Lean Six Sigma: Proposta da Metodologia Lean

Lean Six Sigma: Proposta da Metodologia Lean Six Sigma na área de
Contabilidade
Rani Cudek [email protected]
(orientador: Luciano Mazza)
Resumo: O tema deste trabalho é propor a utilização da metodologia Lean Six Sigma na área de
Contabilidade. A necessidade cada vez maior de dados e informações confiáveis (devido à
lesgislação, fiscalização, orgãos regulamentadores e
obviamente acionistas) aumenta
a
responsabilidade da área de Contabilidade perante a empresa, pois é lá que são geradas todas as
informações contábeis e gerenciais. Neste cenário, a aplicação da metodologia Lean Six Sigma tornase uma ótima ferramenta de otimização de processos, garantindo maior segurança nas informações e
reduzindo os erros a números mínimos, tornando o processo enxuto e confiável.
Palavras-chave: Lean Six Sigma, Processos, Melhoria Continua.
1.
Introdução
Com o crescimento acelerado do Brasil nos últimos anos, o poder de compra das
pessoas aumentou consideravelmente devido a novas oportunidades de empregos e melhores
salários. Como conseqüência deste novo rumo do Brasil proveniente das obras ligadas ao
PAC (Programa de Aceleração do Crescimento), Copa do Mundo de 2014 e Olimpíadas de
2016, as empresas ligadas ao ramo de construção civil obtiveram um crescimento por volta de
20% nos últimos cinco anos (DIEESE – Estudo Setorial da Construção Civil). Assim, devido
ao aquecimento no setor imobiliário e novas oportunidades da população de adquirir novos
imóveis, algumas empresas do setor de construção civil, decidiram lançar ações na BM&F
Bovespa (Bolsa de Valores de São Paulo) para alavancar recursos do mercado e aumentarem
seu capital para maiores investimentos, em busca de crescimento e novas fatias de mercado
que estavam à procura destes bens imóveis, tanto para moradia quanto para investimento.
Tendo este cenário, algumas empresas deste setor não se atentaram para a necessidade
de uma estruturação forte e eficaz internamente em sua empresa, ou seja, fortalecer as áreas
de Back Office (departamentos administrativos) como: contas a receber, contas a pagar,
tributos, contabilidade, TI, entre outras. Estas empresas apenas focaram na geração de
recursos e no objetivo final de seu negócio, a construção dos bens imóveis. Porém, devido a
este crescimento, as áreas que compreendem o Back Office, responsáveis pela manutenção do
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negócio no que diz respeito a dados, informações e atendimento ao cliente, ficaram em
segundo plano. Com isso, os seus processos internos ficaram desatualizados e insustentáveis,
fazendo com que estas empresas começassem a ter problemas de dados, informações
contábeis gerenciais equivocadas e riscos fiscais junto a órgãos fiscalizadores, governo e
principalmente informações geradas aos acionistas. Estes são os mesmos que, no inicio,
geraram recursos para este crescimento e hoje se perguntam o quanto das informações geradas
pela sua empresa são 100% confiáveis.
O desafio é de cada vez mais aumentar sua credibilidade com relação às informações
contábeis e gerenciais para conhecimento dos acionistas e poder atender da melhor maneira
possível e satisfatória seus clientes, compradores e investidores de imóveis, mantendo este
crescimento nos próximos anos. Por isso, as empresas se depararam com a necessidade de
rever seus processos internos para sustentar este crescimento de uma forma organizada,
confiável e realista. A revisão destes processos se dá desde o mapeamento dos processos para
documentação até a identificação de melhores práticas de negócios de empresas com mais
maturidade, em busca de melhorias, otimização dos processos e maneiras mais eficientes de
gerar informações com dados confiáveis e seguros a todos.
Desta maneira, a metodologia Lean Six Sigma (Enxuta Seis Sigma), é uma ferramenta
capaz de auxiliar as melhorias destes processos de uma forma organizada e coerente,
compreendendo todas as fases necessárias para uma revisão de processos eficaz. Isto deve
trazer soluções e melhorias rápidas, concretas e de longo prazo a estas empresas, porque os
seus problemas e dificuldades serão atacados em suas causas raízes, fortalecendo seus
processos internos para o futuro. Esta metodologia, antes aplicada somente nos meios de
produção, tem muito a contribuir na área administrativa (escritório) pela sua maneira objetiva
e de fácil compreensão, pois os termos utilizados no chão da fábrica são facilmente traduzidos
para o escritório, gerando indicadores de desempenho operacionais práticos e aplicáveis
sempre em busca de desperdício e falha zero. Resumindo, obter-se-ão resultados com
informações corretas, com fluxos limpos sem interrupções e percalços no caminho, mostrando
informações contábeis e gerenciais 100% confiáveis aos acionistas e oferecendo excelente
atendimento ao cliente.
