Prozessorientierte Einführungsmethode für das Customer - IWI-HSG

Transcrição

Prozessorientierte Einführungsmethode für das
Customer Relationship Management
DISSERTATION
der
UNIVERSITÄT ST. GALLEN
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Jens Schulze
aus
Deutschland
Prof. Dr. Hubert Österle
und
Prof. Dr. Beat Schmid
Dissertation Nr. XXXX
Difo-Druck GmbH, Bamberg 2000
i
Inhaltsverzeichnis
1
Seite
Einleitung................................................................................................................... 1
1.1
Zielsetzung.............................................................................................................. 1
1.2
Ausgangslage .......................................................................................................... 2
1.3
Handlungsbedarf..................................................................................................... 5
1.4
Entstehung und Einordnung ................................................................................... 5
1.5
Forschungsmethodik............................................................................................... 7
1.6
Aufbau der Arbeit ................................................................................................... 8
2
Customer Relationship Management.................................................................... 10
2.1
Verwandte Konzepte ............................................................................................ 10
2.2
Entwicklung des CRM.......................................................................................... 11
2.2.1
Vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing .............................. 12
2.2.2
Vom Informationsmanagement zum Wissensmanagement ........................... 15
2.2.3
Vom CAS zum CRM...................................................................................... 16
2.3
Zielsetzung des CRM ........................................................................................... 17
2.4
Gestaltungsbereich des CRM ............................................................................... 18
2.4.1
Die CRM-Prozesse ......................................................................................... 18
2.4.2
IS/IT-Unterstützung........................................................................................ 19
2.4.3
Wissensmanagement ...................................................................................... 20
2.4.3.1
Wissensorientierte Prozesse..................................................................... 21
2.4.3.2
Wissensflüsse beim CRM ........................................................................ 22
2.4.3.3
Wissensteilung ......................................................................................... 23
2.4.3.4
Forschungsansätze zum Wissensmanagement......................................... 23
2.4.3.4.1
Business Knowledge Management .................................................... 23
ii
Inhaltsverzeichnis
2.4.3.4.2
2.4.4
2.5
3
Enterprise Knowledge Medium ......................................................... 25
Kanal und Medium ......................................................................................... 25
Exkurs: Beziehungsmarketing vs. Beziehungsmanagement ................................ 27
Potenziale des CRM................................................................................................ 30
3.1
Technologische Potenziale ................................................................................... 30
3.1.1
Standardsoftware zur Unterstützung des CRM .............................................. 30
3.1.1.1
Marktentwicklung .................................................................................... 31
3.1.1.2
Funktionalitäten der SSW ........................................................................ 32
3.1.2
Mobiler CRM-Systemeinsatz ......................................................................... 37
3.1.3
Zentrale CRM-Datenbasis .............................................................................. 39
3.2
3.1.3.1
Erweiterte Kommunikations- und Integrationspotenziale ....................... 40
3.1.3.2
Erweiterte Analysepotenziale .................................................................. 41
3.1.3.3
Integration von Informationssystemen .................................................... 42
3.1.3.4
Grenzen der Datensammlung................................................................... 43
3.1.3.5
CRM-Systemsicherheit ............................................................................ 45
Potenziale aus der Kanalnutzung.......................................................................... 46
3.2.1
Multikanalstrategie ......................................................................................... 46
3.2.2
Kanalauswahl und -management.................................................................... 47
3.2.3
Integration der Medien ................................................................................... 48
3.3
3.2.3.1
Funktionen im Call Center....................................................................... 49
3.2.3.2
Weitere Mechanismen zur Medienintegration......................................... 50
Geschäftliche Potenziale....................................................................................... 51
3.3.1
Verbesserung der Kundengewinnung............................................................. 52
3.3.2
Profitabilität von Kundenbeziehungen ........................................................... 54
3.3.2.1
Verbesserung der Servicequalität............................................................. 55
Inhaltsverzeichnis
3.3.2.2
Erhöhung der Kundenzufriedenheit ......................................................... 56
3.3.2.3
Imagegewinn............................................................................................ 57
3.3.2.4
Verstärkung der Kundenbindung ............................................................. 59
3.3.2.4.1
Bedeutung der Kundenbindung ......................................................... 59
3.3.2.4.2
Ansatzpunkt des CRM ....................................................................... 59
3.3.2.5
Kostensenkung ......................................................................................... 60
3.3.2.6
Umsatzerhöhung ...................................................................................... 61
3.3.2.7
Erhöhung der Profitabilität von Kundenbeziehungen.............................. 61
3.3.3
4
iii
Ausweitung des Marktanteils ......................................................................... 63
Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung.......................................................... 64
4.1
Strategieorientierte Ansätze.................................................................................. 65
4.1.1
Einführungsmodell zum CRM nach PricewaterhouseCoopers ...................... 65
4.1.2
Einführungsmodell zum CRM nach Peppers/Rogers..................................... 67
4.1.3
Einführungsmodell zum CRM nach Rapp ..................................................... 68
4.1.4
Custor-System ................................................................................................ 70
4.1.5
Einführung von Beziehungsmanagement....................................................... 72
4.1.6
Relationship Banking ..................................................................................... 73
4.1.7
Customer-driven Distribution System............................................................ 74
4.2
Prozessorientierte Ansätze.................................................................................... 76
4.2.1
Customer-Centered Reengineering Change Process Modell ......................... 76
4.2.2
PROMET BPR ............................................................................................... 79
4.3
Systemorientierte Ansätze .................................................................................... 81
4.3.1
10-Stufenplan.................................................................................................. 81
4.3.2
VIS Auswahlverfahren ................................................................................... 83
4.3.3
Rapid Application Deployment...................................................................... 85
iv
Inhaltsverzeichnis
4.3.4
Enterprise Implementation Methodology....................................................... 87
4.3.5
Advanced Rapid Implementation Package..................................................... 89
4.3.6
Einführung eines SFA-Systems...................................................................... 91
4.4
Wissensorientierte Ansätze................................................................................... 93
4.4.1
Einführung einer Kundendatenbank............................................................... 93
4.4.2
Stufenmodell zum Aufbau von CRM............................................................. 94
4.4.3
Funktionales Customer-Relationship-Modell ................................................ 96
4.5
Vergleich der Ansätze........................................................................................... 97
4.5.1
Vergleich der Fokussierungen........................................................................ 97
4.5.2
Vergleich der Bestandteile ............................................................................. 98
4.5.3
Vergleich der Gestaltungsbereiche............................................................... 100
4.6
5
Anforderungen an eine Methode zur CRM-Einführung..................................... 102
Methodenvorschlag zur CRM-Einführung ........................................................ 104
5.1
Methoden-Engineering ....................................................................................... 105
5.2
Metamodell ......................................................................................................... 107
5.2.1
Objekte des Metamodells ............................................................................. 108
5.2.2
Sichten auf das Metamodell ......................................................................... 110
5.3
5.2.2.1
Sicht Markt............................................................................................. 112
5.2.2.2
Sicht Kundenprozess.............................................................................. 113
5.2.2.3
Sicht CRM-Prozess ................................................................................ 113
5.2.2.4
Sicht Kanal ............................................................................................. 114
5.2.2.5
Sicht Führung......................................................................................... 115
5.2.2.6
Sicht Informationssystem....................................................................... 116
5.2.2.7
Sicht Organisation.................................................................................. 117
Phasenmodell ...................................................................................................... 117
Inhaltsverzeichnis
v
5.4
Ergebnisse........................................................................................................... 119
5.5
Techniken............................................................................................................ 121
5.5.1
Kundenpotenzialanalyse............................................................................... 122
5.5.1.1
Ansatz..................................................................................................... 122
5.5.1.2
Vorgehen ................................................................................................ 123
1.1.2
Kundenprozessanalyse ................................................................................. 133
1.1.2.1
Ansatz..................................................................................................... 133
1.1.2.2
Vorgehen ................................................................................................ 134
1.1.3
CRM-Prozessentwicklung............................................................................ 142
1.1.3.1
Ansatz..................................................................................................... 142
1.1.3.2
Vorgehen ................................................................................................ 143
1.1.4
Multi Channel Management ......................................................................... 150
1.1.4.1
Ansatz..................................................................................................... 150
1.1.4.2
Vorgehen ................................................................................................ 153
1.1.5
Führungssystemplanung ............................................................................... 160
1.1.5.1
Ansatz..................................................................................................... 160
1.1.5.2
Vorgehen ................................................................................................ 162
1.1.6
Systemplanung.............................................................................................. 170
1.1.6.1
Ansatz..................................................................................................... 170
1.1.6.2
Vorgehen ................................................................................................ 171
1.1.7
Systemeinführung......................................................................................... 182
1.1.7.1
Ansatz..................................................................................................... 182
1.1.7.2
Vorgehen ................................................................................................ 183
1.1.8
Organisationsentwicklung ............................................................................ 189
1.1.8.1
Ansatz..................................................................................................... 189
vi
Inhaltsverzeichnis
1.1.8.2
1.6
Vorgehen ................................................................................................ 190
Nutzungsprozess des Methodenvorschlags in der Praxis ................................... 196
1.6.1
Abgrenzung von Teilprojekten..................................................................... 196
1.6.2
Auswahl relevanter Techniken anhand der Zielsetzung............................... 196
6
Zusammenfassung und Ausblick......................................................................... 201
6.1
Zusammenfassung .............................................................................................. 201
6.2
Ausblick .............................................................................................................. 201
Anhang: Fallstudie - CRM bei der Neuen Zürcher Zeitung ..................................... 204
Literaturverzeichnis ...................................................................................................... 221
1 Einleitung
Die Wahrnehmung der Kundenbedürfnisse und die zweckmässige Reaktion darauf ist
von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg [s. Becker 1998, S. 1]. Aus
der Umsetzung des Managements der Kundenbeziehungen (Customer Relationship Management (CRM)) ergeben sich neue Anforderungen an das betriebliche Informationsmanagement und an die Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service.
Ein erheblicher Teil von Projekten zum CRM scheitert jedoch z.B. aufgrund von fehlender Zieldefinition, geringer Benutzerakzeptanz und versäumten organisatorischen Anpassungen der Unternehmensstrukturen (vgl. Kapitel 1.2). Zur Realisierung des Erfolgspotenzials aus dem CRM ist deshalb eine systematische Einführung notwendig. Handlungsempfehlungen dazu liefert der hier beschriebene Methodenvorschlag zur Einführung von
CRM auf allen Ebenen des Business Engineerings: der Strategie-, Prozess- und IS/ITEbene [s. Österle 1995, S. 13-31]. Der Methodenvorschlag enthält verschiedene Techniken und Dokumente, die in Einführungsprojekten zum CRM Verwendung finden sollten,
um sichere Projekte durch Erreichung der gesteckten Ziele mit angemessenen Kosten
durchzuführen.
Die Grundlage des Methodenvorschlags ist eine Analyse bestehender Ansätze von CRMSystemanbietern, von Beratungsunternehmen und von betriebsinternen Projekten zur
CRM-Einführung. Der Methodenvorschlag fasst nach einem Vergleich der Ansätze die
gewonnenen Erkenntnisse zusammen.
1.1
Zielsetzung
Zur Verbesserung der Kundenbeziehungen und Kundenbindung, zur Erhöhung der
Marktdurchdringung und Eroberung neuer Märkte sowie zur konsequenten Nutzung aller
Marktchancen können Unternehmen CRM strategisch verankern. Dazu ist eine Anpassung der Geschäftsprozesse im Marketing, Vertrieb und Service und eine Unterstützung
durch geeignete IT-Systeme notwendig.
Ziel der Arbeit ist ein Methodenvorschlag zur Einführung von CRM auf allen Ebenen
des Business Engineerings [s. Österle 1995, S. 13-31]. Der Methodenvorschlag gibt verschiedene Techniken und Dokumenten vor, die zur Systematisierung der Einführung
beitragen und eine Durchgängigkeit von der Strategie über den Prozess bis zum Informationssystem gewährleisten.
Im Sinne einer Einschränkung des Untersuchungsraums berücksichtigt der Methodenvorschlag lediglich CRM-spezifische Aktivitäten. Aus diesem Grund wird auf eine detaillierte Beschreibung von Aktivitäten, die bereits in anderen Ansätzen enthalten sind,
2
1. Einleitung
verzichtet (z.B. Prozessentwurf ist enthalten in Prozessmethoden). Aufgeführt werden
nur Inhalte, die zum Verständnis der CRM-Aktivitäten erforderlich sind.
1.2
Ausgangslage
Die Informationsgesellschaft eröffnet neue Perspektiven für die Ausprägung der Kundenbeziehungen. Eine abnehmende Kundenloyalität und eine schwächere Produktdifferenzierung verschärfen den Wettbewerb in den globalisierten und liberalisierten Märkten
[s. Anton 1996, S. 1/6, vgl. Huldi 1992, S. 9 ff.]. Durch neue Informationsquellen (z.B.
Internet), elektronische Märkte [vgl. Lindemann/Schmid 1998, S. 195; Schmid et al.
1995, S. 18 ff.; Schmid 1997a, S. 30; Schmid 1997b, S. 3 ff.] und weltweite Preistransparenz nimmt die Kundenbindung an ein Unternehmen ab, worauf die Unternehmen mit
verstärkten Anstrengungen zur Erhöhung der Kundenorientierung reagieren. Dennoch
stellt man eine gewisse Stagnation bei der Umsetzung der Kundenorientierung in Unternehmen fest, die auf verschiedene Defizite zurückzuführen ist [s. Homburg/Werner 1997,
S. 21 und vgl. Stahl/Eisele 1999, S. 50 f.]:
Konzeptionelle und methodische Defizite der Kundenzufriedenheitsmessung
Beschränkung auf
einzelne Gestaltungsbereiche
der Kundenorientierung
Gleichsetzung von
Kundenzufriedenheit und
-bindung
Stagnation bei der
Kundenorientierung
Fehlendes aktives
Management der
Kundenstruktur
Beschränkung auf operative
Massnahmen
Vernachlässigung der
Personalführung und
Unternehmenskultur
Bild 1-1: Defizite im Umgang mit der Kundenorientierung
Viele Unternehmen konzentrieren sich bei der Umsetzung der Kundenorientierung lediglich auf einzelne Bereiche, wie z.B. Kundenzufriedenheitsmesssung, Ermittlung der
Kundenbedürfnisse durch Fokus-Gruppen von Kunden und Veränderung der Unternehmenskultur. Zweckmässiger ist eine Integration dieser Insellösungen in ein Gesamtkonzept. Ausserdem basieren die unternehmerischen Ansätze zur Kundenzufriedenheitsmessung, soweit überhaupt vorhanden, nicht auf ein Rückkopplungskonzept, das die Ergeb-
1.2. Ausgangslage
3
nisse der Messung zur Verbesserung der Marktleistungen einsetzt. Viele Unternehmen
setzen die Kundenzufriedenheit mit der Kundenbindung gleich. Dies ist aber in der Realität nicht der Fall, da die Kundenzufriedenheit zwar eine notwendige Voraussetzung zur
Kundenbindung ist, aber keine Garantie zur Kundenbindung darstellt. Häufig wenden
Unternehmen nach festgestellten Defiziten in der Kundenorientierung z.B. aufgrund von
Kundenzufriedenheitsmessungen lediglich operative Massnahmen zur Beseitigung der
Defizite an. Oftmals ist aber eine strategische Neuorientierung im Bereich der Unternehmensführung, der Organisationsstrukturen und der Personalführungssysteme notwendig. Im Hinblick auf die Kundenorientierung kommt den „weichen“ Faktoren der Unternehmensführung wie Personalführung und Unternehmenskultur besondere Bedeutung zu.
Eine zu geringe Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit wirkt sich auf den
Umgang mit den Kunden aus und somit negativ auf die Kundenorientierung. Schliesslich
äussert sich eine undifferenzierte Marktbearbeitung in einer unzureichenden Kundenorientierung. Erst die Aufteilung des Gesamtmarktes in homogene Marktsegmente ermöglicht eine gezielte Kundenansprache und ist die Basis einer unternehmerischen Kundenorientierung [vgl. Homburg/Werner 1997, S. 14 ff.].
Ein Ausweg sind Investitionen in Projekte zur Einführung eines übergeordneten CRM.
Diese Projekte sollten eine Marktsegmentierung, eine Konsolidierung der Marktleistungen aufgrund der Kundenbedürfnisse, eine Neuausrichtung der Marketing-, Verkaufsund Serviceprozesse aufgrund der Kundenprozesse und die integrierte Einführung neuer
Softwaresysteme beinhalten. Untersuchungen zeigen jedoch, dass ein grosser Teil dieser
Projekte nicht den gewünschten Erfolg aufweisen. Je nach Untersuchung spricht man
von einer Erfolgsquote von 40 % (Gartner Group), 15 % (Meta Group) oder von 14 %
(Forrester Reserach) [Computer Zeitung 1999, Computerwoche 1999b, s. Petersen 1998,
S. 30]. Die eingeführten CRM-Systeme stossen auf Widerstand im Unternehmen und
werden nicht oder nicht vollumfänglich genutzt. Das Scheitern ist auf die folgenden
Gründe zurückzuführen [vgl. Brill 1998, S. 24/25; Kutzschenbach 1998, S. 56; Müller
1999, S. 52]:
• fehlender Geschäftsbezug, da reines IT-Projekt,
• zu komplexe Implementierung und keine Priorisierung,
• mangelnde oder gestörte Koordination der beteiligten Organisationseinheiten,
• Kommunikationsprobleme im Projektteam,
• fehlende Bereitschaft zu Änderungen in den Fachbereichen,
• häufiger Wechsel des Managements der Fachbereiche,
• unzureichende Kenntnis über die Erfolg versprechenden Konzepte,
4
1. Einleitung
• zu hohes Einführungstempo,
• zu lange Projekte (1 bis 1,5 Jahre) und Veraltung bereits nach 3-5 Jahren,
• fehlende Vision,
• Widerstand des mittleren Managements,
• Überbetonung bzw. Vernachlässigung der Technik,
• geringe strategische Sicherheit in Bezug auf die Anbieter,
• fehlerhafte Software,
• Schwierigkeiten bei der Nutzung der Technik,
• mangelnde Akzeptanz, drohender Besitzstandsverlust, Kontrollängste,
• fehlende Schulung,
• unzureichende organisatorische Anpassungen,
• Mehraufwand durch Erfassung der Daten im System,
• fehlende Koordination zwischen Projekten.
Neben der demotivierenden Wirkung erfolgloser Projekte spielen auch die Fehlinvestitionen eine erhebliche Rolle, da die notwendigen Ressourcen von CRM-Projekten in der
Regel grössere Dimensionen annehmen [vgl. Stender/Schulz-Klein 1998, S. 31]. Eine
Marktstudie von 1999 zeigte, dass ein Projektvolumen meist zwischen 0,3 und 5 Mio.
DM umfasst und ein Zeitaufwand zwischen 4 und 50 Wochen notwendig ist. Da dies
Angaben von SSW-Anbietern zum CRM sind, liegen die tatsächlichen Kosten im Unternehmen weitaus höher. Die folgende Abbildung zeigt das Ergebnis der Marktstudie [s.
Schulze/Bach 1999, S. 10]:
1.3. Handlungsbedarf
Anbieter
CAS GmbH
Clarify
Genesis
Orbis
Saratoga Systems GmbH
Siebel Systems
TPS Labs AG
Update.com1
Vantive GmbH
BAAN
Oracle
SAP AG
5
Projektvolumen
in Mio.
Projektdauer
in Wochen
Keine Angabe
0,6 US$
0,7-4 Mio. CHF
0,5 DM
0,2 US$
5 Mio. DM
Keine Angabe
Keine Angabe
Keine Angabe
0,8 CHF
1 Mio. US$
0,3 DM2
15
12
20-50
12
12
12-24
4
12-24
Minimale
Projektgrösse
in Lizenzen
30
50
Keine
100
50
Keine Angabe
20-100
Keine
Kosten einer
Single UserLizenz in DM
Keine Angabe
8.000
Keine Angabe
3.000
3.350
2.500
3.900
Keine Angabe
15
24
12-24
12
100
30
Keine Angabe
15
Keine Angabe
Keine Angabe
Keine Angabe
3.300
Bild 1-2: Ergebnisse der Marktstudie
1.3
Handlungsbedarf
Zur langfristigen Erfolgssicherung ist eine konsequente Kundenorientierung der Geschäftsprozesse im Marketing, Vertrieb und Service notwendig. Dazu gehört die Entwicklung von Multi Channel-Vertriebskonzepten sowie von neuen Konzepten für Customer Care und Service. Erforderlich ist eine integrierte IT-Unterstützung der Prozesse
im Marketing, Vertrieb und Service unter Nutzung aller Kanäle wie Telefon beim Call
Center, Internet beim Ecommerce und Aussendienst bei SFA. Das CRM verwirklicht
sämtliche dieser Ansätze.
Bei der Realisierung des CRM ist zur Vermeidung von erfolglosen Projekten ein systematisches Vorgehen zwingend. Ein solches Vorgehen kann das Projektteam aus einer
Methode zur CRM-Einführung ableiten, die Techniken zur Erstellung von Ergebnissen
beschreibt.
1.4
Entstehung und Einordnung
Die Arbeit entstand im Rahmen des Kompetenzzentrums Customer Relationship Management (CC CRM) des Forschungsprogramms Business Engineering Hochschule St.
Gallen (BE HSG) am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen. Die
Kompetenzzentren des Forschungsprogramms BE HSG forschen anwendungsorientiert
auf strategischen Gebieten der Wirtschaftsinformatik in enger Kooperation mit der Pra-
1 ehemals UpDate Marketing
2 Erfahrungswerte aus Vorgängersystem von Kiefer und Veittinger
6
1. Einleitung
xis. Die Partnerunternehmen des CC CRM verfolgen zusammen mit der Universität St.
Gallen verschiedene Ziele:
• eine Best-Practice-Studie zeigt erfolgreiche CRM-Lösungen auf und liefert Ideen für
die CRM-Vision der Partnerunternehmen;
• Weiterentwicklung der unternehmensspezifischen CRM-Vision;
• Erarbeitung individueller Umsetzungsstrategien mit konkreten Handlungsempfehlungen;
• Unterstützung von CRM-Projekten bei den Partnerunternehmen durch die Universität
St. Gallen;
• Unterstützung bei Aufbau und Verbreitung von CRM-Know-how in den Partnerbanken, Verbreitung der CRM-Vision und Schaffung von Bewusstsein für CRM im Unternehmen;
• Erfahrungsaustausch unter den Partnerunternehmen und Nutzung von Synergieeffekten.
Zusätzlicher Einfluss auf die Arbeit ergab sich aus der Mitarbeit im Kompetenzzentrum
Business Knowledge Management (CC BKM), das u.a. die folgenden Ziele hat:
• Entwicklung von Lösungs-Templates zur raschen Realisierung von Wissensmanagement-Lösungen;
• Assessment von Tools zum Wissensmanagement;
• Eine Methode zur Einführung von Wissensmanagement;
• Unterstützung von Projekten zum Wissensmanagement bei den Partnerunternehmen.
Die Arbeit zielt auf die Identifikation des Gestaltungsbereichs des CRM und der Potentiale, die Unternehmen durch Anwendung des CRM realisieren können sowie auf die
Analyse von bestehenden Ansätzen, die mit der Einführung von CRM stark verbunden
sind. Zur Erreichung dieser Zielsetzung wurden Anbieter von Standardsoftware zum
CRM [vgl. Schulze/Bach 1999, S. 1 ff. ], Anwender der Standardsoftware und Beratungsunternehmen mit Projekten im Bereich CRM in verschiedenen Stadien der Projektarbeit des CC CRM befragt. Das Ergebnis wird in einem Methodenvorschlag zur CRMEinführung aufgegriffen und vertieft. Da der Methodenvorschlag nur aus der Schaffung
aller Voraussetzungen zur CRM-Einführung besteht, gehört der Betrieb des CRM und
die Nutzung eines CRM-Systems im Unternehmen nicht zum Untersuchungsgegenstand
der Arbeit. Somit finden folgende Aktivitäten des CRM keine Berücksichtigung:
1.5. Forschungsmethodik
7
• Planung, Durchführung und Kontrolle von Marketingmassnahmen sowie von Analysen zur Kundenzufriedenheit;
• Durchführung eines kundenorientierten Beschwerdemanagements;
• Durchführung des Customer Profiling zur Erweiterung der Kundeninformationen und
zur Verfeinerung der Kundengruppen und -profile. Das Ziel sollte eine 1:1 Kundenbeziehung sein, die nur durch Customer Profiling während des Betriebs des CRMSystems durchgeführt werden kann;
• Einrichtung und Nutzung von POCs wie z.B. Contact Center bzw. Call Center, Direct
Mail-System, Aussendienst.
Aufgrund ihrer Zielsetzungen ist die vorliegende Arbeit der Wirtschaftsinformatik zuzuordnen. Die Wirtschaftsinformatik befasst sich als betriebswirtschaftliche Disziplin mit
der Gestaltung und Lenkung der formalen, computergestützten Informationsverarbeitung
in (und zwischen) Unternehmen unter Nutzung der technischen Lösungsmöglichkeiten
der Informatik [s. Österle 1981, S. 11].
1.5
Forschungsmethodik
Grundlage der Arbeit ist ein Verständnis der Betriebswirtschaftslehre als angewandte
Wissenschaft. Ihre Probleme entstehen in der Praxis, sie ist interdisziplinär, ihr Forschungsziel ist das Gestalten der betrieblichen Wirklichkeit, ihre Aussagen sind wertend
und normativ und ihr Fortschrittskriterium ist die praktische Problemlösungskraft ihrer
Modelle und Handlungsanweisungen [vgl. Ulrich 1984, S. 178-191].
Diese Charakteristika einer angewandten Wissenschaft bilden die Grundlage zur Definition eines arbeitsteiligen Forschungsprozesses zwischen Wissenschaft und Praxis, der zu
neuen Erkenntnissen in der Betriebswirtschaftslehre führt. Dieser Forschungsprozess umfasst fünf Schritte [s. Österle et al. 1992, S. 35 f.]:
• „Praxis und Wissenschaft definieren gemeinsam die Problemstellungen.
• Die Wissenschaft strukturiert die Probleme und entwickelt Vorschläge für die Gestaltung der betrieblichen Wirklichkeit. Sie bringt hier theoretisches Wissen und eigene Erfahrungen mit ein.
• Gemeinsam mit der Praxis werden die Vorschläge überprüft und weiter verfeinert.
Falls notwendig, werden Prototypen erstellt.
• Die Praxis wendet die Vorschläge an, d.h. sie gestaltet die betriebliche Wirklichkeit
entsprechend den gemeinsam mit der Wissenschaft erarbeiteten Vorschlägen.
8
1. Einleitung
• Praxis und Wissenschaft überprüfen gemeinsam die Ergebnisse und entwickeln die
Vorschläge weiter.“
Der Forschungsprozess bildet die Grundlage für die Entwicklung einer methodischen
Vorgehensweise zur Einführung des CRM. Die Vorgehensweise ist die Antwort auf die
folgende Forschungsfrage:
„Welche Parameter müssen Unternehmen auf welche Art gestalten, damit Einführungsprojekte von CRM durch Ausschöpfung der Potenziale des CRM die Kundenbeziehungen verbessern und dadurch die Wettbewerbssituation der Unternehmen stärken?“
1.6
Aufbau der Arbeit
Der Aufbau der Arbeit orientiert sich am zugrunde liegenden Forschungsprozess [vgl.
