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FAQ- FACULDADE XV DE AGOSTO
ANÁLISE DOS FATORES DE PERMANÊNCIA DE
TALENTOS EM UM COMÉRCIO VAREJISTA DE
MALHAS
Bruna Gabriela Gaspardi de Freitas
SOCORRO
2010
FAQ- FACULDADE XV DE AGOSTO
ANÁLISE DOS FATORES DE PERMANÊNCIA DE
TALENTOS EM UM COMÉRCIO VAREJISTA DE
MALHAS.
Aluno: Bruna Gabriela Gaspardi de Freitas
Orientadores: Profª Ms. Claudia Cobêro
Prof. Ms. Luiz Antônio Fernandes
Trabalho de Coclusão de Curso apresentado a
Faculdade XV de Agosto como um dos prérequisitos para a obtenção do grau de bacharel
em Administração.
SOCORRO
2010
Agradecimentos
Agradeço primeiramente a Deus, por ter me dado força para começar e para
concluir mais está importante etapa da minha vida.
Ao apoio incondicional do meu marido André, que soube compreender minha
ausência por diversas vezes, mas que mesmo assim não esmoreceu em continuar a me apoiar.
A toda a minha família, base da minha vida, a qual agradeço por todo o apoio,
carinho e confiança depositado em mim até hoje.
Aos meus amigos Fernando Fruchi e Jonis, por todos os emails enviados e
respondidos, estes fundamentais na elaboração e conclusão do Trabalho de Conclusão de
Curso. E os meus grandes amigos Luiz e Paula pela força, iniciativa e por acreditar em mim
no momento que pensei em desistir do curso.
Agradeço ainda a minha grande amiga Natiara, companheira insubstituível em
todos os momentos deste curso.
Agradeço também a todos aqueles não citados aqui, mas que de alguma forma
fizeram parte da minha vida nestes 4 anos de curso.
RESUMO
O presente trabalho foi realizado em um comércio varejista de malhas no município de Monte
Sião – MG sendo está a Matriz, e teve como objetivo verificar fatores de permanência de
talentos na empresa analisada. Para o desenvolvimento deste trabalho foi utilizado o método
de pesquisa tipo exploratória, onde foi elaborado um questionário de satisfação para a
identificação dos pontos fortes e fracos da organização, e que foi entregue para 62
colaboradores da empresa analisada, os quais foram selecionados aleatoriamente. Para se
obter os resultados foi elaborada uma planilha do programa Excel, através da qual o valor
respectivo à escala do questionário foi inserido, gerando gráficos que apresentam os
resultados em percentuais das médias e desvio padrão. O trabalho mostrou a importância de
avaliar periodicamente a satisfação dos seus colaboradores identificando quais os principais
fatores que hoje os retem, com objetivo de rever seus conceitos e políticas, tendo aqui o fator
mais bem avaliado, Garantia e respeito aos seus direitos, apresentando uma Média de 4,76 e
desvio padrão de 0,43.
SUMÁRIO
1- Introdução ---------------------------------------------------------------- 05
1.1 - Empresa Analisada ----------------------------------------------------- 06
2- Referencial Teórico------------------------------------------------------ 07
2.1 - A gestão Estratégica de Recursos Humanos------------------------- 07
2.2 - Cultura Organizacional ------------------------------------------------ 09
2.3 – Capital Humano e o Talento ------------------------------------------ 10
2.4 – Políticas e Práticas de RH na Retenção de Talentos --------------- 11
2.5 – Definição de Comércio Varejista ------------------------------------- 12
3- Metodologia--------------------------------------------------------------- 13
3.1 - Amostragem ------------------------------------------------------------- 13
3.2 – Instrumento de Pesquisa ----------------------------------------------- 13
3.3 – Procedimento Metodológico ------------------------------------------ 14
4- Resultados e Análise dos Resultados --------------------------------- 15
4.1 – Variáveis Nominais ----------------------------------------------------- 15
4.2 – Variáveis Intervalares -------------------------------------------------- 17
5- Considerações Finais ---------------------------------------------------- 24
Referências Bibliográficas ------------------------------------------------- 26
Anexos ------------------------------------------------------------------------- 27
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1 - INTRODUÇÃO
Na Era Industrial, as pessoas eram vistas apenas como parte acessória para
funcionamento das máquinas. As máquinas representavam o bem mais precioso da
organização. Os indivíduos tinham uma desgastante carga horária, faziam apenas movimentos
repetitivos, além das organizações possuírem péssimas condições de trabalho.
