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Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo e Gestão
de Pequenas Empresas - 2012
As Franquias e a Controladoria: um Estudo de
Caso de uma Franqueada na Área Educacional.
Marco Aurelio Ramos
FACULDADE NOVOS HORIZONTES
[email protected]
Wilker Lima Kunert
SENAC MG
[email protected]
Alfredo Alves de Oliveira Melo
FACULDADE NOVOS HORIZONTES
[email protected]
Florianópolis - Março/2012
Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo
e Gestão de Pequenas Empresas - 2012
As Franquias e a Controladoria: um Estudo de Caso de uma Franqueada
na Área Educacional.
RESUMO
Esta pesquisa pretende identificar e analisar de que forma a controladoria atua em empresas
do sistema de franquias e se o empreendedor franqueado tem recebido do franqueador as
ferramentas necessárias para seu processo de planejamento, execução e controle do negócio.
As principais franquias existentes no mercado nacional e internacional detêm de um alto nível
de experiência na atividade, devendo proporcionar ao empreendedor franqueado uma
assistência sustentável, como a assistência à introdução do negócio não restringe apenas a
área administrativa, abrange também o auxilio ao layout e padrões arquitetônicos do ponto; na
compra e aluguel de equipamentos; orientação financeira, buscando financiamento junto a
bancos, quando necessário, entre outras modalidades (SCHWARTZ,1994). As franquias
constituem um sistema baseado no pagamento de royalty ao franqueador pelo franqueado. São
definidas como um sistema de expansão baseado na utilização de um modelo desenvolvido
pelo franqueador (COLLIS & MONTGOMERY, 1997; COSTA, 2003; JACOBSEN, 2004;
BUZÁDY, 2005). O franqueador tem por responsabilidade fornecer ao franqueado knowhow, suporte para a condução do negócio e exclusividade de território para o franqueado
como retorno aos royalties pagos pelo mesmo (WRIGHT & FRAZER, 2007). Esta pesquisa
foi realizada em um empreendimento franqueado localizado em um município do estado de
Minas Gerais, do segmento de escolas de idiomas. Utilizou-se a técnica de entrevista com o
proprietário da franquia e o responsável pelos controles gerenciais além da análise
documental. Como principal resultado verificou-se que dentre as quinze principais
ferramentas da controladoria apresentadas por Almeida (2001), somente três são subsidiadas
pela rede franqueada.
Palavras Chaves: Franquia; Controladoria; Ferramentas de Controle.
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1. INTRODUÇÃO
A competição está forçando as empresas a reformularem seus modelos gerenciais, visando à
maior racionalização dos recursos utilizados e adotando sistematicamente novas tecnologias,
como softwares e investimento na infra-estrutura. Nessas mudanças, pode-se evidenciar a
importância da controladoria como uma excelente ferramenta nas tomadas de decisões e,
conseqüentemente, colaborando para a melhoria da competitividade empresarial.
Destaca-se que, nas últimas décadas a humanidade tem vivenciado o revolucionário
desenvolvimento de novas tecnologias. Novas empresas estão surgindo em decorrência da
abertura de novos mercados. Tais condições implicam também no surgimento de novas
formas de comercialização, para rapidamente preencher as tendências deste novo mercado.
A franquia surge, então, como uma alternativa para aqueles que pretendem ter seu próprio
negócio e comercializar uma marca já estabelecida no mercado, tornando-se um franqueado.
Portanto é essencial o conhecimento dos seus custos e por conseqüência, a adoção de uma
política para gerenciá-lo num modelo de gestão e controle eficaz.
Diante deste contexto as empresas necessitam de um órgão interno cuja finalidade seja a
garantia de informações adequadas ao processo decisório, colaborando de uma forma holística
com os administradores e gestores da franqueada na busca da eficácia gerencial.
Conforme a Associação Brasileira de Franquias (ABF, 2011), o Brasil é o terceiro país em
que mais cresce o sistema de franquias, atrás dos Estados Unidos e do Japão. Outra
característica das franquias no Brasil é que a mesma cresce mais rápido que a média da
economia do país.
