PO Partnerpolicies 27 june 2003

Transcrição

Política de Parceria da ICCO
Documento de orientação da ICCO – Abril de 2003
© ICCO, Organização intereclesiástica para a cooperação ao desenvolvimento, Caixa de Correios 151, 3700 AD Zeist, Paíos Baíos
Internet: www.icco.nl / E-mail: [email protected]
Política de Parceria da ICCO
Documento de orientação da ICCO – Abril de 2003
CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO
1. Objectivo e âmbito do documento de orientação
Este documento de orientação está incluído numa série de documentos redigidos pela
secção de políticas da ICCO em 2002 e 2003, para a implementação do seu documento
de orientação geral ”(On) the road to Justice” (A caminho da Justiça). Este documento
geral delineia a política da ICCO, concentrada num número limitado de países, áreas de
política e parceiros. Os documentos de orientação foram redigidos para uma das 3 áreas
de política: Democratização e Construção da Paz; Acesso aos Serviços Básicos e
Desenvolvimento Económico Justo, baseadas nos princípios dos direitos humanos, de
género e na relação da ICCO com os seus parceiros no sul. Por outro lado, a ICCO não
vê apenas o VIH/SIDA como um problema de saúde, mas também como uma questão
que afecta a sociedade em geral, garantindo desta forma, garante uma abordagem
integrada.
A relação entre as áreas de política e os princípios pode ser representada da forma
seguinte:
Área de
política
Direitos
Humanos
Género
VIH/SIDA
Políticas
de
parceiros
Democratização e
Construção da Paz
Foco nos direitos
Civis e Políticos;
Direitos de Povos
Indígenas
Acesso a Serviços
Básicos
Foco nos direitos
Económicos, Sociais
e Culturais
Desenvolvimento
Económico Justo
Foco no Acesso aos
mercados, linhas de
crédito, etc. e Foco
nos direitos
económicos, sociais e
culturais
Foco nos Direitos das Foco no Acesso a
Foco no acesso ao
Mulheres
Serviços Básicos para comércio e aos
raparigas e mulheres mercados por
mulheres
Abordagem integrada Abordagem integrada Abordagem integrada
assim como uma
atenção específica
Consultar o plano de Consultar o plano de Consultar o plano de
acção
acção
acção
Os projectos dos documentos de orientação para as principais áreas de política da ICCO,
os princípios dos direitos humanos e as políticas de parceiros foram discutidos na
Consulta de Parceiros da ICCO (ICCO Partner Consultation – IPC) em Noordwijkerhout,
nos Países-Baixos, em Novembro de 2002. Este segundo projecto tem como base o
resultado da IPC e será enviado aos parceiros envolvidos na IPC, aos quais serão
solicitados comentários. Os documentos de orientação serão concluídos com base nos
seus comentários e distribuídos a todos os parceiros da ICCO em Abril de 2003.
Não existem planos para a parceria Norte-Sul de ONG porque os contextos, as
organizações e as pessoas que trabalham dentro das organizações são todas diferentes.
Isto significa que este documento de orientação não abrange todos os aspectos e não dá
nenhuma resposta quando se pergunta como se pode conseguir uma parceria ideal.
2
Em vez disso, tem como objectivo reflectir a compreensão presente dentro da ICCO dos
princípios e das dimensões de parceria e definir como a ICCO pretende criar parcerias de
um modo mais eficiente.
Este documento de orientação deverá ser considerado como um documento de
trabalho. Algumas das questões mais fundamentais ainda têm que ser pormenorizadas e
requerem um maior investimento e diálogo com a organização da ICCO assim como com
o sul.
Ø A relação entre a ICCO e os seus parceiros envolve uma disparidade no poder, pois a
ICCO é o dador e os parceiros são os recipientes. Contudo, será possível aplicar
princípios de parceria (Capítulo 2) numa parceria de interdependência face a isto?
Será possível desenvolver métodos inovadores para fazer isto? Quais os direitos e
obrigações mútuas numa parceria?
Ø O que se pode esperar da relação de parceria para além do aspecto de financiamento
na área de aprendizagem, criação de redes e representação de interesses, por
exemplo (Capítulo 3)?
Ø Como pode a comunicação e o diálogo serem promovidos entre a ICCO e os seus
parceiros (Capítulo 4)?
Ø Quais as implicações práticas destas políticas de parceria no trabalho da ICCO: tanto
para as áreas de política da ICCO como para as políticas nacionais da ICCO
(Capítulos 4 e 5)?
A ICCO irá continuar o desenvolvimento das suas políticas de parceiros no ano de 2003.
2. Debate sobre parceria
Durante muitos anos, as parcerias entre as organizações de desenvolvimento do norte e
do sul foram altamente contestadas. Na origem, a ideia de uma parceria era reflectir uma
relação na qual os parceiros partilhavam os mesmos princípios de solidariedade e
empenhavam-se para alcançar o mesmo objectivo comum. As parcerias eram
desenvolvidas no seio do Conselho Mundial de Igrejas (World Council of Churches –
WCC), de acordo com o conceito de “Partilha de Recursos” e a organização de “Mesas
Redondas”.1
A questão da parceria já era um assunto discutido no primeiro e no segundo Reverse
Consortium (Consórcio Inverso) organizado pela ICCO em 1977 e 1979. As discussões
concentraram-se nomeadamente na disparidade de poder que existia na relação, como
consequência do domínio dos fundos sobre outras questões da parceria. Desde então,
muito mudou dentro do contexto do desenvolvimento de cooperação. O termo parceria é
agora frequentemente utilizado no mundo do desenvolvimento. Trata-se de um termo
utilizado para quase todas as relações, independentemente de serem superficiais,
profundamente enraizadas, orientadas pelo valor ou orientadas pelos fundos.
Actualmente, o termo também é utilizado por instituições bilaterais e multilaterais, todas
com interesses muito diferentes, mas que procuram parceiros (no sul) para assumir o
controlo sem partilha de poder, e esperam o cumprimento das suas condições.2 “O
método empírico de hoje no desenvolvimento internacional consiste em que todos querem
ser parceiros com todos sobre tudo, em todo o lado”. 3 O uso do termo parceria sem muita
referência ao seu conteúdo e o uso desse termo dentro do contexto da ajuda para o
1
Neste conceito do WCC, as estruturas da Mesa Redonda eram estabelecidas principalmente à volta dos
Conselhos Nacionais de Igrejas (National Councils of Churches – NCC). Os encontros regulares são organizados
pelo WCC, abrangendo um NCC e a sua igreja ou parceiros relacionados com as igrejas de todo o mundo (na
prática, trata-se de um NCC do sul com igrejas-parceiras do norte). O conceito do WCC para a Partilha de
Recursos tem como objectivo realçar que os recursos materiais (fundos) são apenas recursos uns a seguir aos
outros, mais do que recursos espirituais.
2
David Sogge: “Give & Take: What’s the matter with Foreign Aid?” – 2000.
