA
Finland
Australia
Russia
Canada
Sweden
Norway
Source: Oliver Wyman analysis of company disclosures
Research suggests that when a minority’s membership of a
group reaches 30%, they come to be heard in their own right,
rather than being perceived as “the voice of the minority”
or feeling pressure to individually conform to the dominant
group2,3. Only in Norway does the average ExCo have more than
30% women, the critical mass.
Women have been most successful in reaching ExCo-level
positions in the support and compliance functions. On average,
13% of ExCo members are women but over a quarter of ExColevel Heads of Audit, Legal, Compliance or Marketing are women.
The Head of HR is more likely to be a woman than a man.
Support and compliance roles typically have more predictable
hours of work than “P&L” roles, making them easier to combine
with family commitments, which still usually weigh more
heavily on women. Some interviewees have also suggested that
in the past (when today’s ExCo members were starting their
careers) these functions were easier to break into on the basis of
professional qualifications rather than “the Old Boys network”.
“Women
men ffeel more comfortable in [support and
com
pliance] roles due to the confidence the required
compliance]
i
qualifications
give them. General management positions
[have] vaguer criteria … If you’re in a minority these
qualifications give you the resilience you need to cope
with all the very minor downers that you’re going to
encounter. It also buys you a bit of respect from the guys”
nd former
Rachel Lomax, Board Member, HSBC and
ngla
Deputy Governor of the Bank of England
2 Dahlerup, Drude. 1988. “From a Small to a Large Minority: Women in Scandinavian,
Politics.” Scandinavian Political Studies 11 (4): 275–98
3 Joecks Pull, Vetter “Gender Diversity in the Boardroom and Firm Performance: What
Exactly Constitutes a ‘‘Critical Mass?’”, Springer Science+Business Media Dordrecht 2012
4
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
EXHIBIT 3: GENDER MIX FOR VARIOUS EXCO ROLES AT
FINANCIAL INSTITUTIONS (%)
Head of HR
59%
Head of
Marketing
41%
43%
Head of Audit
57%
36%
Head of Legal
64%
33%
Head of
Compliance
Head of
Strategy
23%
Head of IT
23%
67%
27%
73%
77%
77%
Total ExCo
members
13%
87%
Head of
BU/Region
11%
89%
COO 11%
89%
CFO
92%
8%
CRO 4%
96%
CEO 4%
96%
% Female
% Male
Source: Oliver Wyman analysis of company disclosures
Only 4% of the CEOs of financial firms are women. There are
also comparatively few female ExCo members leading profitgenerating lines of business (i.e. Head or CEO of a Business
Unit (BU), Division or Region), fewer female CFOs, COOs and
CROs. At ExCo-level, these positions tend to be better paid than
compliance and support function roles4. They are also the more
traditional path to the very top of the leadership pyramid, i.e.
CEO. Not surprisingly, CEOs tend to be recruited from the heads
of the major business units because proven success in a P&L
role is often a key hiring criterion. Only 6% of all S&P 500 CEOs
previously held a non-P&L position before being appointed CEO5 .
“A lott of w
women choose a more functional career path.
If yyouu don’t get
g the P&L responsibilities early on it’s very
unlikelyy that
un
tha you’ll be able to make the jump to a CEO role”
rol
Seraina Maag, President and CEO of EMEA region,
AIG
on, AI
4 Source: OW analysis of company disclosures, ExCo member compensation in 2013 of 99
financial services firms from 14 countries (UK, US, Sweden, Norway, Denmark, Australia,
Canada, France, Germany, Hong Kong, Italy, Japan, Spain, Switzerland)
5 Bloomberg Markets, Nov. 2014, “How women get side-tracked”
5
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
WHAT IS DIFFERENT ABOUT FINANCIAL
SERVICES?
Financial services compares reasonably well with many other
industries if you consider only the percentage of senior roles
occupied by women. As noted above, 13% of ExCo members in
financial services firms are women; this compares to an average of
13%6 across all sectors. But this statistic can mislead. Many financial
services firms have more women than men at junior levels7.
EXHIBIT 4: RELATIVE PROBABILITY OF PROGRESSION* FROM
JUNIOR TO MID-LEVEL AND FROM MID TO SENIOR LEVEL FOR
WOMEN COMPARED TO MEN (US, 2013)
120%
Equal opportunity for
men and women
100%
80%
likely for a woman in financial services to progress from a middle
to a senior level position as it is for a man. This is despite the
relative probability of junior female employees reaching the midlevel being nearly equal to men (at 87%). For a smaller sample of
10 UK banks and insurers, the relative probability for female staff
to progress to senior level is similarly low9. And the same story
emerges across all roles, including those with a high proportion
of senior women, in asset management and wholesale banking10.
The glass ceiling appears to be largely intact.
In our survey of 800 professionals within the financial services
industry worldwide, 55% of women agreed that “it is harder for
women to reach senior leadership roles in financial services than
it is for men”. Awareness of the challenges faced by women in
reaching the top appears to be lower among men, of whom only
42% agreed with this statement. Exhibit 5 shows that there are
material differences in the perception and awareness of gender
diversity issues in the industry between men and women.
60%
EXHIBIT 5: OLIVER WYMAN SURVEY OF FINANCIAL SERVICES
PROFESSIONALS
40%
20%
0
Financial
Services
Real Estate
Health
Wholesale
IT
Retail
Entertainment
Education
Manufacturing
Waste
Tech
Public
Mining + O&G
Utilities
Relative probability of
progression from junior to mid
Relative probability of
progression from mid to senior
Source: U.S. Equal Employment Opportunity Commission (EEOC)
* The relative probability is the ratio of the probability that a woman will be promoted to
the probability than a man will be promoted. I.e. if this ratio is 1 (or 100%), the probability
of progression is equal across genders
Our analysis of US data reveals that women’s probability of
progression from middle to senior levels of management relative
to their male counterparts is worse in financial services than
in any other sector. In fact, the relative probability8 of women
making this step is only 45%. In other words, it is less than half as
6 Credit Suisse Research Institute, Sep 2014, “The CS Gender 3000: Women in Senior
Management”
6
7 Source: U.S. Equal Employment Opportunity Commission (EEOC), company disclosures and
Statistics Sweden
“It is harder for
women to reach Female
19%
senior leadership
roles in Financial
Male 11%
Services than it
is for men”
“Men and women
Female 12%
have the same
opportunities to be
promoted in the
Male 14%
same timeframe”
“Better gender
balance in senior Female 14%
management
positions should
Male 5%
be a top priority”
Strongly
Agree
36%
31%
26%
32%
29%
21%
29%
38%
Agree
24%
29%
18%
39%
37%
25%
16% 2%
46%
Neutral
7%
2%
8% 2%
19%
Disgree
5%
4%
Strongly
Disagree
Source: Oliver Wyman survey
8 “Relative probability” is the ratio of the probability that a woman will be promoted to the
probability than a man will be promoted. I.e. if this ratio is 1 (or 100%), the probability of
progression is equal across genders
9 Source: Company disclosures
10 Source: Robert Walters
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
So why are there so few women in senior roles at financial
institutions?
The answer does not appear to be that overall the sector is a
particularly “hostile environment” for women. Only 8% of female
financial services professionals think that the industry is not a
good place to work (the same proportion of men felt this way
too). Many of our interviewees spoke passionately about the
benefits of being in the industry – a professional and challenging
environment, high investment in personal development, high
calibre colleagues and diverse career opportunities.
At the extremes of behaviors, indicators such as sexual
discrimination law suits are lower than for other industries too11.
The senior women we interviewed confirm that the overt sexual
harassment and discrimination that was present in the past is largely
over, and not tolerated on the rare occasions that it does occur.
However, financial services may have an image problem
amongst potential employees, especially women.
The idea that financial services is a macho, male-dominated industry
has been perpetuated by the sector’s portrayal by Hollywood
(e.g. “Wall Street”, “The Wolf of Wall Street”) and reinforced by the
“laddish” tone of some recent high-profile scandals.
anci services tends to be a very meritocratic
“Financial
ind stry because
bec
industry
performance is transparent. This allows
pe rmers, irrespective of gender, to advance and that
performers,
should be seen as a positive”
Christiana Riley, Head of Corporate Strategy, Group
Strategy (AfK), Deutsche Bank
“ ‘Old school sexism’ used to be quite prevalent two
decades ago, particularly in the sales and trading
environment. It is much less about that direct ‘old school
sexism’ now”
Anna Marrs, Group Head of Commercial and Private
Banking Clients, Standard Chartered
“There’s an image problem with our industry and we lack
role models. So, if you’re a young woman and … you see all
these guys walking around in suits, it doesn’t really seem
that appealing”
Seraina Maag, President and CEO of EMEA region, AIG
“There is a lot of testosterone in Wall Street firmss and this
tor firms”
firms
has had a spill over effect to other financial sector
“Before one day’s forex fix, one trader commented in a
chatroom: ‘nice job gents’. After the fix traders commented:
‘I don my hat’, ‘well done lads’, ‘bravo’ and ‘we fooking
killed it right’ [sic].”
B
Barbara Yastine, CEO, Ally Bank
Financial Times “Traders’ forex chatroom banter
exposed” (12th November 2014)
11 In the US in 2010, only 0.05 sexual discrimination law suits per 10,000 employees were
filed within the industry, fewer than the 0.09 per 10,000 employees across all industries
in the same year. Source OW analysis, U.S. Equal Employment Opportunity Commission
(EEOC) and IWPR/Wage Consent Decree Database 2010
7
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
When female students were asked about their perceptions of
the culture within the industry the answers were more negative
than those of their male counterparts (see Exhibit 6). “Political”,
“aggressive” and “arrogant” made it into the top 4. This poses a
challenge for the industry in attracting high calibre female graduates.
EXHIBIT 6: MOST POPULAR RESPONSES TO THE QUESTION
“WHICH WORDS BEST DESCRIBE THE CULTURE WITHIN THE
FINANCIAL SERVICES SECTOR?”
TOP
RANKED
WORDS
1
2
3
4
5
FEMALE
STUDENTS
MALE
STUDENTS
FEMALE FS
MALE FS
PROFESSIONALS PROFESSIONALS
Political
Political
Customeroriented
Risk-taking
Intellectual Risk-taking
Value-adding
Aggressive
Risk-taking Value-adding
Risk-taking
Arrogant
Customeroriented
Teamwork
Intellectual
Customeroriented
Arrogant
Political
Teamwork
Customeroriented
Until recently, the stereotypical image of a successful senior
financial services executive has been someone willing to work long
hours, who is dominating and hierarchical towards employees,
ruthlessly “follows the money”, thrives in an aggressive and
“macho” working culture and takes excessive risks.
In our survey, the traits most frequently identified with successful
leaders in financial services in the past were “Aggressive”,
“Dominant” and “Career-oriented”. Such a person is not
necessarily a man, but is likely to be. John Gerzema and Michael
D’Antonio asked 32,000 respondents worldwide to categorize
a set of 125 human behavioral traits as masculine, feminine or
neither. “Aggressive”, “Dominant” and “Career-oriented” were
all identified as masculine traits12. In fact, of the seven leadership
traits that were rated in our survey as most important in financial
services in the past, six are perceived as masculine and one
as neutral. No traits were viewed as feminine. This model for
leadership excluded not only many women from making it to the
upper echelons of financial firms but also many men who did not
fit the “alpha-male” stereotype. Senior management thus lacked
diversity in more respects than gender.
Source: Oliver Wyman survey
Barriers are no longer based on direct and overt hostility
towards women. Instead, they are caused by deep-seated,
possibly unconscious, biases about what it takes to perform
at the top of financial firms: biases that disproportionally
disadvantage women. These barriers are more subtle and
therefore harder to identify and tackle than the overt misogyny
of the past.
“
“There’s
’s still
st the ‘hard man’ image of a leader in
bank
ng, and that’s
t
banking,
the bias in the appointment
process along the way. ‘Can this woman manage
proc
these big animals in trading, banking?’”
Anna Marrs, Group Head of Commercial and
Private Banking Clients, Standard Chartered
“Sometimes it’s hard to define what competence
actually is and which words to use – especially since
some words are associated with more male traits
rather than feminine”
Sofia Falk, CEO and founder, Wiminvest
minv
12 The Athena Doctrine, April 2013, John Gerzema & Michael D’Antonio
8
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
The few women who got to the top during the 1980s and 1990s
often did so by succeeding within the terms of a fundamentally
male proposition. Given the disadvantages they faced, many
adopted masculine characteristics to fit the dominant culture and
demonstrate leadership traits believed to be essential for success.
A woman cannot give birth without taking some time off work.
Long working days, late nights in the office and overnight
business trips are also difficult to combine with parenthood,
especially for the primary care-giver, a role which is still most
often held by women. Many promising women have looked
at the lifestyle of senior management and thought “that’s not
going to work for me”. In our survey, only 35% of women and
33% of men agree that family obligations and activities outside
of work are recognized and supported in the financial services
industry in general.
Things have begun to change. Firms understand that they are
missing out on the contributions of the entire talent pool of
potential employees. Parental leave has been extended not only
for women but for men. Paid paternity leave helps women with
working husbands return to work earlier. State-funded preschool childcare has been extended in many (but not nearly all)
developed Western countries. And, in some countries, such as
Norway, the law now imposes a minimum requirement for the
percentage of corporate Board members who are women.
But the more important changes are those taking place
inside financial firms. The traditional image of a senior
industry executive is no longer appealing to employees or to
shareholders. Excessive risk-taking, arrogance or group-think
lie behind many of the problems that financial institutions have
encountered in the recent past: not only the losses incurred
during the financial crisis but the various scandals around poor
conduct, mis-selling and other mistreatment of customers.
In our survey both men and women ranked “trustworthy” as the most
important trait that will be required for the future leaders of financial
services, signalling the shift in mind set and practice required.
