Mayra Machado da Veiga - Secretariado Executivo Trilíngue

Transcrição

MAYRA MACHADO DA VEIGA
A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NO CONTEXTO DA GESTÃO
DA QUALIDADE TOTAL: UM ESTUDO DE CASO DA EMPRESA
MERCEDES-BENZ / JUIZ DE FORA.
MONOGRAFIA
Universidade Federal de Viçosa
Viçosa - MG
Brasil
2010
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
DEPARTAMENTO DE LETRAS
SECRETARIADO EXECUTIVO TRILINGÜE
MERCEDES-BENZ / JUIZ DE FORA.
Monografia apresentada ao Departamento de
Letras da Universidade Federal de Viçosa, como
exigência da Disciplina SEC 499 – Monografia e
como um dos requisitos para a conclusão do curso de
Secretariado Executivo Trilíngüe, tendo como
orientador, o professor Leandro Gil da Silva Souza.
Mayra Machado da Veiga
Viçosa –MG
Brasil
2010
ii
A monografia intitulada
MERCEDES-BENZ /JUIZ DE FORA.
elaborada por
como exigência da Disciplina SEC 499 - Monografia e como requisito para
conclusão do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe, foi aprovada por todos os
membros da Banca Examinadora.
Viçosa, 30 de Novembro de 2010.
__________________________________________________
Prof. Orientador Leandro Gil da Silva Souza (FATEC / SENAI)
__________________________________________________
Prof. Odemir Vieira Baêta (DLA/UFV)
__________________________________________________
Prof.ª Nathália Carvalho Moreira (DLA/UFV)
Nota___
iii
AGRADECIMENTOS
Agradeço,
À Deus que sempre iluminou meus caminhos, me dando força para enfrentar todas as
dificuldades encontradas e determinação para concluir meus estudos;
Aos meus pais, José Hermaty da Veiga e Nilza José Machado, pela preocupação com a
construção do meu futuro e a dedicação na formação do meu caráter. Agradeço-os também, pelo
suporte familiar, pelo estímulo e pela confiança que depositaram em mim durante esses anos
para que eu pudesse atingir meu objetivo;
Ás minhas irmãs, Nilzilene e Keyse, que compartilharam os meus ideais com muito entusiasmo e
amizade;
À Universidade Federal de Viçosa; pela oportunidade de adquirir novos conhecimentos;
A todos os professores, que agindo dentro das suas competências, transmitiram seus
conhecimentos e experiências ao longo da minha graduação, contribuindo assim para minha
formação profissional;
Ao professor orientador Leandro Gil Souza, pelo acompanhamento competente, pela atenção,
paciência, disponibilidade e profissionalismo exemplar durante o trabalho de orientação;
À Empresa Mercedes-Benz/Juiz de Fora e todos seus colaboradores que contribuíram para a
execução da pesquisa, especialmente o Gerente da área de Planejamento de Fábrica, Valdir
Turino, por permitir que fosse desenvolvida a pesquisa na Empresa;
A todos meus amigos do curso de Secretariado Executivo Trilingue do ano de 2006, pelo
companheirismo e apoio obtidos nos momentos que precisei. Enfim, a todos aqueles que, de uma
forma ou de outra, contribuíram para a concretização deste importante capítulo da minha vida.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO..........................................................................................................................10
2. JUSTIFICATIVA.......................................................................................................................12
3. PROBLEMA..............................................................................................................................13
4.HIPÓTESES E QUESTÕES.......................................................................................................14
5. OBJETIVOS...............................................................................................................................15
5.1. Geral....................................................................................................................................15
5.2. Específicos...........................................................................................................................15
6. METODOLOGIA.......................................................................................................................16
6.1. População e Amostra...........................................................................................................16
6.2. Métodos e Técnicas de Coleta de Dados.............................................................................17
6.3. Método de Análise dos Dados.............................................................................................19
6.4. Limitações do Estudo..........................................................................................................20
7. CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO......................................................................21
8. REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................................................25
8.1. Normatização.......................................................................................................................25
8.2. Gestão da Qualidade Total..................................................................................................27
8.3. Qualidade Pessoal e de Serviços.........................................................................................28
8.4.Qualidade de Vida no Trabalho............................................................................................29
8.5.Fatores Tangíveis da QVT..................................................................................................34
8.5.1. Ergonomia....................................................................................................................35
8.6.Produtividade........................................................................................................................37
v
9. ANÁLISE DOS RESULTADOS...............................................................................................40
9.1. Questionário.........................................................................................................................40
9.1.1 Identificação da Amostra............................................................................................40
9.1.2 Rotinas de Trabalho....................................................................................................43
9.1.3 Fatores relacionados ao Trabalho...............................................................................48
9.2. Entrevista............................................................................................................................57
9.3. Triangulação dos dados coletados......................................................................................62
9.4. Fechamento da Análise.......................................................................................................63
10. CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................................66
11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS.....................................................................................68
12. BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................71
13. APÊNDICE..............................................................................................................................73
13.1. Questionário......................................................................................................................73
13.2. Entrevista..........................................................................................................................78
14. ANEXOS..................................................................................................................................80
14.1. Anexo 1: Organograma da Empresa.................................................................................80
14.2. Anexo 2: Política do IMS................................................................................................81
14.3. Anexo 3: Sistema de Gestão Integrado: Base Normativa.................................................82
14.4. Anexo 4: Metas 2010........................................................................................................83
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LISTA DE SIGLAS
QVT - Qualidade de Vida no Trabalho
TQM - Gestão da Qualidade Total
ISO - Organização Mundial para Normalização
TMI - Time Manager International
IMS - Sistema de Gestão Integrado
SGSS - Sistema de Gestão de Saúde e Segurança
SPJ - Sistema de Gestão para Produção
A/PF – Área de Planejamento de Fábrica e Manutenção de Infra-Estrutura
RH – Recursos Humanos
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
CLC - Class Sport Coupe
CLT - Consolidação das Leis do Trabalho
OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Series
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LISTA DE QUADROS E FIGURAS
QUADRO 1 - HIPÓTESE E QUESTÕES - CHAVE..................................................................14
QUADRO 2 – A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QVT..........................................................30
FIGURA 1 - O MODELO COMPLETO DE HACKMAN E OLDHAN.................................31
FIGURA 2 - FATORES QUE INFLUENCIAM NO PROJETO DE CARGO E A
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO..................................................................................33
FIGURA 3 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO X PRODUTIVIDADE.....................39
QUADRO 3 – RESULTADO GERAL DE CONCORDÂNCIA TOTAL: FATORES COM
MAIORES PERCENTUAIS.................................................................................64
MENORES PERCENTUAIS................................................................................64
QUADRO 5 – AMARRAÇÃO LÓGICA DA HIPÓTESE...........................................................65
viii
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: SEXO.....................................................................................................................41
GRÁFICO 2: FAIXA ETÁRIA....................................................................................................41
GRÁFICO 3: ESTADO CIVIL ....................................................................................................42
GRÁFICO 4: ESCOLARIDADE.................................................................................................43
GRÁFICO 5: TEMPO DE SERVIÇO..........................................................................................43
GRÁFICO 6: CARGO..................................................................................................................44
GRÁFICO 7: TEMPO X FUNÇÃO ATUAL...............................................................................44
GRÁFICO 8: HORAS DIÁRIAS TRABALHADAS..................................................................45
GRÁFICO 9: DIAS DA SEMANA X TRABALHO ALÉM DO EXPEDIENTE.......................46
GRÁFICO 10: TRABALHO X FINAL DE SEMANA..............................................................46
GRÁFICO 11: QUANTIDADE DE EMPREGOS.......................................................................47
GRÁFICO 12: OPÇÃO PROFISSINAL X EXPECTATIVA INICIAL......................................47
GRÁFICO 13: CONDIÇÕES DE TRABALHO..........................................................................48
GRÁFICO 14: ACIDENTES NA EMPRESA X FREQÜÊNCIA...............................................49
GRÁFICO 15: RECONHECIMENTO E AUTONOMIA............................................................49
GRÁFICO 16: OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E ESTABILIDADE..........................50
GRÁFICO 17: INTEGRAÇÃO SOCIAL NA EMPRESA..........................................................51
GRÁFICO 18: CONSTITUCIONALISMO.................................................................................52
GRÁFICO 19: ESTRESSE NO TRABALHO.............................................................................53
GRÁFICO 20: SATISFAÇÃO PROFISSIONAL E SALARIAL................................................54
GRÁFICO 21: MOTIVAÇÃO E COMUNICAÇÃO NO TRABALHO.....................................55
GRÁFICO 22: FATOR X PRODUTIVIDADE...........................................................................56
ix
1.INTRODUÇÃO
Atualmente alcançar a Qualidade Total está sendo uma das maiores preocupações das
empresas, elas estão reconhecendo a importância de se obter certificação de sistemas de gestão da
qualidade, para aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduzir custos internos, melhorar
a imagem e os processos, além de ter a possibilidade de acessar novos mercados. Entretanto, para
conquistar tal objetivo as empresas devem investir, além dos aspectos técnicos do processo
produtivo, na qualidade pessoal e naqueles aspectos que possam ajudar o trabalhador a ter mais
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
A Qualidade de Vida no Trabalho é considerada como um fator essencial às metas da
Qualidade Total. Portanto, somente atendendo às necessidades das pessoas e as desenvolvendo,
maximizando as suas potencialidades, é que a empresa também se desenvolverá, atingindo suas
metas.
Aqueles que lideram a busca pela melhoria contínua da qualidade, por meio de
investimentos na QVT, se tornarão os líderes do mundo dos negócios, garantindo produtividade
e se posicionando melhor frente à concorrência. Entretanto, barreiras opondo-se a sua
implantação surgem em decorrência do fato de que um programa de QVT representa custos
acarretando despesas às empresas. Contudo, se forem bem desenhados e dirigidos ao público
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certo, os custos desses programas são considerados irrisórios, perante aos benefícios gerados na
produtividade, na imagem perante aos clientes e principalmente na qualidade dos produtos.
Tendo em vista as informações supracitadas surgiu o interesse em analisar a relação entre
QVT e TQM (Total Quality Management)1. Portanto, foi realizado um estudo de caso na
empresa Mercedes-Benz/Juiz de Fora, a fim de identificar se na mesma, a garantia da Qualidade
Total dos produtos é determinada pela adequada Gestão da Qualidade de Vida dos funcionários.
A presente monografia se estrutura em seis capítulos, sendo que esta primeira seção
apresenta as considerações introdutórias, esclarecendo a justificativa, o problema, a hipótese e os
objetivos da pesquisa. O segundo capítulo apresenta os procedimentos metodológicos adotados
no trabalho, trata-se da apresentação do universo e da população amostral, dos instrumentos de
coleta de dados, assim como os mecanismos de análise dos dados coletados. O capítulo três
apresenta a caracterização do estudo de caso, por meio da descrição do histórico da empresa
onde foi realizada a pesquisa.
Em seguida, no quarto capítulo apresenta-se o referencial teórico do estudo,
fundamentado numa revisão teórica sobre Normatização, TQM, Qualidade Pessoal e de
Serviços, QVT e Produtividade, uma vez que a inter-relação desses conceitos gerou fundamentos
teóricos que serviram de base para o desenvolvimento da pesquisa. Posteriormente, no quinto
capítulo é constatada a análise dos resultados da pesquisa. Finalmente, no último capítulo
apresenta-se as conclusões, definidas com breves considerações finais acerca dos resultados
obtidos, bem como sugestões para estudos futuros.
1
Gestão da Qualidade Total
2. JUSTIFICATIVA
Este projeto justifica-se para ampliar conhecimentos sobre os programas de QVT e TQM
nas empresas. Além disso, fornece subsídios para a conscientização da necessidade de
implementar intervenções que visem à melhoria da Qualidade de Vida dos profissionais para que
eles melhor desempenhem suas atividades, garantindo assim a qualidade dos produtos e serviços
da organização e conseqüentemente, aumentando a satisfação dos clientes.
Portanto, a leitura deste trabalho, possibilita o conhecimento da importância de satisfazer
e motivar os clientes internos, para que haja uma melhor atuação dos mesmos na organização de
modo que a empresa obtenha vantagem competitiva e produtividade como retorno.
Fernandes (1996, p.13), corrobora o exposto ao considerar a Qualidade de Vida no
Trabalho como: “(...) indispensável à produtividade e à competitividade, cruciais à sobrevivência
para toda e qualquer empresa.”
Não obstante, acredita-se que a exploração da pesquisa na empresa, Mercedes-Benz/Juiz
de Fora, é de suma importância para incentivar a melhoria da Qualidade de Vida no ambiente de
trabalho da mesma.
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3. PROBLEMA
O mercado de hoje é voltado para aqueles que conseguem produzir mais, com qualidade e
em menos tempo. Tudo isso sem prejudicar a saúde dos colaboradores, elemento fundamental no
processo produtivo.
Para obter êxito nos programas de qualidade, as empresas precisam voltar sua atenção
para o envolvimento dos funcionários, considerando-os como parceiros, pois são eles os
responsáveis pela qualidade da produção. Só que para isso, torna-se necessário criar condições
favoráveis para os trabalhadores no desempenho de suas funções.
Neste sentido, a filosofia da Qualidade de Vida no Trabalho busca humanizar a
organização, no sentido de criar melhorias nas condições e nas relações de trabalho, trazendo
como resultado motivação e satisfação para os funcionários, e conseqüentemente aumento da
produtividade e garantia da qualidade dos produtos para as empresas.
A fim de verificar se o exposto ocorre na prática, ou seja, com o intuito de identificar se a
eficácia dos Programas de Gestão da Qualidade Total são necessariamente influenciados pela
Qualidade de Vida no Trabalho, como bem afirmam os teóricos da presente pesquisa, é colocado
o seguinte questionamento: Qual o nível de Influência da Qualidade de Vida no Trabalho no
alcance das metas da Qualidade Total da empresa Mercedes-Benz?
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4.HIPÓTESE E QUESTÕES
Diante do problema supracitado é apresentada a seguinte hipótese e Questões-chave.
QUADRO 1- HIPÓTESE E QUESTÕES - CHAVE
Questões – chaves
Instrumentos de Avaliação
Quais as condições do
ambiente de trabalho da
Mercedes-Benz?
Pesquisa de Campo
(Questionário Semi Estruturado) e Observação
Participante
Na empresa existe correlação
entre as temáticas QVT e
TQM?
Pesquisa de Campo
(Entrevista Estruturada) e
Pesquisa Documental
Qual a importância de investir
nesses programas?
Pesquisa Bibliográfica
Hipótese
O investimento em
Programas de Qualidade de
Vida no Trabalho influencia
a empresa no alcance das
metas da Qualidade Total
Fonte: Adaptado de SOUZA (2006)
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5. OBJETIVOS
5.1. Geral
Objetiva-se, com este estudo, analisar como se caracteriza a Qualidade de Vida no
Trabalho no contexto da Gestão da Qualidade Total da Mercedes-Benz/Juiz de Fora, a fim de
Identificar se a garantia da Qualidade Total da empresa é influenciada pela adequada gestão dos
Recursos Humanos da mesma, por meio de investimentos em programas de QVT.
5.2. Específicos

