Mensuração do Desempenho da Cadeia de Suprimentos da

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ – UFC
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE MESTRADO EM LOGÍSTICA E PESQUISA OPERACIONAL
MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
DA CARCINICULTURA MARINHA NO ESTADO DO CEARÁ: O CASO
DO CAMARÃO COM INDICAÇÃO GEOGRÁFICA POR
DENOMINAÇÃO DE ORIGEM COSTA NEGRA.
FORTALEZA
2011
NIDYANE COSTA DE SOUZA
MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
DA CARCINICULTURA MARINHA NO ESTADO DO CEARÁ: O CASO
DO CAMARÃO COM INDICAÇÃO GEOGRÁFICA POR
DENOMINAÇÃO DE ORIGEM COSTA NEGRA.
Dissertação submetida à Coordenação do
Programa de Mestrado em Logística e
Pesquisa Operacional da Universidade Federal
do Ceará, como requisito parcial a obtenção do
grau de Mestre em Logística e Pesquisa
Operacional.
Área
de
Concentração:
Sustentabilidade.
Orientador:
Rodrigues.
FORTALEZA
2011
Prof.
Dr.
Logística
Maxweel
e
Veras
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação
Universidade Federal do Ceará
Biblioteca de Ciências e Tecnologia
___________________________________________________________________________
S716m
Souza, Nidyane Costa de.
Mensuração do desempenho da cadeia de suprimentos da carcinicultura marinha no Estado do
Ceará : o caso do camarão com indicação geográfica por denominação de origem Costa Negra /
Nidyane Costa de Souza. – 2011.
134 f. : il., enc. ; 30 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal do Ceará, Pró-Reitoria de Pesquisa e PósGraduação, Programa de Pós-Graduação em Logística e Pesquisa Operacional, Fortaleza, 2011.
Área de Concentração: Logística e Sustentabilidade.
Orientação: Prof. Dr. Maxweel Veras Rodrigues.
1. Carcinicultura. 2. Logística. 3. Cadeia de suprimentos. I. Título.
CDD 658.7
NIDYANE COSTA DE SOUZA
MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DA
CARCINICULTURA MARINHA NO ESTADO DO CEARÁ: O CASO DO CAMARÃO
COM INDICAÇÃO GEOGRÁFICA POR DENOMINAÇÃO DE ORIGEM COSTA
NEGRA.
Dissertação submetida à Coordenação do Programa de Mestrado em Logística e Pesquisa
Operacional da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial a obtenção do grau de
Mestre em Logística e Pesquisa Operacional. Área de concentração logística e
sustentabilidade.
Aprovada em _____/_____/2011.
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________________
Prof. Dr. Maxweel Veras Rodrigues (Orientador)
Universidade Federal do Ceará – UFC
_______________________________________________
Prof. Dra. Marisete Dantas de Aquino (Examinador Interno)
Universidade Federal do Ceará - UFC
_______________________________________________
Prof. Dr. José Ednilson de Oliveira Cabral (Examinador Externo)
Universidade de Fortaleza - UNIFOR.
À Deus que além da vida nos
presenteou com a salvação em Cristo. E em Sua
generosidade nos felicita com tão belos presentes,
como o nascimento de minha primeira sobrinha
Maria Cecília.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por me permitir estar aqui e me dar condições de realizar este trabalho.
A todos que contribuíram direta ou indiretamente com desenvolvimento deste
trabalho.
Ao programa Reune da Capes, pelo apoio financeiro neste curso.
Ao Prof. Dr. Maxweel Veras Rodrigues, pela orientação deste estudo e sua
contribuição.
À Prof a. Dra. Marisete Dantas de Aquino e ao Prof. Dr. José Ednilson de Oliveira
Cabral, por aceitarem participar da banca e contribuir a este trabalho.
Aos amigos mestres Marcelo e Rosângela, que tive a felicidade de conhecer,
conviver, e dividir as ansiedades deste desejo.
Aos companheiros de mestrado, Carlos Wagner, Amarildo, Lucas, Moises e em
especial, o amigo Frederick Chacon, por ajudarem quando precisei.
Aos associados da Associação dos Carcinicultores da Costa Negra – ACCN, e a
Clélio e Jaqueline, pelo tempo concedido e informações dadas.
Aos professores do mestrado pelo direcionamento do conhecimento.
À funcionária Tânia pelo auxílio em todo o curso.
A meu marido Eziel por seu zelo, amor, presença e companheirismo; e doação no
trabalho da pesquisa de campo.
À minha amada mãe, Sara Maria, por me gerar, me amar e me confortar.
A meu pai, Pedro, por crer em mim.
Às minhas queridas irmãs, Neyliane pelo apoio e Nayziane pela compreensão.
A meus sogros, Ezequiel e Emivanete, e cunhados, Ezenir e Ezequiel; à minhas
tias, Maria e Margarida, e a priminha Mayra Jady; por todo carinho, sorrisos e orações.
Se a luz que há em ti está apagada, imensa é a
escuridão.
(Jesus Cristo)
RESUMO
A carcinicultura como um empreendimento do agronegócio sempre está no foco de
especulação de seus modos de produção tanto na perspectivas do empresário como na de
ambientalista, mas é clara a sua influencia como alternativa ao desenvolvimento econômico
em muitos municípios do Brasil. Mesmo sendo uma cultura jovem no país, com um pouco
mais de 30 anos, já foi incremento positivo na balança comercial em muitos Estados do
Nordeste. Mas, a conjuntura atual mostra uma mudança no direcionamento do mercado de
consumo do produto para o mercado interno brasileiro, em detrimento da valorização cambial
do real e da crescente exigência de consumo por todo o Brasil. O que permitiu a manutenção
de preços atrativos aos Carcinicultores. Porém, se mantém o desejo de retorno ao mercado
externo. Tanto que no litoral leste do Ceará um grupo de Carcinicultores investe em um
camarão diferenciado, de trato ambientalmente correto, com certificado de denominação de
origem que o caracterizam como camarão Costa Negra. E obteve-se uma nova configuração
para o direcionamento do negócio nestas fazendas. Assim, para o presente estudo,
formularam-se os seguintes objetivos: identificar e analisar a cadeia de suprimento da
carcinicultura certificada na Costa Negra do Ceará; e seus indicadores logísticos e de custo de
processos. Para tanto foram utilizados dados primários, referentes à cultura em 2010, e
secundários. Pelos resultados, identificou-se um processo de produção que segue rigoroso
controle, mas ainda distante dos objetivos firmados pela própria associação, baixa integração
horizontal entre os associados, elevado poder vertical com um mercado consumidor
estruturado, custos logísticos otimizados nas empresas de processamento e ainda nenhuma
especificidade no produto visto que a licença de uso da marca Costa Negra somente agora está
estabelecida.
Palavras Chaves: Carcinicultura, Logística, Cadeia de Suprimentos, Desempenho.
ABSTRACT
The shrimp farming as an agribusiness venture is always the focus of speculation in its modes
of production, from the perspective of the entrepreneur as an environmentalist, but his
influence is clear as an alternative to economic development in many municipalities in Brazil.
Even our country, being a youth culture, in little over 30 years, has been a positive increase in
the trade balance of many Northeastern states. But the current situation shows a change in
direction of the consumer intern, the market at the expense of the real exchange rate
appreciation and growing consumer demand throughout Brazil. What allowed the
maintenance of attractive prices for shrimp farmers, but remains the desire to return to the
foreign market. So much so that on the east coast of Ceará one group invests in a shrimp
differentiated tract, environmentally friendly, with certificate of origin. and characteristics of
the Black Coast shrimp. Thus, means a new configuration of the direction of the business on
these farms. So for the present study, formulated the following objectives: identify and
analyze the supply chain of certified shrimp on the Black Coast of Ceará, with their logistical
and cost indicators. Therefore, we used primary data, related to culture in 2010, and
secondary. The results identified a production process that follows strict control, but still far
from the goals outlined by the association itself, low horizontal integration among the
members, high power vertical consumer market structured, optimized logistics costs by
processing companies and still no specific the product as a license to use the trademark Black
Coast is not yet established.
Keywords: Shrimp Farming, Logistics, Supply Chain, Performance.
LISTA DE TABELAS
1 - Variação dos custos de aquisição dos principais fatores de produção da carcinicultura. . 57
2 - Dados gerais de população e PIB dos municípios pesquisados na região da Costa
Negra ................................................................................................................................ 64
3 - plano amostral para a determinação de indicadores de desempenho do camarão Costa
Negra - produtores. ............................................................................................................ 69
4 - Participação geral dos custos logísticos em relação aos custos totais por tipo de
empresa. .......................................................................................................................... 100
5 - Os agentes poluidores oriundos do manejo da produção do camarão Costa Negra e
seus destinos em percentuais. .......................................................................................... 102
6 - Os agentes poluídores oriundos do beneficiamento do camarão Costa Negra e seus
destinos em percentuais............................................................................................... 10103
LISTA DE FIGURAS
1
- Índice planeta vivo nas últimas décadas. ................................................................... 16
2
- Perspectivas de crescimento para pesca e aquicultura. .............................................. 18
3
- Fluxograma da estrutura do trabalho dissertativo. ..................................................... 26
4
- Períodos de evolução da logística militar à contemporânea. ..................................... 29
5
- Estágios da logística contemporânea à integrada. ...................................................... 30
6
- Visão sistêmica da medição de desempenho.............................................................. 44
7
- Medição de desempenho para todos os estágios de melhoria continua. .................... 46
8
- Aspectos para um sistema eficaz de mensuração de desempenho. ............................ 47
9
- Classificação dos indicadores quanto ao âmbito. ....................................................... 50
10 - Investimento necessário em dólares para gerar um emprego direto. ......................... 52
11 - Descrição do modelo dos efeitos de capitação da carcinicultura no município. ........ 54
12 - Desempenho das exportações de camarão no ceará em volume/US$ (2005-2011). .. 58
13 - Cadeia produtiva da carcinicultura marinha............................................................... 59
14 - Apresentação esquemática do fluxo de produção da cadeia produtiva do camarão
..marinho cultivado no Estado do Ceará. ...................................................................... 60
15 - Apresentação esquemática do novo fluxo de produção da cadeia produtiva do
..camarão marinho cultivado no Estado do Ceará. ....................................................... 62
16 - Localização da área geográfica de estudo. ................................................................. 63
17 - Resumo do método de obtenção de medição de desempenho. .................................. 76
18 - Mapa estratégico da associação dos carcinicultores da Costa Negra. ........................ 90
19 - Esquema do processo de produção: larvicultura. ....................................................... 94
20 - Esquema do processo de produção: camarão in-natura. ............................................ 97
21 - Esquema do processo de transporte até o beneficiamento. ........................................ 97
22 - Desenho inicial da cadeia de suprimentos do camarão Costa Negra. ...................... 105
23 - Aplicação da gestão da cadeia de suprimentos na ACCN. ...................................... 114
LISTA DE QUADROS
1
- Perspectivas da relação: cadeia de suprimentos e logística....................................... 38
2
- Fases e etapas do processo de determinação do sistema de avaliação de
....desempenho utilizados na cadeia de suprimentos do camarão Costa Negra - CE. .. 70
3
- Principais resíduos gerados na cadeia de suprimento de camarão Costa Negra. .... 101
4
- Descrição dos objetivos de mensuração dos indicadores de desempenho
....estratégico estabelecido aos associados ACCN...................................................... 112
ABREVIATURAS E SIGLAS
ABCC
Associação Brasileira de Criadores de Camarão
ACCN
Associação dos Carcinicultores da Costa Negra
ADECE
Agência de Desenvolvimento do Estado do Ceará
BSC
Balanced Scorecard
CAI
Complexo Agroindustrial
CE
Ceará
CLM
Council of Logistics Management
CS
Cadeia de Suprimento
ETENE
Escritório Técnico de Estudos Econômicos do Nordeste
EMBRAPA
A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
FAO
Food and Agriculture Organization
GCS
Gestão da Cadeia de Suprimentos
GRI
Global Reporting Initiative
IBAMA
Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IPEA
Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
IPECE
Instituto de Pesquisas e Estratégia Econômica do Ceará
IVS
International Valuation Standards
MAPA
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento do governo brasileiro
MDIC
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
MMA
Ministério do Meio Ambiente
MPA
Ministério da Pesca e Agricultura
NACA
Network of Aquaculture Centres in Asia-Pacific
ONU
Organização das Nações Unidas
PIB
Produto Interno Bruto
POF
Pesquisa de Orçamentos Familiares
SEBRAE
Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas.
SUDENE
Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste
UFC
Universidade Federal do Ceará
WWF
World Wildlife Fund
SUMÁRIO
RESUMO................................................................................................................................... 7
ABSTRACT .............................................................................................................................. 8
LISTA DE TABELAS .............................................................................................................. 9
LISTAS DE FIGURAS .......................................................................................................... 10
LISTAS DE QUADROS ........................................................................................................ 11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ........................................................................... 12
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 15
1.1 Problema: .......................................................................................................................... 21
1.2 Objetivo: .......................................................................................................................... 223
1.2.1 Objetivo Geral: .............................................................................................................. 223
1.2.2 Objetivos Específicos: ................................................................................................... 223
1.4. A Importância do Trabalho. ........................................................................................... 24
1.5. A Estrutura do Trabalho. ............................................................................................... 25
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................. 27
2.1 Logística............................................................................................................................. 27
2.1.1 A Logística na História. ................................................................................................... 27
2.1.2 Conceitos de Logística..................................................................................................... 29
2.1.3 A Logística para o Pescado. ............................................................................................ 31
2.1.3.1 Desafios da Logística na Carcinicultura...................................................................... 32
2.2 Cadeia de Suprimentos. ................................................................................................... 34
2.2.1 A Evolução Conceitual da Cadeia de Suprimentos. ........................................................ 35
2.2.2 Gestão da Cadeia de Suprimentos. .................................................................................. 39
2.2.2.1 Cadeias de Suprimento na Produção Agrícola. ........................................................... 40
2.3 Medição de Desempenho. ................................................................................................. 43
2.3.1 Indicadores de Desempenho ............................................................................................ 48
2.3.2 Indicadores de Desempenho Logísticos .......................................................................... 49
2.4 A Carcinicultura Sustentável. ......................................................................................... 50
2.5 A Carcinicultura no Ceará. ............................................................................................. 56
3 METODOLOGIA............................................................................................................... 63
3.1 Área Geográfica de Estudo. ............................................................................................. 63
3.2 Caracterização da Pesquisa. ............................................................................................ 65
3.2.1 Procedimentos Técnicos. ................................................................................................. 65
3.2.2 Natureza da Pesquisa. ...................................................................................................... 65
3.2.3 Forma da Pesquisa. .......................................................................................................... 66
3.2.4 Objetivos da Pesquisa. ..................................................................................................... 66
3.3 Fonte de Dados da Pesquisa............................................................................................. 67
3.3.1 Dados Primários. ............................................................................................................. 67
3.3.1.1 Determinação da Amostra. ........................................................................................... 68
3.3.1.2 Dados Secundários. ...................................................................................................... 69
3.4 Fases e Etapas do Método de Obtenção do Sistema de Medição de Desempenho. .... 69
3.4.1 Descrição do Método de Obtenção de Medição de Desempenho. .................................. 70
3.4.1.1 Fase 1 - Fase de Preparação. ...................................................................................... 70
3.4.1.2 Fase 2 - Fase de Determinação de Influências no Meio- Ambiente. ........................... 72
3.4.1.2 Fase 3 - Fase de Descrição e Analise da Cadeia de Suprimentos. .............................. 74
3.5.2 Resumo das Etapas do Processo de Obtenção de Medição de Desempenho. ................. 75
4 APLICAÇÃO DO MÉTODO E ANALISE DE RESULTADOS................................... 77
4.1 Preparação ........................................................................................................................ 77
4.1.1 Nivelamento Conceitual .................................................................................................. 78
4.1.2 Caracterização da Empresa Focal. ................................................................................... 79
4.1.3 Definição do Foco Estratégico da ACCN e seus Objetivos Ambientais. ........................ 85
4.2 Influências no Meio-Ambiente. ....................................................................................... 91
4.2.1 Descrição do Processo de Produção do Camarão Produzido pelos Associados
ACCN.............................................................................................................................. 91
4.2.1.1 Descrição do Processo de Produção Pós-larva. .......................................................... 92
4.2.1.2 Descrição do Processo da Fazenda de Engorda. ........................................................ 94
4.2.1.3 Descrição do Processo de Transporte até a Indústria de Beneficiamento. ................. 97
4.2.1.4 Descrição do Processo na Indústria de Beneficiamento. ............................................. 98
4.2.1.4 Custos Logísticos Identificados no Processo de Produção do Camarão, para os
Associados ACCN....................................................................................................... 99
4.2.2 Identificação dos Agentes Poluidores que Resultam do Processo Produtivo na
Região. .......................................................................................................................... 100
4.2.3 Identificação dos Direcionamentos dos Agentes Poluidores no Processo Produtivo
do Camarão Costa Negra. ............................................................................................. 101
4.3 Descrição e Analise da Cadeia de Suprimentos. .......................................................... 103
4.3.1 Mapeamento da Cadeia de Suprimentos do Camarão Costa Negra. ............................. 103
4.3.2 Identificação da Governança na Cadeia de Suprimentos do Camarão Costa Negra a
partir da ACCN. ............................................................................................................ 106
4.3.2.1 Relação Associados e seus Fornecedores. ................................................................. 106
4.3.2.2 Relação Associados com seus Clientes. ..................................................................... 108
4.3.3 Desenvolvimento de Iniciativas Pertinentes aos Indicadores. ....................................... 111
5 CONCLUSÃO................................................................................................................... 115
REFERÊNCIAS. .................................................................................................................. 119
ANEXOS ............................................................................................................................... 132
15
1 INTRODUÇÃO
O Brasil possui um litoral de 7.408 km, quando se consideram saliências e
reentrâncias sua extensão pode chegar a 9.198 km. Nesta costa, o Ceará participa com 578
km, fonte de rica fauna marinha e intensiva atividade pesqueira. Um litoral conhecido
mundialmente por suas jangadas e facetada beleza. Mas, apresenta muitas problemáticas
inerentes à forma de exploração de sua atividade pesqueira.
Como exemplo, o ocorrido com a Lagosta cearense. Onde, o Instituto Brasileiro
do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis – IBAMA (2000) atesta, que a pesca
predatória e a sobre exploração dos estoques deste crustáceo no Ceará, reduziram sua pesca de
7.800 ton. em 1991 para 2.300 ton. em 1998, em consequência, trouxe perdas econômicas e
sociais, em termos de divisas e emprego e na para o Estado.
Porém, o declínio da produção pesqueira não ocorre somente no Ceará. Dados da
Food and Agriculture Organization – FAO (2004), órgão da Organização das Nações Unidas
- ONU, para Agricultura e Alimentação, em ocasião do debate acerca do abastecimento de
alimentos, identificaram que mundialmente, é percebido um declínio do crescimento dos
produtos provenientes da pesca extrativa por todo o mundo. E, por conseguinte, dos retornos
financeiros sobre a atividade.
Em FAO (2004), afirma-se que mesmo a elevada produção mundial de pescado de
133 milhões de toneladas em 2002, desta, a pesca extrativa foi responsável por somente 70%.
Logo, apesar do elevado peso da pesca na obtenção do pescado, 30% da produção mundial
naquele ano, ou seja, 39,8 milhões de toneladas já eram originados da aquicultura, a produção
aquática que envolve a manipulação de organismos em alguma fase de seu ciclo de vida.
Assim, segundo Lucchese e Batalha (2003), a aquicultura surgiu como uma
tentativa do homem de minimizar as imprevisibilidades da natureza. A exploração pesqueira é
plenamente dependente da produção natural, logo mesmo sofisticados aparatos tecnológicos
para captura não pode responder crescentemente às demandas mundiais das últimas décadas.
À medida que se elevam os indicadores populacionais em toda a terra, também se
elevam o seu consumo de proteína por pessoa e este fator é multiplicado se considerar o
crescimento da renda mundial.
Ao contrário das previsões pessimistas de Malthus (1983), o PIB mundial cresceu
em progressão geométrica e a população cresceu em “progressão aritmética”. De acordo com
os cálculos de Madisson (2005), o PIB mundial cresceu 40 vezes entre 1820 e 1992, e a
16
população mundial, neste mesmo período, 5 vezes. Portanto, observou-se um crescimento da
renda per capita mundial de 800%.
Segundo Bertasso (2000), a renda é considerada uma das principais variáveis
condicionantes do consumo de proteína animal. Além disso, projeções demográficas da
Organização das Nações Unidas – ONU mostram que a população mundial crescerá na
primeira metade do século XXI, independente de qual seja a variante adotada sobre as
tendências da fecundidade.
Na Figura 1, tem-se a apresentação do índice planeta vivo uma metodologia
utilizada para medir os efeitos das ações humanas sobre o meio ambiente e que tem uma visão
crítica da utilização atual dos recursos naturais, divulgada pelo World Wildlife Fund – WWF,
através do Relatório Planeta Vivo (2006).
O Relatório descreve as condições da biodiversidade global e o nível de pressão
na biosfera provocado pelo consumo humano de recursos naturais. Ao acompanhar 1.313
espécies vertebradas de todo o mundo – peixes, anfíbios, répteis, aves e mamíferos, que
presumem que representar a biodiversidade em nível global. E, lamentavelmente, entre 1970 e
2003, o índice perdeu cerca de 30%, conforme se mostra no o gráfico da Figura 1.
Figura 1 - Índice Planeta Vivo nas últimas décadas.
Fonte: WWF, Relatório Planeta Vivo (2006)
Lembra, Rossetti (2003), que é condição de existência da economia a relação
entre as ilimitadas necessidades a satisfazer, e a escassez dos recursos. Contudo, os impactos
ambientais causados pelo crescimento da economia, do PIB, nas condições dos últimos anos,
e da população, levaram a uma degradação ambiental tal que pode inviabilizar a manutenção
da população humana.
17
Observa-se em Souza (2008), que a idéia de desenvolvimento sustentável tem por
base o princípio de que o ser humano deveria gastar os recursos naturais de acordo com a
capacidade de renovação desses recursos, de modo a evitar o seu esgotamento.
De acordo com o Relatório Brundtland (1987), desenvolvimento sustentável é o
“desenvolvimento que atende às necessidades do presente sem prejudicar a capacidade das
futuras gerações de atender as suas próprias necessidades”. Assim, segundo Souza (2008),
observa-se que o seu surgimento vem da constatação de que o desenvolvimento econômico
precisa levar em conta também o equilíbrio ecológico e a preservação da qualidade de vida
das populações humanas em nível global.
Logo, é preciso um pensamento concentrado no Desenvolvimento sustentável e,
ainda assim, suprir as necessidades crescentes de proteína da população. “O negócio da
aquicultura apresenta-se como uma alternativa a pratica extrativista, que tem ultrapassado
seus limites” (GREENPEACE, 2010), tornando-se uma escolha interessante do ponto de vista
empreendedor.
Adota-se como definição ao termo Sustentável para critérios de entendimento o
determinado, pelo PPCS - Plano Nacional de Ação para a Produção e Consumo Sustentável,
MMA (2010), como sendo a incorporação ao longo de todo o ciclo de vida de bens e serviços,
das melhores alternativas possíveis para minimizar custos ambientais e sociais.
Economicamente, a aquicultura converteu-se em uma atividade consolidada capaz
de abastecer a incessante demanda por produtos que até hoje são incessantemente extraídos
indiscriminadamente de seu meio ambiente, frente ao estancamento das capturas observado
desde o final dos anos 80. Fato justificado pelos índices médios anuais de crescimento de
9,2% que a aquicultura mundial vem apresentando a partir de 1970, comparados com apenas
1,4% da pesca e 2,8% da produção de animais terrestres (IBGE, 2001a).
Segundo a FAO (2010), a produção mundial de pescados alcançou no ano de 2008
145,1 milhões de toneladas e desta produção direcionou-se para consumo humano 117,8
milhões de toneladas, necessários a suprir o consumo mundial de pescados per capita maior
da história (17,2 kg/habitante/ano).
Apresenta-se na Figura 2 a projeção feita pela FAO (2010), as perspectivas de
crescimento dos setores até o ano de 2030 e uma manutenção da produção pesqueira mundial
em aproximadamente 80 milhões de toneladas ano. Em contrapartida, deslumbra-se que a
atividade aquícola, no mundo chegue à produção de 160 milhões de toneladas.
18
Figura 2 - Perspectivas de crescimento para pesca e aquicultura.
Fonte: FAO (2010)
Apesar do declínio da produção pesqueira no mundo, seu consumo no Brasil
cresceu, recentemente cerca de 40%, ao passar de 6,46 kg por habitante ao ano, em 2003, para
9,03kg por habitante, em 2009, segundo informações divulgadas pelo Ministério da Pesca e
Aquicultura - MPA (2010). No ano de 2009, MPA (2010), os brasileiros consumiram um total
de 1,7 milhão de toneladas.
Logo, o crescente consumo de pescado deve esperar na crescente contribuição da
aquicultura. Que, em FAO (2006), representada na somatória de diversos organismos
relacionados à prática, fortalece os estoques de suprimentos mundiais, sua participação
crescente, saltou da significância de 3.9% em 1970 para 32.4% em 2004, o que representou
cerca de um milhão de toneladas (t) em 1970 chegou a 59.4 milhões de toneladas (t) em 2004.
“Em questões comparativas, o setor vem apresentando taxa de crescimento de 8,8% há várias
décadas, comparado com a pesca, 1,2% e com a criação pecuária, 2,8% ”(FAO, 2008).
Os principais fatores que fazem da aquicultura uma atividade importante no Brasil
são as favoráveis condições de clima, e a disponibilidade de terras, a maioria impróprias para
a agricultura, mas permissíveis a variado tipos de exploração aquícolas. Entre essas, a
carcinicultura, ou seja, a criação de crustáceos em geral. No entanto, neste trabalho o termo
será utilizado unicamente para identificar a criação de camarão marinho confinado.
A carcinicultura é por muitos uma alternativa de diversificação econômica no
setor primário da economia nacional. Considerada um próspero negócio no Brasil,
principalmente na região Nordeste do país. Como é observado na declaração da Associação
19
Brasileira de Criadores de Camarão – ABCC demais autores nos anos de franco crescimento
da atividade.
Apesar de ser uma atividade produtiva relativamente nova no país, o cultivo do
camarão em menos de uma década já demonstrou sua real viabilidade técnica e
econômica, despontando como uma das alternativas mais promissoras do setor
primário da economia nacional em termos de geração de emprego e renda para o
desenvolvimento regional, e de divisas para fortalecer a posição do Brasil no âmbito
financeiro internacional. (ABCC, 2002).
“A faixa costeira do Brasil abriga grande parte da indústria do camarão nacional,
além de centros de processamento para o mercado e dos laboratórios de larvicultura. Mais de
90% desta capacidade está na região Nordeste.” (MERCADO DA PESCA, 2003b).
A aposta dos produtores no cultivo de camarões em cativeiro se consolida na
região Nordeste, como o principal segmento da aquicultura direcionado às exportações.
O camarão cultivado se consolida na liderança das exportações do setor pesqueiro
nacional e demonstra que pode contribuir para ampliar os superávits da balança
comercial, captando divisas essenciais para fortalecer a posição financeira do Brasil
no âmbito internacional (ROCHA, 2003).
A participação nordestina na produção de camarão é bem mais expressiva que na
produção e venda de peixes, em comparação ao restante do País. Este fato está relacionado ao
crescimento acelerado da carcinicultura no Nordeste a partir da década de 1990. Segundo
informe rural do Escritório Técnico de Estudos Econômicos do Nordeste - ETENE (2010),
referente à produção e venda de produtos da aquicultura no nordeste.
Referente a dados do Censo rural 2006, em ETENE (2010) a atividade atingiu
ápice na região em 2003 e no ano de 2006 quando era responsável por 96,6% da produção
brasileira de camarões e 97,2% da quantidade vendida no país.
Em 2006, os Estados do Ceará, Maranhão e Bahia eram os maiores produtores de
pescado do Nordeste. O Ceará por sua vez deteve 26,6% de produção e 23,6% de quantidade
vendida na Região. É importante observar o notório peso da carcinicultura nos resultados de
tais indicadores, em ETENE (2010), se atenta a grande participação da atividade no ano de
2006 nos resultados do Estado, pois a exemplo do Rio Grande do Norte, o Ceará teve uma
quantidade produzida e valor da produção de camarão muito superior à de peixes. No referido
ano, os empreendimentos de carcinicultura foram responsáveis por 96,1% e 70,55% da
produção aquícola, respectivamente nestes Estados.
No período de 2006, o Ceará foi o segundo maior produtor do crustáceo, com
18,8% de unidades de produção, 30,6% do volume, e, 32,3% do valor de produção total do
nordeste, e, Rio Grande do Norte o primeiro com 35,1% dos estabelecimentos, 53,1% do
20
volume e 49,5% do valor de produção. Na somatória dos dados, de ETENE (2010), é
percebido que embora o Ceará não concentrasse o maior número de estabelecimentos em
carcinicultura, apresentou ainda assim os melhores resultados quanto à produção a ponto de se
destacar, no ano de 2006, entre os maiores produtores de pescado do nordeste.
Mostram-se então, que estabelecimentos aquícolas cearenses têm como
característica sua especialização. Torna-se importante lembrar, que a produção de camarão
passou de aproximadamente 530 toneladas em 1997 para 25.915 toneladas em 2003 de acordo
com a ABCC - Associação Brasileira de Criadores de Camarão (2004), correspondente a um
salto na produção de mais de 2.000%.