Abschnitt 1.5]. Die Arbeit gliedert sich in sechs Hauptabschnitte:
1. Einleitung
2. Customer Relationship Management
3. Potenziale des CRM
4. Bestehende Ansätze
5. Methodenvorschlag zum CRM
6. Zusammenfassung und Ausblick
Bild 1-3: Aufbau der Arbeit
Im Mittelpunkt des zweiten Kapitels steht das CRM, wobei auf die vorhandenen Bezeichnungen, auf die Entwicklung zum CRM, auf die Zielsetzung des CRM und auf den
Gestaltungsbereich des CRM eingegangen wird.
Unternehmen können verschiedene Potenziale des CRM nutzen, die aber oftmals nicht
allgemein bekannt sind. Daher bilden die geschäftlichen und technologischen Potenziale
sowie die Potenziale aufgrund der Kanalnutzung den Schwerpunkt des dritten Kapitels.
Kapitel vier stellt verschiedene bestehende Ansätze zur Einführung des CRM vergleichend dar. Auf die Bestimmung der verschiedenen Fokussierungen, der spezifischen
1.6. Aufbau der Arbeit
9
Scherpunkte, der Bestandteile und des Gestaltungsbereichs der Ansätze folgt eine Spezifikation der Anforderungen an einen Methodenvorschlag.
Schliesslich beschreibt das fünfte Kapitel aufgrund der Anforderungen den Methodenvorschlag zur Einführung des CRM auf Basis des Methoden-Engineerings. An eine Darstellung des Metamodells und des Phasenmodells schliesst sich im Hauptteil die Beschreibung der Techniken und zugehörigen Dokumente an. Jede Technik enthält kleine
Beispiele zu den einzelnen Vorgehensschritten. Den Schluss des Kapitels bildet die Anwendbarkeit des Methodenvorschlags sowie der Prozess der Anwendung.
Das letzte Kapitel fasst die wesentlichen Ergebnisse der Arbeit zusammen und zeigt die
zukünftigen Entwicklungsperspektiven des CRM auf.
Der Anhang enthält eine Dokumentation eines Projekts zur CRM-Einführung bei der
Neuen Zürcher Zeitung. Der Verlag hat im Projekt die Standardsoftware Marketing Manager von Update.com eingeführt. Das Anwendungsbeispiel verdeutlicht einen Teil des
Methodenvorschlags.
10
2 Customer Relationship Management
2.1
Verwandte Konzepte
Im Umfeld des CRM existieren Begriffe, die synonym für CRM verwendet werden, obwohl die zugrunde liegenden Konzepte nicht identisch sind. Andererseits treten neue Bezeichnungen auf, die aber inhaltlich mit CRM deckungsgleich sind. Vielfach versuchen
Softwareanbieter, sich durch eine neue Bezeichnung ihrer Produkte von der Konkurrenz
abzuheben und prägen neue Begriffe. Die folgenden Erläuterungen tragen zur Klärung
der verschiedenen Begriffe bei und schaffen die Voraussetzungen zum Verständnis des
CRM.
Computer Aided Selling (CAS)
CAS beinhaltete ursprünglich den Einsatz mobiler Computer zur Unterstützung der Aufgaben im Aussendienst, um auf diesem Weg die Wirtschaftlichkeit des Aussendienstes
und damit des gesamten Verkaufs zu erhöhen. Dieser Begriff schliesst neben der Verwendung geeigneter Hardwarekomponenten die benötigte Software sowie die Übertragung und Weiterverarbeitung von Informationen zwischen Verkaufsinnen- und Verkaufsaussendienst mit ein [vgl. Hermanns 1989, S. 21; Hermanns 1991, S. 180;
Hermanns 1992, S. 147]. Aufgrund dieses Verständnisses wird auch von einem Computer Aided Selling-System gesprochen [s. Hermanns/Prieß 1987, S. 11]. Die nachfolgende
Entwicklung tendierte dahin, die häufig als Insellösung konzipierten CAS-Systeme über
die Verkaufsaufgabe hinaus in komplexere Informations- und Entscheidungssysteme
einzubinden [s. Hermanns 1992, S. 685], wodurch sich ihre strategische und operative
Leistungsfähigkeit steigerte [vgl. Mertens/Steppan 1988, S. 24 ff.; Mertens/Steppan
1990, S. 137 ff.]. Heute wird CAS allgemein als Einsatz von Software im Verkaufsaussendienst verstanden, wobei die Software mit umfassenden Informationen und Funktionen den Verkäufer bei seiner Tätigkeit und seinen Vorgesetzten bei der Führung und
Kontrolle unterstützt [s. Huldi 1995, S. 19 f.; Kieliszek 1994, S. 8]:
• Verkäufer: Unterstützung bei sämtlichen Verkaufsaufgaben, was zu einer besseren
Qualität der Verkaufsaktivitäten, einer optimierten Verkaufsplanung und somit zu einer erhöhten Effektivität und Effizienz führt;
• Verkaufsleiter: bessere Mitarbeiterführung durch genauere und aktuellere Daten und
kein Wissensverlust durch Mitarbeiterfluktuation;
• Geschäftsleitung: strategische Anregungen aufgrund ausgewählter Daten.
CAS-Systeme können sowohl im Verkaufsinnendienst als auch im Verkaufsaussendienst
spezifische Funktionen wahrnehmen [s. Hermanns 1995, SP. 370-372; Popels 1997]:
2.2. Entwicklung des CRM
11
• Leistungen im Innendienst: Informationsbereitstellung für den Aussendienst, Auftragsabwicklung, Verarbeitung von Informationen des Aussendienstes (Bestellinformationen), Steuerung des Aussendienstes durch Aktivitätenregelung und Kontrolle
der Tätigkeiten und Ergebnisse;
• Leistungen im Aussendienst: Vorbereitung, Durchführung (Verkaufsgespräch) und
Nachbereitung des Kundenbesuchs.
Sales Force Automation (SFA)
Der Begriff SFA ist erstmalig zu Beginn der 80er Jahre in den USA aufgetreten. Später
nannte man das Forschungsgebiet im deutschsprachigen Raum CAS. SFA ist, ähnlich
wie CAS, auch noch weitgehend auf den eigenen Verkaufsbereich des Unternehmens
konzentriert. Im Mittelpunkt steht aber bereits eine Steuerung und Automatisierung des
Verkaufsprozesses durch Einsatz modernerer Datenbanktechnologie zur Sammlung und
Auswertung der im Verkaufsprozess gesammelten Daten.
TES, TERM, CIS, VIS
Zusammen mit den Potenzialen neuer Technologien (z.B. Internet-Technologie) haben
sich auch neue Begriffe ergeben, wie z.B. Technology Enabled Selling (TES) und Technology Enabled Relationship Management (TERM). Mit TES, TERM, Customer Interaction Software (CIS) und Software der Kategorie Vertriebsinformationssystem (VIS)
werden die Marketing-, Verkaufs- und Serviceprozesse integriert unterstützt. Die Systeme verbinden Verkauf, Marketing und Service mit Konzepten des Call Center Managements, Telesales/Internet Sales und Ecommerce. Insbesondere beim CIS werden alle im
Kundenkontakt stehenden Unternehmensbereiche und -funktionen in einem System eingebunden und ggf. mit bestehenden ERP-Systemen integriert [s. Born 1999, S. 30;
Schwetz 1998, S. 45; Stender/Schulz-Klein 1998, S. 10/11].
2.2
Entwicklung des CRM
Den grössten Einfluss auf die Entstehung des CRM haben zwei unterschiedliche Trends
aus den Wissenschaftsdisziplinen Marketing und Wirtschaftsinformatik: einerseits die
Entwicklung vom Informationsmanagement zum Wissensmanagement und andererseits
vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing [zur Beziehung zwischen Informationsmanagement und Wirtschaftsinformatik vgl. Heinrich 1992, S. 11]. Die Entwicklung des CRM ist in Bild 2-1 grafisch dargestellt [Schulze et al. 2000, S. 151]:
12
Fokus Wissen
Fokus Technologie
Fokus Kunde
InformationsInformationsmanagement
management
CAS-System
CAS-System
TransaktionsTransaktionsmarketing
marketing
WissensWissensmanagement
management
CRM-System
CRM-System
BeziehungsBeziehungsmarketing
marketing
long-term
Trend
Business
Driver
Bild 2-1: Entwicklung des CRM
Bild 2-1 verdeutlicht, dass beim CRM die Kundenbeziehung aufgrund der Impulse vom
Beziehungsmarketing, das Wissen über den Kunden aufgrund der Impulse vom Wissensmanagement und die technologischen Potenziale des CRM-Systems im Mittelpunkt
stehen. Auf diese Weise wird die Strategie der Kundenorientierung mit den neuesten
wissenschaftlichen und technologischen Erkenntnissen umgesetzt [vgl. Wayland/Cole
1997, S. 31 ff.].
2.2.1 Vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing
Der Trend vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing zeigt die zunehmende
Bedeutung der Kundenbindung als unternehmerische Erfolgsstrategie [vgl.
Bliemel/Eggert 1998, S. 37; Diller/Kusterer 1988, S. 211; Hildebrand 1998, S. 54 ff.;
Meffert 1994, S. 525 f.; Payne/Rapp 1999, S. 4 f.; Parvatiyar/Sheth 1994, S. 1 ff.;
Peter/Schneider 1994, S. 7; Plinke 1992, S. 841 f.; Webster 1992, S. 5 ff.]. Beim Transaktionsmarketing bzw. Transaction Marketing werden Kaufvorgänge als einmalige
Transaktion verstanden, wobei vorangegangene Markttransaktionen keinen ursächlichen
Einfluss auf bevorstehende Markttransaktionen haben und somit die Kundenakquisition
im Vordergrund steht [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 1098 ff.; Payne/Rapp 1999, S. 4 f.].
Dagegen wird beim Beziehungsmarketing bzw. Relationship Marketing ein Bindungsverhalten des Kunden an den Lieferanten vorausgesetzt, wobei die Vergangenheit der
Geschäftsbeziehung die Kaufentscheidung mit beeinflusst [s. Plinke 1997, S. 9 ff.; vgl.
Fournier et al. 1998, S. 43]. Das Beziehungsmarketing hat das Ziel, die Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden, da die Kosten der Kundenbindung in der Regel geringer sind als die Kosten der Kundengewinnung. Durch den Aufbau von langfristigen
13
Kundenbeziehungen schaffen sich Unternehmen eine Grundlage für zukünftige Umsätze
mit den Kunden. Die Trendwende im Marketing verdeutlicht Bild 2-2
[s. Christopher/McDonald 1995, S. 40; vgl. Peter/Schneider 1994; S. 8]:
Transactional focus
Orientation to single sales
Discontinuous customer contact
Focus on product features
Short time scale
Little emphasis on customer service
Limited commitment to meeting customer
expectations
Quality is the concern of production staff
Relationship focus
Orientation to customer retention
Continuous customer contact
Focus on customer value
Long time scale
High customer service emphasis
High commitments to meeting customer
expectations
Quality is the concern of all staff
Bild 2-2: The shift to relationship marketing
Im Brennpunkt des Beziehungsmarketings steht jedoch wie beim Transaktionsmarketing
noch das Marktsegment. Die weiteren Entwicklungen tendieren zu einer individualisierten Kundenbeziehung, bei der die Einzelkunden im Mittelpunkt stehen [vgl. Plinke 1992,
S. 841; Kapitel 3.3.2].
Die folgenden Beispiele zeigen Ansätze von Unternehmen zur Umsetzung des Beziehungsmarketings:
Die schweizerische UBS hat zur Verbesserung ihrer Kundenbeziehungen den Kundenclub KeyClub gegründet, dem bereits über 450.000 Kunden angehören. Der KeyClub
soll helfen, das Finanzinstitut von der Konkurrenz zu differenzieren, die Kundenbindung zu erhöhen und die Kunden zu mehr Geschäften mit der UBS zu veranlassen. Jedes KeyClub-Mitglied sammelt durch Nutzung verschiedener Dienstleistungen und
Zuführung von Vermögen Bonuspunkte, die er bei der UBS oder bei verschiedenen
externen Partnern zur Bezahlung von Leistungen einsetzen kann. Nach dreijährigem
Betrieb des Kundenclubs hat die UBS erhöhte Umsätze und eine geringere Kundenabgangsrate festgestellt. Die Ergebnisse einer Kundenbefragung ergaben eine hohe Zufriedenheit mit den Angeboten des KeyClubs und der Mitgliederbetreuung [s.
Bernet/Held 1998, 207 ff.].
„Die Credit Suisse lancierte 1997 unter dem Namen BONVIVA ein neues, einzigartiges Kundenbindungsprogramm. Die Retailbank bietet seither ihren Kundinnen und
Kunden, die CHF 25´000.- oder mehr angelegt haben, ein kostenloses Dienstleistungspaket an, das über die gewohnten Bankdienstleistungen hinausgeht und unter anderem
14
attraktive Preisvorteile in Restaurants, Hotels oder bei Ferienreisen umfasst. Die Privilegien von BONVIVA, die direkt oder indirekt einen Bezug zur Bank haben, stossen
auf ein sehr grosses Interesse bei der Kundschaft der Credit Suisse und übertreffen die
hochgesteckten Erwartungen deutlich“ [s. Bauer 1998, S. 98].
Teilweise wird das Beziehungsmarketing nur als Zwischenschritt zum Individualmarketing (bzw. Customized Marketing oder Key Account Marketing) gesehen, bei dem „jedem Kunden zu dem für ihn optimalen Zeitpunkt und mit den auf seine individuellen
Verhältnisse zugeschnittenen Argumenten ein massgeschneidertes Leistungsangebot gemacht wird“ [s. Link/Hildebrand 1997a, S. 17 und vgl. Becker 1994, S. 20]. Im Mittelpunkt dieser Form des Marketings stehen wiederholte Käufe von Einzelkunden, wie aus
Bild 2-3 zu ersehen ist [s. Plinke 1992, S. 841]:
Fokus
Transaktion
Projekt
Marketing
Transaction
Marketing
Key Account
Marketing
Relationship
Marketing
Fokus
Wiederkauf
Fokus
Einzelkunde
Fokus
Marktsegment
Bild 2-3: Entwicklung zum individuellen Marketing
Unternehmen reagieren beim Individualmarketing auf die zunehmende Individualisierung der Kundenbedürfnisse mit immer verfeinerter Differenzierung der Kunden bis hinunter zum Segment Einzelkunde bzw. einzelne Person ohne eine klassische Marktsegmentierung. Bei einer solchen 1:1-Kundenbeziehung bzw. one-to-one-Kundenbeziehung
baut theoretisch ein Mitarbeiter zu einzelnen Kunden eine persönliche Beziehung aufgrund der unterschiedlichen Kundeneigenschaften auf [vgl. auch Becker 1994, S. 24,
Link/Hildebrand 1994, S. 4, Rogers/Peppers 1994, S. 42. ff, Link 1997, S. 22, Kropp
1999, S. 19, Kotler/Biemel 1999, S. 426 f.].
15
Neben dem Beziehungsmarketing und Individualmarketing existieren weitere Forschungsfelder im Marketing, die alle eine individuelle Kundenbeziehung zum Ziel haben, wie z.B. Database Marketing, Direktmarketing, Retention Marketing, Micromarketing, One-on-one Marketing und Real-time Marketing [vgl. Vavra 1995, S. 32]. Auch
ausserhalb des Marketings gibt es Ansätze mit gleichem Ziel wie z.B. Enterprise Relationship Management, Customer Intimacy, Continuous Relationship Management und
Technology-enabled Relationship Management [s. Peppers/Rogers 1999, S 7]. Allen Ansätzen gemeinsam ist eine Kundenbeziehung, die auf einzelne Kunden und deren Interessen ausgerichtet ist und so eine bessere und gezieltere Kundenbindung erreicht [vgl. Belz
1998, S. 29 f.].
2.2.2 Vom Informationsmanagement zum Wissensmanagement
Das Informationsmanagement ist ein Managementansatz, der auf eine Verarbeitung der
Ressource Informationen zur Deckung des betrieblichen Informationsbedarfs unter Einsatz einer geeigneten Informationsinfrastruktur abzielt [vgl. Biethahn et al. 1990, S. 1 f.
und Biethahn et al. 1996; Heinrich 1992, S. 19 f. und Heinrich 1996; Scheer 1993, S. V;
Stahlknecht/Hasenkamp 1999, S. 452; Österle et al. 1992, S. 28 f.]. Das Wissensmanagement führt diesen Ansatz weiter und betrachtet als Quellen von Informationen bzw.
Wissen neben Informationssystemen auch bestehende Dokumente und das implizite Wissen der Personen im Unternehmen. Durch neue technische und organisatorische Konzepte des Wissensmanagements erschliessen sich Unternehmen die unternehmerische
Ressource Wissen zur Nutzung im Unternehmen. Das betriebliche Wissensmanagement
unterstützt die Prozesse, indem es das zur Erfüllung der Aufgaben notwendige Wissen
sammelt, aufbereitet und den beteiligten Personen zur Verfügung stellt [vgl. Bach et al.
1999, S. 1 f.].
Die folgenden Beispiele verdeutlichen die Relevanz des Wissensmanagements für die
unternehmerische Praxis:
Die LGT Bank in Liechtenstein hat eine Intranet-basierte Lösung entwickelt, um ihre
Kundenberater mit Wissen über Produkte, Märkte und Konkurrenten zu versorgen.
Auslöser war die strategische Neuausrichtung der Prozesse nach Kundengruppen. Im
Vergleich zur alten produktorientierten Organisation benötigen die Kundenberater
nun umfassendes Wissen über die gesamte Produktpalette, die sie zu massgeschneiderten Kundenlösungen zusammenstellen müssen. Das Intranet-basierte “KUNOFrontsystem” sorgt für optimierten Wissensaustausch zwischen den Prozessen Marktanalyse, Produktmanagement und Verkauf. Parallel dazu etablierte die Bank Prozesse
zur Pflege der Wissensbestände. Die Mitarbeiter übernahmen darin neue Rollen wie
16
Content-Manager und Online-Redakteur. Die Bank konnte Kosten für externe ReutersInformationen und für papierbasierte Informationsverteilung reduzieren. Gleichzeitig
werden Entlastungen im Support der Kundenberater in Höhe von 30% erwartet. Die
Erfahrungen aus dem Projekt bei der LGT Bank in Liechtenstein zeigen, wie sich Unternehmen ändern müssen, um zu einem pragmatischen, kurzfristig erfolgswirksamen
Wissensmanagement zu gelangen [s. Kaiser et al. 1999, S. ].
„Die Fokussierung auf Kundenbedürfnisse, das Angebot komplexerer Leistungen und
die verstärkte Zusammenarbeit mit externen Partnern erfordert in der Schadenbearbeitung umfassendes Wissen über Kunden, Produkte, Prozesse und Partner“ [s. Jara
et al. 1999, S. 158]. Ausgehend von einer detaillierten Analyse der Wissensbedarfe hat
ein Forschungsprojekt der Universität St. Gallen und Praxispartnern den Schadensbearbeitungsprozess um Aufgaben zur Bereitstellung und Nutzung von Wissen erweitert
und in einem Intranet-Arbeitsplatz prototypisch umgesetzt. „Durch Integration bestehender Informationsquellen (z.B. Kundendatenbanken), ihre Erweiterung um „Softfacts“ (z.B. zur Kundenzufriedenheit) und einfachere Kommunikation mit Partnern
(z.B. Werkstätten) unterstützt die entwickelte Lösung die Wissensflüsse im Schadenmanagement“ [s. Jara et al. 1999, S. 158]
2.2.3 Vom CAS zum CRM
Aus technischer Sicht sind die CRM-Systeme eine Weiterentwicklung der Computer Aided Selling (CAS) -Systeme [vgl. dazu Kapitel 2.1). Im Unterschied zu CRM-Systemen,
die den Marketing-, Verkaufs- und den Serviceprozess integriert unterstützen, sind CASSysteme jedoch in erster Linie auf den Verkaufsprozess ausgerichtet [s. Delto 1999, 29].
CRM ist ein relativ neuer Managementansatz, bei dem die Kundenorientierung im Vordergrund steht, wodurch sich langfristig die Wettbewerbssituation eines Unternehmens
durch erhöhte Gewinne und Marktanteile verbessern lässt [s. Anton 1996, S. 14]. Voraussetzung dazu ist ein effizientes Management der Kundenbeziehung durch einen umfangreichen Einsatz eines CRM-Systems, das alle Kundenkontakte eines Unternehmens
über sämtliche Kanäle in einer integrierten Gesamtlösung abwickelt [s. Brill 1998, S. 20;
Stender/Schulz-Klein 1998, S. 76; Pfluger 1998, S. 46].
Die folgenden zwei Beispiele beschreiben die CRM-Systeme Marketing Manager von
Update.com und Siebel 99 von Siebel Systems:
Der Softwareanbieter UpDate.com ist mit über 350 Kunden sowie mehr als 30.000
verkauften Lizenzen einer der international führenden Anbieter von CRM-Systemen.
2.3. Zielsetzung des CRM
17
Das Unternehmen wurde 1988 gegründet und ist seitdem stetig gewachsen. Derzeit hat
UpDate.com europaweit sowie in den USA über 170 Mitarbeiter. Das CRM-System
von UpDate.com, der Marketing Manager, wurde während 10 Jahren gemeinsam mit
Kunden für Unternehmen unterschiedlicher Branchen weiterentwickelt. Für verschiedene Branchen bietet UpDate.com Speziallösungen an. Die Funktionalität des Marketing Managers ermöglicht eine Koordination abteilungsübergreifender Aktivitäten in
Vertrieb, Marketing, Service und Management und eine Integration der jeweiligen
Prozesse [vgl. Schulze/Bach 1999, S. f.; UpDate.com 1999b, S. 6].
Das 1993 gegründete Unternehmen Siebel Systems ist mit 1400 Mitarbeitern und ca.
200.000 verkauften Lizenzen weltweit der umsatzstärkste Anbieter von CRM Standardsoftware. Siebel bietet mit Siebel 99 eine umfassende Produktfamilie für das Management von Kundenbeziehungen für alle Frontoffice-Prozesse an. Neben den Modulen
für Marketing, Vertrieb und Service enthält Siebel 99 u.a. Module zum Call Center
Management, Field Service und einen Produktkonfigurator. Mobile Mitarbeiter können mit dem Modul Siebel Remote ihre lokalen Daten auf einem Notebook mit einem
regionalen oder unternehmensweiten Server über eine Internet-Anbindung synchronisieren und verfügen dann beim Kundenkontakt über aktuelle Informationen [vgl.
Schulze/Bach 1999, S. 47 ff.; Siebel 1999, S. 1 ff.]
2.3
Zielsetzung des CRM
Ins Deutsche übertragen bedeutet Customer Relationship Management soviel wie Kundenbeziehungsmanagement. Beide Managementansätze weisen gemeinsame Ziele auf,
unterscheiden sich aber in der Art der Zielumsetzung.
„Grundziel des Managements von Geschäftsbeziehungen ist es, zu den wichtigsten Personen der Anspruchsgruppen eines Unternehmens oder einer Institution persönliche Beziehungen zu knüpfen und zu pflegen und für das Unternehmen erfolgswirksam zu nutzen“ [s. Belz 1998, S. 19]. Auf die Kunden eines Unternehmens bezogen, bedeutet dies
die Knüpfung, Pflege und Nutzung persönlicher Beziehungen zu den wichtigen Personen
im Kundenunternehmen. Die Knüpfung von Beziehungen zielt auf die Gewinnung neuer
Kunden ab und die Pflege der Beziehung auf die Kundenbindung. Die erfolgswirksame
Nutzung einer Beziehung äussert sich im Wesentlichen im Tätigen von Geschäftsabschlüssen mit profitablen Kunden.
Die Verbesserung der Kundengewinnung, der Kundenbindung und die Erhöhung der
Wirtschaftlichkeit sind auch die Ziele des Customer Relationship Management. Somit
stimmt die Zielsetzung in den Kernpunkten überein. Im Gegensatz zum Ansatz des Kundenbeziehungsmanagements steht beim CRM jedoch die Umsetzung dieser Ziele mit
18
Informationssystemen im Vordergrund, die dem Aufbau und der Pflege von Kundenbeziehungen neue Potenziale eröffnen [vgl. Anton 1996, S. 3, 7; Müller 1999, S. 53].
Aus diesen Schilderungen und dem vorhergehenden Kapitel ergibt sich die folgende Bestimmung des Begriffs CRM:
Das CRM ist ein kundenorientierter Managementansatz, bei dem Informationssysteme
(CRM-Systeme) das erforderliche Wissen zur Unterstützung der Frontoffice-Prozesse
im Marketing, Verkauf und Service sammeln, analysieren und integriert bereitstellen.
Unternehmen verwenden das Wissen zur Verbesserung der Kundengewinnung, der
Kundenbindung, zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit sowie zur Verbesserung der Interaktionsmöglichkeiten mit den Kunden.
2.4
Gestaltungsbereich des CRM
Das CRM umfasst ein breites Spektrum an Gestaltungselementen, die sich den folgenden
Gestaltungsbereichen des CRM zuordnen lassen:
• CRM-Prozesse,
• IS/IT-Unterstützung,
• Wissensmanagement,
• Kanal und Medium.
Die Darstellung der Gestaltungselemente beschränkt sich hier auf eine Beschreibung der
Gestaltungsbereiche. Detailliertere Angaben zu den Gestaltungselementen finden sich in
den Ausführungen zum Methodenvorschlag zur CRM-Einführung im Abschnitt 5.2.
2.4.1 Die CRM-Prozesse
Das CRM erstreckt sich über alle unternehmerischen Prozesse, die im direkten Kundenkontakt ablaufen. Diese Frontoffice-Prozesse sind der Marketing-, Verkaufs- (bzw. Sales- oder Vertriebs-) und Serviceprozess (bzw. Aftersales) [vgl. Stender/Schulz-Klein
1998, S. 12; Vavra 1995, S. 17]. Eine Abgrenzung der Aufgaben der einzelnen Teilprozesse ist auf Basis der Zielgruppe möglich, an die sich die Aufgaben der Teilprozesse
richten.
Die Aktivitäten des Marketingprozesses wenden sich an den gesamten Zielmarkt, der aus
der anonymen Öffentlichkeit, identifizierbaren Interessenten und bereits bekannten Kunden des Unternehmens besteht. Nachdem ein persönlicher Kontakt zwischen einem Vertreter des Marktes und dem Unternehmen stattgefunden hat, wird aus dem anonymen
Vertreter ein Interessent. Das Ereignis des vorhandenen Kontakts verbindet somit den
2.4. Gestaltungsbereich des CRM
19
Marketing- mit dem Verkaufsprozess. Die Aktivitäten des Verkaufsprozesses richten
sich lediglich noch an die Interessenten und die bekannten Kunden. Nach Abschluss eines Auftrags ist der Verkaufsprozess abgeschlossen und die Aktivitäten des Serviceprozesses setzen ein, die sich nun ausschliesslich an die bekannten Kunden des Unternehmens richten. Die beschriebenen Zusammenhänge sind in der folgenden Abbildung dargestellt [Schulze et al. 2000, S. 154].
