as novas do

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as novas do

regras
engajamento
as novas
do
A forma como as pessoas trabalham e o que elas querem do empregador
está mudando. Grandes forças estão remodelando o ambiente de negócios
e reescrevendo as regras de engajamento dos funcionários. Em um futuro
complexo e incerto, como você manteria sua força de trabalho “ligada”?
Tudo é mudança
As regras do engajamento mudaram.
Duas grandes forças estão remodelando como sua empresa irá atrair,
motivar e reter os talentos que precisa para se manter competitiva.
Primeiro, as economias estão se recuperando da crise
financeira global e milhões de trabalhadores vêm
pensando sobre o próximo passo de sua carreira. E em um
melhor mercado de trabalho, os funcionários de talento
têm a chance de escolher onde trabalhar.
O mundo vem
passando por
mudanças, e
precisamos nos
aproximar ainda
mais de nossas
pessoas.
Keith Astill
Diretor de Divisão - RH Corporativo,
Nationwide
Nossa pesquisa, feita em parceria com o Centre for
Economic Business Research, prevê que até o final
de 2018, quase( 1/4) um quarto (23,4 por cento) das
pessoas terá mudado de emprego no mundo. São
aproximadamente 192 milhões de trabalhadores prestes
a entregarem sua carta de demissão nos próximos quatro
anos.
Ao mesmo tempo, o mundo está passando por mudanças
sem precedentes. Nossa pesquisa inovadora, Liderança
2030, destaca seis ‘megatendências’ poderosas que estão
transformando as sociedades e o ambiente de negócios
global (ver o painel ‘O futuro, tendências perto de você’).
Megatendências são inovações duradouras e profundas,
com efeitos de grande alcance sobre as sociedades,
economias e empresas. As megatendências identificadas
por nossa pesquisa são:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Globalização 2.0
Crise ambiental
Mudança demográfica
Individualismo
Digitalização
Convergência tecnológica
As megatendências estão mudando profundamente
como trabalhamos, o que valorizamos no trabalho e o
que precisamos de nossos empregadores. As empresas
devem repensar a forma como engajam e capacitam
suas pessoas, além, de como conquistam sua lealdade.
É um momento crítico para reformular sua estratégia de
engajamento e desenvolver uma abordagem inovadora
de gestão de talentos relacionada com as mudanças que
estão acontecendo.
4
as novas regras do engajamento
O futuro: tendências perto de você
Nossa pesquisa Liderança 2030 destaca seis megatendências globais que estão mudando as
relações entre empresas, seus clientes e funcionários:
1
Globalização 2.0
pág 6
O poder econômico está mudando do
Ocidente para o Oriente, criando uma nova
classe média global.
2
3
4
5
Crise ambiental
pág 8
O meio ambiente está se tornando cada vez
mais importante para as pessoas, conforme as
mudanças climáticas se aceleram e os recursos
naturais ficam escassos
pág 10
O envelhecimento da população está redefinindo
a força de trabalho global e acirrando a guerra por
talentos.
Individualismo
pág 12
A crescente liberdade de escolha está
enfraquecendo a lealdade e transformando a
motivação no trabalho.
Digitalização
pág 14
O trabalho e o local de trabalho, agora são remotos, e
as fronteiras entre vida profissional e pessoal estão se
diluindo à medida que as pessoas fazem cada vez mais
coisas online.
6
pág 16
Mudanças impressionantes na tecnologia estão
transformando a vida diária e criando novos mercados
de produtos.
Para saber mais sobre as megatendências, visite:
http://www.haygroup.com/leadership2030
©2014 Hay Group. All rights reserved.
O futuro é diferente
O sucesso das empresas sempre dependeu de uma força de trabalho
engajada. Empresas com funcionários engajados têm melhores resultados
de negócios. Nossa pesquisa mundial feita com milhões de funcionários
mostra que a receita das empresas com melhor pontuação em engajamento
cresce 2,5 vezes mais do que a receita das empresas com pontuação mais
baixa – e vale a pena lutar por isso.
À medida que o êxodo de talentos se aproxima e as megatendências se
fortalecem, será fundamental apoiar uma força de trabalho engajada,
e o papel do profissional de engajamento será mais complexo, difícil e
desafiador do que nunca.
A boa notícia é que os profissionais de engajamento reconhecem a
oportunidade de gerar um impacto maior. No entanto, nossa pesquisa feita
com 300 chefes de engajamento em empresas da Fortune 500 e FTSE 250
sugere que muitos deles ainda não fizeram nada:
• Mais de quatro em cada cinco chefes de engajamento concordam que
a sua empresa precisa encontrar novas formas de engajar sua força de
trabalho em função de um ambiente em mudança.
• No entanto, apenas um terço deles acha que sua empresa está se
adaptando às megatendências.
• E apenas um quarto deles já começou a promover a mudança.
É essencial ter
novas abordagens
para engajar os
funcionários e manter
o alto desempenho
organizacional. É
uma tarefa complexa.
Mas não dá para
fracassar, porque
a capacidade de
atrair e reter talentos
será uma vantagem
competitiva ou um
erro fatal.
As megatendências
Adaptar-se às megatendências significa compreendê-las em detalhe.
O que cada uma implica? O que ela significará para a motivação da força
de trabalho? O que você pode fazer agora para se preparar e criar uma
estratégia de engajamento adequada para o futuro?
Gary Short
Consultor Sênior de Gestão de Talentos,
Kimberly-Clark
Funcionários altamente engajados
são cruciais para a execução da nossa
estratégia, para a criatividade e inovação.
Acredito que o nosso sucesso no futuro
dependa em grande parte deles.
Tom Plug
Especialista principal em Engajamento, KPN
6
Globalização 2.0
Perdidos na Tradução
O que é a megatendência da globalização 2.0?
O poder econômico está mudando das economias ocidentais “antigas” para os mercados emergentes
da América Latina, Europa Oriental e, em particular, Ásia.
O rápido crescimento dessas regiões está criando uma nova classe média global, com poder de
compra impressionante. E isso vem gerando intensa concorrência por novos mercados, cada um com
suas próprias características.
Para aproveitar essas oportunidades, as multinacionais devem aumentar a participação local na
tomada de decisões estratégicas e operacionais. E isso pedirá uma colaboração mais estreita entre as
diversas funções corporativas e divisões regionais.
O que isso significará para o engajamento?