O fenômeno que compõe o cenário atual da carcinicultura no Ceará é a constante
modernização. Que torna os empreendimentos aquícolas empresas de ganho em tecnologia,
devido à perseguição por resultados de qualidade e produtividade, logo, como qualquer outra
empresa, tem uma estrutura organizacional fortemente dependente da medição de
desempenho e da logística.
Visto que, conseguinte ABCC (2011), o mercado da carcinicultura sofreu grandes
problemas a partir de 2004, que repercutiram em sua rentabilidade. Pode-se destacar entre
estes a ação antidumping, imposta pelos Estados Unidos, promovida pela Aliança Sulista de
Pescadores de Camarão, que atingiu não apenas o Brasil, mas também a China, Tailândia,
Índia, Vietnã, e Equador; as enchentes de 2004 e 2008 no Rio Grande do Norte, as viroses
Infectious Myonecrosis Virus - IMNV no Nordeste e White Spot Syndrome Virus - WSSV em
Santa Catarina, e a forte desvalorização do dolar estadunidense, que contribuíram, com maior
ou menor intensidade, para a perda de competitividade econômica do camarão.
Baixos níveis de venda, lucratividade, retorno sobre o investimento, solicitam
uma mudança na adequação estrutural das organizações afirma Donaldson (2000). E para
tanto é necessário analisar o nível de performance organizacional e suas causas, examinando a
interação entre a inadequação de cada fonte geradora de desempenho para avaliar se tal fator
esta reforçando ou restringindo o efeito do desempenho desejado.
Conforme Sink (1991), as mudanças na tecnologia, competição, ambientes
(interno e externo) estão demandando mudar o que medir, como medir e como usar a
medição. Essas mudanças estão forçando a reexaminar os paradigmas relativos à medição.
Johnston e Clark (2005), afirmam que a medição de desempenho está se tornando
mais que uma ciência, à medida que os gerentes, em particular os gerentes de operações
tentarem entender o efeito de suas decisões. O ato de medir congrega um conjunto de
21
atividades, pressupostos e técnicas que visam quantificar variáveis e atributos de interesse do
objeto a ser analisado.
A palavra desempenho encerra em si a idéia de algo que já foi realizado,
executado ou exercido. Segundo Bandeira (1997), medir o desempenho, de fato, somente se
justifica quando existe o objetivo a aperfeiçoá-lo.
Atualmente, a produção de camarão do Ceará ocorre em 180 fazendas
credenciadas em 21 municípios por todo Estado, que produziram em 2010 um total de 30 mil
toneladas, e posicionaram o Estado, como o maior produtor do país no referido ano, gerando
uma receita estimada em 300 milhões de reais, segundo ABCC (2011).
1.1 Problema:
“A estrutura organizacional apresenta um caráter transitório, volátil, à medida da
volatilidade do ambiente em que a empresa está inserida” (COELHO; COELHO, 2003).
Cabe, no entanto abrir um parêntese quanto à variável tecnologia como influente na
configuração estrutural. O raciocínio, de acordo com Motta e Vasconcelos (2002), graças à
noção de constante interação e imposição ambiental, aponta que tal variável é de ordem
financeira (indicadores de desempenho) e mercadológica.
Dada as grandes mudanças ocorridas no mercado de camarão nos últimos anos às
empresas do setor limitaram sua produção ao mercado interno, e atualmente buscam
redirecionar estrategicamente o produto, com um diferencial que permita obter melhores
preços e maior aceitação da demanda externa, que forçaria uma reinserção do camarão
cearense no comércio internacional.
Assim, no litoral oeste do Ceará, a Costa Negra, nome oficializado na Assembléia
Legislativa do Estado do Ceará pela lei nº 275/09, como o trecho do litoral cearense desde a
foz do rio Aracatimirim, na localidade de Torrões, até a foz do rio Guriú, em Jijoca de
Jericoacoara, se encontra um pólo da carcinicultura que obteve, em agosto de 2011, um
diferencial de produto pleiteado desde 2009 no Instituto de Propriedade Industrial- INPI, pela
Associação dos Carcinicultores da Costa Negra- ACCN, a Denominação de Origem
Controlada – DOC. Selo oferecido a todos os produtos cujas qualidades ou características se
devam exclusiva ou essencialmente ao meio geográfico, incluídos aí fatores naturais (solo,
clima) e/ou humanos (tradição, cultura). Ou seja, deve haver uma clara ligação estabelecida
entre o produto, o território e o talento do homem (o “saber-fazer”).
A identificação do camarão com certificação DOC Costa Negra caracteriza a
identificação com o território de origem em suas dimensões geográfica, histórica e cultural.
22
Assim, o fato representa um marco para os produtores, sociedade e principalmente a todos
aqueles envolvidos no setor. Pois, tal selo de certificação é o primeiro do mundo no gênero
crustáceo, ou mesmo para pescado, e a segunda certificação DOC aceita no país, até então
havia somente o vinho do Vale dos Vinhedos no Rio Grande do Sul, logo, uma conquista para
o Ceará.
Possivelmente a certificação DOC, permitirá agregar ainda mais valor de mercado
aos camarões produzidos na região, agora com melhor repercussão ambiental. Pois o produto
apresentaria forte apelo mercadológico, especialmente em função de sua relação harmônica
com o meio ambiente. Entretanto, características como essas precisam ainda de uma
construção estratégica, o posicione no mercado através de trabalho de comunicação mais
amplo sobre sua nova imagem, com o uso do selo.
Atualmente, o Camarão Costa Negra abastece duas indústrias de beneficiamento
com a produção de 32 fazendas. Entre estas está a Nutrimar, empresa pioneira na fabricação
de camarão em cativeiro no Estado, com 25 anos de mercado, a única empresa no Brasil que
foi outorgada com o Selo de Certificação de Camarão Orgânico, pela certificadora mundial
NATURLAND. Segundo os associados o camarão cultivado na região realmente é mais
pesado e de sabor mais encorpado, dada a qualidade das águas da Costa Negra, que, conferem
ao crustáceo, qualidade nutricional superior.
O diferencial estratégico está, segundo os associados, na busca da aquisição de
título de melhor e mais caro camarão do mundo. Dada a alta qualidade e aceitação no
mercado do produto antes da certificação, afirmam os produtores que têm suas sedes nos
municípios de Acaraú, Jijoca, Cruz e Itarema.
Para tanto foi necessária para muitos a readaptação de toda uma cadeia de
suprimentos mostrando que “uma organização se move mudando suas características daquelas
inadequadas para as adequadas, dada uma mudança ambiental” (DONALDSON, 2000).
Assim, segundo o autor, o desempenho empresarial está intimamente ligado ao alcance dos
objetivos estabelecidos.
De acordo com Kotler e Keller (2006), a estratégia é um plano de como chegar lá.
Cada negócio deve estabelecer sua própria estratégia para atingir suas metas. Deve-se lembrar
que a estrutura empresarial da produção do camarão se configura em um agronegócio, que
também pode ser chamado de Complexo Agroindustrial - CAI ou agribusiness, e como tal
definido por Davis e Goldberg (1957), “como a soma das operações de produção e
distribuição de suprimentos agrícolas, das operações de produção nas unidades agrícolas, do
armazenamento, processamento e distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a
23
partir deles”. Batalha e Silva (2001) alertam para a dificuldade de estabelecer a sinergia entre
todos os elos da cadeia.
Poter (1989), ao definir elos dentro da cadeia de valores, afirmou que os elos são
relações entre o modo como uma atividade de valor é executada e o custo ou desempenho de
outra. Assim sendo, Batalha e Silva (2001) traz a reflexão de que a dificuldade vem da
interação dos diversos tipos de agentes, pois, a Supply Chain Management - SCM, ou gestão
da cadeia de suprimentos, implica em um fluxo bidirecional de produtos/serviços e
informações estratégicas inerentes a atividades gerenciais e operacionais.
Devido ao que foi levantado, o presente estudo apresenta o seguinte
questionamento: Como mensurar o desempenho da cadeia de suprimentos da Associação dos
Carcinicultores da Costa Negra - ACCN de forma que a cadeia de suprimento deste camarão
seja eficiente no que se refere ao atendimento das necessidades dos seus clientes?
1.2 Objetivo:
1.2.1 Objetivo Geral:
Identificar e analisar a cadeia de suprimento do Camarão da Costa Negra
definindo indicadores de desempenho, como suporte à caracterização de diferencial de
mercado da cadeia Produtiva da carcinicultura no Estado do Ceará.
1.2.2 Objetivos Específicos:
• Demonstrar a relevância da Cadeia de Suprimentos e dos Indicadores de
Desempenho nos resultados produtivos das empresas;
• Dimensionar um modelo aplicável a determinação da avaliação de desempenho
na cadeia de suprimentos do Camarão Costa Negra - CE;
• Definir as características do camarão Costa Negra sua produção e
produtividade;
• Identificar os custos logísticos médios no fluxo produtivo do camarão ACCN;
• Dimensionar os direcionamentos dos agentes poluidores da cadeia de
suprimentos do camarão Costa Negra a partir da ACCN;
• Implantar indicadores de desempenho a ACCN;
• Identificar as governanças na Cadeia de suprimento do Camarão Costa Negra a
partir da ACCN.
24
1.4. A Importância do Trabalho.
Há, na literatura, abordagens sobre a medição de desempenho, porém, conforme
afirma Holmberg (2000), mais pesquisa é necessária nesse assunto.
Gasparetto (2003) afirma que ainda há lacunas a serem preenchidas nesta área,
como aquelas relacionadas à integração entre as empresas, ao compartilhamento de riscos e
benefícios ao longo da cadeia, e outros temas em gestão da cadeia de suprimentos que ainda
carecem de pesquisa.
Acredita-se, que a medição de desempenho é um dos elementos centrais de um
sistema de gestão, pois através de indicadores com resultados seguros e precisos determina-se
o direcionamento que a organização vai seguir em seu futuro.
Em detrimento da importância econômica da produção de Camarão no estado do
Ceará e levantamento prévio, não se identificaram trabalhos publicados sobre as
características logísticas e seus indicadores de resultados na cadeia de suprimento focalizando
os produtores provenientes do município da costa oeste.
Torna-se importante a realização de um estudo visando determinar as condições e
características da produção e comercialização utilizadas. A cadeia produtiva, os principais
mercados, os tipos de camarão produzidos, os tipos de fatores, e principalmente os
indicadores logísticos de custo e produtividade utilizados, com sua relação com a cadeia de
suprimento.
Logo, o desenvolvimento da pesquisa com o estudo dos resultados proveniente
dos indicadores de desempenho da cadeia de suprimento da carcinicultura na Costa Oeste do
Ceará se tornam importante como instrumento de apoio, ou catalisador, da melhoria do
processo produtivo, da qualidade, e, da relação de benefício econômico que a carcinicultura
pode propor aos municípios pesquisados se ambientalmente sustentável.
Para tanto é necessário lembrar que o estudo abrange os carcinicultores dos
municípios da Região da Costa Negra que buscam o diferencial de qualidade no produto e no
modo de produção ambientalmente não evasiva. E analisa o seu mercado fornecedor de
insumos e sua rede de distribuição e o fluxo dos seus produtos, empresas especializadas em
fornecer camarão ao consumidor externo (outros estados e países) e interno (supermercados e
restaurantes no estado) e descrever a cadeia com seus indicadores de resultados.
O presente trabalho poderá servir de base para analise da cadeia de suprimento do
camarão produzido em todos os municípios do Estado do Ceará considerando seus aspectos,
produtivos, logísticos e gerenciais onde se determinarão indicadores pertinentes à
25
identificação de referenciais de melhoria de infra-estrutura de apoio à cadeia de produção,
distribuição e comercialização do produto no Estado.
Contribuindo com a discussão elaborada a partir das características da logística
aquícola, sua definição no mercado local aplicadas a carcinicultura e da apresentação de
indicadores de desempenho aplicáveis a área e objeto de estudo, a luz da discussão elaborada
pelas referencias adotadas no critério de analise desta dissertação.
1.5. A Estrutura do Trabalho.
Este trabalho encontra-se estruturado em cinco capítulos, descritos a seguir:
O capítulo 1 apresenta a introdução do trabalho, com uma explanação sobre a
importância econômica da produção de alimentos de forma sustentável e a necessidade de sua
medição de desempenho, neste capitulo também é mostrado o problema que será abordado, os
objetivos a serem alcançados, a metodologia a ser empregada, a importância do trabalho na
prática e a estrutura deste.
O capítulo 2 apresentará o embasamento teórico resultante da revisão
bibliográfica onde se buscou destacar os principais pontos e autores sobre a carcinicultura, a
Logística, a cadeia de suprimentos e os indicadores de desempenho. Neste capitulo ressalta-se
também, a origem, as técnicas e funções relacionadas a cada assunto estudado.
O capítulo 3 traz a metodologia proposta para determinação de medição de
desempenho da cadeia de suprimento do Camarão Costa Negra, é apresenta a região objeto de
estudo, suas características, a metodologia da pesquisa de campo, fonte de dados, população e
amostra e o método de analise do sistema de medição de desempenho logístico da cadeia de
suprimentos do Camarão Costa Negra.
O capítulo 4 descreve uma síntese das principais características dos modelos de
analise abordados no Capítulo 3, apresentam-se os resultados do trabalho, caracteriza-se
graficamente a cadeia de suprimentos do camarão Costa Negra e a analisa com a proposição
de algumas considerações e sugestões a partir de indicadores de desempenho levantados, com
a indicação de tabelas de resultados a partir de dados reais obtidos na pesquisa de campo com
os integrantes da cadeia de suprimentos.
O capítulo 5 apresenta a conclusão do trabalho e as sugestões para projetos
futuros, a partir dos resultados obtidos durante o processo e novas questões levantadas na
analise destes.
Após o quinto capítulo, encontram-se os elementos pós-textuais que são as
referências que serviram de base de dados a elaboração desta dissertação. Por conseguinte,
26
identificados por ordem de apresentação como o Referencial bibliográfico, os Apêndices
necessários para analise dos resultados e os Anexos.
Para um melhor entendimento de suas etapas na Figura 3 mostra-se o Fluxograma
da Estrutura utilizada no Trabalho Dissertativo.
Figura 3 - Fluxograma da Estrutura do Trabalho Dissertativo.
Capitulo 1 - Introdução
Capitulo 2 – Referencial Teórico Sobre Logística,
Cadeias e Indicadores de Desempenho
Capitulo 3 – Metodologia da Pesquisa e do Método
de Medição de Desempenho.
Capitulo 4 – Resultados da Pesquisa Quanto a Configuração
da Cadeia Suprimentos e os Indicadores de Desempenho do
Camarão Costa Negra.
Capitulo 5 – Conclusões e Recomendações.
Fonte: Elaborada pela Autora.
27
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A seguir, apresenta-se a descrição do referencial conceitual que balizou o presente
trabalho. Onde se objetivou efetuar o embasamento teórico necessário à utilização das
metodologias da estruturação da analise dos indicadores de desempenho logísticos da cadeia
de suprimentos da exploração de camarão sustentável no Ceará.
Logo, este capítulo, explora as definições e características de Logística, Cadeia de
Suprimentos e da Medição de Desempenho, demonstra a aplicação dos indicadores
pertinentes a estas matérias quando acrescentada às formas de sua mensuração aplicada ao
agronegócio, e, finalmente serve para esclarecer pontos importantes sob a perspectiva da
Carcinicultura Sustentável.
2.1 Logística.
A logística é um fator determinante para que o camarão atinja um melhor
resultado na rentabilidade, qualidade e preço nos serviços de suprimento e distribuição tanto
para fornecedores como para consumidores, com o uso sistemático de atividades de
planejamento, organização e controle na movimentação e armazenagem deste produto tão
perecível.
2.1.1 A Logística na História.
A logística é utilizada desde o início da civilização, tanto que se pode
exemplificar nos estudos de Barker (2005), quando no avanço Persa em 480 a.C. sobre a
Grécia, onde mesmo com derrota, mostrou grande exercício de conhecimento logístico no
desenrolar de esforços para abastecer mais de duzentos mil homens em território hostil.
Onde se utilizou um artifício perfeitamente compreensível ao mundo corporativo
atual, o pensamento logístico. Que “são os conceitos e teorias que orientam o estudo e a
pesquisa em logística, influenciando o que se considera relevante e justificando as soluções
propostas para os problemas logísticos”. (FLEURY, 2005).
Logo se pode concluir que os problemas logísticos das primeiras civilizações muito
provavelmente eram maiores que os atuais, visto que os sistemas existentes antigamente eram
rudimentares e, aliados a grandes distâncias entre povos, restrições de armazenagem havia uma
maior limitação em tempo e espaço.
Observa-se em Leibniz (2001), que da identificação do pensamento logístico a
formulação da ciência, muitos prodígios foram realizados pela humanidade até que no século
XVII, a logística iniciou seus passos como ciência, porém ainda uma das ciências lógicas.
28
Academicamente neste período o termo assumia uma visão unicamente matemática. “A sexta
ciência é a logística, que trata do todo e das partes, quer dizer, da magnitude em geral, das
razões e das proporções, e que inclui o livro quinto dos Elementos de Euclides, como também
grande parte da álgebra”. (LEIBNIZ, 2001).
Em Magee (1977), é observado que o verbo francês Loger, que significa alojar ou
acomodar, deu origem á palavra logística no século XVIII. Quando a logística começou a ser
estudada e explicada como uma parte ou área de estudo da Arte da Guerra. Como confirma
Souza (2002), ao dizer que a logística originou-se no reinado de Luiz XIV, onde existia o
posto de Marechal - General de Lógis - responsável pelo suprimento e pelo transporte do
material bélico nas batalhas.
A Logística tornou-se matéria na Escola de Guerra Naval dos Estados Unidos, em
1888 e teve seu primeiro tratado científico em 1917, com o livro Logística Pura: A Ciência da
Preparação para a Guerra, escrito pelo tenente-coronel Thorpe, do Corpo de Fuzileiros Navais
dos Estados Unidos. “É percebida já no início do século XX, a preocupação com o
escoamento da produção agrícola” (GOMES; RIBEIRO, 2004).
Levantaram Bowersox e Closs (2001), que antes da década de 50, as empresas
executavam, normalmente, a atividade logística de maneira puramente funcional, pois não
existia o conceito de logística integrada.
Segundo Ballou (2009), no período entre o início dos anos 50 até a década de 60,
as condições econômicas e tecnológicas encorajaram o aperfeiçoamento da logística e seu
envolvimento em outras áreas, pela observação de quatro condições-chave:
1) migração das áreas rurais para os centros urbanos;
2) pressão por redução do custos nas indústrias;
3) avanços na tecnologia de computadores;
4) a experiência militar com a segunda guerra.
Em decorrência de tais condições, nas décadas de 50 a 60 filosofias
administrativas cristalizaram-se; Pozo (2002), afirma que o período é responsável pelo
surgimento de cursos na área de logística; livros-texto; e pela absorção das empresas às novas
idéias e suas práticas, quando se criou associações de empresários, de educadores e de
consultores.
Segundo Gomes e Ribeiro (2004), a partir da década de 1970 até os meados da
década de 80, houve a fase do foco no cliente, ressaltando a produtividade e os custos com
estoques, quando ocorreu a introdução da logística no ensino dos cursos superiores.
29
Em Pozo (2002), observa-se que a evolução da logística empresarial teve início a
partir de 1980, com as demandas decorrentes da globalização, alteração estrutural da
economia mundial e desenvolvimento tecnológico.
A partir dos anos 90 até a atualidade a logística tomou espaços tão intrínsecos as
dinâmicas da nova realidade humana, com cada vez mais rápidos processos, crescimento
exponencial da informatização e da interação mundial. Surge a Logística Global.
A logística globalizada deve atender a todos os requisitos do país, e ainda fazer em
face de crescentes incertezas ligadas à distância, à demanda, à diversidade e à
documentação das operações. Os desafios enfrentados pelos sistemas logísticos
globalizados variam muito de região para região (BOWERSOX, 2001).
Segundo Fleury (2000), a logística é um verdadeiro paradoxo, pois é ao mesmo
tempo, uma das atividades mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos.
A Figura 4 traz a demonstração gráfica da evolução da logística a partir do
referencial teórico exposto, nas diferentes épocas Históricas até a primeira definição de
logística como conhecemos.
Figura 4 – Períodos de Evolução da Logística Militar à Contemporânea.
Fonte: Brasil (2009)
2.1.2 Conceitos de Logística.
No entanto, os conceitos logísticos vão além do transporte físico, abordando
outros enfoques. Entende Novaes (2004), que a logística refere-se a mais coisa que apenas aos
30
aspectos físicos dos sistemas. Há que se agregar a estes, informações e gerenciamento para
que se possa ter uma análise de todo o processo logístico (diversificação, custos de transporte,
armazenagem). Para o autor, o enfoque logístico busca vencer fatores espaciais e de tempo
(prazos, confiabilidade) e não apenas deslocamentos e restrições espaciais como o transporte
tradicional.
Segundo Bowersox e Gloss (2001) “O que faz a logística contemporânea
interessante é o desafio de tornar os resultados combinados da integração interna e externa
numa das competências centrais da empresa."
A Figura 5 apresenta os diferentes Estágios da Logística após sua definição até o
ano de 2000 quando se instituí a definição de logística Integrada.
Figura 5 – Estágios da Logística Contemporânea à Integrada.
1950
1960
Previsão da demanda
Compras
Empacotamento Industrial
Manuseio de Materiais
Armazenagem
1970
1980
1990
2000
Gerenciamento
de Materiais
Gerenciamento de
Logística
Planejamento de Requisições
Planejamento de Produção
Estoque em Trânsito
Estoque de Produto Acabado
Controle da
Produção
Planejamento da Distribuição
Processamento de Ordens
Transporte
Serviço ao Cliente
Controle de
Atendimento
Estágio Inicial
Integração Funcional
Administração de Materiais
Logística
Integrada
Logística de Negócios
Integração Interna
Integração Externa
Fonte: Pesquisa Bibliográfica.
Poucas áreas envolvem a complexidade ou alcançam o escopo geográfico igual à
logística, que integra, dentro de uma empresa, as “informações, transporte, estoque,
armazenamento, manuseio de materiais e embalagem” (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
A Logística moderna procura coligar, comenta Novaes (2004), todos os
elementos do processo – prazos, integração de setores da empresa e formação de parcerias
com fornecedores e clientes – para satisfazer as necessidades e preferências dos consumidores
finais. E por isto, se torna um assunto vital às empresas, segundo Ballou (2009), tanto os
recursos quanto os seus consumidores estão espalhados em uma ampla área geográfica, sendo
que a tarefa da logística é “diminuir o hiato entre a produção e a demanda, de modo que os
consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e na condição física que
desejarem” (BALLOU, 2009).
31
Em concordância com a definição de logística empresarial de Pozo (2002):
A logística empresarial trata de todas atividades de movimentação e armazenagem
que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria prima ate o
ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os
produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviços
adequados aos clientes a um custo razoável. (POZO, 2002)
Assim a logística é responsável por:
[...] todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de
produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final,
assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com
o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo
razoável (BALLOU, 2009).
Entretanto, também é definida como um processo na descrição de logística de
Kobayashi (2000), onde é um processo dirigido estrategicamente para transferência e
armazenagem de materiais, componentes e produtos acabados, com início nos fornecedores,
passando pelas empresas, até os consumidores.
Um processo de fluxo de informações em Carvalho (2002):
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo
correto, o fluxo e armazenagem de matérias-primas, estoques durante a produção e
produtos acabados. Além das informações relativas a estas atividades, desde o ponto
de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos do
cliente. (CARVALHO, 2002).
E pela perspectiva mercadologia de Christopher (2005), é também um processo
que geri estrategicamente a aquisição, movimentação e estocagem de materiais, partes e
produtos acabados através da organização e dos seus canais de marketing. De modo a poder
maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo
custo.
A missão da logística é descrita por Bowersox e Closs (2001) como “um esforço
integrado com o objetivo de ajudar a criar valor para o cliente pelo menor custo possível”.
Complementando este conceito, Ballou (2009), define a missão de logística como uma forma
de “colocar as mercadorias ou os serviços certos no lugar e no instante corretos e na condição
desejada, ao menor custo possível”.
2.1.3 A Logística para o Pescado.
A logística está relacionada à criação de valores de “tempo” e de “lugar”,
possibilitando que a oferta e a demanda se encontrem no espaço e no tempo adequado, de
açodo com Alves (2001). Portanto, condição essencial para o desenvolvimento de qualquer
32
atividade econômica e, particularmente, para a expansão da produção e do consumo de
pescado no Brasil.
Em nada adianta todo o esforço pesqueiro e aquícola se o pescado não chegar ao
ponto de comercialização em condições de ser adquirido e consumido pela população.
Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente
e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos
acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo,
com o propósito de atender às exigências dos clientes. (CLM, 2009)
De acordo com Ballou (2009), o estudo da logística se configura sobre o tripé:
a) localização das instalações;
b) capacidade de armazenagem;
c) meios e capacidade de transporte.
A localização das instalações deve ser cuidadosamente pensada para garantir a
disponibilidade dos produtos e minimizar os custos de transporte. A distribuição dos terminais
de desembarque, unidades de processamento, unidades de armazenagem e entrepostos de
comercialização de pescado, tanto no litoral quanto no interior do País, requer planejamento
criterioso para garantir a máxima cobertura com o mínimo de sombreamento entre as
respectivas áreas de influência.
A capacidade de armazenagem das instalações está diretamente relacionada à sua
distribuição geográfica. Quanto maior o número de instalações e quanto maior a proximidade
entre elas, melhor pode-se trabalhar a freqüência de abastecimento das mesmas, o que diminui
a necessidade de armazenagem.
Já os meios de transporte a serem utilizados estão diretamente relacionados às
distâncias a serem cobertas e aos volumes transportados em cada viagem. Tanto o transporte
quanto a armazenagem representam custos que oneram o produto final. O desafio é encontrar
a configuração que melhor balanceie essas variáveis, minimizando o custo total da operação
logística e melhorando o nível de serviço para o cliente (disponibilidade do produto, com
qualidade, no tempo e no local adequado). Sendo também potencializada pela condição
sistêmica inerente ao fornecimento de insumo aos processos e pescado a população.
2.1.3.1 Desafios da Logística na Carcinicultura.
O setor da carcinicultura no Brasil é composto, principalmente, de
empreendimentos de pequeno porte. É uma atividade intensiva em mão-de-obra, na qual
predominam baixo estoque de capital e utilização de tecnologia. Há “ilhas de excelência”, que
33
trabalham com tecnologias de ponta, mas ainda são exceções. A capacidade de investimento
do setor privado é limitada, principalmente em infra-estruturas de grande porte.
Os recursos naturais são finitos e não podem ser gerenciados pela lógica do mercado
que determina o valor de um determinado recurso natural, segundo a relação que
rege a sociedade capitalista com a exploração dos recursos naturais
(CAVALCANTI, 1998).
Para Cavalcante (1998), as discussões sobre o desenvolvimento sustentável,
fizeram surgir à economia da sustentabilidade como uma preocupação justificada com o
processo econômico na sua perspectiva de fenômeno de dimensão ecológica cercada de
limitações físicas da natureza, da biosfera, com uma combinação suportável de recursos para a
realização do processo econômico, pressupondo que os ecossistemas operam dentro de uma
amplitude capaz de conciliar condições econômicas e ambientais.
Segundo Souza et.al. (2005), a tecnologia do pescado constitui-se em um
instrumento que, uma vez bem empregado pela indústria, é capaz de gerar produtos que
atendam às necessidades dos consumidores.
Neste contexto Souza et.al. (2005), afirma que a tecnologia pode ser vista como
elo entre a matéria-prima e o consumidor. Porém muito ainda se tem a fazer, principalmente
quanto a seus desafios logísticos.
A aquicultura identifica como seus desafios logísticos:
• Perecibilidade: É uma característica intrínseca ao produto (pescado). Porém, a
possibilidade de se planejar a despesca possibilita trabalhar um pouco melhor este
fator;
• Sazonalidade: Bastante diminuída pela aqüicultura, tornando a oferta de
pescado mais nivelada ao longo do ano;
• Variedade: Geralmente, as criações aquícolas são especializadas em um tipo de
pescado como, por exemplo, camarões, ostras ou tilápias. Isso não significa que a
variedade de produtos ofertada ao consumidor seja menor, mas que cada unidade
de produção está focada em uma ou poucas espécies, facilitando as atividades de
armazenagem e transporte;
• Dispersão da oferta e da demanda: A localização das unidades aquícolas
também pode ser planejada com o intuito de aproximá-las dos respectivos
mercados consumidores. Evidentemente, é preciso que existam reservatórios ou
fontes de água disponíveis, assim como um clima adequado. Porém, essas são
condições passíveis de se encontrar na maior parte do território brasileiro.
34
Portanto, considerando o produto final, pela logística a aquicultura apresenta uma
série de vantagens decorrentes de seu caráter mais planejado com relação à pesca.
Segundo Harmon (1994), “a eliminação de intermediários entre fornecedor e
cliente também auxilia na redução de custo dos transportes. A existência de dois curtos
trajetos do fornecedor ao armazém e deste para o cliente custa muito mais do que um longo
percurso do fornecedor diretamente para o cliente.