“Getting
tting a critical mass of women into the financial
ser
ices industry
indu
services
will be crucial in changing the culture. In
the current
rrent minority,
m
women are forced to conform to the
behavior of men”
Rachel Lomax, Board Member, HSBC and former
Deputy Governor of the Bank of England
“Post the financial crisis, shareholders are looking for a
different culture in financial services. Part of that cultural
transformation will require a different model of leadership”
Anna Marrs, Group Head of Commercial and Private
tered
Banking Clients, Standard Chartered
9
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
HOW TO INCREASE DIVERSITY AT SENIOR LEVELS?
There is a growing consensus that financial firms’ recent
problems are partly due to the homogeneity of past leadership
teams. This has reinforced the desire to make them more
hospitable environments for a diverse group of ambitious
men and women. Male domination of senior positions is a
symptom of broader problems around overly narrow models for
leadership, inflexible working practices and an inappropriate
culture. Tackling these issues is therefore not simply “diversity
for diversity’s sake” but will generate important benefits for all
employees, customers and investors, male and female.
Financial firms recognize this and most major firms have already
invested significant time, money and senior management
energy in gender diversity and inclusion efforts. Many
have well-established women’s networks, provide targeted
training, coaching and mentoring to female employees and
offer maternity and flexible working options that exceed local
statutory requirements.
“Our growth
grow is predicated on understanding diverse
ma
kets. Diversity
Div
markets.
is not just the right thing to do from a
val
persp
values perspective,
it’s also good business. It helps us to
understand those segments of the population … anticipate
their needs and better deliver to them”
Shauneen Bruder, Executive Vice President, Operations,
Personal & Commercial Banking, Royal Bank of Canada
“In some ways, financial services firms are a good place to be
for a woman. They can invest in diversity programs, enhanced
ht”
maternity schemes, etc. and are keen to get it right”
tment Bank
Senior female executive, Major European Investment
10
Nevertheless, only 41% of the women and 49% of the men we
surveyed feel that their firms are doing enough to attract and
retain female employees.
However well-intentioned, many of these programs are badged
as being “for women” and can carry something of a stigma.
For example, part-time roles, flexi-time and job sharing are
perceived to be of lower value than full-time positions, and are
often informally referred to as the “Mommy Track”. In a culture
where face-time is valued, those who regularly work from home
are disadvantaged.
While training and coaching on how to survive and succeed in a
man’s world can be useful, training women to be “Men in Skirts”
is not going to be a sustainable or authentic long-term solution;
it will not deliver the sought-after benefits of diversity. Some
of these programs risk isolating women further, for example,
by teaching women that their own style and approach will be
ineffective in the world of financial services and that they must
adopt more masculine behaviors to succeed. This sometimes
leads women to opt out of such “Women’s Initiatives”, resulting
in a lack of uptake, especially in male dominated areas where
participation can actually harm a woman’s professional image.
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
“Policies
cies sshould apply equally to men. Real and perceived
me
ocracy should
s
meritocracy
prevail”
Euleen Goh, Chairman of Singapore International
Foundation and Board member at DBS Group Holdings
Ltd, CapitaLand Ltd, SATS Ltd, Royal Dutch Shell plc and
former CEO of Standard Chartered Bank Singapore
“Women’s networking is pretty much a waste of time if
none of the women are very senior. I mentor a lot of women
informally. This is much more effective”
Carol Sergeant, Board Member, Danske Bank
“Some of the women I’ve spoken to state their abhorrence
of “groups for women” – it’s like being sent to remedial
class. Separating the genders for training is segregation,
and segregation and diversity do not go hand-in-hand”
Karen Wilson, CEO, Hoggett Bowers
“At a previous employer I had the experience of men
making jokes about women’s networks. Even if the
networks say men are welcome, men generally don’t attend
and some seem quite suspicious of the whole thing!”
Sarah Pierce, Investment Director, Praesidian Capital
and 2013 “Woman of the Future: Professional13”
“There is too much focus on trying to make females want
to become leaders and too little focus on making structural
changes and assessing the culture”
ident, PWN
Marijo Bos, Global President,
Gender diversity programs have often been owned by the HR
department and have in the past been viewed as initiatives to
help women better assimilate to the traditional financial services
culture rather than providing competitive advantages for the
institution. To get the benefits of greater gender diversity, firms
should focus less on “fixing the women” and instead look to fix
the institutional culture and business norms.
To make more rapid progress on gender diversity, change needs
to be driven from the very top of the organization. This means
leadership, ownership and accountability from the Board,
CEO and ExCo, with HR playing a supporting role. All senior
executives need to play an active role.
Our analysis reveals that while many sectors share the
challenges faced by financial services in retaining and
promoting high calibre women, there are some challenges,
relating to the pervading culture, working practices and models
for leadership, that are specific to financial services. Initiatives to
improve gender diversity must therefore be tailored to address
these particular issues.
What does this mean in practice?
The following pages outline six creative initiatives that can help
financial institutions to improve diversity, many of which are
already being pursued by some financial firms. We believe they
should form the basis of a playbook for improving diversity.
While our focus is gender diversity, these initiatives can support
diversity more generally – not only in gender or ethnicity but
also in background, character, experience and lifestyle.
13 http://womenofthefuture.co.uk/awards/2013-winners/
11
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
1
FIX THE INDUSTRY, NOT THE WOMEN
The biggest challenge lies in changing the stereotypes,
assumptions and biases about what is required for leadership and
success that permeate the culture of financial institutions. The
senior management of financial firms have always been almost
exclusively men and they remain the strongly dominant group.
This means that what is in fact a gender-based bias may be
perceived by most senior managers to be no more than commonsense meritocracy. These assumptions relate to both day-to-day
working practices and also the qualities required for leadership.
For example, a manager might assume that a young mother
would not be interested in a role that requires long hours or
travel, and offer the opportunity to someone else, rather than
asking her about her interest in the opportunity and how she
could be supported in taking on the additional responsibility.
Certain behaviors are perceived differently when exhibited
by men and women. For example, an assertive man might
be perceived as being a strong leader whereas a similarly
assertive woman might be perceived to be “strident” or “bossy”
(adjectives rarely applied to men). And as noted earlier, the
character traits traditionally associated with leadership in
financial firms have been typically masculine. These stereotypes
often permeate role profiles, search criteria and performance
evaluations. They may also deter women from seeking senior
positions in the first place.
Our survey of financial services professionals revealed that
ideas about what an effective leader looks like are beginning
to change, and leaders of the future will need a more diverse
combination of masculine, feminine and neutral traits.
12
“Menn still
sti hold the positions of power by and large and so
the importa
important thing is what their attitudes are to gender
diversity. If m
men don’t change their attitudes, it’s going to
be hard for anything to change”
Carol Sergeant, Board member, Danske Bank
“At some point you get to a management level where you
can’t avoid conflict anymore. While women can certainly
handle conflict at this level, it tends to cost us both more
emotional anxiety to gear up for the conflict, as well as
generate more negative reactions from male counterparts
as we engage”
Christiana Riley, Head of Corporate Strategy, Group
Strategy (AfK), Deutsche Bank
“In every institution there’s a model of what success looks
like … they’re often inherently male-biased”
ngla
Charlotte Hogg, Chief Operating Officer, Bank of England
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
The second, and perhaps the most important step in
eliminating biases is ensuring that these assumptions about
what it takes to be an effective leader do not influence hiring
decisions, promotions, the allocation of career opportunities
and performance evaluations. To bring this about, senior
management should change their recruitment and promotion
criteria and set targets for attracting and developing a diverse
set of leaders.
“Thee suitability
suit
criteria might not be right. It’s about
broadenin
broadening our horizons when looking at candidates”
S Andrew Large, Former Deputy Governor of
Sir
the Bank of England and Founding Partner of
Systemic Policy Partnership
Important in past
PAST IMPORTANCE
The first step in addressing these unconscious biases and
assumptions is to get people to recognize and understand
these in their own thoughts and behavior. Management may
require some training to help them do this. Some firms, are
taking measures to improve awareness of gender issues, using
workshops and reverse mentoring, whereby more junior female
employees share experiences of the challenges they face as
women in the workplace with senior management. Because
such engagement can be uncomfortable, however, it is not
nearly as widespread as it should be.
EXHIBIT 7: SURVEY RESPONDENT VIEWS REGARDING PAST
AND FUTURE IMPORTANCE OF LEADERSHIP QUALITIES
WITHIN FINANCIAL SERVICES
Not important in past
This longer list of traits is unlikely to exist within a single person.
Senior teams will therefore need to comprise a more diverse
mixture of people who can collectively demonstrate all these traits.
Dominant, Arrogant
Career-oriented
Cunning
Natural Leader
Ambitious
Carefree
Charming,
Popular Generous
Patient, Intuitive,
Understanding,
Trustworthy,
Candid,
Competitive,
Analytical Logical,
Dynamic
n/a
Not important in future
Adaptable,
Flexible Perceptive,
Team player
Agile
Traits that
were
important
in the
past were
mainly
masculine
More traits
will be
important
in the future;
these are
masculine,
neutral
and feminine
Masculine trait
Neutral trait
Feminine trait
Important in future
FUTURE IMPORTANCE
Source: Oliver Wyman survey data; masculine / feminine / neutral trait classifications as
per The Athena Doctrine, April 2013, John Gerzema & Michael D’Antonio
“At Zurich we are aware that these biases exist.
Acknowledging that ourselves and making our colleagues
aware of these biases ensures they don’t hinder and have
no influence on people related decisions”
sura
Cecilia Reyes, CIO, Zurich Insurance
13
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
Many institutions have started to do this. In 2013 Deutsche
Bank introduced “JustiFive”, whereby every manager is asked to
apply five tips on leadership behavior that have been identified
as being most effective in getting top diverse employees to the
next level14. RBC’s diversity policy requires that hiring lists at all
levels include diverse candidates or else explain why diverse
candidates were not suitable or available and propose plans to
rectify the situation.15 Regulatory bodies appear to be ahead of
the curve on this topic. To challenge unconscious biases, the UK
FCA have standardized their recruitment process and interview
approach and the ACPR in France have formalized promotion
criteria to reduce subjectivity in promotion decisions. The Bank
of England has set itself some challenging new targets for the
next three years as it seeks to broaden the range of thought,
skills and experience within the institution. This includes to
have an equal split of men and women in the organisation at
management level by 2017.
“We’ve
We’ve created a robust recruitment framework that
mitigates aagainst unconscious bias creeping into
recruitmen
recruitment and promotion decisions. Unconscious Bias
training is mandatory at the FCA and we must map out the
competencies required for job roles and use standardized
questions at interview stage”
Jennifer Barrow, Head of Corporate Responsibility, UK
Financial Conduct Authority
“We have formalized the different options/stages of career
paths, clearly stating the fact-based criteria for promotion.
Hence, there is reduced subjectivity when assessing the
performance of an individual”
ral, ACP
Frédéric Visnovsky, Deputy Secretary General,
ACPR
ator
(French Banking Regulator)
14 Deutsche Bank, “Building for the Future: Human Resources Report 2013”
15 RBC Employment Equity Report 2012
14
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
2
EXCO LEADERSHIP MEANS P&L EXPERIENCE
As noted earlier, only 11% of ExCo members leading Business
Units or Divisions are women. These roles are not only among
the better paid ExCo positions but are also the traditional
stepping stones to the position of CEO.
Unjustified assumptions about women and about what
is required for P&L responsibility (with regards to both
leadership traits and work life balance) can prevent female
professionals putting their names forward or being promoted
into these roles early in their careers. The men who do get such
opportunities are, from that point, on faster and better-paid
career trajectories. Financial firms must overcome these biases
(see initiative 1) and position women in P&L roles early in their
careers. This will prepare them for promotion to senior P&L and
CEO roles later in their careers.
Placing high potential women into business line roles can
be seen as part of a more general policy of designing career
paths that rotate people between business lines and support
functions. Such rotation has long been recognized as a good
way of giving staff a broader understanding of their institution
and the various dimensions of its business. However, care needs
to be taken to avoid the perception of “tokenism”.
Some banks, such as the Royal Bank of Canada16, are now
doing this as a way of enabling talented women to move into
more male-dominated areas. As with other initiatives aimed at
increasing gender diversity, we believe that role rotation will be
more generally beneficial for firms, giving all their staff, both
men and women, a more rounded view of their enterprise.
16 RBC Employment Equity Report 2012
15
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
3
ADOPT FAMILY-FRIENDLY PRACTICES, FOR ALL
Expectations about working hours and time spent at the office put
working parents (and those with other caring responsibilities) at a
serious disadvantage. Although men increasingly share parental
and other domestic duties, surveys reveal that women still take
on the majority of the burden and act as the “line of last defence”
(for example, when childcare arrangements fail), even when they
have full-time jobs outside the home.17
“I think
nk technology
te
will play a key part in the future
workplace. Fi
Firms will need to figure out how to leverage
technology to foster strong engagement and provide
flexibility – in particular for women”
Employers who want to help women advance to the top must do
more to make allowances for life outside of work. They must make
sure that even ambitious and talented employees do not feel that
they will have to work hours incompatible with a family life.
“It’s important to stop the concept that you’ve got to be
available 24 hours a day in all parts of the globe to succeed”
Moving away from a culture of long hours, office-based work
and “face time” will not be easy. However, firms can take
simple steps to start this change process. Many are investing in
technological solutions to make working from home easier and
less disruptive.
Managers are focusing more on outputs (i.e. deliverables) rather
than inputs (e.g. hours spent in the office or billable hours) to
assess performance, and realizing that “flexible working” does
not have to mean “less work done”.
For example, Zurich has launched initiatives to improve workplace
flexibility. The principal driving its “Agile Working” approach cover
both hours, place of work and the opportunity to mix part-time
and full-time work with the flexibility to move to other offices
around the globe. This makes them more attractive to a diverse
workforce including mothers and fathers with family demands.