Verificar a percepção dos analistas da área de Sistema de Produção, Qualidade e Recursos
Humanos da empresa a respeito da correlação entre as temáticas QVT e TQM;

Identificar a importância de investir nesses programas;

Analisar as condições do ambiente de trabalho da Mercedes-Benz/Juiz de Fora.
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6. METODOLOGIA
6.1. Unidade do Estudo de Caso: Universo e Amostra
A Unidade do estudo de caso deste trabalho foi a empresa, Mercedes-Benz, situada na
cidade de Juiz de fora, Minas Gerais.
Para realização da pesquisa, foi utilizada a técnica de estudo de caso, que segundo
Vergara (2005), tem caráter de detalhamento e profundidade. Além disso, o estudo de caso
“permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos
acontecimentos da vida real - tais como ciclos de vida individuais, processos organizacionais e
administrativos (...).” (YIN, 2005, p. 20).
O universo da pesquisa abordado por meio dos questionários foi composto pelos
colaboradores da Mercedes-Benz/Juiz de Fora. A amostra foi intencional envolvendo 01 Gerente,
02 Supervisores, 01 Líder de Equipe, 6 Analistas/Engenheiros, 01 Secretária Executiva, 19
Técnicos Administrativos/Operativos e 5 Estagiários da área de Planejamento de Fábrica e
Manutenção de Infra-Estrutura (A/PF). A escolha desta, justifica-se pelo fato de que a mesma
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corresponde uma área de apoio para toda fábrica e também por ela está diretamente envolvida
com os novos projetos e mudanças da empresa. Assim sendo, as demais áreas, como
Contabilidade/Financeira (A/FC), Logística/Compras (A/LC), Montagem Bruta (A/MC) e
Montagem Final (A/MF) não foram abrangidas.
O universo por meio da técnica de entrevista teve como representatividade os analistas.
Portanto, a amostra foi composta por aqueles que correspondem ao tema do projeto, sendo assim
pelos analistas de Recursos Humanos, Qualidade e Sistema de Produção.
Visto que, nem todos os colaboradores e analistas da empresa foram entrevistados, as
amostras não foram representadas pela totalidade dos universos. Portanto, pode-se dizer que a
pesquisa é de natureza descritiva já que não pretende-se fazer generalizações.
6.2. Métodos e Técnicas de Coleta de Dados
Para obter as informações necessárias a fim de alcançar os objetivos da pesquisa, os dados
foram coletados por meio de: Pesquisa de Campo (questionário semi-estruturado e entrevista
estruturada), Pesquisa bibliográfica, Pesquisa documental e Observação Participante.
“A coleta, através de diversas fontes, tem como objetivo permitir a triangulação dos dados
coletados, a fim de se abranger a máxima amplitude no momento da descrição, explicação e
compreensão do foco em estudo.” (VIEIRA 1996, p. 16).
Pesquisa de Campo:
- Questionário Semi-estruturado
Abrangeu tanto questões abertas como fechadas. Justificou-se a escolha de tal método na
pesquisa pela economia de tempo, pelos menores riscos de distorção e por sua natureza
impessoal, possibilitando medir com melhor exatidão o que se deseja.
O questionário foi elaborado, a partir da metodologia de Walton, que de acordo com
Vieira (1996), é um método que procura identificar os fatores e dimensões que afetam de maneira
mais significativa o funcionário na situação de trabalho, de forma bem simples e objetiva.
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Nos questionários haviam perguntas relacionadas às Condições de trabalho, abrangendo
os fatores tangíveis e intangíveis, responsáveis pela construção de um ambiente adequado para se
trabalhar, além de perguntas relacionadas à Autonomia; Reconhecimento pelo trabalho realizado;
Oportunidade de crescimento, Estabilidade e Integração social na empresa; Constitucionalismo;
Estresse no trabalho; Satisfação e Motivação.
- Entrevista Estruturada
Apresentou uma relação padronizada e fixa de perguntas que foram feitas da mesma
maneira para todos os entrevistados. Esta técnica permitiu obter o máximo de informações
relevantes que não foram englobadas no questionário e que foram consideradas importantes para
a validação dos resultados da pesquisa. Na entrevista foram abordadas questões relativas à
empresa, para se ter um maior conhecimento a respeito do mercado, do ambiente, das políticas e
metas da mesma. Outras abordaram questionamentos a respeito das certificações obtidas na
empresa e o nível de influência da Qualidade de Vida no Trabalho no alcance dessa meta. Além
disso, foram questionados pontos relacionados à percepção dos analistas em relação aos objetivos
da pesquisa, buscando o máximo possível de dados primários, sempre vinculados aos conceitos
de QVT e TQM.
Pesquisa Bibliográfica
Foram coletados dados a partir de fontes secundárias, através do estudo desenvolvido de
forma sistematizada com base em material publicado em livros, redes eletrônicas e artigos que
serviram de base para a elaboração do projeto e que foram essenciais para comprovar a
importância dos programas de QVT para obter produtividade e por fim alcançar a qualidade total.
Pesquisa Documental
Realizou-se a pesquisa documental, que se caracterizou por consultas aos documentos
internos da empresa (fonte secundária), relativos às atividades do Sistema de Produção, Gestão
da Qualidade Total e Gestão de Recursos Humanos. Tais documentos contribuíram para
19
comprovar a existência dos programas de QVT e TQM na organização. Além disso, permitiu
obter novas informações e interpretações acerca dos fenômenos pesquisados. Foram tomados
como base para essa consulta documentos como: Manual do Sistema de Gestão Integrada (IMS)
e Política de Gestão (Sistema de Produção, Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde).
Observação Participante
Consiste na realização da pesquisa totalmente in loco, a partir da participação real do
pesquisador na vida do grupo, o que possibilita o rápido acesso tanto dos dados sobre situações
habituais em que os membros se encontram envolvidos como também daqueles considerados de
domínio privado. Portanto, por ocasião de estágio da pesquisadora na empresa, unidade do estudo
de caso, a técnica de Observação Participante foi viabilizada (YIN, 2005).
Deste modo, na presente pesquisa, essa técnica permitiu que fosse identificada as reais
condições do ambiente de trabalho da empresa, em relação aos fatores tangíveis e intangíveis da
QVT. Além disso, tornou possível a observação do comportamento diário dos colaboradores
frente a esses aspectos.
6.3. Método de Análise dos Dados
Segundo Vergara (2005, p.99), os objetivos do projeto “são alcançados com a coleta, o
tratamento e, posteriormente, com a interpretação dos dados (...)”.
Os dados podem ser tratados de forma quantitativa, por meio de procedimentos
estatísticos, podendo também ser avaliados de forma qualitativa, codificando-os e analisando-os
de maneira mais estruturada. É possível tratar os dados no mesmo estudo tanto de forma
quantitativa quanto de forma qualitativa.
Portanto, no presente estudo, os dados foram analisados das duas formas. Quantitativa em
relação aos questionários que uma vez respondidos e recebidos, tiveram os dados coletados
analisados e apresentados em forma de gráficos (tabulação). Para uma melhor análise dos
resultados da pesquisa, foi usada no questionário a escala de Likert, que permite mensurar
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quantitativamente o grau de concordância dos sujeitos que o responderam a partir de uma escala
de concordância ou discordância de 0 a 4. Foi escolhida esta técnica devido a praticidade e
facilidade de preenchimento.
O tratamento dos dados na forma qualitativa, foi a partir da interpretação escrita das
entrevistas que permitiu a complementação das respostas obtidas nos questionários.
Outro fator indispensável para a análise dos dados foi estabelecer a triangulação dos
resultados encontrados na Pesquisa de Campo, Bibliográfica, Documental e na Observação
Participante.
6.4. Limitações do Estudo