Porém, com a atividade aquícola surgem novos desafios como os relacionados ao
fornecimento de insumos a esta, aumentando o numero de variáveis pertinentes ao fornecedor
de insumos. Os peixes de maior porte são alimentados por outros menores, geralmente
cultivados por outros produtores. Esses, por sua vez, são alimentados por rações e seus
alevinos são fornecidos por produtores especializados aumentando a cadeia.
Percebe-se que uma logística eficiente é resultado da combinação entre infraestrutura adequada e bom planejamento das operações.
Segundo Lambert e Stock (1992), a decisão de seleção de um local pode ser
abordada sob uma perspectiva macro e micro. A abordagem macro está relacionada com a
localização geográfica de armazéns em uma área ampla, a fim de estar bem posicionada
quanto à origem dos materiais e às empresas ofertantes (melhorando serviços e/ou reduzindo
custos). A perspectiva micro examina fatores que levam a uma localização precisa dentre
grandes áreas geográficas.
Segundo Bowersox (1978), algumas plantas, principalmente a industrial, podem
ser localizadas próximas à origem das matérias-primas devido a uma única localização de
matéria-prima ou a uma grande perda de peso no processo produtivo. Daí afirmar-se que as
indústrias de extração, como a agrícola, a mineradora e a madeireira, devem ser localizadas no
ponto onde estão disponíveis as matérias-primas em quantidade suficiente para a produção.
Onde se encaixa as características das unidades de produção aquícolas.
2.2 Cadeia de Suprimentos.
“a logística é o condutor básico de fluxos de produtos e de serviços dentro da
cadeia de suprimentos” (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006). Para os autores, A
logística agrega valor ao processo da cadeia de suprimentos quando o estoque é
estrategicamente posicionado para atender às vendas.
De acordo com Bowersox e Closs (2008), o papel da logística é a coordenação
interfuncional na cadeia de suprimentos, numa visão holística das atividades. A hierarquia da
integração logística está estruturada nos seguintes fatores: a) processos universalmente
35
adotados e posicionamento estratégico – a maneira como uma empresa está competindo para:
a criação do valor ao cliente, planejamento, controle e continuidade; b) competências – áreas
de desempenho essenciais para a consecução dos processos universalmente adotados; c) ciclo
de atividades – estrutura operacional para a execução da logística; d) função – áreas
tradicionais de especialização logística essenciais para alto desempenho e; e) trabalho básico
– tarefas específicas dentro das funções.
Em
Dornier
(2000),
pode-se
encontrar
duas
definições
estabelecidas
separadamente, a primeira para logística como sendo a gestão de fluxos entre marketing e a
produção, e a segunda para operações globais como o processo de planejamento,
implementação e controle do fluxo e estocagem de matérias-primas, estoque em processo,
produtos acabados e informações relacionadas a eles, do ponto de origem ao ponto de
consumo, para propósitos de satisfação das necessidades do cliente global.
Para Slack (2002), o termo Cadeia de Suprimento destina-se a designar toda a
estrutura projetada adequadamente para atender à demanda de um mercado específico. Este
conceito pressupõe a adoção coordenada de estratégias apropriadas entre os parceiros de
negócios.
Segundo Chopra e Meindl (2003):
[...] cadeia de suprimento engloba todos os estágios envolvidos, direta ou
indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de suprimento
não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também transportadoras,
depósitos, varejistas e os próprios clientes. Dentro de cada organização, como por
exemplo, de uma fábrica, a cadeia de suprimento inclui todas as funções envolvidas
no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing,
operações, distribuição, finanças e o serviço de atendimento ao cliente, entre outras.
(CHOPRA e MEINDL, 2003).
Bowersox e Closs (2008) dizem que para que o desenvolvimento e a manutenção
destes relacionamentos sejam eficazes a prática gerencial tradicional deve ser modificada.
Os executivos devem aprender a gerenciar por meio da persuasão e da cooperação,
em vez da coerção. Para desenvolver acordos eficazes na cadeia de suprimento,
devem entender segredos de gerenciamento que transcendem as fronteiras de suas
empresas. Uma base cada vez mais ampla de conhecimento está sendo acumulada
para auxiliar os executivos no desenvolvimento de relacionamentos de cooperação
bem sucedidos (BOWERSOX; CLOSS, 2008).
2.2.1 A Evolução Conceitual da Cadeia de Suprimentos.
Segundo Cooper et al. (1997), sua origem aparece intimamente ligada ao
renascimento da logística na década de 1950, quando surge uma abordagem nova orientada a
sua administração integrada. Já para Tan (2001), a gestão da cadeia de suprimentos evoluiu
por caminhos separados a logística, porém muito coincidentes.
36
A cadeia de suprimentos ou supply chain, é definida por “um grupo de pelo menos
três entidades - organizações ou indivíduos - diretamente implicados nos fluxos à montante e
à jusante de produtos, serviços, finanças e/ou de informações, que vão desde uma fonte até o
cliente” (MENTZER ET AL., 2001). Para uma melhor explicação, a parte a montante, de
onde vêm as águas e a jusante, para onde estão indo as águas, no texto assume a posição
usada no controle, ou seja, um componente a montante está na entrada do processo e um
componente a jusante está na saída do processo.
Seus criadores, do conceito de cadeia de suprimentos, os consultores Oliver e
Weber introduziram-no com um foco eminentemente intra-organizacional, associado à
discussão dos benefícios da integração das funções internas de compra, produção, vendas e
distribuição, categorizada por Harland (1996), como a visão interna da cadeia,
compreendendo a integração das funções relacionadas ao fluxo de materiais e informação que
se movimenta dentro dos limites do negócio. Está é a mesma idéia foi apresentada por
Bowersox et al. (1986) como sendo a chave para a implementação da logística integrada.
De acordo com Bowersox et al. (1986), a evolução da logística integrada pode
considerar-se em quatro períodos. O primeiro abrange de 1956 até 1965. Nele o conceito
começa a cristalizar-se apoiado em quatro grandes desenvolvimentos; os quais também são
citados por diferentes autores como contribuintes para o nascimento do conceito em estudo:
− O nascimento da análise de custos totais dentro do marco de um estudo relativo
às operações logísticas voltou a atenção para a área (CROOM et al., 2000).
− A aplicação da abordagem de sistemas para a análise de relações complexas
mostrou que o foco num único elemento não pode assegurar a efetividade do sistema total
(NEW, 1997; CROOM et al., 2000).
− O aumento da preocupação com o serviço ao cliente, levou ao surgimento dos
mantras da cadeia de suprimento: flexibilidade, compressão de tempo e capacidade de
resposta (NEW, 1997).
− As pesquisas de Wroe Alderson e Louis P. Bucklin mudaram a visão sobre a
criação e estruturação dos canais de marketing (LAMBERT e COOPER, 2000).
O segundo período, de 1966 a 1970, teve como objetivo testar a relevância das
práticas. O resultado foi à materialização dos benefícios em menores custos e melhores
serviços. Os esforços de aplicação começavam nas áreas de compras ou distribuição física.
Empresas de produção de bens duráveis geralmente focavam-se na primeira, dando especial
atenção à administração de materiais: fluxo de matérias primas e componentes de suporte à
produção.
37
O terceiro período, delimitado entre os anos 1971 e 1979, se caracteriza pelas
mudanças nas prioridades. Como conseqüência da crise do petróleo as atividades de
fornecimento foram assoladas por altos níveis de incerteza, aumentando a necessidade de
racionalizar as atividades dentro da empresa. Numa tentativa de melhorar o desempenho, se
introduziram novos conceitos para a administração de materiais: Manufacturing Resources
Planning, Just in Time (TAN, 2001). Aliás, se começou a pensar nos operadores logísticos
terceirizados como uma possível solução à crescente complexidade do sistema (BOWERSOX
et al., 1986).
Finalmente, o último período abrange desde 1980 até o começo dos anos 1990.
Envolve significantes transformações políticas e tecnológicas: mudanças na regulamentação
do transporte, comercialização do microcomputador, revolução da informação, adoção dos
movimentos da qualidade e desenvolvimento de parcerias e alianças estratégicas
(BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Nesta etapa, especificamente em 1982 se localiza o uso do termo gestão da cadeia
de suprimentos pela primeira vez (COOPER et al., 1997; LAMBERT e COOPER, 2000;
DUBOIS et al., 2004).
A cadeia de suprimento - também é definida como a rede de membros e pelas
interações entre os membros de uma cadeia, onde os processos de criação de valor (business
processes) são as atividades que produzem produtos ou serviços tendo um valor para o cliente
segundo Stock e Lambert, (2002).
Segundo Lambert, Cooper e Pagh (1998), o processo estratégico de
gerenciamento da cadeia de suprimento reúne supridores, produtores, transportadores,
distribuidores, e clientes para uma dinâmica com um fluxo constante de informações,
produtos e fundos, que agregam valor para os clientes e demais participante.
O Quadro 1 apresenta as quatro perspectivas de definição da analise das posições
de acadêmicos e práticos apresentados por Larson e Harlldorsson (2002), sobre o
relacionamento de logística com a Cadeia de Suprimentos.
38
Quadro 1 - Perspectivas da Relação: Cadeia de Suprimentos e Logística.
Perspectiva
Relação
Re-rotulista.
A logística de ontem é o gerenciamento da cadeia de suprimento
de hoje.
Tradicionalista
Unionista.
Inter-seccionista.
O gerenciamento da cadeia de suprimento está dentro da logística.
A logística como sendo integrante do gerenciamento da cadeia de
suprimento.
O gerenciamento da cadeia de suprimento compõe-se de
elementos integradores e estratégicos na união da logística,
marketing, operações e compras.
Fonte: Pesquisa Bibliográfica.
Para New e Payne (1995), a logística segue a tendência geral à “re-engenharia
estratégica do titulo da disciplina...” evoluindo em logística integrada ou gerenciamento da
cadeia de suprimento, ou qualquer outro rótulo que possa gerar-se através da combinação de
modismos gerenciais.
Lambert e Cooper (2000), dizem que durante muito tempo o conceito foi visto
como a logística fora da empresa, que permitia a inclusão de clientes e fornecedores. A cadeia
de Suprimentos é um tipo especial de orientação externa ou intra-organizacional.
Identificaram Lambert e Cooper (2000), como processos chaves dentro da cadeia:
1) administração das relações com clientes, 2) administração do serviço ao cliente, 3)
administração da demanda, 4) preenchimento de ordens, 5) administração do fluxo de
produção, 6) abastecimento, 7) comercialização e desenvolvimento de produtos, 8) retornos.
Pela sua parte New (1997), ressalta a importância de considerar aspectos sociais, políticos e
éticos dentro do conceito.
Finalmente, os inter-seccionistas consideram o gerenciamento da cadeia de
suprimento a união da logística, marketing, operações e compras; compondo-se de elementos
integradores e estratégicos de todos eles. Seu objetivo fundamental seria a coordenação dos
esforços entre funções através de várias empresas.
Para poder visualizar globalmente uma cadeia de suprimento, a priori, é
necessário conhecer o ciclo de vida do produto, e em seguida é preciso analisar a interação
entre os seus participantes. A cooperação no nível de parceria estratégica cria um paradoxo.
As empresas decidem desistir da independência e da autonomia, a fim de fortalecer uma área
de especialidade, afirma Dornier (2000). Desenvolvem então, uma ação comum objetivando
uma meta comum. A cooperação requer que comportamentos específicos sejam adotados,
posturas, em vez de um ponto de vista estratégico isolado.
39
2.2.2 Gestão da Cadeia de Suprimentos.
De acordo com Houaiss (2001), o termo gestão deriva do ato ou efeito de gerir;
administração, gerência. Cunha (1982) acrescenta a este vocábulo o significado, dirigir,
regular. Porém, a definição da gestão da cadeia de Suprimento apresenta-se segundo Harland
(1996), até então, na maioria desconexa.
No mesmo sentido Tan (2001), remarca a liberalidade de uso do termo. E
finalmente, New (1997) indica uma grande ambiguidade e sobreposição de significados.
Estratégia de compra integrada, integração de fornecedores, relações comprador-fornecedor,
sincronização da cadeia de suprimento, alianças estratégicas de fornecimento, cadeia de valor,
cadeia de clientes, cadeia de valor agregado, cadeia produtiva, rede de suprimento (CROOM
et al., 2000; TAN, 2001; AL-MUDIMIGH et al., 2004) são só algumas das terminologias
utilizadas na literatura para denominar o conceito estudado.
Referente o princípio básico para o bom gerenciamento da cadeia de suprimento,
Chopra e Meindel (2003), afirmam que, é assegurar a maior visibilidade dos eventos
relacionados à satisfação da demanda, com o objetivo de minimizar os custos das operações
produtivas e logísticas entre as empresas constituintes.
O número de agentes e parceiros envolvidos na criação e distribuição de um
produto aumentou com um mundo globalizado, deixando a dúvida de quem é a responsável
pelos impactos de um produto criado em diversos países entre vários parceiros (SEURING e
MILLER, 2008; LEE e KIM, 2009; PEDERSON, 2009). Devido a uma mudança na forma de
se fazer negócio, afirma Svensson (2007), que se tornou necessário, nos anos 90, uma gestão
própria para a cadeia de suprimento. Esta gestão pode ser definida como uma filosofia que
visa integrar diferentes agentes e atividades em volta de um produto.
Ao definir cadeia de valor, Handfield e Nichols (1999), declararam ser como um
conjunto de etapas que, de fato, agregam valor, com este conceito busca os passos que não
agregam valor como as inspeções, estoques e movimentações de materiais. Para os autores, a
gestão da cadeia de suprimentos pressupõe a integração de todas as atividades da cadeia
mediante melhoria nos relacionamentos entre seus diversos elos e agentes, buscando construir
vantagens competitivas sustentáveis.
Hoje, com os conceitos de Gestão da Cadeia de Suprimento e de cadeia de valor,
de acordo com Novaes (2004), as empresas precisam analisar, controlar e melhorar a cadeia
de valor como um todo para competir e sobreviver em um mercado globalizado.
Considerando este paradigma atual, a necessidade de avaliação e controle dos custos
logísticos passa a ser uma importante ferramenta de gestão empresarial.
40
Define Lambert et al. (1998), que a gestão da cadeia de suprimento - supply chain
management, como a integração dos processos de uma organização desde o usuário final até
os primeiros fornecedores, garantindo produtos, serviços e informações que agregam valor
aos clientes e outras partes de interesse.
No entanto, segundo Murphy (2004), controlar e medir a performance das varias
funções na cadeia de suprimentos é necessário, mas não suficiente para as atuais dimensões da
cadeia global. Portanto, atrelar esta performance aos objetivos estratégicos corporativos e ao
estreitamento do seu ciclo de execução, para assegurar o processo de melhoria contínua são
pontos chave para o efetivo gerenciamento da cadeia de suprimento.
Atualmente, segundo Lee e Kim (2009), a discussão em gestão de cadeia de
suprimento - GCS, anteriormente mais centrada em qualidade, eficiência de entrega e
segurança do produto (CORSTEN et al., 2005; KLEINDORFER et al., 2005; SRIVASTAVA,
2007; PEDERSON, 2009), passou a também incorporar aspectos ambientais e sociais.
Para Markley e Davis (2007), a pressão do consumidor pela incorporação de
aspectos socioambientais na Gestão da cadeia de suprimentos é percebida, por exemplo, em
empresas de commodities, que por sua natureza já trabalham com margens pequenas, e não
podem perder acesso a mercados por questões socioambientais e passam a demandar
requisitos e certificações socioambientais de seus fornecedores.
Porém, observa-se em Kleindorfer et al. (2005), que o conceito de gestão
sustentável da Cadeia de suprimentos demanda atingir retorno econômico sem que sejam
ultrapassados os limites do meio ambiente.
2.2.2.1 Cadeias de Suprimento na Produção Agrícola.
O conceito de agronegócio advém de estudos de pesquisadores da Universidade
de Harvad, John Davis e Ray Goldberg em 1957, enunciado como:
[...] a soma total das operações de produção e distribuição de suprimentos agrícolas,
das operações de produção nas unidades agrícolas, do armazenamento,
processamento e distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir
deles. (DAVIS e GOLDBERG, 1957)
No mesmo período a expressão Cadeia de Produção Agroindustrial - CPA teve
origem, é mencionado em Batalha (2001), que na década de 60, quando se desenvolveu no
âmbito da escola industrial francesa a noção de analyse de filière. Embora o conceito de
filière não tenha sido desenvolvido especificamente para estudar a problemática
agroindustrial, foi entre os economistas agrícolas e pesquisadores ligados aos setores rural e
agroindustrial, que ele encontrou seus principais defensores.
41
Segundo Batalha (2001), a palavra filière pode ser traduzida para o português pela
expressão cadeia de produção e, no caso do setor agroindustrial, cadeia de produção
agroindustrial ou simplesmente cadeia agroindustrial.
Segundo Alves (2000), o setor agroindustrial brasileiro vem passando por
inúmeras transformações no processo de integração ao mercado. Observa-se crescente
preocupação com a qualidade, busca de expansão da linha de produtos com maior valor
agregado, adequação das formas organizacionais às necessidades do mercado, globalização,
novos hábitos de consumo alimentar, mais rapidez na transmissão de informações. Isso tudo
leva a consequentes mudanças nas estratégias de produção e distribuição das empresas, em
busca de melhoria da capacidade competitiva.
Procurou Morvan (1988), sintetizar e sistematizar uma série de três elementos que
estariam implicitamente ligados a uma visão em termos de cadeia de produção:
(i) Cadeia de produção é uma sucessão de operações de transformação dissociáveis,
capazes de ser separadas e ligadas entre si por um encadeamento técnico;
(ii) Cadeia de produção é também um conjunto de relações comerciais e financeiras
que estabelecem, entre todos os estados de transformação, um fluxo de troca, situado
de montante a jusante, entre fornecedores e cliente;
(iii) Cadeia de produção é um conjunto de ações econômicas que presidem a
valoração dos meios de produção e asseguram a articulação das operações.
(MORVAN, 1988)
Assim, da mesma forma, que Pequenas e Médias empresas podem obter
economias de escala em produção e vendas, pequenos e médios produtores agrícolas podem
ser mais competitivos pela coordenação e cooperação mutua e obter um aspecto fundamental
das aglomerações desde os primeiros distritos industriais relatados por Marshall (1920) e
resgatados em trabalhos mais recentes, desenvolveu e partilhou suas capacidades e
habilidades administrativas e técnicas, contribuindo para aumentar a eficiência produtiva local
(SCHMITZ, 1989, 1991, 1992; PORTER, 1998).
A cadeia de suprimentos considera toda a atividade em volta de um produto,
desde a matéria prima até a entrega do produto final ao consumidor (MARKLEY e DAVIS,
2007; SEURING e MILLER, 2008; ELTANATAWAY et al, 2009). Mas, normalmente é
confundida com a cadeia produtiva quando se aplica a produção agrícola “[...] Cadeia
produtiva é um conjunto de etapas consecutivas pelas quais passam e vão sendo
transformados e transferidos os diversos insumos.” (DANTAS, KERTSNETZKY e
PROCHNIK, 2002).
A cadeia produtiva é definida por Figueiredo e Prescott (2004), como um conjunto
de componentes interativos, desde os fornecedores de serviços e matérias-primas, sistemas de
42
produção agrícola e agroflorestal, de montagem e transformação, distribuição e
comercialização, até os consumidores finais de produtos e subprodutos.
A cadeia de suprimento definida por Mentzer et al. (2001), já se apresenta como
um grupo de pelo menos três entidades (organizações ou indivíduos) diretamente implicados
nos fluxos à montante e à jusante de produtos, serviços, finanças e/ou de informações, que
vão desde uma fonte até o cliente.
No Brasil, também se utiliza o conceito de arranjos produtivos locais – APL’s, na
agricultura, em Cassiolato e Lastres (2002), se descreve como tal aglomerações de agentes
econômicos, políticos e sociais, espacialmente localizadas, e que operam em atividades
correlacionadas. Dentre tais agentes figuram empresas produtoras de bens e serviços,
fornecedores, clientes, associações de calasse, instituições públicas e privadas que constroem
vínculos de articulação, interação, cooperação e aprendizado que resultam em capacitações
produtivas e inovativas.
Lambert et al. (1998), definem a gestão da cadeia de suprimento como a
integração dos processos de uma organização desde o usuário final até os primeiros
fornecedores, onde a integração é central, e a agregação de valor aos produtos e processos de
uma cadeia de suprimento depende desta integração.
Para Terpend (1997), no guia prático para a abordagem setorial “Comida para as
cidades” pela FAO o estudo da cadeia produtiva faz uma análise da organização, sob um
plano linear e complementar, do sistema econômico de um produto ou grupo de produtos. Em
geral, observa o autor, esta análise não é unicamente econômica, mas inclusive, geográfica,
política e sociológica. Ainda segundo o autor, o estudo da cadeia produtiva permite, portanto,
uma análise do ambiente em torno de uma organização, mesmo sendo formado por atores que
não participam diretamente dos processos de produção, comercialização ou distribuição.
A organização de uma cadeia produtiva depende da organização dos fluxos de
seus produtos. Quanto maior o número de transações, maior a acumulação das margens que
irão formar os preços aos consumidores, Terpend (1997), afirma. Conseqüentemente, em uma
cadeia produtiva onde existe um grande número de intermediários entre o primeiro produtor e
o cliente final, a diferença entre os preços tende a ser grande.
Fabbe-Costes e Jahre (2006) consideram a cadeia de suprimento o nível
apropriado para se melhorar a integração entre diferentes organizações, mas observam que,
para o sucesso de uma gestão da cadeia de suprimento, além de práticas de gestão
compatíveis, as culturas das organizações também devem ser compatíveis.
43
2.3 Medição de Desempenho.
“O processo administrativo na abordagem clássica é o conjunto de sequências das
funções administrativas, ou seja, o planejamento, a Organização, a direção e o Controle’’
(CHIAVENATO, 2000). Para o autor o Planejamento é o processo de estabelecer objetivos e
o curso de ação adequado para alcançá-lo, a organização estabelece os meios e os recursos
necessários a possibilitar o planejamento, a direção envolve o uso de influência para ativar as
pessoas a alcançar objetivos organizacionais, e o controle reflete como a empresa tenta
procura cumprir seus planos.
Dentro do ciclo ou processo administrativo, a medição de desempenho está
intimamente ligada à função controle. Em Chiavenato (2000), também é observado que a
função controle é a função administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados
alcançados para assegurar que o planejamento, a Organização e a direção sejam bem
sucedidas. Logo, pode-se concluir que o controle define padrões de desempenho, monitora o
desempenho, compara-o com padrões estabelecidos e efetua a ação corretiva para assegurar o
que se objetiva.
Segundo Neely et al.(1995), a medição de desempenho é o processo de
qualificação da eficiência e eficácia de uma ação. O autor define que medidas de desempenho
é a métrica utilizada, e sistemas de medição de desempenho o seu conjunto, sendo importante
compreender o relacionamento entre o sistema de medição e o ambiente onde se opera a
medição de desempenho.
Para Ghalayini e Noble (1996), através das medidas de desempenho pode-se
avaliar, controlar e melhorar processos de produção. Além disso, pode-se utilizá-la para
comparar o desempenho de diferentes organizações, departamentos, times e indivíduos.
Para estes autores a evolução da definição de medição de desempenho é dividida
em duas fases. De acordo com Ghalayini e Noble (1996), a primeira começou em 1880 e
durou até o início de 1980, quando se dava ênfase em medidas de desempenho financeiras e
de produtividade. A segunda fase, que teve início no fim da década de 1980 e segue até os
dias de hoje, destaca a necessidade de medidas de desempenho balanceadas (medidas
financeiras e não-financeiras, além das de produtividade) e integradas para suportar as novas
condições operacionais internas e externas da maioria das empresas.
A fase de medidas de desempenho balanceadas, por sua vez, pode ainda ser
desdobrada em duas de acordo com Neely e Austin (2000). A primeira é a "miopia da
medição", quando foi reconhecido que as empresas estavam medindo as coisas erradas. A
44
segunda fase é a "loucura da medição", quando as empresas são obcecadas com a medição e
desejam medir tudo.
A medição de desempenho é um tópico amplamente discutido, mas tem poucas
definições, entre elas a de Neely (1998):
[,,,] um sistema de medição de desempenho permite que as decisões e ações sejam
tomadas com base em informações porque ele quantifica a eficiência e a eficácia das
ações passadas por meio da coleta, exame, classificação, análise, interpretação e
disseminação dos dados adequados" (NEELY, 1998).
Acrescenta Brown (1996):
Um conjunto sólido de métricas, que fornece uma ilustração do desempenho passado
e futuro, fará maravilhas para tornar a sua organização bem sucedida, mas ele
sozinho não é suficiente. Dados sobre desempenho são somente informações. Se a
informação não é compreendida ou tomada ação corretamente com base nela, ela
não ajudará sua organização a melhorar. Estar capacitado a analisar corretamente os
dados e utilizá-los para tomar boas decisões é a essência da medição de
desempenho. (BROWN, 1996)
Agrupada de maneira a formar um conjunto. Esse conjunto de medidas, por sua
vez, pode formar um sistema de medição de desempenho. Por fim, afirma Neely et al. (1995),
o último recorte possível é a interação do sistema de medição de desempenho com o ambiente
organizacional, tanto interno quanto externo, de um sistema de operações. A representação
deste sistema na Figura 6 mostra-se.
Figura 6 - Visão Sistêmica da Medição de desempenho.
Fonte: Neely et al. (1995)
Para Neely e Adams (2000), existem inúmeras abordagens ou metodologias de
medição de desempenho, cada uma com propósitos próprios. Diante da ótica dos autores, cada
uma das diferentes abordagens como os Modelos de Excelência do Negócio, Estrutura de
45
Valor aos Acionistas (Shareholder Value Frameworks), o sistema de custeio ABC (Activity
Based Costing), Benchmarking, Balanced Scorecard, têm a sua contribuição efetiva. Nesta
perspectiva sua definições são estabelecidas respectivamente:
a) Os Modelos de Excelência do Negócio mostram-se em diferentes tipos e com
muitos nomes como o Prêmio Deming, Prêmio Malcolm Baldrige, Prêmio e
Modelo EFQM – European Foundation for Quality Management.
b) A Estrutura de Valor aos Acionistas, definida Martin e Petty (2004), como
quando a empresa admite que ferramentas contábeis não sejam suficientes para
incorporar e medir o desempenho das operações em andamento da empresa
como um todo na analise do custo de oportunidade do capital dos acionistas e
adotam-se ferramentas de gestão baseada no Valor.
c) O sistema de custeio ABC “É uma metodologia de custeio que procura reduzir
sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos
indiretos”. (MARTINS, 2003).
d) O Benchmarking é definido como “Sistema contínuo de pesquisa que permite
aos executivos realizar comparações entre processos e práticas de empresas
para identificar o “melhor dos melhores” e alcançar um nível de superioridade
ou de vantagem competitiva”. (CAMP, 1997).
e) O Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997), é o sistema que
traduz a missão e estratégia da organização em um conjunto abrangente de
medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e
gestão estratégica.
“A idéia de melhoria contínua está relacionada à capacidade de resolução de
problemas” (BESSANT et al., 2001) “por meio de pequenos passos, alta freqüência e ciclos
curtos de mudança” (BESSANT et al., 1994).
Conforme se ilustra, na Figura 7, por Martins (1998), o modelo de medição de
desempenho na evolução do processo de melhoria continua passa por cinco estágios e estes
têm direcionamentos ou recorte diferentes e, por conseguinte finalidades e características
particulares. Logo, pode-se, pela Figura 7, concordar com o trabalho de Bessant et al. (2001)
onde se afirma que cada estágio de melhoria requer uma configuração adequada no que tange
ao sistema de medição de desempenho, o qual auxiliará na comunicação dos objetivos de
melhoria e nos esforços de mudança.
46
Figura 7 - Medição de Desempenho para Todos os Estágios de Melhoria
Continua.
Fonte: Martins (1998).
Martins (1998) identificou no período de sua revisão bibliográfica mais de 20
modelos novos de medição de desempenho que procuravam de alguma forma ser mais
adequados às novas contingências de operação da maioria das empresas em termos de
tecnologia de processo e produto, novas filosofias de administração, padrões de concorrência
e demanda dos consumidores.
Na visão de Bowersox (2001), interessado na avaliação contínua do desempenho
nas organizações, a combinação crescimento mais lento e concorrência mais acirrada
forçaram empresas a se concentrarem na apropriação efetiva de recursos logísticos, surgindo
daí os controles logísticos.
Para Hijar, Gervásio e Figueiredo, 2005:
A medição de desempenho é uma das mais importantes ferramentas para verificar se
os objetivos estabelecidos são alcançados pela empresa, ou seja, se as operações, entre
elas as logísticas, atingem as metas de serviço almejadas, levantando se os recursos
logísticos estão sendo bem aplicados. Isto é, as medidas de desempenho possibilitam a
avaliação de como os recursos disponíveis estão sendo utilizados pela empresa e se
esta utilização possibilita a oferta de serviços superiores aos clientes e, a partir disso, a
criação de vantagem competitiva (HIJAR, GERVÁSIO e FIGUEIREDO, 2005).