Seraina Maag, President and CEO of EMEA region, AIG
Rachel Lomax, Board Member, HSBC and former
Deputy Governor of the Bank of England
“If I take three years out of work and return three years
behind an equally able peer who stayed for those three
years, I can accept that as fair. But if I was to take three years
off and return five years behind an equally able peer or with
limited career progression, I doubt I would accept that”
Sarah Pierce, Investment Director, Praesidian Capital
and 2013 “Woman of the Future: Professional”18
“By having this flexibility we’re able to retain and attract
a diverse workforce. Some people are sceptical; this is a
cultural and mind set change. We need to improve the
skills of managers to work with employees who are not
necessarily physically in the office all the time”
uran
Cecilia Reyes, CIO, Zurich Insurance
17 Pew Research Center March 2013, Modern Parenthood, indicated that in the US on average women
spend 32 hours a week on child care and housework while men only spend 17 hours a week.
18 http://womenofthefuture.co.uk/awards/2013-winners/
16
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
AXA have introduced an Employee Charter called “Working
Better Together”, to which the entire senior management team
has signed up. This sets out expectations around working
practices, for example, “I avoid sending emails late at night
or during the weekend and if I do, I do not expect any answer
until the next working day” and “I schedule meetings between
9:00am and 7.00pm”.
It is not only female employees who benefit from such measures.
Many men who could be effective senior leaders do not conform
to the old stereotype either. They too appreciate and are
motivated by flexible hours and the ability to work from home.
What supports female employees also supports a workforce that
is diverse in respects other than gender, such as religion, ethnicity,
family responsibilities and idiosyncratic preferences.
Parental leave must become a standard expectation for men as
well as women. Female employees who give birth can hardly
avoid taking at least some maternity leave. To make it clear
that doing so in no way signals a lack of commitment to the
firm or career ambition, male employees should be strongly
encouraged to take paternity leave and work flexibly. This
would also help to mitigate the stigma currently associated with
flexible working arrangements.
“Formalizing
mali
these ‘unwritten rules’ has helped to set
ex
ectation and facilitate transparent discussions about
expectations
wh
her working
wor
whether
late hours is really necessary”
Marine de Boucaud, Director, HR, AXA
“‘Own the way you work’ is a flexibility initiative not focused
on gender but on the individual’s need for flexibility, e.g.
employees can pick up kids from school, work from home …
The result of the new flexible working conditions can have a
significant increase in productivity and quality”
Alison Martin, Head of Life & Health Business
Management, Swiss Re
“Women in senior roles who take leave for maternity or
other family care can cause resentment amongst peers.
It’s not easy to fill leadership roles in the interim and people
have to work hard to cover for them. If both women and
men were doing this then it would become a ‘parent / carer
thing’ rather than a ‘gender thing’“
“It takes true bravery for a male CEO to be seen picking up
the kids from school and working flexibly - but it has a very
positive impact throughout the business when hee does”
Bow
Karen Wilson, CEO, Hoggett Bowers
17
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
4
SUPPORT RETURNEES
One way to find experienced and skilled women for
management roles is to help those who have previously left to
return. A talented woman may have left her job at a financial firm
to raise her children. When her children begin school a few years
later, she may be keen to resume her career. Yet the prospect of
returning to the workforce after five years away can be daunting.
Very few job descriptions do not specify that recent experience
in a particular field is required.
Financial firms are beginning to encourage women to return and
help them through the “re on-boarding” process.
For example, “Return to Bay Street” is a Canadian industry
collaboration which provides internships for senior female
bankers returning to the workplace. In 2008, Goldman Sachs
launched a “Returnships” program, a 10 week internship for
experienced professionals. Like a traditional internship for
graduates, former professionals are given the opportunity
to explore a new area of expertise or to go back to areas they
previously worked within, even though these might have
changed significantly while they were away.19 This year Credit
Suisse launched “Real Returns”20, a similar 12 week internship
program, and Morgan Stanley launched a 12 week program
called “Return to Work”21.
In 2012 Bank of America chose a slightly different way of
bringing women back by launching their “Returning Talent
Program” together with the Mumsnet Family Friendly Program
and The Executive Coaching Consultancy.22 This comprises a
full-day conference and a two day workshop with a focus on
supporting the transition back to the workforce, covering CV
writing, interview skills and insights on how to balance work and
home life. The co-sponsors of the event also provide executive
staff mentoring and coaching.
18
19 www.goldmansachs.com/careers/experienced-professionals/returnship
21 www.morganstanley.com/about/careers/return-to-work
20 www.credit-suisse.com/us/en/careers/experienced-professionals/working-with-us/
career-development/real-returns
22 newsroom.bankofamerica.com/press-releases/community-development/bank-americamerrill-lynch-returning-talent-program-opens-app
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
5
SPONSOR FROM THE TOP
Up-and-coming male employees often benefit from informal
mentoring, typically from a more senior male colleague
with whom they strike up a close relationship. This informal
mentoring support often creates a beneficial role model, as
well as a ‘sponsor’ relationship, whereby the senior employee
advocates on behalf of the junior employee in the allocation
of promotions, projects and resources, and in performance
management discussions.
The majority of up-and-coming female employees are less likely
to strike up such relationships because most of the staff above
them are men. Such a relationship can even be perceived as
inappropriate. The paucity of accessible role models, mentors
or sponsors makes it more difficult for women to navigate a
challenging career path.
In addition, much internal and external networking is done
informally in traditionally male-dominated places such as pubs,
sports events or even, as in Russia, saunas24. This puts women at
a further disadvantage.
To compensate for these structural disadvantages, financial firms
should construct formal mentoring and sponsoring relationships
for their talented women, ensuring they get the same kind
of advice and guidance more readily available to their male
colleagues. These male sponsors may also benefit from some of
the training highlighted in initiative 1, to ensure they are aware of
their own biases and how to manage them.
“I think
ink it
i is not a gender issue per se but due to the
un
onscious bias, we tend to be more comfortable
unconscious
me
oring and
a providing feedback to those who are like
mentoring
us, as opposed to actively going out looking for people with
different skillsets”
Sue Kean, Group Risk Officer, Old Mutual
“It’s the classic example of men doing business down at the
pub. Men meet with their suppliers, colleagues and business
groups in certain places and times that are not always
convenient for women. It’s perfect for them since they’ve
designed it for themselves but women get excluded”
Chris Sullivan, Deputy Group Chief Executive, RBS
“I was fortunate enough to have a couple of very good
sponsors early in my career that put me into stretch
assignments”
n, AI
Seraina Maag, President and CEO of EMEA region,
AIG
24 See “Spotlight on Russia”
19
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
Given the lack of female leadership at most institutions,
particularly in P&L and CEO-pipeline roles, junior women have
few senior role models. This can place a lot of pressure on the
few women who have made it to senior positions to take on extra
mentoring, promotion and other responsibilities. Such women
are also highly visible, and often feel disproportionate pressure
not to fail.
“Senior
nior women in industry often gain a lot of media
att
ntion [m
attention
[more than equivalent men], not all of which is
we
me or productive, and this can be distracting”
welcome
Many senior women are happy to play this role, but it can be
time-consuming and is sometimes referred to as the “female
tax”. Firms must be careful not to disproportionately give
responsibility for female mentorship to senior women.
“When you’re the only woman in the room, you feel like
you’re representing womankind”
Senior men must also foster future female leaders. Those that
do often find the experience to be highly beneficial – not only do
they build their own “followership”, but they also gain startling
first-hand insights into the challenges faced by ambitious
women in their industry.
Dame Clara Furse, Board member, Nomura Holdings,
Member the Bank of England’s Financial Policy
Committee and former CEO of the LSE
Helen Rose, COO, TSB
“Female mentors do appear to have a larger number of people
to mentor than the average senior man. It becomes a numbers
game as female mentors are so few but it is also a great
opportunity to make a real difference to our talent pipeline”
Angela Darlington, CRO, Aviva Life UK
“We have a ‘Tandem’ program, in which a senior executive
will sponsor a high potential woman. For a lot of these
senior men, hearing the women’s personal stories really
makes a difference, it’s very powerful”
Marine de Boucaud, Director, HR, AXA
“Sponsoring our emerging female leaders has significantly
raised my awareness of the challenges women face at work
and at home; but has also made me much more sensitive to
issues affecting all of us”
al Services,
Nick Studer, Managing Partner Financial
Wym
Oliver Wyman
20
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
6
MEASURE PROGRESS... BUT WITH CARE
Finally, if financial firms are to make progress on increasing
diversity, they cannot treat it as a side-line activity. Increasing
diversity must be a priority for the most senior management in
the firm and not merely for HR.
Performance against these targets should be reported at a
senior level (for example, the Board Sustainability Committee)
and included in the overall review of senior executives. It should
influence compensation. This is especially important for an
industry run on metrics.
Crude targets and quotas can be counter-productive, posing the
risk of “tokenism” and in extremis provoking resentment from
some quarters. However carefully considered measures and
metrics, added to scorecards and Key Performance Indicators
(KPIs), do serve to track progress and focus management
attention. Examples might include:
 % ExCo and Board members that are women
 % promotions to one and two levels below ExCo
that are women, or % increase in representation of
women at these levels
 Ensure all short-lists for key positions include at
least x credible female candidates
 % of staff on “high flyer” or “fast track” programs
that are women
 Ensure all ExCo members mentor and sponsor
at least one high potential woman (with criteria
in place to ensure that the mentoring and
sponsorship is of sufficient quality and frequency)
 Increase retention rates for female staff at mid and
senior management levels by x%
 % managers who have completed unconscious
bias training
“Som tend to hide behind the processes – ‘we have the
“Some
right promotion
omotio practices, the appropriate maternity
policies’ – but it is more about senior leaders making this a
priority day in and day out”
Marine de Boucaud, Director, HR, AXA
“Companies need to gather more data on this topic to
understand where the problems are, otherwise we won’t get
anywhere”
Carol Sergeant, Board Member, Danske Bank
“In financial services, to make a change we have to play the
numbers game”
gemen and
nd
Helena Morrissey, CEO, Newton Asset Management
Founder of the 30% Club
21
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
CONCLUSION
This may all sound like a lot of hard work, especially when
financial firms have much else to worry about, facing
challenging market conditions and complying with new
regulations in the wake of the largest financial crisis in 80 years.
But firms that are apathetic about gender diversity and drag
their feet will be making a serious mistake. At its core, increasing
diversity in the senior ranks of financial firms is an important
business matter. Legislators and regulators seek it and,
increasingly, so do shareholders, employees and customers,
for the sensible reason that it improves decision making,
performance, sustainability, service and long-run profits. We
firmly believe that for this to become a true and sustained
normal, diversity must move from a nice-to-have HR project to a
basic requirement for the leadership of all financial institutions.
The success of financial firms depends on the calibre of their staff
and their corporate culture. The “alpha-male” dominated cultures
of the recent past won’t cut it any longer. Firms in “knowledge”
and customer service industries need to draw on the full breadth
of talent and perspectives relevant to their line of business.
“In today’s
oday war for talent, any organization that misses out
on 50%
0% of th
the talent of the world needs a wake-up call”
Euleen Goh, Chairman of Singapore International
Foundation and Board member at DBS Group Holdings
Ltd, CapitaLand Ltd, SATS Ltd, Royal Dutch Shell plc and
former CEO of Standard Chartered Bank Singapore
Increasing diversity will create a virtuous cycle as more senior
women not only provide role models but allow institutions to
reach the critical mass at which senior women become a normal
and influential part of the ExCo.
We are optimistic for the future. More than a third of our
interviewees felt that the industry was approaching a tipping
point, a revolution in gender balance rather than a gradual
evolution. Investment is available, senior managers want to
see change and the business case is clear. However innovative
thinking and sustained pressure is required. The financial services
sector should be leaders, not laggards, when it comes to gender
diversity. The current pace of change is not fast enough.
The articles that follow look in more depth at particular facets
of this challenge. They seek to add financial services-specific
insights to various dimensions of the ongoing gender debate,
to provide senior financial services industry managers with a
deeper understanding of the issues and to suggest actions firms
can take to successfully benefit from this opportunity. We hope
they will provide interest and guidance for male and female
readers alike.
“It is a classic question of competition driving quality:
healthy gender diversity is healthy competition. More
people competing for senior roles ultimately improves
quality of professionals selected”
Sarah Al Suhaimi, CEO, NCB Capital Saudi Arabia
“Until women achieve critical mass at leadership level,
things will not truly change”
MT France,
Laurence G Hainault, MD, Head of TMT
Investment Banking, Creditt Suis
Suisse
22
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
WOMEN ON THE BOARD:
TOKEN OR TOTEM?
MICHELLE DAISLEY
23
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
The gender balance of Boards1 has received much attention
over recent years. Whether or not you agree with having quotas
or targets for female Board members (and the jury is still out),
they have clearly had an impact at major companies, including
financial institutions. Our analysis of the Boards of over 150 of the
world’s leading financial services firms reveals that, on average,
FS Boards were 20% female in 2013. This compares to 15% in
2008 and 12% in 2003. Only 14% of these Boards were entirely
male in 2013, compared to 20% in 2008 and 29% in 2003.
1
BROADEN THE IDEA OF DIVERSITY
Boards must continue to search for strong and diverse
candidates. But diversity should not be understood simply as a
matter of gender or race. Boards should be looking for candidates
who have been successful in different fields and in different
ways, going beyond those with the kind of corporate experience
who now dominate boards. For example, they should look at
entrepreneurs and at people who have held senior positions in
the charity sector, trades unions or consumer associations.
“We’ve opened the lid on the cosy club”
Helena Morrissey, CEO Newton Asset Management and
Founder of the 30% Club
To achieve this (and to avoid “tokenism”), corporations have
needed to conduct more thorough and creative searches for
credible female candidates. This has also had the benefit of
increasing diversity in other respects – such as experience, skills
and temperament – among male board members too.
“It’s a question of looking at some of the non-typical paths
to the Board, especially women and people with different
backgrounds than the current norm for a board member.