3
Alan Fowler: “Partnerships: Negotiating Relationships. A Resource for Non-Governmental Development
Organisations.” – Séries de Documentos Pontuais da INTRAC Número 32 – Março de 2000
3
desenvolvimento actual tornou-o virtualmente sem sentido. Em alguns casos, o termo
parceria é indevidamente utilizado para criar a impressão de igualdade quando esta não
existe obviamente.
Por conseguinte, é necessário voltar ao principal objectivo de uma parceria entre ONG no
norte e ONG no sul: acabar com a injustiça contra pobres e pessoas excluídas, utilizando
as vantagens comparativas de dois conjuntos de organizações. As ONG do norte estão
bem posicionadas para comprometerem-se com as sociedades e os governos do norte e
para encarregarem-se da influência com políticas e da advocacia. Estão numa boa
posição para interagir com as agências dadoras oficiais e para proporcionar uma
experiência internacional e contactos (Mosely-Williams, 1997). As ONG do sul têm a
vantagem de saber local e de presença local; entendem a cultura e as normas das
pessoas com quem estão a trabalhar, assim como o contexto sociopolítico. Com esta
forma de cooperação, as ONG do norte e do sul combinam as suas forças e actuam como
um elo entre os seus respectivos eleitorados.
3. Alterações no contexto de desenvolvimento
A cooperação para o desenvolvimento começou inicialmente a partir de sonhos e ideais
para um mundo melhor, um mundo sem pobreza nem injustiça. As iniciativas de
desenvolvimento era de pouca amplitude, muitas vezes directamente relacionadas com
organizações associativas, igrejas, sindicatos, movimentos de libertação ou pequenas
organizações rurais. Muitas iniciativas de desenvolvimento eram bem sucedidas, apesar
de o seu impacto limitar-se a nível local ou regional. Não existe qualquer dúvida que as
organizações para os direitos humanos, as ONG, os sindicatos, as igrejas e outras
organizações tiveram um papel importante na libertação de países da América Latina da
ditadura, e no fim do regime do apartheid na África do Sul. De acordo com as estatísticas
apresentadas nos Relatórios de Desenvolvimento do Programa de Desenvolvimento das
Nações Unidas (UNDP), as melhorias são efectuadas a nível mundial em três dimensões
básicas do desenvolvimento humano: uma vida longa e saudável, conhecimento e um
nível de vida decente. 4
Apesar do seu progresso, a desigualdade aumenta dentro e entre os países, com uma
disparidade cada vez maior entre os ricos e os pobres, o meio urbano e o meio rural, e
entre as maiorias e as minorias. Em vez de um desenvolvimento gradual, progressivo,
está a surgir um processo de maior exclusão em muitos países. Em consequência da
privatização, por exemplo, um número cada vez maior de indigentes já não tem meios
suficientes para pagar as suas contas de água a empresas privadas e são privadas de
água potável e das condições de saneamento adequadas, o que leva a graves problemas
de saúde pública.
Dentro do processo de globalização, a pobreza não deveria ser vista como uma falta de
recursos mas sim como uma recusa deliberada de acesso a estes recursos, como uma
recusa dos direitos humanos. No mundo actual, a pobreza e a exclusão de pessoas estão
directamente relacionadas a violações dos direitos humanos, a conflitos e à falta de
democracia. Contudo, isto também pode ser atribuído à fuga de capitais do sul para o
norte, à fuga de cérebros de alguns países, à colocação de barreiras do comércio do
norte contra produtos do sul e razões de troca desfavoráveis, ao dumping por países do
norte em mercados do sul, e ao reembolso de dívidas. Dentro deste contexto, a ajuda
para o desenvolvimento tradicional continua a ser um anão contra gigantes. As
intervenções de assistência alcançam apenas uma pequena proporção dos indigentes em
todo o mundo e raramente levam a uma alteração sustentável após a sua conclusão.
4
UNDP: “Human Development Report 2000: Human Rights and Development”
4
Numa dimensão mais ampla, as iniciativas de desenvolvimento continuam a depender de
ajudas com poucos sinais de “enraizamento” económico.5
4. Alterações no papel das ONG
Paradoxalmente e em consequência de outras coisas, a alteração de visões no papel do
estado e a disponibilidade cada vez maior de apoio de dadores bilaterais e multilaterais,
as ONG nacionais e internacionais verificaram um crescimento rápido em termos de
tamanho e de número. O número de ONG internacionais conhecidas aumentou de cerca
de 13.000 em 1981 para mais de 47.000, em 2001 6.
Com este crescimento, a crítica do papel das ONG de desenvolvimento tradicionais
começou a subir. Existe um risco de as ONG do norte e do sul caírem na armadilha de
definir a sobrevivência institucional como o seu principal objectivo. Arriscam-se a colocarse num círculo vicioso criado por elas mesmo, que leve a uma disparidade cada vez maior
entre a retórica de promessas e a realidade do que conseguem alcançar7 Existem cinco
principais elementos neste círculo vicioso e uma pressão cada mais maior sobre as ONG
para que estas mostrem resultados e o seu impacto. Por outro lado, existe uma
competição cada vez maior entre as ONG assim como uma necessidade cada vez maior
em estabelecer um perfil elevado e obter uma cobertura pela imprensa, a fim de angariar
fundos e facilitar o trabalho de advocacia. A fraca aprendizagem institucional e os
mecanismos de responsabilidade são características de muitas ONG. Isto tem como
consequência e é o resultado da ausência de normas e padrões profissionais. 8
O círculo vicioso da cooperação para o desenvolvimento
Aumento da competição
entre ONG
Aumento da
necessidade de
estabelecer um perfil
elevado
Aumento da pressão
para mostrar resultados
- impacto
Fraca aprendizagem
e responsabilização
Falta de normas e
padrões profissionais
O desafio para as ONG do norte e do sul consiste em resistir às pressões que levam a tais
práticas e transformar o círculo vicioso num círculo virtuoso dentro do qual os cinco
reforçam-se mutuamente9 Isto significa que as ONG reconhecem a necessidade do
desenvolvimento das suas capacidades de aprendizagem institucional, do
desenvolvimento de métodos eficazes de cooperação e de alianças estratégicas, um
maior compromisso nos processos sociais, económicos e políticos na própria sociedade
5
Alan Fowler, em “Civil Society, NGDOs and Social Development: Changing the Rules of the Game” – Geneva
2000 UNRISD Documento Pontual N.º 1, Janeiro de 2000.
6
Helmut Anheier e Nuno Themudo em: “Global Civil Society 2002” – Oxford, Maio de 2002
7
Chris Roche: “Impact Assessment for Development Agencies. Learning to Value Change.” – Junho de 1999
8
Chris Roche, op.cit., página 2
9
Chris Roche, op.cit., página 278
5
das ONG, para o desenvolvimento de novas formas de responsabilidade e de normas e
padrões profissionais.