Os resultados da pesquisa podem não ser generalizáveis para as outras áreas da empresa,
devido à restrição da amostra à área Planejamento de Fábrica e Manutenção de InfraEstrutura;
 A veracidade das respostas obtidas pelo questionário pode ter sido comprometida, por meio
de omissão de informações ou carência de dados reais, caso algum entrevistado tenha
ficado receoso em apontar alguns aspectos negativos da organização.
7. CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Há mais de um século, na Alemanha, iniciou-se a história da Mercedes-Benz, tendo como
responsáveis pela construção dos primeiros automóveis motorizados do mundo Gottlieb Daimler
e Karl Benz. O pioneirismo deles fez surgir também a construção do primeiro ônibus, do
primeiro caminhão com motor a gasolina e do primeiro caminhão a Diesel do mundo.
Gottlieb Daimler foi responsável pela criação da Companhia Daimler, que se iniciou em
Cannstatt no ano de 1882 como uma oficina de testes. O engenheiro Wilhelm Maybach era seu
amigo e o ajudou no desenvolvimento de motores. Surgem os primeiros motores a gasolina com
quatro tempos, que eram montados em carruagens e alguns anos depois produziriam os primeiros
automóveis.
O comerciante alemão Emil Jellinek inicia a produção de automóveis Daimler e a história
da marca Mercedes ao adquirir, em 1897, o seu primeiro automóvel Daimler para participar de
competições automobilísticas. Em 21 de março de 1899 competiu no rali Nice-Megagnon-Nice,
utilizando o pseudônimo "Mercedes", pois segundo ele esse nome trazia sorte. Ele saiu vitorioso
e em abril de 1900, o mesmo pede à gerência da Daimler e ao engenheiro chefe, Wilhelm
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Maybach, para construir um automóvel rápido, leve, seguro e que se chamasse Mercedes, em
homenagem a sua filha de dez anos Mercedes Jellinek.
Jellinek, tornou-se revendedor da Daimler logo depois, além disso, visto que era
conhecedor dos produtos e dos clientes, gostava de impor à equipe Daimler exigências que ele
considerava necessárias para melhorar o veículo e, assim, conquistar e ampliar o mercado. Em
1902, a DMG tinha duplicado a sua produção e em setembro desse mesmo ano, a companhia
registrou o nome "Mercedes" como marca.
O segundo inventor do automóvel foi Karl Benz, que também desenvolveu os primeiros
motores a combustão. Em 1883, com a abertura da Benz & Co. Karl começa a se dedicar no
desenvolvimento de motores automobilísticos e cria o seu próprio veículo, um triciclo que
recebeu sua patente em 1886. Ao longo do tempo, a empresa lançou outros veículos e a demanda
pelos motores cresceram de forma constante, fazendo expandir seus negócios de forma
vertiginosa, se tornando a maior fábrica de veículos do mundo.
Na Alemanha, em 1926, como resultado do trabalho iniciado por Daimler e Benz surgiu a
Daimler-Benz AG, uma fusão que ocorreu com o objetivo de oferecer aos clientes os melhores
produtos, com qualidade insuperável.
Em 1924, nos Estados Unidos, Walter P. Chrysler lançou o automóvel Chrysler Six,
surgindo assim em 1925 a Chrysler Corporation, com a matriz nos Estados Unidos e uma filial no
Canadá. Em novembro de 1998 ocorre a fusão entre Daimler-Benz e Chrysler fazendo surgir a
DaimlerChrysler AG, detentora de marcas como Mercedes-Benz, Chrysler, Dodge e Jeep. Ao
longo dos anos, a empresa tornou-se, , uma das mais respeitadas entre os clientes, em especial no
mercado norte-americano, devido ao emprego de tecnologias inovadoras e marcas automotivas
fortes.
No Brasil, dentro da estratégia de integração da empresa no grupo DaimlerChrysler
mundial, a Mercedes-Benz do Brasil S.A. se transformou em DaimlerChrysler do Brasil Ltda. em
dezembro, de 2000. No País, a empresa possui unidades em São Bernardo e Campinas (SP) e Juiz
de Fora (MG), como também no Centro Empresarial – CENESP (SP).
A Mercedes Benz chega ao Brasil numa conjuntura econômica favorável a
industrialização do país, neste período o governo cria medidas para desenvolver a economia e
fazê-la se tornar industrial, paralelamente se tem a abertura para o comércio internacional. Uma
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conseqüência disso, foi a chegada de multinacionais ao nosso país, principalmente montadoras
automobilísticas para cidades de São Paulo. A entrada da Mercedes no Brasil foi propiciada por
Alfred Jurzykowski, um polonês que em 1950 ao chegar ao país, aperfeiçoa o sistema de
transporte no Rio de Janeiro, com a importação de chassis de caminhão para serem utilizados em
ônibus.
Com o sucesso de vendas dos chassis por Alfred e depois de alguns estudos, em 1953
inicia a construção de uma planta da Mercedes Benz, localizada em São Bernardo do Campo
sendo inaugurada em 1956 pelo então Presidente Juscelino Kubitschek. Vale destacar que em
1957, a Mercedes no Brasil cria um programa de aprendizagem, com o objetivo de qualificar
profissionais para a área produtiva.
No ano de 1973, com a crise do petróleo, a empresa amplia sua posição no mercado, pelo
fato de ser a única montadora a oferecer motores a diesel. Como líder do mercado, a empresa
lança vários novos motores, caminhões e ônibus. Neste mesmo período, com as vendas
aquecidas, a Mercedes decide abrir mais uma linha de caminhões em São Bernardo do Campo,
também transfere a produção de ônibus para Campinas em 1979.
O ano de 1980 é marcado por mais inovações no mercado pela Mercedes Benz, com o
programa Proálcool (Programa Nacional de Álcool) a montadora lança diversos modelos de
caminhões movidos a álcool. Nesta década, lança um centro de treinamento e o programa de
trainee. No ano de 1988, a empresa completa 100 mil unidades exportadas, cria novos modelos
de caminhões e ônibus.
Os anos 90, a marca Mercedes conquista vários avanços em nosso país, é a primeira
empresa no Brasil a ganhar o certificado ISO 9001 e entra para a história com o lançamento de
motores com gerenciamento eletrônico. Inaugura em São Bernardo o Centro de Desenvolvimento
Tecnológico, o CDT. Outra novidade, foi o começo da montagem dos caminhões médios e semipesados juntamente com os caminhões da mesma linha da série Brasil.
Posteriormente, foi desenvolvido o motor BR 900, para aplicação em diversos modelos de
caminhões e ônibus. Vale destacar, que durante esses anos foram feitas várias modificações na
linha de montagem de motores. Em conjunto com essas atividades, em 1994 iniciou a aplicação
da ferramenta Kaizen na empresa, esse instrumento tinha como papel fundamental, promover a
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melhoria contínua do processo. Também nos anos posteriores a 2000 conquista o certificado ISO
14001.
Um fato histórico e importante para o Brasil, foi a construção da montadora de carros
Mercedes Benz em Juiz de Fora, uma das mais modernas unidades da marca. A unidade da em
Juiz de Fora foi inaugurada em 1999, destaca-se como uma das montadoras mais modernas da
América do Sul. Possui um padrão de qualidade respeitável entre as outras unidades da mesma
marca. Na América do Sul, foi pioneira no processo de pintura a base de água, tecnologia
favorável ao meio ambiente.
A unidade tem uma área total de 2.800.000 m2 e aproximadamente 150.000 m2 de área
construída. Possui um Centro Integrado de Desenvolvimento do Trabalhador, inaugurado em
2002, em parceria com FIEMG, SESI e SENAI. Nesse complexo, existem a cozinha da fábrica,
centro de treinamento, área de lazer e o prédio social para atendimentos médicos.
8. REFERENCIAL TEÓRICO
8.1 Normatização
O conceito de Normatização2 é tão antigo quanto à história da civilização. A linguagem
falada e, mais tarde, a escrita, podem ser consideradas como formas primeiras de Normatização.
No entanto, só com o progresso registrado com a Revolução Industrial do século XIX e com a
industrialização para a produção em série de automóveis, nos USA, no início do século XX,
surgiu a necessidade de estender a Normatização aos níveis industrial e nacional. Essa
necessidade aumentava à medida que a civilização evoluía.
Em 1947 foi criada ISO3 (International Organization for Standardization). Essa entidade
foi formada pelos órgãos de normalização de cada país, visando buscar uma padronização a nível
mundial de forma a facilitar o comércio entre os países.
2
http://www.qualitas.eng.br/qualitas_artigos_normalizacao.html
3
Organização Mundial para Normalização
25
26
A Normatização estabelece meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos ou
serviços. Segundo Colenghi (2003), na prática, a Normatização está presente cada vez mais na
vida das empresas, buscando a definição, a unificação e a simplificação, de forma racional, tanto
dos produtos acabados, tanto das ferramentas usadas na produção. Isso ocorre por meio do
estabelecimento de documentos chamados Normas.
Segundo a ABNT4, Normatização é a “Atividade que estabelece, em relação a problemas
existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à
obtenção do grau ótimo de ordem em um dado momento”.
A Normatização visa a obtenção do consenso entre as diversas partes envolvidas: o
fabricante, o fornecedor e o cliente. Além disso, tem como objetivo proporcionar a redução da
crescente variedade de produtos e procedimentos e meios mais eficientes na troca de informação
entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais e de serviços;
proteger a vida humana, a saúde e o consumidor; prover a sociedade de meios eficazes para aferir
a qualidade dos produtos; facilitar o intercâmbio comercial; acelerar as decisões; reduzir a
variedade e dar soluções rápidas e seguras para problemas repetitivos.
Por todos esses aspectos a Normatização é utilizada cada vez mais como um meio para se
alcançar a redução de custo da produção e do produto final, mantendo ou melhorando sua
qualidade, passando a ser reconhecido pela comunidade industrial, e exigidas como pré-requisitos
em processos de compras, se tornando assim essencial para a implantação de um Sistema da
Qualidade.
De acordo com a ABNT, a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade
“representa a obtenção de uma poderosa ferramenta que possibilita a otimização de diversos
processos dentro da organização. Além destes ganhos, fica evidenciada também a preocupação
com a melhoria contínua dos produtos e serviços fornecidos”.
Certificar o Sistema de Gestão da Qualidade garante uma série de benefícios à
organização, como por exemplo se tornar mais visível no mercado, ter possibilidade de exportar
para mercados exigentes, comprovar para os clientes a capacidade da organização de manter as
4
Associaçao Brasileira de Normas Técnicas
27
características de seus produtos, além de garantir a diferenciação da empresa face aos
concorrentes, uma vez que obter a certificação de um produto ou serviço significa comprovar
junto ao mercado e aos clientes que a organização possui um sistema de fabricação controlado,
que garante a produção ou a execução dos serviços de acordo com normas específicas.
8.2.Gestão da Qualidade Total (TQM)
A implantação do Gerenciamento da Qualidade Total se consagrou com o acirramento da
competição entre empresas, o início da flexibilização da produção, o aumento da fragmentação
dos mercados, a incorporação de elementos comportamentais e as novas práticas gerenciais.
Para Vieira (1996), a Gestão da Qualidade Total é um sistema que visa á melhoria da
qualidade e produtividade, por meio de modificações que ocorrem tanto na organização do
trabalho como no gerenciamento da mão-de-obra, obtendo o comprometimento dos trabalhadores
com os novos princípios e valores, através do oferecimento de compensações como: treinamento,
educação e participação, ou seja, melhorias na qualidade de vida no trabalho.
De acordo com Campos citado por Vieira (1996), a TQM pode ser definida como um
“sistema gerencial” que reconhece as necessidades das partes interessadas, ou seja, de todos
aqueles afetados pela existência da empresa como, consumidores, empregados, acionistas e
sociedade, e ao reconhecê-las estabelece padrões para atendê-las, por meio de uma visão
estratégica aliada a uma abordagem humanista.
Campos apud Vieira (1996), ainda, afirma que o aspecto mais importante de controle da
Qualidade Total, é a convergência entre a garantia de qualidade nos estágios iniciais do
desenvolvimento de produtos e a participação envolvendo todos os funcionários da empresa.
Assim sendo, o papel dos colaboradores é fundamental, portanto, para que produzam ou
forneçam serviços de qualidade, precisam ser educados para isso.
A Gestão da Qualidade Total visa reestruturar a produção, a fim de aumentar a eficiência
das organizações, gerar formas menos conflituosas de administração e poder contar com a
colaboração dos trabalhadores na busca da qualidade e produtividade. Para atingir tal objetivo, a
TQM emprega o melhor método de trabalho e treinam os trabalhadores para utilizá-lo; adota
conceitos e práticas sobre o comportamento humano, para reduzir os conflitos da relação entre
28
capital e trabalho, e motivar os empregados; considera as organizações como sistemas abertos
que devem encontrar uma relação apropriada com o ambiente para garantir sua sobrevivência e
correlaciona o ambiente e as características organizacionais.
A TQM tem como objetivo o aumento da qualidade e da produtividade nas empresas,
através da eliminação de desperdícios com materiais, diminuição de refugos, do custo com a
mão-de-obra, do custo final do produto e, a busca de uma maior participação dos trabalhadores
nas decisões operacionais, que pode ser conseguida através do Gerenciamento dos Recursos
Humanos.
De acordo com Vieira (1996, p.54) alguns pontos em comuns entre os movimentos de
QVT e TQM são:
a tentativa de integração dos interesses entre empregados e empregadores através de
práticas gerenciais capazes de reduzir os conflitos, sem, no entanto,alterar o esquema
básico desta relação. Uma outra questão é a tentativa de gerar maior motivação nos
empregados.
Algumas das práticas realizadas pelo Sistema de Controle da Qualidade Total são: maior
participação dos funcionários nos processos de trabalho; descentralização das decisões; redução
de níveis hierárquicos; supervisão democrática; ambiente físico seguro e confortável; condições
de trabalho capazes de gerar satisfação e oportunidade de crescimento e desenvolvimento
pessoal.
Deste modo, Vieira (1996, p. 55) afirma que “Todas essas práticas representam um
esforço pela melhoria das condições e relações de trabalho, o que nos permite inferir que existe
um movimento pela melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho na filosofia do Controle da
Qualidade Total.”
8.3.Qualidade Pessoal e de Serviços
Do início dos anos 50 até o final dos anos 70, os peritos em qualidade preocupavam-se
principalmente com a qualidade de produtos físicos e com métodos para melhorar os processos
de produção. O interesse pela qualidade dos serviços e pelo comportamento humano iniciou-se
somente nos anos 80. Para Moller (2005, p.161), “A qualidade da empresa pode ser definida pelo
grau até o qual o desempenho global de uma empresa ou organização satisfaz as exigências e
29
expectativas técnicas e humanas”. Ainda segundo este autor, a qualidade das pessoas que fazem
os produtos e prestam os serviços é tão importante quanto a qualidade técnica, uma vez que, esta
dependerá do empenho dos colaboradores.
A TMI (Time Manager International) é uma teoria que estabelece como pré-requisito para
o desenvolvimento contínuo da qualidade total, um alto nível de qualidade pessoal e
departamental por meio de programas de treinamento e desenvolvimento. A mesma tem tido uma
influência importante no crescimento da qualidade pessoal e de serviços nas organizações.
A “Qualidade Pessoal”, conceito da TMI, representa uma nova consciência de qualidade,
pois tem como foco os esforços do indivíduo, aconselhando as organizações a estimular as
pessoas que produzem bens e serviços para que façam o melhor possível.
Para Moller (1995, p. 155) “A qualidade acertada dever ser garantida através da
prevenção de erros, do controle de qualidade, bem como pelo treinamento e motivação de cada
prestador individual de serviços”.
Portanto, para atingir a Qualidade Total , a empresa deve-se comprometer com a
qualidade pessoal na organização, pois esta iniciará uma reação em cadeia de melhoramentos na
qualidade, à medida que altos níveis de qualidade pessoal contribuirão para altos níveis de
qualidade nos departamentos, que por sua vez, criarão produtos e serviços de qualidade superior.
A qualidade em todas essas áreas conduzirá a uma “cultura de qualidade”, a qual
influenciará toda a empresa, criando um ambiente agradável e clientes satisfeitos, trazendo para a
empresa, conseqüentemente, melhores resultados.
Moller (1995 p. 3), corrobora o exposto, ao afirmar que “uma empresa ou organização
eficaz não pode ignorar a qualidade. Desenvolver qualidade em todas as áreas deveria ser uma
parte natural da vida da empresa (...)”.
8.4.Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
De acordo com Rodrigues (1994), foi em 1950, em Londres, que foram desenvolvidos
uma série de estudos com base na satisfação do trabalhador com seu ambiente de trabalho. Na
década de 60 surgiram iniciativas de cientistas sociais, empresários e líderes sindicais com o
objetivo de buscar melhores formas de organizar o trabalho a fim de minimizar os efeitos
30
negativos do emprego na saúde e bem-estar geral dos trabalhadores. Porém, a expressão
“Qualidade de Vida no Trabalho”, só foi introduzida, no início da década de 70. Desde então, a
QVT tem sido objeto de estudo em diversos países, devido à preocupação com o aumento da
competitividade e produtividade. No Brasil, o interesse pelo tema pode ser considerado recente e
ainda existem dúvidas quanto ao significado exato do termo. (VIEIRA, 1996). A evolução da
QVT pode ser visualizada por meio do seguinte quadro.
QUADRO 2 - EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QVT
CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS DO
QVT
1 - QVT como uma variável (1959 a
1972)
CARACTERÍSTICAS OU VISÃO
Reação do indivíduo ao trabalho. Era
investigado como melhorar a QVT para o
indivíduo.
2 - QVT como uma abordagem (1969 a
1974)
O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional, mas, ao
mesmo tempo tendia a trazer melhorias tanto ao empregado como à
direção.
3 - QVT como um método (1972 a
1975)
Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o
ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais
satisfatório. QVT era vista como um sinônimo de grupos
autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de
novas plantas com integração social e técnica.
4 - QVT como um movimento (1975 a
1980)
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as reações dos
trabalhadores com a organização. Os termos – administração
participativa e democracia industrial – eram freqüentemente ditos
como ideais do movimento QVT.
5 - QVT como tudo (1979 a 1982)
Como remédio contra a competição estrangeira, problemas de
qualidade, baixas taxas de produtividade, queixas e outros
problemas organizacionais.
6 - QVT como nada (futuro)
No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não
passará de apenas um “modismo” passageiro.
Fonte: NADLER e LAWLER (1983) apud RODRIGUES (1994, p.81)
“a Qualidade de Vida no Trabalho tem sido uma preocupação do homem desde o início
de sua existência. Com outros títulos, em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou
31
trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de sua tarefa”. (RODRIGUES, 1994,
p.76),
Segundo Fernandes (1996, p.45), pode-se conceituar QVT como, “a gestão dinâmica e
contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que afetam a cultura e
renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade da
empresa”.
Rodrigues (1994), destaca o modelo de Hackman e Oldham, em que a QVT é resultante
da combinação de dimensões básicas da tarefa, que produzem diferentes graus de motivação e
satisfação, sendo que estas quando elevadas levam a qualidade no desempenho do trabalho.
FIGURA 1: O MODELO COMPLETO DE HACKMAN E OLDHAM.
DIMENSÕES
DA TAREFA
- Variedade de
Habil.
ESTADO
PSICOLÓGICO
-Significância
percebida do trabalho
- Identidade da
tarefa
- Significação
da tarefa
-Responsabilidade
percebida pelos
resultados do trabalho
- Alta motivação
interna para o trabalho
- Alta qualidade no
desempenho do
trabalho
- Alta satisfação com o
trabalho
Autonomia
“Feedback”
RESULTADOS
PESSOAIS E DE
TRABALHO
- Conhecimento dos
resultados do trabalho
Eficácia da necessidade de
crescimento do trabalhador
Fonte: HACKMAN & OLDHAM (1975) apud RODRIGUES (1994, p.125)
-Absenteísmo e
rotatividade baixa
32
Na concepção de Colenghi (2003), um ambiente de trabalho de qualidade deve ser um
local tranqüilo, saudável, seguro, agradável e organizado. Onde a direção da empresa se
comprometa em remunerar adequadamente seus Recursos Humanos, cumprir as normas
trabalhistas, estimular a criatividade, praticar o reconhecimento profissional, criar um clima
organizacional agradável e proporcionar instrumentos de trabalho apropriados.
Colenghi (2003, p. 169) ainda afirma que:
Neste local deve reinar a filosofia da qualidade e da produtividade, com o
trabalho sendo distribuído eqüitativamente, com todos os funcionários integrados, se
respeitando mutuamente, cônscios de suas responsabilidades, motivados e
entusiasmados com o trabalho que executam e comprometidos com a melhora contínua
dos processos, no cumprimento do negócio e da missão da empresa.
A QVT estimula os funcionários a fazer mais, em decorrência de um envolvimento maior
com o trabalho que realizam, pois se sentem estimulados e motivados a produzir, visto que estão
satisfazendo seus anseios e necessidades. Portanto, ao planejar a capacidade de produção dos
funcionários é preciso levar em conta sua motivação, que está relacionada como o nível de
satisfação com a empresa.
Segundo Vieira (1996), autores clássicos, como Maslow e Herzberg, investigaram a QVT
enquanto fatores motivacionais ligados ao desempenho, considerando que existe QVT a partir do
momento que os indivíduos satisfazem suas necessidades pessoais importantes dentro da
organização, de modo que se sintam motivados a produzir. Maslow compõe a “hierarquia das
necessidades”, a partir de cinco necessidades fundamentais proposta de forma seqüencial:
fisiológicas, segurança, amor, estima e auto-realização.
Já Paladini (1995), relaciona motivação à Qualidade, ou seja, a forma como os Recursos
Humanos adere aos programas da Qualidade Total. Para ele esta opção pela qualidade dever ser
feita com entusiasmo, com adesões espontâneas, consciente e não forçadas. Uma vez que,
treinados, os operários aprendem a desempenhar suas atividades, porém motivamos, eles passam
a desenvolvê-las por vontade própria e com mais eficiência.
Um conceito de QVT mais amplo e Contingencial é definido como:
funções
(...) melhoria nas condições de trabalho – com extensão a todas as
de qualquer natureza e nível hierárquico, nas variáveis
33
comportamentais, ambientais e organizacionais que venham, juntamente com
políticas de Recursos Humanos condizentes, humanizar o emprego, de forma
a obter-se um resultado satisfatório, tanto para o empregado como para a
organização. Isto significa atenuar o conflito existente entre o capital e o
trabalho”. (VIEIRA E HANASHIRO apud VIEIRA, 1996, p. 39).
Para Walton citado por Fernandes (1996, p. 43), a expressão Qualidade de Vida no
Trabalho designa-se uma preocupação em resgatar “valores humanísticos e ambientais, que vêm
sendo negligenciados em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento
econômico”.
Davis e Werther citado por Rodrigues (1994) acreditam que a QVT é afetada
principalmente pelo projeto de cargo, pois é a natureza do cargo que envolve mais o trabalhador.
Deste modo, é importante enfatizar que além das condições favoráveis de trabalho, que
propõe a maioria dos autores em relação à QVT, os fatores organizacionais, ambientais e
comportamentais, que são os níveis do projeto de cargo, também são aspectos que podem elevar
o nível de satisfação e produtividade na empresa, desde que sejam bem administrados.
FIGURA 2: FATORES QUE INFLUENCIAM O PROJETO DE CARGO E A
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
FATORES
AMBIENTAIS