Neste contexto, o trabalho visa propor a aplicação desta metodologia na área de
Contabilidade de uma empresa de construção civil, detalhando todos os passos necessários
que devem ser feitos para obter resultados eficientes e satisfatórios aos interessados, gerando
um legado de melhoria continua e a busca da perfeição de seus processos.
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2.
Fundamentação Teorica
A metodologia Lean Six Sigma iniciou-se da junção de duas metodologias: A
metodologia Lean Manufacturing (Produção Enxuta) “Iniciativa que busca eliminar
desperdícios, isto é, excluir o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade a
empresa” (WERKEMA, 2006). Esta metodologia iniciou-se aproximadamente nos anos 50
após a segunda guerra mundial, onde o Japão se via na necessidade de ter uma velocidade
organizacional com maior fluidez nos processos para ter uma vantagem competitiva junto aos
norte-americanos. Assim, o executivo da Toyota Taiichi Ohno identificou oportunidades de
redução de desperdícios, que serão citados mais adiante neste trabalho. A segunda
metodologia é a Six Sigma “Estratégia gerencial que tem como objetivo aumentar a
performance e lucratividade das empresas por meio da qualidade de produtos, processos e
aumento da satisfação de clientes e consumidores” (WERKEMA, 2006). Em 1987 uma
equipe da Motorola definiu uma estratégia para melhorar a qualidade dos processos
proveniente dos dados levantados, que mostravam que o índice de retrabalho no processo
produtivo e as falhas em campo eram diretamente proporcionais. Assim, neste mesmo ano,
eles lançaram o primeiro programa de qualidade Six Sigma que, após o sucesso na Motorola,
foi aplicado por ex-funcionários em outras empresas disseminando-o pelo mundo.
Com este cenário, alguns anos depois estas duas metodologias se juntaram, trazendo
um maior valor agregado e melhores resultados às empresas que as aplicam. Segundo George
(2010): “Juntos, Lean e Six Sigma levam à geração de valor através de uma equação clássica:
crescimento da margem operacional + crescimento de vendas (abordando o que realmente
interessa aos clientes, de maneira repetitiva) = valor ao acionista.”. Esta visão veio se
fortalecendo com o passar dos anos e hoje há muitos especialistas e empresas que aplicam
esta metodologia para acelerar melhorias de maneira organizada. Desta maneira, a
metodologia pode evoluir e hoje é aplicada ao escritório da mesma maneira que é aplicada no
chão da fábrica; isto se deve à capacidade de adaptação do conceito e seu fácil entendimento.
Para compreender mais profundamente as possíveis falhas e erros que a metodologia
tende a melhorar, seguem abaixo os sete tipos de desperdícios segundo Womack e Jones
(1998) já adaptados à ideia e aplicabilidade ao escritório. São elas:
1. Superprodução: Processamento ou impressão de documentos antes do necessário,
aquisição antecipada de materiais;
2. Espera: Sistema lento, ramal ocupado, demora nas aprovações;
3. Transporte excessivo: Anexos de e-mails em excesso, aprovações redundantes;
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4. Processos Inadequados: Relatórios desnecessários, telas poluídas, cópias adicionais,
redigitação, processo mais simples que geralmente pode ser mais efetivo;
5. Inventário desnecessário: Armazenamento excessivo, relatórios, materiais de
escritório;
6. Movimentação desnecessária: Desorganização do ambiente de trabalho, fluxo
manual de aprovações, controles desnecessários, movimentações entre sedes desnecessárias;
7. Produtos Defeituosos: Erros de faturas, pedido, cotações de compras de materiais.
Desta maneira, entende-se melhor a metodologia Lean Six Sigma e sua adaptação para
o escritório, formando uma base de conhecimento para sua aplicabilidade na área de
contabilidade. Implica na geração de controles e indicadores mais eficientes, tendo como
consequência tomada de decisões melhores a partir de dados numéricos reais, que apontam
melhorias a serem perseguidas com o objetivo de ter erros e falhas de processo iguais à zero,
ou seja, processos “limpos” que agregam valor ao cliente sem defeitos e retrabalhos.