O desafio para as ONG do norte e do sul consiste em desenvolver o seu novo papel na
sociedade civil global emergente, relacionar questões locais com questões globais e
relacionar lutas locais para a justiça, a erradicação da pobreza e a paz, com lutas globais.
Nos últimos anos, as organizações da sociedade civil têm mostrado que podem ser
conseguidos resultados concretos através de campanhas eficazes e do exercício de
muitas pressões. A mobilização local de pessoas com VIH/SIDA em países como a África
do Sul e o Brasil transformou as políticas sanitárias globais. A pressão em todo o mundo
exercida pelos grupos para os Direitos Humanos entre outros tem contribuído para o
estabelecimento de um Tribunal Criminal Internacional. A campanha do Jubileu de 2000
que foi iniciada no Reino Unido em 1996 cresceu muito rapidamente, transformando-se
num grande movimento internacional para a remissão da dívida para países pobres.10
5. Prática de parceiros da ICCO
Um estudo recente efectuado sobre as políticas e práticas de organizações alemãs de cofinanciamento em relação à criação de uma sociedade civil 11, revela que a ICCO possui
substancialmente menos “parceiros naturais” (isto é, parceiros com base na fé) do que há
10 anos atrás. Para além disso, o número de organizações associativas diminuiu, ao
mesmo tempo que houve um aumento do número de ONG de desenvolvimento.
Esta tendência na prática de parceiros da ICCO seguiu uma tendência mais global que,
após o fim da Guerra Fria, resultou numa mudança do foco dentro das ONG e dentro da
ICCO, dos ideais ideológicos ao profissionalismo e aso resultados. Paralelamente, foram
disponibilizados mais fundos de desenvolvimento quando uma maior eficiência começou a
exigir uma “facturação” superior dos fundos de desenvolvimento por membro do pessoal
da ICCO. Em termos mais gerais, presumia-se que as maiores ONG de desenvolvimento
estavam melhor equipadas para lidar com maiores quantidades de fundos de
desenvolvimento do que as mais pequenas, que eram organizações populares. Isto pode
ter sido o caso em termos de proposta, relatório de resultados, sistemas participativos de
monitorização e avaliação (PME) e aumento de capacidade. Contudo, o estudo de Biekart
mostra que as organizações associativas actuam melhor nas áreas de legitimidade,
responsabilidade e eficácia.
Outra das questões que serão consideradas na prática de parceiros da ICCO está
relacionada com a eficácia limitada e o carácter sustentável da maior parte das
intervenções de assistência a nível de projecto e a relação clara entre o desenvolvimento
organizacional, as capacidades de aprendizagem e os resultados do parceiro.
Isto fez com que se concluísse que o foco actual em projectos e programas deve ser
substituído por um foco nos parceiros. As organizações do sul não podem e não deveriam
ser vistas nem tratadas como canais para a entrega de assistência, mas sim como
organizações autónomas dentro das suas sociedades que têm que prestar contas
originalmente ao seu próprio eleitorado. O reforço da sociedade civil e das suas
organizações não é apenas um meio para um fim quando se trata de reduzir a pobreza,
mas sim um objectivo por si só. Esta mudança de foco, que está realmente a acontecer,
significa que a ICCO tem que reflectir seriamente sobre o modo através do qual irá lidar
com parceiros no futuro.
Nos capítulos seguintes, iremos analisar os princípios e a prática da parceria (Capítulo 2),
as dimensões da parceria eficaz (Capítulo 3), como as parcerias eficazes podem
funcionar (Capítulo 4),e como a ICCO e as suas organizações congéneres podem
responsabilizar-se.
10
11
“Global Civil Society 2002” – Oxford, Maio de 2002
Kees Biekart: “Medefinancieringsorganisaties en maatschappijopbouw” – Junho de 2002
6
Capítulo 2. Princípios e Prática da parceria
1. Princípios de uma parceria eficaz
A ICCO tem as suas origens nas igrejas Protestantes-Cristãs e nas organizações sociais
Cristãs dos Países-Baixos. O objectivo da ICCO é dar substância à missão bíblica de
justiça e misericórdia. A ICCO funciona a partir do pressuposto de que o homem foi
criado à imagem de Deus. A igualdade, justiça e dignidade humana são desta forma os
elementos centrais nas políticas da ICCO. A nossa missão Cristã dá-nos a inspiração e
compromete-nos a trabalhar com pessoas e organizações também empenhadas em prol
da dignidade humana.
Trabalhar com organizações no sul é um elemento essencial e a pedra angular da
abordagem de desenvolvimento da ICCO. Nesta abordagem, as ONG do sul não são
subcontratantes para assistir o desenvolvimento mas sim parceiros para a geração de
mudanças no norte e no sul. A ICCO funciona a partir do pressuposto de que as ONG do
norte e do sul têm papéis diferentes na mesma luta para a justiça e a igualdade. Para
uma parceria, é importante reconhecer o papel de cada um e o facto de que dependem
uma da outra. A natureza da parceria é, desta forma, a de complementaridade.
Esta parceria de complementaridade baseia-se em 6 principais elementos:
Respeito e Confiança: Respeitar e confiar nas boas intenções, na integridade da outra
parte, e no desejo de manter-se aberto e transparente.
Valores partilhados: Partilhar os mesmos valores básicos de dignidade humana e
justiça que se encontra nas diferentes religiões e culturas;
respeitar o papel autónomo de cada um numa relação
interdependente; ter um entendimento mútuo dos diferentes
papéis e das responsabilidades e aceitar as fraquezas e forças
de cada um. Aceitar o princípio de auto-determinação e de
desenvolvimento das competências que são necessárias para
alcançar o seu objectivo.
Objectivos partilhados: O trabalho com vista na capacitação dos indigentes e excluídos
começa com um entendimento partilhado e profundo dos
contextos globais e específicos a cada país. Os parceiros
trabalham com vista na adopção de uma agenda comum e no
desenvolvimento de estratégias comuns. É vital estabelecer
boas formas de comunicação e diálogo entre parceiros. É
importante que as ambições sejam modestas e que a
aprendizagem (mútua) tenha lugar.
Partilha de Poder:
A capacitação dos indigentes e dos excluídos enquanto
objectivo mútuo significa trabalhar com vista numa alteração da
relação actual, que irá conceder à ICCO e ao seu dador menos
poder e mais poder aos parceiros e recipientes.
Mutualidade:
Ambos os parceiros contribuem de modo valioso para
equiparar as organizações autónomas e ambos têm um papel
importante nas contribuições de cada um. Têm um
entendimento claro da complementaridade destes papéis.
Prestação de contas: A prestação de contas deve ser um processo bidireccional por
parte dos parceiros do sul perante a ICCO e vice-versa. Por
último, a parceria deve prestar contas à comunidade no sul e
ao eleitorado no norte.
