qualificação como estratégia

1 QUALIFICAÇÃO COMO ESTRATÉGIA
Neste capítulo corresponde a ampliação da revisão de literatura, ou seja,
fundamentação teórica onde o mesmo é descritos em capítulos, correspondentes
com o tema escolhido que fundamentará a análise de dados, identificando da melhor
forma o marketing e suas definições, a qualificação como estratégia, de modo a
aprimorar o comportamento do público interno da organização. (MONTEIRO, 2006).
1.1 CAMPANHAS DE MARKETING
São
planejamentos
relacionados
às
características
dos
produtos
e
características do público alvo de modo que possam mostrar vantagens do seu
produto ou serviço para o público que para os autores do planejamento são clientes
em potencial. (Kotler, 1998, p. 232)
As campanhas de marketing têm importância fundamental, pois irão atingir o
futuro cliente e se a mesma for feita em cima de dados coletados de forma errada
pode ser planejada de maneira a atingir um publico alvo errado ou demonstrar
características erradas do produto podendo atingir as vendas que são os pontos
principais das empresas. (Kotler, 1998, p. 232)
1.2 PROPAGANDA, PROMOÇÃO DE VENDAS E RELAÇÕES PÚBLICAS.
As grandes ferramentas de promoção em massa são propaganda, promoção
de vendas e relações públicas. São ferramentas do marketing de massa que se
contrapõem à venda pessoal, que tem como alvo compradores específicos. (Kotler,
1998, p. 232).
A propaganda onde no uso de mídia paga por um vendedor para informar,
persuadir e lembrar sobre o seu produto ou empresa
é uma forte ferramenta de
promoção. Os profissionais de Marketing norte-americanos gastam mais de 131
bilhões de dólares por ano com propaganda, que tem muitas formas e muitos usos.
Diferentes organizações lidam com a propaganda de formas diferentes. Nas
15
empresas pequenas, elas ficam a cargo do departamento de vendas. As empresas
grandes criam departamentos de propaganda, cujas tarefas são definir orçamentos,
trabalhar com as agências de propaganda e cuidar da propaganda de mala direta,
dos displays dos distribuidores e de outras formas de propaganda não realizadas
pela agência. Quase todas as grandes empresas usam agências externas de
propaganda porque elas oferecem várias vantagens. A decisão de propaganda é um
processo que consiste em cinco etapas: objetivos, orçamento, mensagem, mídia e,
finalmente, avaliação dos resultados. (Kotler, 1998, p. 232)
Os anunciantes devem estabelecer objetivos claros que determinem se a
propaganda deve informar, persuadir ou relembrar aos compradores. Esses
objetivos devem basear-se em decisões anteriores sobre o mercado-alvo,
posicionamento e mix de marketing. O objetivo de propaganda é uma tarefa
específica de comunicação a ser realizada para um público-alvo específico durante
um determinado período. Vejamos na tabela abaixo, exemplos de cada um dos
objetivos da propaganda. (Kotler, 1998, p. 235)
Informar
Informar o mercado sobre um novo produto
Sugerir novos usos para o produto
Informar o mercado sobre mudança de preço
Descrever os serviços disponíveis
Corrigir falsas impressões
Construir uma imagem da empresa
Persuadir -Criar preferência de marca
Estimular a troca de marca
Mudar as percepções do comprador sobre os atributos do produto
Persuadir os compradores a comprarem logo
Lembrar
Lembrar os compradores de que o produto pode ser necessário no
futuro próximo
Lembrar os compradores onde comprar o produto
Manter o produto lembrado pelos compradores durante a baixa
estação
O orçamento da propaganda baseia-se na disponibilidade de gastos da
empresa, em uma percentagem de vendas, nos gastos do concorrente, ou em
objetivas-tarefas. A decisão de mensagem exige a definição do alcance, freqüência
e impacto das metas; a seleção dos principais tipos de mídia; a escolha de veículos
16
específicos; determinação da cronologia da mídia. As decisões de mensagem e
mídia devem ser estreitamente coordenadas para que haja o máximo de eficiência
nas campanhas. Finalmente, a avaliação da propaganda exige a mensuração dos
efeitos da comunicação e a mensuração dos efeitos sobre as vendas antes, durante
e depois da campanha de propaganda. Embora considerações semelhantes sejam
necessárias quando são tomadas decisões internacionais de propaganda, essas
situações apresentam mais complexidades que não ocorrem nas situações
nacionais. (Kotler, 1998, p. 236)
Nos últimos anos houve um rápido crescimento na promoção de vendas. A
promoção de vendas engloba uma grande variedade de ferramentas de incentivo no
curto prazo no curto prazo
cupons, prêmios, concursos, descontos
destinadas a
estimular os consumidores, o comércio e a própria força de venda da empresa. Os
gastos com promoção de vendas exigem a definição de seus objetivos, seleção das
ferramentas, desenvolvimento, pré-teste e implementação do programa e avaliação
dos resultados. (Kotler, 1998, p. 236)
As relações públicas
que envolvem a obtenção de publicidade favorável e a
criação de uma imagem positiva para a empresa
é a menos usada das três
principais ferramentas de promoção, embora tenha grande potencial para construir
conscientização e preferência. As principais decisões de relações públicas são:
definição de seus objetivos, escolha das mensagens e veículos, implementação do
plano, e avaliação dos resultados. (Kotler, 1998, p. 236)
Enquanto ciência, Marketing é dotado de ferramentas próprias, que são
aplicadas em estratégias de negócios, buscando os objetivos das organizações, que
podem ser crescimento da fatia de mercado - Market Share, aumento da
lucratividade, ampliação da atuação geográfica, aumento da satisfação dos
consumidores e sua conseqüente fidelização, em alguns casos, inclusive,
sobrevivência das empresas, e quaisquer outros objetivos propostos.
Enquanto arte, Marketing utiliza-se da criatividade e bom senso dos
profissionais. que, aliados a suas experiências, auxiliam a obter resultados para as
organizações, coordenando as pessoas e as ferramentas disponíveis, estimulando a
demanda e favorecendo o crescimento social e econômico de uma região.
A prática do Marketing exige uma visão acurada de mercado, uma
proximidade com a realidade histórica do momento vivido, de modo que a empresa
possa explorar as oportunidades apresentadas nos diferentes contextos vividos
17
pelas nações. Exige, em contrapartida, um controle rígido das variáveis internas das
organizações, de modo a permitir adaptações da máquina empresarial, ajustando-se
às mudanças externas, ou melhor, antecipando-se à elas. Em outras palavras, exige
eficácia gerencial. (Kotler, 1998, p. 236)
Entretanto, marketing não é uma panacéia (Remédio pretensamente eficaz
para todos os males, físicos e morais). Não é a solução para todos os problemas
empresariais. Há muito a ser feito por uma empresa que deseja obter resultados
com a prática do Marketing. É necessário um investimento considerável, que trará
resultados a longo prazo. É necessário um compromisso sério com os resultados
desejados. Não é algo que se faça da noite para o dia, ou eventualmente, em uma
campanha isolada de mídia. É necessário planejamento e integração das atividades,
em busca desses resultados. (Kotler, 1998, p. 238)
Pode-se dizer que há dois caminhos lógicos para que as empresas obtenham
sucesso em suas atividades:
Primeiramente, elas podem descobrir como fabricar um produto ou prestar um
serviço, e posteriormente tentar convencer o consumidor a comprar esse produto ou
serviço; A Segunda opção é descobrir o que os consumidores estão dispostos a
consumir, e então oferecer-lhes exatamente esses produtos ou serviços. (Kotler,
1998, p. 238)
1.3 HISTÓRIA DO TREINAMENTO
Segundo o autor o treinamento é uma instituição fundamental na gestão
empresarial. Esse papel generalizadamente reconhecido deve-se à correlação entre
competência e otimização de resultados, já observada nos primórdios do sistema de
fábrica , e que coloca a competência profissional como elemento-chave da eficácia
empresarial. A inabilidade dos trabalhadores para operar no sistema fábrica
configurou-se já no século XVIII, como um obstáculo incontestável à eficácia.
