Alberto Pezeiro - IQPC - LEAN SIX SIGMA

Transcrição

IQPC – LEAN SIX SIGMA
2010
FUNDAMENTOS DE LIDERANÇA PARA ÁREA DE
EXCELÊNCIA OPERACIONAL
Alberto Pezeiro
Sócio Diretor
[email protected]
(11) 8110-0026
www.setadg.com.br
Seta – Desenvolvimento Gerencial (www.setadg.com.br)
1
IQPC – LEAN SIX SIGMA - AGOSTO 2010
Seta Desenvolvimento Gerencial
Histórico
Quem Somos ?
- A Seta foi fundada em 2004 por ex-executivos da General Electric com sede na cidade de
Campinas-SP com atuação em toda América : Brasil, Canadá, EUA, México, Peru, Colômbia,
Venezuela, Argentina e Chile;
- Treinamentos e consultoria nos idiomas Português, Espanhol e Inglês;
- Treinamentos na área de Excelência Operacional , Lean Six Sigma, Gestão de Pessoas,
Desenvolvimento de Liderança e Desenvolvimento da Área Comercial;
- Todos os consultores são profissionais com atuação em empresas de renome internacional
com larga experiência em Gestão de Negócio.
Saiba mais em: www.setadg.com.br
2
Excelência
Operacional
Gestão de
Pessoas
Consultoria em
Gestão
“Gerar margem
“Desenvolver e/ou
“Desenvolver e
“Melhorar a performance
operacional através da
aprimorar líderes com
implementar um modelo
da área de vendas em
otimização dos processos
maior capacidade de
de gestão que leve a
suas atividades
e desenvolvimento de
execução”
empresa a um novo
rotineiras”
liderança”
Desenvolvimento
Comercial
patamar de performance
Soluções
Soluções
Lean Seis sigma
Seis Sigma
Lean
Money Belt
Liderança para Belts
Estatística Aplicada a
Negócios
MASP
Melhoria de processos
Tecnologia x controle
Gestão por Processos
Estabilização de
Processos
Programa de
Desenvolvimento de Líderes
Gestão da Mudança
Finanças para Não
Financeiros
Técnicas de Facilitação
Técnicas de Apresentação
Formação de Equipes
Feedback e Coaching
Técnicas de Comunicação
e Relac. Interpessoal
Gestão de Conflitos
Técnicas de Negociação
3
Soluções
Soluções
Desenvolvimento do
Sistema de Gestão de
Negócios
Planejamento Estratégico
Desenvolvimento da
solução
Seleção e adequação de
indicadores
Gestão da rotina
Site Visit
Vendendo Valor para o
Cliente
Finanças para área
Comercial
Gestão de processos para
área comercial
Workshop para
atendimento aos clientes
Principais
Clientes
4
5
Clientes
6
Clientes
Gestão da Mudança para iniciar o
Programa Lean Six Sigma na
Organização
7
COMPROMETIMENTO
CICLO NORMAL DA MUDANÇA
Isso me ajuda !
Enxergo as melhorias
As coisas mudaram para melhor
Sou obrigado a fazer
Vai me ajudar no futuro
Talvez seja fácil
CONVICÇÃO/
SUCESSO
ANTECIPAÇÃO/
EXPECTATIVA
Fase Perigosa ...
Grande risco !
DESINTERESSE
DESILUSÃO/
HOSTILIDADE
Por quê fazer isso ?
Não tenho tempo
O que vou ganhar com isso ?
É muito difícil !
Não tenho tempo !
Tenho outras prioridades
Sabia que não funcionaria !
É sempre a mesma coisa !