Na globalização 2.0, o mercado de talentos tornou-se global,
e as empresas consolidadas agora têm que lutar com os
novos concorrentes para atrair habilidades de valor.
Isso as obrigará a encontrar maneiras criativas de
atrair, engajar e reter talentos no mercado global. As
estratégias e planos de engajamento devem oferecer
flexibilidade para que as equipes locais possam adaptá-los
às suas culturas, prioridades e mercados de talento.
E uma vez que a cooperação entre fronteiras torna-se
essencial, as empresas devem permitir a colaboração
mais intensa. Isso significa estabelecer culturas,
plataformas e processos para facilitar a cooperação e
dar as competências adequadas às pessoas. Sem esses
fatores de capacitação, os trabalhadores logo ficarão
frustrados se precisarem trabalhar com colegas em
outros países.
Pense globalmente, engaje localmente:
Tesco, Kimberly-Clark e regionalização
As multinacionais Tesco e Kimberly-Clark entendem a
necessidade de adaptar suas atividades de engajamento
às necessidades locais.
“Buscamos um equilíbrio”, diz Michael Webley, Chefe da
área Global People Insight do Tesco. “A empresa precisa
medir seu engajamento global e definir a estratégia de
acordo com nossos objetivos comerciais. Mas a ação
prática precisa ser adequada às culturas e contextos locais.”
Gary Short, Consultor Sênior de Talent Management da
Kimberly-Clark, concorda: “Engajamos globalmente e
também localmente, para que as unidades organizacionais
possam reagir com mais eficácia conforme seus desafios e
oportunidades específicas.”
O Tesco tem ‘promotores de engajamento’ em cada um
de seus mercados. “O trabalho deles é traduzir nossa
abordagem para o seu país e implementar planos de ação
adequados”, explica Michael.
Um exemplo prático disso no Tesco é a identificação das
prioridades das pessoas. A matriz entra em um acordo
sobre a estratégia e abordagem gerais, e então, as equipes
locais adaptam o conteúdo e entrega para alcançar esse
objetivo conforme as necessidades e expectativas do seu
país: “Nosso Plano de Pessoas deve preparar o Tesco para
lidar com os futuros desafios e tendências”, diz Michael,
“Mas a forma de implementar o plano precisa ser adaptada
para gerar o impacto desejado no local.”
“É cada vez mais fácil obter feedback dos funcionários, e
precisamos ter uma governança clara sobre as pesquisas
com os funcionários em cada um de nossos mercados”,
acrescenta Gary. “‘A moda das pesquisas’ logo pode virar
a ‘praga das pesquisas’. Pesquisas mal concebidas podem
minar a confiança dos funcionários e trazer pesadelos de
engajamento difíceis de resolver.”
O que eu posso fazer?
1
2
Amplie sua perspectiva
Procure formar uma equipe verdadeiramente global para definir sua estratégia de
engajamento e elaborar as pesquisas com os funcionários.
Encontre o equilíbrio
Injete uma dose de autonomia local ao engajamento, mas cuide para não fragmentar a
atividade de engajamento.
Para isso, talvez seja preciso fazer algumas adaptações locais à sua pesquisa global, ou
dar aos gerentes a liberdade de interpretar os resultados da pesquisa com um olhar local,
e ajustar os planos de ação segundo suas necessidades. Pense também em montar uma
rede de coordenadores regionais e promotores de engajamento para ajudar no processo
de regionalização.
3
Mas não se atire nesse processo às cegas, só porque é uma boa prática. Sim, você deve se
beneficiar dela, mas lembre-se que sua estratégia de engajamento deve estar alinhada
com a estratégia da empresa. O equilíbrio certo entre a atividade global e a ação regional
de engajamento dependerá dos objetivos gerais da sua empresa
Conduza o alinhamento
Observe e compreenda as diversas culturas que possam existir em sua empresa. Avalie
as semelhanças e diferenças, e analise se o comportamento das pessoas precisa estar
mais alinhado para atingir sua estratégia de negócios.
4
Promova a colaboração
Prepare as pessoas para a colaboração global: isso inclui os atributos emocionais,
conscientização cultural e habilidades linguísticas. Circule os talentos pela empresa e
dê às pessoas a oportunidade de trabalhar no exterior. Isto permitirá que elas troquem
ideias, promovam o desempenho excepcional e assimilem uma perspectiva mais ampla.
5
Compartilhe o sucesso
Crie plataformas para os gestores de engajamento partilhar as melhores práticas
mundiais, online e offline. A Aegon, empresa internacional de seguros, previdência e
gestão de ativos, por exemplo, criou um “Mapa Mundi de engajamento” para os gestores
aprenderem com os sucessos obtidos na empresa.
Use sua intranet, abra fóruns de discussão online ou crie uma rede social corporativa. O
varejista internacional Tesco usa o Yammer para compartilhar informações globais entre
os gestores de engajamento.
“Para nós, o Yammer é uma ferramenta importante de compartilhamento, mas vai além
disso”, afirmou Michael Webley, Chefe de Global People Insight do Tesco. “É uma ótima
maneira de aumentar o engajamento emocional, porque nos lembra que existe um
mundo Tesco além do nosso mercado ou loja local. E quando as pessoas estão mais
conectadas, elas são mais engajadas.”
Não se esqueça de fazer reuniões presenciais para compartilhar conhecimentos de
tempos em tempos. Uma grande empresa do setor público do Reino Unido combina a
plataforma de intranet com processos para os ‘promotores’ de engajamento se reunirem
e partilharem ideias.
8
Crise ambiental
Menos é mais
O que é a megatendência da crise ambiental?
A crise ambiental é uma combinação perturbadora de mudanças climáticas aceleradas e uma crescente
escassez de matérias-primas (petróleo, água e minerais).
Ela trará uma infinidade de desafios para as empresas: aumento da volatilidade, custos inflacionados,
margens comprimidas e investidores frustrados, e causará uma preocupação crescente com o meio
ambiente entre os stakeholders, incluindo os funcionários.
As empresas serão mais pressionadas para criar operações sustentáveis, a responsabilidade ambiental
se tornará um fator crítico de negócio, especialmente em um mundo individualizado. Além disso, os
funcionários ficarão mais preocupados com questões éticas como as alterações climáticas e esperam
que suas preocupações sejam ouvidas.
As empresas devem responder a demanda por
sustentabilidade para manter o engajamento e
compromisso dos seus funcionários. Se não fizerem
isso, ficarão em desvantagem na guerra por talentos,
especialmente aos olhos dos trabalhadores mais jovens.