Sociais
Tecnológicos
Culturais
Econômicos

Governamentais
FATORES
COMPORTAMENTAIS
QVT



Necessidades de
recursos humanos
Motivação
Satisfação
FATORES ORGANIZACIONAIS
 Propósito
 Objetivos
 Organização
 Departamentos

Cargos
Fonte: DAVIS & WERTHER (1983) citado por RODRIGUES (1994:89)
34
Independentemente do termo utilizado para referir-se ao tema, entende-se que os estudos
sobre QVT trouxeram uma visão mais complexa no que se refere à forma de perceber a relação
entre homem e trabalho, englobando temas como: motivação, remuneração, segurança, horários e
estresse.
Embora autores apresentem visões distintas sobre conceitos de QVT, para Fernandes
(1996), algo parece comum a todos, ou seja, o fato de que a meta principal dessa abordagem
volta-se para a melhoria da satisfação dos indivíduos e conseqüentemente aumento da
produtividade da organização.
8.5. Fatores Tangíveis Da QVT
Além dos fatores intangíveis que afetam a QVT, como motivação, satisfação,
remuneração, projeto de cargo, participação e reconhecimento profissional, existem também os
fatores tangíveis da QVT que compreende a segurança no trabalho, a distribuição do espaço e os
fatores ambientais, que envolvem os seguintes aspectos na organização: ergonomia, cores ,
iluminação, poluição sonora, limpeza interna, aeração e temperatura.
“Os fatores ambientais exercem fortes influências na performance do indivíduo, tanto em
nível de produtividade quanto de qualidade, pois atuam diretamente sobre o estado psíquico dele,
alterando, de forma significativa, o seu comportamento”. (COLENGHI, 2003, p. 171).
A Ergonomia é um fator tangível e ambiental tão importante, no âmbito da QVT, que
segundo Colenghi (2003), tornou-se objeto de preocupação do Governo Federal, que estabeleceu
regras, (NR 17/ Legislação da Ergonomia)5, que cuidam da relação harmônica entre o homem e
suas ferramentas de trabalho, a fim de contribuir de forma efetiva para gerar qualidade e
produtividade nas organizações.
5
http://www.ergonomianotrabalho.com.br/legislacao.html
35
8.5.1Ergonomia
Desde civilizações antigas, o homem sempre buscou melhorar as ferramentas e os
instrumentos que usava na sua vida cotidiana. Quando a produção se dava de modo artesanal, era
possível obter formas úteis, funcionais e ergonômicas sem excessivos requisitos projetuais. No
entanto, a produção em série, em larga escala, começou a dificultar de forma técnica e econômica
a adequação de produtos a partir do uso e de adaptações sucessivas.
De acordo com Moraes e Mont’Alvão (2003), depois de contínuos avanços em
engenharia, evidenciou-se que uma incorreta adequação do homem com suas ferramentas de
trabalho podem comprometer a eficácia de todo o sistema. Além disso, tanto a sobrecarga pela
intensificação do ritmo de trabalho, quanto a subcarga pela monotonia, são situações que
incrementam as possibilidades de erro e de problemas físicos e psíquicos para o operador, que
acabam por prejudicar o processo produtivo.
Rebelo (2004), complementa o exposto ao afirmar que é de suma importância a
preocupação com a qualidade do envolvimento do homem com seus instrumentos de trabalho, no
sentido de promover uma adequação que possa contribuir para a melhoria da qualidade de vida
dos funcionários.
Deste modo, faz-se necessário conhecer os fatores que determinam a melhor adaptação de
produtos, máquinas, equipamentos, trabalho e ambiente, aos usuários, operadores, operários,
indivíduos.
Segundo Moraes e Mont’Alvão (2003 p. 11):
A Ergonomia como ciência trata de desenvolver conhecimentos sobre as
capacidades, limites e outras características do desempenho humano e que se relacionam
com o projeto de interfaces, entre indivíduos e outros componentes do sistema. Como
prática, a Ergonomia compreende a aplicação de tecnologia da interface homem-sistema
a projeto ou modificações de sistemas para aumentar a segurança, conforto e eficiência
do sistema e da qualidade de vida.
36
Para Colenghi (2003, p. 171), ergonomia “é a ciência que estuda a organização metódica
do ambiente de trabalho com o objetivo de harmonizar as relações entre o homem e a máquina,
de forma a atender as necessidades físicas e psicológicas humanas.”
Segundo Santana6 (1996), a ergonomia busca “não apenas evitar aos trabalhadores os
postos de trabalhos fatigantes e/ou perigosos, mas procura colocá-los nas melhores condições de
trabalho possíveis de forma a melhorar o rendimento e evitar o acidente ou fadiga excessiva. E
melhores condições de trabalho proporcionam uma melhor qualidade de vida no trabalho”.
A Ergonomia analisa a atividade humana de modo a compreender as interações que se
manifestam entre o homem e o seu envolvimento existencial. Portanto, segundo Rebelo (2004, p.
16), o objetivo da Ergonomia é, “(...) procurar otimizar estas interações visando, de uma forma
integrada, promover a segurança, a saúde e o bem-estar do utilizador, assim como a eficácia do
sistema em que está envolvido.”
Evidencia-se a partir deste objetivo proposto por Rebelo que, a Ergonomia tem
preocupações mais abrangentes do que simplesmente a de promover o conforto do utilizador,
quando utiliza um determinado produto.
Para Moraes e Mont’Alvão (2003) a ergonomia procura solucionar conflitos entre o
humano e o tecnológico, que se expressam através de custos humanos do trabalho para o
operador, fadiga, doenças profissionais, lesões temporárias ou permanentes, mutilações, mortes,
acidentes, incidentes, erros excessivos, paradas não controladas, lentidão e outros problemas de
desempenho, assim como danificação e má conservação de máquinas e equipamentos, que
acarretam decréscimo na produção, desperdício de matérias-primas e baixa qualidade dos
produtos, o que acaba por comprometer a eficácia e a qualidade do sistema homens-máquinas.
O atendimento aos requisitos Ergonômicos possibilita maximizar o conforto, a satisfação
e o bem-estar, garantir a segurança, minimizar constrangimentos, custos humanos e carga
cognitiva, psíquica e física do operador, otimizando o desempenho da tarefa, o rendimento do
trabalho e a produtividade do sistema homem-máquina.
6http://www.eps.ufsc.br/disserta97/santana/cap2.htm
37
Desta maneira, a ergonomia tem sua base centrada no ser humano, sendo que a promoção
da segurança e saúde dos trabalhadores é uma de suas pretensões, não apenas como forma de
garantir uma melhor qualidade de vida colocando-os nas melhores condições de trabalho
possíveis, mas alcançar o aumento da produtividade.
8.6. Produtividade
As primeiras medidas sistemáticas de produtividade começaram nos Estados Unidos, há
mais de cem anos. Apesar de antiga, a preocupação com a produtividade atingiu uma dimensão
inédita. Aumentar a produção com menos esforço humano tem sido o objetivo das empresas.
A produtividade é entendida como um indicador constituído pela divisão de um produto
ou serviço, pelos fatores de produção, que compreendem além do trabalho, o capital financeiro,
incluindo seus custos, o capital, as matérias primas, transporte e energia. Além disso, liga-se à
eficácia de um sistema produtivo que diz respeito a melhor ou pior utilização dos recursos.
Para Hallgren e Messias7, produtividade é a interação de diversas condições
organizacionais, que só adquirem significado quando se transformam em fonte de bem-estar
empresarial, organizacional e social.
De acordo com Moreira (1994), por meio do crescimento contínuo da produtividade,
teremos melhor competitividade, nossos produtos serão melhores e mais baratos, nossos serviços
serão bem prestados e os salários e o nível de vida aumentarão. Ainda de acordo o autor
mencionado, aumentar a produtividade significa aumentar o aproveitamento dos recursos,
produzir mais com os mesmos recursos ou, produzir a mesma coisa com menor volume de
recursos. Como conseqüência, os produtos serão mais baratos e de melhor qualidade, levando a
uma maior competitividade, tanto nos mercados internos como nos internacionais. Com isso,
todos os segmentos da sociedade acabarão lucrando, principalmente os patrões e os empregados,
por meio de lucros sólidos, preços estáveis, salários crescentes, consumo de produtos
sofisticados, mais educação, melhores sistemas de saúde e assim sucessivamente.
7
www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/artigos/produtividade
38
O órgão de Recursos Humanos de uma empresa, na sua atribuição de recrutamento de
pessoal, passa a exercer um papel fundamental, no que diz respeito à produtividade, uma vez que
orientam um componente comportamental e motivacional, que é decisivo no desempenho dos
indivíduos dentro de uma organização.
Sendo assim, a adequada gestão dos Recursos Humanos influencia na produtividade do
colaborador, portanto estes devem ser treinados para organizar suas áreas de trabalho e utilizar os
equipamentos eficientemente. Deste modo, evidencia-se a contribuição da ergonomia para o
aumento da produtividade, uma vez que ela busca adequar a relação do homem com suas
ferramentas de trabalho, de forma que o mesmo possa se desenvolver sem a redução da saúde dos
trabalhadores, e conseqüentemente com menores índices de absenteísmo.
A comunicação também é um fator imprescindível para o aumento da produtividade,
podendo servir como um fator de motivação, portanto os administradores deveriam praticar um
diálogo aberto com seus empregados numa atitude de encorajar e não apenas de fazer objeções a
respeito dos erros cometidos pelo trabalhador.
Segundo Hotchkin8 (1979), vários especialistas no assunto advertem que para elevar a
produtividade de uma empresa é preciso investir na administração de pessoal, incluindo
treinamento, maior motivação, estudos de tempo, movimento e simplificação do trabalho. Alguns
consultores e projetistas de equipamentos recomendam que a melhoria dos fatores físicos ou
tangíveis nas condições de trabalho, tais como melhor layout e equipamentos modernos podem
acarretar melhor desempenho no trabalho.
A correspondência entre produtividade, qualidade de vida e ergonomia é evidente. Assim
sendo, a QVT deve ser considerada como uma condição preliminar para a melhoria da atividade
produtiva, pois além de motivar, também aperfeiçoam a capacidade do trabalhador, melhorando o
seu desempenho.
Huse e Cummings apud Rodrigues (1994), corroboram o exposto ao afirmar que a QVT
tem uma relação indireta com a produtividade, pois além de motivar, afeta positivamente a
8
Citado em SANTANA, Ângela M. C. (1996)
39
comunicação, a coordenação e a capacidade do indivíduo, que são pré-requisitos para uma maior
produtividade.
FIGURA 3: QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO X PRODUTIVIDADE
MAIOR
COORDENAÇÃO
QUALIDADE DE
VIDA NO
TRABALHO
MAIOR
MOTIVAÇÃO
MAIOR
PRODUTIVIDADE
MAIOR
CAPACIDADE
Fonte: HUSE & CUMMINGS (1985) apud RODRIGUES (1994:91)
Portanto, para atingir a tão desejada produtividade, torna-se necessário investir na
qualidade de vida do trabalho e na qualidade pessoal da empresa, a fim de criar condições
adequadas para que os empregados desenvolvam a sua criatividade, e fazer com que eles se
sintam como parceiros do processo, de modo a satisfazer tanto suas necessidades econômicas,
quanto as de auto-realização profissional. Empresas que têm esse tipo de preocupação, em tentar
proporcionar o melhor ambiente de trabalho, terão pleno êxito no atendimento das metas
propostas em termos de qualidade, produtividade, competitividade.
40
9. ANÁLISE DOS RESULTADOS
9.1.Questionário
Neste item, são apresentados os resultados obtidos da aplicação dos questionários, junto
aos 35 funcionários da área de Planejamento de Fábrica e Manutenção de Infra - Estrutura da
empresa Mercedes-Benz/Juiz de Fora. Os dados foram coletados, tabulados e são exibidos em
forma de gráficos e interpretações escritas, para facilitar a visualização. Assim sendo, os pontos
resultantes da pesquisa são expostos a seguir:
9.1.1. Identificação da Amostra
Foram entrevistados 35 colaboradores da A/PF, o equivalente a 100% da amostra total,
sendo que o maior percentual de entrevistados são do sexo masculino, encontram-se na faixa
etária entre 36 a 45 anos, são casados e Pós-graduados.
41
GRÁFICO 1: Sexo
Fonte: Resultados da Pesquisa
Ao analisar o gráfico acima, verifica-se que 74% dos entrevistados são do sexo masculino
e 26% do sexo feminino. Deste modo, percebemos que existe uma disparidade muito grande no
que diz respeito à ocupação de cargos por homens e mulheres. Entretanto, pode-se afirmar que
essa diferença é determinada pelo fato de que a amostra foi representada por colaboradores da
área de planejamento de fábrica e manutenção de infra-estrutura, onde a maioria das atividades da
área devem ser desenvolvidas por profissionais do sexo masculino.
GRÁFICO 2: Faixa Etária
42
A maior parte dos entrevistados, encontram-se na faixa etária entre 36 e 45 anos,
totalizando 37%, 29% possuem entre 26 e 35 anos, 26% mais de 45 anos e 8% menos de 25 anos.
Portanto, este resultado aponta que na empresa existe a predominância de uma equipe de
colaboradores relativamente jovem, em que a maioria dos profissionais encontra-se na faixa
etária mais produtiva de suas vidas. Sendo assim, a idade é considerada um fator que intervém
positivamente na produtividade e na qualidade dos serviços.
GRÁFICO 3: Estado Civil
A partir deste gráfico percebemos que a maioria dos entrevistados apresenta o estado civil
como casado ou morando com companheiro, com um total de 60%. Isso mostra que o fator
casamento representa um aspecto importante na vida dos colaboradores, influenciando-os
diretamente na atividade profissional, visto que uma vez que o indivíduo se torna chefe de
família, surge a necessidade de garantir uma estabilidade financeira que assegure benefícios para
sua família. Seguindo a analise do gráfico, percebe-se que 26% são solteiros e apenas 14%
divorciados.
43
GRÁFICO 4: Escolaridade
Dos entrevistados, 14% afirmam ter o 2º Grau completo, 3%, 2º Grau Incompleto, 26%
superior completo, 14% superior em andamento, 11% superior incompleto, 29% Pós-graduação
Latu Sensus e 3% Mestrado. A porcentagem de Pós-graduados se destaca frente as demais, ao
fazer uma junção entre estes e os que fizeram Mestrado, temos um total de 32% de profissionais
na área conscientes da importância da educação continuada como forma de aprimoramento
profissional, qualificação e garantia de benefícios no trabalho.
9.1.2. Rotinas de Trabalho
GRÁFICO 5: Tempo de Serviço
44
De acordo com este gráfico, 74% dos colaboradores trabalham na empresa entre 11 e 15
anos, 14% menos de 5 anos, 6% entre 6 e 10 anos e a mesma porcentagem de colaboradores
trabalham a mais de 15 anos na empresa. A partir dos resultados, pode-se inferir que a maioria
dos colaboradores se sentem satisfeitos em trabalhar na empresa, unidade do estudo de caso, já
que muitos trabalham na fábrica desde sua implementação em Juiz de Fora e o tempo de serviço
pode ser considerado como um indicativo de satisfação no trabalho, tendo uma relação direta um
com o outro, quanto maior o tempo de serviço, maior é o grau de satisfação.
GRÁFICO 6: Cargo
Neste gráfico observamos o cargo ocupado pelos colaboradores da Área de Planejamento
de Fábrica e Manutenção de Infra-Estrutura da Mercedes-Benz/Juiz de Fora, sendo 28% Técnicos
Administrativos, 26% Técnicos Operativos, 17% Analistas/Engenheiros, 14% Estagiários, 6%