O entendimento dos processos, entendido como “Um grupo de atividades realizadas
numa sequencia lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um
grupo específico de clientes” (HAMMER e CHAMPY, 1994), é essencial para ser ter
melhorias e verificar oportunidades de mudanças nas empresas. Para realizar um mapeamento
consistente que será a base para a obtenção de melhorias e dados que comprovem tais
mudanças, é importante utilizar uma metodologia consistente. Sendo assim, o BPMN –
Business Process Modeling Notation (Notação de Modelagem de Processos de Negócio), é
considerado uma representação de uma organização real que serve como referência comum
para todos os seus membros, sejam eles pessoas, sistemas ou recursos, formando uma
infraestrutura de comunicação, que pode proporcionar uma visão geral sobre as operações,
possibilitando análises, previsão de impactos das atividades, construção e documentação de
sistemas complexos de software, identificação de pontos de melhorias, entre outros
(VERNADAT, 1996).
Para controle dos processos é necessário definir indicadores de desempenho. “Os
principais objetivos dos indicadores são: explicitar as necessidades e expectativas dos
clientes, viabilizar a aplicação das metas do negócio, dar suporte à análise critica dos
resultados do negócio, às tomadas de decisão e ao controle e planejamento, bem como
contribuir para a melhoria dos processos e produtos da organização” (LUSTOSA, 2008).
Indicadores servem para medir a capacidade, desempenho, qualidade e produtividade dos
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processos, serviços, produção e acordos realizados entre as partes envolvidas.
De acordo com o parágrafo anterior, o objetivo deste trabalho é mostrar as fases
necessárias para aplicar esta metodologia no escritório, sendo que a área de contabilidade será
a base usada, ressalvando-se que estas mesmas fases pode ser aplicadas a qualquer área do
escritório. As fases que serão exploradas com mais detalhes serão:
1. Definição do problema macro;
2. Diagnóstico do processo atual;
3. Criação de indicadores de desempenho para medição;
4. Análise dos resultados e proposta de melhorias;
5. Proposição do processo futuro;
6. Controle do processo.
3.
Desenvolvimento do Tema: Lean Six Sigma
Para se ter um melhor aproveitamento de tempo e foco nos objetivos da empresa, sem
haver mudanças repentinas de escopo de trabalho e evitando causar impactos nos
participantes dos processos, é importante que se siga um passo a passo de cada fase do projeto
de processos, para assim ir à busca de um resultado positivo em termos de qualidade, objetivo
alcançado e melhorias esperadas pela alta gestão da empresa.
A metodologia Lean Six Sigma se fundamenta em cinco grandes etapas:
Define – Definir, Measure – Medir, Analyse – Analisar, Improve – Melhorar, Control
– Controlar (veja figura 1 a seguir).
Definir
Medir
Controlar
Analisar
Melhorar
Figura 1 – DMAIC
FONTE: Adaptado de Six Sigma Tools
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3.1
Definição do Problema Macro
Para iniciar um projeto de mapeamento Lean Six Sigma em uma empresa, o primeiro
passo é definir um objetivo, ou seja, ter em mente qual o problema que a companhia está
passando. Aplicando a metodologia no escritório, especificamente na área de contabilidade, é
de extrema importância que este objetivo seja definido antes, já que vários processos da
empresa finalizam nesta área e isso faz com que ela tenha várias entradas em seu processo,
podendo assim ter vários erros e melhorias a serem realizadas. Uma forma de definir qual
processo focar é recolher fatos que fazem com que este processo seja foco do trabalho por
meio de números que comprovem os problemas e justifiquem um estudo mais profundo para
entender onde estão os erros e como melhorá-los. Desta maneira é possível identificar o
tamanho do problema, onde está ocorrendo e o impacto que está tendo na organização como
um todo e, principalmente, na área contábil.
Após focar qual processo especifico será o escopo do trabalho é necessário entender
quais tipos de melhorias são possíveis nestes processos, tais como: Sistêmicos (melhorias no
ERP – Enterprise Resource Planning (Sistema Integrado de Gestão) e planilhas auxiliares),
qualidade (confiabilidade nos dados contábeis gerados e organização das informações), tempo
(tempo necessário para realizar o fechamento contábil) e de custos (quantidade de pessoas na
área) para, assim, se ter uma ideia do que é possível buscar no trabalho e desta forma seguir
todos os pontos definidos nesta fase. “Assim, o que se deve buscar é a disponibilização dos
sinais certos, para as pessoas certas, no momento certo e criar meios para que a resposta seja
rápida, precisa e desencadeada de maneira estruturada e sistemática por aqueles que estão
próximos ao trabalho, coordenando e operando o fluxo de valor ou as áreas que o apoiam”
(BATTAGLIA, 2012).