(BOOG, 1999, p.17).
Boog (1999, p.17) explica que a atenção que desde essa época era dedicada
à habilidade profissional foi potencializada pelo significativo crescimento do trabalho
especializado, a partir de 1880. Para se atender essa nova demanda, o treinamento
começou a ser sistematizado. Em conseqüência da sistematização, a formação
18
profissional generalizou-se como uma necessidade não só da fábrica, mas da
sociedade. Nos anos 70, por força da competitividade e da rápida evolução
tecnológica, a eficiência dos negócios passou a depender mais da contínua
atualização e aprendizagem do que da autoridade gerencial. Como se observa, a
capacitação profissional foi se diferenciando de um elemento técnico para um
elemento estratégico na articulação dos negócios.
Segundo Chiavenato (2002 p.499), treinamento é o ato intencional de fornecer
os meios para possibilitar a aprendizagem. A aprendizagem é um fenômeno que
surge dentro do indivíduo como resultado dos esforços desses mesmos indivíduos.
A aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em
todos os indivíduos.
Treinandos
Recursos
organizacionais
Programas de
treinamento
Processos de
aprendizagem
individual
Conhecimento
Atitudes
Habilidades
Eficácia
organizacional
Avaliação
dos
resultados
Figura 01 - Ciclo do Treinamento
Fonte: Chiavenato (2002 p.499).
Para Chiavenato (2002, p.520), por meio do desenvolvimento de pessoal é
que um conjunto de atividades e processos cujo objetivo é explorar o potencial de
aprendizagem e a capacidade do ser humano nas organizações, visando à aquisição
de novas habilidades e novos conhecimentos e a modificação de comportamento e
atitudes. Um plano de desenvolvimento motiva as pessoas da organização, cria
perspectiva de evolução e contribui para melhoria dos resultados.
Segundo Robbins (2002, p. 26) atualmente com a globalização é necessário
estarmos sempre em constantes mudanças para que possamos acompanhar novas
tecnologias, para isso são necessários treinamento e aperfeiçoamento técnico
contínuo para o desenvolvimento de tarefas com qualidade.
19
O autor informa que a melhor manutenção é aquela que previne acidentes e
falhas, esta definição pode parecer comum, porém, ainda assim seu cumprimento é
uma tarefa muito difícil. Um programa de manutenção adequado que podem prevenir
falhas, por outro lado há uma redução das paradas. A manutenção preventiva, que
envolve exames e inspeções de rotina, pode minimizar as falhas e os acidentes.
A manutenção geral e extensiva pode eliminar tais problemas, mais seu custo
pode vir a ser superior ou equilibrar o valor das perdas conseqüentes da falha ou do
acidente, pois em bases práticas é necessária análise de necessidade de
treinamento.
Diante disso está à afirmação de Gary (2001, p.09) que:
Este termo cada vez mais é usado, porém infelizmente muitas pessoas não
têm plena compreensão de seu significado. Existe uma necessidade de
treinamento quando há uma lacuna entre o que é exigido de uma pessoa
para cumprir seus deveres de forma competente e aquilo que ela sabe de
fato e que a capacita a fazê-lo.
Gary (2001, p.09) informa que a necessidade de estar sempre buscando
conhecimentos técnicos deve ser constante. É essencial estarmos capacitados para
as oportunidades que poderão surgir no nosso cotidiano. Ao se definir um programa
de treinamento de novos elementos e dos que já estão trabalhando novas
atividades, primeiramente, é necessário analisar as várias combinações possíveis
nestas situações. Para resumir estas variações, pelo menos em parte, pode-se
oferecer o homem experiente que vem de outra empresa. Neste caso, o problema é
uma combinação de desaprendizado e reaprendizado.
O autor explica que se precisa reconhecer e avaliar os tipos de atividades e
atitudes do empregado, para definir quais são apropriadas e aceitáveis no novo
trabalho e aquelas que devem ser desconsideradas. Também é necessário substituir
os métodos e atitudes que não são aceitáveis, por outros novos.
De maneira geral, Gary (2001, p.09) informa que ao considerar a qualidade da
manutenção, devemos levar em conta algumas características. Em muitas
situações, o próprio trabalho humano determina a qualidade dos serviços prestados
através da aplicação direta do conhecimento e das habilidades técnicas, daqueles
que executam a manutenção.
Xenos (1998, p.281) informa que o treinamento formal para adquirir
conhecimentos é indispensável, mas este deve estar sempre acompanhado da
20
experiência prática, porque não basta ter só teoria, é importante praticar. Todo
treinamento deve ter alguma utilidade e os conhecimentos adquiridos devem ser
aplicados na prática o mais rapidamente possível, evitando desperdiçar o esforço
das pessoas.
O autor afirma que:
A educação e o treinamento desempenham um papel vital no
gerenciamento e são um dos investimentos de retorno mais seguro quando
se deseja evitar a ocorrência de falhas e aumento de produtividade.
(XENOS, 1998, p.281).
Segundo o autor, pode-se ressaltar que o conhecimento exigido do pessoal
de manutenção tende a ser muito diversificado. Hoje em dia, não é raro que se exija
de um engenheiro ou técnico de manutenção conhecimentos básicos de eletricidade,
eletrônica, mecânica, soldagem, hidráulica e pneumática, pois quando olhamos uma
abordagem tradicional de educação baseada no tempo, podemos facilmente ver se o
programa foi projetado de forma correta. No início ele irá satisfazer os mesmos
critérios.
Xenos (1998, p.281) informa que com a educação baseada no tempo, refirome a um programa de treinamento estruturado de forma adequada com objetivos
claramente definidos e mensuráveis. Ao realizar uma análise das necessidades de
treinamento, temos de ser capazes de enfocar o grupo a ser treinado e também de
descobrir qual treinamento é necessário. Podem ser identificadas necessidades em
várias áreas.
O importante é que uma vez identificada à necessidade de treinamento ou
uma lacuna, ela deve ser preenchida de forma necessária. Parte do treinamento
pode ser ministrada pelo fabricante do equipamento, que promove cursos de
treinamento de manutenção específicos.
1.4 TREINAMENTO E PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO FUNCIONÁRIO.
Segundo Chiavenato (1999, p.49) o treinamento é um processo sistemático
para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que
resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e
21
as exigências dos papéis funcionais. Desenvolvimento é o processo de longo prazo
para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los
futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o
treinamento, mas também a carreira e outras experiências.
Milkovich (2000, p.62) informa que os trabalhadores da área de produção
aprendem a lidar com informática, robótica e outras tecnologias não apenas a partir
de manuais e palestras, mas também criando e construindo seus próprios protótipos.
O autor explica que atualmente, a sobrevivência de qualquer organização
depende essencialmente da capacidade de pessoas com um potencial de
desenvolvimento bastante elevado para poder garantir a qualidade do produto final e
todos estará dessa forma em busca constante do seu desenvolvimento profissional.