As principais franquias existentes no mercado nacional e internacional como Mc Donald’s,
Boticário, Habib´s, Bob´s dentre outras detêm de um alto nível de experiência na atividade
devendo proporcionar ao empreendedor franqueado uma assistência sustentável, pois de
acordo com Schwartz (1994), a assistência à introdução do negócio não restringe apenas a
área administrativa, abrange também o auxilio ao layout e padrões arquitetônicos do ponto; na
compra e aluguel de equipamentos; orientação financeira, buscando financiamento junto a
bancos, quando necessário, entre outras modalidades.
Esta pesquisa objetiva identificar e analisar de que forma a controladoria atua em empresas do
sistema de franquias e se o empreendedor franqueado tem recebido do franqueador as
ferramentas necessárias para seu processo de planejamento, execução e controle do negócio.
Esta pesquisa foi realizada em um empreendimento franqueado localizado em um município
do estado de Minas Gerais, do segmento de escolas de idiomas. A rede franqueadora é uma
das maiores redes de franquia no Brasil, e líder em seu segmento. Uma das primeiras
empresas nacionais a adotar o sistema de Franchising, no qual possui mais de 1.000
franqueados no mundo. Hoje, são mais de 890 unidades de ensino no Brasil, além da presença
internacional em cerca de 108 pontos de ensino. Utilizou-se a técnica de entrevista com o
proprietário da franquia e o responsável pelos controles gerenciais além da análise
documental.
2. FRANSHISING
O Sistema de franquias é antigo, conforme explica Schwartz (2003), a assinatura de um dos
primeiros contratos de franquia ocorreu em 1852, quando a Singer Sewing Machine Company
concedeu a terceiros a utilização da marca Singer em seus estabelecimentos, visando expandir
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sua rede de distribuição. Mas foi só em 1930 que o sistema de franquias começou a ganhar o
mundo, quando a General Motors, visando expandir seus pontos de vendas, utilizou este
sistema.
Para Fulop e Forward (2007, pag. 71):
(...) é possível identificar três estágios no desenvolvimento do franchising. O
primeiro estágio deu-se com a Singer Sewing nos Estados Unidos em meados do
século XIX. O segundo estágio, que ocorreu entre as décadas de 1920 e 1930,
remete à relação entre as companhias de gasolina e alguns atacadistas e varejistas,
que se pareciam aos acordos de licença de uso de franquia. O terceiro estágio,
chamado de 3ª geração de Franchising, surgiu nos Estados Unidos no final da
década de 1940, e é chamado de Business Format Franchising.
A grande expansão do sistema se deu a partir do pós Guerra, quando os excombatentes norteamericanos retornaram aos EUA e puderam optar por abrir seus próprios negócios, com a
ajuda de um órgão do Governo Federal (o Small Business Administration) que concedia
financiamentos específicos para a abertura de franquias (LEITE, 1991).
No Brasil, o surgimento das franquias ocorreu com o Yázigi e o CCAA nos anos 60 na área
de cursos de idiomas, mas foi a partir dos anos 70 que o sistema começa a se firmar. Foi nessa
década que aconteceu a expansão dos franqueadores americanos para outros países dando
origem a franquia de diversos países (Silva, 2004).
Em função do crescente desenvolvimento do sistema de franquias, foi fundada a Associação
Brasileira de Franchising (ABF) em 1987, que congrega franqueadores e franqueados
brasileiros.
Uma primeira iniciativa para regulamentação do sistema de franquias no País foi o Projeto de
Lei n°. 1.526/89, que propunha a regulação das “relações contratuais entre franqueador e
franqueado evitando o abuso do poder econômico” (PAMPLONA, 1999, p. 92). No entanto, o
mesmo não foi aprovado, tendo sido arquivado em 1991.
Em 1991 novo Projeto de Lei (318/91) foi apresentado, mas não teve sua aprovação no
Senado, retornando à Câmara Federal.