A definição do escopo do trabalho é utilizada como guia para a equipe que executará
o mapeamento dos processos e identificará as melhorias, pois com os pontos definidos
facilitará as perguntas a serem feitas aos usuários com o intuito de obter maiores detalhes de
cada atividade realizada.
3.2
Diagnóstico do processo atual
Para iniciar um bom diagnóstico atualizado de processos, é necessário que haja um
engajamento forte da equipe e das pessoas envolvidas no projeto com a finalidade de obter
sucesso com relação ao levantamento de dados e atividades realizadas. Um bom
relacionamento entre a equipe de processos e da área trabalhada é fundamental, para que
todos os detalhes e oportunidades de melhorias sejam expostos, alavancando os resultados do
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trabalho.
Conseguir levantar as atividades e os procedimentos é uma tarefa um tanto quanto
complicada no meio das áreas de Back Office. Isso ocorre pelo fato dos usuários realizarem
seus trabalhos de maneira automática, ou seja, como todos os dias os trabalhos se repetem
muitas vezes e os usuários tem dificuldade em explanar todas as atividades passo a passo
devido ao vicio adquirido, há necessidade de paciência para exercer esta função de
mapeamento e ser detalhista nas perguntas efetuadas. A técnica 5W2H pode auxiliar e muito
na obtenção dos detalhes das atividades. Tendo em mãos os 5W, What (o que é feito), Why
(porque é feito), Where (onde é feito), When (quando é feito), Who (por quem é feito) e mais
os 2H, How (como é feito) e How Much (quanto custa), faz com que todos os dados sejam
abordados para depois realizar um estudo das oportunidades que há no processo.
Em conjunto com a técnica 5W2H para identificar os passos, é importante utilizar a
metodologia BPMN para colocar todas as atividades no papel. BPMN é uma disciplina que
está focada na obtenção da melhoria operacional. Ela promove um processo de abordagem de
gestão centrada e apoiada por ferramentas, que fornecem um ambiente operacional que
suporta rápida mudança e melhoria contínua. O BPMN fornece uma visão de processo
baseado na atividade do negócio e promove o uso de modelos visuais associados aos negócios
e ligados a normas e técnicas operacionais. O uso desta metodologia pode trazer avanços
futuros quando a maturidade de processos da empresa estiver maior, já que há várias
ferramentas de BPMN no mercado para controlar todas as atividades do processo. Essa junção
de metodologias e técnicas oferece tanto a otimização inicial quanto a melhoria contínua.
Em conjunto com estas metodologias utilizadas acima, é possível logo após o
mapeamento identificar melhorias de curto, médio e longo prazo. Para identificar possíveis
melhorias de processos de uma forma mais profunda, é interessante utilizar a metodologia
Lean. Após o desenho do processo atual, é possível realizar um mapa do fluxo de valor, ou
seja, identificar quais atividades geram valor aos clientes e quais não. Para ter este fluxo de
valor mais consistente, é possível aplicar os conceitos de desperdício já citados no inicio deste
trabalho e verificar o que se aplica ou não aos processos mapeados. Assim, criam-se
fundamentos para separar e atacar os pontos frágeis dos processos e identificar quais
atividades e pontos precisam ser monitorados para se ter uma base mais sólida em números,
justificando futuras mudanças, caso necessário.
3.3
Criação de indicadores de desempenho para medição
Indicadores de desempenho são essenciais para se ter um controle dos processos para
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obter a percepção se o mesmo está sendo efetivo. Indicadores fazem parte do cotidiano do
trabalho e servem como direcionadores de decisões a serem tomadas. Para isso é importante
focar em três questões: Porque medir? Para verificar se os processos estão alinhados de
acordo com os objetivos da empresa. O que medir? Dados relevantes à alta gerência, pontos
críticos de processos e passiveis de controle. Qual a fonte das informações? As informações
podem ser obtidas diretamente dos sistemas gerenciadores de cada empresa, como podem ser
efetuados com informações provenientes de diferentes sistemas, áreas ou processos, de acordo
com a necessidade de cada empresa. Estes detalhes são importantes para se ter um indicador
de desempenho consistente, que passe informações relevantes ao negócio e ao processo de
uma maneira simples e de fácil entendimento.