A sustentabilidade – e todas as ações de
Responsabilidade Socioambiental Corporativa– devem
ser verdadeiras: se não forem, só prejudicarão o
engajamento. Juergen Fitschen, Co-CEO do Deutsche
Bank, disse à sua equipe: “Não queremos ser percebidos
como um banco decente; queremos ser um.”
As pessoas precisam perceber que as empresas estão
abraçando a causa ecológica pelas razões certas – não
apenas para reduzir custos quando as matérias-primas
ficam mais caras.
Existe um risco real para a reputação corporativa se
o compromisso com a proteção ambiental não for
verdadeiro: as empresas devem passar aos funcionários
a confiança de que a empresa está respondendo às
mudanças climáticas do jeito certo e que está bem
posicionada para o futuro. Além disso, em um mundo
individualista e transparente, os funcionários ficarão
felizes em pedir explicações sobre práticas que não
sejam sustentáveis. E é muito fácil fazer isso na era
digital (ver página 14).
1
Faça disso o seu propósito
Seu compromisso com a responsabilidade ambiental deve fazer parte de sua estratégia e
proposição de valor do funcionário. Deixe claro que você existe não apenas para alcançar
seus objetivos corporativos, mas para fazer isso de forma sustentável.
Assim, seus funcionários terão uma visão para apoiar, e uma narrativa estratégica sólida
que defina o rumo da empresa é um pilar essencial do engajamento.
2
Explore o sentimento
Use a sua pesquisa de engajamento como ferramenta para investigar as expectativas dos
funcionários sobre os esforços ambientais da empresa. E use os resultados da pesquisa
para apoiar sua comunicação.
3
Comunique-se publicamente
Decida quais são seus objetivos ambientais e comprometa-se publicamente com eles.
Anuncie-os e comunique-os, interna e externamente. Pense no ‘Road to Zero’ da Sony:
uma promessa conhecida e bastante divulgada para reduzir drasticamente o impacto
ambiental. Da mesma forma, a empresa de construção Nationwide, do Reino Unido,
publica suas metas ambientais em seu site e acompanha o progresso feito
4
Promova ações concretas
Convide seus funcionários para a jornada. Dê a eles formas claras de apoiar as políticas
ambientais.
Por exemplo, o projeto ‘World of Difference’ da Vodafone incentiva os funcionários a
saírem em licença para trabalhar para a instituição de caridade de sua escolha. No HSBC,
100.000 funcionários em quatro continentes participaram de uma pesquisa online sobre
questões que afetam a água doce.
A pesquisa fez parte do Programa de Água da empresa, uma iniciativa que trabalha
com instituições de caridade para fornecer água potável e proteger os ecossistemas de
água doce. E na campanha “Passion for the Planet” do Deutsche Bank, os funcionários se
oferecem como voluntários para ajudar em projetos ambientais.
5
Lidere pelo exemplo
Verifique se o comportamento e ações de seus gestores demonstram seus valores
ambientais. Recompense o comportamento e o desempenho sustentável.
6
Monitore e mensure
Verifique se a pesquisa dos funcionários examina as preocupações com as mudanças
ambientais, e como seus funcionários avaliam as ações da empresa.
10
Insegurança social
Qual é a megatendência da mudança demográfica?
A população mundial está aumentando e envelhecendo.
Para as empresas, o envelhecimento da população significa uma crescente escassez de competências. A geração
baby boom está se aposentando e o talento experiente custará mais caro. Isso pressionará os trabalhadores mais
jovens para logo se tornarem líderes maduros e qualificados. As empresas precisam investir tempo e dedicar
esforços agora para desenvolver a próxima geração e garantir que ela esteja pronta para conduzir a empresa
para o futuro.
Algumas empresas estão ignorando a idade da aposentadoria, o que lhes permite reter conhecimentos,
habilidades e experiências vitais que possam ser transferidos para os mais jovens.
No entanto, o envelhecimento dos funcionários também traz o desafio de gerenciar uma força de trabalho com
idades cada vez mais diversificadas. As empresas agora precisam entender, liderar, gerenciar e motivar equipes
compostas por quatro gerações, cada uma com suas necessidades e motivações.
O que isso significa para o engajamento?
A escassez de habilidades tornará a atração e retenção
de talentos mais crítica do que nunca. As empresas
terão de promover uma cultura e condições que
motivem e capacitem os funcionários de todas as
idades e culturas a ter um desempenho adequado.
Isso implica trabalhar com grupos diversos de
funcionários de maneiras diferentes. Dados obtidos
de nosso extenso banco de dados de pesquisas com
funcionários mostram que os fatores de engajamento
para os mais jovens são muito diferentes dos fatores
para os trabalhadores mais velhos.
Os funcionários mais jovens (Geração Y e Millennials)
priorizam o futuro. Eles querem oportunidades para
progredir, construir e testar suas habilidades no maior
número de áreas possíveis e obter feedback constante e
construtivo sobre seu desempenho.
As empresas precisam agir para manter os funcionários
engajados, e isso, ficará mais crítico por causa da
necessidade de preencher o pipeline de liderança
quando os baby boomers deixam a força de trabalho.
No entanto, as empresas devem agir com cautela,
existe o risco de promover exageradamente os
funcionários jovens antes que eles tenham as
habilidades e experiência necessárias, e deixá-los
sem ter para onde progredir é uma receita perfeita
para o desengajamento. O desenvolvimento de
várias trajetórias de carreira pode ajudar a evitar essa
armadilha.
Já os funcionários maduros (Veteranos e Baby Boomers)
geralmente querem segurança. Eles precisam saber
que estão trabalhando para uma empresa sólida,
de sucesso, com uma orientação estratégica clara e
definida. Eles confiam em suas capacidades e buscam
um equilíbrio entre a contribuição que oferecem e a
recompensa que recebem.
A aprendizagem e entendimento entre as gerações
serão necessários para ajudar uma força de trabalho
com idades diversificadas a trabalhar em conjunto e
promover uma troca mútua de conhecimentos. Os
funcionários mais jovens ajudam os colegas mais
velhos a entender as novas tecnologias, enquanto
os mais velhos transmitem o conhecimento e as
habilidades que acumularam ao longo dos anos.
Este tipo de colaboração mútua deve atender às
motivações dos dois grupos. A oportunidade de
aprender e interagir com colegas mais velhos atrai
os funcionários mais jovens, que são movidos pelo
desenvolvimento de competências e progressão rápida
na carreira. Os funcionários mais velhos podem gostar
do desafio de ajudar os mais jovens e de deixar um
legado positivo quando se aposentarem.