Boards should look at other professions such as the public
and legal sectors, etc. where they could find more women”
This increased diversity has been particularly valuable for
financial services, an industry where recent mistakes have been
attributed to “groupthink”, insufficient challenging of senior
managers’ ideas, and losing touch with customers.
“Companies are having to look further afield for competent
female Board member candidates. These women,
originally from non-FS industries, offer observations from
different angles in the decision-making process, which can
be really valuable”
Dame Clara Furse, Board member, Nomura Holdings,
Member the Bank of England’s Financial Policy
Committee and former CEO of the LSE
However, as those efforts continue, the drive for diversity needs
to be extended. We make four suggestions.
1 The Board of Directors under unitary-board structures; Supervisory Boards under dual-board structures
24
Jane Fraser, CEO of Citi’s U.S. Consumer and
Commercial Banking and CitiMortgage
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
2
EQUIP CHAIRS AND BOARDS TO MANAGE DIVERSE
GROUPS
Board Chairs need to be aware of the changed dynamics.
Studies have shown that diverse groups can be more effective
but can also be more difficult to participate in and to manage.
What is more, diverse groups are not automatically immune
from the uniform responses and unconstructive interactions
that can dog homogeneous Boards. A skilled Chair can allow
even a traditional, all male group to interact constructively with
minimal posturing or groupthink, while a diverse group will not
rescue a poor Chair.
“Diversity is less comfortable for everybody. It’s more difficult,
and that is one reason why it doesn’t “just happen”. You
have to do things differently, and show a bit of empathy and
imagination in dealing with other people. You cannot take
things for granted in a mixed group, you have to work harder.”
Rachel Lomax, Board Member, HSBC and former
Deputy Governor of the Bank of England
3
PUSH DIVERSITY INTO MANAGEMENT ROLES
The recent uptick in female non-executives at financial firms has
not been mirrored at the executive level. In fact, our analysis of
major global FS firms revealed no correlation between gender
diversity in the Board and in the Executive Committee (or
Managing Board), even when taking into account a 10 year timelag. Female Non-Executive Directors can, and do, invest time and
energy in improving gender diversity among the management
of their institutions, mentoring and sponsoring high-potential
women and acting as role models (or “totems2”). However it
is difficult for them to significantly increase the “pipeline” of
senior women executives on their own. Board members are
unavoidably remote from day-to-day operations and from most
employees. To drive diversity into their organization they must
press senior executives to meet their targets.
“At our Board, [the female Board Members] meet women in
each office. They go around the world and these sessions are
always packed. There is a real hunger for role models”
Jane Fraser, CEO of Citi’s U.S. Consumer and
Commercial Banking and CitiMortgage
“Gender diversity needs to be incorporated across all levels
and whilst the current emphasis at Board level is great
news I’m slightly concerned that the momentum won’t
extend further down the pipeline. Boosting awareness and
participation at the top end would ideally have a knock on
effect through the executive and management levels, but
unfortunately we don’t see much evidence of this at the
moment “
Helen Crofts, The-Women’s-Insurance-Net-Work (TWIN)
4
MEASURE AND PRESSURE
The success of the “Women on Boards” campaigns has
been impressive, providing two valuable lessons for those
tackling gender diversity lower down in the pyramid. It has
demonstrated the merits of having clear and measurable goals,
independent of any debate about quotas. And it has shown
that scrutiny and pressure from investors and the media can
galvanize effort. Given the increasing supply of talented and
qualified women, a failure to increase the numbers of women
in executive positions should be treated like any other kind of
underperformance.
Women have been part of the work force in Western countries
since World War II. But until the 1990s, women were typically
expected to work only until they had children and hence to
occupy only junior roles. These expectations are well and
truly gone, yet women are still badly under-represented on
the uppermost rungs of the corporate ladder. Campaigners
and committed senior management need to keep pressing to
achieve the diversity that (almost) everyone claims to seek.
2 “Totems” are objects that are believed to have spiritual significance and that are adopted by
groups as emblems. Here we use the term to refer to the way that female Board members are
often emblematic role models for female employees
25
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
SPOTLIGHT ON CANADA: A WEB OF
SUPPORT FOR GENDER DIVERSITY
ALAN MCINTYRE
LISA QUEST
26
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
The statistics suggest Canada is one of the better countries
to be a professional woman in the financial services industry.
Female representation on the Boards and ExCos of its financial
institutions is 25% and 23% respectively, making Canada the
3rd highest ranking country for Executive Committee gender
diversity in our sample, behind Norway and Sweden. This
high ranking of gender diversity of the Canadian financial
services industry shows that it is pulling above its weight when
compared to the overall Canadian society, which got a ranking
of number 19 in the latest WEF Global Gender Gap Report1.
With Monique Leroux at Desjardin there is already one female
CEO of a major Canadian financial institution, and with the
strong pipeline of female candidates in senior ‘CEO pipeline’
position, it is likely this will increase with time. Unlike other
countries with many women in senior positions, more Canadian
woman have also broken out of traditional female executive
roles, such as HR and Marketing. Across, the top five Canadian
banks, women now occupy almost the full range of C-suite
positions including CFO, CRO, and heads of major business
lines.
“If we really want to build leaders of the future, they better be in
those roles that we think are going to be differentiators for the
future success in the institutions”
Linda Mantia, Executive Vice President,
Digital, Payments & Cards, Royal Bank of Canada
The gender diversity at the top of Canada’s financial firms is
explained by several factors:
•
•
Long-established social policies that promote equal
opportunity, including the Employment Equity Act of 1986,
subsidized education, tax-funded healthcare and year-long
maternity and paternity leave
Open immigration policies that result in high levels of
ethnic diversity, particularly in major cities. This diversity
has forced Canada to confront and deal with a range of
inclusion issues
•
Industry associations, such as Women in Capital Markets,
provide forums for sharing stories, create programs like
‘Return to Bay Street’ to attract women who have left the
industry back into the workforce, and build networks for
formal and informal mentoring
•
Awards ceremonies, such as Canada’s Most Powerful
Women: Top 100, which recognize top female contributors
in the industry
•
Firm specific initiatives such as BMO Women’s Day and
“WISE” - Women in a Supported Environment, RBC’s
Women in Leadership program, Diversity@Scotiabank, and
CIBC Women’s Network which support and inspire female
leadership and diversity
•
New rules such as ‘comply-or-explain’ which is set to be
implemented by the Ontario Securities Commission at the
end of 2014. This rule, which will be applicable to over 1,000
corporations that trade on the TSX, requires companies
to reveal the number of women on their BoDs, in their
executive ranks and across their workforce. Companies will
also be asked whether they have a formal policy in place
for advancing women in their senior ranks. Compliance is
voluntary, but those companies that choose not to divulge
this information will be asked to explain why not 2
While these factors are not uniquely Canadian, this web of
reinforcing cultural, governmental, industry and institutionspecific factors has provided opportunities to an inspirational
group of female business leaders in Canadian financial services
who are raising the level and tone of conversations on gender
issues, demonstrating that diversity benefits the whole industry,
and acting as role models for aspiring young women.
The signal that the industry values inclusion and diversity
also fosters broader discussions about working patterns,
management priorities and leadership styles that challenge
conventional ideas about how the industry should be run.
The diversity of opinions around the management tables
of Canadian institutions may be one reason why they fared
relatively well during the global financial crisis.
1 World Economic Forum, “The Global Gender Gap Report 2014”
2 http://www.lexpert.ca/magazine/article/gender-rules-proposed-2575/
27
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
“Senior Executives in Canada are tackling both conscious and
unconscious bias as barriers to inclusion and progress, but Toronto
is ahead of the pack because we are an extremely culturally diverse
city which naturally brings different points of view to the table’’
Jennifer Tory, Group Head, Personal and Commercial Banking,
Royal Bank of Canada
However, there is little self-awareness within the industry of
Canada’s leading position in gender diversity. Particularly
in Capital Markets, many non-executive female employees
were unaware that Canada had higher than average female
representation, being more aware of how far it still is from 50%.
“If Canada is leading I’d hate to see what the rest of the world is like!”
and “The boys’ club on the trading floor is as alive as ever, some of
the statements about women would be too shocking to publish”
Mid-level investment bankers
Our conversations revealed that more still needs to be done to
increase the number of women in senior positions and to change
the perception that financial services favors traits that are
inherently male. Failure to continue the good progress of recent
decades will mean that financial firms fail to properly benefit
from half of the talent pool, and fail to profit from their female
staffs’ full potential.
“As leaders of diversity and inclusion, we cannot become
complacent. It’s like holding a large rock on a hill, just standing still
requires significant effort. Lose your focus and the rock starts to roll
back on you – wiping out any progress with it”
Zabeen Hirji, Chief Human Resources Officer, Royal Bank of Canada
Senior Executives we have spoken with agreed that they must
continue to push the diversity agenda at all levels of their firms.
To this end, major Canadian financial institutions are pursuing
plans to:
28
 Increase women’s ability to re-onboard through industry
internship programs, flexible working conditions and
formal and informal mentoring for women. “One of the most
important things we can do is to help women see that there is an
on-ramp back into the industry and support them when they take
it. Bringing experienced women back to the industry is critical
to building a pipeline for leadership roles” - Jennifer Reynolds,
President & CEO, Women in Capital Markets
 Bring men more into the conversation and encourage them
to take paternity leave and sabbaticals. “Gender diversity
issues will not be solved by only women. Men need to be (and
want to be) brought into the conversation and given the same
opportunities. For example, I told one of our group head’s that
he should be encouraging all of his guys to take paternity leave”
- Colleen Campbell, Vice Chair, Bank of Montreal
 Increase flexibility and diversify traditional career progression
paths. “We focus on proactive coaching and mentoring of
individuals with potential. We encourage early broadening moves
and developmental activities including exposure to areas core
to the organization (including client management, lending, risk
management, and product management), cross-functional
projects and external not for profit directorships.”- Shauneen
Bruder, Executive Vice President, Operations, Personal &
Commercial Banking, Royal Bank of Canada
Not all the problems faced by women working in senior roles
come from inside their firms. Demands on the time of a senior
banker are significant and can impinge on life outside of work.
Just as firms must accommodate the family and social lives of
their employees, so must families and society accommodate
the work life of senior women executives. Hence, the changes
required here are not matters only for financial firms but also for
policy makers and opinion formers more generally.
Given all of the attention that has been paid to the issue of
diversity over recent years, and given the successes we have
highlighted, we wondered: “When will the battle be over?”
We got a characteristically understated and simple Canadian
answer: “When we don’t have to talk about it [gender diversity],
the battle has been won” - Jennifer Tory, Group Head, Personal &
Commercial Banking, Royal Bank of Canada
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
RISK CULTURE: NO SILVER BULLET
MORE WOMEN ON THE TRADING
FLOOR IS NOT THE ANSWER FOR IMPROVING RISK CULTURE
LINDSEY NAYLOR
29
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
WHAT CAUSED THE FINANCIAL CRISIS?
Many answers have been offered. One that has proved popular
with the media is that too many senior bankers and trading
room staff are men. Lehman Brothers would have fared better if
it had been Lehman Sisters.
From these observations, many find it a small step to the
conclusion that increasing the proportion of senior managers
and dealing room staff who are women would create a more
responsible risk culture at banks. In fact, it is big step. Much
more is required to arrive at the conclusion that more women
would mean less risk.
Nor is the idea popular only with journalists. For example, the
UK Parliamentary Commission on Banking Standards has said
that “More women on the trading floor would be beneficial for
banks. The main UK-based banks should publish the gender
breakdown of their trading operations and, where there is a
significant imbalance, what they are going to do to address
the issue …”1 European Union regulators have also claimed
that banking would have a better “risk culture” if more of those
working in it were women2.
First, the idea that women are generally more risk-averse
than men is subject to doubt. As mentioned, some academic
papers support the thesis but others undermine it4. Despite the
popularity of the idea in the media, the academic jury is still out.
The views of the Senior Executives and FS professionals we have
interviewed for this report are also inconclusive: some feel that
their female colleagues often have another approach towards
risk compared to men but others think that in terms of risk
appetite there is no clear difference at all.
As an advisor to financial services firms, a specialist on culture
in Wholesale Banking and a woman, I can tell you that the issue
is not so simple. Creating a culture of responsible risk-taking is
a complex challenge. No single answer, such as “More women!”
will suffice.
Diversity in a firm’s workforce helps to avoid “groupthink” and
thereby improves its risk culture. But diversity is not a panacea.
As this article explains, true diversity is just part of a more
comprehensive approach that banks should take to creating a
responsible risk culture.
WOULD MORE WOMEN MEAN LESS RISK?
The idea that increasing the number of women in banking
would reduce risk has two main justifications. The first is that
some academic research finds women to be generally more risk
averse than men3. The second is that diverse groups are less
inclined towards “groupthink”, more likely to identify a wide
range of risks and, thus, likely to make better decisions.
1 UK parliamentary Commission on Banking Standards “Changing banking for Good”, Volume 2,
article 769.
30
“Women
men g
generally tend to be more thoughtful in risk
taki
g, not necessarily
ne
taking,
more risk averse”
Euleen Goh, Chairman of Singapore International
Foundation and Board member at DBS Group Holdings
Ltd, CapitaLand Ltd, SATS Ltd, Royal Dutch Shell plc and
former CEO of Standard Chartered Bank Singapore
“Women are far more trusting of their own decisions and
intuition, therefore are not afraid of calculated risk taking”
Jenny Knott, Strategic Advisor to Group CEOs,
Standard Bank Plc
“I wouldn’t say that there is any difference in risk aversion
between men and women. I think it’s quite equal in that
perspective”
Boa off
Gunnar Palme, Chairman of the Supervisory Board
ranc Co.
Skandia Mutual Life Insurance
4 Beckmann and Menkhoff (2008), “Will women be women? Analyzing the gender difference among
financial experts”.