Milkovich (2000, p.62) informa que o treinamento é apenas um dos
componentes do processo de desenvolvimento que inclui todas as experiências que
fortalecem e consolidam as características dos empregados desejáveis em termos
de seus papéis funcionais.
Muitos argumentos que falam sobre o alto custo do treinamento, obscurecem
o fato que essas atividades, tanto no setor público como privado, costumam ser
administrativamente confusas, raramente centralizadas em objetivos claros ou
integradas com outras ações, os programas de treinamento freqüentemente,
acontecem porque uns poucos indivíduos decidem que eles são necessários, ou que
é possível vender para a direção da empresa algum programa que esteja na moda.
Relativamente aos objetivos do treinamento, segundo Bohlander (2003
p.134), muitos funcionários novos já possuem parte dos 1CHAs (conhecimentos,
habilidades e aptidões) necessários para o trabalho. Outros podem precisar de
treinamento intensivo antes de estar preparados para dar sua contribuição às
empresas. Quase todos os funcionários, entretanto precisam de algum tipo de
treinamento no trabalho para manter um bom desempenho ou ajustar-se à novas
formas de trabalho.
Segundo Bohlander (2003 p.134) o termo treinamento muitas vezes é usado
de forma casual para descrever praticamente qualquer esforço da empresa para
estimular o aprendizado de seus membros. Muitos especialistas, entretanto,
distinguem
1
entre treinamento, mas focalizado e orientado para questões
Expressão extraída do livro de Bohlander- 2003
22
concernentes a desempenho no curto-prazo e desenvolvimento, mas orientado para
ampliar as habilidades dos indivíduos para futuras responsabilidades. Os dois
termos tendem a combinar-se numa frase treinamento e desenvolvimento , para
indicar o combinado de atividades nas empresas que aumentam a base de
habilidades dos funcionários.
A razão básica de as empresas treinarem novos funcionários é levar seus
CHAs ao nível exigido para um desempenho satisfatório. O autor Bohlander (2003
p.134) classifica os objetivos de treinamentos da seguinte forma:
1. Objetivos específicos;
Os objetivos Específicos mais importantes da área de
treinamento destacam-se a seguir:
a. Formação profissional: tem como meta alcançar um grau
ideal de capacidade laboral para determinada profissão,
repassando
todos
os
conhecimentos
e
práticas
necessárias ao bom desempenho de uma função.
b. Especialização: oferece ao treinamento um campo de
conhecimento ou prática específica dentro de uma área de
trabalho para a otimização dos resultados.
c. Reciclagem: tem como finalidade básica rever conceitos,
conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou
atualizando-os de acordo com as necessidades.
2. Objetivos genéricos.
Entre os objetivos genéricos mais importantes, encontramos os
seguintes:
a. Aumento direto da produtividade: na medida em que o
treinamento propicia a possibilidade de realizar ações mais
precisas e corretas, haverá melhorias nos tempo de
produção, nos movimentos e, portanto, na relação entre
insumos, fatores de produção e resultados no trabalho.
b. Aumento direto da qualidade: a qualidade do trabalho tende
a ser otimizada de forma diretamente proporcional ao
conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que é
23
bem-feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe
no processo produtivo.
c. Incentivo motivacional: treinar um trabalhador é oferecer a
ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz
meta de todo
ser humano. Quanto mais real essa afirmação, maior a
possibilidade do trabalhador sentir-se motivado a fazer o
que faz e a fazê-lo bem-feito para sua própria satisfação.
d. Otimização
pessoal
e
organizacional:
os
objetivos
anteriores levam no seu conjunto, a otimização pessoal e
organizacional
objetivo maior dos indivíduos e das
organizações. É pelo treinamento que o homem se
desenvolve profissionalmente, projetando-se socialmente,
alavancado pelas melhorias econômicas que consegue
como
resultado
de
sua
ascensão
profissional.
Trabalhadores em ascensão e motivados transformam os
ambientes das organizações, deixando-os apropriados para
atingir a excelência em termos de desenvolvimento
organizacional.
e. Atendimento de exigências das mudanças: as empresas do
final do milênio estão cada vez mais premiadas pela
avalanche de mudanças recebidas dos diversos cenários
que as circundam. São mudanças tecnológicas, de
processos
comportamentais
etc.
que
pressionam
diariamente os membros da estrutura organizacional.
As organizações convencionais utilizam treinamento como instrumento
principal para enfrentar e acompanhar os efeitos das mudanças que as atingem. As
empresas de ponta fazem uso de treinamento para prevenir-se de eventuais
mudanças impostas por esses mesmos ambientes.
1.5 QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir
seus objetivos e cumprir suas missões; hoje as pessoas passam a ser consideradas
24
os recursos fundamentais para o sucesso organizacional, ou seja, os únicos
recursos vivos e inteligentes que as organizações dispõem para enfrentar os
desafios pela frente.
Cada vez que o mundo dos negócios fica suficientemente complexo, e
quando se fala de Administração de Recursos Humanos, toma-se como preferência
a administração das pessoas que participam das organizações e que nelas
desempenham determinados papéis.
Segundo Chiavenato (2002, p.20), as pessoas não são recursos que a
organização consome e utiliza e que produzem custos, ao contrário, as pessoas
constituem um fator de competitividade da mesma forma que o mercado e a
tecnologia.
O autor ressalta a administração com as pessoas, como parceiros e não
sobre as pessoas como meros recursos, neste novo conceito, observa-se três
aspectos fundamentais (CHIAVENATO, 2002, p. 20):
1. As pessoas como seres humanos
diferentes entre si, personalidade
própria, possuidora de habilidades e conhecimentos.
2. As pessoas não como meros recursos (humanos) organizacionais mais, sobretudo como elementos impulsionadores da organização, as
pessoas possuem um incrível dom de crescimento e desenvolvimento
pessoal.
3. As pessoas como parceiros da organização
capazes de induzi-las à
excelência e ao sucesso.
Segundo Gil (2001, p.52) as organizações estão passando por diferentes
mudanças e transformações a cada dia que passa, seja introduzindo novas e
diferentes tecnologias, seja modificando seus produtos ou serviços, seja alterando o
comportamento das pessoas, seja mudando seus processos internos.
O autor explica que essas alterações provocam constantes impactos na
sociedade e na vida das pessoas, acelerando cada vez mais as mudanças
ambientais, no século XX , as organizações passaram por três fases (GIL, 2001, p.
52):
1. Era da Industrialização Clássica: Era voltada para o passado e para a
conservação das tradições e valores tradicionais ao longo do tempo.
2. Era da Industrialização Neoclássica: Foi quando o mundo começou a
mudar mais intensamente, a competição entre as empresas ficou mais
25
acentuada, as organizações tentaram novos modelos de estruturas que
pudessem proporcionar-lhes mais inovações e melhor ajustamento às
novas condições. A tecnologia passou por um incrível e intenso
desenvolvimento e começou a influenciar poderosamente a vida nas
organizações e as pessoas que delas participavam.
3. Era da informação: teve seu inicio em 1990, é a época que estamos
vivendo atualmente, suas características principais são as mudanças,
que
se
tornaram
rápidas,
imprevistas.
A
tecnologia
trouxe
desdobramentos completamente imprevistos e transformou o mundo
em uma aldeia global, a informação passou a cruzar o planeta em
milésimo de segundos, a tecnologia da informação provocou o
surgimento da globalização. A competividade tornou-se mais intensa
entre as organizações.