Ao aplicar estes princípios a uma parceria eficaz, é importante para ambos os parceiros
ser flexível no entendimento de que os processos para a mudança social, económica ou
política são complexos e não podem ser
simplesmente “concebidos”. Tais processos
7
requerem um empenho a longo prazo por parte de ambos os parceiros e requerem
assumir alguns riscos e, por conseguinte, aceitar o insucesso. Também requerem adoptar
uma atitude aberta relativamente a cada um, deixando espaço para o debate, a crítica e a
aprendizagem, na condição de, apesar de partilharmos ideais, os nossos interesses
podem não ser sempre os mesmos.
2. Limites da parceria
Mesmo com as melhores intenções, as parcerias são sempre sujeitas a limitações. Por
exemplo: limitações de uma natureza prática tais com condicionalismos em termos de
tempo e recursos; limitações relacionadas com as diferenças sociais, culturais e políticas;
limitações causadas pelo poder e o dinheiro. Os objectivos da relação também pode
diferir e não necessitam de ser a longo prazo e conter todos os aspectos de uma possível
cooperação. Por outro lado, também é útil perceber que uma parte significativa da relação
é intangível, pois não implica apenas a interacção de organizações, como também a de
pessoas.
Os motivos pelos quais a ICCO inicia uma relação com uma organização estão
relacionados com as políticas do seu país e as áreas de acção, a capacidade
organizacional da organização e o valor estratégico da cooperação com esta organização.
A ICCO não pretende fazer a distinção entre vários tipos de parceiros, tais como os
“parceiros-chave” e os “parceiros regulares”. Contudo, pretende fazer uma distinção com
base no conteúdo das relações; isto é, com base no que foi acordado entre ambos os
parceiros: Existem três tipos de relações:
a) Relação de programa
Esta relação baseia-se no financiamento e na implementação de um programa. A
organização vê a ICCO como um dador enquanto que a ICCO vê a organização e as
suas actividades como um complemento para as suas áreas de acção e para a sua
política nacional. Este financiamento pode incluir o financiamento de actividades que
visam um maior desenvolvimento da organização (tais como a formação de pessoal).
O papel da ICCO está limitado ao financiamento.
b) Relação institucional
Esta relação baseia-se em dois papéis: o financiamento e a implementação de um
programa e de um papel de não financiamento relacionado com o desenvolvimento
da organização. O papel de não financiamento da ICCO pode concentrar-se na
representação de interesses e na advocacia, no desenvolvimento de conceitos,
análises, visões, estratégias, programas, e no desenvolvimento, ou seja,
aconselhamento do pessoal, pessoal de recursos, etc. Normalmente, a ICCO
assume um papel de não financiamento a pedido explícito de uma organização. É
normalmente formalizado em estruturas de mesa redonda, acordos de consórcios,
etc. A característica essencial de uma relação deste tipo reside no facto de as duas
organizações celebrarem um acordo formal que prevê o tipo dos resultados que
devem ser conseguidos pela organização num determinado período de tempo, os
aspectos que a ICCO irá facilitar durante este período e, possivelmente, os temas e
as disposições para o diálogo de acção.
c) Relação estratégica
Esta relação é antes de mais baseada nos papéis da organização e da ICCO num
processo estratégico de mudança numa das áreas de acção da ICCO. A organização
e a ICCO reconhecem a importância do papel de cada um neste processo de
mudança. Esta relação também pode incluir um aspecto de financiamento (como
descrito em a ou b). Os papéis da ICCO e da organização são considerados
estratégicos e podem estar relacionados com o papel da organização enquanto base
de recurso para outras organizações; por exemplo, os papéis da organização e da
ICCO num processo concertado de
construção da paz ou para os direitos
8
económicos, sociais e culturais (por exemplo, o processo PAD no Brasil); o papel da
organização e da ICCO nos esforços para a representação de interesses e
advocacia nos Países-Baixos, na Europa ou a nível internacional. Essencialmente,
esta é considerada uma relação de trabalho na qual os papéis de financiamento e de
não financiamento devem ser definidos no processo de mudança a longo prazo em
uma ou mais das principais áreas de acção da ICCO.
Esta distinção entre os vários tipos de relação será abordada de modo mais pormenorizado
em 2003 e irá salientar particularmente as implicações para a prática, os sistemas e os
procedimentos da ICCO.
Capítulo 3. Dimensões das parcerias efectivas
1. Entendimento do contexto
Para que os parceiros possam cooperar de modo eficiente, é essencial que estes
analisem e entendem o contexto no qual estão a trabalhar. Para a ICCO e para os seus
parceiros, isto significa analisar as causas originais da pobreza e exclusão no país em
questão, conhecer as forças e fraquezas das ONG, as oportunidades que lhes são
apresentadas e as ameaças com que se deparam, assim como conhecer os outros
intervenientes na sociedade civil e entender os (f)actores que podem interferir com a
situação de pobreza e exclusão. Também, a ICCO e os seus parceiros devem analisar e
entender a situação nos Países-Baixos e na Europa, incluindo os motivos pelos quais os
vários aspectos das políticas estrangeiras (experimental – político – económico –
agrícola) não são coerentes, e que alterações são necessárias na opinião pública e nas
políticas governamentais. A ICCO e os seus parceiros têm a obrigação de informar-se e
consultar-se. Sempre que possível, estas análises podem ser efectuadas em conjunto.
2. Uma abordagem concentrada
Para se eficaz, é importante que a ICCO se concentre num número relativamente
limitado de países (cerca de 50 países em todo o mundo) e num número relativamente
reduzido de parceiros (cerca de 750 em todo o mundo). Dependendo do contexto do
país, a ICCO concentra-se na área/sector de acção na qual está activa. Dentro desta
área de acção, é adoptada uma abordagem que visa as alterações estruturais, sociais,
económicas ou políticas. Por exemplo: os esforços que visam a obtenção de paz e
estabilidade em áreas afectadas por conflitos necessitam de tempo, empenho e de uma
abordagem orientada no processo. Da mesma forma, os esforços que visam questões
patrimoniais e serviços sociais numa óptica de equidade e direitos também necessitam
de tempo. Não é fácil prever os passos necessários em processos deste tipo, nem
avaliar o resultado desses processos, nomeadamente a curto prazo.
3. Uma abordagem com intervenientes múltiplos
Uma abordagem concentrada uma área de acção que visa a mudança estrutural requer
o envolvimento de vários intervenientes. Como explicado no Capítulo 1.5, a escolha de
parceiros foi demasiado reduzida a ONG com um tamanho e qualidade específicos. Uma
avaliação de todos os intervenientes num determinado sector irá revelar a diversidade,
complementaridade e disparidade dos vários intervenientes na sociedade: organizações
populares e associativas; ONG de desenvolvimento e para os Direitos Humanos;
sindicatos; igrejas; sindicatos agrícolas; federações comerciais; movimentos dos sem
terra; governo local; instituições académicas; institutos de investigação e conhecimento;
etc. Mesmo que seja impossível para a ICCO trabalhar com todos os intervenientes num
determinado sector, devem ser feitos esforços para trabalhar com os que trabalham com
vista numa mudança estrutural. Dentro da área de acção para o Desenvolvimento
Económico e Justo da ICCO, este tipo de abordagem irá significar trabalhar com as
cooperativas locais de produtores e
agricultores, assim como com intervenientes
9
mais acima na cadeia, tais como intermediários e exportadores. Contudo, o principal
objectivo continua a ser a capacitação dos indigentes e excluídos em, por conseguinte, a
edificação do poder das organizações de pessoas locais.