A mensuração do desempenho logístico tornou-se uma competência crítica para as
empresas com desempenho logístico de classe mundial. Além disso, Ganga et al. (2003)
Evidenciada, pela CLM -Council of Logistics Management (1995), atual CSCMP
- Council of Supply Chain Management Professionals, através da apresentação do modelo de
Logística de Classe Mundial (World Class Logistic) elaborado por The Global Logistics
47
Resarch Team da Michigan State University, a medição de desempenho logístico toma novo
patamar. No modelo reflete-se as melhores práticas logísticas, que são similares às empresas
mundiais (independentemente da indústria, da posição da empresa no canal de distribuição e
do seu tamanho). De acordo com o modelo, são quatro as competências logísticas críticas
desenvolvidas pelas empresas com desempenho logístico de classe mundial:
•
Posicionamento: forma de competição utilizada pela empresa, tipo de
serviço oferecido, segmento de público-alvo e comparação à oferta dos
concorrentes.
•
Integração: o que e como fazer para criar uma operação logística de
excelência.
•
Agilidade: capacidade de a empresa reagir às mudanças das necessidades
dos clientes.
•
Mensuração: sistema estruturado de medição de desempenho logístico, que
será a base para a realização de ajustes nas outras três competências
logísticas.
De acordo com o modelo da Global Logistics Resarch Team, o sistema de
medição de desempenho das empresas com desempenho logístico de classe mundial é
constituído por quatro grupos de métricas, também chamadas de dimensões de mensuração,
quatro perspectivas de avaliação e três aspectos operacionais e de gerenciamento, como se
mostra na Figura 8.
Figura 8 - Aspectos para um sistema eficaz de Mensuração de Desempenho.
Fonte: CLM (1995).
Bowersox (2008), interpreta ser importante a demonstração das dimensões da
mensuração de desempenho, que são: Custos, Serviço ao Cliente, Mensuração de Ativos,
Medidas de Produtividade e Qualidade.
48
Perspectivas que condizem com o resultado evidenciado por Marchesini (2005),
que verificou a necessidade de sistemas de medição de desempenho que apresentem visão
global ou integrada, interna e externamente, à organização para a adoção de iniciativas de
Gestão da Cadeia de Suprimentos. “Assim, deve-se incentivar a busca coletiva das metas de
desempenho, ao invés da busca independente por cada área ou departamento da organização”
(BOWERSOX ; CLOSS, 2008).
2.3.1 Indicadores de Desempenho
De acordo Fleury e Lavalle (2000), a eficiência tem como pré-requisito a busca de
alta qualidade dos serviços prestados ao cliente final. No entanto, atualmente para se atingir
esse objetivo, não basta apenas ter o aprimoramento das atividades internas da empresa. É
fundamental também que exista um alto nível de integração entre os parceiros de uma mesma
cadeia.
Estratégias servem como guia para as empresas desenvolverem e utilizarem
recursos chaves, para se atingir os objetivos desejados em um ambiente dinâmico e
competitivo, Fawcett et. al. (1997). Uma vez determinadas e selecionadas, seu impacto a
operação é determinado pela maneira como elas são comunicadas para a organização, assim
como a frequência e a sistemática de avaliação e sua medição.
Segundo Porter (1986), a competitividade pressupõe a existência de organizações
concorrentes que buscam atender a um determinado mercado. Para Jank e Nassar (2000), a
definição do conceito de competitividade tem conseqüências diretas para a escolha dos
indicadores de desempenho.
De acordo com Christopher (1997), o serviço ao cliente é a principal fonte da
vantagem competitiva. Assim, o objetivo da logística e do gerenciamento da cadeia de
suprimentos é projetar estratégias que possibilitem a realização de um serviço de qualidade
superior e de baixo custo.
Em Jank e Nassar (2000), vê-se que a evolução da participação no mercado é um
indicador de resultado que tem a vantagem de condensar múltiplos fatores determinantes do
desempenho. Já os custos e produtividade são indicadores de eficiência que explicam, em
parte, a competitividade. Entretanto, Jank e Nassar (2000), afirmam que inovação em
produtos e processos para atender adequadamente demandas por atributos de qualidade
intrínsecos exigidos por consumidores e clientes também explica um desempenho favorável
que, se não prescinde de custos e produtividade, podem ser elementos determinantes de
preservação e melhoria das participações de mercado.
49
Para Fleury e Lavalle (2000), as empresas cada vez mais estão conscientizando-se
de que não é possível atender às exigências de serviço dos clientes e, simultaneamente,
cumprir com os objetivos de custo da empresa sem trabalhar de forma coordenada com outros
participantes da cadeia de suprimentos.
Para tanto, indicadores desempenho tornaram-se tão efetivos no controle da
qualidade que passaram a ser usados em outras áreas para outras finalidades. Interferindo em
requisitos de serviço e em toda a cadeia de negócios, incluindo manufatura, marketing e
logística.
2.3.2 Indicadores de Desempenho Logísticos
Na articulação da relação logística das estratégias das empresas e no
desenvolvimento de novos indicadores de desempenho logístico, segundo Fawcett et al.
(1997), as lacunas existentes entre as estratégias e os indicadores de desempenho indicam
uma necessidade de se repensar a estratégia organizacional e sua implementação.
No tocante especificamente à logística, Wanke (2003), propôs uma avaliação de
desempenho voltada à agregação dos custos logísticos, para atingir uma apropriada análise de
desempenho da função logística os diferentes custos logísticos devem ser avaliados
conjuntamente. Por conseguinte o autor lista medidas típicas de atividades logísticas, como
por exemplo: Prazo de entrega do pedido, Giro de estoque e Índice de avarias. E cita os
obstáculos do pedido perfeito entre eles: Erros no ciclo do pedido, Indisponibilidade do item
pedido e impossibilidade de cumprir a data de entrega.
Christopher (1997), afirma que em muitos casos, os custos logísticos são muito
maiores que a margem de lucro de um produto. E que o valor para o cliente é a relação entre
os benefícios percebidos e o custo de propriedade.
Os indicadores logísticos, diz Dornier et al (2000), são ferramentas-chave para a
busca de diferenças entre objetivos e resultados, permitindo ações e decisões orientadas à
estratégia.
Pimenta (1998), porém, chama a atenção para os desafios da gestão dos custos na
logística. Um deles é conseguir gerenciar a relação entre custo e nível de serviço os trade-off.
Segundo o autor, o maior obstáculo é os clientes estão exigirem cada vez mais, melhores
níveis de serviço e ao mesmo tempo, não estão dispostos a pagar mais por isso.
Assim, afirma Pimenta (1998), imputa-se a logística a tarefa de agregar valor ao
produto por meio do serviço por ela oferecido. Entre estas exigências por serviço, o autor
destaca: redução do prazo de entrega; maior disponibilidade de produtos; entrega com hora
50
determinada; maior cumprimento dos prazos de entrega; maior facilidade de colocação do
pedido. Logo indicadores de desempenho logístico devem monitorar a qualidade das
atividades logísticas internas à empresa ou a de seus parceiros (fornecedores).
Na Figura 9 - Classificação dos Indicadores quanto ao Âmbito., apresenta-se a
classificação dos indicadores logísticos quanto ao âmbito.
Figura 9 - Classificação dos Indicadores quanto ao Âmbito.
Fonte: Ângelo (2005).
Segundo Holmberg (2000), as empresas ainda utilizam indicadores internos para
avaliar o desempenho de suas atividades logísticas, sendo necessário desenvolver uma nova
forma de avaliação de desempenho para a cadeia de suprimentos, utilizando-se,
conjuntamente, indicadores externos e internos para se avaliar o desempenho de toda a cadeia,
de modo que, trabalhando em conjunto, as empresas consigam atingir o melhor retorno do
negócio da cadeia de suprimentos a que pertencem.
Já no âmbito da avaliação da cadeia de suprimentos, como um todo, Gunasekaran
et al. (2004), declara que muitas organizações não obtiveram êxito na maximização do
potencial de suas cadeias de suprimento, porque falharam em desenvolver indicadores ou
sistemas necessários para integrar e maximizar sua eficiência.
2.4 A Carcinicultura Sustentável.
“Para obter os lucros desejados, devem-se manejar métodos adequados e
modernos baseados em princípios científicos, tecnológicos, ecológicos e econômicos”
(HEPHER ; PRUGININ, 1985).
Para uma Região como a do Nordeste, raros são os casos de sucesso de
empreendimentos que conseguiram se expandir tão rápido e rentavelmente como a
carcinicultura. Dados obtidos, em Barros (2000), mostraram que sua exploração teve inicio
devido principalmente a algumas características de adaptação da cultura a região, mas,
especialmente, pela redução da oferta do produto no mundo na década de 90 provocada pela
queda na produção da Ásia e do Pacífico Sul, causada por doenças viróticas como o vírus da
Mancha Branca. Tal síndrome não é uma zoonose, ou seja, não representa nenhum perigo
51
para o ser humano, mesmo com a ingestão de animais doentes. Entretanto, a sua presença é
altamente limitante em termos comerciais, devido ao aspecto visual, manchas brancas na
carapaça da cabeça do camarão.
A expansão da carcinicultura no Brasil destacou-se pela velocidade de ampliação
da área ocupada pelas fazendas de engorda, do número de fazendas, da produção e das
exportações afirmou Costa, Sampaio e Albuquerque (2004). O resultado foi uma substancial
geração de emprego e absorção da população local com baixa instrução formal, relatou Costa
e Sampaio (2003).
Para Barbieri Junior (2002), apesar de a carcinicultura ser uma atividade produtiva
relativamente nova no país, já se demonstrou viável técnica e econômica, despontando como
uma das alternativas mais promissoras do setor primário da economia nacional em termos de
geração de emprego e renda para o desenvolvimento regional, e de divisas para fortalecer a
posição do Brasil no âmbito financeiro internacional.
Segundo Silva (2002), se encontra no Nordeste uma excelente disponibilidade de
recursos básicos a exploração da carcinicultura, devido, principalmente, aos longos períodos
de insolação, à estabilidade da temperatura durante o ano todo e à existência de áreas
adequadas ao desenvolvimento dessa atividade.
De acordo com dados da Plataforma Tecnológica do Camarão Cultivado do
Ministério da Agricultura, Pecuária e do Abastecimento - MAPA (2001), a carcinicultura, é
uma das atividades mais rentáveis do agronegócio e, também, a que proporciona maior
geração de emprego a custos menores que em outras atividades, como na Figura 10 se
demonstra.
Na Figura 10, percebe-se que de acordo com MAPA (2001), o custo do emprego
gerado pela carcinicultura é pelo menos 75% menor que o do turismo e 93% menor que na
indústria química.
52
Figura 10 - Investimento Necessário em Dólares para Gerar um Emprego
Direto.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de dados de MAPA (2001).
Para FAO (2009), dentre as espécies aquáticas mais produzidas mundialmente, a
carcinicultura marinha, ou seja, o cultivo em cativeiro de camarão da espécie Litopenaeus
vannamei gerou maior renda em relação a outros cultivos como o de salmão e carpa, sendo
considerada como a mais importante commodity comercializada, correspondendo a 15,4% da
renda total gerada pela produção de pescado.
Quando na analise dos valores reportados pela FAO (2009), verificaram Rocha e
Rocha (2009), que o extrativismo de camarão atingiu o seu limite de exploração sustentável
no mundo. Já o ritmo de expansão da carcinicultura ocorre de forma acelerada em diversos
países do mundo. Mostram dados da FAO (2009), que houve aumento de sua participação,
que era de apenas 3% (43.762 toneladas) em 1977, para 51% (3.275.726 toneladas) em 2007,
superando a pesca extrativa em 94.452 toneladas.
Por essa razão, afirma Fonseca et al., (2009), que o fornecimento desse produto
pela carcinicultura é considerado essencial, visto que a oferta desse tipo de pescado é
crescente, como demonstrou-se nos intervalos dos anos de 1997 a 2007, quando se observou o
crescimento de 253,61% na produção de camarão no Brasil.
No Brasil a faixa costeira que abriga grande parte da indústria de camarão
nacional, com mais de 90% desta capacidade, está na região Nordeste, além de centros de
processamento para o mercado e dos laboratórios de larvicultura. (MERCADO DA PESCA,
2003b).
53
Os principais fatores que estão contribuindo para que o Brasil ocupe lugar de
destaque no cenário mundial da carcinicultura do Hemisfério Ocidental estão
relacionados com o desenvolvimento e adoção de uma apropriada tecnologia de
manejo em todas as etapas do processo produtivo. O aperfeiçoamento e emprego
sistemático das novas tecnologias vêm contribuindo para a melhoria dos índices
técnicos e, consequentemente, dos níveis de produtividade e rentabilidade dos
cultivos. Dentre esses fatores destacam-se o controle do ciclo biológico da espécie
Litopenaeus vannamei; a disponibilidade de alimentos balanceados; o
aprimoramento e disseminação das técnicas de manejo (utilização de berçários
intensivos; o tratamento sistemático dos solos dos viveiros; o uso de bandejas fixas
para a distribuição de ração aos camarões; a utilização de um apropriado manejo de
fertilização e renovação d’água; o emprego de aeração artificial), e a crescente
demanda por camarões cultivados. (ABCC, 2005)
Em Oliveira (2006), é dito que a carcinicultura nordestina representa uma fonte
viável de negócio por se tratar de uma alternativa para o atendimento da demanda crescente
por camarão, sem a agressão predatória às reservas marinhas. Pois apresenta excelente
potencial de crescimento com duas características notáveis: ser um produto do setor primário
que não depende de chuvas por encontrar nas águas salobras, principalmente da costa do
Nordeste, condições ideais para o seu crescimento, e gerar empregos permanentes para
trabalhadores rurais e de pequenas comunidades costeiras.
Dados recentes sobre o percentual de representatividade da agropecuária no
Estado do Ceará, conforme Relação Anual de Informações Sociais - RAIS (2009), divulgada
pelo ministério do trabalho. Identificou-se que o setor em 2008 foi responsável no Estado por
25.510 empregos formais de um total de 1.229.999, e no ano de 2009 o este número baixou
para 24.433 empregos num universo de 1.236.261. O que mostrou em redução da participação
da atividade na representatividade do Estado de 2,07% em 2008 para 1,98% em 2009.
A variação absoluta RAIS (2009), foi de -1.077 empregos formais de um ano para
o outro, e uma variação relativa na base de -4,22% para o setor de atividade agropecuária no
estado do Ceará. Onde a variação relativa da remuneração média para agricultura, silvicultura
e criação de animais aumentou em 4,94%.
Silva (2002), afirma que o Estado do Ceará apresenta grande potencial para a
exploração da carcinicultura, devido, principalmente, aos longos períodos de insolação, à
estabilidade da temperatura durante o ano todo e à existência de áreas adequadas ao
desenvolvimento dessa atividade. Conforme Gesteira et al. (2001), estima-se em cerca de
30.000 hectares a área propícia à criação de camarão cultivado, no Ceará.
Dadas as afirmações anteriores, a carcinicultura pode ser muito importante no
desenvolvimento social e econômico de um estado, possibilitando o aproveitamento efetivo
dos recursos naturais locais, principalmente hídricos, como também a criação de postos de
trabalho assalariados em seus municípios.
54
Costa, Sampaio e Albuquerque (2008) mostram em seu trabalho: Impactos
socioeconômicos do cultivo de camarão marinho em municípios selecionados do Nordeste
brasileiro o modelo de capitação dos efeitos da carcinicultura nos municípios, apresentado na
Figura 11.
Figura 11 - Descrição do Modelo dos Efeitos de Capitação da Carcinicultura
no município.
Fonte: Costa, Sampaio e Albuquerque (2008).
Segundo Costa, Sampaio e Albuquerque (2008), no que tange a rede de
causalidades que liga a carcinicultura a vida no município. Faz-se necessário também que se
determine o que realmente fica no município em termos de impactos, principalmente
indiretos. Muitos dos efeitos tendem a se dispersar por outros municípios, principalmente por
aqueles que são grandes representantes de dois elos produtivos desta cadeia: os elos de
fornecimento de insumos e agregação de valor.
Mesmo que economicamente exitosa, muito se tem pensado nos ultimo 10 anos
nas medidas necessárias a atividades, a carcinicultura estabelece relações diretas com o
ecossistema, podendo alterar sua dinâmica e funções ecológicas, caso a exploração não seja
conduzida respeitando os princípios de sustentabilidade ambiental. Portanto, para garantir o
desenvolvimento sustentável do setor, tornaram-se indispensáveis os esforços em pesquisas
técnico-científicas e na elaboração de políticas ambientais.
Vinha (2003) destaca que um número cada vez maior de empresas passou a
perceber que o custo financeiro da redução do passivo ambiental, como também a
administração dos conflitos sociais, pode acabar tendo um custo mais alto do que a decisão de
respeitar os direitos humanos e o meio ambiente.
55
No Dicionário Brasileiro de Ciências Ambientais, Bueno et al (1999), encontra-se
que o passivo ambiental é definido pelo valor monetário, composto basicamente de três
conjuntos de itens, a saber:
a)
Primeiro composto das multas, dívidas, ações jurídicas (existentes ou
possíveis), taxas e impostos pagos devido à inobservância de requisitos
legais;
b) segundo, composto dos custos de implantação de procedimentos e tecnologias
que possibilitem o atendimento às não-conformidades;
c)
terceiro, dos dispêndios necessários à recuperação de área degradada e
indenização à população afetada.
Introduziu-se então o conceito de "Aquicultura Sustentável" ou "Aquicultura
Responsável", afirma Valenti (2002), para designar a forma desejável de se produzir
organismos aquáticos, sem degradar o meio ambiente, com lucro e com benefícios sociais.
Neste sentido, dois documentos passaram a nortear o pensar do desenvolvimento sustentável
da aquicultura no século XXI: o Code of Conduct for Responsible Fisheries (FAO, 1995) e
Aquaculture
Development
Beyond
2000:
TheBangkok
Declaration
and
Strategy
(NACA/FAO, 2000).
A partir destes documentos passou-se a cobrar da aquicultura a adoção dos
seguintes princípios: produzir alimentos de qualidade para as populações humanas e gerar
desenvolvimento econômico; ser realizado de modo a preservar a diversidade genética; adotar
técnicas de manejo de modo a preservar as comunidades aquáticas e a integridade dos
ecossistemas adjacentes às unidades de produção; gerar renda para as comunidades locais;
evitar causar prejuízo ao meio de vida tradicional das comunidades locais.
No Brasil, a gestão ambiental da carcinicultura pode se basear na norma NBR ISO
14001 e no Código de Conduta e Práticas Ambientalmente Responsáveis propostos pela
ABCC. A série NBR ISO 140001 é um conjunto de padrões que são destinados à gestão
ambiental e a prevenção de poluição visando ao desenvolvimento sustentável. A
implementação da norma é descrita em Moura (2003).
De acordo com a ABCC (2001), criou-se o Código de Práticas Ambientais
Socialmente Responsáveis para o Setor com o objetivo de garantir o desenvolvimento do
camarão marinho cultivado em condições seguras e harmônicas em relação ao meio ambiente
e à sociedade. A associação defende que o Código trata da preservação ambiental, de forma a
aumentar a competitividade da carcinicultura, dando ênfase ao cumprimento da legislação, e
56
criar condições para serem superados os problemas e contribuir para uma exploração dos
recursos naturais, ambientalmente mais saudável e responsável.
Vale ressaltar que Webb (1998), afirmou que a conformidade das empresas com
normas e códigos que requerem a adoção de ações ambientais responsáveis se tornará uma
condição necessária para se conseguir êxito, particularmente para aquelas que comercializam
produtos no mercado internacional. Na atualidade, a preocupação ambiental é a condição
primordial ao empresário que quer diferenciar-se na valoração de sua imagem ou produto.
De acordo com Baruch (2000), os intangíveis contribuem significativamente para
a vantagem competitiva das empresas e frequentemente tem o potencial para produzir lucros
acima da média, enquanto os ativos físicos e financeiros estão tornando-se rapidamente
commodities. Ou seja, como se fossem mercadorias ou produtos de base ou em estado bruto com
pequeno grau de industrialização.
Seguindo definição da International Valuation Standards – IVS (2001), os bens
intangíveis são aqueles que não podem ser tocados, porque não possuem corpo físico. “são
ativos que expressam a si próprios pelas suas características econômicas, não tem substância
física, conferem direitos e privilégios e normalmente geram renda aos seus possuidores”.
2.5 A Carcinicultura no Ceará.
Atualmente, a Agência de Desenvolvimento do Estado do Ceará - ADECE (2009),
afirma que existem 180 fazendas de cultivo de camarão no Estado, distribuídas em 5.645
hectares, com produtividade média estimada em hectares de 3.600 kg/ha/ano. Segundo o
órgão, a produção é concentrada em cinco pólos localizados nas bacias dos rios Acaraú,
Coreaú e Mundaú-Curu e nas regiões do Baixo e Médio Jaguaribe, onde são gerados 10.499
empregos diretos com a atividade e cinco mil indiretos, em 21 municípios.
De acordo com ADECE (2009), a área por produtor carcinicula corresponde a
31,36 ha em média. E que, no cultivo de camarão marinho 70% das fazendas desta
especialidade, pertencem a pequenos produtores, ao utiliza-se o critério de tamanho adotado
pela ABCC, onde, classifica as fazendas pela área cultivada de viveiros como de pequeno
porte (< 10 hectares); de médio porte (10 ≥ 50 hectares); de grande porte (> 50 hectares).
O Ceará por ser um dos maiores produtores de camarão do Brasil por muitos anos
teve forte influencia em sua balança comercial deste produto. Em 2008, ADECE (2009), o
Ceará exportou US$ 3,16 milhões em camarão, 10% do total de sua produção. Em 2010,
ABCC (2011), superou Rio Grande do Norte em produção chegando a 30 mil toneladas.
57
Porém, desde 2003 o destino exportação, se tornou cada vez menos atrativo em detrimento de
vários fatores entre eles a valorização cambial do Real.
Na Tabela 1 mostra-se o crescente peso dos custos dos fatores de produção na
carcinicultura de 2003 a 2007, a exceção dos pós-larvas.
Tabela 1 - Variação dos Custos de Aquisição dos Principais Fatores de Produção na
Carcinicultura.
Discriminação
ITENS
UNID v
Anos
2003
2004
2005
Variação
2006
2007
(%) no
Período
Salário Mínimo
US$
78,18
89,04
123,46
Ração
US$/Kg
0,58
0,62
0,7
0,62
0,64
9,77
Pós-Larvas
US$/Mil
2,21
1,78
2,16
2,16
2,02
- 8,80
US$/KWh
0,03
0,03
0,04
0,04
0,05
75,17
US$/L
0,45
0,47
0,74
0,84
0,85
89,09
Energia elétrica
Diesel
161,29 197,92
150,72
v
Valores em dólar com data base 11/06/2007, quando 1 Dolar correspondia a 1,92 Real.
FONTE: ABCC (2007)
A ação anti-dumping imposta pelos Estados Unidos foi um dos fatores adversos
que contribuiu de forma bastante significativa para agravar a crise que se abateu sobre a
carcinicultura brasileira a partir de 2004. Segundo a ABCC (2004), até 2003, Este era o
principal país consumidor do camarão brasileiro. Com isso, de acordo com o IPECE (2004), a
principal forma encontrada pelas empresas cearenses para tentarem minimizar essa queda foi
à procura de novos mercados: Bélgica, Chile, Japão, África do Sul, e Alemanha. Porém, as
somas das demandas desses novos mercados não corresponderam ao comparado ao mercado
estadunidense.
O mercado internacional de pescado no Ceará, ADECE (2009), registrou queda
expressiva de 84% entre 2003 e 2008, saindo de um volume de 21.558 toneladas, para 3.435
toneladas, comercializadas no período. Em termos de valor exportado, a retração foi de
52,44%, quando caiu de US$ 112,5 milhões para US$ 53,5 milhões.
Tal evolução tornou crescente o direcionamento da produção de camarão para o
mercado interno, ao ponto de em 2010, toda a produção de camarão do Ceará, ser
comercializada no mercado interno. Em decorrência do fortalecimento do mercado brasileiro.
Na Figura 12, se apresenta o Desempenho das exportações de Camarão no Estado
do Ceará, onde se agrega a pesca exploratória, e se exclui a variedade o Clio, no período de
2005 a 2011.
58
Figura 12 – Desempenho das Exportações de Camarão no Ceará em
Volume/US$ (2005-2011).
Desempenho das Exportações de Camarão no Ceará.
US$ (1000)
Toneladas (Jan - Mar)
13600
11000
5100
3007
1425
2005
7000
3601
2006
2007
184
2008
200
66
2009
0
2010
0
2011
Fonte: Elaborado a partir de MDIC (2011).
Em observância ao apresentado, percebem-se características peculiares nos fluxo
da cadeia de produção do camarão marinho no Estado do Ceará. Que atualmente, se desenha
em duas fases. A primeira direcionava o camarão produzido unicamente para o mercado
externo, fase que se inicia junto com a própria exploração no Ceará até o ano de 2009. E a
segunda fase direciona a produção para o mercado brasileiro, iniciada em 2010. Tais
observações são descrita nas Figuras 14 e Figura 15, nas páginas a seguir.
Na Figura 13, apresenta-se a cadeia produtiva da carcinicultura marinha brasileira,
onde se agrega a pesca exploratória ao processo de fornecimento de produto e este segue tanto
para o mercado interno como externo.
59
Figura 13 - Cadeia Produtiva da Carcinicultura Marinha.
Fonte: Lucchese (2003).
A partir do direcionamento do mercado do camarão marinho e a cadeia produtiva
apresentada por Lucchese (2003), determinou-se os fluxos de produção da cadeia produtiva
do camarão marinho.
Na Figura 14, tem-se a representação do direcionamento do fluxo de produção da
cadeia produtiva do camarão marinho cultivado no Estado do Ceará, projetada no período
quando em sua totalidade era direcionada ao mercado externo.
60
Figura 14 - Apresentação Esquemática do Fluxo de Produção da Cadeia
Produtiva do Camarão Marinho Cultivado no Estado do Ceará.
Fonte: Adaptado de Carmo et al (2002)
Ao se observar a cadeia descrita pelo autor é percebida que ela é formada por três
fluxos básicos que ocorrem dentro dos elos da Cadeia Produtiva do Camarão Cultivado no
Estado do Ceará. São eles o fornecimento de insumos, produção e distribuição.
O fornecimento de Insumos ocorre nos laboratórios. Neles são “geradas” as
larvas do camarão que abastecerão os berçários. Os laboratórios anteriormente representavam
uma atividade lucrativa, decorrente da necessidade de importação de pós-larvas por preços
elevados e com o risco de doenças. Atualmente, a integração, proporcionou o aumento da
oferta de pós-larva e, por conseguinte a redução dos preços e ganhos nos laboratórios.
A produção ocorre de acordo com a Figura 14, do berçário até a fase de
beneficiamento, que ocorre em maior parte nas fazendas onde há o recebimento das pós-
61
larvas dos laboratórios, povoam-se os viveiros e inicia-se o processo de engorda até o
momento da despesca.
A alimentação dos camarões na engorda representa um dos itens de custo mais
elevado do processo produtivo. Lamentavelmente não foi considerado o fornecedor de ração
nesta cadeia produtiva. O consumo de energia constitui outro item elevado do processo,
decorrente da utilização de equipamentos que consomem energia, entre eles: aeradores
utilizados para oxigenação dos viveiros, moto-bomba para captação de água, entre outros.
Na despesca, a produção da fazenda é entregue à empresa processadora. Essa
realiza a classificação da produção, o que consiste na separação dos indivíduos, de acordo
com o peso, para determinação do preço e, assim, possibilitar o acerto de contas entre as
partes envolvidas na transação. Conforme ABCC (2004), no Brasil, há 43 processadoras, no
Ceará 10 (dez), sendo que algumas dessas são processadoras de pescado também.
A distribuição ocorre após a retirada dos camarões dos viveiros, quando são
colocados em caixas de fibra de vidro com água a baixa temperatura (para inibir a ação dos
microorganismos e enzimas), onde há um abate por choque térmico.
Nesta fase utiliza-se um conservante químico, para realizar o transporte das
fazendas até as unidades de beneficiamento para a exportação, quando se beneficia o camarão
e o oferta ao mercado Externo.
Segundo Barbieri Junior (2002), os projetos que inicialmente foram desenvolvidos
com objetivos claros de preponderância de exportação foram redirecionados para o mercado
interno, através da analise das novas tendências do mercado, sendo a região Sudeste o
principal centro consumidor do camarão nordestino.
Com o redirecionamento das vendas para o mercado interno, percebeu-se a
necessidade de uma readaptação da cadeia produtiva, visto que o mercado que tem
preferência por produtos elaborados ou semi-elaborados, revela certa resistência ao chamado
“camarão de cativeiro”.
Na Figura 15, tem-se a caracterização da nova representação do direcionamento
do fluxo de produção da cadeia produtiva do camarão marinho cultivado no Estado do Ceará
percebida em sua totalidade no ano de 2010, quando não se tornou interessante a manutenção
de exportações do crustáceo no Estado.
62
Figura 15 - Apresentação Esquemática do Novo Fluxo de Produção da
Cadeia Produtiva do Camarão Marinho Cultivado no Estado do Ceará.
Fonte: Adaptado pela Autora.
63
3 METODOLOGIA
Segundo Thiollent (1986), a metodologia pode ser vista como conhecimento geral
e habilidade que são necessários ao pesquisador para se orientar no processo de investigação,
tomar decisões oportunas, selecionar conceitos, hipóteses, técnicas e dados adequados. Esta
secção descreve as características da pesquisa e os métodos e procedimentos utilizados para a
obtenção dos dados da analise do estudo da cadeia de suprimentos do camarão da Costa
Negra, e seus indicadores de desempenho ambientais e logísticos.
3.1 Área Geográfica de Estudo.