Perdi meu tempo
ABANDONO/
FALHA
TEMPO
Planejar a Aceitação Cultural na Organização para evitar o abandono
8
LIDERANÇA - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Há vários modelos de :
Iniciativas de transformação cultural com escopo em toda a Organização
MBB’s e BB’s 100% dedicados : Romi ; GE ; Votorantim ; Nestlé ; AES ; ItaúUnibanco
BB’s parte do tempo dedicados : Motorola ; Whirlpool ; CPFL ; Embratel ; Braskem ;
Siemens ; Usiminas
Estrutura pequena de MBB’s e BB’s com o restante da organização como GB : SKF ;
Roche ; Eurofarma ; Hospital Albert Einstein ; Tivit ; Contax ; Cemar ; Samarco ;
Citrovita ; GOL
Iniciativas mais focalizadas dentro de uma área
Manufatura : Faber-Castell ; Aché ; Boehringer-Ingelheim ; Cosan Lubrificantes
Operacional : NET ; Santander Real ;
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL : f ( ESCOPO E VELOCIDADE DE IMPLEMENTAÇÃO )
9
LIDERANÇA – O PAPEL DA ÁREA DE GESTÃO
Prover os treinamentos , com ou sem ajuda de uma Consultoria
•
100% interno : Pfizer ; Cummins ; Caterpilar ; Ford ;
•
Interno + Consultoria : Whirlpool ; Nestlé ; Aché ; Romi ; Votorantim ;
Eurofarma
Fazer a Gestão do Portfólio de Projetos : automatizado ou não
Acompanhamento dos Projetos , com ou sem ajuda de uma consultoria
Reportar os resultados alcançados por Diretoria incluindo ganhos financeiros
Trabalhar com o RH para usar o Programa para ser um alavancador de carreira
Fazer a ligação com a Alta Administração
Garantir que o Programa Lean Six Sigma se encaixe de forma harmônica ao Sistema atual
ÁREA DE GESTÃO NÃO DEVE COMPETIR POR RECURSOS . DEVE ATUAR COMO FACILITADORA
10
ENVOLVIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
Iniciativa do Presidente ou do Conselho de Administração : GE ; Motorola ; Eurofarma ;
Votorantim ; Romi ; Suzano Papel e Celulose ; Oi
Programas Corporativos Globais : Nestlé ; Roche ; AES ; Whirlpool; SKF
Carona em Programas Corporativos : Braskem ( Braskem Mais ) ; AES ( APEX ) ; ItaúUnibanco ; Hospital Albert Eisntein
Iniciativas locais : Faber-Castell ; Boehringer-Ingelheim ; Siemens ; Santander-Real ;
Cosan
11
ENVOLVIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
Palestra de Conscientização
Treinamento Champion
Reporte dos resultados separados por Diretoria ; “ Inveja Positiva “
Manter os BB’s e GB’s nas áreas Operacionais
Área de Gestão reportando para a Alta Administração
Área de Gestão reporta resultados utilizando o verbo “ mentorar “ . Áreas funcionais é
que “lideram”
Nunca deixar a média e a alta gerência sentir-se excluída do Programa
12
Lean Six Sigma
13
DMAIC & Lean Manufacturing
LEAN SIX SIGMA
• Combina a rapidez e praticidade do Lean com a ciência do 6σ
σ
• Melhorias de longo prazo combinadas com resultados
perceptíveis no curto prazo
• Permite à empresa integrar as duas metodologias de forma a
obter resultados financeiros e impacto nas métricas
14
Abordagem Lean Six Sigma mais comum em empresas que já
trabalhavam com o Lean
Usar o Mapa de Cadeia de Valor ( VSM – Value Stream Mapping )
para definir projeto
Resolver o que é possível no plano operacional com eventos
Kaizen
O que exige maior estudo ou profundidade de análise vira projeto
Seis Sigma
Projetos Administrativos usar Seis Sigma
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Abordagem Lean Six Sigma mais comum em empresas que já trabalhavam com o Lean
Lean
Six Sigma
Lean/Six Sigma
identifica
problemas no fluxo
e pode ajudar a
melhorar a
capabilidade
(melhora a fase)
Melhora a
capabilidade de
cada passo que
agrega valor
X
Cliente
Fornecedor
Foco no fluxo de valor.