2 DIRECTIVE 2014/65/EU OF THE EUROPEAN PARLIAMENT AND OF THE COUNCIL of 15 May
2014, Article53
Global Development and Environment Institute, working paper no. 12-05, J. A. Nelson (2012), “Are
Women Really More Risk-Averse than Men?”
3 National Bureau of Economic Research, 2009, Working paper 14713, L. Borghans, B. H.H.
Golsteyn, J J. Heckman, H. Meijers, “Gender differences in risk aversion and ambiguity aversion”.
A. Hibbert, E. Lawerence, A. Prakash (2008), “Are women more risk-averse than men?”
Journal of Financial Research 26 (1), 1–18. (2003), Atkinson, S. M., S. B. Baird, and M. B. Frye, “Do
female mutual fund managers manage differently?”
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
Second, there is no reason to assume that women who get to the
top in banking or who succeed on the trading floor will resemble
the average or stereotypical woman. As our interviewees
pointed out, women who work on trading floors tend to be
anything but average. Indeed, one senior executive pointed out
that they had known “plenty of crazy, irresponsible risk-taking
female traders” in their time!
The same point applies to avoiding groupthink through diversity.
The diversity required is diversity in outlook, temperament,
experience and education: in short, diversity of thought. “All
women” is a large group and hence a diverse bunch, and so are
men. There are billions of women and billions of men but only tens
of thousands of people who work in risk-taking roles at banks.
So there is no reason to assume that the atypical women who are
drawn to work in these roles, and who are hired or promoted to
occupy them, will have habits of thought that differ much from
their (slightly less) atypical male colleagues.
Finally, a minority will be unable to change an organization’s
culture. And women are likely to remain a minority in risk-taking
roles at banks. Women traders may simply be regarded as “the
cautious ones in the corner” while the men continue to set the
overall tone.
In short, simply increasing the number of women in senior
positions and dealing rooms is unlikely to create the desired risk
culture. Risk culture is too complex to be amenable to any such
simple solution and thinking that it would, might delay the other
key actions which are needed to improve the situation.
“If it were true that women on Boards never take risks or
are more
ore risk averse, I can’t see how businesses driven by
l succeed. And yet they do.”
women would
Jane Barker, Chairman of the Board, Mercer UK
“If you had more diversity then you might have taken
control of some of the more extreme views in a better way.
But it is the diversity which is key, not just adding women”
sumer and
Jane Fraser, CEO of Citi’s U.S. Consumer
rtga
Commercial Banking and CitiMortgage
31
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
RISK CULTURE IS MULTIFACETED
A bank’s risk culture arises from many influences. These
include recruitment, training, incentive schemes, internal
risk management practices, the external legal and regulatory
environment, the behavior of competitors and the
sophistication and expectations of customers, counterparties
and investors. These influences may pull staff in different
directions and only some are under the direct control of the
bank’s senior management.
Increasing the number of women in risk-taking roles can play
a part in improving a bank’s risk culture but it will only amount
to a small change and is one of many relevant factors. To drive
cultural change at banks, senior managers should take five
interconnected steps. Hiring or promoting more women is
consistent with each of them but it cannot suffice or substitute
for them.
1
Set the tone from the top: Senior managers, right up to CEO
level, have a critically important role in influencing a bank’s risk
culture. This requires them to engage with the issue, which few
did before the crisis but most do now. Senior managers must
communicate the desired approach towards risk-taking across
the bank, including the value of diversity in managing risk, not
simply through the policies adopted and messages sent to staff
but through the example they themselves set.
Be clear about expectations: Translate cultural values into
clear expectations for behavior. Staff must know what is and
is not acceptable within the bounds of the desired culture. No
“boys will be boys” or similar excuses should get people off the
hook. Nor should good revenue performance. Nothing better
communicates management’s seriousness about risk culture
than dismissing or disciplining a high earning transgressor.
2
Make sure staff are “living the values”: Clarity about
expectations is not enough. Actual behavior among risk-takers
must be monitored so that senior management can be confident
they are “living the values”. To encourage transparency, staff must
feel listened to and supported when raising cultural concerns.
3
32
Align incentives: The way employees are paid – and, most
obviously, the way their bonuses are determined – must
reinforce the desired risk culture. This goes well beyond the
standard risk-adjustment of revenues generated by risk-takers.
Variable compensation should be adjusted for conformity to
the desired risk culture, perhaps measured by a behavioral
scorecard.
4
Recognise the limits of culture: An organization with a sound
culture can nevertheless contain individuals who fail to conform
to it. Indeed, a sound culture creates opportunities for some
of its members to “free ride”. For example, it is easier to enter
into fraudulent transactions when you represent a bank with
a reputation for honesty. This means that success in creating
the desired risk culture will not obviate the need for continued
vigilance towards the inescapable risk of rogue behavior or
simple sloppiness.
5
Cultures cannot be changed overnight. The idea that a
responsible risk culture can be achieved simply by employing
more women is a dangerous delusion. A healthy risk culture
depends on much more than the ratio of men to women. Add
women to a bank where senior managers send the wrong
messages, where misconduct goes unpunished and where
variable compensation rewards irresponsible risk-taking, and
you will still have a bad risk culture.
To reform their risk-cultures banks require long-term programs
led by respected senior executives. Change may be slow but,
done this way, it should be systemic and sustainable. It’s not
sexy but it works.
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
SPOTLIGHT ON SWEDEN:
GOING FROM GOOD TO GREAT
EVA-LOTTA NORDLING
KRISTIN SAMUELSSON
33
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
Financial firms in Sweden have succeeded in attracting
women to their most senior positions. Women make up 35%
of financial firms’ supervisory boards (up by 32% in 10 years)
and 29% of their executive management teams (up by 53%). By
comparison, in Sweden’s large cap listed firms – many of which
are engineering based – 25% of supervisory board members are
women and 18% of management teams. This makes Sweden a
world leader in women’s representation in senior FS positions
(see Exhibit 1). Only in Norway, where the law requires 40%
of supervisory board members to be women, are more senior
positions at financial firms occupied by women.
Sweden’s success in getting women to the top in financial services
is mirrored in the results of a recent World Economic Forum Gender
pay gap report, which ranked Sweden fourth in the world for
gender equality1. These results are unsurprising. Sweden is a small
country with an egalitarian culture. Women gained the right to
vote almost 100 years ago and, since WWII, Sweden has developed
an extensive social welfare system. Several policies adopted since
1970 have been aimed at promoting gender equality:
•
The tax advantage for married sole-income earners
(typically men) was eliminated in 1971
“On our Supervisory Board we have a really diverse set of
talents and it’s fantastic; you almost fall off your chair!
Not only are they all very talented, they have a range of
different experiences.”
•
In 1973 maternity leave was replaced by parental leave. This
now guarantees 13 months leave at 80% of the prior salary,
capped at SEK 37,000 (USD 5,100) per month, paid by the
state. An additional lump sum of SEK 13,500 (USD 1,900)
is available to parents who divide parental leave equally
amongst themselves. Firms commonly pay a parental salary
on top of this2
•
Subsidized child care is available from the day a child turns
1 year old if both parents are working, which is used by 98%
of all children between 3 and 5 years old. Children aged
from 6 to 13 years old also have the right to attend day care
after the school day ends
Gunnar Palme, Chairman of the Supervisory Board of
Skandia Mutual Life Insurance Co.
EXHIBIT1: WOMEN ON BOARDS AND EXCOS AT SWEDISH
BANKS AND INSURERS VS GLOBAL AVERAGE (%)
50%
% Supervisory
boards members
who are female
40%
% Executive
Committee
members who
are female
30%
“Men and women should take the same responsibility for
housework and also have the same opportunity to care [for
the family]”
Swedish Government3
20%
10%
0
Swedish
Insurers
Swedish
Banks
Global avg.
of Insurers
Global avg.
of Banks
Oliver Wyman analysis of company disclosures, global average of 150 firms
1 World Economic Forum, “The Global Gender Gap Report 2014”
2 Sjögren Lindquist, G. och E. Wadensjö (2005)
3 Statistics Sweden, “Welfare” magazine, 2006
34
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
The men and women working within financial services in Sweden
that we interviewed point out that unlike Sweden’s industrial
firms, which are export focused, FS firms are mainly domestic
and therefore tend to require less travel, which perhaps helps
managers combine work with family commitments.
“I doo understand
und
why it is a problem in the industrial
exp
orting focused
fo
exporting
firms as senior executives need to travel
mu
much more”
Nevertheless, the situation for women in FS is still less
than ideal. 53% of junior staff at Swedish financial firms are
women. Yet CEOs and executives with P&L responsibility are
still predominantly men. This suggests there is still room for
improvement in moving women up through the ranks into
senior positions.
“You need to work with women earlier in their careers
and give them P&L responsibilities early on. This type of
knowledge is essential on an executive management team,
so if we want women there, we need to prepare them for
that”
Cultural changes are lagging government policy reforms. Swedes
still expect women to take primary responsibility for domestic
duties. Although men are taking more parental leave, they still
take on average only 25% of the available parental leave4.
Talented female employees often fail to advance into P&L
leadership roles available to them because the opportunity
arises at the same time as they are raising a family. The problem
is exacerbated by the egalitarian Swedish culture, which
strongly discourages hired household help.
Politicians can help to overcome this “paradox of egalitarianism”
by no longer disparaging those who employ household helpers
or the helpers themselves. These workers are not, as those
oppose to a tax deduction on domestic services call them,
“pigor” – the Swedish word for 19th Century farm servants who
earned subsistence incomes.
Gunnar Palme, Chairman of the Supervisory Board of
Skandia Mutual Life Insurance Co.
Marie Ågren, Head of HR, Skandia Mutual Life
Insurance Co
“This is hard for men. They want to be good fathers and
to take 50% of the parental leave. However they still have
trouble asking their employer, so they take extra vacation
instead”
Young female professional,
Swedish Financial Institution
“Swedish mothers feel guilty all the time. They should be
ambitious and advance in their careers but they should
also be good mothers, clean the house, pick the children up
at school, cook and help with homework. They need to stop
feeling guilty, break through the cultural pressure and buy
help when needed. When I talk to my friends who are also
mothers with careers, this is where we don’t see how we can
succeed in both roles”
ofessional,
Young female professional,
titut
Swedish Financial Institution
4 Försäkringskassan, The Swedish Welfare Insurance Government Entity
35
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
Despite some political support for the Norwegian approach,
Sweden has not adopted legal requirements for women’s
representation. However, in May this year, the Corporate
Governance Board5 modified its Code6. According to the revised
Code, good corporate governance is a matter of ensuring that
companies are run sustainably and responsibly on behalf of
their shareholders in order to gain the confidence of legislators,
customers, employees and the general public. It stresses the
importance of a broader recruitment base.
The Corporate Governance Board has also stated that the board
nomination committees of listed firms should seek to ensure
that on average 35% of board positions in large cap companies
are held by women by 2017, and 40% on average for all listed
companies by 2020. This statement is not part of the Code but
is it clearly stated by the Corporate Governance Board as the
timeline that firms should follow. In contrast to a law which,
would immediately apply to all listed companies, the code
enables a phased approach that considers specific industry
differences. The Corporate Governance Board will also run
a number of activities together with major shareholders and
nomination committees, including meeting most of them to
discuss the Board’s gender initiative.
We expect the revised Code to influence nominations for
supervisory board positions as soon as next year. We also
expect it to increase the number of women appointed to senior
executive positions. Not only does it send a message of intent
from the Corporate Governance Board, but the members
appointed to supervisory board positions are likely to exert
influence. In Sweden, the CEO is appointed by the board and
evaluated by the board. A CEO who fails to appoint women to
senior executive positions is unlikely to satisfy the board.
Ambitious Swedish women are still restricted by social attitudes
towards the role of mothers and hostility to paying for help in
5 The Swedish Corporate Governance Board is a body of the Swedish Association for
Generally Accepted Principles in the Securities Market which gets its mandate from
Nasdaq Stockholm (the Swedish stock exchange) and industry associations (http://www.
corporategovernanceboard.se/)
36
6 http://www.corporategovernanceboard.se/
the home. Nevertheless, by international standards, Sweden
is a “poster child” for gender equality in the workplace. Its
egalitarian culture and social policies mean that Swedish
women face fewer obstacles in getting to the top than women
in other countries do, especially in the financial services sector.
And the revised Code of the Board of Swedish Corporate
Governance will further improve the prospects for women
in listed corporates. Sweden can serve as a model for policy
makers in other countries seeking to advance gender diversity
in the workplace.
“O board has gender balance in the scorecard for the CEO.
“Our
bout getting the numbers right: gender balance on all
It is about
management
man
gement levels and no salary difference between males
and females
ales hholding same stretch in role and responsibility.”
Member of the Supervisory Board
Swedish Financial Institution
“Improving the standing of women in companies goes
beyond the election of directors to Boards. Many listed
companies run ambitious gender equality programmes to
broaden their recruitment bases for leading positions and
directorships, and I hope more will follow suit.”
Arne Karlsson, Chairman of the Swedish Corporate
Governance Board
“What we don’t talk about is the power of habit. Men are
recruiting men but I do the same, I hire people similar
imilar to me”
CEO, Swedish Financial Institution
nstit
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
MIND THE GENDER GAP:
UNDERSTANDING WOMEN AS
CONSUMERS OF INVESTMENT SERVICES
EMILY HAISLEY, PHD
BEHAVIORAL FINANCE
BARCLAYS WEALTH & INVESTMENT MANAGEMENT
37
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
Women make up a small portion of CEOs, executive board
members, political leaders, and other positions of power. Even
in Western countries women still earn about 20% less than men
on average.
These disappointing facts can blind us to the extraordinary
economic progress made by women over the last century.
According to The Economist magazine, women’s economic
development is the biggest social change of our time. There are
now as many female millionaires in the UK as male and, by 2020,
53% of UK millionaires will be women1.
Financial services providers cannot afford to ignore the
increasing financial independence and significance of women.