A área geográfica de estudo localiza-se no trecho do litoral cearense que vai desde
a foz do rio Aracatimirim, na localidade de Torrões, até a foz do rio Guriú, em Jijoca de
Jericoacoara, numa extensão de 48 quilômetros de litoral, a Costa Negra, Figura 14.
Figura 16 - Localização da Área Geográfica de Estudo.
Fonte: Elaborado a partir de IPECE (2007)
Dista cerca de 250 km da capital, Fortaleza, e abrange os municípios de Itarema,
Acaraú, Cruz e Jijoca de Jericoacara. Localizada na Macrorregião de planejamento “litoral
64
oeste” do Estado do Ceará. Pertence a Microrregião geográfica “Camocim e Acaraú”. A área
de estudo contempla a junção de três bacias hidrográficas cearenses com o mar. A saber:
A bacia do Coreaú: em Jijoca de Jericoacara, Cruz e Acaraú;
A bacia do Acaraú: em Acaraú e Cruz;
E a Bacia Litoral: em Acaraú e Itarema.
Possuí
uma
área
de
aproximadamente,
1.044.742
km2,
corresponde
aproximadamente 0,72% da área total do Ceará. Seus limites geográficos são:
A Oeste: Município de Camocim;
A Leste: Município de Amontada;
A Sul: Município de Bela Cruz, Marco e Morrinho;
A Norte: Oceano Atlântico.
O nome da região deriva de um aspecto característico das praias locais, que
apresentam grandes extensões de sedimentos cinza escuros. A fisionomia mais típica das
praias da Costa Negra é a presença de depósitos sedimentares submersos, que conferem um
visual único às praias da região no período de baixa-mar, quando afloram em grandes
extensões.
A distribuição da população entre os municípios da área geográfica de estudo e
seu respectivo produto interno bruto total e per capita estão apresentados na Tabela 2.
Tabela 2 - Dados Gerais de População e PIB dos Municípios Pesquisados na Região da Costa
Negra 1
População
Localidade
Total
Urbana
PIB
Rural
Total
Per capita
(R$ 1.000,00)
(R$ 1,00)
Acaraú
57.542
28.237
29.305
217.822,53
4.014,64
Cruz
22.480
9.570
12.910
77.367,704
3.333,67
Itarema
37.462
15.937
21.525
171.793,48
4.773,63
Jijoca de Jericoacara
17.002
5.556
11.446
57.719,55
3.509,43
Costa Negra
117.484
59.300
75.186
524.703,26
4.466,17
Fonte: IBGE – Censo Demográfico 2009/2010.
De acordo com os dados, nestes municípios a população é predominantemente
rural, com maior PIB total apresentado em Acaraú e maior PIB per capita em Itarema. E
1
Nesta tabela não se consideram somente os moradores próximos da região produtora de camarão e sim o censo
dos municípios (IBGE 2009/2010) que os sediam. População Censo 2010 e PIB 2009.
65
pode-se observar que os municípios da região da Costa Negra somam uma população de
117.484 habitantes, o que corresponde a 1,4% da população do Ceará.
3.2 Caracterização da Pesquisa.
Gil (2001) define pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem
como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos.
Silva e Menezes (2001) afirmam que o trabalho da Pesquisa pode ser
caracterizado quanto a seus procedimentos técnicos, natureza, forma e objetivos.
3.2.1 Procedimentos Técnicos.
Neste trabalho realiza-se uma pesquisa aplicada Bibliográfica e Experimental, e
segue os dois procedimentos técnicos utilizados em Souza (2008) e em Souza et al (2010).
Por referência, a pesquisa Bibliográfica seguiu os seguintes quatro passos:
• O primeiro correspondeu ao levantamento Bibliográfico, que permitiu localizar
os principais autores e modelos verificados como referência no presente estudo;
• O segundo foi a Pesquisa Descritiva (documental) através de observações e
coletas de documentos.
• O terceiro passo foi analisar a cadeia de suprimento agroindustrial e os
diferentes indicadores de desempenho conhecidos fazendo a relação com os indicadores
utilizados pela associação de carcinicultores;
• No quarto passo, estabeleceu-se uma síntese através de análises conjunta da
cadeia e seus indicadores, quando foi possível estabelecer quais características trazem valor
de diferencial de resultado para o cliente consumidor de camarão.
A Pesquisa experimental iniciou-se no período de agosto de 2010, onde foi
possível a coleta de dados e entrevistas não estruturadas junto a representantes da ACCN
(gerente e coordenador de Logística). A partir deste período o relacionamento com a empresa
passou através de contatos via telefone e e-mails devido o representante da Associação estar
constantemente viajando e os demais produtores terem suas sedes localizadas a mais de 250
km de Fortaleza.
Os contatos se mantiveram até os últimos dias da pesquisa de campo quando em
loco foi aplicado o questionário sobre a atividade nos municípios no período de abril de 2011.
3.2.2 Natureza da Pesquisa.
Apresenta-se como uma pesquisa empírica com medidas de natureza descritiva e
inferencial.
66
Cervo e Bervian (2002), afirmam que Pesquisa Descritiva observa, registram e
correlacionam fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los. A pesquisa descritiva pode
assumir diversas formas, entre as quais destacam a Pesquisa Documental, na qual são
investigados documentos a fim de se poder descrever e comparar usos, tendências, diferenças
e outras características. Estuda a realidade presente, e não o passado.
3.2.3 Forma da Pesquisa.
Para Goldenberg (2001) a pesquisa qualitativa enfatiza as particularidades de um
fenômeno em termos de seu significado para o grupo pesquisado, enquanto a pesquisa
quantitativa supõe um grupo de objetos comparáveis.
Neste raciocínio, Duffy (1987) indica benefícios no emprego conjunto dos
métodos quantitativos e qualitativos:
a) Possibilidade de congregar controle dos vieses (métodos quantitativos)
com compreensão da perspectiva dos agentes envolvidos no fenômeno
(métodos qualitativos);
b) Congregar identificação de variáveis específicas (métodos quantitativos)
com visão global do fenômeno (métodos qualitativos);
c) Possibilidade de completar um conjunto de fatos e causas associados ao
emprego de metodologia quantitativa com uma visão da natureza dinâmica
da realidade e
d) Credibilidade das constatações obtidas sob condições controladas com
dados resultantes do contexto natural de sua ocorrência.
A natureza e a complexidade do objeto de estudo, a especificidade da questão de
pesquisa, conduz esta pesquisa à abordagem mista. Morse (1991) propõe a “triangulação
simultânea” como forma de conciliação entre os métodos qualitativos e quantitativos. Esta
combinação, segundo esse autor, tornaria a pesquisa mais forte, reduzindo os problemas de
adoção exclusiva de um único método.
3.2.4 Objetivos da Pesquisa.
A Pesquisa visa descrever as características da população da cadeia de
suprimentos do camarão Costa Negra, seus indicadores e estabelecer relações entre variáveis.
Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e
observação sistemática. Onde, como objeto da pesquisa, o escopo limitou-se a cadeia de
suprimentos do produto escolhido o camarão Costa Negra frente a Planejamento e Controle de
67
Produção inclusive o respeito ambiental na Logística, Beneficiamento, Recebimento de
Materiais (fornecedores), Expedição e distribuição (fornecedores externos).
3.3 Fonte de Dados da Pesquisa.
Para o alcance dos objetivos da pesquisa foram utilizados, dados primários e
secundários.
Os dados primários foram obtidos mediante a aplicação de questionários
previamente elaborados e testados junto aos produtores para caracterizar a produção. Estas
informações são resultado de questionários aplicados nas unidades produtoras previamente
selecionadas para compor a amostra aleatória ou randômica que atende as exigências
estatísticas de representatividade descritas no item população e amostra.
Os dados secundários têm suas fontes descritas no item com mesmo nome, e
foram utilizados na determinação de características genéricas e no embasamento da analise
dos indicadores de desempenho logísticos e de sustentabilidade ambiental.
3.3.1 Dados Primários.
A metodologia segue numa pesquisa de campo, pois, conforme Marconi e Lakatos
(2003), “consiste na observação de fatos e fenômenos tal como ocorrem espontaneamente, na
coleta de dados a eles referentes e no registro de variáveis que se presumem relevantes, para
analisá-los”.
A população da pesquisa é representada pelos participantes da Associação de
Carcinicultores da Costa Negra que corresponde aos produtores e pelos demais integrantes da
cadeia de suprimentos, seus extremos, para tanto se escolheu a entrevista direta com um
representante de cada entidade ligada aos extremos da cadeia de suprimentos.
Como a cadeia de suprimentos da carcinicultura è formada por fornecedores de
ração, o laboratório, a fazenda, o processador do camarão e o distribuidor do produto, forma
uma cadeia longa com elos nas fazendas. A cadeia produtiva como é especifica da aquicultura
caracteriza-se numa cadeia agroalimentar até o início da parte de distribuição do produto
processado.
Considerações teóricas formuladas tanto por Davis e Golberg (1957) quanto por
Malassis (1973), entende o sistema agroalimentar como a soma total de operações de
disponibilização de insumos, de produção nas unidades agrícolas, de armazenamento,
transformação e distribuição de alimentos. Seguindo os critérios adotados Souza (2010) para
pesquisa dos elos da cadeia produtiva da carcinicultura no Ceará.
68
3.3.1.1 Determinação da Amostra.
Com o objetivo de garantir a significância dos resultados da pesquisa junto aos
carcinicultores, dada a dificuldade percebida em obter contato com todos os produtores,
aplicou-se a medição da amostragem para populações finitas, Stevenson (1986),
considerando-se uma proporção “p” igual a 99%, e erro amostral de 5%, condicionado ao
nível de significância de 5% definido sob a curva normal.
Na fórmula que segue determina-se o tamanho da amostra:
z 2 p.q.N
n= 2
e ( N − 1) + z 2 p.q
(1)
onde:
n = tamanho da amostra;
z = escore sobre a curva normal, onde se atribuiu nível de confiança de 95%;
p = percentagem com a qual o fenômeno se verifica;
q = percentagem complementar;
N = 21 carcinicultores integrantes da cadeia de suprimentos do Camarão Costa
Negra; e
e = 0,05: erro de amostragem.
A amostra final foi constituída por um número de indivíduos que viabilizou a
pesquisa, dentro de limites que não venham a comprometer os seus resultados.
A população que especifica a amostragem da cadeia produtiva na etapa de
medição de indicadores de desempenho e sustentabilidade ambiental foi totalizada em 23
indivíduos na ocasião da pesquisa divididos em duas categorias, produtores e beneficiadores.
Os beneficiadores correspondem aos frigoríficos ou empresas de processamento
de pescado associadas que atualmente são dois estes foram censitados, e os 21 produtores ou
carcinicultores participantes da ACCN e seguem o plano amostral se apresenta na Tabela 3.
Na Tabela 3, ainda pode-se observa que o município de Jijoca de Jericoacara
apesar de integrar a área geográfica de estudo, não apresenta unidades produtoras, por se trata
de uma área de proteção ambiental – APA desde 2002, e não permitir a exploração da
carcinicultura.
69
Tabela 3 - Plano Amostral para a Determinação de Indicadores de Desempenho do Camarão
Costa Negra - Produtores.
Número de
Carcinicultores Associados
Municípios
Número de produtores (N)
Proporção (p)
Complementar(q)
21
0,99
0,01
Desvio(d)
Nível de confiança(z)
Tamanho da amostra
0,05
1,96
10
produtores Previsto Aplicado Aprovado
Acaraú
Cruz
Itarema
Jijoca
de
Jericoacara
13
2
6
6
1
3
7
1
3
6
1
3
-
-
-
-
TOTAL
21
10
11
10
Fonte: Dados da Pesquisa.
3.3.1.2 Dados Secundários.
Realizou-se uma pesquisa bibliográfica, que, de acordo com Gil (2002), “é
desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros [...]”,
de onde é retirado o embasamento teórico para a realização da pesquisa de campo.
Os dados secundários serão oriundos de pesquisa bibliográfica e documental na
Universidade Federal do Ceará – UFC, Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária –
EMPRAPA, Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, Instituto de Pesquisa e
Estratégia Econômica do Ceará- IPECE, entre outras instituições públicas e privadas. Quando,
foram levantadas características genéricas. As matrizes de desempenho foram elaboradas com
base em dados fornecidos pelos participantes da cadeia da região e profissionais
especializados, que informaram sobre processos, indicadores de desempenho, fatores
logísticos e de sustentabilidade ambiental utilizados.
3.4 Fases e Etapas do Método de Obtenção do Sistema de Medição de Desempenho.
As fases do Estudo foram baseadas no processo sugerido por Gasparetto (2003) e
Rodrigues (2005), quando analisa o desempenho de cadeias de suprimentos através do BSC.
A estrutura descrita no Quadro 2, acorda com as etapas propostas por Scott e Westbrook
(1991). Entretanto, o autor concebeu um modelo que parte da analise da cadeia de
suprimentos para então determinar qual empresa é objeto do estudo. Porém, neste trabalho,
primeiro foi determinado o objeto de estudo (Camarão Costa Negra) e posteriormente sua
cadeia de suprimentos.
Outro aspecto que sistematicamente diferencia as etapas sugeridas pelo autor é a
inclusão do foco estratégico do produto em estudo (o camarão Costa Negra) e de seu foco
70
estratégico referente a ACCN, logo na fase de preparação, para facilitar o entendimento
necessário às decisões relativas à cadeia de suprimentos a qual o produto pertence.
As Etapas do processo de obtenção de resultados não foram realizadas de forma
compartimentada, onde o inicio de uma etapa depende da finalização da outra, mas sim
possibilitando que o desenvolvimento de uma levasse ao proceder da outra, favorecendo a
identificação dos resultados obtidos, fazendo que os resultados se mostrem compatíveis com o
conhecimento da analise, visto as diferenças da proposta atual em relação à original.
No Quadro 2, apresentam-se as fases e etapas do processo adotado no
estabelecimento do sistema de mensuração de desempenho na cadeia de suprimentos do
Camarão Costa Negra no Estado do Ceará, com suas respectivas inclusões.
Quadro 2 - Fases e Etapas do Processo de Determinação do Sistema de Avaliação de
Desempenho Utilizados na Cadeia de Suprimentos do Camarão Costa Negra - CE.
Fases do estudo de Caso
1 Preparação
2
Influencias no Meio-Ambiente
Etapas do estudo realizado na ACCN
1.
2.
3.
Nivelamento Conceitual.
Caracterização da Empresa focal.
Definição do Foco Estratégico da ACCN e seus
Objetivos Ambientais.
1.
Descrição da Cadeia de Produção do Camarão Costa
Negra.
Identificação dos Agentes Poluidores que Resultam
do Processo Produtivo na Região.
Identificação dos Direcionamentos dos Agentes
Poluidores no Processo produtivo do Camarão Costa
Negra.
2.
3.
1.
3 Descrição e Analise da Cadeia
de Suprimentos
2.
3.
Mapeamento da Cadeia de Suprimentos do Camarão
Costa Negra.
Identificação da governança na Cadeia de
Suprimentos do Camarão Costa Negra.
Desenvolvimento de Iniciativas Pertinentes aos
Indicadores.
Fonte: Elaborada a partir de referencial e necessidades do processo.
3.4.1 Descrição do Método de Obtenção de Medição de Desempenho.
3.4.1.1 Fase 1 - Fase de Preparação.
Etapa 1.1 – Nivelamento Conceitual.
No inicio do projeto faz-se importante a realização de apresentações teóricas e
discussões com a direção da Associação de Carcinicultores da Costa Negra e com os vínculos
conhecidos da cadeia de modo a nivelar o conhecimento em relação aos temas da
71
carcinicultura, estratégias e planejamento estratégico, cadeia de suprimentos, sistema de
desempenho e desenvolvimento sustentável.
Etapa 1.2 – Caracterização da ACCN.
Em escolha da unidade focal, decidiu-se antecipadamente, pela organização que
está intrinsecamente ligada à definição das características do produto peculiar a região. Por
conseguinte, escolheu-se a ACCN, por direcionar as atividades do camarão Costa Negra tanto
nas unidades de produção de larvas como nas de beneficiamento do camarão.
Mesmo que estudos sobre empresas de processamento de pescado, realizados por
Valenti (2002) e Borghetti et al. (2003) indiquem que estas se localizam no meio da relação
entre o produtor e as cadeias varejistas de seu produto, e por sua vez, reduzem o poder de
barganha de quem produz como ocorre em outras cadeias de suprimento do agronegócio. E
neste caso, a empresa de beneficiamento apropria marca ao produto pelo selo de origem,
concentra as características da matéria-prima dos produtores e responsabilizam-se pelas
exigências do consumidor quando a qualidade do produto e preço. Interferindo no processo de
decisão dos demais integrantes da cadeia.
É na associação que o processo de decisão é tomado, visto que todos os membros
portadores do selo Costa Negra devem ser associados à ACCN e como tal devem seguir os
padrões de qualidade específicos a manutenção do selo de denominação de origem controlada.
Ou perderam o direito de uso, logo o diferencial de produto.
Etapa 1.3 – Definição do Foco Estratégico da ACCN e seus Objetivos
Ambientais.
Para a caracterização do planejamento estratégico da ACCN utilizou-se os
elementos a seguir (HAX; MAJLUF, 1988):
a) Passo 1 - estabelecer a missão e objetivos de longo prazo da organização
(visão);
b) Passo 2 - analise do ambiente competitivo externo da organização;
c) Passo 3 - analise do ambiente operacional interno da organização;
d) Passo 4 - seleção dos temas estratégicos; e
e) Passo 5 - desenho das estruturas organizacional e de controle e implementação
da estratégica.
No delineamento do planejamento estratégico do estudo, os passos são
respondidos a partir de entrevista com representantes da ACCN.
72
O diagnóstico estratégico foi vinculado às quatro perspectivas do Balanced
Scorecard, determinadas em Kaplan e Norton (1997), que são a financeira, a de clientes, a
interna (operacional) e a de aprendizado/inovação. Segundo Daychoum (2007), com esse
diagnóstico foi possível estabelecer os grandes objetivos estratégicos em cada uma das
perspectivas, de forma a priorizar as alavancas, diminuir as vulnerabilidades, minimizar os
problemas e atenuar as forças prejudiciais à organização.
Para Kaplan e Norton (2004), os objetivos estratégicos são a formalização de
como a organização buscará alcançar sua visão.
3.4.1.2 Fase 2 - Fase de Determinação de Influências no Meio- Ambiente.
Etapa 2.1 - Descrição da Cadeia de Produção do Camarão Costa Negra.
Nesta Etapa, se descreve o processo produtivo de cada integrante da cadeia de
suprimentos dos participantes da associação vinculado a ACCN, com medidas médias.
“A função produção transforma insumos em produtos finais e suas ações
coordenam o uso dos recursos produtivos para atender as demandas de clientes.”
(BERTAGLIA, 2003).
A cooperação entre os segmentos das cadeias produtivas foi apontado por
Williamson (1985), como um elemento-chave para a competitividade das empresas, a qual
depende da articulação de um conjunto de estratégias empresariais e da cadeia, na busca da
adequação de seus recursos produtivos e sistemas de gestão aos padrões de qualidade da
concorrência ou na busca da redefinição desses padrões.
A definição de cadeia de produção relacionada neste trabalho é sintetizada em
Morvan (1988), e, é diretamente relacionada com o conceito de integração de Bechtel e
Jayaran (1997), em que a ênfase é dada na integração entre os membros da cadeia,
objetivando adicionar valor ao produto, com ênfase no papel do consumidor final na tomada
de decisões.
Etapa 2.2 - Identificação dos Agentes Poluidores que Resultam do Processo
Produtivo na Região.
A questão ambiental do cultivo de camarão é bastante complexa, visto que cada
elo de sua cadeia de produção, (larvicultura, engorda, beneficiamento e processadoras do
camarão), poderá ocasionar diferentes impactos ao meio ambiente. Estudos como os de
Figueirêdo et al. (2003), Paez-Osuna. (2001), Senarath e Visvanathan, (2001), Coelho Junior
e Schaeffer Novelli (2000), entres outros, destacam os impactos ambientais da carcinicultura
73
em vários países, os quais estão geralmente associados ao desmatamento de áreas de
mangues, à conversão do uso da terra e sua influência na biodiversidade, ao lançamento de
efluentes nos cursos d’água e ao uso de produtos químicos.
O sistema de produção é conduzido por incentivos econômicos e basea-se nas
exigências dos consumidores e da estrutura do mercado.
[...] as organizações sofrem pressões da sociedade e das legislações, principalmente
internacionais, que reivindicam o compromisso ambiental e social, influenciando
cada vez mais a produção de produtos ecologicamente corretos e o comércio mais
justo, ético e consciente. (ALENCAR, 2007)
Esta visão vem modelar uma nova realidade, onde é necessário reconsiderar a
utilização dos recursos naturais e os interesses da comunidade, e extrair vantagens
competitivas desta situação.
Neste trabalho, define-se como sustentável a empresa que realiza investimentos
adequados aos desafios da sustentabilidade, que gera resultados positivos para seus negócios e
contribui para o aumento da competitividade responsável nas áreas onde atua.
Etapa 2.3 - Identificação dos Direcionamentos dos Agentes Poluidores no
Processo Produtivo do Camarão Costa Negra.
Para Porter e Linde (1995), as melhorias ambientais são uma estratégia
empresarial que aumenta a competitividade.
Observa-se pela Global Reporting Initiative – GRI (2006), que:
É importante destacar que uma atuação assim exige que a empresa internamente
modifique não só apenas sua forma de atuação, mas também passe a incluir a
sustentabilidade como um aspecto de sua estratégia, por meio de aprendizagem
contínua, pesquisa e comentários públicos em ciclos regulares, e que reúna também
centenas de parceiros num processo voluntário multistakeholder e consensual. (GRI,
2006)
Pretende-se por tanto identificar fonte de dados que permitam mensurar o
desempenho que a cadeia produtiva do camarão Costa Negra com indicadores ambientais
influenciados de acordo com os modelos dos sistemas de gerenciamento. Ou seja, basear-se
na eficiência de consumo (materiais, energia, água) e minimização do impacto (emissões,
resíduos e efluentes, produtos e serviços) no meio ambiente da área de estudo.
Para Van Bellen (2005), as características de indicadores adequados são:
(a) sua simplicidade de entendimento,
(b) coerência lógica
(c) e quantificação estatística. Podendo ser descritivos ou normativos. Os
descritivos refletem o estado real do meio e as pressões sobre ele, enquanto os normativos
comparam as condições reais com um referencial.
74
3.4.1.2 Fase 3 - Fase de Descrição e Analise da Cadeia de Suprimentos.
Etapa 3.1 – Mapeamento da Cadeia de Suprimentos do Camarão Costa Negra.
Kaplan e Norton (2004), explicam que o mapa estratégico acrescenta uma
segunda camada de detalhes ao Balanced Scorecard, ilustrando a dinâmica temporal da
estratégia, e também adiciona um nível de detalhe que melhora a clareza e o foco, ao mesmo
tempo em que o balanced scorecard traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e
metas. Porém, as organizações devem lançar um conjunto de programas que criarão valor e
condições para que se realizem as metas e os objetivos de todos os indicadores.
Ao seguir critérios de Svensson (2007), identificou-se a cadeia produtiva do
camarão Costa Negra como sendo de primeira ordem, pois apresenta em seus fluxos matérias
primas não renovável. A configuração de uma cadeia de suprimentos, para Gasparetto (2003),
depende de decisões tomadas pela unidade focal em relação à sua cadeia imediata, e pelas
decisões tomadas por todas as empresas envolvidas. Mas, Novaes (2001) e Ballou (2001),
destacam que outros aspectos devem ser considerados na cadeia de suprimentos. São elas a
logística reversa e as operações pós-venda. Dada a preocupação ambiental pertinente ao
produto tais medidas foram identificadas na analise dos fluxos.
Neste estágio, procurou-se identificar quais os fornecedores, membros e clientes
chaves. Determinando-se a estrutura da rede da cadeia de suprimentos a partir das indagações
respondidas. Com o mapeamento buscou-se identificar quais ferramentas de gestão estão
inseridas no processo de gestão da cadeia de suprimentos.
Etapa 3.2 – Identificação da Governança na Cadeia de Suprimentos do Camarão
Costa Negra.
Governança pode ser definida como a coordenação das atividades econômicas
(HUMPHREY; SCHMITZ, 2000), em termos de hierarquia e liderança, ou seus opostos colaboração e cooperação. Para Alves e Staduto (1999), estruturas de governança são formas
organizacionais.
Para o estabelecimento do nível de governança entre a unidade focal ACCN e seus
clientes e fornecedores realizou-se entrevista e as definições de Williamson (1985). Para
permitir o entendimento das relações comerciais e de força entre a unidade focal e seus atores
primários, bem como, sua frequência de transações.
Farina e Zylbersztajn (1998) discutem de forma apropriada a questão conceitual
decorrente desse nível de agregação, pois, é preciso estender o conceito de competitividade
75
tanto horizontalmente (da empresa para a indústria) como verticalmente (da indústria para a
cadeia produtiva).
A análise da competitividade do sistema agroindustrial deve, portanto, avaliar:
a) a possibilidade ou não do sistema crescer e agregar novos mercados;
b) a alteração da composição relativa de cada segmento do sistema;
c) a possibilidade de alteração na estrutura da coordenação.
Etapa 3.3 - Desenvolvimento de Iniciativas Pertinentes aos Indicadores.
Após o estabelecimento de indicadores é necessário o uso de metas de
comparação com os resultados adquiridos no processo. Quanto às iniciativas, estas foram
estabelecidas quando possível para cada meta e indicador, sem entrar no detalhamento das
mesmas, principalmente no que se relaciona a responsabilidade e custos derivados das ações,
visto as limitações de obtenção de alguns dados na unidade focal.
3.5.2 Resumo das Etapas do Processo de Obtenção de Medição de Desempenho.
A aplicação do método proposto possibilita um processo de estruturação de
sistema de mensuração de desempenho para uma cadeia de suprimentos que leve em
consideração o desenvolvimento sustentável, permitindo a co-construção pelos seus membros.
O método é dividido em fases e etapas, baseado nos métodos hipotético-dedutivo
citado neste capítulo 3, no item 3.4, apresenta entradas e saídas lógicas, e pode ser
apresentado numa visão geral pelas Figuras 17 a seguir.
76
Figura 17 - Resumo do Método de Obtenção de Medição de Desempenho.
FASE 1 – PREPARAÇÃO
Etapa 1.1 – Nivelar
entre os integrantes
as
noções
dos
conceitos aplicados.
Etapa
1.2
–
Caracterizar
e
apresentar a empresa
focal.
Etapa 1.3 – Definir
pela missão e visão
seu foco estratégico
e ambiental ACCN.
Resultante: Dados necessários a realização do projeto colaborativo de analise de desempenho
FASE 2 – DETERMINAÇÃO DE INFLUENCIAS NO MEIO-AMBIENTE
Etapa 2.1 – Descrever
a Cadeia de Produção
do Camarão Costa
Negra.
Etapa
2.2
–
Identificação
dos
afluentes que resultam
de seus processos.
estrutura.
Etapa 2.3 – Identificar
os direcionamentos do
processo produtivo do
Camarão Costa Negra.
Resultante: dados micro-ambientais necessários a definição de estratégias e indicadores
FASE 3 – DESCRIÇÃO E ANALISE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Etapa 3.1 – Mapear a
Cadeia
de
Suprimentos
do
Camarão Costa Negra.
Etapa 3.2 – Identificar
governança na Cadeia
de Suprimentos do
Camarão Costa Negra.
Etapa
3.3
–
Desenvolver
Iniciativas Pertinentes
aos Indicadores.
Resultante: determinação dos pontos críticos para a estratégia da cadeia de suprimento
Fonte: Elaborado a partir de Rodrigues (2005).
77
4 APLICAÇÃO DO MÉTODO E ANÁLISE DE RESULTADOS
Este capítulo divide-se em três, seguindo as Etapas do Método apresentado em
resumo Item 3.5.2, no Capítulo de Metodologia. E resulta de duas metodologias de obtenção
de dados que se distinguem e se completam. A primeira apresenta o estudo de caso com a
aplicação da primeira e terceira etapas do método através da realização de entrevistas
gravadas com representantes da empresa focal, e demais empresas participantes da estrutura
da cadeia de suprimentos na busca da participação conjunta e significante no processo, a
segunda parte mostra os resultados da Pesquisa de Campo realizada nos critérios
especificados no mesmo capítulo, onde se caracterizou o processo produtivo de ACCN, seus
resíduos e são apresentados indicadores de custos proporcionais logísticos na cadeia dos
associados.
O método desenvolvido e a pesquisa de Campo foram aplicados na área
geográfica de estudo, a Costa Negra, onde se identificou como empresa focal da carcinicultura
da região a já apresentada, Associação dos Carcinicultores da Costa Negra – ACCN. Testouse parcialmente o método, devido à exigência de dedicação de tempo que ultrapassam o
disponível a conclusão do curso dada sua complexidade. Mas, principalmente da
impossibilidade de tempo dos próprios participantes da ACCN e do desprendimento
financeiro necessário.
4.1 Preparação
A fase preparação da cadeia de suprimentos para o estabelecimento de
ferramentas de desempenho é dividida em três etapas como descritas no Capitulo 3. Dentro
destas, duas etapas necessitaram de diferenciado empenho dada a necessidade e complexidade
relativa ao convencimento e abstração na realização. São estas etapas a do nivelamento
conceitual e a do foco estratégico e seus objetivos ambientais, pois a primeira permeou toda
esta fase inclusive avançando em fases posteriores o que exigiu maior amplitude temporal e a
segunda igualmente, mas, solicitou a analise da visão de futuro e da mensuração de
indicadores de resultados apresentados pelos participantes, e principalmente as duas etapas
exigiram mais reuniões e atividades em campo.