Segundo a norma NBR ISO 9000, qualificação seria o "processo para
demonstrar a capacidade de atender aos requisitos especificados". (ABNT, 2000a)
Para (Linneman, 1993), qualificação aborda vários conceitos. O primeiro deles define
que qualificação é o conjunto de conhecimentos requeridos para a realização de
determinado trabalho.
Esta primeira proposta da autora está intimamente ligada à formação
profissional. A melhor forma de avaliar a qualificação do individuo seria analisar se
este possui os conhecimentos necessários para a execução das tarefas e dos
requisitos relacionados ao seu posto de trabalho. Estes requisitos podem ser
explícitos, descritos pela própria empresa ou outros mais subjetivos, mas essenciais
ao processo do trabalho.
No entanto, segundo a própria autora o conceito de formação profissional
como aquisição de um saber especializado deixa de ter sentido na medida em que a
qualificação passa a se relacionada com a disposição e flexibilidade dos
trabalhadores em adaptar-se a freqüentes inovações tecnológicas e organizacionais.
Na base das novas competências devem estar a criatividade, a capacidade de
adaptação, a disposição para resolver
os problemas da produção e a
responsabilidade na tomada de decisões. Linneman (1993) traz então uma outra
idéia que caracteriza a qualificação como sendo socialmente construída e que
procura ir além do aspecto técnico relacionado à análise ocupacional, incorporando
elementos políticos e culturais.
26
A partir dessa perspectiva, a qualificação resulta de relações sociais
complexas e muitas vezes conflituosas, não apenas entre trabalhadores e empresa
como também entre os próprios trabalhadores.
Mackenna (1992) informa que neste contexto a postura do profissional dentro
da empresa e um grande fator de sucesso no relacionamento com seus
consumidores o treinamento para que possa ter um nível de qualidade onde consiga
pelo menos competir no mercado. Hoje as empresas necessitam estar atualizada
para acompanhar o mercado, a era do cliente é justamente a opção de escolha ele
tem para adquirir produtos ou serviços de uma empresa, e com o nível de
escolaridade da empresa estando cada vez mais capacitados é melhor para o
crescimento da empresa.
1.6
TREINAMENTO
COMO
UMA
ARMA
ESTRATÉGICA
PARA
AS
ORGANIZAÇÕES
Segundo Milkovich (2000, p.75), existe uma crescente evidência de que os
investimentos em treinamento estão associados ao aumento da lucratividade no
longo prazo, e que as empresas que reorganizam suas operações com base em
programas como trabalho em equipe e círculos de qualidade conseguem maior
produtividade se esses programas estiverem em sintonia com a educação do
trabalhador. Existem também evidências de que as organizações fazem mais
treinamento para os cargos mais altos da hierarquia e em sistemas de trabalho de
alto desempenho.
Para Milkovich (2002, p.75), os indivíduos começam o treinamento com
diferentes experiências, diferentes familiaridades com o material e diferentes
habilidades físicas e mentais inatas.
De acordo com Bohlander (2003 p. 347), à medida que nos movemos da
avaliação das necessidades e dos objetivos instrucionais a prontidão e a motivação
dos colaboradores, passamos de um foco na empresa para um foco nos
funcionários. Os planejadores do treinamento precisam se certificar de que suas
demandas sejam adequadas à capacidade dos treinados. O treinamento não pode
ser nem muito difícil nem muito fácil para ser eficaz
27
O autor explica que o sucesso ou o fracasso de um programa de treinamento
está freqüentemente relacionado a certos princípios de aprendizado, os gerentes e
também os funcionários devem entender que os métodos ou técnicas de treinamento
diferentes variam na medida em que eles utilizam esses princípios. Uma vez
considerados esses aspectos, os programas de treinamento provavelmente sejam
mais efetivos se incorporarem os princípios de aprendizado: estabelecer metas;
significado da apresentação, modelagem, diferenças individuais, prática ativa e
repetição, aprendizado de todo versus a parte, período de aprendizagem, feedback e
reforço. As características dos instrutores são o
conhecimento do assunto, a
adaptabilidade, sinceridade, senso de humor, o interesse, as instruções claras, a
assistência individual e o entusiasmo.
Provavelmente, a motivação mais importante que o treinado precisa ter é a
vontade de mudar seus comportamentos e resultados no trabalho. A motivação
relacionada com o trabalho requer uma integração entre treinamento e o sistema de
remuneração. As características do ambiente e dos instrutores, obviamente, afetam
a eficácia do treinamento. Mesmo os melhores materiais didáticos perdem sua
eficiência se não podem ser vistos ou ouvidos com clareza, ou se a sala for
desconfortável. Qualquer que seja o ambiente é bom manter em mente o básico.
Para Milkovich, (2000 pg. 350), o ambiente do treinamento deve ser projetado
tendo em vista atender a aspectos básicos tais como: informar os objetivos aos
aprendizes, estimular a lembrança dos pré-requisitos. Certamente, as organizações
que hoje, são líderes em suas áreas de atuação, dão muita importância a esses
requisitos, pois isso só tende a aumentar a facilidade do aprendizado para os
treinados.
O autor informa que geralmente, a primeira experiência de treinamento dos
novos empregados é a orientação que recebem de seus novos empregadores. A
orientação inicia-se antes da pessoa começar a trabalhar na empresa, pois
atividades de recrutamento e seleção, como as entrevistas ou previsões realistas do
trabalho, enviam sinais empregados potenciais, muitas organizações completam
esse processo com o treinamento. O processo de orientação busca ajudar os recémchegados a aprender os procedimentos do trabalho.
Para Milkovich (2000, p. 350), os treinados aprendem melhor se puderem
exercitar suas habilidades. Depois de algum tempo de prática, as habilidades
tornam-se automáticas, exigindo muito pouco raciocínio. Se você já praticou algum
28
esporte ou tocou algum instrumento musical até o ponto de poder fazê-lo dormindo,
você já experimentou a automatização, resultante da prática. O superaprendizado
significa dar aos treinados oportunidades para continuar praticando, mesmo depois
de terem atingido a proficiência. As pesquisas indicam, que apesar do
superaprendizado encarecer o programa de treinamento, a prática contínua ajuda
muito na retenção do que foi aprendido.
Para Gary (2001, p.190), pode haver mais de uma interpretação. No entanto,
ao olhar para várias definições dadas, pode-se supor com segurança que pretende
significar algo como um
processo educacional baseado em competências
específicas que foram previamente identificadas . Afirmação que:
O treinamento baseado na competência é uma forma de abordar
globalmente o treinamento prático, tendo como foco principal aquilo que a
pessoa pode de fato fazer no local de trabalho como resultado do
treinamento.
Com base no autor, podemos ressaltar que esse tipo de treinamento está
voltado para padrões especifico da indústria e não para realização individual em
comparação com outras pessoas do grupo. Quando se olha para uma abordagem
tradicional de educação baseada no tempo, podemos facilmente ver que se o
programa foi projetado de forma correta no início ele irá satisfazer os mesmos
critérios.
Para Gary (2001, p.190), com a educação tradicional baseada no tempo,
refiro-me a um programa de treinamento estruturado de forma adequada, com
objetivos claramente definidos e mensuráveis. Se forem mensuráveis, podemos
então dizer que o participante pode ou não fazer aquilo que deve ser capaz de fazer
na conclusão do treinamento. Se houver maior envolvimento das diferentes partes
no desenvolvimento dos objetivos do treinamento e der crédito para aquilo que os
participantes conheciam antes do treinamento, pode-se chamar de Treinamento
Baseado na Competência.