A importância de um indicador bem concebido é que ele pode fornecer dados
suficientes para identificar oportunidades de melhorias nos processos, assim como sua
eficiência de acordo com a estratégia da companhia e objetivos e metas da área ou processo
analisado. Para isso é necessário saber quais são os fatores relevantes e unidades de análise
que se pretende mostrar com estes indicadores, lembrando sempre que existem:
- indicadores operacionais, com a finalidade de se ter um controle mais especifico do
processo em si e seu funcionamento;
- indicadores táticos, determinando o controle com relação aos objetivos e metas das
áreas e dos processos visando fornecer dados para entender o andamento destas áreas
envolvidas e se os mesmos estão na direção traçada pela alta gestão;
- indicadores estratégicos, que visam guiar todas as ações de acordo com a estratégia
definida pela alta gerencia. Estes indicadores necessitam ser pontuais e que possam fornecer
informações relevantes e de simples entendimento para verificar se a estratégia escolhida será
alcançada no decorrer do tempo.
Como muitas empresas não possuem a cultura de ter indicadores de desempenho, é
importante haver uma avaliação prévia com todos os envolvidos para ter a certeza de que os
dados a serem obtidos serão relevantes e se são realmente passiveis de controle, já que muitos
dados não possuem fontes confiáveis e únicas, podendo haver grande variabilidade de
informações fornecendo números errôneos a todos, sendo assim prejudicial ao processo.
Após ter a definição dos indicadores, é necessário formalizar quais as fontes das
informações e como obtê-las. Isto é uma boa forma de garantir que sempre estes dados terão a
mesma fonte e que, com o passar do tempo, eles sejam de fácil acesso e execução não
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sobrecarregando os responsáveis pela sua obtenção com desperdício de tempo. Após a
primeira coleta de dados e reflexão de todos sobre os resultados, se dá inicio à criação de
gráficos para que, com o passar do tempo, estejam carregados de informações, fornecendo
uma visualização mais amigável dos resultados permitindo maior entendimento a todos.
Muitas empresas se utilizam de ferramentas estatísticas para obter os dados
necessários, já que estas ferramentas fortificam as bases para uma futura análise, podendo
também segregar as análises pelos seus erros, ou seja, identificar atividades passiveis de erros
nos processos e controlá-las para que sempre tenham o mínimo possível de erros. De acordo
com a metodologia Lean Six Sigma, um bom processo gera apenas 3,4 defeitos por milhão,
garantindo a qualidade dos produtos realizados e repassados nestes processos.
Indicadores são essenciais aos processos, pois somente com este controle é possível
entender realmente quais são as dificuldades operacionais e realizar um estudo aprofundado
de como melhorar os processos para um trabalho melhor.
3.4
Análise dos resultados e proposta de melhorias
Após a realização do diagnóstico atual dos processos com seu devido mapeamento e
dos seus subprocessos contendo suas atividades e procedimentos (caso haja muitos sistemas e
áreas envolvidas) e com indicadores em mãos, é possível dar inicio a análise dos resultados.
Esta análise é feita por meio das duas formas possíveis para poder entender onde há defeitos:
por meio dos indicadores e de dados estatísticos. Ao mesmo tempo, é necessário entender o
que se passa no fluxo para que surja este defeito.
Ter uma abordagem em conjunto destas duas ferramentas irá trazer maior
entendimento dos processos e suas fraquezas, sendo que estas podem ser: as entradas, saídas,
fluxo de atividades, sistemas, que somente serão captadas se o mapeamento for detalhado
conforme descrito no item acima e se seus indicadores forem coerentes com este fluxo, sendo
assim fácil reconhecer estes gargalos para poder aplicar melhorias mais apropriadas a cada
tipo de problema identificado. Ter maior conhecimento de ferramentas estatísticas como:
diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, teste de hipóteses, entre outros, além de
ferramentas de processos tais como: fluxo de valor, cinco porquês, kaizen (mudança para
melhor), 5S, kanban (registro), etc.. fará com que haja uma melhor análise critica do processo
como um todo, facilitando a identificação das melhorias a serem implementadas.