A fase de preparação como o nome diz é uma forma introdutória de chegar ao
sistema de avaliação de desempenho utilizados na cadeia de Suprimentos do camarão Costa
Negra e estes resultados introdutórios apresentam-se a seguir.
78
4.1.1 Nivelamento Conceitual
Este item reflete-se à realização da Fase 1 do Método de Analise, a Preparação do
Estudo de Caso, e descreve os resultados de sua primeira etapa – Etapa 1.1.
Antes das discussões dos resultados fizeram-se necessário apresentar a diretoria
da ACCN os objetivos do projeto, mostrar em linhas gerais onde se pretendia chegar e os
compromissos da cooperativa e o cronograma das atividades propostas com local e horário
negociados em 3 reuniões.
As reuniões realizadas para o nivelamento conceitual focalizaram inicialmente as
perspectivas da carcinicultura e as previsões de aumento da demanda, quando se apresentou
dados de Sebrae (2008) e Etene (2010). Posteriormente, apresentou-se as cinco perspectivas
de abordar a estratégia de Mintzberg (2001), (plano, padrão, pretexto, perspectiva), onde
favoreceu-se a discursão dos conceitos de estratégias que possam refletir a situação da
cooperativa vinculada a sua visão de futuro.
Foi apresentada a matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças),
como ferramenta de analise de ambiente como apresentada em Daychoum (2007) de forma
superficial, somente para permitir o entendimento da aplicação do método deixando seu
aprofundamento para a etapa de sua execução.
No referente à estrutura da gestão da cadeia de suprimentos, apresentou-se a
estimativa do modelo conceitual de Cooper, Lambert e Pagh, em Cooper et al. (1997). Esta
escolha justifica-se, primeiro, pelo fato de ser um modelo de ampla abrangência. Segundo por
tratar-se de um modelo de caráter mais acadêmico e mais didático, uma vez que apresenta
claramente a estrutura conceitual do modelo e fornece detalhes sobre os processos que o
compõem.
O conceito considerado para a medição de desempenho foi o BSC estabelecido
pelos estudos de Kaplan e Norton (2000), por serem permeadas pelas dimensões: humana, das
descontinuidades ambientais e da competitividade cooperativa e incorporam a abordagem
quântica à operacionalização da estratégia.
O Desenvolvimento Sustentável foi discutido pelos conceitos de eco-eficiência e
se apresentou conjuntamente com outros aspectos de sustentabilidade como propostos pela
norma ISO 14031, por exemplo.
Na maioria das vezes foram apresentados novos conceitos para os representantes
da associação e com isso se suscitou discussões ricas, principalmente por despertarem o
interesse dos participantes.
79
4.1.2 Caracterização da Empresa Focal.
Este item reflete-se à realização da Fase 1 do Método de Analise, a Preparação do
Estudo de Caso, e descreve os resultados de sua primeira etapa – Etapa 1.2 em seus sub-itens.
4.1.2.1 Histórico.
A ACCN foi fundada no dia cinco de março de dois mil e sete e trata-se de uma
associação sem fins lucrativos com sede no Município de Acaraú – CE. Com o objetivo
principal de promover o desenvolvimento da carcinicultura em toda a região costeira do Baixo
Acaraú, posteriormente denominada de Costa Negra.
Em seu Estatuto Social, discrimina as seguintes atividades:
•
Defender e amparar os legítimos direitos e interesses de seus associados.
•
Incentivar, promover e coordenar pesquisas e estudos em áreas que
viabilizem a sustentabilidade do setor.
•
Realizar e promover eventos anuais de caráter empresarial e cientifico.
•
Utilizar os médios necessários para incentivar e difundir práticas para a
sustentabilidade ambiental do ecossistema da região Costa Negra, bem
como, as áreas adjacentes e circunvizinhas onde os projetos estão
instalados.
Por ser de caráter associativo não cabe a associação a comercialização do
camarão, sendo de responsabilidade individual de seus associados: transportar, armazenar,
beneficiar, industrializar e comercializar produtos; adquirir e repassar insumos e bens de
produção; prestar assistência técnica; efetuar adiantamento de pagamento de produtos e obter
recursos para financiamento de suas atividades.
A associação não tem limite de associados e pode ser formada por pessoas físicas
e jurídicas, com a condição de serem agentes fomentadores da carcinicultura e que tenham sua
atividade desenvolvida na área geográfica da Costa Negra, carcinicultores que possuam
fazendas fora da área delimitada podem associar-se, mas ficam excluídos dos projetos para
indicação de Costa negra.
Em sua fundação agregou 19 carcinicultores entre pequenos e médios dos
municípios da Costa Negra - CE. Em quatro anos de atividade o número total de associados
pouco aumentou, contando atualmente com 21 associados. Contudo inicialmente, todos os
associados eram carcinicultores pequenos e médios, mas atualmente participam também seis
carcinicultores de grande porte e duas empresas de beneficiamento de pescado respeitadas
80
nacionalmente, a Monteiro pescado e a Cajucoco ltda., as duas sediadas no município de
Itarema - CE.
4.1.2.2 Mercado.
Para a Diretoria, a função que a associação desempenha pode ser vista como a de
potencializar o diferencial de mercado para a constante melhora da qualidade de produto e
processo da carcinicultura marinha do Litopenaeus vannamei (camarão cinza) da região,
permitindo o reconhecimento de tais qualidades em qualquer mercado na qual seja
introduzido.
Dessa forma identificam como principais clientes:
•
os associados, por serem os agentes que realizam o processo e adquirem a
matéria-prima com qualidades necessárias a um canal de vendas seguro e
constante;
•
o consumidor final, visto a finalidade de produção de alimento diferencial
de qualidade, segurança e de alto valor nutricional;
•
a sociedade, pela geração de emprego que sua operação possibilita e a
preocupação com sua influencia no meio ambiente.
Os produtos gerados a partir da empresa focal, ou seja, oriunda dos frigoríficos
associados participantes da cadeia do camarão Costa Negra são: o camarão inteiro congelado
em bloco e individualmente; o camarão sem cabeça congelado em bloco e individualmente; o
camarão descascado e eviscerado congelado em bloco e individualmente.
O camarão Costa Negra é atualmente direcionado ao mercado nacional e é em sua
maioria consumido no Estado de São Paulo e Rio de Janeiro, o restante da produção nas
capitais Salvador, Belém, Belo Horizonte e Brasília. A oferta do produto no mercado cearense
ainda é restrita, a cadeia só fornece o camarão pontualmente, como consequência das relações
interpessoais dos associados com donos de hotéis e restaurantes de Fortaleza.
Em 2010, o mercado interno brasileiro passou a movimentar 73,5 mil toneladas, já
em 2011 este número deverá chegar a 85 mil toneladas de camarões produzidas no país.
Pesquisa de Orçamentos Familiares - POF, do IBGE publicada em 2004 identificou o perfil
do consumidor nacional de camarão. O consumo per capita de pescados de água salgada foi
de 4,6 kg/ano especificamente em relação ao camarão (fresco), esse valor caiu para
114g/ano/por pessoa, os dados referem-se apenas ao consumo doméstico.
81
As regiões que mais consumiram camarão, de acordo com o IBGE (2004),
considerando a aquisição per capita, foram a Norte (515 g), depois regiões Nordeste (123 g),
Sudeste (70 g) e Sul (50 g), em bases anuais.
Em relação às classes de renda familiar/mês, curiosamente aquelas com renda
familiar entre R$ 400 e R$ 600 e as que ganham acima de R$ 3 mil apresentaram volume de
consumo acima da média, com 0,132 kg e 0,228 kg ano, respectivamente. As outras classes
apresentaram consumo próximo de 80 g/ano, ou seja, há grandes expectativas de crescimento
na procura ainda mais com a redução dos preços médios do camarão no Brasil.
Por possuir um custo de produção mais elevados em decorrência do apelo pela
qualidade os destinos do camarão Costa Negra dependem da percepção de valor do
consumidor final. Segundo representantes do camarão beneficiado, há um maior consumo do
produto na Capital paulista do que no restante do país, pois há uma maior quantidade de
restaurantes e consumidores acostumados com alta qualidade.
Para Maria Alice Camargo Calliari, coordenadora da seção de Outros Registros do
INPI, “tem havido uma maior procura pelo registro de indicação geográfica por produtores
brasileiros, na medida em que estes começam a entender os benefícios que podem obter desse
mecanismo. Houve um aumento do número de pedidos e este ano deve aumentar ainda mais”,
diz Maria Alice. Esse crescimento da demanda de denominação de origem segue uma
tendência de buscar certificações capazes de agradar mercados mais exigentes, e abrir portas
para a comercialização dos produtos.
No Brasil, a autoridade responsável pelos registros de indicação geográfica é o
INPI, conforme disciplina a Lei de Propriedade Industrial (Lei 9.279), de 14 de maio de 1996.
Já a denominação de origem é mais complexa. Relacionam o nome de uma
localidade a um produto ou serviço cujas qualidades ou características se devam exclusiva ou
essencialmente ao meio geográfico, incluídos fatores naturais e humanos. Nesse caso, a
origem geográfica deve ser a responsável pela característica que se está tentando proteger,
como acontece com os camarões da Costa Negra.
Segundo Clélio Fonseca, diretor técnico da Associação de Carcinicultores da
Costa Negra, a expectativa é que a denominação de origem traga valorização e
reconhecimento ao trabalho ambiental feito para a rastreabilidade e qualidade do produto. Ele
declara:
Temos um treinamento para a cadeia produtiva da região da Costa Negra, em
relação aos cuidados ambientais. Temos também parcerias importantes com
comunidades vizinhas, além de um monitoramento ambiental. O resultado disso,
entre outros, é que desde a década de 50 até o presente, temos tido um aumento da
vegetação de mangue em cerca de 39%. (FONSECA, entrevista, 2010).
82
Ainda afirma Fonseca que a Associação de Carcinicultores da Costa Negra
congrega 21 dos 33 produtores da região, gerando em torno de 2500 empregos diretos. Um
número considerável, para uma região pequena, que recebe poucos investimentos
governamentais.
A estrutura de mercado ainda não está totalmente estabelecida, pois o mercado
não apresenta sinais de saturação e sim de grande potencial de vendas, havendo uma demanda
maior que a oferta. Seus ciclos sazonais são bem conhecidos, onde há um aumento de
demanda no verão e nas semanas que antecedem a Semana Santa, sendo que após esta e
durante o inverno diminui o consumo. Também pode ser percebida alguma variação conforme
o desempenho da economia, mas não houve grandes alterações nesses últimos anos
possivelmente pela falta de produto no mercado, tendo a tendência desta situação durar por
alguns anos mesmo se a oferta aumentar, pois a demanda está aumentando também.
4.1.2.3 Entreposto.
O entreposto de pescado é de grande valor na manutenção da qualidade e aumento
da margem de negociação dos produtos perecíveis. Todo pescado é muito perecível, no caso
do camarão não é diferente, após a despesca o produto não pode estar exposto as nossas
temperaturas tropicais. O que força muitas vezes, produtores a depender de atravessadores.
A necessária imediata refrigeração é suprida no momento em que os camarões são
entregues aos caminhões pertencentes às fabricas de beneficiamento, que mantém os
camarões frescos. Logo não há um entreposto pertencente à associação e sim associados que
compram e beneficiam o pescado, em uma relação de empurra oferta pelos produtores em
80% dos casos.
Na região da Costa Negra existem quatro beneficiadores de pescado com grande
estrutura fabril e comercial, armazenagem ideal ao produto e fábricas de gelo. Elas são
responsáveis pelo transporte do camarão da fazenda até a fábrica e da fábrica até os seus
consumidores e centros de distribuição. Neste trabalho, porém consideram-se somente as
relações entre os associados.
Os produtores da ACCN não são obrigados a fornecer o produto às fábricas da
ACCN, podendo vender camarão a qualquer empresa que considerar oferecer melhores
condições. E as fábricas associadas por sua vez, podem também comprar de qualquer produtor
não associado, inclusive outros pescados como lagosta, peixes e polvos, mas deve ter o
controle sobre os lotes recebidos, e a partir de rastreamento identificar a fazenda origem, para
83
que no momento da efetivação do certificado de origem se possa determinar quais são
camarões Costa Negra.
Em entrevista pode-se perceber que as indústrias associadas já usam este recurso
na venda de seus produtos, mesmo não estipulando a certificação de origem, separa lotes para
venda a clientes mais exigentes, atualmente estas empresas são responsáveis pelo preparo e
embalagem de três marcas nacionais, Nutrimar, Bom Mar e Monteiro Pescados.
4.1.2.4 Capital Humano.
A estrutura organizacional da associação conta com Assembléia Geral, Diretoria,
Conselho Fiscal e Conselho Técnico Científico.
A Assembléia Geral é o órgão decisório da instituição composto pelos
estatutários. Na Assembléia Geral se elege a diretoria e o conselho fiscal, se decide aprecia,
concede destitui e aprovam ações necessárias as atividades de interesse da associação. Ocorre
ordinariamente uma vez por ano, extraordinariamente quando convocada pelo presidente da
diretoria, diretoria, conselho fiscal e um quinto dos associados.
A Diretoria é formada por presidente, vice-presidente, secretário e tesoureiro, seu
mandado é de 4 anos, renováveis com voto secreto ou aclamação. É de sua competência
executar programa anual de atividades, elaborar e apresentar relatórios com valores e
estabelecer mensalidade aos associados; como também contratar e demitir funcionários e
responder pela instituição junto a outras instituições. Reuni-se no mínimo uma vez por mês.
O Conselho Fiscal é constituído por três membros e seus suplentes, é de sua
competência examinar livros, balancetes e relatórios bem como opinar sobre a aquisição e
alienação de bens, reuni-se de quatro em quatro meses.
O Conselho Técnico e Científico é o órgão de assessoramento, composto de três
técnicos associados contratados para este fim com aprovação da assembléia. É de sua
atribuição elaborar e conduzir projetos técnicos-científicos, de pesquisa e inovação
tecnológica de caráter multidisciplinar, visando o desenvolvimento da região da Costa Negra.
É o gestor maior dos projetos desenvolvidos pela ACCN. Seu mandato é igual ao da diretoria
que o elegeu.
Toda esta estrutura exige um elevado capital humano que na realidade ainda não
se projeta na associação, atualmente sua sede conta com um escritório bem organizado com
uma secretária que efetivamente responde pelas necessidades da associação em tempo
integral. Como os demais membros administrativos têm atividades de trabalho dentro de
84
fazendas associadas. Nota-se elevado acumulo de cargos e atividades dentro da associação,
visto a falta de pessoal especializado disponível na região.
Vale destacar que os gestores da associação, antes de partirem para a promoção de
projetos deste aporte, eram e são considerados grandes gestores de produção, com
carcinicultura rentáveis e que dominam as tecnologias e os sistemas de produção.
4.1.2.5 Organização Financeira.
A organização financeira ainda não esta estabelecida para o planejamento
estratégico, não se utiliza indicadores, mas realiza-se forte controle contábil por funcionário
terceirizado. O controle financeiro de projetos acaba sendo absorvido pela estrutura
organizacional do associado responsável pelas competências da diretoria, normalmente o
tesoureiro e o presidente. Logo os controles são muito rígidos por mão-de-obra profissional,
mas o planejamento financeiro ainda não é estabelecido.
A associação se mantém através da contribuição dos associados e de outras
atividades e estas rendas são investidas integralmente na manutenção institucional. As
atividades dos diretores e associados são gratuitas e veta-se o recebimento de lucros,
gratificações ou vantagens da instituição, não se distribui resultados ou gratificações.
Mesmo sem visualizar o lucro a instituição deve ter recursos para a manutenção
de seus projetos. E alguns associados não contribuem regularmente com ela, forçando outros a
assumir por acreditar no projeto elevadas parcelas de investimentos em determinados
projetos. O que demonstra uma forte crença de determinados associados e reduzido
comprometimento de outros.
4.1.2.6 A Indicação Geográfica.
Efetivou-se pela associação o conselho de indicação geográfica, que é responsável
pela gestão e preservação de indicação geográfica regulamentada, sendo esta de denominação
de origem. Este conselho tem mandato de dois anos, permitida a reeleição, e basicamente este
é responsável pelo diferencial objeto da associação.
Pela preocupação pela denominação de origem, orienta-se e controla-se a
produção, elaboração e qualidade dos camarões. Para zelar pelo prestígio da indicação
geográfica no mercado nacional e internacional, visto que permitiria o retorno do produto com
condições equivalentes de ganho ao mercado europeu. Assim o conselho orienta a
administração às medidas cabíveis ao controle de uso da indicação.
Assim, elabora e atualiza dados ao regulamento necessário, propõe medidas para
regular e emitir os certificados de origem e seu selo de controle, bem como adota medidas de
85
controle da produção para seu atendimento. Para tanto, adota medidas para melhorar e
estimular a qualidade dos produtos, o uso correto das normas de rotulagem definidos no
regulamento de indicação geográfica, fixa valor dos selos de controle. Inclusive implantar e
operacionalizar o funcionamento de uma comissão de degustação dos produtos de indicação
Costa Negra.
Ainda não existe o selo, mas os processos e etapas para sua obtenção estão
transcorrendo muito bem, não descuidaremos do controle necessário, afirmou participante do
conselho.
4.1.3 Definição do Foco Estratégico da ACCN e seus Objetivos Ambientais.
Este item reflete-se à realização da Fase 1 do Método de Analise, a preparação do
estudo de caso, e descreve os resultados de sua terceira etapa – Etapa 2.3 em seus sub-itens.
Dentro do processo de criação da Matriz SWOT foi determinado o ambiente
competitivo externo da organização como sugerem Hax e Majluf (1986), estabelecendo suas
ameaças (riscos) e oportunidades.
Ameaças:
a) ocorrência da crise econômica mundial e eventual recessão;
b) área com susceptibilidade a problemas sanitários;
c) elevado custo da ração, oriunda de multinacionais na maioria estrangeira.
d) falta de conhecimento do Camarão de selo Costa Negra pelo mercado;
e) impossibilidade de comercializar no mercado externo;
f) limitação no cultivo de camarão no Estado do Ceará;
g) concorrência com peixes e outras carnes mais baratas, assumindo o papel de
produtos substitutos;
h) concorrência com outros camarões processados sem muito controle de
qualidade, com excesso de gelo e até despreocupação sanitária;
i) baixo consumo per capita de camarão no Brasil;
j) dificuldade de obtenção de linhas de credito para novos investimentos ou
custeio da produção;
l) baixo índice de licenciamento ambiental;
Oportunidades:
a) aumento do consumo de camarão no Brasil e potencial crescimento do
mercado;
b) o diferencial de qualidade do produto no mercado;
86
c) o camarão é considerado um produto nobre;
d) o é um produto raro e valorizado;
e) aumento do apelo ao consumo de pescado devido sua qualidade nutricional e
promoção da saúde;
f) valorização e maior consumo do pescado processado, maior agregação de valor
junto aos consumidores;
g) localização da beneficiadora próxima aos mercados produtores;
h) preocupação com o sincronismo logístico das operações no processo da cadeia
de suprimentos;
i) parceria com instituições governamentais (prefeitura municipal/outras) por ser
uma associação;
j) clima adequado para obter máximo potencial de crescimento do camarão
Litopenaeus vannamei;
k) elevado conhecimento técnico das unidades de processamento e alta capacidade
produtiva das fábricas de beneficiamento;
l) manutenção das demandas de camarão pelas fabricas de beneficiamento;
No momento seguinte foi determinado o ambiente operacional interno da
organização, estabelecendo suas fraquezas e forças.
Fraquezas:
a) falta de padronização produtiva entre os carcinicultores;
b) administração realizada por um grupo pequeno de associados que realmente
auxiliam na gestão e operação estratégica;
c) falta de planejamento financeiro e operacional;
d) falta de capital humano para administração e planejamento;
e) falta de capital para investimento;
f) desgaste com associados devido taxas não pagas;
g) distância entre o entreposto e os grandes centros nacionais de consumo;
Forças:
a) associados e funcionários comprometidos;
b) produto com qualidade e diferencialidade;
c) investimento no desenvolvimento de tecnologias de melhoria de produção;
d) base produtiva fidelizada e capacitada;
e) ampla carteira de clientes;
87
f) base produtiva forte e ampla, capaz de suprir a matéria-prima necessária para a
manutenção e ampliação de sua carteira de clientes;
g) sistema de produção do camarão cinza estabelecido e dominado;
h) ter forte vínculo de influencia no mercado permitindo o fortalecimento a
estrutura organizacional.
i) integrada preocupação com o custo ambiental.
Levantados estes quatro aspectos realizou-se o cruzamento dos quatro grupos
(Ameaças x Fraquezas, Ameaças x Forças, Oportunidades x Fraquezas e Oportunidades x
Forças), e se procurou identificar em quais esses cruzamentos possuíam uma relação
considerada forte como sugere Daychoum (2007). A partir deste, estabeleceu-se os temas
estratégicos que guiarão os objetivos estratégicos da associação.
A juventude da empresa e a elevada preocupação com a estratégica da
denominação de origem podem ter levado a associação a faltar com seu próprio planejamento
estratégico. Pois, ela não possuía objetivos estratégicos, missão, visão, valores estabelecidos,
que foram determinados posteriormente e juntamente com o planejamento estratégico
proposto neste trabalho.
Após discutir o papel da associação e sua estratégia, a missão, valores e visão
foram estabelecidos:
a) Missão: fortalecer a promoção, produção e venda do camarão sustentável com
certificação de origem, qualidade e segurança, de forma a trazer melhor resultados
econômicos e de qualidade de vida aos associados, clientes e moradores da região da Costa
Negra;
b) Valores: união dos associados engajados na produção de um camarão
sustentável ambientalmente, com honestidade da direção e empregados, transparência na
gestão e crença na viabilidade da produção e processamento deste produto.
c) Visão: ser uma Associação forte, eficiente e digna das relações de confiança
com os associados, parceiros e clientes, através da organização e planejamento de atividades,
para obter um produto diferenciado e de alto valor ao cliente e que permita a remuneração
adequada dos associados e parceiros.
Os objetivos ambientais com relação às questões sobre o Desenvolvimento
Sustentável foi possível notar certa inconsistência entre o relatado nas entrevistas e reuniões e
o colocado dentro da Matriz SWOT. Até certo ponto isto pode ser entendido uma importância
demasiadamente grande dada às questões financeiras, por muitos do grupo, mas com a
consciência de que todas as atividades empresariais provocam um ônus ambiental, mas que
88
não são cobradas como as desta atividade, e que como tal, todas as atividades realizadas pelos
associados devem assumir custos maiores de controle de qualidade e mitigação ambiental.
Entretanto, uma das posições mais claras a este respeito foi abordado em uma das
reuniões, onde se argumentou que o maior benefício que a atividade traz quanto à
sustentabilidade é a geração de emprego aos trabalhadores do município e à possibilidade de
remunerar de forma constante e com segurança o produtor rural mantendo-o no campo. As
questões ambientais não trazem maiores discussões, pois todas as fazendas têm licença
ambiental, e há um rígido controle junto às indústrias de pescado associadas.
Porém, as atividades relacionadas ao manejo independentemente dos cuidados
tomados, geram fluxos de rejeitos produtivos. E estes podem ser reaproveitados em outros
processos produtivos, vendidos ou direcionados ao descarte específico.
Com o estabelecimento dos temas estratégicos da associação, foi possível
identificar as premissas para a determinação dos objetivos estratégicos nas quatro perspectivas
do BSC Figura 18. A construção do mapa estratégico iniciou com os objetivos da perspectiva
financeira (qual a prioridade econômico-financeira?), como sugerem Kaplan e Norton (2000a;
2000b). Com esses objetivos estabelecidos se levantou de que forma (como) se alcançariam
esses objetivos, sendo então estabelecidos os objetivos da perspectiva de clientes (qual o
mercado alvo e a proposta de valor a este mercado e como alcançá-lo?).
Esse procedimento foi repetido sucessivamente para o estabelecimento dos
objetivos de processos (quais os processos internos necessários para atender ao mercado e
como fazê-lo?) e de aprendizado (quais as tecnologias, equipamentos e competências
necessárias para implementar os processos internos e como obtê-los?), criando uma relação de
causalidade entre os objetivos. Procurou-se manter um limitado número de objetivos de forma
a não criar uma estrutura inchada, o que repercutiria nos indicadores.
Perspectiva Financeira:
a) F1- Resultado: Aumentar a lucratividade associado;
b) F2-Crescimento: Aumentar o faturamento do associado;
c) F3-Valor: Aumentar valor de venda do camarão;
d) F4-Produtividade: Aumentar a eficiência das capacidades instaladas;
Perspectiva de Clientes:
a) C1- Expandir atuação de mercado;
b) C2- Aumentar conhecimento do produto e sua qualidade nos pontos de venda;
c) C3- Realizar propaganda e promoção da marca;
d) C4- Conquistar novos mercados;
89
Perspectiva de Processos:
a) P1- Estabelecer modelo de relacionamento para fidelização;
b) P2- Melhorar o desempenho ambiental;
c) P3- Aumentar produtividade das fazendas;
d) P4- Desenvolver novos produtos otimizados no processamento e gestão;
Perspectiva de Aprendizado:
c) A1- Preparar EQUIPE de GESTÃO;
d) A2- Informatização dos processos através do Sistema de Informação -SI;
f) A3- Alinhar a equipe com a estratégia;
g) A4- Difundir melhores práticas de operação para o controle ambiental.
No objetivo financeiro, fica evidente a preocupação com a correta remuneração
dos associados, como também a otimização e ampliação da estrutura para um aumento do
faturamento, a partir do aumento do preço de mercado do camarão, e um aumento da
lucratividade, ainda que se tenha um provável aumento dos custos.
Na perspectiva dos clientes, uma das mais difíceis de serem estabelecida ao mapa
estratégico, dada sua subjetividade, pois a associação não tem fins comerciais. Focou-se
principalmente nos objetivos que promovessem junto aos clientes e associados à diferença em
se obter a certificação de origem, o diferencial do seu produto em relação aos demais
camarões cultivados e as prováveis conquistas e manutenções de clientes a indústria
beneficiadora que puxaria a produção.
Quanto aos processos internos, estes ficaram alinhados aos objetivos dos clientes,
mostrando que muito deve ser feito tanto nos processos quanto no treinamento necessário ao
estabelecimento da certificação de origem e desenvolvimento de técnicas ambientalmente
viáveis a uma boa produtividade. Tais procedimentos são solicitados nos objetivos de
aprendizagem, inclui-se a integração de um sistema de informação em todos os elos da cadeia
para o controle de indicadores de desempenho. Logo, faz-se necessário na perspectiva de
aprendizagem.
90
Figura 18 - Mapa Estratégico da Associação dos Carcinicultores da Costa Negra.
MAPA ESTRATÉGICO DA ACCN
FINANCEIRA
F1 – Resultados; maior
lucratividade
F2 – Crescimento;
aumento do
faturamento
F4 – Produtividade;
aumento da eficiência
F3 – Valor; aumento
do preço de venda.
CLIENTES
C1- Expandir
mercado
C4- Conquistar
novos mercados
C3- Promover a
marca Costa
Negra
C2- reconhecimento da
qualidade nos pontos
de venda
PROCESSOS
P1- Estabelecer
modelo de
relacionamento
P4- Desenvolver
novos produtos
e processos
P2- Melhorar o
desempenho
ambiental
P3- Aumentar
produtividade
das fazendas
APRENDIZADO
A2- Informatização
dos processos em SI
A1- Preparar
EQUIPE de
GESTÃO
Fonte: Dados da Pesquisa.
A3- Alinhar a equipe
com a estratégia
A4- Difundir
melhores práticas de
operação para o
controle ambiental
91
A implantação de uma ferramenta eficiente de coleta e processamento das
informações geradas dentro da associação se mostrou absolutamente necessária, pois ficou
nítido nas discussões que não há dados suficientes nem confiáveis tanto das informações
financeiras como de fornecimento de insumos, processo de cultivo sustentável, produtividade,
consumo e rendimento de matéria prima.
Para a efetivação da padronização dos processos produtivos de forma
ambientalmente correta por todos os associados vê-se a necessidade de treinamento de todo o
pessoal o que será feito para a certificação, mas deve-se promover o estímulo para que haja
melhorias nos processos constantemente, já que entendem que tudo o que está sendo proposto
com essas melhorias possui um objetivo maior.
4.2 Influências no Meio-Ambiente.
O Complexo de Carcinicultura na Costa Negra, como descrito anteriormente conta
com dois laboratórios para a produção de pós-larva, 33 carcinicultores e quatro indústrias de
beneficiamento, mais para a caracterização do camarão Costa Negra é necessária a
denominação de origem que só os associados da ACCN, solicitam e por isso alegam um
diferencial de sustentabilidade em sua produção. Nesta Fase, se apresentam os levantamentos
pertinentes á população especifica dos associados em decorrência da amostra estabelecida no
capitulo de metodologia para os carcinicultores,
4.2.1 Descrição do Processo de Produção do Camarão Produzido pelos Associados
ACCN.
Este item reflete-se à realização da Fase 2 do Método de Analise, a determinação
de Influencias no Meio-Ambiente, e descreve os resultados de sua primeira etapa – Etapa 2.1
em seus sub-itens.