Em 1992 a Resolução n° 35/92 dispôs sobre o registro de marcas internacionais e sobre a
remessa de royalties ao exterior contribuindo assim para um ambiente mais seguro e atrativo
para redes de franquias estrangeiras. No ano seguinte, essa resolução foi revogada e
substituída pelo Ato Normativo 115/93, do Instituto Nacional de Propriedade Industrial
(INPI).
Em 1994 a Lei Federal n° 8.955/94, inspirada no Projeto de Lei n° 318/91 e em leis norteamericanas e francesas, é aprovada (PAMPLONA, 1999).
Em 1994, a participação de franquias estrangeiras no Brasil era de 11%, ano em que foi
promulgada a Lei nº 8.955/94 que regulamenta o setor. Nessa época constatou-se
desenvolvimento mais vigoroso das empresas franqueadoras nacionais (MAURO, 1994;
MARQUES, 2005).
Em 1995 o Brasil possuía, segundo dados da ABF, 23.765 unidades franqueadas. Em 1999
esse número passou para 46.534 unidades, o que se traduz em um crescimento de 95,81% em
apenas quatro anos.
As franquias constituem um sistema de expansão baseado no pagamento de royalty ao
franqueador por parte do franqueado. Alianças estratégicas, sob a forma de franquias, são
definidas como um sistema de expansão baseado na utilização de um modelo desenvolvido
pelo franqueador (COLLIS & MONTGOMERY, 1997; COSTA, 2003; JACOBSEN, 2004;
BUZÁDY, 2005).
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Wright & Frazer (2007) expõem que o franqueador tem por responsabilidade fornecer ao
franqueado know-how, suporte para a condução do negócio e exclusividade de território para
o franqueado, no que se refere à abertura de novas unidades como retorno aos royalties pagos
pelo mesmo.
A estratégia de franquia tem sido utilizada por empresas de diversos setores como forma para
a expansão do negócio nacionalmente e internacionalmente (RAJAGOPAL, 2007). As
organizações de franquia, na visão de Kotler & Keller (2006), fazem parte do sistema de
distribuição de produtos (serviços e bens) que mais tem crescido nos últimos anos.
A franquia é um sistema contratual com direitos e deveres definidos por contratos legais
(PALMER, 2006). Para Silva & Azevedo (2006), uma franquia é formada por um agente
detentor da marca e do conhecimento (franqueador), que concede por meios legais contratuais
o direito ao uso e à administração da marca e do modelo organizacional desenvolvido para os
agentes multiplicadores do negócio (franqueados).
Em um sistema de franquia, o franqueador fornece ao franqueado certos serviços e o direito
de comercializar seus produtos (PALMER, 2006). O contrato de franquia é firmado por um
período de tempo determinado, bem como é delimitada a região de atuação do franqueado
(SILVA & AZEVEDO, 2006; PALMER, 2006).
De acordo com Szychta (2005), “na classificação do sistema de franquias existem três tipos de
franquia: a franquia industrial ou lifreding (licensing franchising export e direct investiment);
franquia de comércio ou distribuição; e franquia de serviços”. E que os dois primeiros são os
mais usados, pois quando da internacionalização das marcas estes atendem de melhor forma
as necessidades do franqueador.
Redecker (2002) explica que, “o sistema de franquias pode ser classificado sob três aspectos:
quanto à forma de gestão empresarial; quanto ao âmbito do contrato; e quanto à natureza do
franqueamento”.