Esta fase do projeto é interessante que seja realizada por mais de uma pessoa além, é
claro, da pessoa chave do processo. Neste momento, a realização de um brainstorming
(reunião voltada à realização de ideias), é fundamental para que as ideias fiquem claras e seja
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feito um filtro no que é e não é relevante. Desta forma todas as ideias plausíveis poderão ser
levadas adiante para sua implantação, já que houve uma aceitação prévia por parte de todos os
envolvidos de que as soluções propostas são coerentes e podem ser aplicadas. Identificar
soluções de curto, médio e longo prazo pode ser vantajoso neste momento, mesmo que os de
médio e longo prazo não sejam aplicados no futuro. Porem, como está havendo a
oportunidade de estudar e melhorar os processos, é preferível que o trabalho seja realizado por
completo para que depois seja aplicada a análise de prioridade e, aí sim, verificar realmente o
que será implantado.
Muitas empresas identificam melhorias de muito longo prazo e custosas. No primeiro
momento é normal que haja um desconforto quanto a isso por parte de todos os envolvidos, já
que vislumbrar tal cenário fica um tanto quanto distante da realidade. Porem, as inovações,
mudanças culturais e grandes modificações sistêmicas surgem a partir destas análises, já que
são elas que permitem à empresa se posicionar no dia de hoje e visualizar onde quer estar no
amanhã dando inicio ao entendimento do que ela precisará fazer para alcançar suas metas e
objetivos futuros.
3.5
Proposição do processo futuro
Na realização de uma proposta de melhorias e de uma mudança no processo futuro, a
participação de todos os envolvidos é fundamental para o sucesso desta implantação. Ter a
opinião e ideias de todos os envolvidos faz com que a implantação seja mais fácil pelo fato de
todos terem conhecimento sobre as propostas desenvolvidas em conjunto além, claro, de que
há uma qualidade maior no desenvolvimento das ideias a partir do momento que a equipe as
avalia em conjunto. Após todas as ideias consensuais serem listadas, o próximo passo é
realizar uma matriz de priorização para definir a ordem de implantação de todos os pontos.
Para definir esta matriz, é necessário definir um critério para comparar quais são as
melhores soluções. Estes critérios podem variar, sendo eles concretos (custo, tempo, pessoas)
como podem ser abstratos (impacto na organização, experiência das pessoas, necessidade de
negócio). Não há obrigatoriedade destes critérios serem concretos, porem muitos executivos
apenas aceitam esta característica, já que dão uma ideia melhor da realidade, além de ser mais
fácil a sua justificativa aos conselhos e comitês. Definidos os critérios, é possível montar a
matriz que posicionará as iniciativas em ordem de importância criando, assim, uma
priorização de implantação.
Tendo o plano pronto, realizar uma reunião com todas as pessoas que serão afetadas
pela mudança de processo e implantação poderá trazer benefícios futuros à organização. Isso
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se deve a que haverá uma explicação prévia do trabalho realizado, como o mesmo foi feito e
suas fundamentações. A partir destes pontos, todos entenderão a real necessidade de
mudanças e melhorias e há uma maior chance de haver um engajamento mais firme dos
envolvidos para que a implantação seja um sucesso. Reunir a área, seja ela contabilidade,
contas a pagar, tributos, ou qualquer outra e fazer com que todos saibam a estratégia,
objetivos, metas, é essencial para o crescimento da empresa, pois somente assim todos farão
parte de um grupo onde um necessita da ajuda do outro para obter um sucesso completo. Com
o conhecimento e anuência de todos, restará apenas a definição de tempo, ou seja, definir o
período em que a implantação ocorrerá assim como o responsável por levar a iniciativa à
frente, junto com os resultados esperados e o passo a passo para alcançar o objetivo final.
Desta maneira haverá um controle maior sobre as iniciativas, podendo elas ser
implantadas paralelamente, alem de haver um envolvimento maior de diversas pessoas das
áreas envolvidas. Um gerenciador das iniciativas irá acompanhar o planejamento e o resultado
das mudanças, identificando se o problema que havia anteriormente foi sanado, quais as
dificuldades no decorrer das implantações e se algumas delas estão tendo uma maior
dificuldade para serem finalizados, quais os gargalos que estão surgindo e como solucionar
estes desafios identificados apenas no momento, para permitir à equipe toda compartilhar o
conhecimento e não deixar que outros sejam pegos de surpresa pelos mesmos gargalos e
erros.
Assim, conforme ocorrerem às mudanças, a divulgação dos novos processos e
procedimentos será simultânea para que todos tenham o conhecimento das mudanças e, desta
forma, entenderem que o trabalho realizado está sendo aproveitado, trazendo reais melhorias
no dia a dia de cada um.