They need to understand what differentiates women as
investors in a financial services industry that was built around
the preferences of men.
GENDER DIFFERENCES IN INVESTMENT
Gender differences exist. That is not in question.
For example, there is evidence that women display lower
risk tolerance in the financial domain, both in their observed
behavior and in their attitudes. Barclays find the same pattern
with our Financial Personality Assessment, a diagnostic
questionnaire used by Barclays’ advisors to assess the risk
tolerance and other relevant characteristics of our wealth
management clients.
However, debates rage on in academic circles about whether
these gender differences are innate or socialized. For example,
new evidence shows that, unlike men, women do not display an
enhanced physiological response when taking risk2.
1 MDRC
2 Uberti, Pierpaolo and Lucarelli, Caterina and Brighetti, Gianni, Somatic Portfolio Theory:
When Emotions Lead to Economic Efficiency (May 8, 2013). Available at SSRN: http://ssrn.
com/abstract=2263137
38
3 Gneezy, Uri, Leonard, Kenneth and List, John (2009). Gender differences in competition:
Evidence from a matrilineal and a patriarchal society. Econometrica vol 77(5).
Women favor more risky, competitive incentive schemes in the
Khasi matrilineal society in India (in which men are fighting for
equal rights).3 Anecdotally, female wealth managers agree that
women do not enjoy risk for its own sake but argue that women
are just as aggressive as men if there is clear evidence in favor of
taking risk.
More dramatic than the difference in risk tolerance is the
difference in perceived financial expertise as measured by our
Financial Personality Assessment. Most women do not consider
themselves as knowledgeable or confident in making financial
decisions as most men do. We observe this trend even when
looking at women who work in financial services. It is unclear
whether men genuinely overestimate their expertise or simply
over-stating their expertise, as when in the stereotypical case
where the lost man refuses to ask for directions and insists he
knows the way.
What are the implications of these behavioral tendencies or
“biases”?
Men tend to invest first and ask questions later. Women place a
greater value on financial education, feel the need to “go back
to their research” and, anecdotally, push advisors with tough
questions that challenge assumptions about risk. As Exhibit 1
shows, even women who have a great deal of confidence in their
financial expertise still have a lower appetite for risk than equally
confident men.
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
EXHIBIT 1: RISK TOLERANCE BY LEVEL OF PERCEIVED
FINANCIAL EXPERTISE: MEN VS. WOMEN (%)
Male clients
RISK TOLERANCE (PERCENTILE)
70%
60%
30%
60
56
50
50%
40%
Female clients
67
38
39
34
38
47
29
20%
10%
0
Low
Most online execution-only trading platforms are aimed at
active traders with high perceived financial expertise and a
strong taste for risk. In other words, they are aimed at a more
characteristically male investor. Barclays is developing a service
aimed at the intermediate-level investors which we hope will
appeal to self-directed female investors. This service leads with
financial education on basic investment principles, especially on
understanding and managing risk through diversification.
Med – Low
Moderate
Med – High
High
PERCEIVED FINANCIAL EXPERTISE
Source: 9,400 Barclays Wealth high net worth client and prospect Financial Personality
Assessments
Another difference is in the objective of the investments.4
Rather than seeking returns for the sake of returns, women are
interested in how their investment returns will help them meet
their life goals. Moving the emphasis from beating the market
to funding a lifestyle requires investment to be seen as part of
holistic approach to financial planning. The right level of risk and
liquidity of an investment portfolio cannot be viewed in isolation
from the client’s overall financial situation to ensure that she
will have sufficient cash flow to meet her future expenses and
ambitions.
IT’S A GOOD THING WE ARE DIFFERENT
A good financial advisor will be on the lookout for behavioral
biases that may adversely affect a client’s investment decisions.
Our Financial Personality Assessment considers perceived
financial expertise to identify overconfidence, a bias associated
with excess trading that compromises returns. Women suffer
from this bias less than men. However, women are more likely to
suffer from under-confidence, a bias which may prevent them
from entering the market to begin with and can be just as costly
as over-trading.
Despite their low perceived expertise, women do not have
a greater desire to delegate their decisions to a financial
professional. Nor, as is often assumed, will women necessarily
defer to their husbands when investing as couples. Advisors
should be careful not to assume that the husband will be the
default decision-maker.
While women’s low level of financial confidence may look like
a handicap, it can be an advantage. The confidence of male
investors helps explain why they trade 50% more than women.
But this trading incurs transaction costs and runs the risk of
market mis-timing. As a result, one study found men earned
an annual return 1.5% lower than women.5 Married men have
a lower trading frequency, suggesting that their wives are a
moderating force.
More and more research is confirming the idea of a diversity
premium. When people with different assumptions and
behavioral patterns work together, results improve.
Investment clubs during the dot com boom that had gender or
age diversity outperformed.6 Over 2006 to 2011, hedge funds
run by women or minorities outperformed by a margin of more
4 Hewlett, Sylvia, Moffitt, Andrea and Marshall, Melinda (2014), Harnessing the power of the
purse: Female investors and global opportunities for growth, A Center for Talent Innovation
report.
5 Barber, Brad M. and Terrence Odean (2001), Boys will be boys. Gender, overconfidence &
common stock investment,Quarterly Journal of Economics, 116:261-289
6 Brooke Harrington (2008). Pop Finance – Investment Clubs and New Investor Populism.
Princeton University Press.
39
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
than 4% per annum and have continued to beat hedge fund
benchmarks in subsequent years.7 Small businesses run by
mixed-gender teams survive longer.8 Several global studies find
that companies employing women to their boards outperform
their competitors on measures of financial performance such as
Return on Equity and Price/Book Value9,10. Barclays has recently
introduced an exchange-traded note that seeks to capitalize on
this diversity premium by tracking an index of U.S. companies
with gender-diverse leadership. The aim is to deliver a marketbeating return with a social impact bonus.11
To understand why we observe this diversity premium, consider
risk tolerance. In any setting, be it investing, entrepreneurship
or management, the propensity for risk-taking will be helpful at
some times and harmful at others. The key to long-run success is
not to have male opinions or female opinions but to have diverse
opinions that can help you see opportunities and threats in balance.
Investors should be aware of their own individual propensity for
risk-taking and surround themselves with people with different
inclinations. That is how you earn a diversity premium.
CONCLUSION
The rise of the female investor is forcing financial firms to look at
their offerings through a gender lens. This can do more than help
them design propositions and service models better suited to
women and to men who do not fit the typical male profile. Providing
investors with statistically male and female perspectives can create
a diversity premium on investment returns. As in other walks of life,
men can benefit from the rise of women.
7 Strategic Consulting Analysis, May 2011 from the report Affirmative Investing: Women and
Minority Owned Hedge Funds by Barclays Capital
8 Barclays SME Market Analysis and Advocacy Team Memorandum, June 2007
9 Credit Suisse, The CS Gender 3000 – Women in Senior Management, 2014.
10 Catalyst, The Bottom Line: Corporate Performance and Women’s Representation on Boards,
October 2007
11 http://fortune.com/2014/07/08/barclays-women-invest/
40
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
PICKING THE RIGHT BATTLE:
LESSONS FROM THE GENDER DEBATE
IN MOTOR INSURANCE
ARTHUR WHITE
RUPAL KANTARIA
41
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
In 2011 the EU surprised many in the insurance industry by
severely restricting the use of gender in insurance rating
models. Insurers were forced to revise their pricing and sales
practices in motor, life and pensions.
The effect was most pronounced in motor, where gender had
been such an important risk factor in pricing and underwriting
that some firms had built brands around it, such as Sheila’s
Wheels and Diamond in the UK and 1st for Women in Australia.
The ruling triggered shock and considerable resistance – some
of the more intemperate reactions describing it as statistically
illiterate.
This accusation contained a grain of truth but it also missed the
real point.
Motor insurers are in the business of predicting behavior –
specifically, the driving behavior that causes damage. Like
some other socio-demographic categorizations, gender is a
predictor of driving behavior. Women are generally safer drivers
than men. If you knew nothing else about an individual, gender
would help you predict for the expected frequency of claims,
particularly for young drivers. But it is an imperfect predictor.
The spread within the gender groups still exceeds the difference
between the averages of the groups.
EXHIBIT 1: DIFFERENT AVERAGE OUTCOMES CAN CONCEAL A BIG SPREAD
ESTIMATED AVERAGE PREMIUM BY GENDER (ABI 2011)
FREQUENCY OF TOTAL CLAIMS OUTCOME BY SIZE OF CLAIM (STYLISED)
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
17
18
19
20 25 35
AGE (YEARS)
45
55
65
75
Men
Men
Women
Women
85
It is a sign of how little insurers have historically known about their
customers that they have relied so heavily on relatively crude
proxies such as age, job and gender for predicting behavior. As
better data and analysis become available, the importance of
42
% OF TOTAL CLAIMS SPEND
these old risk factors is waning. Insurers have already discovered
better predictors for behavior. For example, it turns out that credit
scores can help to predict behavior unrelated to borrowing. How
people manage a credit line is a very good predictor of how they will
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
drive or manage their household security. Indeed, when rescoring
models in the light of the new data and modelling environment,
one of our clients found that (adjusting for other factors) gender
dropped a long way down the list of most significant factors.
“Risk technology” is also developing rapidly. For example,
telematics allows insurers to observe customers’ actual driving
behavior – most importantly, the speed they drive and the rates
at which they accelerate and brake (which can also be linked to
driving conditions and location). If this technology comes into
widespread use, insurers will no longer have to rely on predictors
of driving behavior, and hence proxies such as gender will become
increasingly irrelevant.
Organizations thinking about issues of gender diversity can learn
from this episode in Insurance.
Initiatives aimed at increasing gender diversity in the workplace
have triggered significant controversy and resistance in some
quarters. Changes to recruitment procedures to encourage female
applicants, gender targets and quotas for Board composition,
changes to career progression expectations aimed at not
disadvantaging women who choose to have children, or changes
to working practices aimed at accommodating staff with family
commitments (of which women still bear a greater share than men):
all have attracted complaints about undermining meritocracy or
being costly distractions from getting on with business.
We believe these complaints also miss the point. In the business
of recruitment and retention, companies are interested in finding
and keeping the widest possible pool of suitably talented staff. But
it is not easy to “see through” to the underlying level of talent of
prospective recruits, nor to know whether today’s pool of talent in
the firm is as good as it could be.
In the absence of a perfect metric of talent (or a technology-based
fix as in motor insurance), firms must instead rely on predictors. We
believe that a firm’s ability to maintain gender diversity at all levels
is exactly this: a key indicator for whether the firm is doing enough
to recruit and keep a broad spectrum of talent of all types (not only
women). A firm that can do better at finding and keeping talented
women will become a more attractive workplace for its entire staff.
Organizations that work out how to avoid recruiting only “people
like us”, and avoid inadvertently selecting against women, will be
better places to work and will have access to better talent. They will
be more open to new ideas; they will expand the range of ways to
be productive beyond the old template of “9 to 5 at a desk”; and
they will not promote people only on the basis of their willingness
to work 100 hour weeks. These firms will have a broader mix of
talented and motivated staff, both male and female. Study after
study has demonstrated this supports business performance, and
will be increasingly important in the future.
In summary, in motor insurance gender has historically had some
value as a scoring factor but only as a predictor of actual driving
behavior. Despite some adjustment costs, the industry is now
moving towards measuring this behavior directly, supported by
new technology.
Unfortunately, in the business of recruiting and retaining high
quality talent, there is no such technology based “quick fix”. So
predictors are still useful when building a firm’s workforce. Gender
diversity is a predictor of an effective workforce. Companies with
little gender diversity should not be worried about gender per
se. They should be worried because a lack of diversity is a strong
indicator that they are failing to select, nurture and promote the
best available talent – of any gender.
43
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
SPOTLIGHT ON RUSSIA
PHILIP GUDGEON
MAXIM BOGDASHKIN
NATALIA FOMICHENKO
NATALIA CHEBOTAR
44
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
By international standards, women are well represented in
Russia’s financial services industry. 16% of board members
of Russian banks and 20% of executive committee members
are women. By contrast, in Italy, Germany and Spain, women
occupy less than 10% of Executive Committee positions in major
financial firms. In Japan they occupy none.1
This feminist legacy of the USSR is reinforced by Russia’s
demographics. Russian men have a markedly shorter lifeexpectancy that Russian woman: 65 years for men compared
with 76 for women.5 This creates a dramatic gender imbalance.
In Europe there are 93 men for every 100 women; in Russia there
are only 856.
The success of women in Russian banking is an initially curious
fact. Russia is unlike the other countries where women are
well represented at senior levels in banking: namely Norway,
Sweden, Canada and Australia.2 These countries are wealthy and
mature democracies, while Russia is a middle-income country
and relatively new to democracy. Financial services outperforms
other industries in Russia. Russia was only placed 75th in the
2014 World Economic Forum Gender Gap report but is in the
top quartile of countries in our sample with regards to women
on the ExCos of financial firms.3
Banking and the role of women in society have distinctive
histories in Russia. Yet the position of Russian women in banking
may now differ little from the experience of women in other
countries. They may face similar opportunities and similar
barriers to getting ahead. To find out, we interviewed several
senior female Russian bankers and conducted a survey of 200
professionals in Russia’s financial industry.
What explains the surprising success of women in Russian
financial services? The answers can in part be found in the
country’s 20th century history.
The USSR regime was keen to promote women’s involvement in the
workforce. In the early 20th century Russian women began working
in industries that were still male preserves in the West. Today, more
women than men attend Russian institutions of higher education;
in 2012, 56% of Russian undergraduates were women4.
The USSR destroyed commercial banking in Russia at a time
when it was an exclusively male business in the West. Soviet
Banking during the USSR regime was a “utility” business with no
private ownership, profit or competition. Commercial banking
is thus a new industry in Russia. Russian women confront no
tradition of male commercial banking, if only because there is no
tradition at all.