As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros
recursos organizacionais, como máquinas, equipamentos e capital, dentro da concepção dos
três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho.
Hoje um dos principais fatores que faz parte da globalização é a concorrência e a
melhor forma de vencê-la é aliar conhecimento e inovação. Por isso os talentos são cada vez
mais procurados pelas organizações, pois, contando com estes indivíduos a empresa se difere
das demais, já que esses talentos podem gerar produtos e serviços inovadores, economia em
custos, satisfação do cliente e, por fim, resultar em um maior lucro.
As empresas devem entender que a captação de talentos não tem papel
preponderante se não estiver ligada à retenção dos mesmos, já que de nada adianta contratar o
indivíduo, apresentá-lo à empresa, passar informações a ele sobre a mesma e, em curto espaço
de tempo, ele deixá-la devido a insatisfações geradas pela organização, levando todo o seu
know how e informações organizacionais para o concorrente.
É isso que torna a retenção de talentos um ponto estratégico dentro da
organização. Assim, a empresa deve ter visão interna e externa para manter esse talento, já
que os concorrentes buscam conhecimento a todo o momento e oferecem cada vez mais
benefícios e propostas de salários irrecusáveis para agregar esse indivíduo raro e valorizado
pela organização.
As pessoas devem deixar de ser simples recursos (humanos) organizacionais para
serem abordadas como seres dotados de inteligência, conhecimento, habilidades,
personalidade, aspirações, percepções e outras qualidades individuais.
Portanto o presente trabalho teve como problema de pesquisa: Quais os principais
fatores que determinam a permanência de talentos humanos na empresa analisada?
6
O objetivo foi identificar os principais fatores que asseguram que a principal fonte
de inovação e potencial da empresa não seja perdida muito menos desperdiçada devido a erros
e omissões da organização.
1.1 – Empresa Analisada.
A empresa onde se realizou a presente análise atua no comércio de roupas de
malhas do gênero feminino há cerca de 25 anos. Esta empresa possui 08 lojas, além de 02
centros de retaguarda que é formado pelo departamento de expedição, departamento de
compras e departamento administrativo (CRM, contabilidade, contas a pagar e contas a
receber).
O “carro-chefe” em vendas corresponde ao tricô, o qual é uma linha de produto
em que há maior demanda. Como a empresa tem uma maior demanda com a de linha de tricô,
a mesma possui melhores resultados no período de abril a julho, quando predomina o clima
frio.
Como esse fator é de extrema importância para a organização, a mesma molda um
quadro de colaboradores sazonais. Na maior parte do ano a empresa conta com 104
colaboradores efetivos, já no período de maior demanda o quadro de colaboradores cresce
aproximadamente 50% (cinqüenta por cento).
7
2 – REFERENCIAL TEÓRICO
A seguir serão apresentados os conceitos e teorias utilizadas no desenvolvimento
desse trabalho.
2.1 A Gestão Estratégica de Recursos Humanos
A administração de recursos humanos surgiu com a “expectativa de encontrar
formas de administrar o capital humano nas empresas, visando à maximização dos benefícios
econômicos advindos do alinhamento entre o potencial dos empregados e os objetivos
empresariais” (VERGARA, 2001,p.34).
Segundo Albuquerque (2002), nos fins da década de 70, a administração de
recursos humanos deixa de ver as pessoas como custo e passa a enxergá-las como
investimento.
Entretanto, nas últimas décadas, a administração de recursos humanos tem
passado por várias transformações, entre elas destaca-se, primeiramente, a abordagem
funcionalista que sintetiza todo o desenvolvimento do campo teórico em administração de
recursos humanos.