3.6
Controle dos processos
A última etapa do trabalho a ser realizada é o controle dos processos. Este controle é
relativo às mudanças ocorridas nos processos e a aderência dos mesmos junto aos usuários e
envolvidos. O acompanhamento não necessita ocorrer necessariamente após a implantação
total das iniciativas; pode ocorrer em qualquer momento e em diferentes fases. Com o auxilio
dos indicadores de desempenho já criados, ter um acompanhamento por fases faz com que ele
seja mais minucioso na percepção da evolução das melhorias ocorridas nos processos de
acordo com as fases de implantação, trazendo um panorama geral dos benefícios de cada
melhoria no andamento dos processos.
Utilizar os históricos dos dados desde o primeiro momento até o último com auxílios
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de gráficos trará uma maior visão e entendimento das melhorias implantadas e de novas
necessidades nos processos. As escolhas das formas de gráficos e de apresentação é essencial
para se obter um entendimento correto por todos, sem deixar dúvidas das fases e
acontecimentos. Para não haver dúvidas de responsabilidades, é importante que o responsável
por acompanhar as melhorias e responsáveis pelos processos sejam também responsáveis pelo
acompanhamento e controle dos resultados, para identificar os pontos fortes e fracos de
maneira dinâmica, sendo capazes de prover a ação de acionar sempre que necessários os
envolvidos para mitigar os pontos fracos e fazer com que os pontos fortes e novas melhorias
seja levados adiante, criando assim um fluxo de trabalho continuo.
Sempre que for possível, é de responsabilidade de quem realiza os controles identificar
problemas e novas oportunidades de melhorias no decorrer das implantações e na finalização
de novos processos. Com estas novas oportunidades é cabível a realização de um relatório e
documentação para ter histórico das fases de todo o projeto realizado para futura pesquisa e,
assim, levar todos os detalhes a todos os envolvidos reportando as ocorrências.
Principalmente, o que se espera é que sejam levadas para a alta gerencia novas soluções que,
caso realizadas, iniciem um novo ciclo de melhorias de processos.
4.
Aplicabilidade na Contabilidade
Após a revisão dos conceitos da metodologia a ser aplicada em todas as fases do Lean
Six Sigma, há uma boa base para que ela possa ser aplicada na Contabilidade. Identificar
problemas e erros com oportunidades de melhorias na área de contabilidade não é uma tarefa
das mais difíceis. Há duas maneiras de obter estas informações: A primeira é realizar uma
breve entrevista com os usuários chaves para que estes possam explanar as dificuldades. A
segunda, que é baseada em números, tem como principio a identificação de gargalos na área
contábil ou em seu principal processo, o de fechamento contábil, ou seja, os pontos que mais
demoram em ser conciliados ou as contas contábeis com maiores quantidade de números
discrepantes que sejam considerados críticos pela empresa, pois são de difícil conciliação.
A partir da determinação da raiz e o foco do problema, poderá ser desenhado todo o
processo da conta contábil ou fechamento contábil analisado. Inicia-se com a identificação de
todas as entradas e como as mesmas são fornecidas para a contabilidade, incluindo: sistemas
envolvidos, forma como as informações são passadas e em qual momento ocorrem estas
transferências. Então, deverá ser estabelecido um indicador de desempenho posteriormente à
identificação do problema, para possibilitar o seu controle e assim permitir uma análise dos
dados mensurados relativos ao problema, podendo este indicador ser:
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1. Valor total de conciliações em aberto;
2. Valor total de multa e juros pagos de impostos em atraso;
3. Quantidades de ativo no inventário/ativo ativado no sistema;
4. EBITDA (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization)
5. Índice de Liquidez Geral;
6. Prazo médio de fechamento contábil;
7. Quantidades de lançamentos contábeis em aberto.
Com este índice e os processos mapeados, há possibilidade de realizar uma breve
análise para identificar em detalhe como os problemas ocorrem e por quê, baseada em dados
reais, facilitando a proposição de melhorias de curto prazo aplicando a metodologia Lean Six
Sigma. Em muitos casos, há algumas melhorias sistêmicas e de fluxo de informações a serem
realizadas, pois com um desenho mapeado com detalhes ficam evidentes as falhas de
comunicação entre as áreas e os gargalos causados por falhas nos sistemas. Após as sugestões
de melhorias definidas é possível realizar um plano de ação e implantação com a
determinação de prioridades e prazos estipulados pelos envolvidos. Eles serão os responsáveis
pelas melhorias, que devem ser priorizadas de acordo com as análises de custo x benefício,
prazo x benefício, ou com as premissas utilizadas em cada empresa.