Supervisores, 3% Líder de equipe, 3% Gerente e 3% Secretária Executiva. Nota-se que existe
uma diversidade considerável de cargos dentro da área pesquisada.
GRÁFICO 7: Tempo X Função Atual
45
Verifica-se que 71% dos colaboradores estão exercendo a função atual a menos de 5 anos,
17% entre 6 e 10 anos, 9% entre 11 e 15 anos e 3% a mais de 15 anos. Uma vez que os
funcionários não exercem a mesma função por muito tempo, pode-se dizer que na empresa é
implantado o job rotation, um processo que permite um "rodízio" de funções e dá ao colaborador
a oportunidade de conhecer atividades diferentes dentro da própria empresa, possibilitando o
crescimento dos mesmos na organização e o reconhecimento do seu desempenho no trabalho.
GRÁFICO 8: Horas diárias Trabalhadas
Quanto ao horário de trabalho, 83% dos entrevistados afirmam trabalhar no horário fixo
de 8 horas e 48 minutos, sendo este considerado um fator positivo no que diz respeito à
organização da rotina diária. Já 14% trabalham 6 horas por dia, pode-se afirmar que os que
cumprem esta carga horária são os estagiários, que estão submetidos à LEI Nº 11.7889, de
25/09/2008 (nova lei do estagiário), que determina para os mesmos uma jornada de trabalho
limitada de seis horas/dia, trinta horas semanais. Em relação aos que possuem uma rotina de
trabalho de 10 horas diárias, insere-se apenas o Gerente da área, o que corresponde o percentual
de 3% do total de colaboradores. Vale ressaltar que essa disparidade de horas trabalhadas pelo
Gerente em relação aos outros colaboradores, ocorre devido ao fato de que o mesmo não tem
horário fixo de trabalho, tendo, por vezes que trabalhar mais horas que os demais.
9
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2008/lei/l11788.htm
46
GRÁFICO 9: Dias na Semana X Trabalho além do expediente
Dos entrevistados, 85% nunca ficam além do expediente, 6% apenas um dia na semana, a
mesma porcentagem de colaboradores trabalham após o expediente todos os dias e 3% afirmam
ficar 4 dias na semana. Nota-se, portanto, que a maioria dos funcionários da empresa fazem um
planejamento de suas atividades diárias, se organizando para executar todas suas tarefas dentro
do horário de trabalho estabelecido pela empresa.
GRÁFICO 10: Trabalho X Final de Semana
Conforme o gráfico acima, 86% dos colaboradores não trabalham nos finais de semana,
apenas 14% afirmam o contrário. Dos que trabalham nos finais de semana, 80% o fazem uma vez
no mês e 20% duas vezes no mês.
47
GRÁFICO 11: Quantidade de Empregos
Segundo os dados do gráfico, 91% dos entrevistados afirmam
trabalhar só na Mercedes-
Benz/Juiz de Fora, uma das justificativas, diz respeito ao fato de que a jornada de trabalho da
empresa de 8 horas e 48 minutos, inviabiliza a ocupação de outro cargo, além disso, outros
colaboradores afirmam ter somente um emprego para poder dedicar-se inteiramente às atividades.
Por outro lado, 9% possuem 2 empregos, como forma de ter uma complementação na renda.
GRÁFICO 12: Opção Profissional X Expectativas Iniciais
Cerca de 71% dos entrevistados afirmam que sua opção profissional, correspondem
expectativas iniciais, e somente 29% estão descontentes quanto a este fato.
suas
48
9.1.3. Fatores relacionados ao Trabalho
GRÁFICO 13: Condições de Trabalho
Este item analisa a percepção do trabalhador em relação às condições do ambiente de
trabalho na empresa como um todo. Aborda-se questões de riscos de danos físicos ao trabalhador,
manutenção preventiva de máquinas e equipamentos de trabalho para evitar acidentes e doenças
ocupacionais, além de questionamentos referentes aos fatores físicos e ambientais do local de
trabalho.
Os percentuais acima são resultados da soma dos scores das questões 33, 34, 35 e 36.
Assim sendo, a maioria dos entrevistados concordam totalmente ou parcialmente, da existência
de boas condições de trabalho para a execução de suas tarefas, representando um percentual
acumulado de 95%. Em destaque as questões que contribuíram para o aumento deste percentual
foram aquelas que dizem respeito à manutenção freqüente das máquinas e equipamentos, o
espaço físico e os fatores ambientais como cores, iluminação, ventilação, temperatura e limpeza.
Os colaboradores acreditam que na empresa o local de trabalho é adequado, proporciona
conforto, segurança e agilidade, contribuindo para a produtividade.
Apenas, 4% discordam parcialmente, acreditando que o mobiliário utilizado no posto de
trabalho não é adequado para evitar doenças ocupacionais, fator relevante para determinação
deste percentual. A representatividade neutra nas respostas foi de 1%.
49
GRÁFICO 14: Acidentes na Empresa X Freqüencia
Quando questionados se na empresa os acidentes não ocorrem com freqüência, 91%
concordaram totalmente ou parcialmente, tal fato corrobora os resultados do gráfico anterior, já
que freqüentemente é realizada manutenção nas máquinas e as condições físicas do ambiente de
trabalho são adequadas, proporcionando segurança, a conseqüência será um baixo índice de
acidentes. Aqueles que discordaram totalmente ou parcialmente com a baixa freqüência de
acidentes, representam um percentual de 6% e apenas 3% se manifestou neutra quanto a essa
questão.
GRÁFICO 15: Reconhecimento e Autonomia
50
Este tópico tem por objetivo analisar as percepções dos entrevistados, quanto à
valorização de seus potenciais, ou seja, reconhecimento por parte da empresa, feedback sobre as
atividades desenvolvidas e autonomia em relação ao trabalho desempenhado.
Os valores encontrados no gráfico 15, originam-se da soma dos scores das questões 17,
22, 25. Nota-se que uma gama considerável dos funcionários recebem o feedback da empresa em
relação às atividades realizadas, possuem autonomia para decidir o que fazer e como fazer o
trabalho. Fatores estes que contribuem para a constituição do percentual de 73% de concordância
total ou parcial. Entretanto, a questão do reconhecimento pelo trabalho realizado, alimentou o
percentual de discordância parcial e total de 27% dos entrevistados, ou seja, eles não se sentem
totalmente valorizados pelo trabalho realizado.
GRÁFICO 16: Oportunidade de crescimento e Estabilidade
Procura-se verificar neste gráfico, se existe na empresa algum investimento em
treinamento, na busca de melhor capacitação dos funcionários, se ela oferece segurança e
estabilidade para seus colaboradores e se estes percebem possibilidades de crescimento
profissional dentro da mesma.
Acima estão somados os scores das questões 15, 23 e 30 dos questionários aplicados.
Percebe-se nesta representação, que houve 68% de concordância total ou parcial, sendo que o
fator segurança e estabilidade no emprego é o que mais contribui para atingir esse percentual,
seguido da percepção de oportunidade de crescimento dentro da empresa, ou seja, a mesma
51
estimula a continuidade da educação e incentiva o desenvolvimento profissional. Porém, vale
ressaltar que a questão com maior grau de discordância é em relação ao recebimento de
treinamentos regulares, como forma de reciclagem e aprimoramento, determinando um
percentual de 31% de descontentes. O percentual de neutralidade foi de apenas 1%.
GRÁFICO 17: Integração Social na Empresa
Colenghi (2003) da ênfase ao clima organizacional como fundamental para a constituição
de um ambiente de trabalho de qualidade e ressalta a importância de se ter funcionários
integrados e que se respeitam mutuamente. Portanto, procura-se analisar neste gráfico, se na
empresa existe um bom relacionamento interpessoal, integração entre os colaboradores
hierarquicamente distintos e se ocorre tratamento igualitário. Visto que, tais fatores podem
refletir na produção e desempenho dos colaboradores.
O gráfico 17 origina-se da soma dos scores das questões 24, 31, 32, sendo que um
número bem representativo dos entrevistados, 85%, concordam totalmente ou parcialmente sobre
a existência de um bom relacionamento entre os colegas de serviço e também sobre a interação
entre chefes e subordinados.
O questionamento sobre ausência de preconceito na empresa
alimentou um percentual de discordância total ou parcial de 13%, assim sendo, pode-se dizer que
na empresa existem colaboradores, mesmo sendo a minoria, que já sofreram algum tipo de
discriminação, seja por religião, sexo ou raça. Isso mostra que apesar de existir uma grande
52
afinidade entre os funcionários, o que contribui para a constituição de um ambiente harmônico de
trabalho, a questão do respeito sobre as diferenças do outro devem ser repensadas dentro da
empresa. A porcentagem de opiniões neutras foi de 2%.
GRÁFICO 18: Constitucionalismo
A análise deste gráfico, nos permite verificar a percepção dos colaboradores quanto ao
cumprimento de seus direitos e deveres por parte da Empresa. Apesar dos direitos e deveres dos
trabalhadores se encontrarem assegurados pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho)10,
muitas empresas não divulgam o que é oferecido aos seus funcionários, e estes saem
prejudicados. Outros pontos importantes neste item são: verificar se os trabalhadores são
convidados a dar sugestões de trabalho (liberdade de expressão), e também, se são fornecidas
todas as informações necessárias sobre normas e rotinas da empresa, a fim de facilitar o
profissionalismo interno.
O gráfico acima foi elaborado somando os scores das questões 12, 13, 14 e 27, e mostra
que 86% dos entrevistados concordam totalmente ou parcialmente sobre a questão do
conhecimento das normas e rotinas da empresa, que são consideradas bem divulgadas. Portanto, a
maioria dos colaboradores estão a par da missão, da visão, dos valores e dos princípios da
10
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Decreto-Lei/Del5452.htm
53
empresa em que trabalham, além de possuírem uma visão sistêmica do setor onde atuam. Incluise neste percentual também, uma gama considerável de concordantes que afirmam ter os direitos
trabalhistas garantidos e respeitados, o que contribui para a satisfação dos funcionários. Ao
contrario disso, 14% discordam parcialmente ou totalmente, quando se trata da possibilidade de
dar sugestões no trabalho, principalmente em relação a problemas e falhas percebidas.
GRÁFICO 19: Estresse no Trabalho
Aqueles que trabalham em um ambiente agradável, com baixo nível de estresse,
desempenham melhor suas funções e, conseqüentemente, são mais produtivos. Segundo Moller
(1993, p.84), o estresse pode ser definido como "a maneira pela qual o seu corpo reage - a energia
que ele mobiliza – quando você é exposto a algo que o faz sentir-se pressionado". Este item
analisa a percepção do trabalhador em relação ao Estresse no ambiente de trabalho, e o
posicionamento da empresa frente a esse aspecto.
O gráfico acima é resultante da soma dos scores das questões 28 e 29. Assim sendo, a
maioria dos entrevistados concordam totalmente ou parcialmente, com o fato de que o ambiente
de trabalho não é estressante, representando um percentual acumulado de 60%. Entretanto,
quando questionados se a empresa estimula atividades para controle do estresse, os entrevistados
discordam parcialmente ou totalmente, alimentando o percentual em 36%, isso mostra que a
54
empresa se preocupa com tal fato, porém deveria fazer um investimento maior nesses programas.
A neutralidade foi de 4%.
GRÁFICO 20: Satisfação Profissional e Salarial
Este tópico procura verificar a percepção dos trabalhadores em relação ao seu orgulho
pela profissão e sua satisfação pelo trabalho realizado e salário recebido.
Este gráfico foi construído através da soma dos scores das perguntas 21, 26 e 19 e
percebe-se que a grande maioria dos entrevistados, representada por aproximadamente 73%,
concorda de forma parcial ou total no que diz respeito ao desenvolvimento de uma profissão que
o enriquece humanamente sendo que também se consideram realizados pelo trabalho
desenvolvido. Entretanto, o quesito satisfação salarial deixa a desejar para alguns colaboradores,
fator que mais contribuiu com o grau de discordância total ou parcial de 26%. Tal fato mostra que
para alguns colaboradores a compensação na empresa não é considerada justa, ou seja, o salário
por eles recebido, se comparados com as funções que desempenham, não são equivalentes.
Portanto, este aspecto deve ser reavaliado, pois a insatisfação salarial pode comprometer o
interesse pelo trabalho executado. Apenas 1% dos entrevistados demonstrou neutralidade.
55
GRÁFICO 21: Motivação e Comunicação no Trabalho
Este gráfico mostra o nível de motivação no trabalho, para Paladini (1995), a motivação é
um fator extremamente importante no ambiente de trabalho, pois segundo ele, colaboradores
treinados apenas aprendem a desempenhar suas atividades, e uma vez motivamos, passam a
desenvolvê-las por vontade própria e com mais eficiência. Outro aspecto tratado neste item é em
relação ao processo de comunicação, sendo este, também considerado como um fator
imprescindível para o aumento da produtividade, podendo servir como um fator de motivação.
Os percentuais acima são resultados da soma dos scores das questões 16, 18 e 20. A
maioria dos entrevistados, afirmam receber incentivo por parte de seus superiores para o alcance
dos objetivos empresariais, além disso, consideram o processo de comunicação na empresa
eficiente, infere-se então, que os superiores praticam um diálogo aberto com os colaboradores.
Estes aspectos determinaram um percentual de concordância total ou parcial de 71%. Entretanto,
o fator que mais contribuiu para o aumento do percentual de discordância total ou parcial, é a
questão motivacional, sendo assim 29% dos colaboradores da empresa não se sentem motivados
no trabalho, apesar de serem a minoria, a falta de motivação dos mesmos pode afetar na
produtividade.
56
GRÁFICO 22: Fator X Produtividade
Este último tópico procura verificar qual o fator que mais contribui para elevar a
Produtividade e a Qualidade dos Serviços e Produtos da Mercedes, segundo a concepção dos
colaboradores. Portanto, a partir da análise do gráfico acima, percebe-se que a maioria dos
entrevistados, 73%, afirmam que o investimento na Qualidade de vida dos funcionários é o fator
primordial para o alcance das metas da Qualidade Total da Mercedes-Benz / Juiz de Fora. Por
outro lado, somente 27% acreditam nos outros fatores como determinantes da Produtividade na
empresa como: investimento em equipamentos modernos, contratação de pessoal especializado e
contratação de consultoria externa especializada. Tal resultado corrobora a concepção de
Fernandes (1996, p. 37) de que “é impossível falar em qualidade de produtos e serviços se
aqueles que vão produzi-los não têm qualidade de vida no trabalho, fator essencial às metas da
Qualidade Total”.
57
9.2.Entrevista
As respostas obtidas nos questionários foram complementadas pelas entrevistas realizadas
respectivamente com o Analista de Sistema de Produção, Qualidade e Recursos Humanos da
Mercedes-Benz / Juiz de Fora. Deste modo, tem-se a seguir a percepção dos mesmos em relação
às temáticas QVT e TQM na empresa.
Primeiramente, questionou-se a respeito dos compromissos fundamentais e metas da
empresa, segundo os analistas, a Mercedes-Benz / Juiz de Fora têm dentro da sua política quatro
pilares fundamentais, que estão ligados a colaboradores, a processo, a ambiente de trabalho e a
obediência a processos externos, visando em primeiro lugar o cumprimento da legislação vigente