Zielgruppe
Markt
Interessenten
Kontakt
vorhanden
Kernprozesse
Marketing
Marketing
Verkauf
Verkauf
Auftrag
vorhanden
Kunden
Lieferung
Auftragsabwicklung
Service
Service
Bild 2-4: Die CRM-Prozesse
Zwischen dem Verkaufs- und Serviceprozess läuft der Auftragsabwicklungsprozess ab.
Zu dessen Aufgaben gehören beispielsweise die Koordination mit der Fertigung und Beschaffung, Rechnungserstellung, Ressourcenplanung, Lagerhaltung und Produktionsplanung. Da zur Durchführung dieser Aufgaben kein direkter Kundenkontakt notwendig ist,
gehört der Auftragsabwicklungsprozess nicht zu den Frontoffice-Prozessen. Der Prozess
wird demzufolge auch generell nicht von CRM-Systemen unterstützt, sondern durch die
speziell für die Backoffice-Prozesse konzipierten ERP-Systeme [vgl. Stender/
Hasenkamp 1998, S. 25]. Lediglich ein geringer Teil der Aufgaben der Auftragsabwicklung kann sowohl von ERP-Systemen als auch von CRM-Systemen ausgeführt werden,
wie z.B. das Anlegen von Aufträgen und die Überwachung des Bestellstatus. Dabei greifen die CRM-Systeme jedoch lediglich auf die Datenbasis der ERP-Systeme zu.
2.4.2 IS/IT-Unterstützung
Erst die Unterstützung der CRM-Prozesse durch geeignete Informationssysteme ermöglicht die Umsetzung des CRM. Unternehmen entwickeln entweder selbst anforderungsgerechte Applikationen zum CRM oder passen Standardsoftware zum CRM an die unternehmerischen Anforderungen an. Diese CRM-Systeme enthalten einzelne Funktionen,
die Aufgabenträger bei der Erfüllung der CRM-Aufgaben unterstützen. Zu diesen typischen Funktionen gehören insbesondere [vgl. Abschnitt 3.1.1.2]:
20
• Kunden- und Ansprechpartnerverwaltung;
• Verwaltung von Informationen zu Verkaufsvorgängen;
• Chancenverfolgung;
• Verwaltung von Kundenkontakten;
• Aktivitätensteuerung;
• Forecasting;
• strategischen Analyse von Verkaufsvorgängen;
• Nutzung und Verwaltung einer Wettbewerber- und Produktinformationsdatenbank;
• Unterstützung von Direktmarketing und Mailings;
• Mobiler Einsatz zur Produktpräsentation, Angebotserstellung und Auftragserfassung;
• Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Kundenkontakten;
• Integration verschiedener Datenbestände für alle CRM-Prozesse;
• Kontrolle und Prognose der Geschäftstätigkeit durch Analyse der Datenbasis.
2.4.3 Wissensmanagement
Die Unterstützung der CRM-Prozesse durch Informationssysteme setzt Wissensmanagement im CRM praktisch um, was positive Einflüsse auf den Unternehmenserfolg hat
[s. Davenport/Prusak 1998, S. ix/13; Heijst et al. 1998, S. 18; Nonaka/Takeuchi 1997, S.
16ff.; Schmitz/Zucker 1996, S. 14]. Wissensmanagement kann im Unternehmen die
Kundenbeziehungen verbessern und dadurch die Wirtschaftlichkeit steigern. Zur Verbesserung der Kundenbeziehung muss über alle CRM-Prozesse am Point of Contact (POC),
also beim eintretenden Kundenkontakt, das zur Erfüllung der Aufgaben notwendige Wissen vorhanden sein. Das Wissen bezieht sich auf die Leistungen des Unternehmens, aber
auch auf das Wissen über die Kunden. Je mehr Wissen über die Kunden verfügbar ist,
desto besser können Unternehmen die Kundenbeziehungen gestalten [s. Peppers/Rogers
1999, S. 177 ff.; Wayland/Cole 1997, S. 45 ff.]. Aus diesem Grund erlangt das am POC
benötigte Wissen eine immer grössere Bedeutung [vgl. Schulze et al. 2000, S. 152]. Die
Realisierung des Wissensmanagements beim CRM setzt eine Regelung der Wissensflüsse zwischen den Prozessen und eine Wissensteilung der Mitarbeiter voraus.
2.4.3.1
21
Wissensorientierte Prozesse
Die Merkmale wissensorientierter Prozesse wurden bereits intensiv analysiert [vgl. Shum
1997]. Allgemein werden diese Prozesse als Menge von Aufgaben verstanden, deren Erfüllung von z.B. Erfahrungswissen, Expertenwissen und Wissen aus verschiedenen
Quellen abhängt. Die Vielzahl der Eigenschaften wissensorientierter Prozesse ist auf
zwei Variablen zurückzuführen [s. Eppler et al. 1999, S. 5]:
• Wissensintensität: Die Wissensintensität eines Prozesses basiert auf dem Wissensbedarf des Prozesses nach Informationen aus verschiedenen heterogenen Informationsquellen.
• Prozesskomplexität: Zur Ausführung komplexer Prozesse ist ein hohes Mass an Wissen notwendig.
Process complexity
Diese zwei Variablen korrelieren erheblich. Prozesse, die eine hohe Komplexität und
eine geringe Wissensintensität kombinieren, sind nicht denkbar. Daraus ergeben sich
zwei Klassen von Prozessen, die sich teilweise überlappen: die wissensorientierten und
die transaktionsorientierten Prozesse [s. Schulze et al. 2000, S. 152]:
Knowledge-oriented
Business Processes
e.g.
Strategy development
Customer communication
Product research
...
Transaction-oriented
Business processes
e.g.
Order fulfillment
Production planning
Financial accounting
...
Knowledge intensity
Bild 2-5: Wissensorientierte Prozesse
Als wissensorientierte Prozesse wurden u.a. die Kommunikationsprozesse mit Kunden
identifiziert. Da das wesentliche Merkmal der CRM-Prozesse der direkte Kundenkontakt,
also die Kommunikation mit dem Kunden ist, sind die CRM-Prozesse als typische wissensorientierte Prozesse zu bezeichnen. Die CRM-Systeme setzen Wissensmanagement
22
praktisch um, da sie das notwendige Wissen integriert über alle drei CRM-Prozesse zur
Verfügung stellen. Wissen, das in einem Prozess entsteht, ist nach Erfassung im CRMSystem für alle CRM-Prozesse verfügbar [s. Peppers/Rogers 1999, S. 114].
2.4.3.2
Wissensflüsse beim CRM
In allen drei CRM-Prozessen haben die Mitarbeiter aufgrund ihrer Tätigkeit einen bestimmten Wissensbedarf. Wissen, das in einem Prozess entsteht, wird von einem Mitarbeiter eines anderen Prozesses benötigt [vgl. Wiig 1995, S. 211 ff.]. Dadurch entstehen
zwischen den CRM-Prozessen und den vor- bzw. nachgelagerten Prozessen eine Vielzahl
von Wissensflüssen. Bild 2-6 zeigt die Wissensflüsse zwischen den drei Kernprozessen
des CRM sowie des vorgelagerten Produktentwicklungsprozesses und des nachgelagerten Qualitätsmanagementprozesses [s. Schulze et al. 2000, S. 158]:
Deficits &
improvements
Customer
needs
Market
research
Product
Product
development
development
Customer
data
Marketing
Marketing
Product
specifications
Customer
profiles
Delivery
data
Sales
Sales
Order
Order
Processing
Processing
Best
practices
Service
Service
Contract
data
Quality
Quality
management
management
Problems &
complaints
Bild 2-6: Wissensflüsse im CRM-Prozess
Der Serviceprozess versorgt den Qualitätsmanagementprozess mit Wissen über z.B. aufgefundene Produktmängel und -schwachstellen. Das ausgewertete und konsolidierte
Wissen wird wiederum im Prozess der Produktentwicklung zur Verbesserung der Produktleistung verwendet. Insbesondere das CRM-System regelt die umfassenden Wissensflüsse zur Deckung des Wissensbedarfs.
Zur Deckung des Wissensbedarfs ist eine Regelung der Wissensflüsse zwischen den Prozessen notwendig. Ein CRM-System regelt den notwendigen Wissensfluss, indem alle
Mitarbeiter unter Anwendung eines Berechtigungskonzepts auf die zentrale Datenbasis
des CRM-Systems zugreifen.
2.4.3.3
23
Wissensteilung
Zur Realisierung der Wissensflüsse im CRM ist eine Teilung des Wissens durch die Mitarbeiter notwendig. Die Wissensteilung ist die wesentliche Voraussetzung zur Ausschöpfung der Potenziale des Wissensmanagements. „Knowledge is power [...]. In postcapitalism, power comes from transmitting information to make it productive, not from
hiding it“ [s. Drucker 1993, S. 120]. Trotzdem ist die Wissensteilung aufgrund von befürchteten Machtverlusten der Mitarbeiter häufig in Unternehmen nicht weit verbreitet.
Insbesondere die Mitarbeiter im Prozess Verkauf haben häufig Vorbehalte, ihr angesammeltes Wissen über die Kunden im CRM-System zu erfassen und es damit möglicherweise anderen Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen. Das Kundenwissen ist gewissermassen das „Kapital eines Verkäufers“, das die Grundlage seiner Tätigkeit ausmacht
und durch das er sich von anderen Verkäufern differenziert. Wenn er sein Wissen dem
System preisgibt, könnte er sein Alleinstellungsmerkmal verlieren und somit ersetzbar
werden. Zur Ausschöpfung der Potenziale des Wissensmanagements im CRM ist daher
die grundsätzliche Frage des Wissensmanagements zu klären, wie man Mitarbeiter zum
Teilen ihres Wissens anregt [s. Davenport/Prusak 1998, S. 295; Delphi 1997, S. 22;
Probst et al. 1997, S. 232; Probst et al. 1999, S. 328f, S. 412; Wiig 1995, S. 5 f.¸ Wilke
1998, S. 134]. Die Schaffung von Anreizsystemen zur Wissensteilung verspricht hier
Lösungen.
2.4.3.4
Forschungsansätze zum Wissensmanagement
Zur praktischen Umsetzung von Wissensmanagement in Unternehmen existieren verschiedene Ansätze, von denen hier der prozessorientierte BKM- und der marktorientierte
EKM-Ansatz vorgestellt wird. Aufgrund des hier beschriebenen prozessorientierten Verständnisses des CRM ist ein Zusammenhang des CRM zum BKM-Ansatz feststellbar.
2.4.3.4.1
Business Knowledge Management
Das Institut für Wirtschaftsinformatik an der Universität St. Gallen (IWI-HSG) arbeitet
im Rahmen des Kompetenzzentrums Business Knowledge Management (CC BKM) an
Methoden und Referenzlösungen für Probleme bei der praktischen Umsetzung von Wissensmanagement im Unternehmen. Grundlage für das BKM-Konzept sind die Prinzipien
des Business Engineering, d.h. der Neugestaltung von Geschäftsstrategie und -prozessen
unter Nutzung der Möglichkeiten moderner Informations- und Kommunikationstechnologien [s. Österle 1995, S. 1-34]. Die aus Sicht des BKM-Konzepts wichtigsten Ansatzpunkte für Wissensmanagementprojekte sind in Bild 2-7 zusammengefasst [s.
Bach/Österle 1999, S. 26]:
24
Wissensorientierte
Führung
Wissen in Geschäftsprozessen
Subcluster
Wissensobjekt
...
Wissensstruktur
Wissenscluster
Wissenscluster
Thesauri
Wissensbasis
WissensmanagementProzesse
Wissensträger
und -rollen
Systeme und
Dokumente
Bild 2-7: Gestaltungsfelder des Business Knowledge Management
• Wissen in Geschäftsprozessen: Business Knowledge Management geht von Geschäftsprozessen aus und konzentriert sich auf Wissensflüsse (z.B. Marktstudien,
Kundenfeedback) innerhalb von und zwischen Prozessen sowie auf eine integrierte
Arbeitsplatz. Dieser Arbeitsplatz realisiert die Vision einer ganzheitlichen Unterstützung der Mitarbeiter durch Office-, Kommunikations- und Workflowfunktionalität,
verbunden mit Navigations- und Zugriffsmöglichkeiten auf die Wissensbasis innerhalb und ausserhalb des Unternehmens.
• Wissensbasis: Aus Sicht des Business Knowledge Management besteht die Wissensbasis eines Unternehmens aus den Komponenten Systeme und Dokumente (umfassen
das Spektrum vom Intranet mit Objektverwaltungssystem bis zum Hostsystem einerseits und bis zu Karteien und Papierunterlagen andererseits), WissensmanagementProzesse (definieren Unterstützungsprozesse zur Sammlung, Aufbereitung, Verteilung und Pflege von Wissen) sowie Wissensträgern und Wissensrollen.
• Wissensstruktur: Die Zusammenführung von Wissen aus verschiedenen Quellen und
seine Nutzung im Geschäftsprozess erfordert eine Vorstrukturierung des Wissens in
Form einer Wissensstruktur. Charakteristisch ist die Verbindung von stark strukturierten Objekten (Datensätze wie z.B. Kundendaten) mit schwach strukturierten (Dokumente wie z.B. Notizen zu Kunden).
• Wissensorientierte Führung: Um den Erfolg von Wissensmanagement dauerhaft sicherzustellen, ist die Verankerung einer wissensorientierten Führung in der Unternehmens- und Prozessführung notwendig. Eine wissensorientierte Führung umfasst
25
die Definition von wissensorientierten Führungsgrössen und ein Konzept zur Wissensentwicklung im Unternehmen.
Auch das CRM setzt die Hauptbestandteile des Modells Wissen in Geschäftsprozessen,
Wissensbasis, Wissensstruktur und wissensorientierte Führung ein, wobei das Kundenwissen im Vordergrund steht.
2.4.3.4.2
Enterprise Knowledge Medium
Das Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement (MCM) der Universität St.
Gallen forscht im Rahmen des Kompetenzzentrums Enterprise Knowledge Medium (CC
EKM) an Konzepten zur effizienten unternehmerischen Nutzung und zum Management
der Ressource Wissen. Das MCM arbeitet somit an Fragestellungen, die dem BKMAnsatz recht ähnlich sind.
Das EKM ist die Basis zum Aufbau eines strukturierten Wissenspools zur anwenderunabhängigen elektronischen Bereitstellung von Wissen. Dadurch haben Unternehmen die
Möglichkeit, das vorhandene Wissen ohne zeitliche Verzögerung effizient und zielgerichtet einzusetzen.
Das MCM hat die Grundlagen zum EKM in einem abgeschlossenen Projekt geschaffen,
dessen Ziel ein interaktives und kooperativ gestaltbares Wissensmedium zur effizienten
Abwicklung von Führungsprozessen war [vgl. Schmid et al. 1997, S. 59]. Das EKM integriert sowohl strukturierte Informationen im Sinne von Data Warehouses als auch unstrukturierte, qualitative Informations- und Wissenselemente. Die forscherischen Ergebnisse wurden in einem Prototyp bei der Deutschen Bank bereits umgesetzt. [s. MCM
2000].
Dem Ansatz des EKM liegt ein eher marktorientiertes Wissensmanagement zugrunde,
das auf die Unterstützung von Markttransaktionen durch Einsatz neuer Technologien
abzielt. Aufgrund der Prozessorientierung des CRM, ist der EKM-Ansatz nur bedingt auf
das CRM anwendbar.
2.4.4 Kanal und Medium
Der Begriff Kanal geht auf die unternehmerischen Absatzwege zurück, also „Zwischenstufen, die der Betrieb zwischen sich und den Konsumenten einschaltet“ [s. Wöhe 1990,
S. 634]. Die Begriffe Absatzkanal, Vertriebskanal und Distributionskanal bzw. Marketing Channel liefern eine genauere Beschreibung des Begriffs: „marketing channels can
be viewed as sets of interdependent organizations involved in the process of making a
product or service available for consumption or use“ [s. Stern et al. 1996, S. 1]. Da die
Bezeichnungen Vertriebskanal und Marketing Channel einen nicht beabsichtigten Bezug
26
zu den drei CRM-Prozessen Marketing, Vertrieb und Service bewirken könnten, verwendet diese Arbeit lediglich die Bezeichnung Kanal synonym für Marketing-, Vertriebs- und Servicekanäle. Auch auf der Beschaffungsseite verwenden Unternehmen Kanäle, die hier jedoch ausgeschlossen sind.
Ein Kanal ist indirekt, wenn weitere selbständige Institutionen, sogenannte Absatzmittler
oder Handelsbetriebe zwischen anbietendem Unternehmen und Kunden vorhanden sind,
andernfalls ist ein Kanal direkt [s. Fritz/Oelsnitz 1998, S. 156, vgl. Wöhe 1990, S. 729
ff.]. In Abhängigkeit von der Anzahl von Zwischenhändlern existieren die Bezeichnungen Nullstufenkanal, Einstufenkanal (mit Einzelhandel), Zweistufenkanal (mit Einzelhandel und Grosshandel) bzw. Mehrstufenkanal [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 823].
Die Vielfalt der verfügbaren Nullstufenkanäle, auf die sich die Arbeit konzentriert, hat in
den letzten Jahren vorwiegend aufgrund technologischer Entwicklungen erheblich zugenommen. Während vor 20 Jahren noch die Filiale und der mobile Aussendienst die
wichtigsten Vertriebskanäle waren, kamen Selbstbedienungsautomaten und Kundenterminals vorwiegend in der Bankenbranche hinzu. Anfang der 90er-Jahre entwickelte man
Call Centers auf Basis des Telefons und PC-Lösungen über Diskettenaustausch zwischen
Kunden und Unternehmen bzw. über Online-Dienste wie Bildschirmtext (Deutschland)
oder Videotext (Schweiz). Seit etwa 1996 hat sich das Internet mit WWW und Email als
wachstumsstarker Kanal etabliert [vgl. Schmid/Bach 1999, S. 24]. Die wichtigsten Kanäle aus heutiger Sicht sind:
• Filiale: Kundenkontakt beim Unternehmensbesuch durch den Kunden,
• Selbstbedienungssystem: Kundenkontakt über ein System zur selbständigen Transaktionssabwicklung durch den Kunden,
• Aussendienst: Kundenkontakt beim Kundenbesuch durch Aussendienstmitarbeiter,
• Direct Mail System: Kundenkontakt über zentrale Innendienstorganisation des Unternehmens zur Transaktionssabwicklung,
• Contact Center: Kundenkontakt über zentrale Organisationseinheit des Unternehmens
zur Abwicklung von Kundenkontakten,
• Ecommerce-Lösung: Kundenkontakt über eine WWW-Applikation zur Transaktionsabwicklung,
• Proprietäre PC-Lösungen: Kundenkontakt über eine PC-Lösung zur Transaktionsabwicklung.
Die beschriebenen Eigenschaften der Kanäle spiegeln die Unternehmenssicht wider. Ein
Kanal ist eine organisatorische Einheit des Unternehmens, deren Aufbau der Kunden-
2.5. Exkurs: Beziehungsmarketing vs. Beziehungsmanagement
27
sicht verborgen bleibt. Somit ist eine Unterscheidung zwischen einer Unternehmenssicht
und einer Kundensicht sinnvoll. Aus der Sicht des Unternehmens ist es z.B. wichtig, ob
ein Kunde über die Filiale oder über ein Call Center in Kontakt tritt. Weitaus weniger
relevant ist es hingegen, ob der Kunde die Filiale physisch betritt oder lediglich dort anruft. Dagegen ist für den Kunden sehr wohl entscheidend, ob er das Telefon benutzt oder
die Filiale aufsucht. Für den Kunden sind also vor allem die Medien relevant, über die er
das Unternehmen kontaktiert und erst in zweiter Linie die Organisationseinheiten des
Unternehmens, die den Kontakt abwickeln. Unternehmen und Kunden tauschen ihre jeweiligen Leistungen demnach über eine Kombination aus Kanälen und Medien aus, wobei die Kanäle immer nur bestimmte Medien einsetzen. Dadurch ergibt sich eine bestimmte Anzahl an Kanal/Medium-Kombinationen abhängig von den eingesetzten Kanälen und zugelassenen Medien [vgl. Schmid/Bach 1999, S. 44; zur Beziehung zwischen
Medium und Kanal vgl. auch Lechner/Schmid 1999; Schmid 1999, S. 32]:
CRM-Prozesse
Kanäle
Filiale
Marketing
Selbstbedienungssystem
Aussendienst
Verkauf
Direct
Mail-System
Contact
Center
Service
Ecommerce
Lösung
Medien Customer Buying
Cycle
Persönlicher
Kontakt
Anregung
Telefon
Brief/
Fax
Evaluation
E-Mail
Kauf
WWW
After Sales
Proprietäre
PC-Lösungen
PC
Bild 2-8: Kundensicht und Unternehmenssicht
2.5
Exkurs: Beziehungsmarketing vs. Beziehungsmanagement
Häufig werden die Begriffe Beziehungsmarketing und Beziehungsmanagement synonym
verwendet, da beide Disziplinen die Gestaltung langfristiger Kundenbeziehungen zum
Ziel haben [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 1100; Link/Hildebrand 1997b, S. 378]. Im Gegensatz zum Beziehungsmanagement beschränkt sich das Beziehungsmarketing lediglich
auf die Kundenbeziehungen. Dagegen umfasst das Beziehungsmanagement zusätzlich
die Beziehungen zu Konkurrenten (horizontal), Interessengruppen (lateral) und Mitarbeitern [s. Diller 1995, S. 442]:
Transaktionsart
28
Einzeltransaktion
Beziehung
Beziehungsmarketing
horizontal
Vertikal
Lateral
Extern
Transaktionsrichtung
Personal
intern
Bild 2-9: Zielraum des Beziehungsmanagements
Das Kundenbeziehungsmanagement beschränkt das Beziehungsmanagement auf die
Kundenbeziehungen. In diesem Fall stimmt der Zielraum des Beziehungsmarketings mit
dem des Kundenbeziehungsmanagements überein. Kundenbeziehungsmanagement ist
jedoch umfassender, da es die Summe aller unternehmerischen Entscheidungen und
Handlungen zum Aufbau und zur Erhaltung von längerfristigen Geschäftsbeziehungen
zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden beinhaltet [Kunz 1996, S. 22]. Dagegen
ist das Beziehungsmarketing lediglich auf die Entscheidungen im Marketingbereich beschränkt, insbesondere auf den Einsatz der Marketinginstrumente zur Verbesserung der
Kundenbeziehung. Die Abwicklung von Serviceleistungen beispielsweise gehört eher
nicht zum Beziehungsmarketing, ist aber sehr wohl Bestandteil des Kundenbeziehungsmanagements.
Diese Ausführungen zeigen, dass die generelle Zielsetzung von Beziehungsmarketing
und Beziehungsmanagement übereinstimmt, der Gestaltungsraum sich jedoch unterscheidet.
Die folgenden Beispiele illustrieren die Praxis des Beziehungsmanagements:
Das Handelsunternehmen Tesco hat 1994 zur Verbesserung der Kundenbeziehung eine
Kundenkarte eingeführt. „Die Kundenkartenbesitzer erhalten seither, je nach individuellem Profil, ein individualisiertes Kundenmagazin. Insgesamt gibt es mehr als 100
Varianten von jeder Ausgabe des Kundenmagazins. Die Inhalte werden jeweils auf das
entsprechende Kundenkartensegment zugeschnitten und vermitteln dem Kartenbesitzer
das Gefühl von Individualität und Relevanz“ [s. Rensmann 2000, S. 16].
„Ein Beratungsunternehmen stellte fest, dass es von bestimmten Klienten wiederholt
Anschlussaufträge erhielt und von anderen nicht. Eine Untersuchung zeigte, dass einige Berater besonders gut darin waren, Beziehungen zu pflegen und Anschlussaufträge
2.5. Exkurs: Beziehungsmarketing vs. Beziehungsmanagement
29
hereinzuholen, während andere zwar ihre Beratungsprojekte gekonnt abwickelten,
aber in der Beziehungspflege kein Geschick bewiesen. Das Beratungsunternehmen ermittelte nun die Schlüsselkunden und stellte sicher, dass diese von Beratern betreut
wurden, die versiert im Aufbau guter Beziehungen waren“ [s. Kotler/Bliemel 1999, S.
1100].
30
3 Potenziale des CRM
Das CRM-System basiert auf unterschiedlichen technischen Ansätzen, die jeweils spezifische geschäftliche Potentiale ermöglichen. Aus der Kombination der technischen Konzepte ergibt sich eine umfangreiche Menge geschäftlicher Potentiale.
Der erste Teil dieses Abschnittes zeigt die grundlegenden technischen Konzepte der
CRM-Systeme. Der zweite Teil leitet daraus die von Unternehmen realisierbaren geschäftlichen Potentiale ab.
3.1
Technologische Potenziale
Die CRM-Systeme verwenden die neuesten technologischen Entwicklungen des Informations- bzw. Wissensmanagements. Erst der Einsatz dieser Technologien in Informationssystemen schafft die Voraussetzung zur Realisierung einer strategischen Kundenorientierung, der geschäftlichen Potenziale und zur Nutzung des CRM [vgl. Schulze 1999a,
S. 234; Peppers/Rogers 1999, S. 7 f., S. 49 ff.]. Folgende Bereiche der IT sind in diesem
Zusammenhang relevant und werden in den folgenden Abschnitten dargestellt:
• Standardsoftware zum CRM,
• mobiler Einsatz des CRM-Systems,
• zentrale Datenbasis des CRM-Systems und technische Integration des CRM-Systems
in die Applikationslandschaft.
3.1.1 Standardsoftware zur Unterstützung des CRM
Charakteristisch für das CRM sind die unterstützenden Informationssysteme. Seit etwa
10 Jahren wird ein besonderer Typ von Standardsoftware (SSW), also „Softwarepakete,
die in mehreren Unternehmen einsetzbar sind“ [s. Österle 1995, S. 139], angeboten, der
die Anforderungen solcher Informationssysteme erfüllt. Die Bezeichnungen der Systeme
variieren stark. Im Allgemeinen werden sie als Frontoffice-System oder einfach als
CRM-System bezeichnet.
Bei Projekten zur CRM-Einführung stehen Unternehmen vor der Entscheidung, CRMStandardsoftware einzusetzen oder eine Eigenentwicklung von Individualsoftware vorzunehmen; sie müssen die Grundsatzfrage „Make or buy“ klären. Gründe zur Eigenentwicklung von SSW zum CRM sind z.B. [s. Stahlknecht/Hasenkamp 1999, S. 303 ff.]:
• keine verfügbare SSW deckt die Anforderungen ab,
• Unternehmen erwarten Wettbewerbsvorteile durch die Eigenentwicklung,
3.1. Technologische Potenziale
31
• keine Abhängigkeit vom Hersteller,
• kein Zwang zu Releasewechseln,
• keine Anpassung der Systemumgebung an die Vorgaben der Hersteller.
Dagegen bietet Standardsoftware eine Reihe von Vorteilen, von denen hier nur einige
angegeben sind [s. Stahlknecht/Hasenkamp 1999, S. 304/305; Potreck 1997, S. 742]
• schnelle Verfügbarkeit und kurze Einführungszeiten,
• kostengünstige Verfügbarkeit, keine Notwendigkeit zum Aufbau einer Entwicklungsabteilung,
• Verminderung des technologischen Risikos,
• Partizipation an der technologischen und funktionalen Weiterentwicklung der Software,
• geringe Abhängigkeit von eigenen Mitarbeitern,
• hoher Integrationsgrad der Standardsoftware,
• vorhandenes Schulungskonzepte der Softwareanbieter,
• umfassender Support der Softwareanbieter.