Para Vergana (2001), essa abordagem constituiu-se em torno de técnicas,
procedimentos e ferramentas que se baseiam em tarefas funcionais de seleção, treinamento,
remuneração e avaliação da performance.
“Nos objetivos de análise do comportamento, melhoria das condições de trabalho
e estabelecimento e manutenção das relações de trabalho” (VERGARA, 2001, p.34).
As expectativas relacionadas a esse tipo de abordagem é que trouxesse para as
empresas empregados mais satisfeitos, mais produtivos e mais estáveis. Contudo, no início da
década de 80, a administração de recursos humanos, influenciada pelas forças do ambiente,
pelas imposições do mercado e pela competitividade global, deu início à abordagem
estratégica.
8
A aproximação estratégica tem como finalidade favorecer a flexibilidade e
adaptabilidade das pessoas às mudanças organizacionais e ambientais e visa à mudança de um
modelo estratégico, baseado no controle, para um modelo de comprometimento das pessoas.
São diferentes filosofias de administração: na estratégia de controle, os
empregados eram vistos apenas como fatores de produção e com custos elevados. Já “na
estratégia de comprometimento, as pessoas são consideradas parceiros no trabalho, nos quais
a empresa deve investir para conseguir melhores resultados” (ALBUQUERQUE,2002, p.39).
Para Pontes (2001), nesse novo contexto, a necessidade da empresa se adaptar às
novas práticas se tornou fundamental. A gestão de pessoas nas empresas necessita atuar não
somente na necessidade de atrair e reter talentos, mais também para atingir seus resultados
através das pessoas.
Segundo Passos (2002), essa nova realidade faz com que a gestão de recursos
humanos busque novas formas de atrair, manter e reter o seu capital humano, tudo isso com o
objetivo de expandir os negócios da empresa.
Contudo, para que haja de fato uma efetiva mudança na organização é
fundamental uma nova postura do gestor pois, na gestão estratégica, evidencia-se o seu
envolvimento com todos os setores da empresa para planejar, gerenciar, executar, acompanhar
e corrigir rumos quando necessário, a fim de conduzir a empresa ao alcance de seus objetivos.
Já para Albuquerque (2002), a gestão estratégica de recursos humanos envolve um
processo decisório mais amplo, com visão de futuro e orientado para as variações do ambiente
externo. Tendo em vista a integração com os objetivos organizacionais e com as políticas que
embasam os diversos processos que compõem, deve assessorar as demais áreas da
organização para a consecução dos objetivos empresariais.
Por isso, o papel do gestor de recursos humanos tornou-se estratégico para as
organizações, passando a assumir sua principal tarefa que é a de abastecer as empresas de
talentos e torná-los parte efetiva e indispensável, pois certamente esses talentos são o
verdadeiro capital na economia globalizada (MARRAS,2002).
9
2.2 Cultura Organizacional
Para as ciências administrativas, o conceito de cultura foi trazido no final da
década de 50, principalmente com a “expansão geográficas das empresas multinacionais que
pretendiam reproduzir suas estruturas em outros países para obter vantagens competitivas”
(FLEURY,2002, p.285).
A partir de então, vários pesquisadores iniciaram estudos com o objetivo de
entender a variação cultural, os hábitos e comportamentos de diferentes sociedades
essencialmente nas organizações.
A pesquisa realizada por HOFSTEDE (1990 apud FLEURY, 2002), de 1967 a
1973, em 60 países, identifica quatro dimensões independentes que envolvem a cultura
nacional e que influenciam nas diferentes formas de atitudes e valores em relação ao trabalho
em cada país.
Conforme Toledo (1988), cita que elementos da cultura brasileira, tais como a
abertura a mudanças que provém da influência de tantas raças, as culturas oriundas de
diversas partes do mundo e o grau de competição entre colegas.
Na cultura brasileira quando se trata de competição, o autor aponta a solidariedade
com base sólida para o treinamento e desenvolvimento e, como um dos traços negativos, o da
“desvalorização de muito do que é intrinsecamente brasileiro” (TOLEDO, 1988, p.198).