Com relação à divisão dos empreendimentos de franquias pode-se classificar modelos de
padronização na organização de um sistema franqueador, o qual atende a segmentos,
conforme é demonstrado no quadro a seguir:
Quadro 1 – Classificação de Franquias
•
Pelo tipo de participação do canal;
•
Pelo tipo de negócio; (natureza)
•
De acordo com o tipo de ponto comercial;
•
De acordo com a natureza dos serviços prestados pelo franqueador à rede franqueada;
•
De acordo com o processo de expansão da rede; e
•
De acordo com o tipo de remuneração recebida pelo franqueador
Fonte: MARCOS (2007)
O desenvolvimento do sistema de franquias no Brasil e no mundo passou por diversas etapas,
considerando o grau de profissionalização e sistematização dos processos. Veja as etapas
desse desenvolvimento no quadro 2, a seguir:
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Quadro 2 – Etapas do Sistema de Franquias no Brasil
Franquias de Produto e
Marca
de
Primeira
Geração
Franquias de Produto e
Marca
de
Segunda
Geração
Franquias de Negócio
Formatado de Terceira
Geração
Franqueador licencia sua marca ao franqueado e distribui seus produtos sem
exclusividade, ou seja, os mesmos produtos podem ser encontrados em outros
varejistas que não os franqueados.
Franqueador licencia sua marca ao franqueado e vende produtos de forma
exclusiva.
Além da licença de uso de marca, o franqueador repassa know how operacional a
toda a sua rede, prestando serviços de assessoria e acompanhando de perto o diaa-dia das operações dos franqueados.
Fonte: FRIEDHEIM (2001).
Atualmente, o Franchising está vivendo a sua 4ª. Geração, mais conhecida como a era do
Learning Network (Rede de Aprendizado Contínuo). É cada vez maior o número de redes de
franquias que contam com a participação ativa dos franqueados no processo de tomada de
decisões estratégicas. Esta mudança de postura acontece num momento em que a quantidade e
a velocidade de circulação das informações necessitam ser muito maiores, como conseqüência
de novas tecnologias trazidas pela Internet e outros meios de comunicação. A disseminação
de know-how, foco das redes franqueadoras, pode ser feita de uma forma extremamente
barata. Os franqueadores têm agora maneiras mais eficientes de repassar à rede comunicações
como atualizações de manuais, treinamentos, avaliações de desempenho, campanhas
promocionais, instruções para montagem de lojas, entre outros assuntos. Por parte do
franqueado, o mesmo tem acesso a todos os membros da rede, facilitando a mobilização para
discussão de assuntos relevantes ao cotidiano das operações. O ditado “manda quem pode,
obedece quem tem juízo” já não se aplica ao franchising brasileiro. Estamos numa nova era
onde todos os membros da rede participam ativamente da definição dos rumos da empresa
franqueadora. (FRIEDHEIM, 2001).
A seguir apresentam-se no quadro 6, de forma sucinta, as vantagens e desvantagens
comentadas anteriormente de empreendimentos através de Franchising, com vista a contribuir
para uma visão geral sobre a presente discussão.
Quadro 3. Vantagens e desvantagens do Sistema Franshising
Fonte: Adaptado MDCI(2006).
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3. CONTROLADORIA
De acordo com Beuren (2002, p. 21), “a expansão dos negócios de muitas organizações e o
conseqüente aumento de sua complexidade trouxe a necessidade da criação da controladoria”.
A controladoria não pode ser vista como um método, voltado ao como fazer. Para uma correta
compreensão, controladoria pode ser, conforme Mossimann, Alves e Fisch (1993), um
conjunto de princípios, procedimentos e métodos das Ciências da Administração, Economia,
Psicologia, Estatística, e principalmente da Contabilidade, que se ocupam da gestão
econômica das empresas, com o fim de orientá-las para eficácia.
Tung (1993, p.34) ressalta que:
a tarefa da Controladoria requer a aplicação dos princípios sadios, que abrangem
todas as atividades empresariais, desde o planejamento inicial até a obtenção do
resultado final. No planejamento, entende que o controller deve medir as
possibilidades de sua empresa perante as realidades externas, para fixar objetivos,
estabelecer políticas básicas, elaborar o organograma com responsabilidades
definidas para cada cargo dentro da organização, estabelecer padrões de controle,
desenvolver métodos eficientes de comunicação e manter um sistema adequado de
relatórios.(TUNG, 1993, p.34)
A controladoria é responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais
necessárias para a modelagem, construção e manutenção de sistemas de Informações e
Modelo de Gestão Econômica, que supram adequadamente as necessidades informativas dos
gestores e os induzam durante o processo de gestão, quando requerido, a tomarem decisões
ótimas (CATELLI, 2001).