1 Company disclosures
2 Company disclosures
3 World Economic Forum, “The Global Gender Gap Report 2014”
4 Ratio of females enrolled in tertiary education, 2012, data.worldbank.org/indicator/
SE.ENR.TERT.FM.ZS
Our survey shows that traditional leadership models for financial
services in Russia are like those in the rest of the world: both
consist of a narrow set of character traits that can be described
as stereotypically masculine. This will have prevented talented
employees from succeeding when they didn’t fit the model and
display these specific traits. However, ideas about leadership are
changing, both in Russia and globally, with a longer list of more
varied characteristics – including masculine, feminine and neutral
traits – perceived to be necessary for success in the future.7
Our interviewees felt that Russian banking is a hospitable
environment for women. Bella Zlatkis, the Deputy Chairman of
Sberbank, told us that “if a woman is willing to build her career,
she can do it; there is no glass ceiling in Russia”. Ekaterina Petelina,
Deputy President and Chairman of the Management Board of
VTB24, said she has not encountered the sexual prejudice in the
finance industry that she had experienced in the metals and mining
industry, where she worked as a young consultant.
5 Worldstat, 2012, Women - data.worldbank.org/indicator/SP.DYN.LE00.FE.IN,
Men - data.worldbank.org/indicator/SP.DYN.LE00 MA.IN
6 Worldstat, 2011, Europe - http://en.worldstat.info/Europe, Russia - http://en.worldstat.
info/Europe/Russian_Federation
7 Oliver Wyman survey data; masculine / feminine / neutral trait classifications as per The
Athena Doctrine, April 2013, John Gerzema & Michael D’Antonio
45
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
This positive view of the financial services industry in Russia
was also the consensus amongst the women Oliver Wyman
surveyed. 85% of female Russian financial services professionals
feel that it is a good industry to work in, whereas only 65% of
female professionals share this opinion in the US and UK. 52%
of Russian financial services professionals believe that there
are already an adequate number of women in senior leadership
roles within financial services, a view held by only 25% of female
professionals in the US and UK.
Why then do Russian firms still fail to attract and retain enough
women to have a gender balance closer to 50% at Board and
ExCo level? And why do only 52% of all financial services
professionals in Russia feel that men and women have the same
opportunities to be promoted?
One female member of the Management Board of a major
Russian bank believes that the lack of women in senior positions
may be a result of Russian women’s own preferences: “It is
common within a traditional Russian family to want to give the
best to your children, and many Russian families feel that giving
the best includes having their mother’s undivided attention. Not
surprisingly, this can sometimes result in women preferring to
focus on their family, at the expense of building a career.”
One example may be that mothers pursuing financial services
careers need flexible working hours and easily accessible
childcare because the majority either have a husband who
also works or are single parents. Without these measures, the
pressure on Russian women to balance childcare duties and
career aspirations may cause them to make compromises that
hinder their career progression.
The female Board member also believes that building targeted
state programs, that focus on creating flexibility for working
women, could better enable women to continue working and
build their careers. She also notes that employers could do more
46
to provide the flexible hours and childcare required for women
to advance. The Russian financial services professionals we
surveyed agreed; only a third of male and female respondents
felt that family obligations and activities outside of work are
adequately recognized and supported by financial firms. Only
41% of Russian women surveyed feel that their firms are doing
enough to attract talented women and only 35% feel that their
senior managers promote a balanced lifestyle.
Other interviewees recognized that disadvantages for women
are not purely caused by their family commitments. As in other
countries, some informal business practices in Russia exclude
women. For example, networking in pubs and saunas can be
uncomfortable for women.
Russian banking and the women who work in it got to where
they are today by a route quite unlike the route taken by
Western banks and Western women. But the points they have
arrived at are not all that different.
Western women have been catching up on the relative
position of Russian women, who got a head start on account
of demographics and communist feminism. And the absolute
performance of Russian banking has been catching up with
Western banking since the collapse of the USSR.
Just 25 years after the fall of the Berlin Wall, the prospects for
a woman in a Russian bank are not all that different from the
prospects of a woman in an American bank. Still not as good as
they are for a man, but much better than they were 25 years ago.
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
CATCHING UP FROM
THE BACK OF THE PACK:
OLIVER WYMAN’S EXPERIENCE
AIMEE HOROWITZ
47
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
TAKING OUR MARK
•
Teamwork: When deciding which consultants to assign
to which projects, we now consider their ambitions and
interests as self-identified through our Staffing Preferences
Portal. Within teams, we have a standard practice of team
check-ins and manager report-outs called the Way We Work
during milestone moments of each project. When projects
are completed, we now collect upward feedback on the team
management
•
Leadership: We created an Inclusion Council of line
partners who direct and oversee our efforts. We also
conducted Values-in-Action workshops in which participants
share reactions to typical management dilemmas. This
ensures that we are true to our values in the decisions and
actions we take. Additionally, the director of our I&D Centre
of Expertise routinely works with our Executive Committee to
ensure follow through and visible stewardship of our various
efforts
•
Talent management: In the last year, we have rolled out a
far more objective and clear set of competencies to progress
and we now train our senior partners as Challengers to
ferret out any bias, ensure that feedback is actionable
and help us become more diverse. Our staff evaluation
criteria now include “I&D acumen”. For example, we expect
that a manager in our firm “Actively works to increase the
diversity of the firm at all levels, understanding that greater
breadth of experience and perspective will drive higher firm
performance”. We are taking steps across each stage of the
recruiting process to hire diverse entry-level talent, such as
holding targeted diversity events, establishing standards of
inclusive interview protocols, and ensuring candidates who
are visibly different have a buddy that stays connected to
them throughout the selection process
In 2010 we thought Oliver Wyman was a meritocracy.
Progression within the firm was based on objective criteria and
all employees had equal opportunities to succeed. This model
served us well as a small, entrepreneurial firm where many
people knew one another well and were fairly similar.
But as we grew bigger, we realized that treating everyone the
same does not create a level playing field. On the contrary,
minimizing our differences with formulaic expectations was
unintentionally giving an unfair advantage to those in the
majority—in our case, men. To call ourselves a meritocracy, we
needed to invest in our women and use the differences between
all of us to perform better together. “Affirmative investment”
said one leader, “not affirmative action.”
We responded to this realization by commissioning two pieces
of research: a retention study and a cultural audit. Combined,
they helped us understand our situation and the steps required
to become an inclusive and diverse firm.
CATCHING UP
In the last four years, we have embedded inclusion and diversity
(I&D) in our business strategies and communications. It is now
threaded into our values and our purpose. Our senior leaders
discuss I&D principles and ambitions at management meetings
and in internal blogs and firm missives. With the help of our
Employee Resource Groups, staff in every office learned about
our goals and how they can help achieve them.
Besides these high-level efforts, we have taken measures to
build I&D into the day-to-day operations of the firm:
48
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
TRAINING THE TEAM
FORGING AHEAD
To create an environment in which everyone can excel, we first
need to acknowledge that that world of business was built on
outdated masculine traits and norms. We have responded by
taking measures to embolden our women and better educate
our men.
Our cultural audit revealed that work-life balance had an
important effect on engagement for all employees. Yet, due to
societal norms, the effect on our women was disproportionally
greater than the effect on our men.
•
•
Targeted development for women: This year we kicked
off Inspiring Leaders, a new leadership development and
sponsorship program designed to provide women with
greater clarity and support on the path to becoming a
partner at Oliver Wyman. We also have Women of Oliver
Wyman (WOW), a global employee group that provides
professional development and networking for our female
staff. And our women participate in Influence to Impact, an
enterprise-wide course that explores the dynamics of power
and influence as important leadership competencies for
women
Targeted education for men: For four years, WOW has
run a successful reverse mentoring program in which
female staff share their experiences at work with their male
colleagues. This increases awareness and understanding
of the diversity dynamics at play in our business. We also
conduct 1:1 I&D coaching intensives for our top 50 leaders
to ensure they have a more concrete understanding and
stronger commitment to our I&D goals
On Reverse Mentoring: “I found it astoundingly
enlightening…what I particularly took away from the
session was the many subtle barriers to effectiveness and
progression that I just had not considered before.”
We already had FlexOW, an innovative suite of offerings for
those who wanted to work differently or temporarily perform
different work. However, we needed to think about flexibility not
merely as an individual accommodation but as an organizational
tool that sustains an energized and engaged employee base:
•
Work re-design: We have reframed the dreaded worklife balance issue as a project management issue and
empowered teams to develop sustainable solutions that
work as well for clients as they do for our staff. We provide
the tools, resources, and training to conduct design labs –
bold team management experiments to improve how we
work – which we then showcase when teams get it right
•
Individual supports: We provide counsel and support to
colleagues in the throes of life changes through 1:1 coaching.
The in-house advice, connections and creative solutions we
provide helps our colleagues through often exciting and
tumultuous times to stay with us for the long-haul
•
Transparent commitment: Our leadership has drafted
Work-Life Sustainability Norms that outline our ambitions
and expectations about how we work. And staff share
personal tactics with one another through a viral campaign
called Flex Success Profiles. Open communications such
as these have helped us showcase our values, demonstrate
our commitment to work-life sustainability, and reinforce
our value proposition to our people
On 1:1 Coaching: “What I really like about these discussions
is that they feel very organic. It’s not the seven steps you
need to complete when you come back from maternity
leave. It feels like talking to a knowledgeable friend.”
49
WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
CULTIVATING A WINNING MIND SET
We firmly believe that what is good for our women is good for
our business. The number and seniority of women in our ranks
provides one measure of our success in attracting and retaining
talented staff and in creating a diverse and intellectually
stimulating workplace. Likewise, we believe when we get this
right, we will be a firm where the smartest people want to work
together to solve our clients’ toughest problems.
Oliver Wyman seeks to deliver sustainable solutions to our
clients, industries and society. Making Oliver Wyman a more
inclusive and diverse firm is an important part of achieving this
goal. It simultaneously strengthens the communities in which
we work. Though this will take time, we have confidence in our
approach, our people and our potential to race ahead.
OW 2020
TARGET MODEL
In my 20 years
yea at Oliver Wyman, I have almost never run
into ssomeone
meone sexist
s
or closed-minded. But it is hard to
deny that we have a strongly male-oriented culture, if
only because the overwhelming majority of us are men …
However, we are making progress. While we don’t always
get it right, we are testing and refining the language we
use, our success profiles, and the ways we work together.
When we get it wrong there is challenge from both men
and women, showing that most of us are now paying
attention. This mind set will help us win
Strong, united and inclusive cluture
based on our purpose and values
OW I&D
STRATEGY
Scott McDonald, CEO Oliver
er Wyman
Wy
&
LEAD Inclusive Culture Change
Superior people proposition to attract,
develop and retain the best people
SUPPORT Diverse Talent Proposition
Phase 3 - FURTHERING
•
•
•
All employees contribute to I&D
Track I&D as standard business strategy
Be known in marketplace as vanguard employer in I&D
ONGOING
COLLABORATIONS
•
BUSINESS LEADS
•
HUMAN CAPITAL
PEERS
•
MARKETING &
COMMUNICATIONS
•
MARSH McLENNAN
COLLEAGUES
I&D STRATEGY
Phase 2 - FRAMING
50
WE ARE HERE
•
•
•
Make it easy to follow I&D principles
Cultivate change agents within the business
Position I&D as a competitive weapon
•
•
•
•
Develop inclusive leaders
Increase engagement and awareness of I&D
Establish baseline of I&D health
Evolve work design
Phase 1 - FOUNDATION
CONTRIBUTORS
Alan McIntyre
Managing Partner, New York
Alan focuses on enterprise strategy in Financial Services and is
also Chair of Oliver Wyman Group’s Inclusion Council
Nick Studer
Managing Partner, Financial Services, London
Nick leads Oliver Wyman’s Financial Services practice
globally and specializes in public policy, strategy and financial
planning, risk management and cost management
Michelle Daisley
John Romeo
Partner, Financial Services, London
John leads our global Corporate Finance and
Advisory practice and is a member of Oliver
Wyman’s Inclusion Council
Matt Austen
Partner, Financial Services London
Matt leads our Corporate & Institutional Banking
Practice in EMEA
Partner, Financial Services, London
Michelle specializes in the fields of corporate and risk
governance, in particular Board effectiveness, and is the lead
author of the “Women in Financial Services” report
Lindsey Naylor
Partner, Financial Services, London
Lindsey specializes in compensation and culture within
wholesale banking
Arthur White
Partner, Financial Services, London
Arthur specializes in insurance strategy and
operational effectiveness, and leads our property
and casualty work in Europe
Emily Haisley, PhD
Behavioral Finance, Barclays Wealth &
Investment Management
Philip Andrew Gudgeon
Partner, Financial Services, Moscow
Philip Gudgeon is the Market Leader for Oliver
Wyman in Russia and a specialist in bank strategy
and operations
Aude Schonbachler
Partner, Financial Services, Paris
Aude specializes in risk management within
wholesale banking
Aimee Horowitz
Global Director, Inclusion and Diversity, Boston
Aimee leads our Inclusion and Diversity Center of
Excellence, building a best-in-class capability and cuttingedge solutions
Rupal Kantaria
Financial Services, London
Rupal leads the implementation of Oliver Wyman’s
EMEA Insurance practice’s strategy and co-leads the
global Women of Oliver Wyman team
Natalia Fomichenko
Consultant, Moscow
Natalia specializes in financial accounting and risk
management consulting
Robert Lewis
Consultant, London
Robert was part of the “Women in Financial
Services” project team
Lisa Quest
Financial Services, London
Lisa specializes in the field of Public Policy and
Capital Markets and co-led the “Women in Financial
Services” project team
Deepika Sharma-Ong
Maxim Bogdashkin
Financial Services, Moscow
Maxim specializes in the fields of risk
management and governance for financial
institutions and regulators
Sara Jonsson
Financial Services, Stockholm
Sara was part of the “Women in Financial
Services” project team
Eva-Lotta Nordling
Financial Services, Stockholm
Eva-Lotta focuses on the financial industry in
the Nordic region
Kristin Samuelsson
Financial Services, Stockholm
Kristin co-led the “Women in Financial
Services” project team
Consultant, Singapore
Deepika was part of the “Women in Financial
Services” project team
Natalia Chebotar
Marketing, Financial Services, Moscow
Natalia is responsible for marketing in Russia
Alexia Yeh
Marketing, Financial Services, London
Alexia is responsible for financial services
marketing in London
APPENDIX
We would like to express our gratitude to all the interviewees for their time in sharing their experiences and opinions.