A relevância dessas observações para o tema em estudo deve-se ao fato de que
esses valores irão permear as ações na intimidade organizacional, influenciando a percepção
sobre os talentos, tanto pelo possível perfil solidário que poderá ser requerido, quanto à
absorção e adoção de estrangeirismo como modelos mais apropriados aos estilos gestão.
Motta e Caldas (1997), tratam do “jeitinho brasileiro”, como uma prática
personalizada de tratar as relações entre as pessoas, por meio da descoberta de um gosto em
comum, e que sempre, de alguma forma, a cultura organizacional trará a marca de seus
correspondentes da cultura nacional.
Segundo Fleury (2002), trata do diagnóstico da cultura organizacional por meio de
três camadas. Na camada mais superficial encontra-se a representação do comportamento dos
10
indivíduos; na camada intermediária, as histórias e os mitos sobre os fundadores; ao centro, os
valores da organização.
Compreende-se que a cultura organizacional pode contribuir para um melhor
resultado nos índices de desempenho das empresas, e a área de recursos humanos tem um
papel determinante nessa contribuição.
Para Motta e Caldas (1997), o comportamento humano é produto de forças
culturais e políticas do passado e do presente. A maneira como se gerencia uma organização
sempre estará ligada ao contexto cultural no qual está inserida.
Os elementos que compõem a cultura organizacional podem colaborar para que se
atinjam os objetivos propostos pela organização como: competitividade de custo, qualidade e
inovação, entre outros. Porém, isso só acontecerá se a cultura organizacional for difundida e
assimilada por todos os membros da organização.
2.3 Capital Humano e o Talento
Segundo Michaels Handfield e Axelrod (2003), no ambiente empresarial
passamos por várias transformações, tais como: globalização da economia, privatizações,
fusões, aquisições entre outras, vem se exigindo uma nova maneira de pensar sobre como
identificar, treinar e reter talentos.
Hoje para que uma empresa possa competir eficazmente, ela necessita da
criatividade humana em todos os níveis da organização. Nos tempos atuais, para que uma
empresa consiga enfrentar a competição do mercado, as atenções se voltam para o capital
humano, o talento das pessoas como seu maior diferencial.
Para Michaels, Handfield e Axelrod (2002, apud SARSUR, 2003, p.2), talento é o
conjunto de habilidades de uma pessoa – seus dons, conhecimento, experiência, inteligência,
discernimento, atitude, caráter e impulsos inatos, e que inclui sua capacidade de aprender.
Segundo Gretz (1997), percebe-se pela definição que talentos não são gênios e
nem pessoas possuidoras de dons especiais. São apenas pessoas comuns, dotadas das mesmas
11
ferramentas mentais da maioria da humanidade, porém com algo a mais, que é quase
intangível. Geralmente tais pessoas são dotadas de alguma coisa que todos podemos ter: a
percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obrigada à
realização de uma obra cada vez melhor.
Tendo o talento para soluções e implementações de soluções diferenciadas, a
preocupação das organizações gira em torno de como reter o talento, a dificuldade em reter
um talento vem crescendo cada vez mais, pois as alterações no panorama competitivo também
estão ocorrendo nos valores e atitudes, principalmente dos mais jovens que procuram no
trabalho uma maior autonomia e liberdade, além da forma de compensação pelo seu trabalho.
Por esse motivo, a retenção de talentos tem se tornado um grande desafio para os
gestores, e a área de recursos humanos apresenta-se como um papel fundamental no que
concerne à retenção de talentos, em que discussão de como atraí-los vem dando lugar a como
retê-los.
2.4 Políticas e Práticas de RH na Retenção de Talentos
Para Dutra (2004), dentro desse novo contexto de gestão de pessoas, entende-se
que cabe a empresa a responsabilidade de dar o suporte necessário para que elas possam usar
seu talento, habilidades e conhecimentos em prol de melhores resultados, ao mesmo tempo
em que recebem o que a empresa tem de melhor a oferecer, contribuindo para um crescimento
e desenvolvimento pessoal e profissional.