4. Papéis Diferentes
Os esforços que visam a mudança estrutural que envolve vários intervenientes a vários
níveis baseiam-se num processo que necessita de iniciativa, controlo e fomentação. O
controlo implica a capacidade de criar, avaliar e alterar o processo e a capacidade de
decidir o que é necessário em termos de entradas e recursos. Os parceiros do sul são
normalmente os (principais) controladores do processo, apesar de os parceiros do norte,
incluindo a ICCO, poderem também aceitar parte da responsabilidade em casos que
impliquem a representação de interesses e a advocacia nos Países-Baixos ou na UE,
por exemplo. Não existe apenas um só modo de funcionamento para qualquer processo
determinado. Em alguns casos, um processo pode estar bem estruturado com um gruponúcleo de pessoas e um secretariado. Em outros casos, a estrutura formal deve ser
evitada a fim de permitir a implicação do maior número de pessoas e organizações
possível. A campanha do Jubileu de 2000 é um exemplo desta última estratégia, o que
proporcionou à campanha uma maior fluidez e capacidade para se desenvolver. 12 No
caso do Processo de Articulação e Diálogo (PAD – Process of Articulation and Dialogue),
no Brasil, os parceiros ecuménicos têm cooperado com as agências ecuménicas
Europeias (incluindo a ICCO) no que respeita às questões dos direitos económicos,
sociais e culturais e do desenvolvimento institucional. Aí, a ICCO (e outros parceiros
Aprodev) aceitaram partilhar a responsabilidade neste processo, enquanto que em
outros casos, a ICCO estará menos implicada. Ao aceitar parte da responsabilidade no
processo, a distinção entre o papel de financiamento e o de não financiamento da ICCO
torna-se mais vaga. Nestes casos, é de extrema importância chegar a acordos claros
acerca do papel de financiamento da ICCO.
5. Aprendizagem e criação de redes
Num mundo de globalização, em que os problemas locais de pobreza e exclusão têm
dimensões nacionais e internacionais, é essencial trabalhar de acordo com o princípio de
complementaridade. A mudança é raramente o resultado de uma só intervenção. O
principal desafio para as ONG do sul e do norte consiste então em saber como fazer
parte de e contribuir para redes e campanhas eficientes que visam a mudança estrutural.
As redes e os intercâmbios são importantes a nível nacional. Também são cada vez
mais importantes entre países e organizações do sul, e entre organizações do sul e do
norte.
Nós (a ICCO e os seus parceiros) provavelmente nunca iremos conseguir entender
totalmente e analisar os problemas complexos com que lidamos. Não existem planos
para situações deste tipo. Os esforços que visam a mudança estrutural requerem
métodos novos e inovadores. Isto significa que a aceitação de riscos e a capacidade em
admitir o insucesso serão elementos essenciais deste processo caso a ICCO e os seus
parceiros sejam capazes de utilizar estas experiências num contexto mais amplo; isto é,
um processo de aprendizagem. Isto implica que a ICCO terá que ser flexível em termos
de espaço operacional concedido aos seus parceiros, ao passo que os parceiros
deverão ser transparentes em relação à ICCO quando se trata dos seus sucessos e
insucessos.
A aprendizagem em conjunto é essencial, nomeadamente nos processos em que a
ICCO e os seus parceiros assumem as responsabilidades em conjunto. No caso do
processo PAD, os parceiros brasileiros e europeus avaliaram o processo e publicaram
12
“Global Civil Society 2000” – Oxford, Maio de 2002
10
em conjunto os resultados.13 O Fórum Social Mundial (WSF – World Social Forum)
anual, que ocorreu em Porto Alegre, no Brasil em 2001, 2002 e 2003, e que irá ocorrer
na Índia em 2004, para os quais a ICCO convida os seus parceiros a participar,
proporciona uma excelente oportunidade para a ICCO e para os seus parceiros, a fim de
aprenderem, trocarem ideais e criarem uma rede. Até agora, o foco do WFS tem incidido
sobre os direitos económicos, sociais e culturais, mas este foco pode ser alargado às
áreas de acção em que a ICCO e os seus parceiros estão activos.
Da mesma forma que a ICCO está a encorajar os parceiros para que estes se tornem
membros activos das organizações e campanhas nacionais e internacionais, os
parceiros tentam encorajar a ICCO para que esta faça o mesmo no norte. Os parceiros
percebem que os processos que visam a paz, os direitos e o desenvolvimento
económico têm tendência para tornarem-se mais consistentes, tendo em conta que são
suportados por vários parceiros do norte. A ICCO está actualmente implicada numa
cooperação estruturada em três níveis diferentes:
Cooperação ecuménica
nos Países-Baixos
GOM – Países-Baixos
Aprodev – Europa
A ICCO possui um número de acordos de cooperação com
organizações ecuménicas nos Países-Baixos, tais como o
EDU-kans que se concentra na educação de crianças.
Também está a ser definida uma cooperação mais estreita
com as Igrejas em Acção.
Trata-se de uma rede de organizações de co-financiamento
nos Países-Baixos. Actualmente, a rede GOM é composta
por 6 membros: Cordaid, Hivos, ICCO, Novib, Plan
International e Terre des Hommes.
Aprodev é a Associação de Agências de Desenvolvimento
Protestantes na Europa. A Aprodev é composta por 13
membros orientados para o desenvolvimento e está bastante
concentrada na representação de interesses a partir de um
pequeno secretariado em Bruxelas.
Existe agora muito menos coerência dentro da rede GOM do que a anteriormente
verificada. 14Com um pouco de esperança, será possível restabelecer uma cooperação e
coordenação renovadas no futuro próximo. Nos próximos anos, a ICCO irá investir na
cooperação entre 6 membros da Aprodev: Bread for the World, Christian Aid,
DanChurchAid, EED, ICCO e Norwegian Church Aid. As 6 agências da Aprodev
acordaram uma cooperação concreta no que respeita a várias questões, assim como
vários países: A Christian Aid irá concentrar-se na cooperação entre agências, a
DanChurchAid e a Bread for the World irão concentrar-se nas delegações no terreno,
enquanto que a ICCO irá liderar a promoção do processo de participação de
monitorização e avaliação (PME) no desenvolvimento da abordagem com base nos
direitos. A cooperação da Aprodev revelou ser muito eficiente no Médio Oriente, no
Brasil e em vários outros países.