Para Carvalho (2000 p.67), anualmente, a área de Treinamento e
Desenvolvimento de Pessoal tem a incumbência de um plano geral da empresa para
suas atividades de treinamento. Desta forma, durante o segundo semestre é
providenciado o levantamento de necessidades de treinamento, onde são
especificados todos os cursos necessários para os funcionários de todos os
29
Departamentos da empresa, sejam estes de realização interna ou em escolas
especializadas externas. Após a realização destes trabalhos iniciais caberá à área
de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal a apresentação de todas as
informações coletadas e especificadas à direção da empresa, para aprovação do
programa a ser implantado e observado no próximo período.
O autor informa que a programação do treinamento engloba os seguintes
aspectos:
a. Tipos de treinamentos necessários;
b. Elaboração de programas baseados fundamentalmente no
conteúdo programático, horários, datas, local, etc;
c. Seleção de escolas e instituições adequadas, professores,
instrutores etc.;
d. Preparo de recursos audiovisuais.
Junto com a programação, será necessário o estabelecimento de calendário
para a participação nos eventos de treinamento selecionados, como demonstra
abaixo:
1ª etapa: levantamento das necessidades de treinamento, sempre de
acordo com as metas traçadas pela empresa;
2ª etapa: estabelecimento da programação do treinamento, incluindose os cursos, palestras, seminários etc, escolhidos;
3ª etapa: elaboração do calendário final, onde serão apresentados
detalhes gerais, como: datas, épocas, locais etc., da programação.
Conforme Carvalho (2000 p. 166), o treinamento classifica-se de acordo com
o local onde será realizado:
1. Treinamento interno: são os módulos de treinamento aplicados
dentro do recinto da empresa e dividem-se, segundo o período
em que são ministrados.
2. Treinamento introdutório: é o chamado treinamento de indução,
realizado com o objetivo de dar ao novo empregado, no
momento de sua entrada, todas as informações necessárias
(cartão de ponto, horários, uso do refeitório, ambulatório,
segurança etc.) para facilitar a sua integração na organização.
3. Treinamento no trabalho: são os módulos de treinamento
realizados ao longo de toda a permanência do empregado na
30
empresa, com o objetivo de reciclar conhecimentos e práticas ou
de aplicar técnicas de aprendizagem específica.
4. Treinamento externo: são os módulos de treinamento aplicados
fora do recinto da empresa, em geral por empresas de
consultorias especializadas em treinamento ou por renomados
especialistas em determinado tema específico, dividem-se em
grupos como:
5. Treinamento in company: sessões de treinamento realizados
somente com empregados de uma mesma empresa.
6. Treinamento
aberto:
sessões
de
treinamento
das
quais
participam empregados de diversas empresas, formando um só
grupo.
De acordo com Robbins (2002 p.242), o treinamento pode incluir tudo, desde
o ensino de aplicações básicas de leitura aos operários até cursos avançados sobre
liderança para executivos. Em um resumo, tem-se abaixo quatro categorias gerais
de aptidão
alfabetização básica, habilidades técnicas, habilidades interpessoais e
habilidades para solução de problemas, nas quais se concentra a maioria dos
treinamentos.
Aptidões de Alfabetização Básica. A maioria das demandas no local de
trabalho exige um nível de leitura de ensino médio, mas cerca de um bilhão de
pessoas chegaram ao século XXI sem saber ler um livro ou assinar o nome
muito
menos operar um computador ou entender um formulário simples. Ou de outra
forma, quase um sexto da humanidade é classificada como analfabeta funcional!
Nos países em desenvolvimento, mais de 150 milhões de crianças começam a
escola, mas não chegam a 5ª série. (ROBBINS, 2002 p.242).
As organizações estão sendo progressivamente obrigadas a fornecer aptidões
básicas de leitura e matemática para os seus funcionários. De acordo com Robbins
(2002 p.242), William Dudek, por exemplo, gerencia uma pequena fábrica que
produz clipes de metal, anzóis e braçadeiras utilizadas em utensílios domésticos e
componentes automotivos. Quando Dudek tentou introduzir alguns princípios
básicos de gestão da qualidade em sua fábrica, notou que muitos dos seus 35
funcionários pareciam desprezar as instruções escritas. Verificando melhor,
descobriu que eles não conseguiam ler as instruções e somente alguns conseguiam
calcular porcentagens ou traças um gráfico simples. A partir de um levantamento das
31
necessidades, contratou um professor e fez com que seus funcionários tivessem
aulas de alfabetização e matemática no refeitório da empresa.
De acordo com Robbins (2002 p.242), Dudek diz que esse treinamento, que
lhe custou 15 mil de dólares em seu primeiro ano, tornou seus funcionários mais
eficientes e que agora eles trabalham melhor em equipe.
Aptidões Técnicas. A maioria dos treinamentos está voltada a atualizar e
melhorar as aptidões técnicas do funcionário
tanto em cargos burocráticos como
em cargos produtivos. O treinamento técnico se tornou cada vez mais importante por
duas razões
nova tecnologia e novos projetos de estruturas organizacionais.
(ROBBINS, 2002 p.242).
Os cargos mudam em decorrência de novas tecnologias e métodos
aprimorados. Separadores de correspondências tiveram de passar por treinamento
técnico, a fim de aprenderem a operar máquinas de separação. Muitos trabalhadores
em oficinas mecânicas tiveram de passar por treinamento para o reparo e
manutenção de modelos de automóveis com tração dianteira, ignição eletrônica,
injeção de combustível e outras inovações. (ROBBINS, 2002 p.242).
Aptidões interpessoais. Quase todos os funcionários pertencem a uma
unidade de trabalho. Até certo ponto, o desempenho de seu trabalho depende de
sua capacidade para interagir com eficácia com seus colegas e chefe. Alguns
funcionários possuem excelentes habilidades interpessoais, mas outros requerem
treinamento para melhorá-las. Isso inclui o aprendizado de como ser um ouvinte
melhor, como expressar idéias com maior clareza e como ser um participante de
equipe mais eficaz. (ROBBINS, 2002 p.242).
Aptidões de Resolução de Problemas. Os gerentes, bem como muitos
funcionários que executam tarefas não rotineiras, precisam resolver problemas em
seus cargos. Quando as pessoas precisam dessas aptidões, mas são deficientes
podem participar de um treinamento para resolução de problemas, com atividades
para aguçar sua lógica, raciocínio e aptidões para definição de problemas, bem
como sua capacidade para levantar causas, desenvolver e analisar alternativas e
selecionar soluções. O treinamento para solução de problemas se converteu em
uma peça básica de quase todo esforço organizacional para introduzir equipes ou
implementar o TQM. (ROBBINS, 2002 p.242).
32
1.7 A EXCELÊNCIA NO PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE
Rangel (1993, p.17) informa que o processo de atendimento é a seqüência de
processos e atividades de negócio, que cuida dos fluxos de produtos, serviços e
informações que propiciam a satisfação do cliente.
O autor explica que a excelência no processo de atendimento ao cliente
constitui-se numa otimização dos recursos organizacionais de modo a obter-se um
desempenho que corresponda amplamente às necessidades ou expectativas de
consumo dos clientes. Segundo o autor a excelência dependerá, essencialmente, da
integração efetiva de responsabilidades e atividades inerentes à melhoria do
desempenho, expressa na satisfação do cliente, a cada processo ou operação
dentro da organização, em especial naquelas atividades denominadoras de contato,
isto é, que correspondem ao relacionamento direto com os clientes. Podem-se
identificar que nesse tipo de relacionamento de frente, as seguintes medidas,
consideradas como ações interativas que podem projetar uma imagem de
responsabilidade e preocupação afetiva com o cliente que está sendo contatado.