Tendo em vista esse novo cenário, as políticas e práticas de recursos humanos
voltadas à retenção de talentos giram em torno do recrutamento e seleção, desenvolvimento
pessoal, do estilo de gestão, desenvolvimento de carreira, plano de cargos, qualidade de vida e
benefícios.
Atualmente as empresas estão visualizando que quando ela passa por um bom
momento o talento é importante pois potencializa e melhora seu resultado, já quando enfrenta
dificuldades o talento revitaliza e é fundamental para a sua virada de jogo.
12
Dada a permanência de encontrar gente qualificada, tornou-se crucial para as
empresas identificar talentos, atraí-los, contratá-los, estimulá-los, desenvolvê-los e não deixar
que os concorrentes os roubem (LOES E SILVEIRA, 2008).
Segundo Dutra (2004), sendo difícil encontrar essas fontes de criatividade,
inovação e decisão as empresas procuram e realizam grandes varreduras, tais como: seleções
de trainees e estagiários, para encontrar estes talentos, fazendo com que uma grande
quantidade de indivíduos passem por várias etapas de processo seletivo para que assim a
empresa, através de perfis adequados para ela., possa filtrar aqueles que se encaixam no seu
perfil e que possam ser os futuros diamantes da organização.
2.5 Definição de Comércio Varejista
De acordo com Las Casas (1992), muitas empresas atuam em venda de atacado e
varejo. Consideram-se estabelecimentos varejistas aquelas empresas em que mais de 50% de
suas operações são decorrentes de venda de varejo.
O comércio corresponde à troca de bens e serviços, em geral por dinheiro. Ao
fazer uma compra na lojinha de esquina, participa-se do comércio. Existem os seguintes tipos
de comércio: varejista que vende diretamente aos consumidores e atacadista ou distribuidor,
que vende para os varejistas ou para outros tipos de negócios.
Segundo Las Casas (1992), um comércio varejista que vende através de lojas é
chamado de varejo lojista e aquele que vende diretamente é o não-lojista.
Para o funcionamento desse estabelecimento (comércio tradicional) é preciso ter
um mínimo de estrutura para seu correto funcionamento: colaboradores, ponto (local para as
vendas), estoque e espaço para refeição e higiene dos colaboradores, retaguarda
(administrativo e compradores), produtos e/ ou serviços..
13
3 – METODOLOGIA
Para a realização do respectivo trabalho utilizou-se o método de pesquisa:
pesquisa exploratória, que tem como objetivo identificar o problema abordado.
Segundo Oliveira (2004), a pesquisa exploratória busca levantar os dados e o
problema a ser analisado, para o desenvolvimento de uma pesquisa abrangente ou elaboração
de hipóteses que contribuam para o desenvolvimento do conhecimento.
3.1 - Amostragem
Considerando uma população de 104 colaboradores, uma confiabilidade de
pesquisa de 95% e uma margem de erro de 8%, a amostragem foi composta por um total de
62 colaboradores, sendo escolhidos aleatoriamente.
Dos pesquisados 56% é do sexo feminino e 44% do sexo masculino, com idade
variando de 20 a mais de 31 anos de idade. No que diz respeito ao departamento que
trabalham, 73% é do comercial e 27% da retaguarda.
3.2 – Instrumento de Pesquisa
Foi elaborado um questionário de satisfação (ANEXO 1), composto por 14
questões de fácil entendimento. Tendo como composição 03 questões variáveis do tipo
nominal, tais como, sexo, idade, departamento e tendo também 11 questões do tipo
intervalar, com uma escala Likert de 01 à 05, sendo 05 – ótimo; 04 – bom; 03 – regular; 02 –
ruim; 01 – péssimo.
Antes de iniciar a pesquisa, foi realizado um piloto, onde foram entrevistadas 3
(três) colaboradores, o que permitiu fazer as correções necessárias, entretanto, nenhuma
dificuldade foi observada no preenchimento do questionário.