1
Entenda as motivações
Descubra o que impulsiona as diferentes faixas etárias de sua força de trabalho. Analise o
feedback dado pelos funcionários nas pesquisas para identificar suas necessidades e motivações.
2
Compreenda as implicações
3
Adapte o treinamento
4
Investigue o que a mudança demográfica significará para sua empresa em termos de:
 como obter o melhor das habilidades, conhecimentos e experiências de cada faixa etária
 as necessidades de aprendizagem e desenvolvimento de grupos diversos de funcionários  os planos de carreira e políticas de RH necessários para atender as necessidades de cada faixa etária  seus pacotes de recompensa (remuneração, benefícios, programas de bem-estar, entre outros)
Adapte a aprendizagem e desenvolvimento às necessidades de cada faixa etária.
Forme grupos de trabalho com idades diversificadas para permitir a partilha mútua
de conhecimentos entre gerações. Crie processos para ajudar os gerentes a liderar os
membros mais jovens da equipe, fornecendo mais orientação, apoio e feedback contínuo.
Treine os líderes em gestão Inter geracional, incluindo gestão de desempenho, coaching e
planejamento de desenvolvimento.
Adapte suas políticas
Apoie as necessidades das diferentes gerações por meio de regimes de trabalho flexíveis.
Em nível nacional, por exemplo, ofereça aos funcionários mais velhos em funções críticas a
oportunidade de trabalhar em projetos específicos após a aposentadoria como ‘consultores
especializados’, o que ajuda a manter o amplo conhecimento dos trabalhadores experientes
na empresa.
Compreenda as aspirações de carreira das várias gerações, e desenvolva diversos planos
de carreira que levem os funcionários a trabalhar em áreas distintas do negócio. É essencial
comunicar com clareza o que essas medidas envolvem, por que isso está acontecendo,
e quais são os benefícios para os funcionários. Sem essa comunicação, os trabalhadores
mais jovens podem ficar desengajados, já que uma abordagem como essa não segue as
percepções típicas de progressão na carreira.
Analise e adapte as políticas às diferentes necessidades de recompensa de cada faixa etária.
Use os resultados para ajudar a customizar os pacotes de recompensa, oferecendo, por
exemplo, um ‘menu de benefícios’ flexível.
5
Estabeleça a confiança
Os tipos de políticas que “respeitam as idades” transmitem a mensagem de que você confia na
sua equipe para trabalhar de maneira particular. Enquanto isso, as equipes multi geracionais
ajudam a criar um clima de confiança e respeito entre os diversos grupos etários.
O Tesco criou um programa de orientação com essa finalidade para permitir a transferência
de conhecimentos entre os grupos etários. Este tipo de esquema funciona bem com as
duas extremidades da escala de idade: as gerações mais jovens gostam de fazer conexões,
enquanto as mais antigas ficam felizes em transmitir o seu legado.
6
Faça planos para o futuro
Identifique seus papéis mais importantes, as lacunas de competências e elabore planos de
sucessão.
O Starbucks dá grande prioridade ao planejamento estratégico da força de trabalho (SWP)
- a cadeia de cafeterias tem uma equipe global dedicada ao SWP. Seu objetivo é ajudar
os líderes a pensar além das contratações reativas de curto prazo, e se concentrar no
planejamento de médio e longo prazo, alinhado com a estratégia de negócios.
12
Individualismo
poder para as pessoas
O que é a megatendência do individualismo?
A globalização 2.0 enriquecerá os consumidores
nos mercados emergentes e, por consequência, sua
liberdade de escolha.
Isso transformará nossas motivações como
consumidores e funcionários. O dinheiro não será
mais a principal influência sobre as decisões de vida
e de carreira. Outras prioridades entrarão em jogo,
como a realização, sentido, autodesenvolvimento,
reconhecimento e equilíbrio entre vida profissional e
pessoal.
Esses fatores são profundamente pessoais e únicos.
Mas são importantes. As pessoas vão exigir que seus
empregadores fiquem atentos às suas necessidades e
preferências individuais
Com nossas formas
inteligentes e flexíveis
de trabalhar, podemos
atrair pessoas de grande
talento que tenham
outra coisa na vida que
seja mais importante do
que o trabalho.
Amanda Revis
Executiva do grupo, Suncorp Human Resources
Não dá mais para adotar uma mensagem única para todos
os trabalhadores. As pessoas vão exigir serem tratadas
como indivíduos únicos.
O engajamento terá de ser mais pessoal e relacionado
com as necessidades, motivações, perspectivas e
expectativas de cada funcionário. Descrições de cargo,
avaliações, planos de desenvolvimento, planos de
carreira e sistemas de recompensa precisarão ser mais
personalizados. Tom Plug, especialista em Engajamento
da KPN, disse: “O diálogo entre as pessoas é fundamental:
são as conversas entre gestores e funcionários que nos
permitem agir de uma forma mais pessoal e interessante.”
A megatendência do individualismo criará enorme
complexidade para os profissionais de engajamento.
Mas ela também pode trazer uma solução. As empresas
podem aproveitar o seu poder e incentivar as pessoas a
gerenciar seu próprio desenvolvimento e progressão na
carreira.
Em um mundo individualista, os funcionários vão querer
– e até mesmo esperar – este tipo de prestação de contas.
Mas, para fazer isso acontecer, será preciso uma mudança
de pensamento e comportamento em todos os níveis.
A gestão de desempenho não será mais o ‘trabalho do
gestor’. Ela deve tornar-se um esforço conjunto entre
gestores e sua equipe.
Os gestores, portanto, precisam ir além do papel de
‘autorizador’, aprovando promoções, aumentos salariais e
feriados. Em vez disso, eles devem desempenhar o papel
de coach, mentor, desenvolvedor e, mais importante,
engajador de pessoas. Para isso, precisam dedicar
tempo para entender cada membro da equipe como
um indivíduo e serem capazes de adaptar seu estilo de
liderança de acordo com as necessidades de cada um.
Os gerentes de linha precisam de treinamento e instrução
para fazer a transição, e isso terá que vir de cima. Afinal, é
mais fácil treinar se você já foi treinado. E o investimento
vale a pena: nossa pesquisa com as Empresas Mais
Admiradas do Mundo mostra que os melhores líderes
gastam até 30% do seu tempo para entender as
necessidades dos outros, orientando e desenvolvendo os
membros da equipe.