13
"International Solidarity in the New Milennium: facing old and new challenges" - 2003 PAD; email
[email protected] / [email protected]
14
Em 2002, o Ministro dos Negócios Estrangeiros alemão substituiu o acordo de co-financiamento existente por
um processo de concurso que obriga ao co-financiamento (potencial) de agências para a preparação de planos
comerciais e para a competição para obter fundos de co-financiamento. Esta medida foi positiva, pois as
agências de co-financiamento deixaram de formar um “cartel fechado” e necessitam de provar a sua relevância e
legitimidade. Mas o aspecto negativo deste desenvolvimento faz com que as organizações de co-financiamento
sejam mais concorrentes do que aliadas (provavelmente).
11
6. Representação de interesses e advocacia
Num estudo recente elaborado entre parceiros e a ICCO,15 mais de metade dos
parceiros mencionou a importância da representação de interesses no desenvolvimento
de parcerias. A implicação da ICCO em questões de representação de interesses e de
advocacia esteve limitada durante muitos anos. Isto deveu-se ao facto de a ICCO ter um
acesso limitado ao seu eleitorado nos Países-Baixos e não ter estado implicada na
angariação de fundos públicos. Não teve muitas oportunidades para realizar campanhas
de sensibilização-angariação nos Países-Baixos.16
Nos últimos anos, a ICCO celebrou uma série de acordos de cooperação com
organizações irmãs alemãs. Em 2001, a ICCO criou um departamento para a
representação de interesses e advocacia e abriu uma Secção de Apoio a Iniciativas
Nacionais, que assiste e orienta pequenas iniciativas que ligam organizações alemãs a
organizações do sul. Estes passos aumentam consideravelmente a capacidade da ICCO
nas actividades de representação de interesses e advocacia. Contudo, existe uma
necessidade de concentração, pois a agenda de representação de interesses e
advocacia pode muito facilmente tornar-se demasiado ambiciosa. A agenda de
representação de interesses será limitada às questões abrangidas pelas três principais
áreas de acção da ICCO. As campanhas para a representação de interesses e
advocacia tendem a ganhar mias força e credibilidade logo que mais organizações
estejam implicadas. A ICCO não pretende duplicar campanhas existentes, mas sim
trabalhar com base no princípio de complementaridade. Isto implica um compromisso
para envolver outrem, um compromisso para juntar-se a campanhas existentes, o
incentivo e a facilitação para que parceiros se juntem às campanhas existentes e a
prontidão por parte da ICCO para não deixar que os seus interesses institucionais
dominem o trabalho em conjunto com outras organizações.
7. “Boa dação”
Para além dos aspectos já mencionados em cima, a boa dação também torna
necessária a adopção pela ICCO de uma abordagem “amigável de parceiros”. Isto
implica: estar aberto quanto às suas intenções; aos seus motivos para apoiar ou não
apoiar; quando o apoio de um dador pela ICCO está a chegar ao fim; estar atento e
considerar as preocupações dos parceiros; estar à altura das suas promessas; preservar
os procedimentos administrativos e financeiros dentro de condicionalismos temporais
razoáveis; desenvolver modalidades de financiamento flexíveis adaptadas ao parceiro e
ao contexto, mais do que vice-versa.
Está a ser elaborado um código de conduta que salienta as normas a aplicar pela ICCO
na sua interacção com parceiros. Este código de conduta será distribuído a todos os
parceiros da ICCO. Um procedimento de reclamação específico será definido dentro da
ICCO, que os parceiros poderão seguir quando acharem que a ICCO não esteve à altura
do seu código de conduta.
15
Maaike Snel: “A Matter of Definition…: The Operationalisation of a Partnership Definition in the ICCO
context” – Novembro de 2002
16
Até 2001, o mandato do acordo de co-financiamento excluía o financiamento de actividades de representação
de interesses e advocacia nos Países -Baixos e na Europa, o que limitou ainda mais a capacidade da ICCO neste
campo. Em 2001, o acordo foi alterado, o que alargou as capacidades da ICCO no campo da representação de
interesses e advocacia.
12
Capítulo 4. Fazer funcionar a parceria
1. Escolha de parceiros
Ao longo dos anos, a ICCO desenvolveu critérios e procedimentos para a selecção de
parceiros e para a criação de parcerias. Após a admissão inicial, o pessoal da ICCO
verifica a relevância e a consistência do programa, o seu âmbito, os seus objectivos, a
estratégia e os resultados pretendidos. Por outro lado, verifica a capacidade
organizacional, como o apoio à organização e o programa se ajustam às prioridades
específicas previstas no plano de acção do país, e se a ICCO tem os meios financeiros
para apoiá-lo. Apesar de não haver qualquer regra clara, a ICCO também verifica com
atenção a sua parte no orçamento, pois revela alguma prudência ao tornar-se
demasiado dominante.
Como já mencionámos em cima, as novas políticas exigem cada vez mais que a ICCO
verifique as perspectivas a longo prazo da mudança estrutural e não apenas os
resultados projectados a curto prazo. Não são necessários novos procedimentos nem
novos instrumentos para a avaliação, basta um tipo diferente de foco. Os parceiros
também observaram que a ICCO não deveria estar demasiado concentrada nas partes
tangíveis da organização e no programa dos seus parceiros; isto é, estrutura, pessoal,
procedimentos, orçamentos, relatórios, resultados e indicadores, etc., mas sim equilibrar
esses elementos com atenção aos menos tangíveis: conceitos sólidos, uma visão
compelativa, uma estratégia coerente, uma cultura de aprendizagem e legitimidade na
sociedade.
Caixa: Critérios gerais aplicados pela ICCO na selecção de parceiros
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Legitimidade na sociedade na qual trabalha; por exemplo, órgão estatutário,
relação com grupos comunitários, quer sejam formais ou informais.
Movidos por um sentido de justiça, valores partilhados e as exigências dos
indigentes
Pessoas como sujeitos: agentes de mudança com capacidades, assim como
vulnerabilidades
Sensível ao género
Aplicação dos princípios de transparência e prestação de contas
Capacidade organizacional não apenas em termos de estruturas e procedimentos,
como também em termos de conceitos sólidos, uma visão compelativa, uma
estratégia coerente, permitindo a cultura e como esta capacidade organizacional é
utilizada.
Aberto à cooperação (em oposição à competição) e à criação de redes
Capacidade de aprendizagem através de um sistema PME operacional , entre
outras coisas
Os critérios gerais para a selecção de parceiros são aplicados a todos eles, sem
prejuízo de estes estarem relacionados ou a igreja ou serem seculares. No entanto, os
critérios serão aplicados de forma diferente, dependendo do tipo de organização e do
contexto dentro do qual trabalha a organização. Cada caso é um caso. Os critérios
serão aplicados de forma diferente para uma organização associativa de pequenas
dimensões a nível popular e para uma organização intermediária profissional, que tem
todas as possibilidades de trabalhar de acordo com esses critérios. A mesma
diferenciação será aplicada no caso de organizações recém-criadas e organizações com
prestígio.