Com os questionários já respondidos uma avaliação foi feita, para a identificação
do nível de satisfação dos colaboradores em relação a organização. Para a variável nominal
sexo, uma escala de valores de 01 a 02, para variável nominal idade, uma escala de valores
de 01 a 03 e para a variável de departamento, uma escala de valores de 01 a 02. Já as
14
variáveis intervalares, foram escalonadas em valor de 05 a 01 sendo – 05 Ótimo, 04 Bom, 03
Regular, 02 Ruim e 01 Péssimo.
Foi elaborada uma planilha de resultado no programa Excel (ANEXO 2), tendo
as questões que possuem no questionário e suas respectivas escala de valores.
Após a inserção dos dados foram gerados gráficos onde realizou tratamentos
estatísticos tais como médias aritméticas, desvio padrão e correlação (ANEXO 3) entre os
itens apontando assim o nível de satisfação dos colaboradores com os diversos fatores
analisados.
3.3 - Procedimento Metodológico
Foram realizadas reuniões com o departamento de R.H. para a discussão de
como a organização procede com a retenção de talentos na empresa.
Após a discussão, foi realizada uma análise das rotinas entre o R.H. e os
colaboradores, junto com o Superintendente da organização, onde se identificou a
necessidade de elaborar um questionário para saber a satisfação dos colaboradores em
trabalhar na empresa analisada.
Dos colaboradores entrevistados, foram a maioria de São Paulo - SP onde o
nosso quadro de colaboradores é maior, e o restante foi dividido entre 3 cidades, Monte Sião
– MG, Águas de Lindóia – SP e Serra Negra – SP.
A pesquisa foi realizada no período de 20/09/2010 a 30/09/2010, onde foi
respondido um a um, e entregues em momentos diferentes para colaboradores de setores
diferentes, informando ao entrevistado que estava sendo realizado uma pesquisa quanto a
satisfação em trabalhar na empresa, para a elaboração de um trabalho de Conclusão de
Curso, e que seria mantido em sigilo, para assim garantir a autenticidade das respostas,
sendo respondido em qualquer ambiente da empresa e solicitado para ser entregue no
departamento de R. H. , onde o mesmo foi bem aceito pelos colaboradores e respondido de
livre e espontânea vontade.
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4- RESULTADOS
Nesse capítulo será apresentado os resultados obtidos com a pesquisa.
4.1 - Variáveis Nominais
Figura 1: Sexo
Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor
Em análise aos dados obtidos na figura 1, verifica-se que a grande maioria dos
colaboradores é do sexo feminino, representando 56% do seu total, em virtude dos produtos
oferecidos pela empresa se tratar de artigos e roupas femininas.
Figura 2: Idade
Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor
Quanto à faixa etária, pode-se concluir que na figura 2 a empresa possui um
percentual de 50% de colaboradores entre 20 a 25 anos. Este resultado é mostrado porque a
16
empresa trabalha com um público jovem é composta por colaboradores jovens, para obter um
melhor resultado.
Figura 3: Departamento
Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor
Conforme verifica-se na figura acima, 73% dos colaboradores trabalham no
departamento comercial, departamento de vendas, onde se encontra a maior parte da empresa
analisada.
17
4.2 - Variáveis Intervalares
Segue abaixo os resultados obtidos das variáveis intervalares.
Relacionamento com a Chefia
Figura 4: Relacionamento com a Chefia
Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor
Conforme verifica-se na figura acima, 76% dos colaboradores avaliaram como
bom e ótimo o Relacionamento com a Chefia. Apresentando uma Média de 4,13 em uma
escala de 1 a 5 e desvio padrão de 0,78 demonstrando que houve dispersão nas respostas.
Relacionamento com os colegas de trabalho
Figura 5: Relacionamento com os colegas de trabalho
Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor
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Conforme verifica-se na figura acima, 95% dos colaboradores avaliaram como
bom e ótimo o Relacionamento com os colegas de trabalho, o que justifica a média obtida de
4,35 e desvio padrão de 0,58 demonstrando que houve pouca dispersão nas respostas.