Com isso a controladoria, deve fazer a monitoração dos efeitos da gestão conforme a seguinte
explanação: A controladoria, enquanto órgão integrante da estrutura organizacional das
empresas é reservado o papel de monitorar os efeitos dos atos da gestão econômica sobre a
empresa, atuando no sentido de que os resultados, medidos segundo conceitos econômicos,
sejam otimizados. (CALIJURI, 2004).
No entendimento de Beuren (2002), atribui-se à controladoria duas funções básicas:
supervisão da contabilidade geral, da contabilidade de custos, da auditoria, dos impostos, dos
seguros e das estatísticas; aplicação da função contábil para a resolução de problemas
administrativos futuros. Considerando o segundo item citado anteriormente, é papel da
controladoria usar todas as informações contábeis disponíveis como, por exemplo, o
desempenho sazonal da empresa, para ajudar na resolução de problemas futuros que são
previstos. Este item deve ser enfatizado já que a supervisão é uma atividade básica da
controladoria.
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
A empresa sob análise foi constituída em 2007, sendo sua franqueadora originada na década
de 50, com o foco unicamente no ensino de idiomas, em que desenvolveu material didático
próprio com base nas diferenças entre as estruturas gramaticais das duas línguas, existentes
até então. Atualmente, seu foco está direcionado também ao ensino de informática. A mesma
possui um total de 31 unidades próprias, sendo sua maior presença na rede de franquias, que
representa total de 863 unidades no Brasil.
Atualmente, a missão da pesquisada consiste em “Produzir programas educacionais a fim de
promover o ensino com total qualidade e responsabilidade social, contribuindo para o
desenvolvimento intelectual e cultural de alunos, professores e colaboradores."
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Nesse contexto, a administração vem mantendo seu sucesso recebendo prêmios de
Franqueador do ano em 2003 e 2008, também se destacou no ano de 2010 ao receber os
prêmios Top of Brands 2009 da Universidade Metodista do ABC e o Selo de Excelência em
Franchising da ABF pelo 8º ano consecutivo.
Como requisito ao negócio, é importante que o empreendedor franqueado possua boas noções
de Administração, dispor de um investimento inicial de R$ 46.000,00 (quarenta e seis mil
reais) podendo chegar a R$:116.000,00 (cento e dezesseis mil reais), referindo-se ao capital
de instalação mais capital de giro. Este valor mínimo corresponde a uma escola de pequeno
porte: 3 salas de aulas, 1 secretaria que comporte uma recepção, 2 toaletes, 1 sala de professor
e 1 copa, sendo o imóvel obrigatoriamente identificado com a marca do franqueador
conforme as especificações do departamento de Arquitetura, o qual dará orientações quanto a
padronização visual, garantindo assim, uma forte imagem corporativa. Para o
empreendimento não são cobradas taxas de franquia ou royalties. E de acordo com rigoroso
critério, é dada concessão apenas para um franqueado por cidade e/ou bairro (para grandes
cidades) para que ele possa desenvolver seu trabalho com liberdade.
Dados do site oficial da ABF, quanto à projeção do negócio, a rede franqueadora avalia que,
pelo investimento aplicado em sua rede, o empreendedor franqueado terá um faturamento
médio mensal de R$:35.000,00, em que poderá alcançar o retorno do investimento de 18
meses a 24 meses. Com este investimento proposto, a rede fornece:
•
Apoio Jurídico
•
Apoio para Financiamento
•
Escolha de equipamento
•
Material promocional
•
Orientação sobre o método
•
Projeto arquitetônico e de operação
•
Projeto financeiro
•
Projeto mercadológico
•
Projeto organizacional
•
Propaganda e publicidade
•
Seleção do ponto e Treinamento de Pessoal
A pesquisa foi desenvolvida a partir das solicitações junto ao empreendedor, dos documentos
fornecidos pela contabilidade, rede franqueadora e de seu controle interno. Com acesso a tais
documentos, foi possível analisar de que forma a controladoria está sendo atuante ao processo
interno da empresa franqueada pesquisada.