Fazer marketing significa proporcionar produtos ou serviços que as pessoas
comprem, fiquem satisfeitas e desejem comprar mais (repetir a troca) ao longo do
tempo. A continuação desse processo de trocas requer a busca da satisfação dos
clientes e um relacionamento duradouro e confiável. Sua função é ajudar a descobrir
quais são as necessidades e os desejos dos clientes e satisfazê-los melhor do que
os concorrentes fariam.
Lobos (1993, p. 41) explica existem algumas atitudes e ações a serem
adotadas como forma de ampliar o caráter do tratamento dispensado ao cliente,
dando-lhe a idéia de que ele é valorizado como pessoa, conforme abaixo:
1. Acolhida e Atenção: cumprimentar cada pessoa de tal modo que ela
sinta-se alguém muito especial. A primeira impressão que temos ou
causamos a alguém é sempre muito importante.
2. Identificação e Conversação: a cortesia é uma forma de demonstrar
consideração e respeito a quem nos dirigimos. Ela torna o
relacionamento humano mais propício ao entendimento mútuo, mesmo
que haja divergência de opiniões ou sentimentos.
3. Proposta: deve-se procurar sempre propor ou buscar soluções a fim de
33
satisfazer as necessidades ou anseios do cliente. É preciso ressaltar os
benefícios oferecidos pelo produto ou serviço, e estabelecer um clima
de parceria e confiabilidade.
4. Negociação: a negociação constitui um conjunto de tarefas elementares
em qualquer tipo de negócio, e são elas que irão estabelecer uma
adequação entre os interesses e objetivos organizacionais e os anseios
e demandas dos clientes. Podem-se identificar como posturas
fundamentais no processo de negociação, necessárias à obtenção de
resultados satisfatórios no inter-relacionamento com o cliente.
Diante disso o autor explica que dentro da negociação fazem parte ainda 3
etapas, conforme abaixo:
1. Negociar as objeções do cliente: estabelecendo com ele quais são as
reais possibilidades da empresa em fornecer aquilo que ele demanda,
e que tipos de alternativas poderão dispor para suprir eventuais
deficiências nesse suprimento, que possam igualmente resolver seu
problema ou satisfazer sua necessidade, isto não implica, porém em
induzi-lo a comprar de qualquer modo. É fundamental manter uma
postura honesta que não desvirtue o relacionamento como a busca
exclusiva de um benefício econômico para a empresa;
2. Usar a empatia: empatia é a expressão de uma preocupação autêntica
com o ponto de vista do cliente, ou seja, é colocar-se no papel do
outro. É com a empatia que se personaliza o contato com o cliente,
uma postura que se coloca como a percepção objetiva das
preocupações ou interesse do interlecutor, internalizando-se os seus
sentimento ou anseios, de forma a se compreender efetivamente o que
ele pensa ou deseja, o que é essencial para assumir uma atitude
receptiva e compreensiva no contato com o outro;
3. Não afrontar o cliente: a partir do momento em que o cliente se
convence de que pagou para que alguém o deixasse numa pior do que
a anterior, a emoção toma conta dos seus atos. Um sentimento de
frustração pelo tempo perdido,e, pelo prejuízo auferido gratuitamente,
primeiro, e pela confiança traída, depois.
Deve-se atentar para o fato de que clientes com problemas, poderão não se
queixar à empresa, mas se queixarão a outras pessoas. Por isso, as empresas
34
devem ficar atentas, os quais irão expressar sua irritação às pessoas que conhecem
de forma rápida. O autor explica que a aceitação do erro, quando existente, é uma
postura amplamente valorizada pelo cliente. Mesmo quando não seja, por parte da
empresa, erro no atendimento, adotar uma atitude de não-confronto com o cliente;
mesmo que isso signifique algum tipo de prejuízo para a empresa é muito mais
compensador do que manter uma inflexibilidade alimentadora de discussão e atritos.
Um atendimento voltado a excelência na satisfação dos clientes abrange a
consideração de três dimensões ou elemento que constituem os aspectos básicos
numa relação de negócios, a primeira o funcionário, a segunda a empresa, e, a
terceira o cliente. (RANGEL, 1993).
O autor explica que quando o relacionamento se efetiva num nível ótimo de
atendimento, se tornam evidentes os benefícios ou ganhos para cada um dos
elementos envolvidos. Assim para o funcionário significará que atingiu seus
objetivos, terá satisfação pessoal; será reconhecido profissionalmente; terá melhor
qualidade de vida no trabalho, além de obter aprimoramento de sua capacidade em
lidar com pessoas.
De acordo com Castro (1997), enquanto satisfação está relacionada a uma
transação específica, a qualidade pressupõe uma avaliação global, ou seja, uma
atitude ligada a excelência do serviço prestado. Assim, níveis altos de percepção de
qualidade de serviços causam aumento de satisfação do cliente. Os melhores
serviços são desenvolvidos pelas empresas que fazem do seu cliente o ponto central
e se deixam conduzir por eles.
Como é lembrado em Kloter (1999) como a maioria dos serviços é fornecida
por pessoas, a seleção, o treinamento e a motivação dos funcionários podem fazer
grande diferença na satisfação do consumidor. É a conjunção do marketing interno e
interativo como reforço essencial ao marketing externo na divulgação construtiva da
empresa.
Segundo Rocha e Christensen (1999) para que uma empresa alcance o
sucesso é indispensável que esteja alinhada com o mercado no qual deseja
trabalhar. É essencial que a organização saiba qual é o seu negócio e que se
pergunte constantemente qual deveria ser o seu negócio, porque assim virá a
inovação. Marketing é uma função gerencial que busca ajustar a oferta da
organização à demanda específica do mercado, utilizando como ferramentas um
conjunto de princípios e técnicas.
35
Pode-se definir o marketing como um processo social por meio do quais
pessoas e grupos de pessoas obtém aquilo que necessitam e o que desejam com a
criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros
(KOTLER, 2001).
Como é lembrado em Slongo (1998) a satisfação de clientes é um sistema de
administração de informações que, pela avaliação do desempenho da empresa,
capta continuamente a voz do cliente, a partir do seu próprio ponto de vista. Ela
permite uma participação mais positiva dos clientes quanto à empresa, estabelece
com eles uma relação de lealdade e possibilita um fluxo continuado de informações
atualizadas e precisas quanto às necessidades dos usuários. É uma forma
competente de interação, que gera cumplicidade.
1.8 ATENDIMENTO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
Lovelock e Wright (2001, p. 305) informam que as responsabilidades básicas
de funcionários em postos de atendimento ao cliente normalmente envolvem a
criação e a entrega do serviço na presença do cliente, além do fornecimento de
informações, realização de reservas e recebimento de pagamentos e solução de
problemas.
O atendimento é composto por atos ou atitudes dos colaboradores de
atendimento para com os clientes, conforme foi mencionado por Kotler (2000, p. 67),
atendimento são "todas as atividades que facilita aos clientes o acesso às pessoas
certas dentro da empresa para receberem serviços, respostas e soluções de
problemas de maneira rápida e satisfatória", fazem parte deste todos os contatos do
cliente com a empresa sejam estes via telefone, internet ou pessoal onde são
fornecidas as respostas que o cliente deseja ou a solução de seu problema.