no país que ela atua, seguida da busca pela melhoria continua em seus processos, da valorização
dos colaboradores e também do alcance de um ambiente de trabalho favorável a produtividade, a
qualidade e a qualidade de vida do trabalhador. Já com relação às metas da Mercedes, unidade
Juiz de Fora, afirmam que elas são originadas da Central na Alemanha, são metas corporativas,
que são determinadas dentro do Core business (parte central de um negócio) da unidade e são
controladas pelo SC (Score Card). Elas são acompanhadas através de indicadores que são
desdobrados pelos vários níveis hierárquicos, desde a diretoria até a mestria de chão de fábrica.
As metas variam anualmente, sendo que algumas delas são: reduzir o absenteísmo, atingir o nível
de Qualidade desejado pelo cliente, e ainda para este ano, atendimento a produção do CLC11.
Quando questionados, a respeito da situação da empresa diante do mercado, para eles ao
considerar a empresa como um todo, pode-se dizer que a mesma se mostra hoje com resultados
satisfatórios e se posicionando estável no mercado. O Analista do SPJ, ainda complementa, com
a seguinte afirmativa “o setor de caminhões está em plena ascensão, sendo que nos próximos
anos sofrerá vários investimentos, como acontecerá em Juiz de Fora a partir de 2011”.
Quanto à relação com os colaboradores na empresa, consideram que pelo menos na
unidade de Juiz de Fora, tem-se um bom relacionamento, existindo liberdade de comunicação, na
via de mão dupla, tanto do colaborador para o gestor, como do gestor para o colaborador, em
11
Class Sport Coupe
58
todos os níveis e para todos os assuntos. Sendo que, essa relação é mantida dentro de uma
comunicação formalizada dentro da empresa, através de quadros de aviso, reuniões regulares e de
equipes, onde informações, até mesmo estratégicas da diretoria, descem até o chão de fábrica,
para o conhecimento de todos. Além disso, na empresa os colaboradores possuem autonomia
para a execução das atividades, existindo também, uma interação entre os colaboradores das
áreas, sempre baseadas na ética e no respeito mútuo.
Abordou-se o tema Qualidade de vida no Trabalho, onde foi questionado seu significado e
a sua importância. Para os entrevistados, esse termo está ligado aos fatores psicológicos, físicos e
ambientais. O primeiro entrevistado diz que “a QVT é um desafio muito grande, pois busca
atender vários aspectos, já que não tem como atender 100% das necessidades das pessoas, devese atender aquilo que a maioria almeja e aquilo que é bom para ambas as partes, deve haver um
ponto de equilíbrio”. Ainda complementa com a seguinte consideração, “para se ter QVT, o
trabalhador deve primeiro, procurar fazer aquilo que gosta, segundo, se dedicar a ter o melhor
desempenho possível naquilo que faz, e nunca perder de vista objetivos profissionais e pessoais
dentro daquilo que realiza”. Para ele, se tudo isso estiver atrelado a sua formação e ao ambiente
oferecido pela empresa, com certeza existirá Qualidade de Vida no Trabalho.
Todos os
entrevistados, acreditam que é muito importante investir nesse programa, sendo que esse
investimento deve ser feito por ambas as partes da seguinte forma, a empresa investe em estrutura
e em programas de gestão da QVT, e em resposta a isso, os colaboradores sustentam aquilo que a
empresa está propondo, desempenhando sua função da melhor forma e fazendo sugestões de
melhoria. O sucesso desse programa só é obtido a partir dessa via de mão dupla.
Em relação à QVT dos colaboradores da Mercedes-Benz / Juiz de Fora, um dos
entrevistados se posiciona da seguinte forma “para dizer que os funcionários da Mercedes
possuem uma boa Qualidade de Vida no Trabalho, teríamos que comparar com outras empresas,
em nível de pesquisa nacional, não temos esses dados hoje, mas considerando o meu tempo de
serviço na organização e tirando por base o que as pessoas que estão mais próximas de mim no
trabalho pensam sobre o assunto, posso afirmar que com certeza temos uma boa Qualidade de
Vida no Trabalho”. Todos analistas relacionaram o bom nível de QVT na empresa com os
seguintes fatores: existência de uma boa estrutura do ambiente de trabalho, limpeza e organização
do mesmo, alimentação adequada (o analista de RH cita o programa “Sistema farol de
59
alimentação”), ambulatório médico bem equipado, além dos recursos técnicos, financeiros
disponíveis e a liberdade de trabalho existente. Tal fato é confirmado também, pelas respostas
obtidas no questionário, que mostram a satisfação dos colaboradores frente a esses fatores.
No que diz respeito às políticas da empresa de valorização dos seus recursos humanos,
afirmam existir na Mercedes-Benz / Juiz de Fora, aquelas voltadas para a avaliação do
desempenho do colaborador, que são aplicadas de forma integral, independente de quem é a
pessoa, provavelmente existindo a divisão por nível hierárquico, em função até das necessidades
de cada um. Além de programas de motivação, através de treinamentos comportamentais e
feedbacks com colaboradores.
Quanto aos benefícios oferecidos pela empresa, os entrevistados certificam que são
básicos, mas que atendem bem os funcionários e que são diferenciados se comparados com
outras empresas no mercado. Os benefícios são: plano médico e odontológico de qualidade,
transporte, refeições, possibilidades de incentivos para estudo, inclusive cursos de idiomas,
dentre outros.
No que tange a preocupação da empresa com os fatores Intangíveis da QVT, foi
enfatizado pelos analistas que essa é uma premissa que a Mercedes como empresa mundial não
abre mão, e que em Juiz de Fora não é diferente. Desde 1999 com o início da linha de produção,
tem-se esses fatores intangíveis como ponta da escala de responsabilidades e de importância
dentro da empresa. Tanto é que existe na organização o Sistema de Gestão Integrado (IMS), que
contempla o Sistema de Gestão de Segurança, Saúde, e todos os programas que visa assegurar a
integridade física e mental do colaborador, bem como também, o SGSS (Sistema de Gestão de
Saúde e Segurança) e os Comitês de Ergonomia. Assim sendo, tudo que é exigido pela legislação,
mais o que a empresa coloca como premissa para ela, é executado para favorecer a condição do
ambiente de trabalho.
Foi perguntado também, a opinião dos entrevistados quanto à relação entre QVT e
Produtividade, para eles, não seria possível obter produtividade, sem o mínimo de Qualidade de
Vida no Trabalho. Um dos entrevistados corrobora isso com a seguinte afirmação “a QVT pode
ser traduzida como a condição geral do ambiente de trabalho que favorece a execução das tarefas,
portanto, é necessário não somente ter um ambiente limpo e organizado, mas também estruturado
para que se tire produtividade”.
60
Ainda complementa dizendo que, dentro do Sistema de Produção que foi colocado para a
Mercedes-Benz / Juiz de Fora, procura-se implantar e vivenciar toda essa estrutura para que o
colaborador consiga ter uma boa Qualidade de Vida no Trabalho e conseqüentemente produza
mais e melhor. Portanto, para os analistas, QVT e Produtividade possuem uma relação direta e
incontestável.
Quando questionados se na empresa implanta-se o gerenciamento da Gestão da Qualidade
Total, a resposta é positiva, afirmam existir na organização a Gestão de Qualidade que também
está atrelada ao Sistema de Gestão Integrado (IMS), que visa assegurar as condições para que o
trabalhador produza com a melhor qualidade possível, em termos de treinamento, de processos e
de meios de produção. Além disso, ressaltam que são feitos inúmeros trabalhos de melhoria
contínua em cima desses processos já implantados e conhecidos, como forma de economizar
tanto em termos de recursos, como em termos de tempo e como resultado final, tirar a melhor
qualidade em relação ao produto fabricado.
No que diz respeito ao tema Normatização, os entrevistados consideram que esta garante
uma série de benefícios para a empresa. Para eles, primeiramente a norma traz regras que a
empresa opta por obedecer, por cumprir e implantar, para obter uma padronização do seu
processo, em um segundo momento, os resultados começam a surgir garantindo benefícios para a
organização em termos de custos, qualidade, flexibilidade, capacidade de produção, retorno ao
pessoal de trabalho e por fim, em termos de resultado global como empresa. Além disso, o
Analista de Qualidade complementa os benefícios afirmando que “a Normatização também
permite que os colaboradores executem suas atividades de forma sistematizada”.
Quando questionados sobre os processos da empresa que foram certificados, os analistas
garantem que todos os processos obtiveram certificações, desde a gestão até o processo de vendas
e pós-vendas. Ressaltam que existe dentro da fábrica o Sistema de Gestão Integrado (IMS), que
contempla três certificações reconhecidas que são a OHSAS12 18001 (Saúde e Segurança), a ISO
14001 (Meio Ambiente) e a TS16949 (Qualidade) que está ligada a ISO 9000, entretanto, a TS é
voltada para indústria automobilística. Sendo que atrelada a essas três certificações, tem-se o
12
Occupational Health and Safety Assessment Series
61
Sistema de Gestão para a Produção (SPJ), voltado para os processos produtivos, que é o
arcabouço, ou seja, a base para que esses outros três sistemas funcionem. Enfim, todas as
certificações que são exigidas para a indústria automobilística, segundo os analistas
entrevistados, estão garantidas pela empresa.
Em relação ao fator que mais contribuiu para que a empresa alçasse essas Certificações,
os analistas disseram que hoje a empresa busca muito investimento na Qualidade de Vida dos
colaboradores, entretanto, temos em primeiro plano, o investimento em equipamentos modernos
e em uma linha bem equipada. Sendo que no próximo ano, haverá modificações, para modernizar
ainda mais os processos da empresa. Complementam ainda, que o trabalho de consultoria ocorre
freqüentemente na Mercedes-Benz / Juiz de Fora, sendo uma parceria muito importante, uma vez
que
consultores
especializados
contribuem
com
sugestões
que
podem
determinar
desenvolvimento para a empresa. Quanto à contratação de pessoal especializado, afirmam que o
pessoal da empresa já está especializado, mas que deve haver uma preocupação constante em
buscar reter talentos, de forma que a especialização do pessoal fique retida dentro da empresa,
não através de uma determinada pessoa, mas através do discernimento e da divulgação desse
conhecimento. Portanto, todos analistas acreditam que a QVT deve ser o principal fator para o
alcance das metas da qualidade total, mas que o sucesso absoluto só é atingido com a interrelação de todos esses fatores.
Pediu-se que os entrevistados comentassem sobre a seguinte afirmativa “Não é possível
falar em qualidade de produtos e serviços se aqueles que vão produzi-los não têm qualidade de
vida no trabalho” (Fernandes, 1996). Os analistas afirmaram que realmente não tem como separar
a Qualidade Total do Produto da condição de trabalho que o colaborador tem para executar essa
tarefa. Sendo que, tudo deve partir de um planejamento muito bem feito, do processo, das
estações de trabalho e de tudo que a cerca em termos de apoio.
Enfatizam o fato de que tudo tem que funcionar bem, a área financeira, gestão de RH,
infra-estrutura e logística, para que a produção seja feita com qualidade, se falhar uma dessas
“pernas”, dentro da empresa, ocorrerá falha na execução da atividade, assim sendo, não seria
possível obter a Qualidade de produto. O Analista de SPJ, afirma que “a Qualidade de Vida para
o trabalho, na condição de trabalho, tem que ser cercada por todas as áreas que compõe a
empresa”. Na concepção dele, deve haver sinergia, se não houver, o resultado será qualidade
62
ruim, e isso poderá ser identificado por meio da prática da Gestão da Qualidade do Produto
acabado, ou do processo em si, que comprovam que os resultados de qualidade são reduzidos,
sempre motivados por algum fator dentro do posto de trabalho ou externo a ele, mas que o
influencia diretamente.
Por fim, perguntou-se aos analistas, sobre o nível de Influência da QVT no alcance das
metas de Qualidade Total. Segundo eles, o nível é alto, considerando que a Qualidade de Vida no
Trabalho, sempre vai ser um fator influenciador no alcance das metas de Qualidade da Empresa,
para eles não tem como afirmar o contrário. Portanto, de acordo com suas observações, primeiro
tem-se que garantir o programa dentro das suas possibilidades de empresa, trazendo o que está
escrito na literatura para realidade, independente se é uma empresa pequena, média ou grande.
Deve-se sempre fazer um programa que encaixe dentro da capacidade e realidade da empresa,
para assim obter como resultado Qualidade Total. Portanto, é necessário investir na QVT sempre,
por menor que seja o programa ou os recursos investidos.
9.3. Triangulação dos dados coletados
Os resultados da Pesquisa de Campo, por meio dos questionários comprovam o
investimento da empresa em programas voltados para QVT. Já em relação às entrevistas, a
percepção dos analistas, também confirma os resultados dos questionários, no que diz respeito a
existência de Qualidade de vida no ambiente de Trabalho, além de comprovar que os programas
de QVT e TQM são implantados na empresa.
A Observação Participante também permitiu comprovar a existência de um ambiente de
trabalho, físico e ambiental favorável ao trabalhador, que contribui positivamente para execução
das tarefas. Por meio deste método, também foi percebido, colaboradores motivados e realizados
durante o desempenho de suas funções, além disso, notou-se uma interação harmônica entre eles
que favorece a realização de trabalho em equipe na empresa, visto que a sinergia também é um
fator influenciador da produtividade.
A Pesquisa Documental, consulta aos documentos internos da Mercedes-Benz / Juiz de
Fora, Política de Gestão e Manual do Sistema de Gestão Integrado (IMS), também permitiu
comprovar que os programas de QVT e TQM, realmente são implantados na empresa. A partir da
análise da Política foi identificado que a Mercedes mantém o foco no cliente, no colaborador, no
63
processo e na sociedade, tendo como princípios fundamentais: encantar os clientes; preservar a
saúde e a integridade física do colaborador, buscando o comprometimento, a motivação e a
satisfação dos mesmos; melhorar continuamente a qualidade dos processos, produtos e serviços;
prevenir a poluição; gerar economia e observar e obedecer à legislação vigente. Com a análise do
Manual IMS foi possível identificar que a Mercedes-Benz, unidade Juiz de Fora, conduz seus
negócios tendo como uma de suas prioridades a diretriz empresarial de promover e preservar uma
imagem de excelência em relação à Qualidade, ao Meio Ambiente e à Segurança e Saúde, através
da contemplação de certificações de sistema de gestão. Estes documentos são adotados e
divulgados em todos os níveis da organização, as Políticas estão expostas para todos os
colaboradores em quadros de avisos, e o Manual do IMS está disponível na Intranet da empresa.
A Pesquisa Bibliográfica comprova os resultados de todos os outros métodos usados na
coleta de dados, visto que a percepção dos teóricos confirma que a Qualidade Total só se faz
através das pessoas e que somente atendendo às necessidades dos colaboradores, a partir de