Insgesamt steht für immer mehr Anwendungsschwerpunkte SSW zur Verfügung, woraus
eine abnehmende Bedeutung der Eigenentwicklung resultiert [s. Stahlknecht/Hasenkamp
1999, S. 303; Österle 1995, S. 12, 139, 144/145].
Durch Anpassung der CRM-Systeme an die spezifischen Anforderungen verschiedener
Branchen entstehen Branchenlösungen. „Sie enthalten ein vordefiniertes, auf das jeweilige Marktsegment zugeschnittenes Geschäftsmodell, entsprechende Datenbankstrukturen
und Metadaten-Definitionen [...]“ [s. Kelly 1999, S. 54]. Den Angaben der Anbieter nach
sind für viele Branchen bereits CRM-Branchenlösungen verfügbar wie z.B. Pharma/Chemie, Banken, Versicherungen, Softwarehersteller, Energieversorger, Transport
und Verkehr, Luftfahrt, Konsumgüterindustrie, Investitionsgüterindustrie, öffentlicher
Sektor und Medien [vgl. Schulze/Bach 1999, S. 10]. Unternehmen können Branchenlösungen in kürzerer Zeit und kostengünstiger einführen, was zu einer Erhöhung der Erfolgsquote von Einführungsprojekten beiträgt [vgl. Kelly 1999, S. 54].
3.1.1.1
Marktentwicklung
Im deutschsprachigen Raum existiert eine Vielzahl von Systemanbietern mit Lösungen
zur Marketing-, Vertriebs- und Serviceunterstützung. Der Markt ist durch hohe jährliche
32
Wachstumsraten gekennzeichnet, was auf eine bisher geringe Verbreitung solcher Systeme hindeutet. Erst ca. 10% aller mittelständischen und grossen Unternehmen haben
ihren Verkauf mit CRM-Systemen ausgestattet, woraus ein Marktpotenzial von rund
400000 Verkaufsorganisationen resultiert [s. Schwetz 1998, S. 46]. Etwa seit drei Jahren
sind US-Anbieter wie Siebel und Clarify auch im bisher weitgehend von mittelständischen Unternehmen geprägten deutschsprachigen Raum vertreten. Durch Geschäftsübernahmen wie z.B. Kiefer und Veittinger durch SAP und Aurum durch Baan verschaffen
sich auch ERP-Anbieter Zugang zum CRM-Markt. Die Kunden erhalten dadurch durchgehende Lösungen, die Backoffice-Systeme mit Frontoffice-Systemen verbinden. Andere
europäische Anbieter wie z.B. CAS, Orbis, Sidata, TPS Labs und UpDate.com profitieren momentan noch von der begrenzten Verfügbarkeit der ERP-Anbieter-Lösungen wie
z.B. von der SAP AG. „Eine gute Marktposition haben auch kleinere Nischenanbieter,
die mit viel Branchen-Know-how in enger Kooperation mit ihrer Zielgruppe individuelle
Lösungen entwickeln“ [s. Lossau 1998, S. 24 f].
Zur Zeit ist noch nicht absehbar, wie sich der Markt für CRM SSW entwickeln wird. Die
folgenden Szenarien sind denkbar [vgl. Stender/Schulz-Klein 1998, S. 76/77; Plath 1999,
S. 6]:
• Der Markt bleibt weiterhin durch sehr viele Anbieter geprägt.
• Durch erfolgreiche Unternehmertätigkeit, Unternehmenszusammenschlüsse und Konkurse bleiben nur einige wenige Anbieter im Markt vertreten.
• Die ERP-Anbieter dominieren auch den Markt für CRM-Systeme.
3.1.1.2
Funktionalitäten der SSW
Standardsoftware zum CRM beinhaltet eine Vielzahl von Funktionen, deren Bezeichnungen sich in Abhängigkeit vom jeweiligen Anbieter unterscheiden. Eine Untersuchung
verschiedener Systeme zeigte bestimmte Bezeichnungen, die über verschiedene Anbieter
hinweg verwendet werden [vgl. Schulze/Bach 1999, S. 11 ff.]. Die folgende Aufstellung
gibt einen Überblick über die wichtigsten Komponenten von CRM SSW [vgl. u.a.
Kieliszek 1994, S. 171; Lossau 1998, S. 24; Schulze et al. 2000, S. 155; Potreck 1997, S.
748 ff.].
Funktionen für den Marketingprozess
• Kampagnenmanagement:
Das Kampagnenmanagement besteht aus der Planung, Durchführung und Kontrolle
von Marketingmassnahmen. Die Planung beinhaltet die Analyse der Marketingchancen auf spezifischen Zielmärkten und die Entwicklung einer Marketingstrategie und
des Marketingprogramms. Während der Durchführung werden die im Marketingpro-
33
gramm spezifizierten Marketingaktivitäten organisiert und ausgeführt. Die Kontrolle
der Marketingmassnahmen beispielsweise durch Analyse der Rentabilität einzelner
Produkte dient der Überprüfung des Erfolgs der Massnahmen.
• Kundenselektion:
Die Kundenselektion wählt Kunden aufgrund verschiedener Kriterien für Marketingbzw. Verkaufsaktivitäten aus, wie z.B. Mailings und Events beim Direktmarketing.
• Marketing Enzyklopädie:
Die Marketing Enzyklopädie ermöglicht einen Zugriff auf sämtliche im Unternehmen
verfügbare Marketing-Informationen und -materialien wie z.B. Produktinformationen,
Wettbewerberinformationen, Präsentationen, Werbebroschüren und Literatur. Teilweise ist ein direkter Versand an die Kunden über Email oder Fax bzw. durch Anstossen eines Prozesses zum Postversand möglich.
• Marketing-Analysen:
Marketing-Analysen werten teilweise über vorgefertigte Analysen unterschiedliche
Daten aus und ermöglichen eine Kontrolle der Effektivität von Marketingmassnahmen. Dazu extrahiert die Funktion verschiedene Daten aus dem CRM-System wie
z.B. Kunden, Kundenzufriedenheit, Produkte, Märkte, Umsätze und Kosten.
Darüber hinaus verfügen CRM-Systeme teilweise über weitere Funktionen zur Marktsegmentierung und Kundenprofilverwaltung, zur Abwicklung von Marktuntersuchungen
und Kundenbefragungen sowie zum Management des Produktportfolios und des Produktlebenszyklus.
Funktionen für den Verkaufsprozess
• Kunden- und Ansprechpartnerverwaltung (Account-Management):
Das Account-Management ermöglicht den Zugriff auf Angaben zum Kundenunternehmen und zu Ansprechpartnern im Kundenunternehmen für einen schnellen Überblick beim Kundenkontakt. Häufig ist eine Ergänzung um weiterführende Angaben
wie z.B. Notizen, Aufbauorganisation des Kundenunternehmens und Umsatzanalysen
vorhanden.
• Verwaltung von Kundenkontakten (Contact-Management):
Das Contact-Management dokumentiert die wichtigsten Informationen zu Kundenkontakten wie Zeitpunkt, Inhalt und Ergebnis des Kontakts, insbesondere zur Unterstützung von Verkaufsteams.
• Chancen-Verfolgung (Opportunity-Management):
Das Opportunity-Management erfasst die Informationen, die im Ablauf von der Verkaufschance bis zum Vertragsabschluss entstehen. Es unterstützt dadurch verschiede-
34
ne Verkaufsmethoden und das Management der Sales Pipeline bzw. des Verkaufstrichters [vgl. Holden 1997, S. 176; Kieliszek 1994, S. 171; Miller/Heiman 1994, S.
42].
• Aktivitätensteuerung (Activity-Management):
Das Activity-Management ermöglicht die Planung und Dokumentation der Aktivitäten von Einzelpersonen im Unternehmen und zusätzlich die Weiterleitung von Aktivitäten an andere Personen als Workflow-Ansatz. Die Aktivitäten sind z.B. Kundenbesuch, Kundenanruf, Versand von Produktinformationen oder Angebotserstellung.
• Informationen zu Verkaufsvorgängen:
Die Funktion stellt den Nutzern Angaben zu Anfragen, Angeboten, Aufträgen, Kontakten, aber auch zu Serviceleistungen und Reklamationen zur Verfügung.
• Informationen zu Wettbewerbern und Produkten:
Die Funktion stellt Informationen über Produkte und Wettbewerber zur Unterstützung
von Kundenkontakten und Verkaufsgesprächen zur Verfügung.
• Produktkonfigurator:
Der Produktkonfigurator ermöglicht eine Konfiguration eines Produkts oder einer
Leistung auf Basis der Kundenanforderungen zur Vorbereitung der Angebotserstellung. Der Produktkonfigurator wendet dabei Konfigurationsregeln und aktuelle Preisangaben an und ermittelt einen gültigen Lösungsvorschlag für den Kunden.
• Angebotserstellung, Preisfindung und Auftragserfassung:
Diese Funktion ermöglicht die Erstellung von Angeboten mit Berücksichtigung von
Preiszuschlägen bzw. -abschlägen häufig unter Einsatz eines Produktkonfigurators.
Nach der Angebotsprüfung durch den Kunden ist eine Anpassung des Angebots gemäss Kundenanforderungen möglich. Akzeptierte Angebote werden als Auftrag erfasst.
• Vertriebsplanung:
Diese Funktion ermöglicht eine Planung des zukünftigen Umsatzes bzw. Absatzes für
Verkaufsgebiete oder Mitarbeiter. Dabei sind häufig Report-Funktionen, Funktionen
zur Dokumentation der Historie und zur Analyse von Soll-Ist-Abweichungen integriert.
• Vertriebsanalyse und Forecasting:
Die Funktionen ermöglichen die Erstellung von Prognosen auf Basis der noch nicht
abgeschlossenen Verkaufsaktivitäten und Ableitung von Trends aus einer vergangenheitsbezogenen Analyse der Verkaufsaktivitäten. Die Ergebnisse werden z.B. als Diagramme, Tabellen oder Reports dokumentiert.
35
• Mobile Sales:
Mobile Sales ermöglicht den mobilen Betrieb des CRM-Systems, indem es einen
Austausch von Daten zwischen den mobilen Systemen und dem zentralen System
gewährleistet. Die mobilen Benutzer können auf das zentrale CRM-System zugreifen,
lokale Veränderungen zum Server schicken oder aktuelle Informationen vom zentralen Server des CRM-Systems laden [vgl. Abschnitt 3.1.2].
Funktionen für den Serviceprozess
• Problemlösungsmanagement:
Das Problemlösungsmanagement enthält Standardschritte bzw. Aktivitätenlisten zur
Diagnose, zur Bearbeitung und zum Abschluss von Service-Vorgängen für unterschiedliche Kategorien von Kundenanfragen wie z.B. Beschwerden und Reklamationen. Aktivitätenpläne geben Auskunft über die ergriffenen Massnahmen während des
Serviceprozesses.
• Call Center Management:
Das Call Center Management besteht aus Funktionen zur zentralen Entgegennahme
und Bearbeitung von Kundenanfragen vorwiegend über Telefon. Es verwendet dabei
verschiedene andere Funktionen wie z.B. Problemlösungsmanagement, AccountManagement, Opportunity-Management und Suchmaschinen. Das Ziel dabei ist eine
schnelle Identifikation des Kunden und das Auslösen von Aktivitäten gemäss seiner
Bedeutung für das Unternehmen und seines Anliegens.
• Serviceanalysen:
Die Serviceanalysen werten Serviceaktivitäten aus, um zur Erhöhung der Qualität der
Produkte und Leistungen sowie zur Kundenzufriedenheit beizutragen. Die Ergebnisse
sind z.B. als Diagramme, Tabellen oder Reports darstellbar.
• Management Serviceverträge:
Das Management der Serviceverträge verwaltet die vertraglichen Vereinbarungen
zwischen Kunden und Unternehmen zum Umfang der Serviceleistungen. Im Servicefall ermittelt diese Funktion die relevanten Details der Vereinbarungen mit dem Kunden, identifiziert die zu erbringenden Leistungen und ermittelt den Zeitpunkt bis zur
Erledigung des Servicefalls. Die Serviceleistungen betreffen z.B. Garantieleistungen,
Leihgeräte, Reparaturen.
• (Internet) Self Service:
Der Self Service bietet den Kunden eine Möglichkeit zur selbständigen Problemlösung an, indem ein Unternehmen z.B. auf der Web-Site FAQs oder Produktinformationen zur Verfügung stellt. Zusätzlich können Kunden oft auch Serviceanfragen über
Email stellen und existierende Anfragen über den Browser suchen und überwachen.
36
• Aussendienstservice (Field Service):
Der Field Service dient der Unterstützung des technischen Aussendienstes bei der Bearbeitung von Störungsmeldungen und der Behebung der Störungen. Dazu gehört beispielsweise die Erfassung der erledigten Arbeiten, Zeiterfassung und Spesenabrechnung. Zusätzlich sind Funktionen zum Management der Serviceverträge und Funktionen des Verkaufsprozesses enthalten.
Unterstützende Funktionen
• (Gruppen-)Kalender und Synchronisation mit Kalendern:
Diese Funktionen ermöglichen eine Abstimmung der Termine aufgrund eines mehrbenutzerfähigen Kalenders. Sämtliche Mitarbeiter können ihre Kalender gegenseitig
einsehen und Termine eintragen, wobei Zugriffe auf Informationen des Contact und
Activity Managements möglich sind. Über Schnittstellen und Zusatzsoftware ist eine
Synchronisation mit anderen Kalendern durchführbar.
• Email und Anbindung an andere Email-Systeme:
Die Integration von Email-Funktionen in das CRM-System ermöglicht eine einfache
Kommunikation mit anderen Mitarbeitern und den Kunden. Teilweise wird dies durch
Hinzufügen von Zusatzsoftware erreicht.
• Berichtswesen (Reporting):
Das Reporting erstellt Berichte zu verschiedensten Auswertungen des Datenmaterials
über einen Reportgenerator. Das CRM-System enthält meist vordefinierte Berichte
und kann um individuelle Berichte ergänzt werden. Über das Reporting lassen sich
Zusammenfassungen und grafische Analysen mit umfassenden Details als Entscheidungsgrundlage erstellen.
• Workflowmanagement:
Das Workflowmanagement automatisiert bestimmte Abläufe des Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesses. Über die Definition von Workflows ist z.B. die Information von Vertriebsmitarbeitern über einen versäumten Kundenbesuch oder das
Starten von weiteren Applikationen möglich. Besondere Bedeutung hat das
Workflowmanagement auch im Bereich der Call Center bei der Abbildung von Arbeitsabläufen im Workflowmanagementsystem [vgl. dazu die Potenziale von
Workflowmanagementsystemen zur Verbesserung der Kundenbeziehung in Clement
1998, S. 18 ff. und Becker 1996, S. 319 ff.].
• Dokumentenmanagement und Suchmaschinen:
Das Dokumentenmanagement verwaltet alle Dokumente wie z.B. Korrespondenz,
Produktbroschüren und Angebote. Es ermöglicht ein komfortables Suchen von Do-
37
kumenten nach verschiedenen Kriterien wie Textbestandteilen, Ersteller oder Erstellungsdatum.
• Führungsfunktionen und Frühwarnfunktion:
Die Definition von Führungsgrössen ist die Grundlage zur Überwachung verschiedener Sachverhalte. Abweichende Soll- und Ist-Werte der Führungsgrössen können
Frühwarnfunktionen auslösen. Beispielsweise deutet eine unter den Sollwerten liegende Anzahl von Verkaufschancen in frühen Phasen des Verkaufstrichters auf zu
wenig zukünftige Vertragsabschlüsse hin.
• Synchronisationsfunktionen:
Beim mobilen Einsatz des CRM-Systems ermöglicht diese Funktion die Synchronisation des lokalen Datenbestands der mobilen Geräte mit dem zentralen Datenbestand
des CRM-Systems.
Dies sind die häufigsten Funktionen von SSW zum CRM. Einige Anbieter von SSW für
CRM kombinieren die Funktionen zur Abdeckung spezifischer Anwendungsgebiete, wodurch neue Funktionalitäten entstehen. Darüber hinaus existieren weitere Spezialfunktionen, die Anforderungen verschiedener Branchen und Einsatzschwerpunkte erfüllen.
3.1.2 Mobiler CRM-Systemeinsatz
Ein wesentliches Potenzial des CRM entsteht durch den mobilen Einsatz des CRMSystems bei Mitarbeitern im Aussendienst. Das CRM-System wird dabei meist mit einem geringeren Umfang an Funktionen und Informationen auf tragbare Computer installiert und steht damit direkt beim Kundenbesuch zur Verfügung. Die Selektion der notwendigen Funktionen und Informationen hängt von den Aufgabenfeldern des Aussendienstmitarbeiters ab. Eine Auswahl ist sinnvoll, um eine geeignete Performance und
eine einfache Handhabung des CRM-Systems beim Kunden zu erreichen. Der mobile
Systemeinsatz ist eine Übertragung der Hauptzielsetzung des CAS auch auf den Marketing- und Serviceprozess [vgl. Kapitel 2.1].
Das mobile CRM-System muss über aktuelle Informationen verfügen, damit sich der
Aussendienstmitarbeiter auf die Richtigkeit und Gültigkeit der Informationen verlassen
kann, was insbesondere bei der Angebotserstellung und Auftragserteilung relevant ist.
Die Aktualität des mobilen CRM-Systems kann durch einen Zugriff auf das zentrale
CRM-System im Unternehmen beim Kundenkontakt erreicht werden. Dazu baut der
Aussendienstmitarbeiter eine Modemverbindung auf und greift real-time auf das zentrale
CRM-System zu. Die hohe Aktualität ist mit einer meist nicht ausreichenden Performance, entstehenden Kosten für die Verbindung, oft problematischem Verbindungsaufbau und instabiler Verbindung sowie geringer Flexibilität verbunden.
38
Weitaus besser ist deshalb die Verwendung von Synchronisations- bzw. Replikationsmechanismen, die zentrale und mobile Datenbestände abgleichen und aktualisieren. Durch
die Synchronisation vor einem Kundenbesuch verfügt der Aussendienstmitarbeiter über
verlässliche Informationen, die jedoch eine geringere Aktualität aufweisen als bei einer
direkten Verbindung auf das zentrale CRM-System. Die Synchronisation nach einem
Kundenbesuch aktualisiert wiederum das zentrale System mit den am tragbaren Computer erfassten Informationen, wie z.B. ein erfasster Auftrag, wodurch diese Informationen
allen berechtigten Mitarbeitern mit geringem Zeitverzug zur Verfügung stehen. Zur Beschränkung des Zeitverzugs halten sich die Aussendienstmitarbeiter an Regelungen über
den Zeitpunkt der Synchronisation. Denkbar ist ein Zeitpunkt unmittelbar vor bzw. nach
dem Kundenbesuch oder aber ein regelmässiger Zeitpunkt z.B. täglich morgens um 8.00
Uhr. Durch Verwendung verschiedener Zeitpunkte für jeden Mitarbeiter erreichen Unternehmen eine Koordination der Kommunikation zwischen den Mitarbeitern.
Die Hilti AG setzt ihre Produkte vorwiegend über 5000 Direktverkäufer im Aussendienst ab, die ein CRM-System im mobilen Einsatz auf Notebooks verwenden. In jeder
Nacht synchronisieren ca. 800 Notebooks in einem Zeitfenster von nicht mehr als zwei
Stunden die lokalen Datenbestände der Notebooks mit dem zentralen Datenbestand des
CRM-Systems. Dadurch haben alle Aussendienstmitarbeiter am Morgen hochaktuelle
Daten zur Verfügung. Diese beziehen sich z.B. auf die Zeitplanung bzw. Besuchsplanung der Aussendienstmitarbeiter und auf Berichte zu Verkaufsaktivitäten [vgl.
Mühlberger 1998, S. 54 f.].
Im Einzelnen unterstützt der mobile Systemeinsatz die folgenden Aufgaben [vgl.
Hermanns 1991, S. 180/181; Siebel/Malone 1998, S. 187 ff.]:
• Suchen nach potenziellen Kunden und Besuchen von Kaufinteressierten;
• Beratung von Kunden, Pflege der Kundenbeziehung und Sammlung von Informationen;
• Präsentationen zu Produkten und Unternehmen beim Kunden über tragbare Computer;
• Produktkonfiguration mit aktuellen Daten, insbesondere mit Preisen;
• Angebotserstellung und Auftragserfassung;
• Ausdruck von Produktinformationen, Angeboten und Aufträgen mit mobilem Drukker;
39
• direkter Auftragsabschluss beim Kunden mit Unterzeichnung des ausgedruckten Vertrags;
• Vorbereitung und Nachbereitung des Kundenbesuchs;
• Unterstützung von Reparaturen durch detaillierte Produktinformationen, wie z.B.
Kaufdatum, Schaltpläne und Stücklisten;
• Regelung und Bearbeitung von Reklamationen.
Die BMW AG setzt ein Informationssystem zur Unterstützung der Verkäufer im Innendienst und beim Kundenbesuch ein. Das System ermöglicht dem Verkäufer u.a., Automobile mit Preisangaben zu konfigurieren, Videosequenzen und Bilder der Produkte zu
präsentieren sowie Leasing-, Kredit- und Wartungskonditionen zu bestimmen. Darüber
hinaus kann der Verkäufer seine persönlichen Aktivitäten und Termine mit dem System
planen und sich Berichte erstellen lassen [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 1078; Schulze
1999a, S. 234].
3.1.3 Zentrale CRM-Datenbasis
Ein wesentliches Kernelement des CRM ist die zentrale Datenbank des CRM-Systems,
die zum Sammeln, zum Analysieren und zur Nutzung aller relevanten Kundendaten
dient. Die Datenbank speichert die Kundendaten über alle drei CRM-Prozesse hinweg
und stellt die Kundendaten wieder allen Prozessen zur Verfügung, wodurch eine kommunikationsfördernde und prozessintegrierende Wirkung entsteht. Zusätzlich ermöglicht
die zentrale Datenbank umfassende Analysen und Selektionen der Kundendaten zur Vorbereitung, Durchführung und Kontrolle von Marketingmassnahmen.
Die folgenden Beispiele illustrieren das Potenzial einer zentralen Datenbasis:
Der Verlag Moderne Industrie führte ein CRM-System ein, das den Datenbestand aller
Verkaufsniederlassungen in einer zentralen Datenbank vereinigt. Die in der Datenbank gesammelten Kundeninformationen und das CRM-System ermöglichen eine gezieltere Kundenansprache durch Kundenselektionen, eine Koordination der Verkaufsaktivitäten, eine automatische Wiedervorlage und eine komfortablere Abwicklung
von Marketingmassnahmen. Voraussetzung dazu war eine Analyse der betroffenen
Prozesse, eine Integration verschiedener Datenbestände und die Festlegung von Regelungen zur Benutzung des CRM-Systems [vgl. Kluger 1999, S. 56].
40
„Auch die Verkäufer der ABB Normelec AG, einer Handelsgesellschaft für elektronische Standardprodukte, wissen beinahe alles über ihre Kunden. Jeder Kundenkontakt
wird im Kundeninformationssystem festgehalten. Diese Datenbasis dient der Firma als
Grundlage für ihre Kundensegmentierung, ihr Key Account Management sowie die
Planung ihrer Verkaufstätigkeit. Da die Verkäufer die Rentabilität jedes Einzelnen ihrer rund 6000 Kunden kennen und über die Kosten des Verkaufsprozesses genau im
Bilde sind, bearbeiten sie ihre Märkte sehr gezielt. Diese Transparenz ist das Resultat
der neuen Prozesskostenrechnung, die jedem Kunden den für ihn erbrachten Marketing- und Verkaufsaufwand ursachengerecht zuordnet“ [s. Zoller 1998, S. 29].
3.1.3.1
Erweiterte Kommunikations- und Integrationspotenziale
Die Verwendung der in einer Datenbank gespeicherten Informationen ist für das Marketing bereits gängige Praxis und ist die Basis zum Database Marketing und zum Direktmarketing. Beide Marketingansätze verwenden kundenindividuelle Informationen zum
Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen. Voraussetzung für diese Formen des individuellen Marketings ist ein zentrales Datenbanksystem, in dem Unternehmen alle relevanten
Informationen systematisch sammeln und für Marketingzwecke auswerten [vgl. Brändli
1997; Huldi 1992, S. 31; Kotler/Bliemel 1999, S. 1108/1118; Link/Hildebrand 1994, S.
5/9; Link/Hildebrand 1995, S. 8. ff.; Link/Hildebrand 1997a, S. 19; Steinke 1997, S.
122]. Neben dem Marketing ist auch die Verwendung von zentralen Datenbanken im
Vertrieb beim CAS nicht neu.
Eine neue Verwendung dagegen ist der Einsatz von Kundendatenbanken zur integrierten
Erfassung, Analyse und Nutzung der Kundendaten über alle CRM-Prozesse. Die zentrale
Datenbank integriert sämtliche Kundenkontakte, da sie alle relevanten Informationen, die
beim Kundenkontakt im Marketing-, Verkaufs- und Serviceprozess entstehen, sammelt
und wiederum allen Prozessen zur Verfügung stellt. Durch diese integrative Eigenschaft
einer zentralen Datenhaltung setzt das CRM Wissensmanagement praktisch um, fördert
die Kommunikation der Mitarbeiter in den CRM-Prozessen und legt die Basis zur Integration dieser Prozesse.
Die Mitarbeiter im Marketing, Vertrieb und Service erfassen lediglich die zielgerichteten
und deshalb relevanten Daten, um den Umfang der Datenbank und den Aufwand bei der
Datenerfassung zu begrenzen. Bei der Konzeption einer Kundendatenbank legt das Unternehmen fest, welche Daten des Kunden im Datenmodell der Datenbank aufzunehmen
sind, wobei die Festlegung von der zukünftigen Zielsetzung und den Aufgaben des CRM
abhängt. Die Kundendatenbanken erfassen generell die folgenden relevanten Kundendaten [s. Dworatschek 2000, S. 29; Link/Hildebrand 1994, S. 5 ff.]:
41
• Grunddaten: längerfristig gleich bleibende und produktunabhängige Kundendaten
(z.B. Name, Adresse, Anrede),
• Potenzialdaten: liefern produktgruppen- und zeitpunktbezogene Anhaltspunkte für
das kundenindividuelle Nachfragevolumen (z.B. erworbenes Produkt mit Leasinglaufzeit, nächster Wartungstermin, Life Event Geburt),
• Aktionsdaten: Informationen über kundenbezogene Massnahmen (z.B. Werbebriefe,
Angebotserstellung, Kundenbesuche),
• Reaktionsdaten: Informationen über Verhaltensweisen der Kunden (z.B. Auftragseingang, Kundenanfrage, Reklamationen.
Darüber hinaus sind weitere Kategorien denkbar, die Kundendaten in anderer Weise ordnen [vgl. Flory 1995, S. 81 f.; Kotler/Bliemel 1999, S. 436 f.; Nitsche 1998, S. 19 f. u. 44
ff; Vavra 1995, S. 43; Wetzel 1997, S. 53 ff.].