Face às conclusões no estudo de Biekart respeitante a parcialidade da ICCO
relativamente às ONG (consulte o Capítulo 1, par. 5), o principal desafio para a ICCO
será diversificar lentamente o tipo de parceiros com quem trabalha e procurar misturar
vários parceiros: ONG, tal como organizações populares e associativas, organizações
13
seculares tal como as baseadas na confiança, organizações estabelecidas, assim como
novas organizações.
A ICCO está consciente do facto que o processo de início de uma parceria não é um
processo equilibrado porque, normalmente, é a ICCO quem coloca as perguntas. Aqui, a
ICCO é responsável pela produção de informações gerais sobre a sua visão, missão e
políticas, assim como de informações específicas às políticas dos seus países já
disponibilizadas através de brochuras e do seu site da Web.
2. Desenvolvimento organizacional e institucional
A geração de capacidade tem sido uma das principais prioridades da ICCO e de muitas
outras ONG internacionais e agência bilaterais e multi-laterais.17 Mesmo assim, não é
sempre claro definir o objectivo actual da geração de capacidade: aumento da
capacidade das organizações parceiras, normalmente referido por desenvolvimento
organizacional (organisational development – OD), ou criação de sociedades civis,
normalmente referida por desenvolvimento institucional (institutional development – ID).
A confusão em saber se a geração de capacidade consiste no OD ou ID ou se abrange
ambos, levou à confusão acerca dos próprios resultados actuais.18 Em situações em que
a maior parte das organizações parceiras consistem em organizações de
desenvolvimento com uma fraca posição na sociedade, os processos de OD/ID podem
levar a um processo descendente de criação de sociedades civis, um processo no qual
as organizações populares mais fracas e os grupos-alvo têm menos a dizer.19
Uma segunda preocupação na geração de capacidade consiste em definir de quem
parte a iniciativa para o início dos processos de OD ou ID. Uma análise dos pontos
fortes e pontos fracos da (potenciais) organizações parceiras, que consiste num
procedimento padrão na avaliação de propostas pela ICCO, realça facilmente as
fraquezas na organização, levando ao desejo (por parte da ICCO) de remediar a
situação. Isto pode facilmente fazer com que as organizações parceiras pensem que o
aviso da ICCO a esse respeito seja um condicionalismo. Existe também uma
preocupação em saber quais os elementos de OD ou ID visados efectivamente pela
geração de capacidade: aptidões para a elaboração de relatórios, estruturas e
procedimentos, aptidões para a participação de monitorização e avaliação, ou aspectos
menos tangíveis: conceitos, visão, estratégias e cultura.
A geração de capacidades para o desenvolvimento organizacional assim como para o
desenvolvimento institucional mantém-se um objectivo importante para a ICCO;
contudo, trata-se também de uma área muito sensível que pode entrar facilmente em
conflito com a autonomia de organizações no sul. Em 2003, a ICCO irá desenvolver um
documento de orientação distinto sobre o OD e o ID. Neste documento, a ICCO irá
também indicar quais os instrumentos que irá utilizar (fundos, redes, troca de
experiências, assessores, afectação de pessoal, e delegações no terreno) e com que
condições.
3. Prática de trabalho da ICCO
Uma das principais preocupações da ICCO consiste em criar um equilíbrio entre a
necessidade legítima de bons procedimentos administrativos e financeiros, os
procedimentos de avaliação e monitorização, a recolha de dados, assim como as
verificações e os balanços por um lado, e a prática de trabalho actual de análise do
contexto, facilitando os processos de desenvolvimento, o diálogo e a aprendizagem por
17
Rick James: Practical Guidelines for the Monitoring and Evaluation of Capacity-Building: Experiences from
Africa”, INTRAC Séries de Documentos Pontuais Número 36 – Outubro de 2001
18
Kees Biekart: op.cit., página 25
19
Kees Biekart: op.cit., página 38
14
outro lado. os parceiros indicaram que esperam que o pessoal da ICCO passe mais
tempo nesse último.
A ICCO considera várias possibilidades para dar mais atenção às análises, à facilitação,
ao diálogo e à aprendizagem através da:
a) avaliação dos seus sistemas e procedimento, tornando-os mais eficientes e eficazes.
Isto deve fazer com que a ICCO passe menos tempo a analisar estes aspectos e
mais tempo a analisar os outros;
b) trabalhando uma organização-matriz em que os assessores nacionais são
assistidos, quando necessário, por pessoal especializado na representação de
interesses e advocacia, nas principais áreas de acção, assim como na segurança
alimentar, VIH/SIDA e nas políticas de parcerias;
c) cooperando com outras organizações e redes, nomeadamente a Aprodev, e utilizar
as vantagens comparativas de cada organização que revelaram ser eficazes numa
série de casos;
d) envolvendo assessores semi-externos tais com a I/C Consult (a unidade de
consultoria associada à ICCO e Cordaid) e os seus assessores médicos;
e) cooperação com instituições baseadas no conhecimento, nomeadamente nas três
principais áreas de acção em que a ICCO é activa;
f) definição de delegações no terreno: a ICCO segue uma política cautelosa para a
criação de delegações no terreno; Apesar de isto poder ajudar a reforçar a parceria,
é importante não interferir as organizações dos parceiros; Nos casos em que a ICCO
possui delegações no terreno, como no Vietname, a delegação no terreno tem um
propósito particular, tal como a facilitação do OD/ID.
4. Cessação de parcerias
A escolha de uma abordagem concentrada fez com que a ICCO tivesse que decidir
retirar-se de vários países e interromper o seu financiamento de alguns parceiros. Caso
a ICCO opte por outras escolhas de política ou defina critérios diferentes, será concedido
aos parceiros tempo para que estes se adaptem ou procurem novas fontes de
financiamento alternativas. Em alguns casos, a ICCO também pode dar assistência
através da formação, geração de capacidade ou outro tipo de assistência. Contudo, a
ICCO é sensível ao facto que os próprios parceiros são responsáveis pelo futuro da sua
organização.
Os objectivos claramente definidos no início da parceria ajudam a identificar a ocorrência
da cessação. Contudo, não é fácil determinar com antecedência quando este momento
irá chegar, sobretudo quando a parceria foi prevista para ser de longo prazo e orientada
pelo processo. Perceber isso significa que a ICCO tem que prestar muita atenção à sua
comunicação e ao diálogo com os parceiros.
5. Comunicação e diálogo
De todos os elementos da parceria, a comunicação entre a ICCO e os seus parceiros é
talvez o mais importante de todos. No passado, a comunicação efectuava-se num só
sentido (dos parceiros para a ICCO) e estava limitada aos contactos entre o assessor da
secção e o parceiro. Isto atribuiu um grande fardo aos assessores de secção, pois os
seu tempo de visita era limitado. Consequentemente, foram necessárias algumas
mudanças.