O coaching e mentoring também devem fazer parte das
descrições de cargo, programas de desenvolvimento,
metas de desempenho e feedback dos gestores, para
torná-los responsáveis por seu ‘novo’ papel.
Finalmente, o gerenciamento de uma equipe diversificada
com atitudes individualistas pedirá a ‘autonomia limitada’.
Isso significa dar aos funcionários a liberdade de fazer o
que for necessário para atingir seus objetivos, mas dentro
de limites definidos e uma direção geral clara.
1
Deixe-os participar mais do processo
4
Dê às pessoas as ferramentas para gerenciar seu
próprio desenvolvimento. Software como a nossa
suíte TalentQ permitem que as pessoas avaliem seus
pontos fortes, comportamentos, traços de caráter e
necessidades de aprendizagem.
O reconhecimento dos colegas pode ser um fator
de motivação poderoso. Crie plataformas para que
as pessoas possam elogiar os colegas por um bom
trabalho - por exemplo, uma página na intranet.
O varejista britânico de produtos elétricos Dixons
tem uma plataforma de intranet chamada ‘You´re
Electric ‘, onde os funcionários podem agradecer uns
aos outros por seus esforços. O sistema é crucial para
uma empresa de tecnologia, e foi concebido pelos
próprios funcionários da Dixons para estar disponível
a qualquer hora, em qualquer lugar, em qualquer
dispositivo. Menos de um ano após o lançamento,
15.700 funcionários tinham publicado mais de 47.000
agradecimentos, e as pontuações de engajamento
subiram de 5 a 10% nas pesquisas de ‘pulso’.
Isso comunica à sua equipe que você confia neles
para assumir a responsabilidade por seu progresso.
Além disso, os gestores podem usar os resultados
para ajudar a adaptar o seu estilo de gestão para
cada um da equipe.
2
3
Defina limites
É importante assegurar que as pessoas não
coloquem seus objetivos pessoais acima dos da
equipe e da empresa. A gestão de desempenho e
de recompensas precisa incentivar as habilidades e
comportamentos corretos para ajudar a alcançar os
objetivos da empresa.
5
Diga aos funcionários quando eles devem esperar
que o desenvolvimento aconteça (por exemplo,
no trabalho diário ou em programas formais).
Em seguida, explique quais são os papéis e
responsabilidades de funcionários, gestores e da
empresa.
Incentive o feedback contínuo
Crie um local onde as pessoas possam apontar
algum problema que eles encontram, ou obstáculos
que as impediram de fazer seu trabalho. Permita que
os colegas façam comentários. Isso gera um fluxo
de informações importantes em tempo real sobre
engajamento.
Diversifique o treinamento
Examine as necessidades de aprendizagem e
desenvolvimento das pessoas e veja como você pode
adaptar a aprendizagem e desenvolvimento para
atendê-las. Avalie se suas práticas de treinamento
atuais ajudam a ensinar os líderes e gestores a
adaptar seus estilos de gestão aos funcionários.
Promova o reconhecimento individual
6
Viabilize a partilha deconhecimento
Crie processos que permitam à empresa tirar
proveito das habilidades e atributos individuais.
Crie um ambiente de ‘troca de competências’, onde
os funcionários possam conhecer e aproveitar as
habilidades dos colegas – por exemplo, idiomas que
domina ou conhecimento de TI.
Uma de minhas citações preferidas é ‘Não se esqueça
de trazer você para o trabalho’. Na KPN, estimulamos
os funcionários a aproveitar plenamente seus ativos
intangíveis, talentos, habilidades, conhecimentos e
rede de contatos. É como dizer: mostre-nos o que lhe
torna bem sucedido em seu trabalho e como pessoa.
Tom Plug
Principal Especialista em Engajamento, KPN
14
digitalização
possibilidades remotas
O que é a megatendência de digitalização?
A revolução digital está desafiando a nossa
forma de trabalhar. A web, mídias sociais
e a conectividade móvel questionam a
necessidade de locais de trabalho e hierarquias
convencionais. Elas diluem as fronteiras entre a
vida pessoal e profissional e criam uma cultura
de ‘always-on’, todos sempre conectados.
Os trabalhadores mais jovens – os chamados
‘nativos digitais’ – operam com o mesmo
conforto no domínio virtual e no ‘real’. E sua
perícia técnica lhes dá uma vantagem sobre os
colegas mais velhos, que não cresceram com
a internet, smartphones, apps, Facebook e
Twitter.
Ter uma abordagem flexível
para quando, onde e como
o trabalho é feito faz parte
de nosso compromisso de
apoiar as pessoas para ser
o melhor que possam ser,
dentro e fora do trabalho.
Amanda Revis
Executiva do grupo, Suncorp Human Resources
A tecnologia digital está invertendo o equilíbrio de
poder entre empregadores e funcionários de várias
maneiras
 Ela cria um clima de transparência, colocando as
reputações em risco. Funcionários e clientes podem
compartilhar instantaneamente informações positivas
e negativas sobre empresas e colegas com o mundo.
 A mídia social oferece uma plataforma para indivíduos
talentosos promover suas habilidades e realizações,
tornando-os mais acessíveis aos concorrentes.
 Os recursos online facilitam a comparação de salários,
oportunidades de carreira e de ambientes de trabalho
com a concorrência.
Neste contexto, é essencial sustentar o engajamento
através de uma cultura de confiança e normas éticas.
Isso ajuda a desencorajar os funcionários de expor
informações confidenciais e de ir para a concorrência.
A tecnologia digital pode aumentar a produtividade
e engajamento. Ela permite que as empresas
compreendam muito mais sobre atitudes, necessidades
e preferências dos funcionários, e adaptem suas práticas
para aumentar o engajamento.
A Suncorp, um grupo de serviços financeiros líder na
Austrália e Nova Zelândia, tem tido grande sucesso
com seu programa W@H (‘Work at Home’). O programa
permitiu atrair indivíduos de alto desempenho que
antes tinham dificuldade em encontrar trabalho porque
tinham uma deficiência ou cuidavam de um familiar.
Esses indivíduos trabalham principalmente em casa, e
vivem a 30 minutos de distância de um dos centros de
W@H da empresa, que são utilizados para reuniões de
equipe e treinamento. As pesquisas com os funcionários
da Suncorp mostram que os funcionários W@H são mais
engajados e menos propensos a deixar a empresa. E
eles têm um desempenho melhor do que as unidades
de negócios semelhantes em que os funcionários
geralmente não trabalham em casa.