3.1.3.2
Erweiterte Analysepotenziale
Beim CRM sind die erfassten Kundendaten die Grundlage für Kundenselektionen und
weitergehende Analysen, ähnlich dem Database Marketing. Auf Grundlage der Analyseergebnisse kontaktieren Unternehmen ihre Kunden gezielt mit Marketing-, Vertriebsoder Serviceaktivitäten. Die fortlaufende Erfassung der Kundenreaktionen in einer Kundendatenbank und erneute Analyse führen zu einem langfristigen, interaktiven und individuellen Dialog mit dem Kunden [vgl. Huldi 1992, S. 31; Muther 1999, S. 52]. Zusätzlich eröffnet die Vielzahl an Informationen in der Datenbank neue Perspektiven zur Erfolgskontrolle durch Auswertung von Führungsgrössen und zum Mass Customization,
also zur individuellen Massenanfertigung von Produkten [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S.
430 f.; Link/Hildebrand 1997a, S. 26]. Diese erweiterten Analysepotenziale im CRM auf
Basis einer Datenbank bzw. eines Data Warehouse werden auch als BusinessIntelligence bezeichnet [vgl. Fritsch 1999, S. 16 ff.].
Die folgenden Faktoren zeigen den Nutzen einer zentralen Kundendatenbank, der insbesondere durch verschiedene Analyse-, Kontroll-, Führungs- und Prognosemöglichkeiten
entsteht und für das CRM anzusetzen ist [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 1119 f.; Vavra 1995,
S. 40 ff.]:
• effizientere und effektivere Marketingmassnahmen durch einfache Selektion der
wichtigsten Kunden (Interessenten identifizieren, personalisierte Angebote);
• das CRM-System wird zum Management der Fülle von Kundendaten eingesetzt, die
Unternehmen zur persönlichen Interaktion mit den Kunden benötigen (Kundenloyalität steigern, Kunden reaktivieren);
42
• durch die Sammlung von Kundendaten aus Interaktionen über längere Zeit werden
Trends im Konsumentenverhalten identifiziert;
• die Kundendatenbank dient als Informationsquelle zur Produktentwicklung, da Daten
über die Kundenbedürfnisse enthalten sind;
• Einfache Ermittlung von Kundenwerten sowie Kosten der Kundengewinnung und
Einschätzung der Kaufwahrscheinlichkeit u.a. durch Scoring Modelle.
Scoringtechniken bilden teilweise die Grundlage zu Auswertungen der Kundendatenbank. „Unter dem Begriff Scoringtechniken werden mathematisch-statistische Verfahren
zur individuellen Bewertung von Kunden verstanden, die zu einem Beobachtungszeitpunkt aufgrund von Vergangenheitswerten Prognosen für die Zukunft erstellen“ [s.
Nitsche 1998, S. 100]. Die Auswertungen der gesammelten Kundendaten mit Scoringtechniken unterstützen somit viele Aufgaben des CRM entlang des Customer Life Cycle
wie Kundenakquisition, Interessentenqualifizierung, Verbesserung der Kundenbeziehung
und Kundenbindung [vgl. Gehrke et al. 1997, S. 218].
3.1.3.3
Integration von Informationssystemen
Häufig sind Informationen, die in den Frontoffice-Prozessen benötigt werden, über verschiedene Systeme und Datenbanken verteilt. Die Kundenstammdaten sind z.B. im ERPSystem angelegt und die Kundenhistorie im CRM-System. „Die eigentliche Schwierigkeit bei der Ausrichtung auf den Kunden liegt aber genau darin, die vorhandenen DVSysteme und die enthaltenen Kundendaten so zu integrieren, dass wirklich eine zentrale
Sicht mit für das ganze Unternehmen einheitlichen Kundenkontakt- und Geschäftsfalldaten geschaffen wird [...][s. Rommel 1999, S. 49].
Durch eine technische Integration des CRM-Systems mit anderer SSW (z.B. ERPSystem) oder eigenentwickelten Systemen entfällt eine redundante Datenhaltung, da die
Integration einen Zugriff auf Daten verschiedener Systeme ermöglicht. Unternehmen
können durch eine Integration unterschiedlicher Systeme die jeweiligen Vorteile jedes
Systems ausschöpfen, ohne dabei auf die Nutzung anwendungsübergreifender Funktionalitäten verzichten zu müssen.
Neben einer Zuordnung der Datenfelder zwischen den zu integrierenden Systemen müssen diese Systeme insbesondere passende Schnittstellen aufweisen. Die CRM-Systeme
setzen verschiedene Standardschnittstellen bzw. -mechanismen zur Integration ein, wie
z.B. RFC, API, UserExit, Bapi bei SAP. Die Softwareanbieter haben somit die technischen Voraussetzungen zur Integration geschaffen. Dennoch ist die Integration eine der
wesentlichen Herausforderungen eines CRM-Einführungsprojekts.
43
Das folgende Beispiel beschreibt die Integration des Marketing Managers von UpDate.com und R/3 von SAP [vgl. UpDate.com 1999c]:
Beim Datenaustausch vom Marketing Manager nach R/3 mit dem SAP Easy Interface
von UpDate.com stösst der Marketing Manager den Datentransfer an, wobei das
Schreiben im R/3 ausschliesslich Verwaltungsprogramme von R/3 durchführen. Transaktionen oder sogenannte Batch Input Mappen sorgen für den Datenaustausch. Die
Transaktionen speichern die auszutauschenden Daten direkt in der R/3 Datenbank ab.
Dagegen stösst ein R/3-Benutzer beim Batch Input die Verarbeitung der erzeugten
Dateien an, womit er die Daten z.B. im Rahmen der Stammdatenverwaltung modifizieren oder ergänzen kann. Die Kommunikation zwischen dem PC Client und dem R/3
Application Server geschieht unter Verwendung von R/3 Programmbibliotheken und
Funktionsbausteinen wie RFC, API oder OCX Automation. Die Funktionsbausteine
stossen die Transaktion oder die Batch Input-Verarbeitung an.
Die folgende Abbildung zeigt den wesentlichen Bereich des Datenaustauschs:
Marketing Manager
Firma
Person
Buchungskreis
Angebot und Auftrag + Positionen
Teillieferungen
Partnerrollen
Installierte Basis
Inst.Basis Komponenten
Vertriebsbereich
R/3
Debitor (Kunde)
Ansprechpartner
Buchungskreis
Angebot und Auftrag + Positionen
Einteilungen
Partner
Service Management
Service Manag./ Stückliste
Vertriebsbereiche
Bild 3-1: Datenaustauschbereich zwischen R/3 und Marketing Manager
3.1.3.4
Grenzen der Datensammlung
Obwohl die Sammlung von Informationen über Kunden in Informationssystemen erhebliche Nutzenpotenziale beinhaltet, sind solche Systeme nicht unumstritten. „Umstritten
sind Kundeninformationssysteme [...], die neben Facts zu den geschäftlichen Transaktionen auch Persönlichkeitsmerkmale, Verhalten, Interessen, Hobbys, Geburtstage oder
Hinweise zur Familie erfassen“ [s. Belz 1998, S. 53]. Die Grenzen der Datensammlung
werden anhand des Verlusts des Vertrauens, der Verlässlichkeit, der Aktualität und der
Einhaltung des Datenschutzes deutlich:
44
Vertrauen
Das CRM ermöglicht über die CRM-Systeme allen berechtigten Personen einen Zugriff
auf sämtliche Informationen. Dieses erwünschte Ziel des CRM hat jedoch u.U. negative
Folgen, wenn die Informationen durch die Mitarbeiter an nicht berechtigte Dritte weitergegeben werden [vgl. Gran 1995]. Da viele Mitarbeiter eines Unternehmens auf das
CRM-System zugreifen können, gibt es kaum Kontrollmöglichkeiten, wenn eine Informationsweitergabe publik wird. Selbst die Verwendung der Informationen innerhalb eines Unternehmens kann zu einem Vertrauensverlust der Kunden führen und das
Hauptziel des CRM, nämlich eine gute Kundenbeziehung, unmöglich machen. Man denke nur daran, wie ein Kunde reagiert, wenn er von einem Kundenberater auf seinen bevorstehenden Hausbau angesprochen wird, obwohl der Kunde diese Angelegenheit lediglich in einem persönlichen Gespräch mit einem anderen Kundenberater erörtert hat,
dieser dann aber die Information im CRM-System erfasst hat.
Für die Umsetzung des CRM bedeutet dies, dass die Mitarbeiter im Kundenkontakt die
gesammelten Informationen nur sehr gezielt und wohl überlegt einsetzen dürfen. Da die
Verwendung der Kundendaten im erheblichen Mass von den Eigenschaften der beteiligten Mitarbeiter abhängt, müssen Unternehmen das Verhalten der Mitarbeiter u.U. durch
Verhaltensregeln beeinflussen. Unternehmen müssen sehr genau festlegen, welches Wissen sie über die Kunden sammeln bzw. verwenden möchten und welches Wissen sinnvollerweise nicht.
Verlässlichkeit
Darüber hinaus ist die Verlässlichkeit von Informationen, die von verschiedenen Personen in einem CRM-System erfasst wurden, nicht immer gegeben, insbesondere, wenn die
Informationen subjektiven Charakter haben. Die Informationen können einfach falsch
sein oder aber aufgrund einer falschen Einschätzung des Erfassers entstanden sein. Beispielsweise kann ein Verkäufer das Persönlichkeitsmerkmal eines Kunden mit „schwierig im Umgang“ aufgrund eines nicht harmonischen Verkaufsgesprächs und eines unfreundlichen Verhaltens des Kunden angeben. Der Grund für diese Kundeneinschätzung
kann im subjektiven Empfinden des Verkäufers liegen. Denkbar ist aber auch, dass der
Kunde einfach mit der Art des Verkäufers nicht zufrieden war und sich bei anderen Verkäufern ganz anders verhalten würde. Die Anwender von Informationen aus dem CRMSystem müssen also auch die Erfasser der Information und deren individuelle Eigenschaften mit berücksichtigen.
Aktualität
Erschwerend kommt hinzu, dass die Verlässlichkeit der Informationen im Zeitablauf geringer wird, da die Informationen veralten. Unternehmen müssen veraltete Informationen
45
aussondern, da sie zu falschen Schlussfolgerungen führen können, die CRM-Ziele behindern und nicht zuletzt auch unnötig Ressourcen beanspruchen und die Performance des
CRM-Systems behindern. Eine regelmässige Prüfung auf Gültigkeit der Informationen
oder eine Entfernung nach Überschreitung eines Höchstalters ist sinnvoll.
Datenschutz
Schliesslich müssen Unternehmen die gesetzlichen Regelungen zum Datenschutz beachten, wonach personenbezogene Daten über religiöse, weltanschauliche, politische Ansichten oder über die Gesundheit und Intimsphäre besonders zu schützen sind [vgl.
Fritsch 1999, S. 19 f.; Künzler 1997, S. 278 ff.]. Datenschutzgesetze regeln den Umgang
mit diesen Daten und „enthalten sowohl Strafbestimmungen als auch Bussgeldregelungen für die unbefugte Datenverarbeitung“ mit personenbezogenen Daten [s. Stickel et al.
1997, S. 176]. Datenschutzgesetze sollen u.a. die zuvor geschilderte missbräuchliche
Verwendung und die illegale Erfassung dieser Informationen regeln. Sie enthalten aber
auch Rechte der betroffenen Personen, wie z.B. Rechte zur Auskunft, Berichtigung und
Löschung gespeicherter Daten. Bei der Planung eines CRM-Systems müssen Unternehmen die nationalen datenschutzrechtlichen Bestimmungen beachten. In multinationalen
Unternehmen ist die Abstimmung aufgrund der unterschiedlichen internationalen Gesetzgebung noch anspruchsvoller.
3.1.3.5
CRM-Systemsicherheit
Insbesondere im Zusammenhang mit den datenschutzrechtlichen Anforderungen kommt
der Datensicherheit personenbezogener Daten eine wichtige Bedeutung zu. Ausserdem
versehen immer mehr Anbieter von SSW zum CRM ihre Produkte mit einem WWWFrontend zum mobilen Zugriff auf das CRM-System über das Internet. Hierdurch entstehen neue Anforderungen an die Systemsicherheit, die aber durch eine Vielzahl von verfügbaren Sicherheitsmassnahmen, durch eine systematische Auswahl und durch einen
koordinierten sowie gezielten Einsatz erfüllt werden [vgl. Schulze 1999b, S. 7/68; Rost
1999, S. 60].
Auch die CRM-Systeme haben bereits einige Sicherheitsmechanismen verwirklicht. Diese bestehen vorwiegend aus einem Passwortschutz, aus einer Funktionseinschränkung
nach Benutzergruppen sowie aus einer Verschlüsselung beim Import und Export von
Daten und beim mobilen Einsatz des CRM-Systems. Teilweise wird die Sicherheit erst
durch eine Integration mit weiteren Spezialprodukten oder durch eine Softwareanpassung
realisiert [vgl. Schulze/Bach 1999, S. 20 ff.].
Für die Daten in einem CRM-System gelten die elementaren Sicherheitsanforderungen
der Integrität, der Vertraulichkeit, der Verbindlichkeit und der Authentizität [vgl. Schulze
1999b, S. 4]. Daneben spielt die Verfügbarkeit der Daten in einem CRM-System eine
46
besondere Rolle für die Kundenbeziehung. Ein Systemausfall macht den Zugriff auf die
Kundendaten unmöglich und hat dadurch u.U. negative Auswirkungen auf die Kundenbeziehung.
Beispielsweise würde der Ausfall der Kundendaten- und Auftragsdatenbank der Deutschen Messe AG, die einem CRM-System durchaus vergleichbar ist, erhebliche Probleme aufwerfen: „Aufträge könnten nicht mehr bearbeitet und abgerechnet werden;
Vertriebs- und Marketingaktivitäten kämen zum Stillstand; Kundenzufriedenheit und
Image würden darunter leiden" [s. Weinberg 1997, S. 795].
Durch Backup-Konzepte, redundante Systemkomponenten sowie durch Regelungen zur
Ausnahmebehandlung und Notfallplanung sind auch diese Risiken beherrschbar.
3.2
Potenziale aus der Kanalnutzung
Erst die Nutzung verschiedener Kanäle und Medien ermöglicht die Ausschöpfung der
geschäftlichen Potenziale des CRM, da die Unternehmen und ihre Kunden über die Kanäle und Medien in Kontakt treten und Leistungen austauschen.
3.2.1 Multikanalstrategie
Aufgrund der spezifischen Stärken und Schwächen der einzelnen Kanäle eignen sie sich
für verschiedene Anwendungsgebiete und Branchen. Auch die Kunden stellen spezifische Forderungen an die Kanäle, wie z.B. geringe Transaktionskosten, kompetente Information und Kaufgeschwindigkeit, die sich jedoch situativ verändern. Deshalb setzen
Unternehmen die Kanäle meist kombiniert ein, um verschiedene Marktsegmente abzudecken und Wettbewerbsvorteile zu erlangen [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 851 f.;
Rohrbach/Haedrich 1997, S. 117]. Sie verfolgen eine Mehrkanalstrategie bzw. Multikanalstrategie.
Durch Verfolgung einer Multikanalstrategie erreichen Unternehmen neue Kundengruppen und stellen ihnen mehr Interaktionsmöglichkeiten zur Verfügung. Beispielsweise
gewinnen Buchhandlungen zusätzliche Kunden, wenn sie Bücher auch über eine Ecommerce-Lösung anbieten und Personen mit Zugang zum WWW nun über diesen Kanal
Bücher bestellen und dadurch zu Kunden werden. Durch zusätzliche Kanäle zu bereits
bestehenden Kunden versuchen Unternehmen ausserdem die Distributionskosten zu senken. Die Einrichtung eines Contact Center als zusätzlicher Kanal kann z.B. kostenintensive Kundenbesuche der weniger wichtigen Kunden ersetzen und ist weitaus kostengünstiger. Schliesslich führen Unternehmen auch weitere Kanäle ein, wenn der neue Kanal
3.2. Potenziale aus der Kanalnutzung
47
auf die persönlichen Bedürfnisse der Kunden besser ausgerichtet ist, wie z.B. Kundenbesuche für Erstanwender bei beratungsintensiven Produkten [s. Kotler/Bliemel 1999, S.
851].
3.2.2 Kanalauswahl und -management
Durch zusätzliche Kanäle wird das Konfliktpotenzial zwischen den Kanälen erhöht und
die Steuerung der Kanäle erschwert [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 851]. Konflikte entstehen, wenn die Kunden über mehrere Kanäle mit dem Unternehmen in Kontakt treten
können, also eine Wettbewerbssituation zwischen den Kanälen vorliegt. Daraus können
Steuerungsprobleme entstehen, wenn die Kanäle unabhängig voneinander operieren und
damit die Kooperation der Kanäle erschwert wird. Dazu ein Beispiel:
Die Firma Dell verkauft PCs über eine Innendienstverkaufsorganisation für umsatzstarke Kunden und über eine Ecommerce-Lösung für alle anderen Kunden. Da der
Verkäufer im Innendienst eine umsatzabhängige Provision erhält, versucht er persönlich, mit den grossen Kunden Geschäftsabschlüsse zu tätigen. Weil aber die Kunden
auf Bestellungen über die Ecommerce-Lösung einen zusätzlichen Rabatt erhalten und
diese Bestellungen sehr komfortabel abgewickelt werden, nutzen u.U. auch die grösseren Kunden diese Bestellmöglichkeit. Dadurch stehen beide Kanäle im Konflikt [vgl.
zum Vertrieb bei Dell Stender/Schulz-Klein 1998, S. 90].
Aufgrund dieser Kanalkonflikte, möglicher Kontrollverluste der Kanäle und einer möglichen Überforderung der Kunden durch Verlust der Transparenz kommt der Auswahl und
dem Management der Kanäle besondere Bedeutung zu [vgl. Rohrbach/Haedrich 1997, S.
118].
Die Auswahl der Kanäle hängt von der Abstimmung mit der Markt- und Wettbewerbssituation ab (externer Fit). Kriterien zur Auswahl der Kanäle sind z.B. [vgl. Ahlert 1996,
S. 174; Bergmann 1988, S. 336 ff.; Schögel/Tomczak 1995, S. 42 ff.; Stäger 1999, S. 11.
f.]:
• Kundenbedürfnisse,
• Grad der Funktionserfüllung,
• Erträge und Kosten des Kanals,
• Marktpräsenz der Kanalzugangspunkte,
• Image des Kanals,
48
• Flexibilität des Kanals,
• Steuerbarkeit und Kontrollierbarkeit des Kanals.
Für das Management der Kanäle existieren die Bezeichnungen Kanalmanagement, Absatzwegemanagement, Channel Management und Multi Channel Management. Da die
wesentliche Managementaufgabe die Steuerung und Koordination unterschiedlicher Aktivitäten mehrerer Kanäle ist (interner Fit), wird hier die Bezeichnung Multi Channel
Management (MCM) verwendet. Teilweise wird die Kanalauswahl mit zur Managementaufgabe gerechnet [vgl. Stäger 1999, S. 11 f.].
Das Multi Channel Management im Rahmen des CRM stellt sicher, dass einerseits die
Kunden über alle Medien eine einheitliche Sicht auf das Unternehmen erhalten, andererseits aber auch das Unternehmen über alle Kanäle eine einheitliche Sicht auf die Kunden
erhält [vgl. Berry/Linoff 2000, S. 14; Stender/Schulz-Klein 1998, S. 76]. Wenn z.B. ein
Kunde einen telefonischen Kontakt mit dem Call Center im Unternehmen hatte, muss das
Multi Channel Management ermöglichen, dass dieser Kontakt auch den Aussendienstund Filialmitarbeitern inhaltlich bekannt wird. Daraus ergeben sich die folgenden Anforderungen an das Multi Channel Management:
• einheitliche Sicht der Kunden über alle Medien auf das Unternehmen,
• einheitliche Sicht aller Mitarbeiter eines Unternehmens über alle Kanäle auf die Kunden,
• Informationen werden über verschiedene Kanäle erfasst und sind wieder über alle
Kanäle einsehbar,
• eine angestossene Nachfolgeaktivität aufgrund eines Kundenkontakts über einen Kanal (z.B. Terminabsprache für Kundenbesuch mit Aussendienstmitarbeiter) ist auf andere Kanäle umleitbar,
• Abgrenzung der Zuständigkeit der Kanäle aufgrund der Kundencharakteristika, einer
geographischen Einteilung oder von Produkten [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 855].
3.2.3 Integration der Medien
Auch bei der Integration verschiedener Medien eröffnen technische Entwicklungen neue
Potenziale für das CRM. Integrierte Medien bilden die Grundlage zur Multikanalstrategie
und vereinfachen das Kanalmanagement. Dieser Abschnitt beschreibt wesentliche technische Mechanismen zur Integration von Medien.
3.2. Potenziale aus der Kanalnutzung
3.2.3.1
49
Funktionen im Call Center
Die folgenden Mechanismen zur Medienintegration und zur Funktionserfüllung finden
insbesondere im Call Center Verwendung:
Computer Telephony Integration (CTI)
Durch Anwendung des CTI integrieren Unternehmen das Medium des Telefons in ihr
Informationssystem, wobei spezifische Schnittstellen die Telekommunikationsanlage an
das Informationssystem koppeln und ein Datenaustausch möglich wird. Eine Kombination aus Hard- und Software realisiert die Schnittstelle. Die Schnittstellen basieren auf verschiedenen Protokollen und Standards, wie z.B. Telephone Application Interface (TAPI)
von Microsoft und Intel und Telephone Service Application Programming Interface
(TSAPI) von Novell und AT&T. Durch die Integration ist z.B. eine Identifikation eines
Anrufers anhand der Telefonnummer und ein Aufruf der zugehörigen Kundendaten
möglich. Die Erkennung der Telefonnummer stellt kein Problem dar, weil sowohl die
ISDN-Netze, die digitalen Mobilfunknetze als auch die analogen Telefonnetze die Telefonnummer des Anrufers mitliefern. Zusätzlich ist auch eine automatische Anwahl aus
dem Informationssystem heraus und eine statistische Auswertung der Kommunikation
möglich. CTI unterstützt besonders die Aufgaben im Bereich der modernen Call Center
[s. Tolkiehn 1998, S. 27 f.; Wagner 1998, S. 40 f.].
Computer-Telefonie, Interactive Voice Response (IVR)
Bei der Computer-Telefonie führen die Informationssysteme selbst sämtliche Telefonfunktionen aus. Die Computer-Telefonie realisiert eine Kommunikation zwischen Kunde
und Computer im Unternehmen bei einfachen Abfragen. Sie verwendet dazu das Konzept des IVR, bei dem das System die Sprache des Kunden analysiert und über einen
Sprachcomputer antwortet. Auch bei der Computer-Telefonie existieren bereits Standards, wie z.B. von Enterprise Computer Telephony Forum (ECTF), das Computer
Application Programming Interface (CAPI) oder auch das anwendbare TAPI von Microsoft. Durch technische Fortschritte in der Spracherkennung und Sprachsynthese kommen
diese Sprachdialogsysteme verstärkt im Call Center zum Einsatz. Ein gutes Beispiel zur
Computer-Telefonie ist das Phone-Banking, bei dem ein Sprachcomputer den Dialog mit
dem Kunden führt [s. Acken 1998, S. 70 ff.; Reuss 1999, S. 28].
Automatic Call Distribution (ACD)
Das ACD ist eine automatische Anrufverteilung im Call Center, die im eingehenden (Inbound) und ausgehenden Telefonverkehr (Outbound) die Verteilung der Gespräche auf
die Telefonarbeitsplätze steuert. Die Steuerung berücksichtigt dabei über Qualifikationsprofile in einer Datenbank (Skill Based Routing) verschiedene Faktoren wie z.B. die
Sprache und das notwendige Spezialwissen am Telefonarbeitsplatz. Über das ACD ist
50
anhand der Telefonnummer eines Anrufers die Bestimmung seiner Identität und in Abhängigkeit davon die Verbindung mit bestimmten Mitarbeitern möglich. Anrufer erhalten
durch intelligent konfigurierte Warteschlangen kein Besetztzeichen, sondern werden mit
Ansagetexte oder Musik unterhalten. Im Falle von Anrufspitzen kann das ACD über eine
Callback-Option den Anrufer zu günstigeren Zeitpunkten zurückrufen. Das ACD kann
die gesamte Kommunikationsaktivitäten durch Reports statistisch auswerten und ermöglicht eine Überwachung der Kommunikation und Auslastung. Eine Verwendung des
ACD in Call Centers führt zu verkürzten Wartezeiten der Anrufer und zu einer besseren
Auslastung der Mitarbeiter. Die ersten Call Center wurden weitgehend ausschliesslich
mit ACD betrieben [vgl. Achermann 1998, S. 47; Mindermann et al. 1999, S. 322 ff.;
Reuss 1999, S. 29; Tolkiehn 1998, S. 26].
3.2.3.2
Weitere Mechanismen zur Medienintegration
Die hier aufgeführten Mechanismen zur Medienintegration sind nicht auf den Einsatz im
Call Center beschränkt, beinhalten aber Potentiale für das Multi Channel Management:
Unified Messaging
Am weitesten geht das Unified Messaging, da es verschiedene Medien integriert. Beim
Unified Messaging gehen Daten als Sprache, Email, SMS oder Fax in ein zentrales Hardund Softwaresystem ein und können auch wieder über verschiedene Medien abgerufen
werden. Das Unified Messaging wandelt z.B. Emails in Sprache um (Text-to-Speech),
die der Empfänger über das Telefon abhören kann. Da das Unified Messaging auch bei
eingehenden Informationen eine Aktivierung der Zielpersonen vornehmen kann, sind
diese zu einer sofortigen Reaktion befähigt. Besondere Bedeutung hat das Unified Messaging für Aussendienstmitarbeiter, da sie unabhängig vom Ort über verschiedene Medien Nachrichten empfangen und über das Telefon abhören können. Das Konzept ist noch
nicht sehr weit verbreitet, verspricht aber die Realisierung neuer Potentiale für das CRM,
da alle Kundenkontakte über alle Medien zentral bearbeitet werden können. Ein marktfähiges Produkt bietet Siemens mit dem Xpressions450 an, das auf Basis von Windows-NT
auch eine Integration mit MS Exchange, Lotus Notes und SAP R/3 erlaubt [s. Acken
1998, S. 70 ff.; Paszkowsky 1999, S. 28 f.; Wagner 1998, S. 42].
Internet-Telefonie (Voice over IP, Fax over IP)
Die Internet-Telefonie verwendet statt des Telefonnetzes das Internet auf Basis des Internet Protokolls (IP) zur Übertragung von Sprache bzw. eines Faxes. Sämtliche Telefonfunktionen führt der PC aus, der mit Soundkarte, Headset bestehend aus Kopfhörer und
Mikrofon sowie zusätzlicher Software ausgerüstet ist. Auch eine Kommunikation zwischen PC und Telefon sowie zwischen zwei Telefonnutzern über die Internet-Telefonie
ist möglich. Somit integriert die Internet-Telefonie die Telekommunikation mit dem PC.