O atendimento pessoal por ser um dos mais expressivos meios de
comunicação pode ser mais importante até mesmo que a propaganda, uma vez que
só o atendimento pode realmente efetuar a venda. No primeiro contato entre o
cliente e a empresa em especial o profissional de atendimento deve superar as
expectativas do digite para que este possa sentir-se encantado com o atendimento,
com a empresa e com o serviço que lhe será prestado.
36
Segundo Cobra (1994), embora dê-se no mundo do marketing muita
importância à propaganda, a venda pessoal é a mais importante forma de
comunicação de uma pessoa com o seu mercador. É através do vendedor que se
conclui uma venda, é o vendedor a pessoa que mais sente o mercado e as sua
necessidades, caso este seja bem treinado pode pesquisar o mercado e sugerir
ações estratégicas para valorizar os negócios da empresa; além disso, é a forma de
comunicação que apresenta um feedback imediato,.
Segundo Las Casas (2000) a venda pessoal é o processo de comunicação que
apresenta a vantagem de um feedback imediato ao cliente, sendo portanto um dos
mais expressivos meios de comunicação no composto promocional. Porém para
utilizar-se desta forma de comunicação com o cliente deve-se ter profissionais
Qualificados e dispostos a prestar um excelente atendimento, e que através deste
possa ser transmitido ao cliente os objetivos da organização e ainda que seja
solucionado o problema apresentado pelo mesmo, com agilidade e de forma correta
de maneira a atender as expectativas do cliente, uma vez que se o atendimento for
falho e não atender as expectativas do cliente, não se terá uma venda e
conseqüentemente não se terá um cliente ou o lucro da empresa gerado por este
cliente.
Gerson (1999, p.11), afirma que "um cliente insatisfeito é capaz de contaminar
até 10 pessoas. Aproximadamente 13% desses clientes vão relatar para outras 20
pessoas o problema ocorrido e terá condições de pagar a propaganda negativa". E
preciso que se reconheça em primeiro lugar que atendimento é para o seu negócio,
tanto uma ferramenta administrativa, quanto de marketing, ele motiva os clientes a
difundir bons comentários sobre seus serviços e negócios a outros possíveis
clientes. Por esta razão, toda organização deve buscar sempre prestar um bom
atendimento, tendo como principal objetivo transformar seus clientes em
divulgadores do seu produto ou serviço, sem que estes não lhe tragam custos
adicionais, tendo como único custo para a empresa à satisfação.
As organizações devem estar conscientes da importância do atendimento, pois
o produto ou serviço oferecido pela organização deve ter a mesma importância dos
clientes, que nada mais são do que a alma do negócio, e para isso devem investir
grande quantidade de tempo, esforços e recursos para aperfeiçoar a equipe para o
atendimento ao cliente, Gerson (1999, p. 26) explica que "um atendimento deficiente
é muito caro. Um bom atendimento a clientes não tem preço".
37
Para os clientes a qualidade do atendimento é o que é percebido por eles,
afirma-se isto, pois "clientes julgam os serviços que receberam a partir da maneira
pela qual são tratados por todos aqueles com quem têm contrato" (GERSON, 1999,
p. 18), sendo assim de grande importância o papel do atendente, uma vez que é
através dele que a imagem da empresa é transmitida, parte da imagem que uma
empresa possui hoje no mercado, principalmente no caso de prestadores de serviço,
foi transmitida pelo atendimento, ainda porque segundo Cobra (1993), "se o
desempenho do atendente não alcançar as expectativas do cliente, este ficará
insatisfeito. Se o desempenho alcançar as expectativas, o cliente ficará satisfeito. Se
o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito .
A organização deve estimular e ajudar o pessoal que executa e entrega o
serviço para que sua atenção mantenha-se voltada para o cliente, pois qualquer
pessoa que lida diretamente com clientes devem ser capacitadas e estar disposta a
responder eficazmente a ele, como disse Desatnick (1995), "um teste importante do
atendimento ao cliente é que, não importa com quem o cliente fale na empresa, esta
pessoa
deverá
assumir
diretamente
a
responsabilidade
de
lhe
servir
satisfatoriamente".
Com a globalização e conseqüentemente o aumento da competitividade as
empresas devem oferecer não apenas produtos ou serviços de qualidade, bons
preços e condições de pagamento, é preciso ainda que se tenha simpatia e acima
de tudo honestidade e para isso todos os funcionários devem estar conscientes do
seu papel e de sua importância para a empresa, só assim pode ser transmitido ao
cliente à importância dele para a sobrevivência da empresa e satisfazer o mesmo
através das expectativas superadas pelos profissionais não só técnicos da empresa
mais também, o pessoal de atendimento, que transmite ao cliente a imagem da
empresa e do seu produto e/ou serviço. É preciso lembrar, que clientes que recebem
atendimento de qualidade ficam satisfeitos e procuram voltar sempre, retribuindo o
investimento inicial dispensado a eles.
Satisfação é disponibilizar ao cliente o que ele espera receber ou mais que o
esperado, correspondendo ou excedendo as suas expectativas. Conforme afirmou
Almeida (2001, p. 42) "É a relação entre o que o cliente viu (percebeu) e o que ele
esperava ver (expectativa)". Prestando sempre serviços com qualidade e um bom
atendimento capaz de superar as expectativas dos clientes, às empresas podem
38
fazer com que estes se sintam felizes com a aquisição do serviço e assim acreditem
ter fechado um bom negócio com a empresa prestadora do serviço.
A satisfação do cliente é constituída antes de tudo pelo estado de espírito e,
pelo estado de ação. É o grau de felicidade experimentado por ele e pode ser
produzida por toda organização em todos os departamentos e por todas as pessoas
estejam elas exercendo qualquer função. Só gerando no cliente a satisfação as
empresas podem contar com o retorno deste cliente e ainda com uma boa imagem
no mercado em que atua.
Nickles e Wood, (1999, p. 12), informam que o processo de satisfazer os
clientes internos se tem como pré-requisito para satisfazer os clientes externos eles
aconselham que as técnicas aplicadas para a promoção de vendas dirigidas aos
últimos, podem ser ajustadas e aplicadas aos primeiros, aumentando, assim o
comprometimento
da
equipe,
modificando
(para
melhor)
as
atitudes
e
comportamentos, aumentando o nível de comprometimento dos funcionários, entre
si, e com a empresa. Percebe-se que existe uma tendência que está crescendo, as
empresas mais rápidas em absorvê-las terão maiores vantagens competitivas
principalmente se proporcionarem ao capital humano, boas condições de trabalho,
fato este que certamente possuí grande influência na melhoria da eficiência dos
serviços, principalmente em relação a serviços de atendimento, a tendência é a
satisfação dos clientes, que estão cada vez mais exigentes.
Como é lembrado em Ágilis (2006) antes o diferencial competitivo de qualquer
empresa estava no produto oferecido e na política de preços praticada. Mas isso já
faz algum tempo . O autor explica que hoje, o ambiente de negócios mudou. Os
produtos atingiram um patamar de qualidade mais ou menos equivalente. E o preço,
se ainda tem sua relevância, não é mais fator determinante na hora da escolha.
O autor informa que essa transformação é fruto do surgimento de um novo
perfil de clientes, cada vez mais críticos e exigentes. E é para esse consumidor
diferenciado que a empresa tem de estar voltada. Daí a importância de priorizar o
atendimento como forma de manter vivo o interesse da clientela. Mas é preciso,
antes, envolver e mobilizar toda a equipe em torno desse objetivo comum. E isso só
é possível quando se cria um clima interno favorável. Fazer esse "dever de casa" é
necessário porque nenhuma imagem se sustenta se não for coerente com a
realidade.