Ajuda a identificar
passos que não
agregam valor e dá
ferramentas para
eliminá-los
Lean/
Lean
/Six Sigma
Usar Lean para ações rápidas no nível operacional
e usar 6σ
σ onde é necessário análise mais profunda
16
Abordagem Lean Six Sigma mais comum em empresas que já
trabalhavam com o Six Sigma
Usar a disciplina da metodologia DMAIC
Usar o Mapa de Cadeia de Valor ( VSM – Value Stream Mapping )
para definir projeto
Colocar as ferramentas de Lean nas fases em que faça mais
sentido
Eventos Kaizen para capturar as ações de “ver e agir” ( low
hanging fruits )
17
18
Comunicação e Relacionamento
Interpessoal no andamento do
projeto
19
Mecanismos Operacionais Sociais
Reuniões de acompanhamento de Projeto com Champion
Eventos de Certificação
Premiações e Exposição com a Alta Administração
Blitz de Projetos
Participação em Congressos
20
Durante o Treinamento :
Trabalhe antes do treinamento para que a maioria das
pessoas já chegue com um projeto definido
Projeto pode ser liderado por uma única pessoa ou por
grupos de 2 a 3 pessoas
Ao longo das semanas de treinamento separe um tempo
para que os alunos apresentem o projeto para toda a turma
Peça para trazerem o banco de dados do projeto para
trabalharmos em sala de aula com os dados reais
21
Reuniões de acompanhamento dos projetos ( mentoramento - site
visit ):
“Conta de padeiro” : 8 horas por projeto em 4 a 5 sessões de
1,5-2 horas
Usar recursos internos ou externos
Gere um relatório detalhado para o Belt e um relatório
Gerencial para o Líder de Gestão
Não é auditoria. É mentoramento e ajuda . O relatório ajuda
na orientação do andamento do projeto
22
Alta Administração
Dedica 1 a 2 horas por mês para revisar os projetos mais
importantes
Coloca-se como provedor de recursos
Faz as perguntas relevantes dentro de cada fase. Sem foco
em ferramenta
Assegurar que os projetos estão impactando os indicadores
mais importantes da Organização
23
Multirão – “blitzkrieg”
- Normalmente tem 8 horas de duração e deve ser usado em
momentos especiais ao longo do ano
-Green Belts “trancados” em uma sala com os Black Belts e
com acesso 100% do tempo a computadores, software estatístico
e consultores
- Esforço conjunto para acelerar as análises e documentação de
projetos
- Disponibilizar “máscaras” de projetos, slides de referência e
boas práticas
24
Rallyes e eventos de certificação
- Melhores projetos são apresentados para Organização
- Participação da Alta Administração
- Resultados devem ser apresentados de forma geral e, também,
divididos por Diretoria para criar “inveja positiva”
- Escolher o “Champion” de destaque
- Reconhecimento público dos melhores projetos
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Habilidades de Facilitação
26
(Suas Necessidades)
Assertividade
Competição
Colaboração
Ganha / Perde
Ganha / Ganha
As partes
encontram uma
solução de benefício
mútuo
Quando você tem a
necessidade de estar certo
Compromisso
Ganha/Perde /Perde/Ganha
Cada parte cede um pouco
Negação
Acomodado
Perde / Perde
Perde / Ganha
Desistência completa
Cooperação
(Necessidades dos Outros)
HABILIDADE FUNCIONAL : COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
27
Eventos que podem ser acelerados pela área de Gestão / Seis Sigma
- Implementação / atualização do ERP / Desenvolvimento de Sistemas
- Fusão ou compra de companhias
- Iniciativas de redução de custos e geração de caixa
- Programa de Desenvolvimento de Liderança / Trainees
- Trazer novas metodologias para o Sistema de Gestão
NÃO COMPETIR POR RECURSOS
28
Entender que as pessoas têm preferências distintas
Sua assinatura
1
2
Qual a diferença entre o primeiro e o segundo caso?
TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA
29
REVISÃO 2009
EXEMPLO - AVALIAÇÃO DO TIPO PSICOLÓGICO
Motivação : qual é a sua fonte de energia ?
I
E
Percepção : como você coleta informações ?
S
N
Julgamento : como você toma decisões
F
T
Estilo de vida : como se orientam no mundo exterior
P
J
MBTI COMO INSTRUMENTO AUXILIAR NOS TREINAMENTOS DE LIDERANÇA
30
Gestão de Metas
31
Organização sem uma clara definição de
estratégia
32
ORGANIZAÇÃO ORIENTADA À
ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
33
EXEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO
FINANCEIRA
RENTABILIDADE
Menos Aviões
CLIENTE
Mais clientes
Vôo no
horário certo
Preços mais
baixos
INTERNO
Rápida preparação de
aeronaves em terra
APRENDIZAGEM
Equipe de terra
preparada
Melhores executivos no
comando
34
OBJETIVO
MÉTRICA
META
Declaração do que
se deve atingir e o
que é crítico para o
sucesso da
estratégia
Como será medida
a evolução do
objetivo
Nível de
Performance ou
taxa de melhoria
necessária
35
INICIATIVA /
CONTRIBUIÇÃO
Ações-chave
necessárias para
atingir o objetivo
Objetivo
FINANCEIRA
Meta
Iniciativa
RENTABILIDADE
Menos
Aviões
CLIENTE
Indicador
Vôo no
horário
certo
Mais
clientes
Preços
mais baixos
•Rentabilidade
•Mais clientes
•Menos aviões
•Valor mercado
• crescer 30%
•Taxa ocupação
• crescer 5 PP
•Número de aviões • reduzir 5%
•Vôo no horário
•Taxa de chegada
pontual
•Preços mais baixos •Avaliação do
cliente (pesquisa
de mercado)
Como
INTERNO
Rápida
preparação de
aeronaves em
terra
•Rápida
preparação
em solo
•Tempo parada
•Partida pontual
•# 1
•#1
Ano 1: 30min
Ano 2: 25min
Ano 1: 80%
Ano 2: 85%
•
Projeto de
Melhoria –
aumento taxe
de ocupação
•
Indicador de
pontualidade
•
Comparação
com demais
empresas
•Projeto redução
de tempo em
solo
•Prêmio de
Pontualidade
APRENDIZAGEM
Equipe de
terra
preparada
Melhores
executivos no
comando
•Equipe de terra
preparada
• Melhores
Executivos
36
•% equipe de
terra treinada
• % posições
executivo
desenvolvidas
internamente
•Ano 1: 70%
•Ano 3: 90%
• Ano 1 : 50%
• Ano 2 : 75%
• Ano 3 : 90%
•Treinamento de
Eficiência Operacional
para toda equipe
operacional
• Projeto Seis Sigma –
aumentar % executivos
internos
Execução é uma ciência que, como tal,
pode ser aprimorada e incorporada à
empresa de alta performance
Execução é a arte de buscar
alternativas para entregar metas
arrojadas em qualquer ambiente ,
favorável ou desfavorável . Não há espaço
para desculpas ou justificativas
Cerque-se de gente melhor que você !!!