Benefícios oferecidos
Figura 6: Benefícios oferecidos
Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor
Conforme verifica-se na figura acima, 82% dos colaboradores avaliaram como
bom e ótimo os Benefícios oferecidos, o que justifica a média obtida de 4,00 e desvio padrão
de 0,60 demonstrando que houve pouca dispersão nas respostas.
Carga Horária de Trabalho
Figura 7: Carga Horária de Trabalho
Fonte: dados de pesquisa elaborada pelo autor
19
Conforme verifica-se na figura acima, 89% dos colaboradores avaliaram como
bom e ótimo Carga Horária de Trabalho, o que justifica a média obtida de 4,11 e desvio
padrão de 0,58 demonstrando que houve pouca dispersão nas respostas.
Qualidade no ambiente de trabalho
Figura 8: Qualidade no ambiente de trabalho
Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor
Conforme verifica-se na figura acima, 81% dos colaboradores avaliaram como
bom e ótimo a Qualidade no ambiente de trabalho, o que justifica a média obtida de 3,85 e
desvio padrão de 0,47 demonstrando que houve pouca dispersão nas respostas, sendo o fator
com a pior avaliação.
Instalações físicas no ambiente de trabalho
Figura 9: Instalações físicas no ambiente de trabalho
Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor
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Conforme verifica-se na figura acima, 87% dos colaboradores avaliaram como
bom e ótimo as Instalações físicas no ambiente de trabalho, o justifica a média obtida de
4,05 e desvio padrão de 0,56 demonstrando que houve pouca dispersão nas respostas.
Liberdade para exercer suas funções
Figura 10: Liberdade para exercer suas funções
Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor
Conforme verifica-se na figura acima, 93% dos colaboradores avaliaram como
bom e ótimo a Liberdade para exercer suas funções, o que justifica e média obtida de 4,39
em uma escala de 1 a 5 e desvio padrão de 0,61 demonstrando que houve pouca dispersão
nas respostas.
Oportunidade de ascensão na carreira profissional
Figura 11: Oportunidade de ascensão na carreira profissional
Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor
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Conforme verifica-se na figura acima, 85% dos colaboradores avaliaram como
bom e ótimo a Oportunidade de ascensão na carreira profissional, o que justifica a média
obtida de 4,26 e desvio padrão de 0,70 demonstrando que houve dispersão nas respostas.
Garantia de respeito aos seus direitos
Figura 12: Garantia de respeito aos seus direitos
Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor
Conforme verifica-se na figura acima, 100% dos colaboradores avaliaram como
bom e ótimo a Garantia de respeito aos seus direitos, o que justifica a média obtida de 4,76 e
desvio padrão de 0,43 demonstrando que houve baixa dispersão nas respostas, sendo o item
melhor avaliado, com a melhor média.
Liberdade de expressar opiniões
Figura 13: Liberdade de expressar opiniões
Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor
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Conforme verifica-se na figura acima, 87% dos colaboradores avaliaram como
bom e ótimo a Liberdade de expressar opiniões, o que justifica a média obtida de 4,16 e
desvio padrão de 0,63 demonstrando que houve pouca dispersão nas respostas.
Tratamento justo e imparcial
Figura 14: Tratamento justo e imparcial
Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor
Conforme verifica-se na figura acima, 87% dos colaboradores avaliaram como
bom e ótimo a Liberdade de expressar opiniões, o que justifica a média obtida de 4,19 e
desvio padrão de 0,65 demonstrando que houve pouca dispersão nas respostas.
Diante das figuras acima apresentadas, a figura 12, que representa a Garantia de
respeito aos seus direitos, foi a que apresentou um melhor resultado, sendo avaliada por
100% dos seus colaboradores como sendo bom e ótimo, havendo unanimidade nas respostas,
pois os colaboradores se sentem seguros em trabalhar na empresa, pois a mesma garante
todos os seus direitos, assim não havendo nenhum aspecto negativo em relação a isso.
No quesito Relacionamento com os colegas de trabalho, figura 5, apresentou um
bom resultado, com 95% dos seus colaboradores avaliando como bom e ótimo, havendo alto
índice de unanimidade nas respostas, digamos que quanto mais a empresa e os seus colegas
de trabalho andam em conjunto, em sintonia, maior a satisfação em trabalhar na empresa.