3.3. Geschäftliche Potenziale
51
Die Anwendungsmöglichkeiten der Internet-Telefonie sind sehr vielfältig. Beispielsweise kann ein Kunde über das sogenannte Real Time Web-Call through durch anklicken
eines Call-Me-Buttons auf einer Website mit einem Unternehmensvertreter eine Kommunikationsverbindung aufbauen. Auf diese Weise kann er sich gleichzeitig durch die
Website bewegen und mit dem Unternehmensvertreter sprechen [Mindermann et al.
1999, S. 339 ff.].
Fax-on-Demand, Faxabruf
Ein Anrufer nimmt telefonischen Kontakt mit dem Fax-on-Demand-System zur Anforderung vorgefertigter Fax-Mitteilungen auf. Das System ermittelt z.B. über IVR die gewünschten Fax-Mitteilungen und erfasst die Faxnummer des Anrufers. Nach Beendigung
der Telefonverbindung baut das System eine Fax-Verbindung aufgrund der Fax-Nummer
des Anrufers auf und sendet die gewünschten Fax-Mitteilungen [vgl. Klussmann 1997, S.
171].
Electronic Fax (Efax)
Der registrierte Nutzer schickt beim Efax ein Email an die Firma Unifi Communications.
Dies Email enthält die Faxnummer des Empfängers und als Anhang die zu sendenden
Seiten. Eine Software bei Unifi Communications konvertiert den Inhalt der angehängten
Datei in das Format des Faxgerätes und speist sie in das Telefonnetz ein, wodurch die
konvertierte Datei den Empfänger erreicht [vgl. Howen 1999, S. 34].
Voice Mail, Mail Box
Die elektronischen Briefkästen speichern Sprachmitteilungen in einem Informationssystem, wenn ein Telefonteilnehmer nicht erreichbar ist. Der Nutzer der Mail Box kann die
eingegangenen Nachrichten telefonisch abrufen, selbst kommentieren und die weitere
Speicherung oder Löschung veranlassen.
3.3
Geschäftliche Potenziale
Durch ein gezieltes Wissensmanagement realisieren Unternehmen die geschäftlichen
Potenziale des CRM. Die Erfassung und Auswertung des durch die Kundenbeziehungen
entstehenden Wissens in einem CRM-System bildet die Entscheidungsgrundlage zur Erreichung der CRM-Ziele [vgl. Kapitel 2.3].
Auf dieser Basis unterstützen die CRM-Systeme Unternehmen bei der Kundengewinnung, der Kundenbindung und der Erhöhung des Umsatzes. Darüber hinaus können Unternehmen Kostensenkungspotenzial ausschöpfen, wenn CRM-Systeme manuelle Tätigkeiten automatisieren und Abläufe verkürzen. Die Erhöhung des Umsatzes und Senkung
der Kosten, also die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit, die Erschliessung neuer Märkte
52
durch Kundengewinnung sowie die Sicherung und der Ausbau bestehender Märkte durch
Kundenbindung sind die grundlegenden geschäftlichen Potenziale, die das Customer
Relationship Management realisiert [vgl. Kropp 1999, S. 8]. Die verbesserte Wettbewerbsposition durch das CRM kann wiederum einen Ausbau der Marktanteile zur Folge
haben. Besondere Bedeutung als geschäftliche Potenziale haben auch neue Servicedienstleistungen beim CRM, da sie zur Verbesserung des Images beitragen und wiederum die Kundenbindung fördern. Zur Festlegung der anzubietenden Services erfassen
Unternehmen systematisch die Kundenbedürfnisse unter Verwendung eines CRMSystems und analysieren diese zur Verbesserung der Servicequalität.
Die Realisierung der geschäftlichen Potentiale basiert auf die Verwendung verschiedener
technischer Konzepte des CRM und kombinierter Kanäle bzw. Medien. Bild 3-2 zeigt
den Zusammenhang der technischen Potentiale bzw. der Potentiale aufgrund der Kanalnutzung und der geschäftlichen Potentiale:
Verbesserung der Kundengewinnung
Verbesserung der Servicequalität
Erhöhung der Kundenzufriedenheit
Imagegewinn
Verstärkung der Kundenbindung
Kostensenkung
Umsatzerhöhung
Erhöhung der Profitabilität von Kundenbeziehungen
Ausweitung des Marktanteils
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Multi Channel
Management
Zentrale
Datenbasis
Mobiler
Systemeinsatz
Technologische
Potentiale
Standardsoftware
Geschäftliche Potentiale
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Bild 3-2: Zusammenhang der technischen und geschäftlichen Potentiale
3.3.1 Verbesserung der Kundengewinnung
Die Gewinnung von Neukunden ist aufgrund der Umsatzeffekte eines der wesentlichen
Unternehmensziele. Aber „Durch zunehmende Individualisierung des Konsumentenverhaltens, bessere Kenntnisse des Kunden durch moderne Informationstechnologien wie
dem Internet, komplexere und variantenreichere Produkte [...] wird der Akquisitionsprozess immer schwieriger“ [s. Lossau 1998, S. 20]. Die CRM-Systeme unterstützen die
problematische Kundengewinnung, indem Unternehmen die Organisation und Durchfüh-
53
rung von Marketingmassnahmen zur Kundengewinnung mit Hilfe von CRM-Systemen
abwickeln.
Die Marketingmassnahmen können sich an den nicht anonymen Massenmarkt (auf Basis
bekannter Adressen) wenden oder aber gezielt an bestimmte zukünftige Kunden einer
Kundengruppe. Dazu müssen in beiden Fällen die potenziellen Kunden bereits namentlich bekannt und im CRM-System mit ihren spezifischen Eigenschaften erfasst sein. Zum
Aufbau eines Adressstammes dieser Kunden eignen sich z.B. Gewinnspiele und Umfragen. Darüber hinaus ist auch der Zukauf von Adressen möglich.
Unternehmen wickeln Marketingmassnahmen ab, indem das CRM-System den Adressstamm nach verschiedenen Kriterien zur Bestimmung der Zielgruppe der Massnahmen
selektiert. Aufgrund der hinterlegten Eigenschaften der potenziellen Kunden gestalten die
Unternehmen dann die Massnahmen inhaltlich aus. Wenn diese schliesslich Erfolg haben, werden aus den potenziellen Kunden die tatsächlichen Neukunden.
Die Massnahmen zur Kundengewinnung sind Bestandteil von unternehmerischen Marketingkonzepten, die neben der Marketingstrategie auch das anzuwendende Instrumentarium bestimmen [vgl. Becker 1998, S. 5]. Unternehmen können das Marktgeschehen
grundsätzlich durch Einsatz der vier Marketinginstrumente Produktpolitik, Preispolitik,
Distributionspolitik und Kommunikationspolitik (Absatzförderung) beeinflussen [vgl.
Fritz/Oelsnitz 1998, S. 18; Kotler/Bliemel 1999, S. 138 f.]. Das CRM verwendet vorwiegend Marketinginstrumente der Distributions- und Kommunikationspolitik.
Bei der Distributionspolitik geht es um „alle Entscheidungen und Handlungen, die im
Zusammenhang mit dem Weg eines Produktes zum Endkäufer stehen“ [s. Meffert 1986,
S. 421]. Von den zentralen Aktionsfeldern der Distributionspolitik [s. Fritz/Oelsnitz
1996, S. 149] hat die Auswahl und das Management der Absatzkanäle grössere Bedeutung für das CRM [vgl. Kapitel 3.2]. Über die CRM-Systeme ist eine Integration von
Kanälen sowie die Unterstützung der Aufgaben von Mitarbeitern verschiedener Kanäle,
insbesondere des Aussendienstes, möglich. Im mobilen Einsatz stellt das CRM-System
den Aussendienstmitarbeitern am POC alle Informationen zur Verfügung, die er im Akquisitionsprozess benötigt. Das CRM-System verbessert dadurch die Erfolgsquote der
Massnahmen zur Kundengewinnung.
Die Kommunikationspolitik umfasst alle Massnahmen zur Vermittlung von Produkt- und
Unternehmensinformationen mit dem Ziel der Empfängerbeeinflussung [Kroeber-Riel
1993, Sp. 2720]. Von den Instrumenten der Kommunikationspolitik [vgl. Fritz/Oelsnitz
1996, S, 168] eignet sich die Werbung, Verkaufsförderung und das Event-Marketing zur
Umsetzung durch das CRM. Dabei verwenden Unternehmen das CRM-System im Wesentlichen zur Selektion der Zielkunden für Werbesendungen, Preisausschreiben oder
Einladungen für Events (Erlebnisveranstaltungen) [vgl. dazu die Fallstudie der NZZ im
54
Abschnitt A.5.2]. Die entsprechende Funktion bezeichnen Systemanbieter meist als
Kampagnenmanagement-Funktion.
3.3.2 Profitabilität von Kundenbeziehungen
Das wichtigste Ziel des CRM ist die Erhöhung der Profitabilität von Kundenbeziehungen, weil profitable Kundenbeziehungen unmittelbar auf den gesamten Geschäftserfolg
wirken. Ein Unternehmen, das sehr viele Geschäftsbeziehungen pflegt, die aber teilweise
nicht profitabel sind, könnte u.U. insgesamt ein negatives Geschäftsergebnis erwirtschaften.
Zur Veranschaulichung der Entstehung profitabler Kundenbeziehungen ist das Profitabilitätsmodell einer Geschäftsbeziehung gut geeignet [s. Storbacka et al. 1999, S. 72 f.]:
Wahrgen.
Servicequalität
Einsatzbereitschaft
Wahrgenommene
Alternativen
Anteiliges
Geschäftsvolumen
Beziehungsabhängige
Einnahmen
Wahrgen.
Wertschöpfung
Kundenzufriedenheit
Stärke einer
Beziehung
Lebensdauer
der
Beziehung
Profitabilität
einer
Kundenbez.
Bindungen
Kritische
Episoden
Konfiguration der
Episoden
Beziehungsabhängige
Kosten
Wahrgenommener
Aufwand
Bild 3-3: Profitabilitätsmodell einer Geschäftsbeziehung
Im Profitabilitätsmodell bedeuten:
• Einsatzbereitschaft: Handlungsbereitschaft bzw. Bereitschaft zur Interaktion zwischen
Kunde und Unternehmen;
• Bindungen: Wechselbarrieren, die den Kunden an ein Unternehmen binden;
• Kritische Episoden: Interaktionen, die für den Fortbestand einer Beziehung entscheidende Bedeutung haben;
• Konfiguration der Episoden: Art und Anzahl von Interaktionen in einem Zeitraum.
Das Profitabilitätsmodell stellt eine Reihe von Ursache-Wirkung-Zusammenhänge dar,
die zur Entstehung profitabler Kundenbeziehungen führen. Die wichtigste Wirkungskette
des Modells von der wahrgenommenen Servicequalität über die Kundenzufriedenheit,
die Bindungen an ein Unternehmen, die Stärke einer Beziehung und deren Lebensdauer,
die beziehungsabhängigen Einnahmen und Kosten bis hin zur Profitabilität einer Ge-
55
schäftsbeziehung verdeutlicht den wesentlichen Teil der geschäftlichen Potenziale des
CRM und dient daher als Gliederung der folgenden Abschnitte. Diese Wirkungskette
vernachlässigt einige Ursache-Wirkung-Zusammenhänge des Profitabilitätsmodells, da
diese keine besondere Bedeutung für das CRM haben und die Logik der Wirkungskette
nicht beeinflussen.
Zur Beurteilung des Leistungsstands eines Unternehmens verwenden Unternehmen die
Balanced Scorecard, die sich inhaltlich in die Bereiche Finanzwirtschaft, interne Prozesse/Ressourcen, Kunde/Markt und Leistung/Innovation/Lernen gliedert [vgl. Beuthner
1999, S. 32; Matheis/Schalch 1999, S. 39]. Die Kundenorientierung ist in der Balanced
Scorecard enthalten, ist aber wie der Prozess- und der Beschaffungsbereich die Voraussetzung zur Verbesserung des Finanzbereichs. Somit unterstreicht der Ansatz der Balanced Scorecard das Profitabilitätsmodell.
3.3.2.1
Verbesserung der Servicequalität
Neben dem eigentlichen Produkt beeinflussen Serviceleistungen in hohem Mass die
Kaufentscheidung mit [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 488; Rommel 1999, S. 49; vgl. Muther
et al. 1997, S. 2 ff.; Zollikofer-Schwarz 1999, S. 1 ff.]. Diese Leistungen beziehen sich
z.B. auf die Inbetriebnahme des Produkts, auf Schulungen und Beratungen sowie auf die
Abwicklung von Instandhaltungsmassnahmen. Beim CRM haben Serviceleistungen eine
noch grössere Bedeutung, was bereits aus der Gleichstellung des Serviceprozesses neben
dem Marketing- und Vertriebsprozess deutlich wird. Unternehmen, die CRM umsetzen,
versuchen nicht, ein Produkt mit verschiedenen Dienstleistungen zu vermarkten, sondern
ein Kundenproblem mit einer Kombination verschiedener Produkte und Services zu lösen [vgl. Peppers/Rogers 1999, S. 146 ff]. Ein Kreditinstitut möchte z.B. keinen Kredit
vermitteln, sondern den Hausbau eines bestimmten Kunden finanzieren. Diese Veränderung der Unternehmenskultur wird in der Unternehmensstrategie verankert. Sie bildet die
Grundlage zur Verbesserung der Kundenbeziehung und damit zur Verstärkung der Kundenbindung [vgl. Anton 1996, S. 13; Berry/Parasuraman 1998, S. 88; Bild 3-3].
Zur Festlegung der anzubietenden Services erfassen Unternehmen die Kundenbedürfnisse systematisch unter Verwendung verschiedener Konzepte wie z.B. Transaktionsanalysen, Kundenbefragungen, Erfassung von Kundenklagen und Berichte von Aussendienstmitarbeitern [s. Berry/Parasuraman 1998, S. 82/83]. Die CRM-Systeme verfügen über
Funktionen, die diese Konzepte unterstützen:
Über die Kundenselektionsfunktionen der CRM-Systeme führen Mitarbeiter im Marketing gezielte Kundenbefragungen zum Service durch, die sich auf bestehende oder auf
56
erwünschte Services beziehen können. Das Ergebnis der Befragung fliesst dann in die
Gestaltung zukünftiger Services ein.
Sämtliche Aktivitäten im Zusammenhang mit einem Geschäftsabschluss erfasst der
Verkäufer im CRM-System. Nach Abschluss einer Transaktion ist eine Auswertung der
Aktivitäten unter Verwendung von Analysewerkzeugen des Systems möglich. Daraus
leiten Unternehmen Schwachstellen der Transaktion ab und setzen die Erkenntnisse
zur Verbesserung der Services ein.
Schliesslich ermöglicht ein auf das CRM-System gestütztes Reklamations- bzw. Beschwerdemanagement im Serviceprozess die unmittelbare Realisierung von Serviceleistungen am Kunden, wobei der Grund der Beschwerde wieder in die Verbesserung der
Services bzw. Produkte einfliesst.
Diese Beispiele zeigen, wie ein Unternehmen über ein implementiertes CRM-System das
erfasste Kundenwissen zur Verbesserung der Servicequalität analysieren und nutzen
kann.
3.3.2.2
Erhöhung der Kundenzufriedenheit
Eine längerfristige Kundenbeziehung kann nur entstehen, wenn die Kunden mit dem
Unternehmen und dessen Leistungen zufrieden sind. „Zufriedene Kunden kommen und
kaufen wieder. Kundenzufriedenheit bildet damit einen der wichtigsten Pfeiler des langfristigen Geschäftserfolgs“ [s. Simon/Homburg 1997, S. 19]. Damit ist die Kundenzufriedenheit zwar eine notwendige Voraussetzung zur Kundenbindung, aber nicht unbedingt eine Garantie für eine erfolgreiche Kundenbindung [s. Homburg/Werner 1997, S.
17].
Da unzufriedene Kunden viel häufiger von ihren schlechten Erfahrungen mit einem Unternehmen sprechen als zufriedene Kunden über ihre positiven Erfahrungen, ist der Imageverlust eines Unternehmens durch unzufriedene Kunden höher zu bewerten als der
Imagegewinn durch zufriedene Kunden [s. Anton 1996, S. 6, Kotler/Bliemel 1999, S.
28]. „91 percent of unhappy customers will never again buy from a company dissatisfying them, and will communicate their dissatisfaction to at least nine other people“ [s.
Vavra 1995, S. 14]. Dennoch gehen von Empfehlungen zufriedener Kunden (Mund-zuMund-Propaganda) auch Impulse zur Neukundengewinnung aus [s. Bayus 1985, S. 31].
Somit ist die Kundenzufriedenheit ein Schlüsselfaktor zum CRM.
57
Das CRM trägt zur Kundenzufriedenheit bei, indem die CRM-Systeme alle Aufgaben
der Mitarbeiter im Kundenkontakt unterstützen und notwendige Informationen bereitstellen. Die folgenden Beispiele verdeutlichen das Potenzial des CRM zur Erhöhung der
Kundenzufriedenheit:
Bei Kundenbesuchen verfügt der Aussendienstmitarbeiter durch das mobile CRMSystem über umfassende Produktinformationen und kann diese sofort beim Kundenkontakt bedürfnisgerecht selektieren und präsentieren. Die Erfüllung der Informationsbedürfnisse des Kunden stellt ihn zufrieden.
Eine Vertretung eines Verkäufers im Innendienst identifiziert einen Kunden über das
CRM-System schnell und informiert sich über die Kundenhistorie. Obwohl er nicht der
richtige Kundenbetreuer ist, kann er aufgrund der hinterlegten Informationen besser
auf die Wünsche des Kunden eingehen und der Kunde wird mit der Kundenbetreuung
zufrieden sein.
Die Unternehmen können den Grad der Kundenzufriedenheit ermitteln und als Führungsgrösse des CRM einsetzen, wodurch der Erfolg des CRM überprüfbar wird. Zur
Messung der Kundenzufriedenheit existieren verschiedene Ansätze, die z.B. auf Kundenumfragen oder auf der Analyse von Beschwerden beruhen [vgl. Ackerschott 1997, S.
134 ff.].
3.3.2.3
Imagegewinn
Die Bindung der Kunden an ein Unternehmen tritt ein, wenn insbesondere das Unternehmen ein gutes Image geniesst. Die vom Kunden wahrgenommenen Massnahmen zur
Verbesserung der Kundenbeziehungen im CRM bewirken eine Verbesserung des Unternehmensimages in den Augen der Kunden, also des mentalen Bildes eines Kunden vom
Unternehmen. Diese subjektive Einschätzung des Kunden beeinflusst seine Kaufentscheidungen erheblich mit [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 494].
Alle positiven Eindrücke des Kunden verbessern das Unternehmensimage. Diese Eindrücke können aus einer Angebotserstellung direkt beim Kunden bestehen oder aus einer
telefonischen Problemlösung. Dagegen kann aber auch ein negativer Eindruck das Image
erheblich beeinträchtigen:
58
Erinnert sich z.B. ein Kundenberater beim Kundenanruf nicht sofort an einen früheren
Kontakt mit dem Kunden, hinterlässt das beim Kunden einen sehr negativen Eindruck.
Die CRM-Systeme ermöglichen eine schnelle Identifikation eines Kunden und tragen in
diesem Beispiel zum Imagegewinn bei.
Eine Bank geniesst ein gutes Image beim Kunden, weil dieser seine Bankgeschäfte
über verschiedene Kanäle abwickeln kann. Er lässt sich vom Kundenbetreuer in der
Bank beraten, hebt Geld am Geldausgabeautomaten ab, nutzt bei Fragen das Call
Center oder führt Überweisungen über Ecommerce aus.
Da das CRM vom Kundenprozess ausgeht und darauf aufbauend alle FrontofficeProzesse im direkten Kundenkontakt anpasst, gestaltet das CRM die Kontaktstellen zum
Kunden bedürfnisgerecht [vgl. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 150]. Bei erfolgreicher Umsetzung des CRM im Unternehmen sollten deshalb alle Kundenkontakte vom Kunden
positiv empfunden werden, was eine Verbesserung des Unternehmensimages zur Folge
hat. Die Mitarbeiter im Kundenkontakt nehmen bei der Realisierung des CRM eine
Schlüsselrolle ein, da sie die Konzepte des CRM umsetzen [vgl. Stender/Schulz-Klein
1998, S. 33]. Zur Steuerung des Mitarbeiterverhaltens legt das CRM Verhaltensregeln
sowie Führungs- und Kontrollfunktionen fest. Die CRM-Systeme, insbesondere im Bereich der Call Center, leisten Unterstützung, da sie Leitfäden zum Verhalten im Kundenkontakt vorgeben und über das Beschwerdemanagement Kundenbeschwerden analysierbar machen.
Neben den Images existieren noch andere Einflussfaktoren auf die Kundenbindung [s.
Peter 1997]:
• Ökonomische Wechselbarrieren: Kaufanreize des Anbieters, Kosten des Anbieterwechsels;
• Psychologische Wechselbarrieren: Vertrauen, gemeinsame Werte / Ziele, Verbundenheit mit dem Anbieter oder der Marke (Loyalität / Commitment);
• Soziale Wechselbarrieren: Meinungen von Bekannten / Freunden usw.;
• Attraktivität des Konkurrenzangebots: subjektive Beurteilung des Konkurrenzangebots durch den Kunden;
• Variety Seeking: Wunsch nach Abwechslung.
3.3.2.4
3.3.2.4.1
59
Verstärkung der Kundenbindung
Bedeutung der Kundenbindung
Vielmehr als die Kundengewinnung steht die Kundenbindung und damit die Lebensdauer einer Kundenbeziehung im Mittelpunkt unternehmerischen Handelns, da die Kosten
zur Gewinnung eines Neukunden erheblich höher liegen als die Kosten, die Unternehmen für bestehende Kunden aufwenden [s. Kotler/Bliemel, 1999; S. 28, Kunz 1996, S.
17f.]. Die Kosten zur Neukundengewinnung liegen etwa um den Faktor 5 bis 10 höher
als die Kosten zur Kundenbindung [s. Anton 1996, S. 11; Petersen 1998, S. 41; Vavra
1995, S. 14]. Zusätzlich steigt im Zeitablauf die Profitabilität eines Kunden, da die operativen Kosten sinken und die Umsätze aufgrund von Wiederholungskäufen steigen [vgl.
Abschnitt 3.3.2.7]
Die Bedeutung der Kundenbindung als unternehmerischer Erfolgsfaktor ist lange bekannt [vgl. Domizlaff 1982, S. 63, Kotler/Bliemel 1999, S. 13, Anton 1996, S. 1/2] und
äussert sich im Trend vom Transaktionsmarketing hin zum Beziehungsmarketing, bei
dem die Marketingaktivitäten nicht mehr auf den Abschluss eines Geschäfts im Sinne
einer Transaktion, sondern auf den Aufbau einer andauernden Geschäftsbeziehung zielen
[vgl. Abschnitt 2.2]. Die steigenden Ausgaben von Unternehmen zur Kundenbindung
und sinkenden Ausgaben zur Kundengewinnung bestätigen diesen Trend [s. Vavra 1995,
S. 25/28]. Das Ziel der Kundenbindung ist gängige Praxis in Märkten mit begrenzter
Kundenzahl, wie beispielsweise im Investitionsgüterbereich und bei lokalen Händlern
bzw. Handwerkern („Tante-Emma-Laden“) [vgl. Link/Hildebrand 1997a, S. 17].
3.3.2.4.2
Ansatzpunkt des CRM
Das CRM ermöglicht eine verstärkte Bindung sämtlicher Kunden an das Unternehmen
durch eine Verbesserung der Geschäftsbeziehung. Unternehmen erreichen dieses Ziel,
indem sie eine erfolgreiche und individuelle Kundenbeziehung im Sinne einer 1:1Kundenbeziehung anstreben [s. Peppers/Rogers 1999, S. 7 und vgl. Abschnitt 2.2.1]. Eine solche Kundenbeziehung äussert sich in wiederholten Geschäftsabschlüssen mit den
Kunden, wozu Unternehmen Marketingmassnahmen anwenden.
CRM fördert die Kundenbindung, indem Marketingmassnahmen wie Mailings, Events
und Kundenbesuche mit dem CRM-System organisiert und abgewickelt werden können.
Durch die längerfristigen Geschäftsbeziehungen sammeln Unternehmen im CRMSystem ein erhebliches Wissen über Eigenschaften, Gewohnheiten und Vorlieben des
Kunden an und werten es zur Durchführung der Marketingmassnahmen aus und an. Mit
zunehmender Dauer der Geschäftsbeziehung nimmt die Qualität des Wissens über den
Kunden zu, was zu einer gezielteren Kundenansprache führt und wodurch die Wahr-
60
scheinlichkeit erneuter Geschäftsabschlüsse steigt. Durch eine gezielte Anwendung des
Kundenwissens zur Realisierung einer 1:1-Kundenbeziehung erhöht das CRM die Kundenbindung.
Das folgende Beispiel zeigt jedoch, wie ein Unternehmen zwar Informationen über Kunden gesammelt, diese aber nicht zur Verbesserung der Kundenbeziehung und Kundenbindung eingesetzt hat [vgl. Vavra 1995, S. 46]:
Ein Kunde war bereits seit 10 Jahren Kunde des Treibstoffanbieters Sunoco und bezahlte jede Tankfüllung seines Autos sehr regelmässig mit einer Kreditkarte des Unternehmens. Bei Überziehung des Kreditlimits schickte die Sunoco erst Briefe mit der
Aufforderung zur Zahlung und wenn das nicht half, riefen die Kundenbetreuer persönlich an. Der Kunde schloss daraus, dass die Sunoco alle Informationen über die Kunden sehr genau sammelt und analysiert. Das war aber offensichtlich nicht der Fall.
Der Kunde beendete einmal seine Geschäfstätigkeit mit Sunoco und wurde entgegen
seiner Erwartungen nicht von den Kundenbetreuern kontaktiert, obwohl die ausbleibenden Kreditkartenzahlungen der Sunoco auffallen mussten. Dies lässt den Schluss
zu, dass die Sunoco die Kundeninformationen nur sehr unzureichend genutzt hat. Beim
Ausbleiben der Zahlungen hätten die Kundenbetreuer der Sunoco versuchen müssen,
den Grund dafür herauszufinden und den Kunden weiterhin an das Unternehmen zu
binden.
3.3.2.5
Kostensenkung
Während einer längerfristigen Geschäftsbeziehung sammelt ein Unternehmen Erfahrungen im Ablauf der Transaktionen und baut zusätzliches Wissen über den Kunden im
CRM-System auf. Durch Auswertung des Wissens kann es die Kundenbedürfnisse
schneller befriedigen, wodurch sich die Transaktionskosten und -zeiten reduzieren und
der Kundenwert steigt.
Ausserdem können Unternehmen durch den Einsatz des CRM-Systems unmittelbar die
Aufwände reduzieren, indem manuelle Tätigkeiten wie das Selektieren von Adressen für
Mailings oder die Nachbereitung eines Kundenbesuchs automatisiert in den CRMSystemen ablaufen. Diese kostensenkenden Impulse, die von den CRM-Systemen ausgehen, sind mit denen klassischer Informationssysteme weitgehend identisch und werden
deshalb an dieser Stelle nicht weiter betrachtet [vgl. u.a. Stahlknecht 1993]. Zur Verdeutlichung sind hier lediglich einige Beispiele angegeben [s. Hansen 1992, S. 23]:
• effiziente Bearbeitung grosser Datenmengen,
• automatische Abwicklung manueller Tätigkeiten,
61
• Beseitigung monotoner Routinearbeiten,
• Effiziente Beschaffung qualifizierter Unterlagen zur Entscheidungsunterstützung,
• Personaleinsparungen.