37
GVA
(-)
MARGEM OPERACIONAL
(EBTIDA)
MARGEM
OPERACIONAL
DEPOIS DO
IMPOSTO
CUSTO DE PRODUÇÃO
(COGS)
VOLUME
MAÕ DE OBRA
MATERIA PRIMA
CUSTOS FIXOS
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
(-)
CUSTOS COM VENDAS,
ADMINISTRATIVAS E
GERAIS
GVA
(Geração de
Valor para o
Acionista)
PREÇO
RECEITA
(Economic Value Added)
MARGEM OPERACIONAL
(EBTIDA)
IMPOSTOS
MÃO DE OBRA
CUSTOS DE VENDAS E
MANUFATURA
CUSTOS GERAIS E
ADMINISTRATIVOS
CAIXA
CONTAS A RECEBER
IMPOSTOS
(-)
TOTAL DE ATIVOS
INVENTARIO
EQUIPAMENTOS
OUTROS ATIVOS
CAPITAL DE INVESTIMENTO
CAIXA
CAPITAL DO
INVESTIDOR
CONTAS A PAGAR
PASSIVOS CORRENTES
CUSTO DO
CAPITAL DE INVESTIMENTO
DÍVIDAS CORRENTES
OUTROS PASSIVOS
CORRENTES
38
Gestão das Pessoas – o alinhamento
com o RH
39
Área de Gestão deve auxiliar o RH a desenvolver futuros líderes :
• Permitir a alta rotatividade na área de Gestão permitindo que grande número de
pessoas passem por ela ( 2 anos é um bom período )
• Servir como “piloto” de Liderança
• Indicar aqueles que se destacam e facilitar ascensão na Organização
• Pegar os melhores e “turbiná-los” . Não se tomar recurso da área
40
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Talentos
(20-30%)
Atende às
Expectativas
Excepcional
PERFORMANCE
Necessita
Melhorias
Alto Valor
(60-70%)
Sólidos
Forte
Pouco Efetivos
(~10%)
Fraco
VALORES
LÍDERES DEDICAM TEMPO , ENERGIA E ATENÇAO NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO
41
Ter as melhores pessoas na Organização
Liderando o Desenvolvimento de Carreiras
Meritocracia
A meritocracia (baseada na diferenciação) garante que a empresa está aplicando os
recursos corretos no desenvolvimento e preparação de seus funcionários. Este é um
componente chave no papel do Líder
- MAIORES BÔNUS
- STOCK OPTIONS
- PREPARAÇÃO PARA
CARGOS DE LIDERANÇA
- CURSOS E
TREINAMENTOS
AVANÇADOS
- OPORTUNIDADES NO
EXTERIOR
- AUMENTOS SALARIAIS
- BÔNUS
INTERMEDIÁRIOS
- PREPARAÇÃO PARA
PROMOÇÕES
- CURSOS E
TREINAMENTOS
- AUMENTOS SALARIAIS
- NENHUM BÔNUS
- NECESSIDADE DE UM
PLANO DE
DESENVOLVIMENTO
- CURSOS E
TREINAMENTOS
ESPECÍFICOS
INTERMEDIÁRIOS
Talentos
(20-30%)
Alto Valor
(60-70%)
42
Pouco Efetivos
(~10%)
Feedback & Coaching
%
Sucesso
OBJETIVOS
COACH
Temp
o
Ser um grande “coach” é se preocupar com o desenvolvimento de cada liderado,
para que o objetivo final seja alcançado
43
Master Black Belt
Treinamento de Liderança
Complementar às Habilidades Técnicas
de um Black Belt
44
Conteúdo do treinamento - Master Black Belt ( 1 semana para quem já é BB )
Braskem
Whirlpool
Embratel
Siemens
Boehringer-Ingelheim
Euroframa
Romi
CBA
Embraer
VW
Votorantim
Mineração Baraíba
Wal-Mart
Contax
Amil
Oi
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Treinamentos de Liderança
-
PDL ( Programa de Desenvolvimento de Líderes )
Comunicação e Relacionamento Interpessoal
Gestão da Mudança
Técnicas de Negociação e Gestão de Conflitos
Técnicas de Apresentação
Gestão do Tempo
Técnicas de Decisão
Gestão de Pessoas
Finanças para Não Financeiros e Gestão de Risco
Workout
46
Quem já fez ?
Nadir Figueiredo
Hospital Israelita Albert Einstein
Cvale
GE
Samarco
Embratel
AES
Brasilcap
Nestlé
47
Muito Obrigado!
Alberto
Pezeiro
Otimização
de
[email protected]
Processos I
F.+55.19.3707-1535
M.+55.11.8110-0026
www.setadg.com.br
48

Alberto Pezeiro - IQPC - LEAN SIX SIGMA

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