Com relação às demonstrações contábeis de 2009 e 2010 foi notável detectar a ausência de
informações importantes para a apuração do lucro ou prejuízo da empresa, tais como:
despesas financeiras, pela movimentação da empresa envolver recebimentos de cheques e
boletos bancários, que segundo o empreendedor franqueado, sempre há dispêndio com juros e
multas, e depreciações em que conta com a manutenção dos móveis e equipamentos de uso e
consumo, sujeitos a serem benfeitorados ou substituídos perante aconselhamento da
contabilidade. Em tais demonstrativos, percebeu-se que faltam critérios para formação de
custos dos produtos e serviços, comprovado pela ausência de softwares, que apure de forma
eficiente o custeio.
Já com análise dos balanços dos exercícios de 2009 e 2010 prestados pela contabilidade,
percebe-se que são registrados apenas documentos fiscais enviados pela empresa para livro
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caixa, afim de se gerar o balanço. Diante disso, foi detectada ausência de relatórios gerenciais
importantes para tomada de decisão ao empresário por parte da contabilidade e rede
franqueadora, tais como análise de indicadores de solvência, endividamento, lucratividade,
giro e rentabilidade, presentes numa análise de controladoria.
Com relação ao apoio da rede e ao controle interno realizado pelo empreendedor franqueado,
foram investigados a partir de uma entrevista estruturada. O empreendedor relatou que
dificilmente a rede franqueadora oferece apoio administrativo-financeiro ou solicita
informações contábeis da franqueada, tanto que em alguns momentos são cobradas taxas de
propagandas desproporcionais aos resultados obtidos em um determinado período,
impossibilitando criar estratégias em marketing mais atuante na região.
Além disso foi relatado que o controle financeiro é realizado pelo empreendedor franqueado
por meio de um software escolar padrão, fornecido pela rede em que dispõe do controle do
fluxo de caixa diário de títulos recebidos na escola e despesas cotidianas organizadas de
forma global, porém oferece opção de recebimento apenas em dinheiro.
Dessa forma, o controle dos recebimentos, quando em cheques ou boletos bancários, é de
forma autônoma, em planilhas do Excel elaboradas pelo próprio empreendedor, que busca os
dados do aluno e edita as informações dos títulos no software. Informações das mensalidades
de cada aluno, valores relativos às vendas de materiais didáticos e das despesas contábeis
fixas, o que tem facilitado o empresário a visualizar melhor a realidade de caixa da empresa.
Há também o programa CobCaixa, fornecida pelo relacionamento da empresa com a Caixa
Econômica Federal (CEF), em que dispõe de um aplicativo que emite boletos bancários para
cobrança, assim como controle deste títulos sendo pagos em estabelecimentos bancários. As
opções para relatórios que foram identificados neste programa são citados no quadro 4 a
seguir:
Quadro 4 – Opções de Consulta/relatório do CobCaixa
Fluxo de caixa
Nesta opção, são apresentados os totais dos títulos em aberto no período informado,
com informações do dia, total do dia, quantidade e saldo acumulado.
Resumo da carteira
Possibilita a consulta e impressão da posição da carteira com valores totalizados por
tipo e carteira - se “Simples”, “Rápida” ou “Sem Registro” dentro de prazos prédeterminados, dos títulos vencidos e a vencer. Esta opção permite, ainda, obter
relatórios com estas previsões.
São apresentados todos os títulos conforme seleção a ser feita, que poderá ser de
todos os títulos, de títulos em aberto, títulos pagos, títulos baixados ou títulos
rejeitados.
São apresentados os sacados cadastrados no sistema.