O manejo observado na Costa Negra, no que concerne aos carcinicultores,
depende do tipo de tecnologias escolhidos, sobretudo, em função do tamanho da propriedade
e do tipo de cultivo, visto que uma das fazendas solicita o uso do selo de camarão orgânico.
Independentemente das características observadas nas fazendas visitadas, o
sequenciamento do manejo produtivo dos integrantes da cadeia que tem sua sede na área da
Costa Negra mostrou-se igual para todos os participantes da associação.
Apesar de seus valores representarem estimativas da media das observações, os
procedimentos são característicos da produção do camarão no período da pesquisa. Logo,
reflete as características da atual produção do camarão Costa Negra e sua produtividade
passando pelas etapas de larvicultura, engorda e beneficiamento.
92
4.2.1.1 Descrição do Processo de Produção Pós-larva.
Em entrevista realizada com o gerente de produção e operações aquícolas da
Aquacrusta, laboratório com sede em Acaraú, o mesmo, informou, os dados relativos à
primeira etapa na cadeia produtiva do camarão que consiste na produção de pós-larvas.
Nesta empresa, destina-se ao confinamento de reprodutores para fins de
acasalamento, desova e cultura intensiva de larvas, com capacidade de produção estimada em
100.000.000 de pós-larvas/mês. Sua produção é feita num sistema de ciclo de reprodução
fechado, no qual raramente há importação de reprodutores de outros países, na maioria dos
casos utilizam-se reprodutores de fazenda da associação.
Os laboratórios de pós-larvas possuem três setores básicos:
Setor de Algacultura - Onde ocorre a produção de microalgas adaptadas ao cultivo
em laboratório, para alimentação das larvas. Utiliza-se uma monocultura de Chaetoceros
gracilis.
Setor de Maturação - com 20 tanques para confinamento dos reprodutores
oriundos dos viveiros, durante três a quatro meses, e seu acasalamento. Este tanques são
povoados com uma media de 10000 animais ano, onde destes 70% são fêmeas, porterem uma
vida útil mais curta. As fêmeas são submetidas a um processo conhecido como ablação do
pedúnculo ocular, que contém um sistema neuro-secretor chamado de órgão X, inibidor do
desenvolvimento ovariano.
A fecundação ocorre naturalmente, sem inseminação artificial. Após a fecundação
das fêmeas, ocorre a desova em tanques específicos, denominados tanques de desova, onde as
fêmeas ficam no máximo por 03 horas, retornando para o tanque de maturação para
acasalamento posterior, neles ocorrem eclosão dos ovos e coleta dos náuplios (estágio inicial
da larva), que serão estocados em tanques de larvicultura. Sua produção de nauplius do
laboratório é de 450.000.000/mês, destas 55% é direcionada aos associados CCNN, 15% a
outros produtores da região e o restante é direcionado a fazendas em Aracati, Camocim e
Mossoró.
Setor de Larvicultura – São 20 tanques de larvicultura para onde são removidos os
nauplios, eclodidos. Nestes tanques as larvas passam por dois estágios de desenvolvimento,
Zoea e Mysis, com duração aproximada de 06 dias, até atingirem a fase de pós-larva, quando
são transferidos para o pré-berçário. Os tanques pré-berçários ficam colocados externamente
ao laboratório. Antes das pós-larvas serem colocadas nos tanques berçários, são verificados
parâmetros como salinidade, temperatura e pH da água dos mesmos e da água do transporte.
93
As Pós-larvas aí permanecem de 08 a 12 dias, em sistema de criação intensivo, a
uma densidade de 80 a 100 Pós Larvas por litro. Assim que completam 10 dias já podem ser
comercializadas e/ou estocadas em viveiros de engorda.
Durante o período de cultivo em berçários intensivos, as pós-larvas são supridas
com alimentos frescos tais como mariscos e biomassa, como também ração balanceada com
de 35% a 50% de nível de proteína. A alimentação diária é subministrada seis vezes ao dia.
Não há emprego de antibióticos, para o controle de doenças utilizam-se
probióticos para esta finalidade, constituído de: Bacillus subtilis, Bacillus licheniformis,
Bacillus pumilis, Lactobacillus, plantarum, Lactobacillus sake e Pediococcus acdilactici.
Conforme dados pesquisados, as principais matérias primas e insumos usados no
laboratório são:
• Lula fresca para alimentação dos reprodutores: 1.100 kg/mês;
• Biomassa de Artemia para alimentação dos reprodutores: 750 kg mês;
• Cisto de Artemia para alimentação das larvas: 125 kg/mês;
• Dieta Microparticulada para alimentação das larvas: 17 kg/mês;
• Dieta Flake para alimentação das pós-larvas : 32 kg/mês;
• Probiótico para nutrição das larvas: 08 kg/mês;
• Uréia consumida de 02 a 20 kg/semana a critério do plâncton da água;
• Ração para camarão consumo de 20.000 Kg/semana.
É importante ressaltar que todo o processo de produção e cultivo das pós-larvas se
dá em meio aquoso, isto é, pode-se dizer que a água é o principal insumo. Esta água é captada
diretamente do mar por meio de um canal estuarino, passa por um processo de filtragem em
areia, depois é armazenada e tratada com cloro (5 ppm) e neutralizada com tiosulfato em
função do resíduo de cloro livre.
Dos reservatórios de armazenamento, a água é enviada para o laboratório,
passando por filtros de celulose, carvão ativado e ultra-violeta.
De acordo com a descrição do processo de produção de Larvas de camarão,
apresenta-se o esquema resultante na Figura 19.
94
Figura 19 – Esquema do Processo de Produção: Larvicultura.
Produção de microalgas
em laboratório
Maturação e
acasalamento
Nauplios
eclodidos
Controle e
transportes
Pré-berçário de
08 a 12 dias
Controle e
transportes
Fonte: Dados da Pesquisa.
4.2.1.2 Descrição do Processo da Fazenda de Engorda.
Todos os viveiros de engorda das fazendas são de areia, com fundo em terra. Seus
tamanhos variam de 0,6 ha até viveiros de 10,0 ha. A média de profundidade destes viveiros é
da ordem de 1,0 a 1,20 m.
Os viveiros a serem utilizados, passam por um processo de aragem dos solos e
correção do pH através do uso de calcário e cal hidratada em dosagens que variam entre 200 e
2000 kg/ha a cada ciclo para obter níveis de pH entre 7,0 a 7,8, considerados ideais para o
cultivo do camarão.
Os viveiros permanecem secos durante 08 dias, quando se realiza a colocação de
fertilizantes à base de uréia (40-50 kg/ha), superfosfato triplo (10-20 kg/ha) necessários ao
fitoplâncton, base inicial da cadeia alimentar nos viveiros, uma vez que irão permitir o
desenvolvimento posterior de zooplâncton, fito e zoobentos, elementos estes de grande
importância na dieta natural dos camarões.
Uma vez fertilizado e após a correção de pH, o viveiro é abastecido com uma
lâmina de água média de 0,30 m, permanecendo neste nível durante um período de 03 a 05
dias, até constatar-se o fitoplâncton. Após três dias, os viveiros são abastecidos até 50% da
sua capacidade máxima e são aplicados 15 Kg de uréia/ha e 1,5 Kg de fosfato super triplo/ha.
Após mais 3 ou 4 dias, os viveiros são abastecidos na sua capacidade total de
cultivo e são adicionados 20 Kg de uréia/ha e 2,0 Kg de fosfato triplo/ha.
O povoamento dos viveiros ocorre quando são atingidas as condições físicoquímicas e biológicas ideais de qualidade de água, os viveiros de engorda estão prontos para
serem povoados com os juvenis em densidades de 25 camarões/m² ou 250.000/ha, que
95
permanecerão nos viveiros por um período entre 100 a 120 dias. Este povoamento é ocorre
nas primeiras horas da manhã, entre 5 e 8 horas, quando a temperatura são mais amena.
O processo de engorda propriamente dito ocorre com o aporte alimentar nos
viveiros que ocorrem de duas fontes principais, alimento natural e rações, a engorda se
estende de 3 a 5 meses.
O alimento natural formado por fito e zooplâncton, fito e zoobentos e detritos. A
disponibilidade de alimento natural depende de vários fatores tais como: nutrientes orgânicos
e inorgânicos presentes na água e no solo, de maneira especial o nitrogênio e o fósforo que
estimulam o crescimento do fitoplâncton, base da cadeia alimentar.
Ele constitui-se em 40% do consumo nutricional do camarão, razão pela qual é tão
valorizada a região pela qualidade da água, o que reduz o acompanhamento comum em outros
cultivos de sua disponibilidade e, através de programas de fertilização periódica, é promovido
um suprimento de nutrientes.
Por intermédio de rações balanceadas com nível protéico entre 35% e 40%,
constituí-se basicamente de farinha de peixe, sangue, carne, ossos, farelo de soja e outros
farelos vegetais. O fornecimento de rações é feito através de bandejas de alimentação que
permitem um manejo mais adequado de ração balanceada, evitando desperdícios e
possibilitando-se uma melhor performance produtiva, ao propiciar o acompanhamento da
ração efetivamente consumida.
O comedouro é utilizado de acordo com a densidade de estocagem, ou seja, na
proporção de 1 : 10.000, uma bandeja para cada 10.000 camarões. Os comedouros são fixos a
uma estaca e dispõem de uma corda de naylon e uma bóia para demarcar sua localização.
Segundo Primavera (1994), 16% da ração são assimiladas pelo camarão, enquanto
mais de 80% retorna ao meio na forma de fezes ou restos orgânicos. Então o monitoramento
da qualidade da água dos viveiros é de fundamental importância para a manutenção da
qualidade da água destes e seu meio ambiente.
Diariamente é realizado o monitoramento de uma série de parâmetros físicoquímicos e hidrobiológicos, tais quais: salinidade, OD, pH, nitritos, nitratos, amônia,
transparência, temperatura.
O processo de biometria é realizado semanalmente, adotando-se uma metodologia
baseada na amostragem estatística do tamanho e peso dos camarões cultivados, em
diferenciados pontos dos viveiros. Esse processo tem por objetivo a verificação e
determinação do crescimento semanal e da biomassa atual em Kg existentes nos viveiros.
96
Mediante o exposto, tem-se uma variação de valores entre 0,70 a 1,20 gramas por
semana. Quando o camarão atinge o tamanho comercial de 7 a 14 gramas, avisa-se a indústria
de beneficiamento o horário de despesca. Que ocorre normalmente à noite.
Antes de o viveiro ser liberado para despesca, são observados aspectos
morfológicos do camarão, doenças, peso médio e coloração, para se determinar o atendimento
das especificações de qualidade. Tais parâmetros são analisados 48 h antes da despesca,
quando é interrompido o fornecimento de ração. Antes e durante a despesca há um controle
constante de qualidade do camarão que é checado e documentado.
A despesca é feita totalmente. E sua duração é de 3 a 12 horas, e é realizada por
uma bomba centrífuga em aço inoxidável, que não danifica a qualidade do camarão, com
capacidade de sucção entre 800-1.000Kg/h.
Após a retirada dos camarões do viveiro, são imersos de imediato em tanques
plásticos contendo solução de metabissulfito de sódio em água gelada na concentração de 7%.
Esta substância atua como um conservante, evitando o escurecimento da epiderme do
camarão ao inibir o processo de melanose. De acordo com produtores este procedimento está
em conformidade com a normativa 95/2, ou seja, CE: ≤ 100 ppm de metabissulfito de sódio
no músculo do camarão do produto final. Utiliza-se em algumas fazendas em substituição aos
insumos com alto potencial de impactos e toxicidade como o metabissulfito de sódio e
químicos, como o cloro, por esterilizantes orgânicos alternativos obtidos a partir de plantas
nativas, que será utilizado na padronização do processo produtivo do camarão Costa Negra,
porém não foi possível levantar maiores dados em detrimento do requerimento de patente na
data da pesquisa.
Depois da despesca, os viveiros passam por um período de 10-30 dias secos para
serem novamente povoados. Nestes períodos são secados e desinfetados naturalmente pelo
sol, e arados, diminuindo com isso o nível percentual de matéria orgânica.
Com base em dados fornecidos pelas fazendas, mediante aplicação de
questionário, o uso de material calcário é da ordem de 200 a 2000 kg/ha por ciclo, variando
em até 10 vezes, o que se explica pelo fato dos níveis de aplicação de calcário serem feitos em
função das condições de pH do solo.
De acordo com a descrição do processo de manejo na fazenda de engorda do
camarão antes da padronização do credenciamento, na Figura 20 apresenta-se o esquema
resultante da pesquisa na maioria das fazendas.
97
Figura 20 – Esquema do Processo de Produção Camarão: In-natura.
Atividades nas Fazendas de Engorda
Nos Viveiros
Fora
Descanso do viveiro até 30 dias
Preparo
dos
viveiros em
até 9 dias
Povoamen
to póslarva pela
manhã
Engoda
de 7 a
14 g,
até 5
meses
Despesca
de 3 à
12h
Imersão
metabissulfito de
sódio
Fonte: Dados da Pesquisa.
4.2.1.3 Descrição do Processo de Transporte até a Indústria de Beneficiamento.
Após o processo de mergulho, os camarões são transferidos para monoblocos
plásticos contendo de 10 a 15 Kg de camarões, evitando-se danos mecânicos. O gelo é
acrescentado em camadas de gelo-camarão-gelo, em quantidade suficiente para garantir que o
camarão chegue ao processamento a uma temperatura ≤ 5ºC e completamente coberto com
uma camada de gelo.
O camarão é transportado da fazenda para o beneficiamento em caminhões baús
realizado pela indústria de beneficiamento.
O tempo máximo de transporte, desde o carregamento até a chegada na unidade
de beneficiamento, é, em média, de 2h, onde terá a carga pesada novamente.
De acordo com a descrição do processo de Transporte da produção da fazenda de
engorda do camarão até o beneficiamento, apresenta-se o esquema resultante na Figura 21.
Figura 21 – Esquema do Processo de Transporte até o Beneficiamento.
Nas Fazendas
Na Fábrica
Transferência para Monobloco Plástico
Embalagem
com gelo
Fonte: Dados da Pesquisa.
Transporte a
caminhões baú
Saída do
Caminhão
a Fábrica
até 2h
Entrega
da carga
e
pesagem
98
4.2.1.4 Descrição do Processo na Indústria de Beneficiamento.
O processo produtivo para a indústria de beneficiamento do camarão tem quatro
etapas, a primeira é a higienização dos camarões oriundos das fazendas de engorda, segundo o
beneficiamento propriamente dito, terceiro o empacotamento e quarto a conservação
adequada a atender o mercado brasileiro, anteriormente esta produção era exclusiva ao
mercado externo.
Dentro da fábrica, o processo produtivo é contínuo. Inicia-se com a recepção do
produto e segue com a pré-lavagem, pesagem, classificação, e destes uma parcela segue para
o descabeçamento e até filetagem de acordo com a solicitação do produto, depois
empacotamento e congelamento.
Para assegurar o rígido controle de qualidade todas às etapas do processo seguem
rígido controle de uso de agentes sanitizantes, água e temperatura para a manutenção da
sanidade do produto em padrões internacionais.
À semelhança das demais etapas, em todo o processo há uma dependência
pronunciada e uso maciço de água – só que neste caso, de água doce – nas atividades de
limpeza de instalações e equipamentos, lavagem do produto, descabeçamento e filetagem. A
água utilizada no processo é retirada poço artesiano, esta água sofre um tratamento à base de
Sulfato de Alumínio, Barrilha e filtragem em leito de areia, a seguir é clorada, numa
concentração de 5 ppm de cloro, e resfriada a 5º C.
Na recepção da matéria prima há a análise organoléptica, onde se verifica a
temperatura, a quantidade de gelo e o teor de metabissulfito de sódio. Posteriormente é
enviado para a câmara de espera, local isolado termicamente, com piso coberto por paletas
plásticas com controle de temperatura.
Na etapa seguinte, faz-se a lavagem, desinfecção e seleção que respectivamente é
feita com água gelada corrente. É retirada de resíduos superficiais presentes no camarão e
posteriormente é efetuada a pesagem em balança mecânica em caixas plásticas vazadas. E
segue para a esteira de inspeção, onde se retiram camarões moles, quebrados, e pedras. Então
se segue para a classificação os camarões que serão comercializados inteiros ou então vão
para o descabeçamento e posteriormente à classificação.
A etapa do descabeçamento ocorre quando o produto chega, vindo da inspeção e é
depositado numa esteira rolante que se desloca sobre uma bancada é feita, de acordo com a
projeção de mercado, que atualmente ocorre a 55% da produção, em atividade manual
normalmente por mulheres que são treinadas pela fábrica, o corpo feminino nas indústrias
correspondem em média a 60% dos funcionários.
99
Sua classificação é feita equipamentos que operam em paralelo, ou em apenas um,
quando o mercado esta em baixa, normalmente em junho e julho, e a produção é direcionada a
lagosta.
A classificação é feita em quatro etapas. Na primeira os camarões são depositados
em dois reservatórios de lavagem (semelhantes ao da pré- lavagem); na segunda, esteiras
rolantes retiram o produto e o conduz às peneiras de classificação, sempre na presença de
água resfriada; na terceira, uma abertura determina por peneiras de classificação permitem a
determinação do tamanho do camarão ao passarem e caírem; na quarta etapa, três esteiras
distintas recolhem os camarões de acordo com o tamanho e os enviam a pesagem, dela o
produto tanto pode seguir para o congelamento individual realizado em máquina própria,
quanto diretamente ou empacotamento e posterior congelamento.
As etapas de pesagem, embalagem e glazeamento são feitas com balança
eletrônica em caixetas de papelão plastificadas e de 1,0 e 2,0 Kg e sacos plásticos de 1,0 Kg
glazeado (no caso de caixetas) em água gelada. Onde seguem para o congelamento,
acondicionadas em carrinhos e congeladas no túnel a uma temperatura de - 30º C.
A embalagem final é feita em caixas de papelão com capacidade para 20 Kg, daí
então segue para a estocagem em câmaras numa temperatura de - 22º C. Onde termina o
processo produtivo e o produto passa a corresponder a um real dado monetário, estoque de
produto final, e como tal deve ser vendido nas melhores condições para obtenção de retornos
para a empresa.
Normalmente, a indústria já trabalha com sua produção vendida, por ter uma
carteira de clientes e um fluxo de distribuição bem estruturado, rapidamente o produto segue
para a expedição em caminhão baú ou containers com sistema de refrigeração aos seus
destinos comerciais.
4.2.1.4 Custos Logísticos Identificados no Processo de Produção do Camarão, para os
Associados ACCN.
Nos processos participantes da cadeia entrevistados, todos concordam que a
preocupação logística traz vantagem competitiva e que medidas logísticas são importantes
para seus clientes.
A engorda de camarão apresentou-se com empresas que utilizam exclusivamente
provedor externo de serviços de logística, as demais empresas, a de larvicultura e
beneficiamento, usam seus próprios serviços de logística.
A principal atividade logística que agrega custo à empresa identificada pelos
pesquisados foi a de transporte, a exceção da fazenda de engorda que tem este custo no
100
processo interno da empresa, estas empresa não mantém frota e os encargos com frete estão
inclusos nos preços dos insumos. A larvicultura e o beneficiamento têm frota própria e
assumem este custo de forma diferenciada, visto que o armazenamento e embalagem seguem
proporções e relações diferentes em suas produções. Curiosamente, a de maior frota assume
um custo proporcional menor, que a de menor frota.
Na Tabela 4, apresentam-se os resultados médios da participação dos custos
logísticos em relação aos custos totais de produção em cada etapa, de acordo com pesquisa.
Segundo os entrevistados, a ração é o insumo que mais contribui no custo de produção de seu
produto, tanto para a produção de pós-larvas quanto na engorda, tal medição é dada pela
expectativa do produtor, não foi feito nenhum experimento que comprove a correta medição
de tais afirmações.
Finalmente observa-se Tabela 4, que os maiores custos proporcionais são
assumidos pela empresa beneficiadora, 8,2% de seus custos totais na produção de camarão.
Tabela 4 - Participação Geral dos Custos Logísticos em Relação aos Custos Totais por Tipo
de Empresa.
Empresas
Larvicultura
Engorda
Beneficiamento
Média
Principal
Insumo e % de
Custo
Ração
60%
Ração
60%
Camarão
72%
Orgânico
62%
Principal Atividade
Logística na
Empresa
Transporte
5,5%
Armazenagem 0,6%
Transporte
5%
Transporte
3,7%
% de Custo
Logístico no
Custo Total
6%
1%
8,2%
-
Fonte: Dados da pesquisa.
4.2.2 Identificação dos Agentes Poluidores que Resultam do Processo Produtivo na
Região.
Este item, reflete-se à realização da Fase 2 do Método de Analise, a determinação
de Influencias no Meio-Ambiente, e descreve os resultados de sua segunda etapa – Etapa 2.2.
A identificação dos agentes poluidores, se fez necessária à implementação da
estratégia ambiental na Cadeia de Suprimento, pertinente ao foco da associação de estabelecer
um diferencial de produto. Os supermercados e restaurantes, não são descritos na cadeia de
produção, mas, são acrescentados a relação, como Cliente final.
Os agentes poluidores consequentes do consumo no cliente final, é relacionado
apesar de não fazem parte do objeto de pesquisa. Logo, por isso, não foram possíveis
especificar o destino dados a seus resíduos no item 4.2.3.
101
De acordo com o descrito anteriormente, os agentes poluidores resultantes do
processo produtivo, com o acréscimo dos poluentes resultantes das embalagens que são
descartadas pelo consumidor final, é relacionado no Quadro 3 a seguir.
Quadro 3 – Principais Resíduos Gerados na Cadeia de Suprimento de Camarão Costa
Negra.
Larvinocultura
Engorda
Sacos de Ração
Sacos de Ração
Baldes de
Baldes de Ração
Químicos
Utensílios
Utensílios
Efluentes Líquidos: Efluentes Líquidos:
-Fazes da larva
- Amônia
-Matéria Orgânica
- Matéria Orgânica
-Amônia
- Fezes do camarão
-Probióticos
- Fertilizante
Lixo dos banheiros -Trifosfato super
Dejetos dos
-Metabissulfito de
banheiros
sódio.
Gás Carbônico
Lixo dos banheiros
Dejetos dos
banheiros
Gás Carbônico
Fonte: Dados da pesquisa.
Beneficiamento
Transporte
Cliente Final
Casca, cabeça e víscera
Água dos processos
Gás Carbônico
Água da lavagem
dos carros
Óleo Lubrificante
Caixas Papelão
Água do
descongelamento
Papel
Plástico
Casca e cabeça
Embalagem
Produtos de limpeza
Sacos Plásticos
Lixo dos banheiros
Dejetos dos banheiros
4.2.3 Identificação dos Direcionamentos dos Agentes Poluidores no Processo Produtivo
do Camarão Costa Negra.
Este item, reflete-se à realização da Fase 2 do Método de Analise, a determinação
de Influencias no Meio-Ambiente, e descreve os resultados de sua terceira etapa – Etapa 2.3.
O manejo observado na Costa Negra, no que concerne aos carcinicultores,
depende do tipo de tecnologias escolhidos, sobretudo, em função do tamanho da propriedade
e do tipo de cultivo, visto que uma das fazendas solicita o uso do selo de camarão orgânico, e
por isso alega menos interferência no meio.
Em síntese, os principais sistemas encontrados foram a larvicultura e engorda que
fazem parte da carcinicultura, o transporte e beneficiamento que fazem parte do
beneficiamento.
De acordo com entrevista, os principais agentes poluidores resultantes do processo
produtivo do camarão, descrito anteriormente, dos associados e seus destinos de descartes são
apresentados na Tabela 4. Nela se pode observar que 35,6% de toda a massa descartada são
tratadas e somente 1,77% é enviada ao lixo publico. O destino Manejo refere-se à reutilização
em alguma etapa da produção, que neste caso ocorre em somente 3,28% da massa total
descartada no processo.
102
A posição destino Outros na Tabela 4 refere-se à devolução da água ao manancial
ou mar, que neste caso ocorre com 53,4% da massa do processo.
Tabela 5 - Os Agentes Poluidores Oriundos do Manejo da Produção de Camarão Costa Negra
e seus Destinos em Percentuais.
Massa
Residuais da Carcinicultura
%
Descrição
5,7
4,1
89
1,2
100
Sacos de Ração
Baldes de Químicos
Efluentes Líquidos
Utensílios
Total de Massa
Destino
Tratado Outro
Doado Vendido Lixo
10%
15%
40%
35,6%
80%
5%
Manejo
10%
80%
60%
53,4% 1,19%
4,77%
100%
1,77%
3,28%
Fonte: Dados da pesquisa.
No que concerne aos associados beneficiadores de pescado outro levantamento foi
feito, considerando-se um processo produtivo industrial descrito em entrevista realizada em
loco. Onde o principal resíduo sólido é gerado no processo de beneficiamento e consiste no
descarte das cascas e cabeça do camarão, na produção do dos produtos: camarão sem cabeça
descascado com víscera – PUD e camarão sem cabeça descascado e eviscerado – P&D. Que é
o preferido pelos consumidores estadunidenses que tendem a rejeitar o aspecto das vísceras.
A massa total de descarte foi determinada a partir da consideração de que 35% da
massa comprada de camarão é cabeça e que as empresa produz 12.480 toneladas de camarão
ao ano, das quais 45% sofrem processo de descabeçamento, verificou-se então que são
produzidas 1.965 toneladas/ ano de resíduos sólidos de camarão, que tanto são vendidos como
doados para ração de peixe.
De acordo com entrevista, os principais agentes poluidores resultantes do processo
produtivo do camarão, descrito anteriormente, dos associados e seus destinos de descartes são
apresentados na Tabela 6. Nesta, se pode observar que é maior o percentual de massa tratada
36,8% e que é ainda menor a massa relacionada com a produção de camarão 0,99% enviada
ao lixo público. O destino Manejo, que se refere à reutilização em alguma etapa da produção,
não ocorre. Neste caso ocorreu doação em 7,73% da massa total descartada no processo.
A posição destino Outros na Tabela 6 refere-se à utilização da água, na irrigação
de coqueirais que não fazem parte do processo produtivo, que neste caso ocorre com 44,9%
da massa do processo.
103
Tabela 6 - Os Agentes Poluidores Oriundos do Beneficiamento do Camarão Costa Negra e
seus Destinos em Percentuais.
Massa Residuais do beneficiamento
%
15,8
1,3
81,8
1,1
100
Descrição
Cabeça, carapaça, víceras
Embalagens
Efluentes Líquidos
Utensílios
Total de Massa
Destino
Tratado Outro
Doado Vendido Lixo
40%
100%
45%
36,8%
Manejo
60%
55%
10%
44,9% 7,73%
9,48%
90%
0,99%
0%
Fonte: Dados da pesquisa.
Ao se considerar toda a cadeia de suprimentos dever-se-ia acrescentar os resíduos
gerados nas diferentes etapas de venda e transporte, mesmo sendo considerados pequenos e
não concentrados (difusos), somados aos resíduos do produto proveniente dos clientes finais
mais volumosos e concentrados, os gerados nos supermercados e restaurantes. Estes que não
foram mensurados, visto que não foi feita entrevista a estes, ou seja, não foi possível
determinar qual o percentual de separação das embalagens de papelão e de plástico, as quais
são encaminhadas para centros de reciclagem.
4.3 Descrição e Analise da Cadeia de Suprimentos.
A fase de Descrição e Analise da Cadeia de suprimentos é dividida em três etapas
como descritas no Capitulo 3. Nestas, concentram-se os resultados de maior amplitude logo,
exigiram grande empenho na continuidade do trabalho realizado na Fase 1. Logo é a
culminância do trabalho, onde se realiza a avaliação de desempenho na cadeia de Suprimentos
dos associados ACCN, camarão Costa Negra, e, apresentam-se a seguir.
4.3.1 Mapeamento da Cadeia de Suprimentos do Camarão Costa Negra.
Este item reflete-se à realização da Fase 3 do Método de Analise, a Descrição e
Analise da Cadeia de Suprimentos, e descreve os resultados de sua primeira etapa – Etapa 3.1.
A unidade focal ACCN, integra-se na estrutura de rede da cadeia de suprimentos
do camarão Costa Negra com todos seus atores. Para identificar quais são os membros-chave
da cadeia de suprimentos utilizaram-se Lambert e Cooper (2000) e Lambert e Pohlen (2001),
logo foram incluídos todos os membros que a pesquisa inicialmente entendeu ter relação com
a produção e processos dos associados e as entidades que adicionam valor ao seu produto e
seus principais mercados, como parte da Cadeia de Suprimentos da ACCN.
Consideraram-se tanto os fornecedores como os clientes em somente dois níveis,
o primário ou de primeira ordem e o secundário ou de segunda ordem. Neste aspecto
104
consideram-se, os usuários dos resíduos orgânicos da carapaça do camarão como também os
interessados nas embalagens descartadas pelos carcinicultores e beneficiadores, porém
desconsideram-se os consumidores das embalagens provenientes dos consumidores finais.
Esta restrição foi feita visto o entendimento durante as discussões de que nesta Cadeia de
Suprimento não apresenta outros atores em outros níveis de agreguem valor ao produto final,
portanto desconsiderados os fornecedores e clientes de terceira, quarta ou demais ordens.
Além dos membros que possuem relação direta com o produto, processos e
mercados, a direção também mencionou organizações que oferecem apoio à Cadeia de
Suprimentos por entender que estas influenciam seus resultados no ambiente de negócios. As
considerações iniciais a sobre a estrutura da Cadeia de Suprimentos sobe o foco dos
associados ACCN pode ser observada na Figura 22 - Desenho Inicial da Cadeia de
Suprimentos do Camarão Costa Negra.