3.3.2.6
Umsatzerhöhung
Neben der Kostensenkung können Unternehmen bei Anwendung des CRM auch die Umsätze erhöhen. Diese steigen entweder durch zusätzliche Geschäftsabschlüsse mit Neukunden oder dank längerer Geschäftsbeziehungen mit bereits bestehenden Kunden. Das
Unternehmen wertet das im CRM-System gesammelte Wissen über die Kunden aus,
kann dadurch die Kundenbedürfnisse besser befriedigen und erzielt zusätzliche Geschäftsabschlüsse. Von befriedigten Kunden geht ausserdem eine gute Referenzfunktion
aus, was wiederum zur Kundengewinnung und damit zur Umsatzsteigerung beiträgt.
Die folgenden Beispiele zeigen, wie Unternehmen durch das CRM und ein CRM-System
die Umsätze steigern konnten:
Die Hilti AG hat im Rahmen eines CRM-Einführungsprojekts das CRM-System Salestrak von Aurum/Baan, heute Baan FrontOffice, implementiert. Neun Monate nach
Abschluss des Projekts hat Hilti die Umsatzentwicklung ausgewertet. Man stellte eine
Erhöhung des Umsatzes von sieben Prozent fest, die auf das CRM zurückzuführen ist
[s. Mühlberger 1998, S. 57].
Der Verlag Moderne Industrie führte das CRM-System „Verlagsmanager“ der Firma
Müller & Prange ein. Zwei Jahre nach Abschluss des Projekts stieg der Anzeigenumsatz um ca. 30% [s. Kluger 1999, S. 56 ].
3.3.2.7
Erhöhung der Profitabilität von Kundenbeziehungen
Im Zeitablauf einer bestehenden Geschäftsbeziehung steigt die Profitabilität eines Kunden, da die operativen Kosten sinken und die Umsätze aufgrund von Wiederholungskäufen steigen [s. Anton 1996, S. 11/12; Delto 1998, S. 83; Pfluger 1998, S. 46; Reichheld
1996, S. 39 ff.]. Man hat festgestellt, dass „ein um 5% verminderter Kundenverlust eine
Profitsteigerung von 25-100% bewirken kann“ [s. Reichheld 1999, S. 55]. Die zunehmende Profitabilität einer Geschäftsbeziehung zeigt Bild 3-4 [s. Held 1998, S. 62 und
vgl. Anton 1996, S. 12; Reichheld 1997, S. 54; Reichheld 1999, S. 57]:
62
Sinkende
Preissensibilität
Empfehlungen
Kosteneinsparung
Cross Selling,
Vermögenszuwachs
Akquisitionskosten
0
1
2
3
4
5
Jahre
Bild 3-4: Steigende Profitabilität einer Geschäftsbeziehung
Bei der Neukundengewinnung können die entstehenden Kosten durch z.B. kostenintensive Marketingmassnahmen derartig hoch sein, dass der Geschäftsabschluss nicht rentabel
ist. Deshalb versucht das Unternehmen durch CRM den Kunden stärker an das Unternehmen zu binden und weitere Geschäftsabschlüsse zu erzielen. Langfristig decken die
erzielten Einsparungen und zusätzlichen Gewinne die Akquisitionskosten mehr als ab
und führen zu profitablen Kunden.
Aufgrund der Kundenbindung ergeben sich zusammengefasst die folgenden ökonomische Wirkungen des CRM, die insgesamt zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit führen [s.
Hildebrand 1998, S. 62]:
• erlöserhöhende Effekte:
• Wiederholungskäufe,
• Cross Buying bzw. Selling,
• höhere Kauffrequenz,
• geringere Preiselastizität und daher höhere Preise,
• Mund-zu-Mund-Propaganda;
• kostensenkende Effekte:
• Senkung der Transaktionskosten,
• Verringerung der Streuverluste,
• geringerer Aufwand für Akquisition von Neukunden,
63
• Lerneffekte,
• Rationalisierungseffekte.
3.3.3 Ausweitung des Marktanteils
Einige Praxisbeispiele zeigen, dass Unternehmen durch eine konsequente Anwendung
des CRM über einen längeren Zeitraum hinweg ihren Marktanteil erhöhen können [s.
Anton 1996, S. 11 ff.].
Man geht davon aus, dass die Produkte verschiedener Anbieter sich allmählich immer
ähnlicher werden, da sie auf dieselben Kundenbedürfnisse ausgerichtet sind. Somit können sich Unternehmen immer weniger über ihre Produkte differenzieren. Die Serviceleistungen und die Art der Kundenbeziehung bestimmen immer mehr den Unternehmenserfolg, der sich schliesslich in erhöhten Marktanteilen ausdrückt [vgl. Anton 1996, S. 6].
Das CRM stellt die Gestaltung der Kundenbeziehung in den Vordergrund und erreicht
dadurch eine stärkere Kundenbindung. Wenn Kunden langfristig ihren Bedarf vorwiegend bei einem Anbieter decken und parallel neue Kunden gewonnen werden können,
kann dies zu erhöhten Marktanteilen führen. In diesem Fall bewerten die Kunden die Beziehung zum Unternehmen und die Kern- bzw. Zusatzleistungen höher als im Vergleich
zu Konkurrenzunternehmen. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass diese Konkurrenten
ihre Kundenbeziehungen weniger gut gestalten und ihre Kunden nicht binden können.
64
4. Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung
4 Bestehende Ansätze zur CRM-Einführung
Eine Auswertung bestehender Ansätze zur CRM-Einführung identifiziert die spezifischen Schwerpunkte und vernachlässigten Gestaltungsbereiche der einzelnen Ansätze.
Der Vergleich der Auswertungsergebnisse bildet die Grundlage zur Entwicklung eines
Methodenvorschlags zur CRM-Einführung, der die Schwerpunkte der einzelnen Ansätze
aufgreift.
Dieser Abschnitt charakterisiert die bestehenden Ansätze und gliedert diese in strategieorientierte, prozessorientierten, systemorientierte und wissensorientierte Ansätze entsprechend den jeweiligen Schwerpunkten.
• Strategieorientierte Ansätze: Die strategieorientierten Ansätze zielen auf die Umsetzung bzw. Veränderung einer Unternehmensstrategie;
• Prozessorientierte Ansätze: Eine Analyse und ein Entwurf von Geschäftsprozessen
bildet den Schwerpunkt der prozessorientierten Ansätze;
• Systemorientierte Ansätze: Die systemorientierten Ansätze zeigen Vorgehensweisen
zur Einführung eines Informationssystems;
• Wissensorientierte Ansätze: Im Mittelpunkt der wissensorientierten Ansätze steht der
Aufbau und die Nutzung einer Kundendatenbank zur Realisierung des Wissensmanagements.
Alle betrachteten Ansätze stehen im engen Zusammenhang mit dem oben aufgezeigten
Verständnis des CRM und decken Teilaspekte ab [vgl. Bild 2-1].
An die Darstellung jedes Ansatzes schliesst sich eine tabellarische Charakterisierung an
die folgende Elemente beschreibt:
• Fokus: Angabe der inhaltlichen Zielsetzung und Ausgestaltung des Ansatzes.
• Bestandteile: Angaben zu den Bestandteilen des Ansatzes in methodischer Hinsicht.
Entsprechend des Methoden-Engineerings [vgl. Abschnitt 5.1] umfassen die Bestandteile Metamodell, Vorgehensmodell, Aktivitäten, Techniken, Ergebnisse und
Rollen.
• Gestaltungsbereich: Angabe der Gestaltungsobjekte des Ansatzes im Sinne von Objekten der realen Welt, die einer Gestaltung unterliegen.
• Schwerpunkt: Angaben zu den spezifischen Stärken des Ansatzes.
• Vernachlässigung: Angaben zu den vernachlässigten Gestaltungsbereichen des Ansatzes.
4.1. Strategieorientierte Ansätze
65
• Bemerkungen: bemerkenswerte Angaben zu den Ansätzen.
Sämtliche Angaben der folgenden Abschnitte greifen nur die verfügbaren Informationsquellen auf. Deshalb ist es möglich, dass die tatsächlichen Eigenschaften der beschriebenen Ansätze von den Darstellungen abweichen.
4.1
Strategieorientierte Ansätze
4.1.1 Einführungsmodell zum CRM nach PricewaterhouseCoopers
Die Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers begleitet seit mehreren Jahren Unternehmen bei der strategischen Einführung von CRM. Das Vorgehen der Einführung
besteht aus einer Voranalyse und einem Implementierungsprozess.
Die Voranalyse unterteilt sich in die folgenden vier Phasen:
1. Strategy: Die Bestimmung der CRM-Strategie, des Nutzens und der Kosten des Projekts sowie kritischer Erfolgsfaktoren des CRM legt die Basis zur Bestimmung der
Anforderungen an ein CRM-System.
2. Specification of Demands: Die Umsetzung der Strategie in den Prozessen legt weitere
Anforderungen zur Auswahl eines CRM-Systems fest.
3. System Analysis: Interviews mit Softwareanbietern gleichen die Anforderungen mit
den Systemen ab und ermöglichen eine Softwareauswahl.
4. Implementation Plan: Die Erarbeitung eines Projektplans mit Angaben zu Aktivitäten,
Aufgaben, Ressourcen und zur Schulung ist die Grundlage zur Klärung der Stop/GoEntscheidung für das Projekt.
Im Falle einer positiven Entscheidung zur Durchführung des Projekts folgt der Implementierungsprozess des CRM auf Basis des folgenden Implementierungsmodells
[s. Andersen et al. 1999, S. 81]:
66
Analysis
Design
Define
business
processes
and objects
Implementation
Business Changes
Define
business
case
Project start
and ressource
mobilisation
Construction
Configuration
Prototype & Test
1
Establishing
CRM Lab.
CRM Design &
Development
2
Security & Control
System &
Integration
Testing
3
Roll Out
4
System Infrastructure
& Interfaces
Develop Support Infrastructure.
Data Transferral
Change Management
Project Management
Bild 4-1: Implementierungsmodell nach PricewaterhouseCoopers
Das Modell orientiert sich am RAD-Ansatz [vgl. Abschnitt 4.3.3], bei dem das Prototyping des CRM-Systems parallel zu allen anderen Projektphasen abläuft. Das Modell besteht aus einzelnen Gestaltungsbereichen, die aber nicht direkt einzelnen Phasen zugeordnet sind. Eine Trennung der Phasen ist auf Basis der vier Meilensteine des Ansatzes
möglich:
• Meilenstein 1: Die Projektdefinition und die Analyse ist abgeschlossen. Vor diesem
Meilenstein hat das Unternehmen die notwendigen Ressourcen angefordert, die Prozesse und Geschäftsobjekte definiert und eine technische Basis zum Prototyping eingerichtet.
• Meilenstein 2: Der Entwurf und Aufbau des CRM-Systems ist abgeschlossen. Das
Unternehmen hat zuvor die geschäftlichen Veränderungen realisiert, das CRMSystem konfiguriert und weiterentwickelt sowie die technische Infrastruktur implementiert.
• Meilenstein 3: Die Systemtests sind abgeschlossen. Zuvor hat das Unternehmen eingehende Tests des CRM-Systems und der Schnittstellen zu anderen Systemen erfolgreich durchgeführt.
• Meilenstein 4: Das Roll-Out ist abgeschlossen. Das Unternehmen hat das CRMSystem in den Produktivbetrieb überführt.
67
Parallel zu allen Projektphasen führt das Unternehmen ein Change Management durch,
das wesentlich aus der Information aller Beteiligten, der Teambildung und des Wissentransfers besteht. Das Projektmanagement realisiert die Projektdefinition, Problemlösungen und die Ergebniskontrolle.
Eine Charakterisierung des Ansatzes ist Bild 4-2 zu entnehmen:
Einführungsmodell zum CRM nach PricewaterhouseCoopers
Ziel
Einführung von CRM
Bestandteile
Vorgehensmodell, Aktivitäten
Gestaltungsbereich
Mitarbeiter, Organisationseinheit, KEF, Strategie, CRM-Prozess, CRMSystem, Schnittstellen, CRM-Objekt
Schwerpunkt
Der Ansatz enthält ein umfassendes Vorgehen zur Systemimplementierung mit Berücksichtigung der Prozesse sowie ein umfassendes Projektmanagement.
Vernachlässigung
Der Ansatz vernachlässigt die Kundensicht und die Einführung neuer
Kanäle.
Bemerkungen
Der Ansatz ist erprobt (PricewaterhouseCoopers).
Bild 4-2: Charakterisierung des Ansatzes
4.1.2 Einführungsmodell zum CRM nach Peppers/Rogers
Die Autoren Peppers und Rogers schlagen ein Vorgehen zur Einführung von CRM vor,
das als Checkliste zur Abwicklung von CRM-Projekten dient. Das Vorgehen geht vom
Kunden aus und konzipiert darauf aufbauend verschiedene Unternehmensbereiche neu
wie z.B. die Geschäftsphilosphie, die Stellung der Mitarbeiter und die Unternehmenskultur. Folgende Schritte sind zu durchlaufen [s. Peppers/Rogers 1999, S. 11 ff.]:
• Identify:
Dieser Schritt zielt darauf, möglichst viele Informationen über die Kunden zu sammeln und dadurch die Individualität jedes Kunden zu bestimmen. Dies ermöglicht eine Identifikation der Kunden über sämtliche Kanäle.
• Differentiate:
Aufgrund der unterschiedlichen Eigenschaften der Kunden fasst dieser Schritt die
Kunden zu Gruppen zusammen. Die Kunden unterscheiden sich bezüglich der Kundenprofitabilität und der Kundenbedürfnisse. Die Einteilung ermöglicht eine Verteilung der Aufwände auf die profitabelsten Kunden und einen bedürfnisgerechten Umgang mit den Kunden.
• Interact:
Das Ziel dieses Schritts ist eine Erhöhung der Effizienz und Effektivität aller Interaktionen mit den Kunden. Dies bedeutet einerseits eine Senkung der Interaktionskosten
und eine verstärkte Automatisierung der Interaktionen, aber andererseits auch eine
68
Erhöhung des Nutzens durch permanente Sammlung von Informationen über die Interaktionen. Die zusätzlichen Informationen erhöhen das Wissen über die Kundenbedürfnisse und ermöglichen bei zielgerichteter Verwendung die Verbesserung der
Kundenbeziehung.
• Customize:
Aufgrund des verfügbaren Wissens über die Kundenbedürfnisse und der vorhergehenden Interaktionen mit den Kunden können Unternehmen nun den gesamten Umgang mit den Kunden individuell gestalten. Dazu gehört z.B. die Erstellung individueller Angebote, die individuelle Anpassung der Produkte und des Service über das
Mass Customization oder die individuelle Finanzierung. Darüber hinaus verwenden
Unternehmen das Kundenwissen zur Gestaltung des POC über alle Kanäle wie z.B.
im Call Center oder aber über eine Web-Site.
Einführungsmodell zum CRM nach Peppers/Rogers
Fokus
Einführung von CRM
Bestandteile
Vorgehensmodell
Gestaltungsbereich
Mitarbeiter, Kunde, Kundengruppe, Organisationseinheit, Leistung,
Interaktion
Schwerpunkt
Der Ansatz geht von den Kundenbedürfnissen aus, führt zum Aufbau
von Kundenwissen und verwendet es zur Gestaltung der Leistungen
und zum individuellen Umgang mit den Kunden.
Vernachlässigung
Keine ausführliche Berücksichtigung der IS/IT und kein Kanalmanagement.
Bemerkungen
Der Ansatz ist lediglich ein Vorschlag zur CRM-Einführung.
4.1.3 Einführungsmodell zum CRM nach Rapp
Das Einführungsmodell beinhaltet ein Vorgehen zur Einführung eines ganzheitlichen
CRM, das darauf abzielt, durch Implementierung eines systematischen Kundenmanagements aus profitablen Kunden loyale Kunden zu machen. Das Einführungsmodell besteht
aus den folgenden Phasen [Rapp 2000, S. 36 ff.]:
1. Phase I: Kundenanalyse und Segmentierung
Diese Phase identifiziert auf Basis eines Data Warehouse die Profitabilität der Kunden und teilt sie in Segmente ein. Die auszuwertenden Informationen stammen dabei
aus Kundenbefragungen, Marketingmassnahmen oder werden von externen Informationsanbietern geliefert.
2. Phase II: Entwicklung von Kundenstrategien
Den Kundensegmenten liegen Kunden mit vergleichbaren Bedürfnissen zugrunde.
69
Diese Phase entwickelt für jedes Segment unterschiedliche Kundenstrategien, indem
sie den Segmenten spezifische Leistungen zuordnet, die den Bedürfnissen entsprechen.
3. Phase III: Entwicklung der Prozesse und Tools
Zur Erfassung und Befriedigung der Kundenbedürfnisse verändern Unternehmen in
dieser Phase ihre internen Prozesse. Zusätzlich planen sie Kundenbindungsinstrumente ein, sogenannte Tools, wie z.B. Kundenclubs, Hotlines oder zusätzliche
Dienstleistungen.
4. Phase IV: CRM-System einführen und nutzen
Diese Phase führt die verschiedenen verteilten Datenbestände in einem zentralen System zusammen. Aus einer Analyse der Daten ergeben sich Aktivitäten zum systematischen Kundenmanagement wie z.B. Beschwerdemanagement, Anpassung der Preispolitik, Einrichtung neuer Kanäle und Umsetzung von Kundenbindungsinstrumenten.
5. Phase V: Lernen aus der Kundenbeziehung
In der abschliessenden Phase überprüfen Unternehmen, ob die ergriffenen Massnahmen die Kundenbeziehung verbessert haben, und leiten daraus Hinweise zur Veränderung zukünftiger Massnahmen ab. Die während der Kundenbeziehung gesammelten Informationen über die Kunden erweitern das Kundenwissen und tragen zur Konzeption zukünftiger Massnahmen bei.
Die inhaltlichen Teilschritte der einzelnen Phasen stellt die folgende Abbildung dar:
Phasenmodell
Inhaltliche Teilschritte
Phase I
Kundensegmentierung
Kundenprozesse
Kundenprofitabilität
Phase II
Fokussierung
Angebotsdesign
Programmentwicklung
Phase III
Kundenkontakt
Interne
Prozesse
Programmstrukturen
Phase IV
Zeitliche, inhaltliche Planung
Kanalmanagement
E.Commerce,
IT-Design
Phase V
Erfolgscontrolling
Lerntransfer
Data Mining
Bild 4-4: Einführungsmodell zum CRM
70
Einführungsmodell zum CRM nach Rapp
Fokus
Einführung von CRM
Bestandteile
Vorgehensmodell mit einzelnen Aktivitäten
Gestaltungsbereich
Kunde, Kundengruppe, Führungsgrösse, Strategie, Kundenprozess,
CRM-Prozess, CRM-System, Datenbank, Kanal, Interaktion
Schwerpunkt
Der Ansatz deckt einen grossen Teil der möglichen Gestaltungsbereiche ab und geht von den Kundenprozessen aus.
Vernachlässigung
Eine inhaltliche Abgrenzung der Phasen und Teilschritte ist schwierig,
ausserdem keine Berücksichtigung der Mitarbeiter und der Führung.
Bemerkungen
Der Ansatz ist aufgrund von Praxisinput (Customer Relationship Management GmbH) entstanden.
4.1.4 Custor-System
Das Custor (Customer orientation)-System integriert verschiedene Konzepte zur Messung und zum Management von Kundenzufriedenheit und Kundenorientierung. Bei Anwendung des Custor-Systems durchlaufen Unternehmen drei Stufen [s. Homburg/
Werner, S. 23 ff.]:
1. Stufe
2. Stufe
3. Stufe
„Verstehen“
„Messen“
„Verändern“
Massnahmen zur
Leistungsverbesserung
Kunden
verstehen
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung messen und
analysieren
Kundenmanagement
Kundenorientierte
Unternehmensführung
Bild 4-6: Das Vorgehensmodell des Custor-Systems
Jede Stufe schlägt die Anwendung verschiedener Analyse-, Bewertungs- und Entwicklungs-Module vor. Die Module sind konkrete Anleitungen zur Erstellung von Ergebnis-
71
sen. Die folgende Beschreibung der drei Stufen erläutert beispielhaft einige dieser Module
1. Stufe:
Diese Stufe wendet in erster Linie quantitative Verfahren zur Kundenanalyse an. Sie
ermittelt mit verschiedenen Modulen Hintergrundinformationen, Einstellungen und
Bewertungen der Kunden wie z.B.:
SILENT SHOPPER ANALYSIS: Analyse der Bedürfnisse aktueller Kunden
USER ANALYSIS: Analyse zukünftiger Bedürfnisse von Kunden
LOST CUSTOMER ANALYSIS: Analyse der Bedürfnisse ehemaliger Kunden
NON CUSTOMER ANALYSIS: Analyse der Bedürfnisse der Nicht- Kunden
2. Stufe:
Die zweite Stufe wendet Module zur Messung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung an wie z.B.:
CUM: kumulativer Messansatz zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit
SPOT: ereignisbezogener Messansatz zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit
IMAGE: Imagemessung des Unternehmens
TREND: Zeitreihen und Trendanalyse der Kundenzufriedenheit
3. Stufe:
Die dritte Stufe leitet als Konsequenz aus der vorhergehenden Analyse und Messung
Ansatzpunkte zur Erhöhung der Kundenorientierung und Kundenbindung ab. Die Ansätze bestehen aus der Einleitung von Einzelmassnahmen, dem systematischen Kundenmanagement und der Veränderung der Unternehmensführung. Auch diese Ansätze wenden wieder verschiedene Module an wie z.B.:
Massnahmen:
COMPLAINT HANDLING SYSTEM: Massnahmen zur Verbesserung des Beschwerdemanagements
Kundenmanagement:
CUSTOMER STRUCTURE ANALYSIS: Massnahmen zur Analyse und Optimierung der Kundenstruktur
Unternehmensführung:
ORGA: Massnahmen zur Organisationsgestaltung
COMPENSATION: Massnahmen zur Gestaltung der Vergütungssysteme
CULTURAL MANAGEMENT: Massnahmen zur Veränderung der Unternehmenskultur.
72
Das Custor-System gibt sehr detaillierte Verfahren sowie Handlungsanleitungen vor und
zielt auf eine praktische Anwendung. Es berücksichtigt jedoch nicht die Möglichkeiten
zur IS/IT-Unterstützung der Analysen und Massnahmen.
Custor-System
Fokus
Bestandteile
Gestaltungsbereich
Schwerpunkt
Vernachlässigung
Bemerkungen
Messung und Management von Kundenzufriedenheit und Kundenorientierung.
Vorgehensmodell, Verfahren, Ergebnisse
Mitarbeiter, Kunde, Kundengruppe, Organisationseinheit, Führungsgrös
se, Anreizsystem, Leistung, Interaktion
Praxisorientierter Ansatz mit konkreten Verfahren zur Erstellung von
Ergebnissen.
Keine Berücksichtigung der IS/IT und kein Kanalmanagement.
Der Ansatz ist in der Praxis erprobt (Institut für Marketing & Management GmbH).
4.1.5 Einführung von Beziehungsmanagement
Dieser Vorschlag zur Einführung von Beziehungsmanagement im Unternehmen umfasst
die folgenden Vorgehensschritte [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 1100]:
1. Identifikation der Schlüsselkunden:
Das Unternehmen bestimmt die Zielgruppe des Beziehungsmanagements, die aus einer begrenzten Zahl (5-10) der umsatz- oder wachstumsstärksten Kunden besteht.
2. Zuordnung von Kundenbetreuern:
Jeder Schlüsselkunde erhält einen Kundenbetreuer, der speziell geschult ist und dessen Eigenschaften mit den Kundeneigenschaften harmonisieren.
3. Entwicklung von Arbeitsplatzbeschreibungen:
Die Arbeitsplatzbeschreibungen regeln für jeden Kundenbetreuer dessen Aufgaben
und Verantwortlichkeiten. Sie legen z.B. fest, dass jeder Kundenkontakt ausschliesslich über den Kundenbetreuer abzuwickeln ist.
4. Bestimmung eines Beziehungsmanagers:
Der Beziehungsmanager koordiniert die Kundenbetreuer und ist für das Beziehungsmanagement des Unternehmens verantwortlich. Er verfeinert die Arbeitsplatzbeschreibungen und baut Funktionen zur Verbesserung des Beziehungsmanagements
auf.
73
5. Planung der Kundenbeziehung:
Die Kundenbetreuer entwickeln langfristige Pläne zur Gestaltung der Kundenbeziehungen. Die Pläne spezifizieren Ziele, Massnahmen und notwendige Ressourcen.
Einführung von Beziehungsmanagement
Fokus
Bestandteile
Einfaches Vorgehensmodell mit Angabe der Ergebnisse
Gestaltungsbereich
Mitarbeiter, Kunde, Organisationseinheit, Ziele, CRM-Prozess, Interaktion
Schwerpunkt
Besondere Berücksichtigung der Mitarbeitereigenschaften bei der Zuordnung zu Kunden.
Vernachlässigung
Der Ansatz berücksichtigt nicht die Prozesse, die IS/IT und das Kanalmanagement.
Bemerkungen
Der Ansatz ist stark auf das Marketing fokussiert.
4.1.6 Relationship Banking
Die Zielsetzungen des Relationship Banking sind niedrigere Akquisitionskosten durch
geringere Kundenverluste, Umsatzsteigerungen durch höheres Volumen pro Kundenbeziehung, Kosteneinsparungen, Weiterempfehlungen und reduzierte Preiselastizität bei
loyalen Kunden. Zur Erreichung dieser Ziele wird eine Vorgehensweise zur Abwicklung
von Relationship Banking-Projekten über ein Vier-Phasen-Modell vorgeschlagen [Held
1998, S. 64 f.]:
1. Analyse:
Analyse der bestehenden Stärken und Schwächen im Unternehmen und Ableitung des
resultierenden Handlungsbedarfs.
2. Strategie:
Erarbeitung der Handlungsoptionen, Priorisierung und Erstellung des Business-Plans
als Basis zur Entscheidungsfindung.
3. Massnahmen:
Bildung von Massnahmenpaketen zur Steigerung des Kundenmehrwertes.
4. Kontrolle: Kontrolle der Auswirkungen auf die Erfolgsrechnung und ggf. Ableitung
von Weiterentwicklungsmassnahmen
Das Vorgehen ist mit einzelnen Gestaltungsfeldern in Bild 4-9 angegeben:
74
Analyse
Strategie
Massnahmen
Kontrolle
•Kundenstamm, -profile
•Mitarbeiterstamm, -profile
•Ertrags-/Kostenrelationen
•Stärken/Schwächen
•Handlungsbedarf/Fazit
•Rahmenbedingungen
•Strategische Optionen
•Prioritäten
•finanzielle Auswirkungen
•Einbezug/Konsens Geschäftsleitung
•Massnahmenpaket (Kunden, Kundenwertsteigerung)
•Einbezug Mitarbeiter
•Preis-/Leistungssteigerungen, Anreizsysteme
•Einführungsplanung
•Aufbau Controlling
•Messung
•Beurteilung
•Eventuell Korrektur
Bild 4-9: Vorgehen bei Relationship Banking-Projekten
Das Vorgehen ist zwar auf die Bankenbranche fokussiert, die Ziele und die vorgeschlagene Vorgehensweise decken sich aber stark mit den Zielen und dem Vorgehen beim
CRM, da die Gestaltung profitabler Kundenbeziehungen im Vordergrund steht.