programas de QVT, é que a empresa se desenvolverá, atingindo suas metas de produtividade.
9.4. Fechamento da Análise
A partir dos resultados do questionário, o estudo demonstra que há satisfação por parte da
maioria dos colaboradores em todos os fatores relacionados à QVT. Entretanto, determinados
fatores foram evidenciados com maior ou menor representatividade de concordância.
Os pontos que mais se destacaram positivamente, ou seja, com maior índice de
concordância total foram: Condições de trabalho; Baixo índice de acidentes na empresa;
Integração social na empresa e Constitucionalismo. Entretanto, vale ressaltar que ainda existe um
percentual considerável de colaboradores insatisfeitos com determinados fatores como:
Reconhecimento pelo trabalho realizado; Oportunidade de crescimento; Estresse no trabalho;
Satisfação salarial e Motivação no trabalho. Deste modo, a empresa deve trabalhar em cima
desses aspectos, verificando e avaliando as reais causas da insatisfação com os fatores
mencionados, sendo que quando melhorados, o índice satisfatório na empresa em relação à QVT
será total, e já que por conseqüência refletirá na produtividade, os lucros da empresa poderão
atingir níveis incomparáveis.
64
Os quadros 3 e 4 a seguir, detalham os percentuais de concordância total em relação aos
fatores que afetam de maneira mais significativa o funcionário na situação de trabalho, resultado
obtido por meio da tabulação dos dados dos questionários aplicados.
MAIORES PERCENTUAIS DE CONCORDÂNCIA TOTAL
FATORES COM MAIORES PERCENTUAIS DE CONCORDÂNCIA TOTAL
Condições de
Trabalho
Questão
33
34
35
36
%
68%
71%
83%
80%
Média: 75,50%
Baixo Índice de Acidente
na Empresa
Questão
37
%
65%
Média: 65%
Integração Social na
Empresa
Questão
24
31
32
Constitucionalismo
%
54%
80%
43%
Média: 59%
Questão
12
13
14
27
%
52%
71%
51%
54%
Média: 57%
MENORES PERCENTUAIS
FATORES COM MENORES PERCENTUAIS DE CONCORDÂNCIA TOTAL
Reconhecimento
pelo trabalho
realizado e
Autonomia
Questão
%
17
42%
22
40%
25
34%
Média: 39%
Oportunidade
de crescimento
e Estabilidade
Questão
15
23
30
%
23%
31%
23%
Média: 26%
Estresse no
Trabalho
Questão %
28
37%
29
17%
Média: 27%
Satisfação
Profissional e
Salarial
Questão
21
26
19
%
54%
45%
9%
Média: 36%
Motivação e
Comunicação no
Trabalho
Questão
16
18
20
%
48%
20%
31%
Média: 33%
65
O Quadro 5 abaixo, sumariza os resultados da pesquisa, a partir da amarração lógica da
hipótese, mostrando que esta foi provada pela validação aceitável de todas as questões-chave
definidas no estudo, resultado obtido por meio de seus respectivos instrumentos de avaliação.
QUADRO 5 – AMARRAÇÃO LÓGICA DA HIPÓTESE
Hipótese
Questões – chaves
Quais as condições do
ambiente de trabalho da
Mercedes-Benz?
O investimento em
Programas de
Qualidade de Vida no
Trabalho influencia a
empresa no alcance
das metas da
Qualidade Total
Na empresa existe
correlação entre as
temáticas QVT e TQM ?
Qual a importância de
investir nesses programas?
Instrumentos
de Avaliação
Pesquisa de
Campo
(Questionário
Semi Estruturado) e
Observação
Participante
Pesquisa de
Campo
(Entrevista
Estruturada) e
Pesquisa
Documental
Validação
Resposta
Aceita
Os resultados
dos
instrumentos
de avaliação
confirmam a
satisfação dos
colaboradores
em relação à
QVT
Aceita
Pesquisa
Bibliográfica
Aceita
A percepção
dos Analistas
e a consulta
aos
documentos
da empresa
comprovam
essa relação.
A literatura
pesquisada
corrobora a
importância
de investir
nesses
Programas
10. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base na triangulação dos dados encontrados na Pesquisa de Campo, Pesquisa
Bibliográfica, Pesquisa Documental e na Observação Participante, conclui-se que na empresa
Mercedes-Benz/Juiz de Fora, existe Qualidade de Vida no ambiente de Trabalho e que esta é
condição sine qua non para o alcance das metas da Qualidade Total da empresa.
Os resultados obtidos por meio dos métodos de coleta de dados comprovam o
investimento da empresa em programas voltados para Qualidade de Vida no Trabalho, além de
revelar que na organização a relação entre QVT e TQM é incontestável. Portanto, foi possível
identificar que a QVT é uma realidade da Mercedes-Benz/Juiz de Fora, pois há uma preocupação
constante em investir nesse programa a fim de garantir a Produtividade como retorno.
Notou-se também que na empresa, procura-se divulgar constantemente sobre a existência
desses programas de QVT e TQM, para que os colaboradores fiquem cientes de que a
organização visa proporcionar o melhor para eles em todos os aspectos, a fim de assegurar
satisfação e conseqüentemente Qualidade Total.
Enfim, pode-se dizer que todos os resultados obtidos, corroboram a literatura pesquisada,
visto que, foi identificado que na empresa, unidade do estudo de caso, a QVT é um fator
66
67
determinante de Produtividade, como bem afirmam os teóricos citados na Pesquisa Bibliográfica
deste estudo.
Portanto, pode-se afirmar que este projeto atingiu todos os objetivos desejados, o objetivo
geral, que foi a identificação da Garantia da Qualidade Total da empresa como um fator
influenciado pela adequada gestão de Recursos Humanos, por meio de investimentos em
programas de QVT, e os objetivos específicos que foram: a verificação da percepção dos
Analistas da área de Sistema de Produção, Qualidade e de Recursos Humanos a respeito da
correlação entre as temáticas QVT e TQM; a identificação da importância de se investir nesses
programas e a análise das condições do ambiente de trabalho da Mercedes-Benz/Juiz de Fora.
Na realização de estudos futuros sugere-se que o instrumento de coleta de dados seja
aplicado em uma amostra que possua representantes de todas as áreas e níveis hierárquicos da
empresa, para que os resultados atinjam um maior grau de confiabilidade. Além disso, tem-se
também como sugestão o desenvolvimento do mesmo tipo de pesquisa, em anos posteriores, na
empresa, unidade do estudo de caso, a fim de acompanhar a evolução dos Programas de QVT e
TQM na mesma.
11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Normatização. Disponível em:
<http://www.abnt.org.br>. Acesso em: 04 de outubro de 2009.
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COLENGHI, V.M. O&M E Qualidade Total: Uma Integração Perfeita. 2ª ed. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2003.
FERNANDES, Eda C. Qualidade de Vida no Trabalho: como medir para melhorar. Salvador,
BA: Casa da Qualidade, 1996.
HALLGREN A. e MESSIAS R. M. Produtividade? Sua importância, sua avaliação. Disponível
em: www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/artigos/produtividade. Acesso em: 14 de
novembro de 2008.
68
69
MERCEDES-BENZ Minas Gerais. Disponível
Benz.com.br. Acesso em: 17 de agosto de 2009.
em:
http://www.minasgerais.Mercedes-
MOLLER, Claus. O Lado Humano da Qualidade: Maximizando a Qualidade de Produtos e
Serviços Através do Desenvolvimento das Pessoas. 9ª edição. São Paulo: Pioneira, 1995.
______. O lado humano da qualidade. São Paulo: Pioneira, 1993.
MORAES, Anamaria de.; MONT’ALVÃO, Cláudia. Ergonomia: conceitos e aplicações. 3ª
edição. Rio de Janeiro: A. de Moraes, 2003.
MOREIRA, Daniel A. Os benefícios da Produtividade Industrial. São Paulo: Pioneira, 1994.
OLIVEIRA,
Marcos
Antonio
Lima
de.
Normatização
na
Manutenção:
Importância,
Obstáculos
e
Soluções.
Disponível
em:
<http://www.qualitas.eng.br/qualitas_artigos_normalizacao.html>. Acesso em. 04 de outubro de
2009.
PALADINI, Edson P. Gestão na Qualidade do Processo: a qualidade na produção de bens e
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REBELO, Francisco. Ergonomia no dia a dia. 1ª edição. Lisboa: Silabo, 2004.
RODRIGUES, Marcus V. C. Qualidade de vida no trabalho: evolução e análise no nível
gerencial. 5ª ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 1994.
70
SANTANA, Ângela M. C. A abordagem ergônomica como proposta para melhoria do trabalho
e produtividade em serviços de alimentação. Florianópolis, SC, 1996. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) - Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina.
Disponível em: www.eps.ufsc.br/disserta97/santana. Acesso em: 24 de outubro de 2008.
SOUZA, Leandro. Alinhamento entre as Práticas de Liderança e a Cultura Organizacional.
Niterói, 2006. Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) – LATEC, Universidade Federal
Fluminense. Disponível em: http://www.latec.com.br/Biblioteca/tabid/88/Default.aspx. Acesso
em: 06 de Novembro de 2010.
VERGARA, Sylvia C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 6ª edição. São
Paulo: Atlas, 2005.
VIEIRA, Adriane. A Qualidade de vida no trabalho e o Controle da Qualidade Total.
Florianópolis: Insular, 1996.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Trad. Daniel Grassi. 3ª edição. Porto
Alegre: Bookman, 2005.
12.BIBLIOGRAFIA:
ALVARENGA, Maria Amália de Figueiredo Pereira; ROSA, Maria Virgínia de Figueiredo
Pereira do Couto. Apontamentos de metodologia para a ciência e técnicas de redação científica
(monografias, dissertações e teses). 2ª edição. Porto Alegre: S. A. Fabris, 2001.
BERRO, Diego. Qualidade de vida e Produtividade, 2008. Diponível
<http://www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Artigo/5104/qualidade-de-vida-eprodutividade.html.>. Acesso em: 01de Outubro de 2009.
em:
CHANG , Y. S.; LABOVITZ, G.; ROSANSKY, V. Qualidade na Prática: um manual da
liderança para gerências orientadas ara resultados. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
OLIVEIRA, Luciel Henrique de. Exemplo de cálculo de Ranking Médio para Likert. 24/03/2006.
Disponível em: <http://www.administradores.com.br>. Acesso em: 17 de Agosto de 2009.
RUIZ, Ana Paula. Investir Na Qualidade De Vida Do Funcionário Aumenta A Produtividade Da
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Acesso em: 01de Outubro de 2009.
71
72
SARTU,
Plínio
Gustavo.
Legislação
do
Estágio.
Disponível
em:
<http://www.estagiarios.com/legislacaodeestagio.asp#cargahoraria> Acesso em: 29 de Outubro
de 2010.
SCHIRRMEISTER, Renata. Qualidade de vida no trabalho e Comprometimento
Organizacional: Um estudo em equipes Muiticontratuais em um Instituto de Pesquisa
Tecnológica. 2006. São Paulo, 2006. Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade
de São Paulo. Disponível em: http://www.teses.usp.br/. Acesso em: 06 de Novembro de 2010.
13. APÊNDICE
13.1.Questionário:
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
Prezado (a) Colaborador (a) da Empresa Mercedes-Benz/Juiz de Fora,
Solicito sua atenção e colaboração no preenchimento deste questionário como fator essencial no
desenvolvimento da minha monografia sobre “A Qualidade de Vida no Trabalho no Contexto da
Gestão da Qualidade Total: Um Estudo de Caso da Empresa Mercedes-Benz Juiz de Fora”.
73
74
Ressalto que todos os dados obtidos serão tratados com o mais absoluto sigilo, assim como todas
as opiniões manifestadas. Os resultados desta pesquisa poderão ser compartilhados com os
colaboradores que manifestarem interesse ao final do questionário.
Ao responder, marque apenas uma opção, certifique-se que preencheu todos os campos e seja o
mais sincero possível, para que a realidade do ambiente de trabalho da empresa seja identificada.
Desde já agradeço,
Pesquisadora:
Secretariado Executivo Trilíngüe - UFV
e-mail: [email protected]
1 - Sexo:
( ) Feminino ( ) Masculino
2 - Faixa etária:
( ) até 25 anos ( ) de 26 a 35 anos ( ) de 36 a 45 anos
( ) mais de 45 anos
3 – Estado civil:
( ) solteiro ( ) viúvo ( ) casado/amigado ( ) divorciado/desquitado
75
4 – Escolaridade:
() 2º Grau completo () 2º grau incompleto
( ) superior completo ( ) superior em andamento
( ) superior incompleto ( ) Pós-graduação latu sensus
( ) mestrado ( ) doutorado
5 – Há quanto tempo você trabalha nesta empresa?
( ) menos de 5 anos ( ) entre 6 e 10 anos
( ) entre 11 e 15 anos ( ) mais de 15 anos
Cargo/Função?________________________
6 - Há quanto tempo você está na função atual?
( ) menos de 5 anos ( ) entre 6 e 10 anos
( ) entre 11 e 15 anos ( ) mais de 15 anos
7 - Quantas horas diárias você trabalha? _________________________________
8 - Quantas vezes por semana você fica além do expediente?
() 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) todos os dias
9 - Você tem que trabalhar aos fins de semana?
Se sim, quantas vezes por mês?
( ) sim ( ) não
( ) 1 ( ) 2 ( )3 ( ) todos os finais de semana
10 - Em quantos locais você trabalha? ____
Por quê?__________________________________________________________
11 – Atualmente, a sua opção profissional corresponde às suas expectativas iniciais?
( ) sim ( ) não
Aponte uma alternativa para cada afirmação que você julga compatível com a sua percepção
e vivência a respeito das variáveis de acordo coma escala:
76
0. não sei / sem resposta
1. discordo totalmente / nunca/ muito insatisfeito
2. discordo parcialmente / raramente/ insatisfeito
3. concordo parcialmente / freqüentemente/ satisfeito
4. concordo totalmente / sempre/ muito satisfeito
12 – Sente-se parte da Mercedes-Benz por conhecer sua missão, visão, valores e princípios
13 – Possui uma visão sistêmica do setor onde trabalha
14 – É convidado a dar sugestões quando seu setor enfrenta algum problema
15 – Recebe treinamento regularmente como forma de reciclagem e aprimoramento
16 – É incentivado pelos seus superiores para contribuir para atingir as metas do
seu setor
17 – Recebe um feedback (elogios ou críticas construtivas) referente às atividades que exerce
18 – O processo de comunicação é eficiente levando a informação ao destinatário no tempo
certo.
19 – Está satisfeito com seu salário
20 – É motivado em seu ambiente de trabalho
21 – Desenvolve um trabalho ou uma profissão que o enriquece humanamente
22 – Tem Autonomia em relação ao trabalho desempenhado
23 – Tem Segurança e estabilidade no emprego
24 – Não Recebe Tratamento ausente ou preconceito
25 – Recebe Reconhecimento de seu trabalho pela organização
26 – Sente-se realizado pelo trabalho desenvolvido
27 –Há Garantia e respeito pelos direitos trabalhistas
28 – O ambiente de trabalho não é estressante
29 – A Mercedes-Benz estimula atividades para o controle do estresse
30 - Percebo possibilidades de crescimento dentro da Empresa.
77
31 - Tenho um bom relacionamento com meus colegas de serviço.
32- Percebo integração entre chefes e subordinados em meu local de trabalho.
33 - O mobiliário utilizado no meu posto de trabalho é adequado para evitar doenças
ocupacionais.
34 - A manutenção de máquinas e equipamentos é feita com freqüência.
35- O espaço físico do meu setor é funcional e proporciona conforto, segurança e agilidade.
36 - Os fatores ambientais do meu local de trabalho como cores, iluminação, aeração,
temperatura e limpeza são adequados e contribuem para minha produtividade.
37 – Não ocorrem acidentes com freqüência em meu ambiente de trabalho.
38 – Enumere de 1 a 4 (sendo 1 o menor grau de importância e 4 o maior grau), os fatores que, de
acordo com sua percepção, contribuem para elevar a produtividade e a Qualidade dos Serviços
da Mercedes.
( ) Investir na Qualidade de vida dos funcionários da empresa
( ) Investir em Equipamentos modernos
( ) Contratar consultoria externa especializada
( ) Contratar pessoal especializado
78
13.2. Entrevista:
 Quais são as Políticas Fundamentais e as metas da Mercedes Benz?