39
Como é lembrado em Kirmayr (2006) é necessário um pequeno intervalo na
nossa atividade diária, para termos consciência da enorme evolução que nosso se
está vivendo, onde todas as atividades humanas já se transformaram, ou estão se
transformando, se adaptando, se adequando para oferecer satisfação, alegria,
saúde, economia, garantias, segurança para as pessoas, seres humanos, que
estamos tendo o privilégio de estar vivendo este momento.
Diante disso o autor explica que as empresas se desdobram para oferecer o
que há de melhor, mais bonito, conveniente, duradouro, com qualidade, com
segurança, com rapidez, inofensivos, sem efeitos colaterais. Eles querem que nós
nos sintamos felizes e seguros. Por isso eles se equipam e se prepara para poder
nos prometer tudo , afirma o autor.
Kirmayr (2006) explica que outro fator que colabora, pelo atendimento
diferencial é a concorrência, onde hoje, para cada tipo de produto, existem um sem
número de concorrentes. A Qualidade que até um tempo atrás era usada como um
forte argumento, hoje, passou a ser obrigação. O Preço também. O produto/serviço
tem que ter Qualidade e Preço. O único, único mesmo diferencial é o atendimento.
O autor questiona: E como buscar a Excelência no Atendimento? explica que
o primeiro ponto a ser observado é que para atender pessoas é necessário gostar do
que faz. Em seguida, sempre as empresas precisam observar algumas premissas,
que são: recrutar; selecionar; capacitar; acompanhar e incentivar perenemente.
Onde cita:
1. Recrutar: É necessário que a forma de recrutamento atraia candidatos
que tenham no seu DNA: gostar de gente .
2. Selecionar: É um trabalho de grande responsabilidade, pois exige que o
profissional que realizar a seleção tenha, além de preparo acadêmico,
um bom faro para identificar os diamantes que serão lapidados.
3. Capacitar:
Esta
fase
tem
que
ser
cuidadosamente
preparada
previamente, porque é neste momento que o treinando será impregnado
com a filosofia, pensamentos, características e particularidades do
produto/serviço. Normas e procedimentos, histórico total do produto, tais
como: componentes empregados, durabilidade, vantagens, limites etc
que não ficam claros, ou que dão margem a perguntas sem respostas,
jamais permitirão que venha a existir uma Excelência no Atendimento.
40
4. Acompanhar: Acompanhar o desenvolvimento do colaborador não é
inibi-lo. Pelo contrário. É deixar que ele pratique, de acordo com o seu
entendimento,
o
Atendimento
de
acordo
com
os
parâmetros
determinados pela empresa. Caso necessário: reorientá-lo. Resumindo:
É realmente fornecer os instrumentos e deixá-lo pescar .
5. Incentivar Perenemente: Esta etapa é para sempre. As pessoas que
atendem pessoas têm que estar eternamente buscando se superar. O
incentivo não é apenas através de coisas materiais. É onde entra a
criatividade do líder.
Jordão (2005, p.34) explica que muito se tem falado sobre o bom atendimento
e o diferencial competitivo, porém pouco se tem feito para atender de forma
surpreendente o cliente que é aquele que determina o sucesso e o fracasso de uma
organização. O mundo passa por transformações em praticamente todas as
atividades humanas, sistemas de produção foram modernizados, novos mercados
surgiram, as informações se multiplicaram, a globalização derrubou barreiras e hoje
já não mais existem regiões remotas no mundo e o consumidor ficou muito mais
exigente.
Como é lembrado pelo autor esse consumidor que nos remete a uma realidade
cada vez mais presente, onde a necessidade de oferecer produtos e serviços de
qualidade superior e preços adequados, que atendam às necessidades dos
consumidores, obtendo diferencial competitivo, criando condições de disputa para
sobrevivermos nesse mercado.
Jordão (2005, p.34) diz que:
O conceito de que a qualidade superior de produtos e serviços é um
pré-requisito essencial para garantir o atendimento das necessidades do
consumidor além da possibilidade de superar as expectativas deste
consumidor, surpreendendo-o e encantando-o, torna-se tão importante, que
um excelente projeto e um alto e considerável nível de qualidade, aliado a
preços competitivos e a condições de bons serviços também no pós-venda,
fazem com que as organizações conquistem fatias cada vez mais
expressivas de diferentes mercados.
Segundo o autor nos dias atuais, com as constantes mudanças nas diretrizes
do mercado, a qualidade não está apenas no conceito de gerenciamento das
empresas, pois não há como sobreviver no mercado sem qualidade mínima. As
empresas precisam atentar para o aprimoramento da discussão a respeito de que a
41
satisfação do cliente depende da qualidade nos serviços prestados e também dar a
devida importância à necessidade de prestarmos serviços de maior qualidade, e
ainda superar as expectativas do consumidor, através da conscientização, de que
em um mercado globalizado e cada vez mais competitivo, essa qualidade no serviço,
sempre visando superar as expectativas do cliente, além de um diferencial
agregando maior vantagem na disputa de mercado tornou-se uma obrigação, ou
seja, a qualidade deve se tornar algo impresso no serviço prestado, pois o serviço
não deixa de ser um produto, apesar de ser um bem intangível, também vendemos
serviços e devemos fazê-lo com qualidade.
Jordão (2005, p.34) informa que as organizações e instituições estão se
diferenciando pela busca da qualidade em seus processos, produtos e serviços, isso
é claramente mostrado pelo mercado que busca serviços certificados e
credenciados. O sucesso das organizações seria muito maior se as mesmas
oferecessem aos consumidores o que eles nem sabiam que iam querer, ou seja,
devem-se
observar
as
tendências
e
antecipar-se
às
necessidades
dos
consumidores, superando suas expectativas, gerando maior vantagem competitiva.
Ele explica que as empresas estão sofrendo por um momento onde a palavra
de ordem é transformação, em um ambiente de grande competição e concorrência
acirrada e em um mercado cada vez mais globalizado. Diante deste quadro,
devemos levar em consideração a grande diversidade de produtos e serviços dos
quais o consumidor atual têm cada vez menos tempo e cada vez mais escolhas,
para que torne ainda mais importante o tema deste artigo.
Diante disso, para Kirmayr (2006) pode-se concluir que, somente a qualidade
de uma forma individual, não é mais um diferencial competitivo. A qualidade deve
estar acompanhada de estratégias que garantam um diferencial competitivo frente
aos concorrentes, ou seja, as empresas e organizações que quiserem ser
competitivas devem desenvolver competências essenciais que agreguem mais valor
ao produto e serviço oferecido, fazendo com que o cliente compre mais por menos,
atendendo suas necessidades e desejos e superando suas expectativas.
O autor explica que na sociedade atual fica cada vez mais evidente certo tipo
de conhecimento que está por trás do diferencial competitivo das organizações. Em
geral, essa evidência é percebida quando o cliente fica insatisfeito por não ser bem
atendido. A empresa deixa de fazer negócios que vão continuar sendo perdidos
enquanto não compreender que a satisfação do cliente.
42
Como é lembrado pelo autor reduzir custos é fundamental para garantir a
sobrevivência de micro e pequenas empresas em um mercado competitivo.
Investimentos em tecnologia e na otimização dos processos produtivos constituem
os pilares da política de racionalização dos gastos. Partindo dessas premissas é que
o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo (Sebrae-SP)
instituiu o Programa Sebrae de Consultoria Tecnológica (SEBRAEtec).
43
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