Usar os centros como ‘pontos de conexão’ ajudou a
Suncorp a superar uma das desvantagens da tecnologia.
O teletrabalho deve ser equilibrado com a necessidade
de comunicação presencial.
Além do mais, as empresas precisam gerenciar as
consequências dos funcionários ‘sempre conectados’.
Qual é o impacto sobre o equilíbrio entre vida
profissional e pessoal e o engajamento a longo prazo?
Como isso afetará a relação entre contribuição e
recompensa – e o que é mais importante, a percepção
do funcionário sobre essa relação?
Mudanças rápidas na tecnologia também logo deixam as
pessoas desatualizadas. A aprendizagem contínua será
essencial para sustentar o engajamento e produtividade.
1
Aproveite os pontos fortes da tecnologia
A tecnologia é considerada um direito fundamental por muitos trabalhadores mais
jovens. Identifique onde ela possa ter um impacto positivo - por exemplo, conectar
pessoas, comunicar-se com os funcionários, simplificar processos, ou disponibilizar
ferramentas e informações essenciais em qualquer lugar, a qualquer hora.
Avalie onde as mídias sociais podem facilitar a colaboração, compartilhamento
de conhecimento e reconhecimento. Identifique ‘grupos-piloto’ para testar novas
plataformas tecnológicas.
“A digitalização é uma oportunidade e também um desafio”, diz Michael Webley, Chefe de
Global People Insight do Tesco. “É uma maneira de se conectar, compartilhar e aprender
com os colegas. Ela permite que as pessoas façam o seu trabalho e fiquem atualizadas
sobre o que está acontecendo na empresa, sobre os produtos e serviços que temos.”
“É isso que mantém as pessoas engajadas, e quando conhecemos melhor a empresa,
maiores são as chances de defendermos a marca.”
2
Proteja o equilíbrio entre vida profissional e pessoal
Informe os gestores sobre as armadilhas de uma cultura de estar sempre conectado, e
peça que eles fiquem de olho nos hábitos de trabalho de suas equipes. Incentive-os a dar
o exemplo, incluindo a responsabilidade pelo equilíbrio entre vida profissional e pessoal
em suas métricas de desempenho. Atribua a responsabilidade geral por essa questão à
liderança.
3
4
Mantenha o tempo presencial
Verifique se os gestores reúnem suas equipes presencialmente com frequência.
A tecnologia não deve criar grupinhos eletrônicos no trabalho. Somos pessoas, e
precisamos manter relacionamentos e construir a confiança através de interações
presenciais. Os gestores desempenham um papel fundamental na promoção de
relacionamentos, manutenção do moral elevado e difusão do conhecimento das
pessoas por meio de eventos sociais.
Analise suas recompensas
Use ferramentas de benchmarking para verificar se sua remuneração é competitiva.
Na era digital, as pessoas conseguem encontrar maneiras de comparar seu pacote de
remuneração com o mercado. Analise os resultados da pesquisa para entender o que os
funcionários acham e querem do seu pacote de remuneração.
5
6
Em seguida, adote uma abordagem holística. Olhe além de remuneração e dos benefícios
comuns, e veja as recompensas intangíveis que você oferece, como progressão na
carreira, aprendizagem e desenvolvimento, espírito de equipe e esquema flexível
de trabalho. Os funcionários costumam se concentrar nos aspectos ‘concretos’ da
remuneração, por isso comunique todo o panorama.
Recompense o impacto
Reconheça os resultados e não apenas as contribuições. Com a flexibilidade da era
digital, e o desejo pelo equilíbrio entre vida profissional e pessoal em um mundo
individualizado, as pessoas nem sempre trabalham em horários convencionais. As
métricas de desempenho precisam se concentrar sobre as realizações obtidas e não na
forma e horário de trabalho.
Gerencie as expectativas
Alguns funcionários esperam que os melhores recursos de TI estejam disponíveis no
trabalho, especialmente em empresas de tecnologia. Explique a arte do possível e não faça
promessas exageradas.
16
Grandes avanços
O que é a megatendência da convergência tecnológica?
A vida está prestes a ficar muito mais avançada. Uma combinação de ciências NBIC (nano, bio,
informações e cognitiva) trará uma onda de avanços tecnológicos. Isso vai transformar muitas áreas de
nossas vidas cotidianas, criando novos mercados de produtos e deixando outros para trás.
O ritmo da mudança vai acelerar além da imaginação. Na corrida pela inovação, pesquisas altamente
técnicas sobre NBIC vão exigir novas formas de colaboração – entre funções de negócios, empresas,
concorrentes e campos científicos.
O engajamento é afetado durante períodos de
incerteza.
Os funcionários podem ficar nervosos com a mudança
e inseguros ou desmotivados quando as regras do jogo
mudam a toda hora. Eles precisam de mais informações
do que a gestão tem para oferecer, e isso prejudicando
a confiança na liderança e direção da empresa.
E, quando a convergência se acelerar, será mais difícil
do que nunca manter-se à frente da curva de inovação
e tomar decisões de investimento de longo prazo.
Comunicar ‘o que vai acontecer’ ficará cada vez mais
difícil.
Ao mesmo tempo, as empresas precisam exigir mais
de seus funcionários durante a mudança. Isso pode
prejudicar a percepção da relação entre contribuição e
recompensa.
Alguns avanços serão controversos. As empresas terão
de respeitar o consenso social sobre progresso para
manter os funcionários engajados apoiando a visão
estratégica. Altos padrões éticos e confiança mútua
ajudarão a garantir que as pessoas ajam dentro do que
é melhor para a empresa, e de acordo com o que é
socialmente aceitável.
A colaboração pode ser desconfortável para as
empresas concorrentes, e para especialistas técnicos
de disciplinas diferentes (que geralmente preferem
se concentrar em sua própria área de especialização).
As empresas terão de estabelecer o clima, processos e
plataformas de colaboração adequadas para o sucesso
e preparar as pessoas com as habilidades e os atributos
certos.
1
Seja transparente
O segredo para manter as pessoas engajadas durante
a mudança é comunicar-se de forma clara, honesta e
constante. Uma compreensão clara sobre a posição
da empresa e sua direção estratégica gera confiança
no futuro.