Qual a situação da empresa diante do mercado? (estável, instável, em declínio, em ascensão).

Na empresa como se dá a Relação com os Colaboradores?

Para você, o que significa Qualidade de Vida no Trabalho? E qual a importância de investir
nesse programa?

Você considera que os funcionários da Mercedes-Benz possuem uma boa Qualidade de Vida
no Trabalho? Por quê?

Existe na Mercedes-Benz alguma política de valorização dos seus recursos humanos, como,
políticas de remuneração, motivação, benefícios aos funcionários, remuneração adicional,
insalubridade, etc.?

Na organização há também preocupação com os fatores Intangíveis que afetam a QVT
(segurança no trabalho, saúde, distribuição do espaço, ergonomia, cores, iluminação, poluição
sonora, limpeza interna, aeração e temperatura)?

Qual a sua percepção quanto à relação entre QVT e Produtividade?

A Gestão da Qualidade Total, (TQM) é um sistema que visa assegurar a melhoria contínua da
qualidade e da produtividade, por meio de modificações que ocorrem tanto na organização do
trabalho como no gerenciamento da mão-de-obra, a empresa implanta esse tipo de
gerenciamento?

Acredita que a Normatização (Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade) garante uma
série de benefícios à organização?
79

Quais os processos da empresa que foram certificados?

Qual o fator que mais contribuiu para que a empresa alcançasse Certificações de Qualidade
(Investimento na Qualidade de vida dos funcionários da empresa; em Equipamentos modernos;
Contratação de consultoria externa especializada; Contratação de pessoal especializado ) ?

Qual a sua percepção quanto a seguinte afirmativa “Não é possível falar em qualidade de
produtos e serviços (Qualidade Total) se aqueles que vão produzi-los não têm qualidade de vida
no trabalho”. Comente levando em consideração a realidade da empresa.

Qual o nível de Influência (baixo, médio, alto) da QVT no alcance das metas da Qualidade
Total da empresa?
14. ANEXOS
14.1.Anexo 1: Organograma da Empresa
80
81
14.2.Anexo 2: Política do IMS
82
14.3.Anexo 3. Sistema de Gestão Integrado: Base Normativa
Anexo 4. Visão , Missão, Valores
Visão: Compromisso com a
Excelência
Missão
Valores
83
14.4.Anexo 4: Metas 2010

Mayra Machado da Veiga - Secretariado Executivo Trilíngue

Transcrição

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