Títulos
Relação de sacados
Fonte: Dados da pesquisa
Para o franqueador, o principal critério de avaliação das unidades (franquias) são as metas de
vendas e qualidade do atendimento. Com base nisso, as avaliações de desempenho são
realizadas nas lojas (descentralizadas), utilizando medidas financeiras (volume de vendas) e
comportamentais (assiduidade, comparecimento a treinamentos, etc.). O informe de
desempenho é entregue mensalmente ao franqueador, que quadrimestralmente avalia esses
resultados e estabelece as premiações. As avaliações de desempenho, não são compiladas e
não oferecem feedback a respeito do desempenho da companhia. O sistema contábil é
utilizado somente para esse fim, não gerando informações gerenciais sobre o negócio. Além
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disso é fornecida pela rede, uma planilha em que o empresário poderá apurar:
•
Custo por Aluno no mês
•
Custo por Turma pelo número de Alunos
•
Ponto de Equilíbrio por turma
•
Ponto de Equilíbrio em números de Alunos
•
Valor da mensalidade média paga por aluno
•
LAIR
•
LAJIR
•
Lucro Líquido
•
Rentabilidade Líquida
•
Pay Back
Tais resultados serão obtidos, por um lado alimentados com dados reais, como número de
aluno, turmas e faturamento mensal real e com a discriminação das despesas fixas e variáveis,
em que é considerado como custo, por outro são informados valores esperados, de acordo
com as metas estabelecidas pelo planejamento da franquia. O resultado das informações são
interpretados e avaliados pelo próprio empreendedor, não recebendo auxílio e consultoria de
apoio. Segundo informações do empreendedor, foi recebido treinamento da área financeira,
mas não é suficiente para execução dos controles, por não existir uma integração das
informações financeiras, sendo todas estas feitas de forma distinta, sem um padrão ou modelo
a ser adotado por todas as franquias.
Com relação às linhas de crédito que a empresa tem atualmente a disposição, não houve
intervenção ou orientação da rede franqueadora. Quando necessita de recursos de curto prazo,
utiliza a própria CEF que oferecem juros do cheque especial por volta de 8% a.m, e quando
nos vêem na necessidade de melhorar o capital de giro, a própria CEF oferece recursos como
o Giro Fácil e outros empréstimos com juros diferenciados. A rede não tem assessoria acerca
de indicar ou conveniar as franquias numa determinada instituição ou modalidade de captação
de recursos.
A contabilidade é terceirizada e oferece serviços básicos. É realizada uma análise do capital
de giro disponível e as despesas futuras, programados num fluxo de caixa elaborado por
critério próprio, em uma planilha Excel, afim de fazer eventuais contenções de despesas, sem
orientação da rede franqueadora. Foi percebido, durante a entrevista, que o empreendedor não
tem conhecimento do que significa a palavra provisões e que não exerce esta atividade em seu
empreendimento.
Quando questionado sobre quais ferramentas apresentadas no quadro 5 a seguir, são
fornecidas pela rede franqueadora, obteu-se o seguinte resultado.
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Quadro 5 – Ferramentas de Controladoria e gestão Empresarial
Resposta:
Sim\Não
Ferramenta
Não
Sim
Não
Não
Não
Não
Sim
Não
1- Indicadores Financeiros e de Resultados
2- Elaboração de Fluxo de Caixa previsto X realizado
3- Orçamentação
4- Planejamento de novos investimentos
5- Captação de Recursos
6- Avaliação de empresa (fluxo de caixa descontado e avaliação patrimonial)
7- Calculo de custos e precificação
8- Implantação de software financeiro
Fonte: Dados da Pesquisa
Verifica-se que a rede franqueadora fornece ferramentas de controladoria na elaboração de
fluxo de caixa, porém não existe relação entre previsto X orçado, mas sim, das receitas e
despesas realizadas e alimentadas em planilha Excel, expondo a necessidade de um sistema de
informação. O franqueado informou que existe um projeto da rede franqueadora em fornecer
uma gestão de negócio. Outra ferramenta respondida como “sim”, foi ao Calculo de custos e
precificação, fornecida em planilha Excel. Já as demais ferramentas respondidas como “não”,
o empresário acha interessante receber, mas que acredita que ainda haverá mudanças de
comportamento da rede com relação ao negócio.