No que diz respeito à figura 4, Relacionamento com a Chefia, foi a que
apresentou o menor resultado, sendo avaliada por 76% dos seus colaboradores como sendo
bom e ótimo, pouco índice de unanimidade nas respostas, o que significa que os colabores
não estão inteiramente satisfeitos com o modo de liderar dos mesmos.
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Realizou-se também a correlação entre os itens (ANEXO 3), porém pode-se
observar que houve apenas uma correlação significativa e a mesma se deu entre duas
variáveis nominais (idade e departamento), o que não apresentou nenhuma relevância para
esse trabalho.
24
5 –CONSIDERAÇÕES FINAIS
A realização deste trabalho buscou realizar o estudo da satisfação dos
colaboradores em trabalhar na empresa analisada, onde comprovou a importância de se
avaliar sempre e periodicamente a satisfação dos seus colaboradores, sobre todos os aspectos
relacionados aos seus interesses e direitos, sendo que para conseguir reter o talento humano
dentro da organização deve primeiramente descobrir qual o seu grau de satisfação em
trabalhar na mesma, se estão realmente satisfeitos ou insatisfeitos. .
Conforme o andamento deste estudo foi observado que os possíveis motivos para
a satisfação dos colaboradores e a permanência dos mesmos estão relacionados a
relacionamento com os colegas de trabalho e a garantia e respeito aos seus direitos, pois
quanto mais seguros com os seus direitos e sempre em sintonia com seus colegas, melhor a
satisfação em trabalhar na organização.
Através do questionário aplicado, beneficiou a empresa, de tal forma com os
resultados apresentados, auxiliando o R.H. as necessidades de mudanças e melhorias,
verificando que o relacionamento com a chefia precisa ser revisto e reestruturado, pois o
mesmo sofre uma pequena insatisfação dos colaboradores.
Enfim, em um mercado tão competitivo como o do comércio varejista, para
manter um excelente profissional, e conseguir reter o talento dentro da organização é
fundamental que a empresa entenda que o seu cliente interno, trabalha sempre a seu lado, e
estabelece um bom relacionamento com seu cliente externo, promovendo melhores
resultados.
Além de possibilitar uma ótima forma de divulgação da imagem da empresa, já
que a primeira ação social deve ser interna, e depois que for bem implantada e estabelecida, a
mesma deve tomar rumos para fora da empresa.
E sempre escute o seu talento, pois ele é a flor do seu jardim, e uma flor sem água
é uma flor murcha e sem vida, e constrói um jardim cinza e sem alma.
A elaboração deste trabalho me ajudou a crescer como profissional por me
proporcionar uma ótima experiência no quesito relacionamento, pois sem o mesmo é
25
impossível que uma empresa cresça. Pois a satisfação dos colaboradores em trabalhar na
organização pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso da mesma.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALBUQUERQUE, L. G. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Gente, 2002. 39 p.
DUTRA, João Souza. Administração de Carreiras. Uma proposta para repensar a
FITZ-ENZ, J. Retorno do Investimento em Capital Humano. São Paulo: Makron Books,
2001.
FLEURY, M. T. L. ; SAMPAIO, J. S. As pessoas nas organizações. São Paulo: Gente,
2002. 285 p.
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27
ANEXOS
Anexo 1 – Questionário
Anexo 1 : Questionário
Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor
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Anexo 2 – Planilha de Resultados
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Tratamento justo e imparcial
Liberdade de expressar
Garantia aos seus direitos
Oport. ascensão carreira
Liberdade exercer funções
Instalações Físicas
Qualidade Ambiente
Carga Horária
Benefícios Oferecidos
Relacion. Colegar Trabalho
Relacionamento Chefia
DADOS INTERVALARES
DEPARTAMENTO
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sujeitos
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DADOS
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Anexo 2 : Planilha de resultados
Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor
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Anexo 3 – Correlação entre itens
Anexo 3 : Correlação entre os itens
Fonte: Dados de pesquisa elaborada pelo autor