Os objectivos da comunicação são:
a) informar-se mutuamente de desenvolvimentos importantes
b) consultar-se mutuamente acerca de alteração na política
c) aprendizagem e criação de redes em conjunto
A comunicação ocorre em várias direcções: da ICCO para os parceiros; dos parceiros
para a ICCO; e entre parceiros. Cada um dos objectivos da comunicação serão aqui
15
discutidos brevemente. A ICCO está actualmente a elaborar um plano de comunicação
mais completo.
a) Informação
No próximo ano, os documentos de orientação gerais, os relatórios anuais e os
documentos de orientação temáticos serão disponibilizados sob a forma de
brochuras, assim como no site da Web da ICCO. Os documentos de orientação
recentemente desenvolvidos também serão disponibilizados da mesma forma. Os
parceiros são expressamente convidados a apresentarem os seus comentários e
darem sugestões relativamente a estes documentos.
A ICCO irá publicar um boletim informativo internacional regular (4 vezes por ano),
que irá apresentar os últimos desenvolvimentos nos Países-Baixos relativamente à
cooperação de desenvolvimento, os desenvolvimentos na ICCO, os eventos
especiais, tais como a WSF, os projectos especiais que possam geram um interesse
mais amplo, um programa nacional e um parceiro em foco, etc. Estes boletins
informativos não irão apenas apresentar os sucessos dos parceiros, como também
os seus insucessos.
b) Consulta
Uma parceria caracterizada por posições de complementaridade e interdependência
faz com que seja essencial consultarem-se mutuamente acerca das alterações de
política pretendidas, assim como sobre tópicos de interesse mútuo, tais como a
agenda de representação de interesses e advocacia. Por conseguinte, a ICCO está
empenhada na organização de consultas com parceiros a vários níveis:
A nível da ICCO
Um grupo representativo dos parceiros da ICCO será convidado
para uma consulta de parceiros da ICCO uma vez todos os 4 anos
para rever os sucessos e insucessos da ICCO, para informar a
ICCO acerca da sua política pretendida para os próximos 4 anos e
o desenvolvimento de uma agenda comum para os próximos 4
anos. A agenda irá incluir questões de interesse comum à ICCO e
aos seus parceiros.
A partir deste grupo, um grupo-núcleo será formado, reunindo-se
uma vez por ano e composto pelos parceiros do sul e pessoal da
ICCO. O dia e o local de reunião irá coincidir com o dia e local do
Fórum Social Mundial. A principal tarefa do grupo-núcleo consiste
em fornecer à ICCO informações provisórias sobre as suas
políticas, estratégia, agenda de representação de interesses,
comunicação, etc. entre as consultas de parceiros que ocorrem de
4 em 4 anos.
A nível nacional
Actualmente, a ICCO concluiu os documentos de orientação em
vários países em que se encontra a funcionar. No caso dos outros
países, a ICCO ainda não desenvolveu este tipo de documento ou
estes encontram-se em fase de elaboração. A ICCO irá elaborar
documentos de orientação nacionais (com base em 4 anos), rever
as políticas nacionais e organizar consultas com parceiros para
rever os sucessos e insucessos, assim como para que a ICCO seja
informada de quaisquer políticas nacionais pretendidas de um
modo mais sistemático.
A nível sectorial
Nos próximos 4 anos, a ICCO irá continuar o desenvolvimento das
suas três principais áreas de acção e da sua abordagem com base
nos direitos, redigir as políticas dos seus parceiros, as suas
políticas de género, e as suas políticas específicas acerca de, por
exemple, segurança alimentar e VIH/SIDA. Também serão
redigidas outras políticas específicas nestas áreas, tais como a
avaliação de
impacto, a ligação com o governo local e o
16
papel da sociedade civil. Nas situações em que isto é necessário e
possível, serão organizadas consultas de políticas, envolvendo os
parceiros por sector, por região ou de todo o mundo.
c) Aprendizagem e Criação de redes
Em consequência da sua presença em todo o mundo e da sua rede de parceiros, a
ICCO tem acesso a uma vasta quantidade de conhecimento e experiência. A
disponibilização deste conhecimento e desta experiência dentro da organização e
dentro da rede de parceiros é um passo essencial no processo de aprendizagem da
ICCO e proporciona uma excelente oportunidade para a aprendizagem em conjunto
e as trocas de informação. Dados os condicionalismos de tempo e também as
oportunidades oferecidas pelas tecnologias de comunicação actuais, a questão está
em saber como isto deve acontecer:
Ø Criando locais alternativos de encontro, tais como o Fórum Social Mundial, os
seminários regionais sobre os direitos económicos, sociais e culturais, ou outros
processos de reunião. Consulte o Capítulo 3, par. 5.
Ø Criando a Extranet ou o site da Web da ICCO, sob a forma de uma base de
dados para obter informações sobre países, parceiros, áreas de acção, projectos
piloto, etc., e contribuindo quando possível para a criação de redes de
conhecimento que possam assistir nos esforços que visam a aprendizagem em
conjunto e a partilha de informações.
Capítulo 5. Responsabilização
1. Direitos e Responsabilidades
a ICCO está actualmente a trabalhar em acordos de co-financiamento nos quais os
direitos e obrigações mútuos são definidos. Neste momento, estes acordos descrevem
apenas a vertente de financiamento da relação e não todas as vertentes da relação
relacionadas com a cooperação em conjunto e os papéis de não financiamento
específicos. Face à distinção nas relações (consulte o Capítulo 2), a ICCO irá trabalhar
para que os direitos e as responsabilidades da vertente de não financiamento da relação
possam ser negociados e incorporados da melhor forma nos acordos presentes entre a
ICCO e o seu parceiro no decurso do ano de 2003.
2. Avaliação de parcerias
É necessário haver uma avaliação mútua da relação entre os parceiros e a ICCO , mas
esta não foi formalizada até agora. Caso as disposições à volta da vertente de não
financiamento da relação venham a ser definidas de um modo mais claro e incorporadas
num acordo, é lógico que sejam também incluídas disposições relativas à avaliação da
relação. As avaliações de desempenho têm envolvido um processo unilateral bastante
exclusivo até agora, com a ICCO a avaliar o trabalho dos parceiros, mas a situação
contrária não se verificava. Em 2002, deu-se uma tentativa de avaliação da ICCO pelos
parceiros, quando dois parceiros, um do Peru e outro dos Camarões, avaliaram as
políticas de género e as práticas da ICCO e apresentaram os resultados durante a
consulta de parceiros da ICCO em Novembro desse ano. A ICCO pretende realizar
exercícios semelhantes nos próximos anos, nomeadamente, relativamente a elementos
das suas políticas de parceria. Ao criar parcerias, é importante conhecer e incorporar as
perspectivas dos parceiros.
Abril de 2003
Departamento de Políticas da ICCO
Zeist, Países-Baixos
17

PO Partnerpolicies 27 june 2003

Transcrição

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