Com os indicadores acima definidos, deverá ser realizado um acompanhamento
mensal dos números medidos conforme as melhorias vão sendo implantadas. Desta maneira, é
possível analisar as mudanças ocorridas verificando a efetividade das ações e, assim, decidir
se novas ações devem ser tomadas ou se as próximas ações previstas deverão ser realizadas.
Esta decisão será suficiente para continuar a desenvolver melhorias futuras e ganhos na
analise contábil da empresa, garantindo a qualidade das informações, assim como a fluidez e
agilidade nas realizações dos trabalhos diários.
5.
Quadro Resumo da Aplicação Lean Six Sigma
Foi elaborado um quadro resumo com objetivos, atividades e ferramentas para ser
utilizado em cada fase do trabalho de mapeamento do processo (ver figura 2 a seguir).
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Figura 2 – Quadro Resumo FONTE: Própria autoria
6.
Conclusão
As considerações feitas neste estudo a partir dos conceitos de Lean Six Sigma e a
consequente proposta de um plano para aplicação desta metodologia na área de contabilidade
resume, de uma maneira prática, o que se pode esperar de resultados positivos e melhorias em
uma área do Back Office.
Este estudo pretende trazer à discussão um “novo” pensamento capaz de proporcionar
aperfeiçoamento dos trabalhos e processos nas áreas de suporte “administrativo” das
empresas, otimizando o trabalho das pessoas e reduzindo custos. Esta metodologia, que tem
seu fundamento básico e aplicações em indústrias, se passada ao ambiente de escritório, traz
uma nova forma de trabalho e maneira de lidar com os processos internos, fazendo com que
as áreas e a diretoria entendam melhor os fluxos de informações, seus gargalos e
oportunidades de fazer com que os processos fluam sem restrições ou falhas, levando a
organização a um nível de maturidade alto em processos relacionados às suas necessidades.
Desta forma, será possível alcançar resultados controlados e passiveis de discussão
pela confrontação dos históricos, podendo mostrar a todos os envolvidos as evoluções e
resultados alcançados na empresa, fazendo com que as áreas de suporte (principalmente a
contabilidade) tenham uma atenção maior por parte da diretoria.
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7.
Revisão Bibliográfica
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in
Your Corporation, second edition, Free Press, 2003.
GEORGE, Mark O. “The Lean Six Sigma Guide to Doing More with Less”, John Wiley and
Sons, February, 2010.
WERKEMA, Maria Cristina Catarino, “Lean Seis Sigma – Introdução ‘as Ferramentas do
Lean Manufacturing”, Belo Horizonte, Werkema Editora, 2006.
WOMACK, J. P. & JONES, D.T.; (1998). A Mentalidade Enxuta nas empresas: elimine o
desperdício e crie riqueza. Tradução de Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla Martins Celeste. 5.
ed. Rio de Janeiro: Campus.
LUSTOSA, Leonardo, MESQUITA, Marco A., QUELHAS, Osvaldo, OLIVEIRA, Rodrigo.
Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro. Elsevier Editora, 2008.
BATTAGLIA, Flavio. Os primeiros passos rumo à Contabilidade Lean. Disponível em
<http://www.lean.org.br/artigos/69/os-primeiros-passos-rumo-a-contabilidade-lean.aspx>.
Acesso em: 08 de Março. 2012.
HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengenharia. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1994.
VERNADAT, F. B.” Enterprise modeling and integration: principles and applications.
London” Chapman & Hall, 1996.
Estudo
Setorial
da
Construção
Civil
2011
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DIEESE.
Disponível
em
<http://www.dieese.org.br/esp/estPesq56ConstrucaoCivil.pdf> Acesso em 09 de Março. 2012
Six Sigma Tools: The DMAIC Process. Disponível em <www.dmaictools.com> Acesso em
11 de Abril. 2012
8.
Bibliográfia Complementar
TISCHLER, Len, “Bringing Lean to the Office”, Quality Progress, July 2006.
MICHAEL L. George, Lean Six Sigma Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma
Quality to Improve Services and Transactions, McGraw-Hill, 2003.
MAY, Matthew, “Lean Thinking for Knowledge Work,” Quality Progress, June 2005.
PANDE, Peter S.; NEUMAN, Robert P.; CAVANAGH, Roland R. Estratégia Seis Sigma.
Rio de Janeiro, Qualitymark, 2001.
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