105
Figura 22 - Desenho Inicial da Cadeia de Suprimentos do Camarão Costa Negra.
MAPA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DA ACCN
FORNECEDOR 2ª ORDEM
FORNECEDOR 1ª ORDEM
EMPRESA FOCO
Laboratório
pós-larva
Transporte
CLIENTE 1ª ORDEM
CLIENTE 2ª ORDEM
Supermercado
Produtor de
matrizes
Consumidor
Final
Beneficiamento
Indústria de
Embalagem
Restaurante e
hotéis
Supermercado
Indústria de
Ração
Fábrica de gelo
Assistência técnica
Entreposto
Carcinicultores
da ACCN
Restaurantes e
hotéis
Indústria química
Indústria de
maquinários
Indústria de rações
Mão de obra
Inspeção Federal
Certificadora
Fonte: Dados da Pesquisa.
Assistência
Veterinária
Empresas de
beneficiamento
dos expurgos
Empresa
associados
ACN
Usuários de
quitosana
Usuários de
adubo
106
4.3.2 Identificação da Governança na Cadeia de Suprimentos do Camarão Costa Negra
a partir da ACCN.
Este item reflete-se à realização da Fase 3 do Método de Analise, a Descrição e
Analise da Cadeia de Suprimentos, e descreve os resultados de sua segunda etapa – Etapa 3.2
em seus sub-itens.
No estudo realizado sobre as relações entre os atores envolvidos de acordo com os
objetivos pelos quais a associação se orienta especificamente nas relações comerciais entre a
ACCN e seus fornecedores e clientes. Observou-se que dentro de sua Cadeia de Suprimentos
apresentam-se algumas formas de coordenação dessas relações.
De modo geral, nos fluxos de entrada há dois grandes grupos de fornecedores, os
de matéria-prima principal e os fornecedores de embalagens e equipamentos. Já nos fluxos de
saída, os supermercados dominam o cenário, pois na primeira ordem é direcionada 35% da
produção a supermercados do Rio e São Paulo em sua maioria e nos entrepostos dos 65%
restantes, 60% é direcionado a supermercados de outros Estados.
O poder das empresas mais próximas dos consumidores finais é maior que o dos
mais distantes segundo Gasparetto (2003), assim as indústrias de beneficiamento mantém
unidades de distribuição em outros Estados para redirecionar sua produção.
4.3.2.1 Relação Associados e seus Fornecedores.
Quase toda a matéria-prima é adquirida em livre mercado. Algumas fontes de
insumo são sediadas na Cidade de Acaraú, como laboratório de pós-larva sediado em uma das
fazendas associadas e um fornecedor de equipamentos necessários a carcinicultura como
aeradores, motor bomba, bandejas e caiaques.
A indústria química fornece os produtos de assepsia necessários tanto na produção
do camarão como em seu beneficiamento, também não foi identificada a fidelização, mas tal
insumo vem preferencialmente de dentro do Estado do Ceará. Porém, o insumo que interfere
nos custos unitários do camarão vem das rações e estas são fornecidas por grandes empresas
internacionais como a Nexco no México, que também fornece pró-bioticos e duas
multinacionais com contatos vinculados aos estados do Rio Grande do Norte e Pernambuco.
Nas indústrias de processamento observou-se um direcionamento médio de 70%
de suas plantas produtivas somente para o camarão, e 80% desta capacidade ano é fornecida
pelos carcinicultores da ACCN, onde atualmente não há nenhum favorecimento explicito
percebido entre as partes. Mas há uma forte relação de confiança nesta relação, segundo os
produtores, quando é vendido um lote para o frigorífico deve haver sincronia entre a chegada
107
do caminhão e o tempo de despesca, se isso não acontecer pode-se perder até toda a produção.
De acordo com parecer do beneficiamento, a qualidade necessária ao camarão é conseguida
quando se escolhe bons lotes, se confia na frota que traz o camarão bem fresco.
Apesar do transporte do camarão até a fábrica ser fornecido pela própria empresa
de beneficiamento, em 30% dos casos este transporte é feito por transportadora da região, os
demais são da frota da empresa, com a alegação de que quando a quantidade é reduzida os
custos são menores se terceirizar e direcionar os caminhões para o transporte do camarão
beneficiado.
Quanto os fornecedores de equipamentos e serviços de refrigeração estes são
contratados no mercado e segundo a disponibilidade de pronto/preço ou atendimento. O
mesmo ocorre com o fornecimento de embalagens. Porém com estes há uma situação mais
específica, pois as embalagens podem ser primárias (caixas plásticas que embalam
diretamente o camarão na despesca) ou secundárias (embalagens de plástico e papelão que
embalam o camarão beneficiado).
As embalagens primárias são obtidas de empresa conceituada que imprime os
clichês da embalagem plástica com logotipo e informações que foram aprovadas pelo SIF. Já
as embalagens secundárias, mesmo sendo específicas para o transporte de produtos
alimentícios e possuírem logotipo da beneficiadora, é obtidas no mercado a cada compra.
Após a certificação de origem, os produtos oriundos do camarão da associação deverão ter
embalagem diferenciada.
Em todos os casos relatados pela beneficiadora as transações possuem alta
freqüência, pois os insumos ou serviços são adquiridos com regularidade expressiva, por
serem empresas de grande expressão. Esta condição favorece estas empresas quanto à
condição de exigência na qualidade e preço perante seus fornecedores, beneficiando os
resultados da empresa em seus processamentos e custos.
No caso da especificidade de ativos, tanto para produtores quanto para
beneficiadores, os seus fornecedores comercializam seus produtos para uma ampla gama de
clientes, caracteriza-se, portanto uma baixa especificidade.
Na indústria de beneficiamento, é grande o numero de fornecedores e elevado o
seu poder de barganha. Observa-se então que os fornecedores de camarão não possuem
dependência em relação a fábrica associada, assim a fábrica associada não tem dependência
em relação a eles, em função que sem o selo de origem há a condição de substitutividade para
todos os insumos.
108
Analisando o relacionamento entre os associados da ACCN e seus fornecedores
de matérias-primas e insumos através da abordagem proposta por Williamson (1981) e
Storper e Harrison (1991), percebe-se a existência de duas situações distintas. Para o
carcinicultor há poucos fornecedores capazes de atender sua demanda, a exemplo do mercado
de probiótico que é estratégico ao cultivo sustentável, e atualmente a região só negocia com
um fornecedor que pertence ao México, são reduzidas as empresas de insumo, visto as
restrições estabelecidas no país, para a proteção da produção nacional de doenças na
produção.
Como no Brasil só é permitida a entrada restrita de qualquer insumo para a
produção na carcinicultura, reduz-se o poder de barganha do produtor. Mas, resguarda-se o
mercado dos fornecedores de insumos brasileiros. Em entrevista, o Sr. Mauricio Dorigatti,
diretor comercial da AcquaSystem – sistemas de Bombeamento Flutuante, afirmou não ser
possível concorrer com os preços oferecidos pela China, por exemplo, os aeradores chineses
estão a um preço de venda que não chega a metade dos custos de produção de seus aeradores.
Os laboratórios que produzem pós-larvas, que são o insumo principal para a
fazenda de engorda, normalmente apresentam relação de subordinação ao grupo empresarial a
que faz parte, ou seja, primeiro deve suprir suas necessidades, posteriormente a dos demais
clientes. Estes nem sempre, são da região da Costa Negra. Mas não há restrições do produto,
visto que é o Estado do Ceará tem o maior numero de laboratórios do país.
Com a carcinicultura marítima, não há restrições quanto à oferta de água, nem é
cobrado taxas para a sua exploração. Mas recentemente no município de Acaraú, foi-se
importo pagamento de taxa por uso de água do mar, ação que não surtiu efeito até então pela
relação de governança que os carcinicultores associados têm com o município, e
principalmente a forte argumentação legal.
Finalmente, as relações de fornecimento até a produção do camarão
industrializado, vão do resguardo dos fornecimentos a base de contratos firmado pelas
fazendas e laboratórios, a situação de livre mercado gozada pelas beneficiadoras.
4.3.2.2 Relação Associados com seus Clientes.
Na cadeia vertical, há a relação de clientela das fazendas com a fábrica de
beneficiamento que como especificada anteriormente não segue, atualmente, obrigatoriedade
de comercialização de associados com associados.
Também se pode considerar que o mercado consumidor do camarão ACCN
produzido nas fazendas de engorda tem dois mercados, o beneficiamento e a venda direta ao
109
consumidos. Está dividido em dois públicos alvos, o mercado local que são os pequenos
comerciantes que compram nas fazendas e levam a mercadoria a suas lojas em diferentes
municípios, e, restaurantes de amigos do produtor que encomenda quantidades especifica para
eventos e também vai buscar nas fazendas. Os dois são de pequena influencia no faturamento
dos produtores.
O real cliente da produção são as indústrias de beneficiamento que absorvem 98%
do camarão e estabelecem contrato de compra e estipula preços a partir de seu mercado. Estas
têm em suas empresas capacidade de produção apta a absorção dos fluxos e até de
incremento, logo a relação muitas vezes é de puxar e pode-se, fechar contrato com indústrias
não necessariamente ACCN, na busca de melhores preços de compra do camarão não
processado.
Os produtos processados pela Fabrica possuem basicamente três destinos: rede de
supermercados, restaurantes e hotéis, todos no âmbito nacional. Os produtos são
comercializados pelo escritório de vendas da fábrica e nos escritórios comerciais de outras
sedes, nos entrepostos de outros estados não é efetuada a venda, ele é de uso logístico e
estratégico para a distribuição a outras regiões, não ocorrendo em nenhum caso a venda direta
pelo entreposto. Este posicionamento hierárquico é tomado pela diretoria exatamente para
fortalecer os vínculos com os vendedores e motivá-los a abrirem novos mercados.
Os restaurantes são os principais clientes e geralmente buscam um relacionamento
baseado em algum tipo de compromisso (ainda não contratual), principalmente por parte do
fornecedor, visto a necessidade de se assegurar constância da qualidade do produto na carta.
Segundo, Sra. Rosa Monteiro diretora Administrativa da Monteiro Pescado, o Rio de Janeiro
já foi é seu maior consumidor, no entanto, comentou, perdeu para São Paulo esta posição em
sua carteira de clientes por estar mais aberto a outros fornecedores de camarão com qualidade,
peço e peso inferior.
Já, em São Paulo, é baixa a influencia do produto de outras fontes porque o Estado
prima tanto pela qualidade quanto quantidade. Entretanto, o mercado internacional de
camarão beneficiado é aberto para o comercio no Brasil, promovendo uma grande influência
do pescado oriundo de outros países, muito mais barato que o nacional, criando uma incerteza
na constância dos pedidos e aumentando o poder de barganha dos clientes destes produtos.
Para tentar não se inserir na competição acirrada de preço e reduzir sua
rentabilidade, as fabricas buscam diferenciar-se dos concorrentes através do fornecimento de
produtos de qualidade internacional e ISO nos processos. Instituindo parcerias com seus
clientes a ponto de introduzir o diferencial de marca dos camarões de sua fabrica, visto que
110
ainda não se pode utilizar a selo Costa Negra. Mesmo assim, marcas embaladas e processadas
nestas fabricas, como por exemplo, a Nutrimar, já indica a procedência Costa Negra em seus
sites e promove na mídia o possível diferencial já apresentado do seu camarão, que sendo
relativamente desconhecido, é superior aos demais camarões comercializados, como também
procura apresentar opções diferentes de produtos incluindo a estrutura de pratos prontos para
fortalecer o vínculo com o mercado de supermercados.
No mercado dos municípios da Costa Negra, não se é direcionado o camarão,
poucos vendedores o comercializam comprando de alguns produtores em períodos
específicos, e, a loja de uma das fabricas em Itarema. Os fluxos do mercado do camarão da
ACCN se mantiveram nos vínculos existentes antes de perder o mercado internacional, com o
crescimento da absorção e ampliação de sua cobertura em Estados de maior renda per capita
ou maior consumo per capita. Em conseqüência disto cidades próximas de maior renda como
Sobral, e a própria capital do Estado, Fortaleza, e ainda se caracteriza como cliente de ampla
gama de pequenos mercados, com pedidos de baixo volume e inconstante em relação os
demais estados consumidores.
Atualmente, se institui promoções, como o festival do Camarão da Costa Negra
para movimentar os fluxos locais ainda sem estrutura para o consumo gerado no evento, e, já
é criada infra-estruturas logísticas e comerciais para conquistar os clientes de Fortaleza,
inclusive o da Costa Negra que ainda não possui volume suficiente de vendas para segmentar
os clientes, mas já cogita esta possibilidade devido à grande quantidade de clientes com
pedidos de pequeno valor, acarretando um custo operacional maior, principalmente em
relação à disponibilidade ao cliente.
Quanto
aos
restaurantes
de
Fortaleza,
quando
possuem
um
volume
suficientemente grande para fortalecer uma relação contratual, sofrem influência horizontal
das barracas com produto originado diretamente dos pescadores da praia do Mucuripe. Já os
hotéis, possuem menor volume de compra e priorizam a disponibilidade. Mas, tanto
restaurantes, quanto hotéis, não têm interesse em produtos não-processados, mas sim, em
camarões de qualidade para o uso direto em seus pratos.
Na cadeia horizontal, os clientes que utiliza os subprodutos, rejeitos do camarão,
produto utilizado para ração de peixes, fabricação de remédios, cosméticos e temperos em
alimentos de alto valor nutricional e da quitosana, e, embalagens utilizadas pelos insumos.
Seguem critérios de clientes e relacionamento comercial é diferenciado, pois estes produtos
são adquiridos na própria fabrica não existindo nenhuma estrutura comercial.
111
Nas fazendas, os sacos de ráfia são vendidos a recicladores e todo o seu fluxo é
convertido em renda, às demais embalagens como baldes, que são reutilizados na produção e
tem como cliente a própria empresa que deixa de comprá-los. Já na planta de beneficiamento,
o Sr. Issac de Menezes gerente industrial da Cajucoco, afirma, o afluxo líquido é utilizado na
irrigação de coqueirais das fazendas do grupo. Refletindo em redução de custos diretos do
grupo, mas indiretos na própria indústria.
Horizontalmente o cliente de primeira ordem das fabricas seriam a fabrica de
farinha de camarão, mas estas não absorvem a produção, tanto que as vezes parte dos resíduos
são doados para que sejam dados fim adequado a estes.
Na cadeia de suprimentos, a jusante da ACCN a coordenação das atividades
econômicas segundo a abordagem proposta por Williamson (1981) e Storper e Harrison
(1991), permite concluir que não existe irregularidade nas compras de produtos processados
de camarão pelos principais clientes, há uma reduzida incerteza no mercado de camarão
nacional, o suficiente para que os relacionamentos entre as empresas sejam realizados através
do mercado ou de contratos. Porém, com disputa por preços, o que também se dá em função
da baixa especificidade de ativos devido ao mercado específico do camarão Costa Negra
ainda não consolidado (há diversos concorrentes do entreposto que fornecem produtos
similares no mercado, mas não com o mesmo custo/benefício percebido pelos associados).
Como visto em outras cadeias de suprimentos, as empresas mais próximas dos consumidores
finais são as que possuem maior poder em relação as mais distantes (Gasparetto, 2003).
Nos demais níveis da jusante, se encontram os consumidores finais e os
consumidores de farinha de camarão. Devido à necessidade de serem efetuadas análises mais
específicas para identificar a estrutura de governança a partir do segundo nível dos clientes da
ACCN, estas não foram realizadas.
4.3.3 Desenvolvimento de Iniciativas Pertinentes aos Indicadores.
Este item, reflete-se à realização da Fase 3 do Método de Analise, a Descrição e
Analise da Cadeia de Suprimentos, e descreve os resultados de sua terceira etapa – Etapa 3.3.
A definição dos indicadores para os objetivos estratégicos foi bastante complexa,
pois os diretores não possuíam o entendimento de que tais medidas fossem importantes na
determinação da escolha dos mesmos. Como esta foi à primeira ocasião em que se abordou o
tema, sua discussão foi livre e não se assumiu nenhum conjunto pré-estabelecido de
indicadores (informações amplamente disponíveis nos trabalhos de mensuração de
desempenho), mesmo porque a validade de tais medidas deveria ser apresentadas ao conselho
112
geral, porém se procurou dentro da discussão visualizar a forma mais fácil de se obter
informações acerca do objetivo estratégico em questão, de forma que foi escolhido os
indicadores (um por objetivo), que melhor traduziam os anseios da associação.
No Quadro 4 listam-se os indicadores de cada objetivo estratégico e suas
respectivas metas, que foram determinadas em valores subjetivos, dada a incapacidade de
tempo de determinar o valor de referência.
Quadro 4 - Descrição dos Objetivos de Mensuração dos Indicadores de Desempenho
Estratégico Estabelecido aos Associados ACCN.
No
INDICADORES
OBJETIVOS
Indicador Financeiro
1
F1 – Variação do faturamento líquido
> 20%
Ano
2
F2 – Preço médio pago pelo camarão processado
>20%
Ano
3
F3 – Variação no volume de vendas (kg)
> 30%
Ano
4
F4 – Custo unitário (custos totais/volume de produção)
ND
Indicador Comercial
5
C1 – Volume mensal vendas/número de clientes antigos
ND
6
C2 – percentual de conhecedores da qualidade do Camarão CN
ND
7
C3 – Número de reportagens vinculadas na TV/rádio
4
Ano
8
C3 – Número de degustações nos clientes-chave
2
Ano
9
C4 – Volume de vendas por novo cliente ao mês
ND
10
C5 – Porcentagem de clientes satisfeitos em consumir o Camarão
90%
Indicador Processo
11
P1 – Número de visitas aos clientes
4
Ano
12
P2 – Taxa de aproveitamento/Renovação de materiais expurgados.
60%
Ano
13
P4 – Número de processos melhorados
ND
14
P4 – Número de produtos desenvolvidos
2
Ano
Semest
Indicador Aprendizagem
15
E1 – Horas de treinamento por Equipe
40h
16
E2 – Horas de treinamento em SI
ND
17
E3 – Numero de objetivos atendidos ano
ND
18
E3 – Horas de treinamento em praticas ambientais
60h
Semest
113
Para o alcance dos objetivos estratégicos foi estabelecida uma série de iniciativas
nas perspectivas de processos e aprendizado demonstrados no Quadro 4.
Essas iniciativas possibilitaram um melhor entendimento dos indicadores por
parte da associação, suscitando boas discussões sobre os indicadores e dos objetivos
estratégicos.
Quadro 4 - Iniciativas para o Alcance dos Objetivos Estratégicos Estabelecidos para a
ACCN.
o
N
INICIATIVAS
Iniciativa no Processo
1
P1-Propaganda – introduzir a marca Costa Negra nos clientes (o que ela representa)
2
P2-Contratar engenheiro ambiental (consultoria)
3
P2-Mensurar uso de insumos em todos os processos
4
P3-Induzir no aumento do investimento nas fazendas (motivar crédito bancário)
5
P4-Identificar processos-chave e promover sua descrição (criar protocolos)
Iniciativa na Educação
6
A1-Treinamento em gestão da qualidade de pescado
7
A1-Treinamento dos diretores (motivação/SIF/OPERAÇÃO)
8
A2-Compra e instalação do SI no escritório.
9
A2-Treinamento para uso do SI por toda equipe (direção/gestão)
10
A3-Revisar e otimizar processos internos continuamente
11
A3-Comunicar resultados a toda associação através do uso do SI
12
A3-Comunicar missão, visão e objetivos e vinculá-los aos resultados e metas
13
A3-Formalizar protocolos de operação
14
A3-Estimular discussão conjunta das práticas adotadas
15
A4-Conhecimento dos processos internos e qualidade do produto
16
A4-Treinamento em processo de produção limpa
O estabelecimento das iniciativas foi mais livre do que o utilizado no
estabelecimento dos indicadores, pois como das iniciativas previstas muitas não eram
inicialmente factíveis, o que abriu um leque maior de possibilidade para que na
implementação do sistema.
114
Algumas iniciativas podem ser executadas no curto prazo, mas provavelmente as
que consomem maiores recursos financeiros, humanos e de tempo ficarão para o médio, e,
longo prazo.
Finalmente, para a integração e coordenação devem-se utilizar as estratégias da
SCM que envolve o compartilhamento de fatores como custos, interesses, responsabilidades e
informações de todos os agentes envolvidos. A integração plena destes fatores prevê a
sincronização das atividades de logística de suprimento, de apoio à produção e da logística de
saída nos seguimentos de produção de insumos, produção do Camarão ACCN e distribuição e
comercialização, como é apresentado na Figura 24.
Figura 23 – Aplicação da Gestão da Cadeia de Suprimentos na ACCN.
Fonte: Dados da pesquisa, baseado em Freitas e Nobre (2004).
Neste trabalho o estabelecimento das iniciativas não caracterizou o seu
acompanhamento. Dado o prazo para um trabalho dissertativo, não seria possível acompanhar
a aplicação destes.
115
5 CONCLUSÃO.
O presente estudo surgiu da necessidade de identificar e analisar a cadeia de
suprimento do Camarão da Costa Negra definindo indicadores de desempenho, como suporte
à caracterização de diferencial de mercado da cadeia Produtiva da carcinicultura no Estado do
Ceará. Se desenvolver o método que auxiliou o processo, utilizando-se o BSC, como um
instrumento que traduziu de forma eficiente a estratégia empresarial em indicadores de
desempenho, favorecendo, assim, a estruturação dos mesmos na busca do alinhamento da
estratégia global com as metas de áreas da cadeia.
Para o alcance deste objetivo, fez-se necessário, envolver a associação ACCN,
como facilitadora do processo. E demonstrar a relevância da Cadeia de Suprimentos e dos
Indicadores de Desempenho nos resultados produtivos das empresas associadas. O que foi
conseguido. Mas, o interesse da ACCN em ampliar conhecimentos sobre assuntos
relacionados na aplicação do método em questão, descrito no capítulo 3, contrastou com a
indisponibilidade dos integrantes da cadeia em estudo, em fornecer dados e informações
necessárias. Assim, o que tornava atraente o desenvolvimento da analise, se contrapunha com
a dificuldade de aplicação do método proposto. Provocando, atrasos na sequência da
metodologia.
Deve-se ressaltar, que a forte preocupação da associação e das empresas com o
aspecto estratégico e de qualidade do camarão Costa Negra foi evidente em todas as etapas,
como também suas perspectivas de retornos referentes a medidas estratégicas na cadeia, o que
pode ser visto na aplicação e desenvolvimento das etapas do método realizado no capítulo 4.
Com o propósito de alcançar o objetivo específico de dimensionar um modelo
aplicável a determinação da avaliação de desempenho na cadeia de suprimentos do Camarão
Costa Negra – CE obteve-se, pelo processo realizado na ACCN a determinação de sua cadeia
de suprimentos. E foi possível, estabelecer um sistema de mensuração de desempenho que
expressasse os anseios e dificuldades dos associados. Estabelecendo ações que mesmo não
sendo executadas, certamente, as pessoas que dirigem a associação não terão a mesma visão
que tinham antes da presente pesquisa, trazendo novos entendimentos sobre o que é
necessário para que iniciativas como esta sejam viáveis, tanto no curto, como no longo prazo,
mantendo o alinhamento para o Desenvolvimento Sustentável.
116
Apesar de ser um primeiro passo para o que seria a determinação do desempenho
da cadeia de suprimento da carcinicultura no Estado. As demais ações que se fizerem
necessárias poderão ser objeto de estudo de próximos trabalhos.
Por mais que a busca pelo Desenvolvimento Sustentável esteja atrelada à
estratégia, e aquilo que a indústria focal e sua cadeia de suprimentos identifica como
importante, somente com a operacionalização de uma estrutura de mensuração que vincule o
desempenho ao Desenvolvimento Sustentável é que se pode promover uma mudança
qualitativa real no camarão cultivado, que só é possível com a introjeção dos conceitos de
sustentabilidade que até pouco tempo não possuíam essa finalidade ou não tinham essa
preocupação para muitos.
O uso da Cadeia de Suprimentos como unidade gestora da ACCN permite em sua
concepção agregar os atores de forma que promova uma maior eficiência das relações de
negócio e a inclusão de aspectos relativos à sustentabilidade. O entendimento dos atores dessa
condição possibilita o entendimento de forma mais clara da sua importância dentro desta
estrutura.
Quanto às limitações, pelo fato do sistema de mensuração ser aplicado de forma
incompleta fortemente se baseia no aspecto da aprendizagem, a ausência corte longitudinal
(ao longo do tempo), no estudo de caso proposto trazer certa limitação ao modelo, pois a
ACCN não apresenta propriamente um entreposto ou empresa focal e sim comunga em
integrar interesses comuns, como um agente controlador e não comercial.
Entretanto, como previamente mencionado, há grande possibilidade da instalação
de um sistema de informação que englobe sua cadeia de suprimento, de forma a permitir a
implantação da ferramenta e seu acompanhamento.
Ao se definir, o segundo objetivo específico, as características do camarão Costa
Negra sua produção e produtividade. Observou-se que a produtividade para pequenos
produtores estabeleceu-se em media em 7,09 T/ha ano para pequenos produtores e em 5,2
T/ha ano para grandes produtores, o que curiosamente mostrou que o desenvolvimento desta
atividade que normalmente é dominada pelos grandes produtores na região da Costa Negra os
melhores resultados de produtividades é observado a carcinicultores de até 50 hectares.
Refletindo a principal característica da carcinicultura cearense a maior concentração de
pequenos e médios produtores em detrimento dos grandes. Ao contrario do que ocorre nas
demais regiões do país, como Rio grande do Norte, Bahia e Pernambuco.
Ao se dimensionar o terceiro objetivo específico, Identificar os custos logísticos
médios no fluxo produtivo do camarão ACCN, observou-se um acúmulo dos custos no
117
beneficiamento e fornecimento dos insumos produtivos, quando as fazendas de engorda
recepcionam seus insumos absorve seus curtos logísticos e os agrega a seus custos totais e o
direciona na negociação do preço de venda, mas não se identificou adição de custos logísticos
na cadeia de produção do camarão a ser adicionado ao custo logístico agregado. Dando as
indústrias de beneficiamento à maior adição de custos logísticos ao camarão, por ter em seus
custos totais o acréscimo do transporte do insumo a fabrica e do produto industrializado ao
cliente final.
Ao se dimensionar, os direcionamentos dos agentes poluidores da cadeia de
suprimentos do camarão Costa Negra a partir da ACCN, o quinto objetivo específico,
observou-se a indicação da preocupação dos direcionamentos e principalmente da
responsabilidade ambiental necessária ao empreendimento. Porém, grande parte dos efluentes
não tem o direcionamento ideal, mostrando-se a necessidade de uma maior integração nos
processos, o que se propõe a ocorrer para a obtenção do certificado de origem, mas que
depende ainda de outros agentes a serem integrados a cadeia.
Quando no penúltimo objetivo, na implantação de indicadores de desempenho a
ACCN, duas perspectivas foram levantadas. A estratégia do escritório da associação e a
estratégia de beneficio aos associados. Visto que, não é atividade fim a comercialização do
camarão, para a associação, mas sim sua promoção com diferencial de mercado, que em
decorrência traria benefícios que coincidiriam com os interesses dos associados. Logo,
estabeleceu-se antes de tudo a definição das metas e objetivos de forma mais coorporativa
para que se obtivessem indicadores que refletissem as perspectivas globais dos associados.
Que, porém não seriam passíveis de analise sem a implantação de um sistema de informação
gerencial a ser adquiriu.
Certamente esses indicadores, por terem sido determinados pela primeira vez e
por ainda não existir um sistema que gerencie as informações tanto dentro da ACCN como
fora desta, sofrerão mudanças significativas a medida que forem sendo usados, até que o
processo de retroalimentação e aprendizagem promovido pelo seu uso possibilite um melhor
entendimento do sistema, tornando os indicadores mais constantes e incluam temas
considerados de relevância crescente, como o Desenvolvimento Sustentável.
Ao se identificar, o ultimo objetivo, as governanças na Cadeia de suprimento do
Camarão Costa Negra a partir da ACCN. Observou-se que atualmente a cadeia do camarão é
puxada, onde há demanda crescente e a oferta se restabelece para suprir a demanda nacional,
e, é empurrada, para suprir a demanda crescente por camarão que vêm ocorrendo. O elo de
distribuição/comercialização, nos supermercados observa-se o maior poder dentro da cadeia,
118
pois para esse elo é importante ter produtos com alta rotatividade, Esta questão aliada à
estabilização deste canal de comercialização força os produtores a se tornarem mais
profissionais e a possuírem escala suficiente para que possam trabalhar de forma mais
constante e em parceria com os entrepostos dos associados ACCN que beneficiam o camarão.
Quanto ao setor de infra-estrutura, as indústrias de ração possuem grande força.
De forma geral, os carcinicultores são tomadores de preços dos insumos, não podendo
influenciar na relação estabelecida por seus fornecedores.
119
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ANEXO
ANEXO 1 – Registro de Indicação Geográfica.
ANEXO 2 – Camarão Costa Negra (litopenaeus vannamei).
Camarão pronto a distribuição, recém abatido.
ANEXO 3 – Tratamento de Efluentes pelo Sistema de Fracionamento Protéico.
Sistema inovador utilizado por associados ACCN.