Conforme análise aos dados obtidos na entrevista e na análise documental, o Quadro 6 revela
o resultado da pesquisa.
Quadro 6 – Funções da Controladoria
Funções Executadas pela Empresa Pesquisada
Funções/Atividades da Controladoria
1- Subsidiar o processo de gestão
Subsidiar no planejamento estratégico e financeiro
Apoiar projeções e simulações de eventos econômicos que afetam as decisões dos gestores
Monitorar a elaboração de orçamentos e sua consolidação na empresa.
2 - Apoiar a avaliação de desempenho:
Elaborar relatório de análise de desempenho
Elaborar relatórios de análise dos gestores.
Elaborar relatório de análise de desempenho econômico da empresa.
Elaborar relatório de desempenho da própria área.
3- Apoiar a avaliação de resultado
Análise de resultado de produtos e serviços.
Orientar o processo de estabelecimento de padrões.
Avaliar os serviços prestados pela própria franqueadora.
4 – Gerir o sistema de informações - S. I.
Ordenar as informações do S.I para a gestão
Definir modelos de decisões.
Padronizar modelos de informação.
5 – Atendimento aos agentes de mercado
Analisar e mensurar o impacto das legislações no resultado econômico da empresa
Zelar por informações prestadas.
Fonte: Dados da pesquisa, modelo adaptado de ALMEIDA (2001).
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Sim
Não
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
As informações do quadro apresentado partiu das informações de funções exercidas pela
Controladoria segundo Almeida (2001), somente 03 foram observadas na empresa
pesquisada.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Baseando-se nas informações coletadas e considerando o objetivo do trabalho de identificar e
analisar de que forma a controladoria atua atuante em empresas do sistema de franquias e se o
franqueado tem recebido do franqueador as ferramentas necessárias para seu processo de
planejamento, execução e controle do negócio, verifica-se que há uma carência de
profissionais especializados em controladoria nestas empresas e não sendo exercida
plenamente pelas redes de franchising.
Verificou-se que dentre as quinze funções que deveriam ser desenvolvidas, somente três delas
são subsidiadas pela rede franqueadora.
Foi possível constatar que as funções exercidas na empresa não guardam total aderência com
os ensinamentos teóricos, principalmente quando se remete a Wright & Frazer (2007) que
expõem que o franqueador tem por responsabilidade fornecer ao franqueado know-how e
suporte para a condução do negócio.
Com isso, percebe-se o quanto é importante para uma empresa ter apoio no processo de
gestão pela controladoria, pois pode-se extrair informações, reguladoras e preventivas da
atividade operacional da empresa, buscando-se sempre a excelência.
Torna-se interessante que haja uma ação dos novos profissionais de controladoria, em buscar
parcerias entre as empresas de franquias, adotando modelos de gestão que atendam as
necessidades do processo de planejamento, execução e controle destas, visto a importância
que trazem com a certeza resultados antes vistos no mercado exigente e competitivo. E
imagina-se que, para os empreendedores, ter um elenco de informações de sua empresa
representa um motivo a mais para novos investimentos.
Como percebeu-se o sistema de franquia pode atuar de forma a incentivar novos
empreendedores e amenizar as restrições do início do negócio. Porém processo de
planejamento, execução e controle do negócio deve ser conduzido pelo próprio
empreendedor, pois a rede franqueadora não fornece subsídios suficientes para apoio
necessário a condução satisfatória do negócio.
Este resultado não pode ser generalizado e estendido a todas as redes franqueadoras do país,
porém deve ressaltar que a rede pesquisada é uma das maiores do país e líder em seu
seguimento que é de ensino de idiomas.
A falta de preparo e conhecimento por parte dos novos empreendedores pode causar vários
problemas de ordem administrativo-financeira, mesmo para aqueles que optam por franquias
com a percepção indevida que terão todo o apoio na condução do negócio pela rede
franqueadora.
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