Uma empresa europeia de telecomunicações
com quem trabalhamos faz um ótimo trabalho de
comunicar-se com os funcionários sobre o seu futuro.
O ritmo de mudança e de inovação na empresa é
rápido, mas a comunicação é constante, sincera
e aberta. Por isso, as pesquisas com funcionários
sempre mostram confiança no futuro da empresa,
orgulho entre os funcionários e uma compreensão
clara sobre a estratégia da empresa.
2
4
Envolva os funcionários na jornada
Um de nossos clientes faz eventos e festas com a
família para os funcionários comemorar os principais
lançamentos de novos produtos, engajando a força
de trabalho pelo entusiasmo.
5
6
Promova os benefícios
Aprenda com o passado
Analise o sentimento dos funcionários durante
programas de mudança anteriores e identifique
lições que o ajudem a direcionar a sua empresa em
mudanças futuras
Treine sua força de trabalho
Treine os funcionários para usar novas tecnologias.
Você pode começar a treinar os mais jovens e usar
seus processos de aprendizagem entre gerações para
difundir o conhecimento.
Comunique as oportunidades de desenvolvimento
que vêm com a mudança.
3
Coloque o nível médio para se comunicar
Os gestores de nível médio desempenham o papel crucial de
‘dar sentido às coisas’ em tempos de mudança, ajudando os
funcionários a compreender o que está acontecendo e o que
isso significa para eles.
Seus líderes devem observar se os gestores de todos
os níveis estão alinhados com a direção da empresa, e
compreendem a importância de reforçar a mensagem. A
ansiedade entre os gestores logo se espalha entre seus
subordinados.
Em tempos de mudança, uma narrativa forte e clara
ajuda os funcionários a entender a visão de sua empresa
e o caminho que estão sendo convidados a tomar.
Ter a narrativa certa é essencial. Mas não é fácil de fazer.
É preciso ter a aceitação e envolvimento da liderança
para criar e compartilhar a história e dar sentido a ela
para os funcionários.”
Rodney Jordan
Diretor de Comunicação da Coca-Cola Enterprises
18
A construção do futuro:
Nationwide e as megatendências
Perguntamos a Keith Astill, Diretor de Divisão do RH Corporativo da Nationwide, como está sendo o impacto
das megatendências sobre o engajamento da sociedade de construção do Reino Unido. Veja o que ele contou.
A pesquisa Liderança 2030 do Hay Group tem muito a ver com a Nationwide. Já conhecemos
algumas das megatendências e estamos analisando como aplicá-las para manter e melhorar
o engajamento dos funcionários, a curto e longo prazo”.
Globalização 2.0
A globalização facilita a entrada de concorrentes no mercado britânico. Obviamente, isso é
uma ameaça à nossa base de clientes, e à nossa capacidade de atrair e reter talentos.
Precisamos responder com agilidade, e isso pede estruturas e cargos flexíveis e sensíveis às
novas exigências. Os papéis precisam mudar para atender às ameaças competitivas e novas
exigências dos consumidores, enquanto trazem o desafio gratificante de manter os nossos
funcionários motivados.
Criamos várias Academias Funcionais que dão aos funcionários a oportunidade de vivenciar
o que é necessário e aprender as habilidades para realizar outras funções. Isso permite
conversas sobre carreira muito mais profundas entre funcionários e gestores, e com isso o
funcionário tem mais controle sobre o rumo de sua carreira. Isso tudo faz parte de nossa
estratégia de talento Know – Grow – Flow (Saber – Crescer – Fluir).
Crise ambiental
A necessidade de ser um bom cidadão corporativo é claríssima. Os mais jovens na
equipe – principalmente os com educação superior – estão perguntando cada vez mais
sobre nossos objetivos e desempenho de RSC. Acreditamos que a nossa agenda de RSC
ajude a diferenciar-nos como empregador e, por isso, tornamos nossas metas ambientais
públicas. Elas estão em nosso site, juntamente com o nosso desempenho em relação a elas.
Sabemos como isso é importante para a nossa equipe, e quando fizemos nossa pesquisa de
funcionários, ViewPoint, perguntamos o que eles acham de nosso desempenho nessa área.
Também desenvolvemos uma ‘estratégia de cidadania’ com cinco anos de duração chamada
‘Living On Your Side’. O envolvimento dos funcionários é uma parte fundamental dela: 56%
de nossas 17.000 pessoas envolvem-se ativamente em atividades como a nossa ‘Green
Action Week’ (Semana de Ação Ecológica). Em nosso trabalho com o Hay Group, sabemos
que as pessoas envolvidas nesses projetos sentem-se mais engajadas.
Há mais de uma década, sabemos da necessidade de manter o conhecimento, as
habilidades e a experiência dos nossos trabalhadores mais velhos. E temos visto um
número crescente de trabalhadores mais velhos que querem ficar conosco após a idade de
aposentadoria. A maioria destes trabalhadores mais velhos está em funções de atendimento
aos clientes, e sabemos que eles ajudam a aumentar a satisfação dos clientes.
Sabíamos que precisávamos mudar as nossas práticas de RH por causa disso. Então,
aumentamos a idade de aposentadoria na empresa em 2001, e abandonamos o limite por
completo em 2011. Agora, 16% de nossos funcionários têm mais de 50 anos, 2% têm mais
de 60 anos, e a proporção dos com mais de 65 anos está aumentando.
E isso traz benefícios imensos. Mantém uma experiência vital na empresa, ou seja, ela pode
ser transferida para a equipe mais jovem. Ela permite que os trabalhadores mais velhos
continuem a trabalhar, se quiserem, e nos deu uma força de trabalho que reflete bem a
nossa base de clientes.
Prontos para o futuro
Um quarto dos funcionários no mundo irá mudar de emprego até 2018, e as
megatendências já estão reformulando o engajamento dos funcionários. Apresentamos
aqui cinco ações que você pode adotar para criar uma estratégia de engajamento que
resista aos desafios do futuro:
1.
C
onheça as ameaças
Avalie que megatendências terão o maior impacto sobre sua empresa.
Quais são as implicações para a sua força de trabalho? Como elas afetarão o
engajamento entre seus funcionários?
2.
Avalie onde você está
Que mudanças você precisa fazer? Elas são significativas? Sua estratégia de
engajamento está longe de onde precisa estar no futuro?
3.
E labore o plano de negócios
Reúna evidências sobre as megatendências e as mudanças que elas exigirão. Mostre como a proposta de valor para os funcionários precisa mudar. Use os dados para priorizar o futuro do engajamento e as mudanças necessárias na agenda corporativa.