The views expressed in this report are their own and are made in a personal capacity only.
Sarah Al-Suhaimi, CEO, NCB Capital Saudi Arabia
Janice Fukakusa, Chief Administrative Officer and CFO, Royal Bank of
Canada
Veronica Augustsson, CEO, Cinnober
Dame Clara Furse, Board member, Nomura Holdings, Member the Bank of
Jane Barker, Chairman of the Board, Mercer UK
England’s Financial Policy Committee and former CEO of the LSE
Jennifer Barrow, Head of Corporate Responsibility, UK Financial Conduct
Euleen Goh, Chairman of Singapore International Foundation and Board
Authority
member at DBS Group Holdings Ltd, CapitaLand Ltd, SATS Ltd, Royal Dutch
Shell plc and former CEO of Standard Chartered Bank Singapore
Malin Björkmo, Founder and Partner, Björkmo Advisors AB, former
Executive Director, Swedish FSA and Board member of various Swedish
Laurence G Hainault, MD, Head of TMT France, Investment Banking, Credit
Financial Institutions and Associations
Suisse
Marijo Bos, MD, Bos Advisors and Global President PWN
Zabeen Hirji, Chief Human Resources Officer, Royal Bank of Canada
Shauneen Bruder, Executive Vice President, Operations, Personal and
Charlotte Hogg , Chief Operating Officer, Bank of England
Commercial Banking, Royal Bank of Canada
Sue Kean, Group Risk Officer, Old Mutual
Colleen Campbell, Vice Chair, Bank of Montreal
Jenny Knott, Strategic Advisor to Group CEOs, Standard Bank Plc
Yvonne Chia, Executive Chairman, Asian Healthcare Group Berhad and
Former Group Managing Director/CEO Rhb Bank Berhad & Hong Leong
Björn Kristiansson, Executive Director, Swedish Corporate Governance
Banking Group Berhad Malaysia
Board
Helen Crofts, Chair, The-Women’s-Insurance-Net-Work
Mats Lagerqvist, CEO, Indecap
Angela Darlington, CRO, Aviva Life UK
Sir Andrew Large, Former Deputy Governor of the Bank of England and
Founding Partner of Systemic Policy Partnership
Marine de Boucaud, Director, HR, AXA
Sara Lemke, Head of Strategy, RSA Scandinavia (Codan/Trygg-Hansa)
Sofia Falk, CEO and founder, Wiminvest
Rachel Lomax, Board Member, HSBC and former Deputy Governor of the
Jane Fraser, CEO, Citi’s U.S. Consumer and Commercial Banking and
CitiMortgage
Bank of England
Annica Lundblad, CEO, SPP (subsidiary of Storebrand)
Jennifer Reynolds, President and CEO, Women in Capital Markets
Seraina Maag, President and CEO of EMEA region, AIG
Christiana Riley, Head of Corporate Strategy, Group Strategy (AfK),
Deutsche Bank
Linda Mantia, Executive Vice President, Digital, Payments and Cards, Royal
Bank of Canada
Helen Rose, COO, TSB
Anna Marrs, Group Head of Commercial and Private Banking Clients,
Christer Runestam, Head of Internal Audit Captial Markets, Handelsbanken
Standard Chartered
Per Scott, Vice President Human Resources, Royal Bank of Canada
Alison Martin, Head of Life and Health Business Management, Swiss Re
Carol Sergeant, Board Member, Danske Bank
Helena Morrissey, CEO, Newton Asset Management and Founder of the
30% Club
Chris Sullivan, Deputy Group Chief Executive, RBS
Tomas Nicolin, Board Member, various Swedish Financial Institutions and
Jennifer Tory, Group Head, Personal and Commercial Banking, Royal Bank
Associations
of Canada
Linda Nugent, Managing Director Thorek/Scott and Partners
Frédéric Visnovsky, Deputy Secretary General, ACPR (French Banking
Regulator)
Lubna S. Olayan, CEO and Deputy Chairperson, Olayan Financing Company
Karen Wilson, CEO, Hoggett Bowers
Gunnar Palme, Chairman of the Supervisory Board, Skandia Mutual Life
Insurance Co.
Barbara Yastine, CEO, Ally Bank
Ekaterina Petelina, Deputy President and Chairman of the Management
Bella Zlatkis, Deputy Chairman, Sberbank
Board, VTB24
Cecilia Åberg, Executive Assistant to Scandinavian Personal Lines Director,
Sarah Pierce, Investment Director, Praesidian Capital and 2013 “Woman of
RSA Scandinavia (Codan/Trygg-Hansa)
the Future: Professional”
Marie Ågren, Head of HR, Skandia Mutual Life Insurance Co.
Cecilia Reyes, CIO, Zurich Insurance
Oliver Wyman is a global leader in management consulting that combines deep industry knowledge with
specialized expertise in strategy, operations, risk management, and organization transformation.
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WOMEN IN FINANCIAL SERVICES
A CONVERSATION WITH
TOBY STRAUSS
Group Director, Insurance,
Lloyds Banking Group
Interview conducted by Sean McGuire,
Partner, Insurance, Oliver Wyman
Oliver Wyman: Toby, thank you for taking the time to speak with us today.
There has been a big shakeup in the UK insurance industry due to various
changes over the last 12-18 months. It would be good to understand how
these changes have impacted Lloyds Banking Group’s (LBG) insurance
business and how LBG is responding.
TOBY STRAUSS: There is an increasing focus on margin and seeing better
value for customers - whether they are legacy or new. The impending
legacy review will inevitably lead to pressure on these margins - at
least for some insurance players. Also, changes in annuitisation, which
open the door to new entrants as you won’t need to be an insurance
company in order to be able to be a big player in retirement. However,
you’re probably still going to need an insurance company in the mix
to provide the annuities. The balance of power is shifting. There is a
greater need for insurers to reach out to the customers, but in a very
different form, especially with the growth of digitalisation.
Oliver Wyman: How have customer behaviours changed over time?
TOBY STRAUSS: Customers are looking for increased value for money.
They’re more informed and the yields are down. Inevitably there’s a
pressure on cost, a lot of what has happened in the UK has been driven
by the regulators. However, I would argue that it would have happened
anyway, driven by those same fundamentals, but over a longer period of
time. Those fundamentals may also be true in Europe where the shifting
is happening at a slower pace. Many customers may have a trust in their
insurers and banks today, but it’s inevitable that customers will use the
internet to do more research, increasing their financial knowledge.
The balance of power
is shifting. There is
a greater need for
insurers to reach out
to the customers, but
in a very different
form, especially
with the growth of
digitalisation.
Oliver Wyman: Digital is a pretty hot topic at the moment. Where is the LBG
insurance business positioned in terms of digital?
TOBY STRAUSS: Digital for insurers is an interesting challenge. Quite a lot
of general insurance businesses have spent a lot of money on servicing
technology and actually it’s not being used very much by the customers.
There are lots of software technology companies with solutions looking
for a problem. I think the underlying problem is getting the customer to
engage. The big advantage for us relative to standalone insurers is that we
have internet banking customers and we have a rapidly increasing usage
of that. The challenge for us is to present our products in a seamless way
through the online environment for the customer, so that it becomes a
value add for them.
The big advantage for
us relative to standalone
insurers is that we
have internet banking
customers and we have
a rapidly increasing
usage of that.
Oliver Wyman: There’s an increasing focus on conduct risk, particularly in
the UK, with the formation of the Financial Conduct Authority (FCA). How has
the LBG insurance business shifted to address this new conduct environment?
TOBY STRAUSS: It is evolving. The FCA has only been formalised for a
relatively short period of time and they’re still finding their feet. There’s
also a very strong political dimension to it which is still being played out.
We’re trying to be at the forefront and so conducted an independent
review of our insurance businesses approach to managing risk more
broadly. One piece of feedback from this is that we are much more
customer-centric than many of our peers. All in all we’re making good
progress, but we still have a long way to go in our journey. We have
developed and launched various products over many years, all being
very different and challenging to introduce and operate in a seamless way
we have. We have a relatively disengaged customer base that tends to
engage at the point when they retire. This is very different to the fashion
industry, for example, where the topic is a high priority in the minds of
customers. We need to focus upon how we make insurance a higher
priority in the minds of our customers. The right action is to make it very
easy for the customers to engage when they are ready to and how they
want to, ensuring that they know where to go for advice and guidance.
Oliver Wyman: What are your key priorities for LBG’s insurance business
over the next 2 – 3 years?
Toby Strauss: It’s responding to the changes we’ve been talking about.
The change for the UK’s insurance industry following the 2014 Budget
announcement has created a lot of opportunity and the need to provide
customers with a compelling and engaging experience, not only at
retirement but post-retirement. As an industry, we’re entering into
a very different world where people will have assets with us, but will
withdraw these over time. They’ll need investment strategies for those
assets, catering for changes in their own circumstances. We will shift
from customers buying annuities at retirement to one of a longer-term
engagement and that’s a big opportunity. I think responding to the
change and maximising the opportunities is one of the biggest focus
areas for us. It’s about staying confident in a market that’s becoming
increasingly competitive. Our key advantages are our direct internet
banking, building on our existing customer relationships, and doing a
good job for our customers in this evolving environment. To have more
flexible modular products, but still keep it simple. It’s how you stand out
in a world where there are a number of players trying to commoditise.
Oliver Wyman: The insurance industry is becoming more important in
terms of the role it plays in society, especially as the banks retrench from
investment in infrastructure and so forth. What role do you see LBG’s
insurance business playing in the broader society over the coming years?
Toby Strauss: We’re in a world where people are living longer and will
have to put their own provision in place to care for themselves as the
state can no longer afford to provide this funding. A lot of organisations
see this as an opportunity. Not just the insurers, but also the asset
managers, banks and investors. There are some unique things an
insurance business can do in terms of managing long-term risk, and
that has to be at the heart of what we do. We have already made good
progress in this area: for example, substantial investments in social
housing, infrastructure and loans to educational institutions.
Responding to the change
and maximising the
opportunities is one
of the biggest focus
areas for us. It’s about
staying confident in a
market that’s becoming
increasingly competitive.
Oliver Wyman: What is your outlook for the UK’s insurance industry over
the next 5 – 10 years?
Customers will be
more demanding, so
the need for straightthrough-processing
is important.”
Toby Strauss: There will continue to be pressure on margins, creating a
greater need to become more efficient. Customers will be more demanding,
so the need for straight-through-processing is important. We collectively
have to become much more customer orientated by worrying less about
products with clever bells and whistles, and more about delivering the
outcomes that customers want. It’s about how we communicate and create
products and solutions that they can engage with and meet their needs.
The different parts of the broad spectrum of what insurers do will go in very
different directions. For example, I think a significant number of customers
will still want support in purchasing, but there will also be many customers
who go and buy their own protection online without any assistance.
Oliver Wyman: You mentioned change; another big change is Solvency
II. How big an impact do you think Solvency II will have on the day-to-day
running of your business and decision making?
Toby Strauss: In the UK, certainly for the larger players, it is already
happening. The Prudential Regulation Authority (PRA) is very focused
on transition. To a great extent, we’re through a lot of it already, in that
sense it’s been a transition over the last two or three years and we’re
80% of the way through. I don’t think looking forward it will make that
much difference to us, because we are already calculating all those
numbers on a Solvency II basis. Obviously there is still more detail
to work through, for example, on which assets will be eligible for the
Matching Adjustment. How this finally lands will affect the industry’s
ability and appetite to invest in different asset classes.
Oliver Wyman: How would you describe your leadership style do you think
it has evolved much over the last few years?
Toby Strauss: I’m very content focused. I like to understand what the
right answer is, rather than managing the process. I do try and give my
team space for them to do their job and I think that having a bit of fun
and humour around is important too. With large organisations, the key
is what to focus on. Thinking hard about how you make change happen
and how you land it well, both in my area, and our broader relationship
with our parent (LBG Group) is something I personally have spent quite
a bit of time thinking about, and adapting from the self-contained
business environment that I had come from.
Oliver Wyman: Where do you get your energy from?
Toby Strauss: I talk to people out in the market and to colleagues who
work at the front-end. You always learn something when you take the
time to go out and talk to new people. It gives you a real and tangible
understanding of the market. Also getting out and about talking to
other key market players, such as, aggregators, employee benefit
consultants, the individual IFA firms: you have to talk to quite a few of
them because they’re quite a heterogeneous group. Only talking to
one or two won’t get you anywhere.
Oliver Wyman: How do you keep motivated, what do you do in your downtime?
Toby Strauss: Within work I’m very motivated by the scale of what we can
do for our customers. One of the huge benefits and privileges of doing
this job versus running a mid-sized business is the scale of impact you
can have on getting customers to save in their retirement. But it can be
very intense too, so I do a lot of sports outside of work, such as cycling
and sailing. I’m also a trustee for Macmillan Cancer Support; I’ve been
a trustee for a year and a half. It’s been really interesting, I spent some
time at Frimley Park Hospital and met with the patients there and the
Macmillan nurses, and that’s where you really see the difference. It’s
something that’s very personal to me given both my parents suffered from
cancer, and I’ve wanted to be involved for some time, so I’m delighted
to have had the opportunity to invest my time in this worthy cause.
Oliver Wyman: Thank you Toby for taking the time to speak with us.
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