Defina a situação em termos empresariais: ressalte onde a empresa está tendo dificuldades e o papel do engajamento para resolver esses problemas.
4.
Encontre aliados
Construa redes internas de relacionamento com as pessoas certas nas
funções certas para ajudá-lo a fazer a mudança acontecer – por exemplo, RH,
recrutamento, aprendizagem e desenvolvimento, comunicação interna e RSC.
Forme um grupo de trabalho com pessoas chave que trabalhem juntas para a
mudança.
5.
Mantenha contato
Colha opiniões em todo o ciclo de vida dos funcionários para compreender a evolução do engajamento e seus condutores à luz das megatendências.
Minha responsabilidade como profissional
de RH é colocar o engajamento que resista
aos desafios do futuro na agenda da diretoria
e do RH, e conscientizá-los a agir frente às
mudanças que estão acontecendo, e para as
quais precisamos estar preparados.
Tom Plug
Principal Especialista em Engajamento, KPN
20
Cinco Palavras
O serviço de streaming de vídeo Netflix resume em apenas cinco palavras tudo o
que seus funcionários precisam saber sobre despesas. A política oficial da empresa
sobre ‘Despesas, Entretenimento, Presentes e Viagens’ é resumida como: Faça o que é
melhor para a Netflix.
Esta breve orientação resume muito do que o engajamento precisa ser em um
mundo moldado pelas megatendências. Como política, ela é:
Capacitadora
em vez de amarrar as pessoas a páginas de regras e regulamentos,
ela apenas define como elas devem pensar e agir.
Empoderadora
os funcionários são responsáveis por seu comportamento na hora de
gastar o dinheiro da empresa.
Equilibrada
diz aos funcionários que a empresa sabe que eles farão a coisa certa, e
isso ajuda a construir um clima de confiança e respeito mútuos.
Adaptável
quando as pessoas agem para o bem da empresa, têm espaço para
fazer o que é esperado de acordo com os costumes e práticas locais.
Contínua
Ela está inserida nas operações diárias do negócio e, como o
engajamento, não acontece só uma vez.
Já que as necessidades e condutores estão sempre evoluindo em um mundo dinâmico,
podemos nos inspirar no exemplo da Netflix ao definir estratégias e políticas de
engajamento.
Analisando o caminho à frente
Para compreender o ritmo da mudança, basta consultar
a pesquisa de funcionários”, diz Rodney Jordan, diretor
de Comunicação com Funcionários da Coca-Cola
Enterprises.
Com isso, não queremos sugerir que as empresas
dependam exclusivamente de uma pesquisa anual.
Ela deve ser uma das várias ferramentas para
monitorar como os funcionários estão se sentindo.
Perguntamos aos chefes de engajamento qual era
o papel da pesquisa de funcionários em um futuro
caracterizado pela mudança. A resposta é clara: é uma
ferramenta essencial para compreender o impacto de
um mundo dinâmico.
“Precisamos de vários canais de escuta”, diz Michael
Webley. O Tesco fica bem atento ao que está sendo
discutido em seu site Yammer, ele explica.
“Estamos sempre vendo os efeitos da mudança nos
resultados de nossas pesquisas”, afirma Rodney.
“Sempre teremos que avaliar o engajamento da
empresa uma ou duas vezes por ano. Mas em um
mundo em rápida mudança, também precisamos
acompanhar o que acontece em tempo real. E para
isso, usamos canais menos formais.”
A foto de um momento. A pesquisa de funcionários é
uma foto essencial do engajamento em um determinado Keith Astill, Diretor de Divisão - RH Corporativo da
momento. “Ela mostra o que estamos fazendo bem e o
sociedade de construção Nationwide, no Reino
que precisamos fazer melhor”, diz Rodney.
Unido, concorda. “A forma como as empresas fazem
pesquisas com seus funcionários será diferente. Acho
Eles têm uma opinião semelhante no Tesco: “A pesquisa que teremos pesquisas menores e mais frequentes,
é uma ferramenta valiosa. Ela mostra como a empresa
e deixaremos as pessoas expor suas opiniões
está se sentindo em determinado momento, o que
continuamente, em uma variedade de plataformas.
direciona nossa estratégia de engajamento”, diz Michael
Webley, Chefe de Global People Insight no Tesco.
“As empresas já monitoram o feedback do cliente
desta forma, então por que não fazer o mesmo
E os benefícios vão além, segundo ele: “A pesquisa faz
com o sentimento dos funcionários? “O mundo
com que todos se sintam consultados sobre as decisões vem passando por mudanças sem precedentes, e
que os afetam.
precisamos nos aproximar ainda mais de nossas
pessoas.”
Novas abordagens
The employee survey provides a vital snapshot of
engagement at a particular point in time. “It lets us know
what we’re doing well, and what we need to do better,”
says Rodney.
Para compreender o ritmo
da mudança, basta consultar
a pesquisa de funcionários.
Rodney Jordan
Diretor de Comunicação da Coca-Cola Enterprises
Mais informações
Para saber como podemos ajudá-lo a criar uma estratégia de engajamento que resista
aos desafios do futuro, visite: www.haygroup.com/ww/newrulesofengagement
22
Você já viu ...
Nosso Fórum Global de Engajamento é um programa de eventos
organizado em grandes cidades do mundo, desenvolvido para
ajudar os líderes empresariais e executivos de RH a aumentar os
níveis de engajamento e capacitação em suas empresas.
Em breve teremos o Fórum Global de Engajamento no Brasi,
participe e:
 Aprenda com as líderes mundiais que estão usando
pesquisas com funcionários para impulsionar o
desempenho de negócios;
 Saiba como a pesquisa de funcionários pode trazer
resultados de negócios impactantes;
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desempenho e mudança duradoura;
 Participe de debates e interações estimulantes com seus
colegas;
 Interaja com seus colegas em um ambiente informal e
descontraído.
Para mais informações e para ver o nosso calendário de eventos, visite
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O Hay Group é líder global em pesquisas de opinião de funcionários. Através de
programas de pesquisa personalizados e direcionados aos objetivos das empresas,
fazemos parcerias com os clientes para atrair e reter talentos, aprimorar a eficiência
operacional, gerenciar a mudança com mais eficácia e aumentar a lealdade do cliente
e desempenho empresarial.
Para mais informações, visite www.haygroup.com/ww/newrulesofengagement

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