Relationship Banking
Fokus
Bestandteile
Gestaltungsbereich
Schwerpunkt
Vernachlässigung
Bemerkungen
Abwicklung von Projekten zum Kundenbeziehungsmanagement
Mitarbeiter, Kunde, Kundengruppe, Organisationseinheit, Führungsgrös
se, Anreizsystem, Strategie, CRM-Prozess, Leistung, Interaktion
Das Vorgehen ist an Kunden und Mitarbeitern orientiert.
Der Ansatz berücksichtigt nicht das Kanalmanagement.
Der Ansatz ist auf die Bankbranche ausgerichtet, was aus dem Vorgehensmodell nicht ersichtlich wird.
4.1.7 Customer-driven Distribution System
Über das Distributionssystem eines Unternehmens findet der Leistungsaustausch zwischen Kunden und Unternehmen statt. Im Zeitablauf müssen Unternehmen die u.U. veralteten Distributionssysteme den aktuellen Rahmenbedingungen anpassen. Der Ansatz
des „Customer-driven Distribution Systems“ beschreibt einen Prozess zur Anpassung
eines bestehenden Distributionssystems an die Kundenbedürfnisse. Bild 4-11 zeigt das
Vorgehensmodell, das dem Ansatz zugrunde liegt [vgl. Stern et al. 1996; S. 189]:
Schritt 11
75
Schritt 6
Schritt 5
Schritt 12
Schritt 13
Schritt 14
Schritt 10
Schritt 8
Schritt 7
Schritt 3
Schritt 1
Schritt 4
Schritt 2
Schritt 9
Bild 4-11: Vorgehensmodell zum “Customer-driven Distribution System“
Im Einzelnen beinhalten die Vorgehensschritte folgende Aktivitäten [vgl. Kotler/Bliemel
1999, S. 844; Stern et al. 1996; S. 188 ff.]:
1. Analyse bestehender Unterlagen zu den Absatzkanälen.
2. Abbildung des bestehenden Distributionssystems mit allen Stärken und Schwächen.
3. Interviews und Workshops zu den grundsätzlich verfügbaren Kanälen.
4. Analyse der Kanäle der Wettbewerber.
5. Chancenabschätzung der verfügbaren Kanäle.
6. Entwicklung eines Vorgehensplans.
7. Quantitative Analyse der Endkunden durch Fokus-Gruppen und Einzelinterviews.
8. Quantitative Erfassung der Bedürfnisse der Endbenutzer.
9. Analyse der bestehenden Systeme und Normen der Branche.
10. Konzeption eines Idealsystems.
11. Entwurf eines realisierbaren Idealsystems.
12. Bestimmung der Defizite zwischen bestehendem System, Idealsystem und realisierbarem Idealsystem.
76
13. Planung der strategischen Umsetzung.
14. Entwurf des optimal möglichen Distributionssystems.
Customer-driven Distribution System
Fokus
Anpassung bestehender Distributionskanäle an die Kundenbedürfnisse
Bestandteile
Vorgehensmodell
Gestaltungsbereich
Kunden, Organisationseinheit, Wettbewerber, Kanal
Schwerpunkt
Der Ansatz enthält ein sehr detailliertes Vorgehen, das vom Kundenbedürfnis ausgeht.
Vernachlässigung
Der Ansatz ist nur auf die Kanäle beschränkt und berücksichtigt nicht
die Integration in die Gesamtorganisation.
Bemerkungen
Das Vorgehen ist in Beratungsprojekten erprobt (Gemini Consulting).
4.2
Prozessorientierte Ansätze
4.2.1 Customer-Centered Reengineering Change Process Modell
Das Customer-Centered Reengineering Change Process Modell zeigt den unternehmerischen Gestaltungsbereich bei Projekten zur Umsetzung einer umfassenden Kundenorientierung. Das Modell besteht aus sieben Schritten, die als Basis zur Abwicklung von Projekten dienen [s. Crego/Schiffrin 1995, S. 51]:
Organizational
Readiness
Planning To
Reengineer
Communication
And Training
Strategic
Assessment
Strategic
Remapping Plan
Redesign
Systems
Implementing
Change
Bild 4-13: Customer-Centered Reengineering Change Process Modell
4.2. Prozessorientierte Ansätze
77
Die Schritte umfassen im Einzelnen:
1. Organizational Readiness:
Bewertung und Vergleich der möglichen Auswirkungen des Reengineerings durch
verschiedene Organisationseinheiten zur Unterstützung des Projekts. Der Vorgehensschritt zielt auf das obere Management, beurteilt aber auch die Rolle des mittleren
Managements und der Mitarbeiter. Das Ergebnis sollte eine Entscheidung zugunsten
eines Reengineering-Projekts durch die Geschäftsleitung sein.
2. Planning To Reengineer:
Entwicklung eines umfassenden Projektplans, der die Definition des Projektteams,
Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten, Projektziele und Zeitpläne umfasst.
3. Communication And Training:
Vorbereitung der Mitglieder des Projektteams auf ihre Tätigkeiten im Projekt durch
Aufbau von Know-how mit entsprechenden Schulungen und Information des Gesamtunternehmens über das Projekt.
4. Strategic Assessment:
Bewertung aller Bereiche des Unternehmens, die für die Kundenorientierung eine
wichtige Bedeutung haben und Identifikation der Ansatzpunkte zum Reengineering.
Bild 4-14 zeigt die relevanten Bereiche [s. Crego/Schiffrin 1995, S. 52]:
Strategy
Segments
Positioning
Value/Loyalty Creation Action
Customer Value Factors
Create Competitive Advantage
Customer
Recruitment
Selection
Training
Rewards
Management Support
Employees
Systems
Internal Measures/Standards
Business Processes
Organizational Practices
Structure
Layers
De-/Centralization
Bild 4-14: Customer-Centered Reengineering Strategic Assessment Framework
78
5. Strategic Remapping Plan:
Entwicklung eines kompletten Plans zum Reengineering des gesamten Geschäftsbereichs. Der Plan bestimmt u.a. notwendige strukturelle Veränderungen, zu verbessernde Systeme und notwendige personelle Ressourcen. Der Plan ergibt sich aus einer
Analyse der Daten aus dem Schritt Strategic Assessment, wird ggf. gemäss den Ergebnissen nachfolgender Projektschritte angepasst und einer Hierarchie folgend ausgeführt, die in Bild 4-15 dargestellt ist [s. Crego/Schiffrin 1995, S. 53]:
I. Recasting
Strategy
II. Reshaping
Structure
III. Redesign Systems
IV. Reawaking People
V. Recreating Culture
Bild 4-15: Customer-Centered Reengineering Pyramid
6. Redesign Systems:
Redesign der Systeme und Prozesse, die für die Kundenorientierung kritisch sind.
7. Implementing Change:
Identifikation der Hindernisse für eine erfolgreiche Implementierung der umstrukturierten Kernprozesse und Entwicklung von Plänen zum Überwinden der Hindernisse.
Customer-Centered Reengineering Change Process Modell
Fokus
Abwicklung von kundenorientierten Reengineering-Projekten
Bestandteile
Methodisches Vorgehen auf Grundlage eines Vorgehensmodells und
mit Hinweisen zur Erstellung von Dokumenten
Gestaltungsbereich
Mitarbeiter, Kunde, Organisationseinheit, Ziele, CRM-Prozess, CRMSystem
Schwerpunkt
Das gesamte Reengineering geht von den Kundenbedürfnissen aus.
Vernachlässigung
Der Ansatz berücksichtigt nicht ausreichend den IS/IT-Bereich und das
Kanalmanagements.
Bemerkungen
Der Ansatz ist in Beratungsprojekten erprobt, aber nicht sehr aktuell
(Total Quality Service Group).
4.2. Prozessorientierte Ansätze
79
4.2.2 PROMET BPR
Die Methode PROMET BPR ist eine Methode für den Entwurf betrieblicher Prozesse
(Business Process Redesign) und zur Strategieumsetzung. Sie dient dazu, Prozesse im
Unternehmen zu identifizieren, zu hinterfragen, neu zu entwerfen und nach deren Umsetzung kontinuierlich zu verbessern. Die Kunden mit ihren Bedürfnissen und Abläufen
sind der wichtigste Ansatzpunkt zur Gestaltung der Wertschöpfung von Prozessen. Beim
Neuentwurf von Prozessen prüft PROMET BPR unter anderem die Möglichkeiten, die
neue Informationstechniken zur Verfügung stellen. Im Zuge eines Redesign-Projekts ist
es oft erforderlich, die Geschäftsstrategie zu revidieren, wenn sich aus dem Prozessentwurf heraus neue Inhalte ergeben.
Die folgende Abbildung zeigt das Vorgehensmodell von PROMET BPR mit einzelnen
Aktivitäten [s. IMG 1997a, S. AKTI 3]:
Prozessentwurf
Vorstudie
Geschäftsstrategie prüfen
und ergänzen
Change Management
Massnahmen
Stakeholder ermitteln und
analysieren
Prozessarchitektur
entwerfen
Prozessausschüsse und
-manager bestimmen
Projektumfeld
analysieren
Prozessleistungen prüfen
und definieren
Prozessablauf auf Makroebene neu entwerfen
Informationskonzept
erarbeiten
Mikro-Entwurf
Mikro-Prozesse
abgrenzen
Prozessführung
entwerfen
Projektumfeld analysieren,
Stakeholder überprüfen
Prozessabläufe auf Mikroebene neu entwerfen
Prozesszirkel einrichten
Bild 4-17 Vorgehensmodell von PROMET BPR
Massnahmen ableiten
Makro-Entwurf
Prozessvision entwickeln
80
In einem Prozessentwurfsprojekt sind drei parallele Abläufe von Aktivitäten zu unterscheiden: der Prozessentwurf, das Change Management und die Massnahmen.
Der Prozessentwurf umfasst die Phasen Vorstudie, Makro-Entwurf und Mikro-Entwurf.
In der Phase Vorstudie wird der Rahmen für das Projekt gesetzt. Auf Basis der vorhandenen oder noch zu ergänzenden Geschäftsstrategie sind die Makro-Prozesse zu identifizieren und abzugrenzen sowie Rollen zu besetzen. In der Phase Makro-Entwurf steht für
jeden Makro-Prozess die Vision eines idealen Prozessablaufs im Vordergrund. Es fallen
Grundsatzentscheidungen über die informationstechnische Unterstützung des MakroProzesses sowie über die Entwicklung der Kundenbeziehungen und der Prozessleistungen. Sowohl Aufgabenketten als auch Aufgaben werden grob modelliert und durch Abgleich mit der Ist-Situation verifiziert. Der Makro-Prozess wird in Mikro-Prozesse zerlegt. In der Phase Mikro-Entwurf wird der Prozess im Detail gestaltet, d.h. die MikroProzesse werden im Detail modelliert. Führungsgrössen und Prozessziele sind aus den
kritischen Erfolgsfaktoren abzuleiten, Aufgabenketten und Aufgaben detailliert zu gestalten.
Der Prozessentwurf wird vom Change Management begleitet. Zum Change Management
gehören die Analyse der Stakeholder der Projekte und die Durchführung geeigneter
Massnahmen zum Management der „weichen Faktoren“.
Massnahmen können während allen Projektphasen sowohl vom Prozessentwurf als auch
vom Change Management her definiert und umgesetzt werden.
PROMET BPR
Fokus
Bestandteile
Gestaltungsbereich
Schwerpunkt
Vernachlässigung
Entwurf betrieblicher Prozesse und Strategieumsetzung
Metamodell, Vorgehensmodell, Aktivitäten, Techniken, Ergebnisse,
Rollen
Organisationseinheit/Standort, Führungsgrösse, KEF, Ziel, Prozess,
Aufgabe, Leistung, Marktleistung, Applikation, Funktion, Datenobjekt,
Datenbank, Bericht, Geschäftspartner
Die Methode enthält detaillierte Anleitungen zum Erstellen der Ergebnisse mit Dokument-Templates und geht vom Kundenprozess aus.
Keine Hinweise zum Multi Channel Management, zur Vermarktung von
Leistungen über neue Kanäle und keine Berücksichtigung der SoftwareEvaluation und -Anpassung.
Bemerkungen
Die Methode PROMET BPR ist ein Teil einer ganzen Methodenfamilie. Dazu gehören
weitere Methoden, die u.a. die Strategieentwicklung (PROMET BSD), die Einführung
von SSW (PROMET SSW), die Prozess- und Systemintegration (PROMET PSI), das
4.3. Systemorientierte Ansätze
81
Projektmanagement (PROMET PM), das Change Management (PROMET CM) und die
Entwicklung von Intranets (PROMET INET) zum Ziel haben.
4.3
Systemorientierte Ansätze
4.3.1 10-Stufenplan
Die Unternehmensberatung Wolfgang Schwetz BDU bietet bereits seit mehreren Jahren
Beratungsleistungen zur Einführung von CAS-Systemen bzw. CRM-Systemen an. Die
Einführungsprojekte laufen nach einem 10-Stufenplan ab, der sich in die drei Phasen
Konzeption, Systemauswahl und Einführung gliedert. Der Stufenplan ist in Bild 4-19
angegeben [s. Schwetz 2000]:
Projektmanagement
1
Projektstart
Systemauswahl
2
Analysephase
Einführung
Benutzerservice
3
Rahmenkonzept
4
Schulung
6
Detailkonzept
Softwareanpassung
5
Softwareauswahl
10
Pilot-Einführung
9
Softwareabnahme
7
Soll-Organisation
Konzeptionsphase
8
Datenübernahme
Monat
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Bild 4-19: 10-Stufenplan
Phase: Konzeption
1. Projektstart:
Auf der ersten Stufe wird das Projekt geplant und organisiert. Die betroffenen Mitarbeiter finden sich zu einer ersten Informationsveranstaltung zusammen.
2. Analysephase:
Das Projektteam analysiert die Vertriebsprozesse und deckt Schwachstellen durch
Interviews im Innendienst, durch eine Begleitung des Aussendienstes und durch Mitarbeiterbefragungen auf.
82
3. Rahmenkonzept:
Das Rahmenkonzept dient dem Management als Grundlage zur Entscheidung für oder
gegen das Projekt. Es spezifiziert die Ziele und Anforderungen des IS/IT-Einsatzes
im Vertrieb, dokumentiert die Konsequenzen für die Vertriebsprozesse, bestimmt die
Hardware-Anforderungen und den Schulungsbedarf. Daraus ergeben sich das notwendige Investitionsvolumen und die notwendigen laufenden Kosten. Eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung stellt die Kosten und den erwarteten Nutzen des Projekts
einander gegenüber.
4. Detailkonzept:
Aus dem Rahmenkonzept entwickeln Workshopteilnehmer ein Grobpflichtenheft als
Grundlage für die Softwareauswahl.
Phase: Systemauswahl
5. Softwareauswahl
• Vorauswahl:
Die Vorauswahl reduziert die möglichen CRM-Systeme auf ca. 10 durch eine Erfassung der Anforderungen und einen Systemvergleich nach Funktionserfüllung.
• Feinauswahl:
Reduktion der möglichen CRM-Systeme auf etwa 5 durch Ausschreibung und
Angebotsvergleich bezüglich Funktionserfüllung und Kosten.
• Entscheidung:
Entscheidung für ein CRM-System durch Bewertung von Produktpräsentationen,
Testinstallationen und von Besuchen bei Referenzkunden.
Phase: Einführung
6. Softwareanpassung:
Diese Stufe passt das CRM-System dem unternehmerischen Anforderungen an.
7. Soll-Organisation:
Die Stufe Soll-Organisation plant die organisatorischen Anpassungen und setzt sie
um.
8. Datenübernahme:
Nach Bereinigung der bestehenden Datenbestände importiert die Datenübernahme
bestehende Daten in die Datenbank des CRM-Systems.
9. Softwareabnahme:
Die Softwareabnahme stellt die Anforderungserfüllung des CRM-Systems sicher.
83
10. Schulung, Pilot-Einführung, Benutzerservice:
Die abschliessende Stufe organisiert und plant Schulungsmassnahmen, betreut das
Pilot-Team bei der Einführung und baut einen Benutzerservice auf.
Dieser Ansatz ist in Projekten erprobt und ist demnach praxistauglich. Er ist stark auf den
IS/IT-Bereich fokussiert, berücksichtigt aber auch die Vertriebsprozesse. Der Kunde
bzw. der Kundenprozess steht nicht im Mittelpunkt einer Analyse.
10-Stufenplan
Fokus
Effiziente und effektive Auswahl und Einführung eines CAS- bzw. CRMSystems
Vorgehensmodell mit Aktivitäten und Dokumenten
Mitarbeiter, Organisationseinheit, Ziel, CRM-Prozess, CRM-System,
Funktion, Datenbank
Der Ansatz enthält einen detaillierten Auswahlprozess mit Unterstützung durch eine CRM-System-Datenbank und beschreibt eine umfassende Systemeinführung.
Es findet keine Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse und des Kanalmanagements statt. Der Ansatz vernachlässigt den Marketing- und
Serviceprozess.
Der Schwerpunkt liegt eindeutig in der Auswahl und Einführung eines
CRM-Systems, nicht aber in einer übergeordneten CRM-Einführung.
Der Ansatz ist in der Praxis erprobt (Unternehmensberatung Schwetz).
Bestandteile
Gestaltungsbereich
Schwerpunkt
Vernachlässigung
Bemerkungen
4.3.2 VIS Auswahlverfahren
Das VIS (Vertriebsinformationssystem)-Auswahlverfahren ist ein Vorschlag zur Auswahl und Einführung eines VIS im Rahmen eines Projekts. Voraussetzung eines solchen
Projekts ist die Entscheidung des Managements zur VIS-Einführung. Bild 4-21 zeigt die
Vorgehensweise des Ansatzes [s. Stender/Schulz-Klein 1998, S. 31]:
Projekt VIS Einführung
Entscheidung:
VIS Einführung
Vertriebsvision
Zielvorgaben
Analyse Vertrieb
Umsetzung
Bild 4-21: Vorgehen zur VIS-Auswahl und Einführung
84
Die Vorgehensschritte umfassen im Einzelnen:
1. Analyse Vertrieb
Ziel dieses Schritts ist die Identifikation der aktuellen Stärken und Schwächen in der
Vertriebssituation. Bestandteil der Analyse ist z.B. eine Geschäftsprozessanalyse, eine Kundenzufriedenheitsbefragung sowie quantitative Analysen von Auftragszahlen,
Durchlaufzeiten und Kosten. Aufgrund der Neutralität können Beratungsunternehmen
diesen Schritt ausführen.
2. Vertriebsvision
Die Vertriebsleitung und die zukünftigen Nutzer des VIS entwickeln gemeinsam ein
zukünftiges Bild des Vertriebs, das als Zielvorgabe zur weiteren Entwicklung der Organisation dient. Die Vision ist ein Leitfaden zur Priorisierung von Projektzielen und
spezifiziert erste Anforderungen an ein VIS.
3. Zielvorgaben
Das Projektteam entwickelt konkrete Projektziele, die gleichzeitig Anforderungen an
den zukünftigen Vertrieb und das VIS darstellen. Ein solches Projektziel könnte z.B.
die Angebotserstellung auf eine Kundenanfrage innerhalb eines Tages sein.
4. Umsetzung
In diesem abschliessenden Schritt wählt das Projektteam einen geeigneten Systemtyp
und einen geeigneten Anbieter aus. Weitere Aktivitäten beziehen sich auf die datentechnische Integration in das betriebliche Umfeld und schliesslich die Systemeinführung. Alle Ergebnisse dieses Schritts sollen mit der erarbeiteten Vertriebsvision im
Einklang stehen.
VIS Auswahlverfahren
Fokus
Bestandteile
Gestaltungsbereich
Schwerpunkt
Vernachlässigung
Bemerkungen
Auswahl und Einführung eines Informationsystems zur Unterstützung
des Vertriebs (VIS)
Kunde, Organisationseinheit, Ziel, CRM-Prozess, CRM-System (VIS)
Die Voraussetzung der Auswahl ist eine Analyse des Ist-Zustands und
ein Entwurf des Soll-Zustands des Vertriebsprozesses.
Der Ansatz berücksichtigt nicht die Kundenbedürfnisse, die Marketingund Serviceprozesse sowie das Kanalmanagement.
Der Ansatz ist lediglich ein Vorschlag zur Auswahl und Einführung.
85
4.3.3 Rapid Application Deployment
Die Methode Rapid Application Deployment (RAD) von Siebel Systems ermöglicht die
schnelle und erfolgreiche Einführung der Standardsoftware Siebel Enterprise Applications. RAD enthält verschiedene detaillierte Beschreibungen der Projektphasen, der notwendigen Rollen und der Verantwortlichkeiten im Projektteam sowie der zu erstellenden
Dokumente. Ausserdem enthält RAD ein Template für Microsoft Project und weitere
Tools zur Implementierungsplanung. Unternehmen können die Methode als Ganzes im
Projekt verwenden oder auch Teile als Template, Handlungsanleitung oder Checkliste.
Der Methode liegt das in Bild 4-23 abgebildete Vorgehensmodell zugrunde:
Planning / Strategy
Analysis / Design
Construction /
Development
Testing / Pilot
Rollout
Bild 4-23: Rapid Application Deployment
1. Planning / Strategy:
Der erste Schritt legt den Gestaltungsrahmen des Einführungsprojekts fest und spezifiziert die geschäftlichen und technischen Anforderungen sowie die kritischen Erfolgsfaktoren. Das Projektteam ermittelt die zu analysierenden Geschäftsprozesse, die
notwendigen Funktionalitäten des Systems, die Systemarchitektur und die Schnittstellen zu anderen Systemen. Darauf aufbauend entwickelt es einen Projektplan, der
Angaben zu Aktivitäten, Dokumenten, Ressourcen und zum Zeithorizont enthält. Zur
Qualitätssicherung legt das Projektteam Rollen, Verantwortlichkeiten und Qualitätsstandards fest. Ggf. führt das Unternehmen Schulungen des Projektteams durch.
2. Analysis / Design:
Dieser Schritt analysiert die Geschäftsprozesse, spezifiziert die datenorientierten und
86
funktionalen Anforderungen und führt das Ergebnis in einem Konzept zum Systementwurf zusammen. Das Konzept hängt insbesondere von der Hard- und Softwareumgebung, von der Benutzerakzeptanz und der notwendigen Performance des Systems ab, wobei insbesondere die Anforderungen der späteren Nutzer einfliessen. Es
enthält zu integrierende Datenquellen und Applikationen, das zukünftige Datenmodell, Angaben zum Layout der Bildschirmmasken und Berichte, zu Feldbezeichnungen, zur Navigation sowie zur benötigten Infrastruktur. Ein angepasster Projektplan
dokumentiert das Ergebnis. Ggf. demonstriert ein Prototyp die spätere Ausprägung
des Produktivsystems.
3. Construction / Development:
Auf Basis des Systementwurfs realisiert dieser Vorgehensschritt die Organisationsentwicklung und die Installation des konfigurierten CRM-Systems und der technischen Infrastruktur. Das Projektteam installiert die notwendigen Hardware-, Software- und Netzwerkkomponenten, konfiguriert die Bildschirmmasken bzw. Berichte
und führt die Parametereinstellungen der Software durch. Zusätzlich realisiert es Datenkonvertierungen, die Datenübernahme und Schnittstellen ggf. durch Installation
zusätzlicher Middleware. Eine ausgewählte Gruppe späterer Nutzer prüft regelmässig
die Systemimplementierung. Die Ergebnisse fliessen direkt in den Realisierungsprozess mit ein. Das Unternehmen nimmt Schulungs- und Supportmassnahmen für den
späteren Betrieb in die Organisationsstruktur auf und verankert die veränderte Unternehmenspolitik bzw. unternehmerische Verhaltensweisen.
4. Testing / Pilot:
Das Projektteam prüft die Übereinstimmung der Systemimplementierung mit den Anforderungen. Dazu arbeiten Pilotanwender mit dem CRM-System im scheinbaren
Produktivbetrieb und testen sämtliche Funktionen anhand vorher bestimmter Testpläne und entwickelter Szenarien. Die Pilotanwender bewerten das System und zeigen
Unzulänglichkeiten auf.
5. Rollout:
Das Projektteam nimmt das Ergebnis der Pilotanwender auf und führt das System im
Produktivbetrieb schrittweise ein. Bei jedem dieser Schritte nutzen zusätzliche
Endanwender das Produktivsystem. Dieses Vorgehen ermöglicht eine schrittweise
Verbesserung des Produktivsystems durch Auswertung und Umsetzung der Anwenderreaktionen und -reklamationen. Die Realisierung von Schulungsmassnahmen
schliesst das Vorgehen ab.
RAD
Fokus
Bestandteile
Gestaltungsbereich
Schwerpunkt
Vernachlässigung
Bemerkungen
87
Effiziente und effektive Implementierung der Standardsoftware Siebel
Enterprise Applications von Siebel Systems
Vorgehensmodell mit Aktivitäten und Ergebnissen
Mitarbeiter, Organisationseinheit, kritischer Erfolgsfaktor, CRM-Prozess,
CRM-System, Funktionen, Schnittstelle, CRM-Objekt, Datenquelle
Der Ansatz enthält genaue Spezifikationen der zu erstellenden Ergebnisdokumente in den einzelnen Projektphasen und berücksichtigt mehrstufig die Endanwenderinteressen.
Keine starke Berücksichtigung der Struktur der Frontoffice-Prozesse
und der Kundenbedürfnisse bzw. -prozesse.
Es handelt sich um ein erprobtes Vorgehen (Siebel Systems)
Neben RAD bietet Siebel zusätzliche Methoden an, die spezifische Schwerpunkte haben:
• Rapid Project Alignment (RPA): Methode zur Zielvereinbarung der Systemimplementierung mit Berücksichtigung aller Interessen der Stakeholder;
• Customer Satisfaction Audit: Verwendung von Prozessen und Tools zur Überprüfung
der Bedürfniserfüllung von Endanwendern; ist integrativer Bestandteil von RAD und
RPA;
• Capacity Planning: Verwendung von Prozessen zur Analyse und Prüfung verschiedener Komponenten der Systemarchitektur, wie z.B. Hardware, Netzwerk, Datenbank
und CRM-System.
Eine kombinierte Verwendung von RAD und RPA ist ein zweckmässiger Ansatz zur
Realisierung des CRM, wenn auch die Interessen der Kunden eines Unternehmens, das
Siebel Applications einführt, Berücksichtigung finden.
4.3.4 Enterprise Implementation Methodology
Der Ansatz der Enterprise Implementation Methodology spezifiziert eine Methode zur
Einführung der Standardsoftware Vantive Enterprise. Die Methode gibt Vorgehensschritte vor, aus denen das Projektteam einen Implementierungsplan zur Durchführung
eines Projekts ableiten kann. Die Methode ist dem RAD-Ansatz sehr ähnlich. Die von
Vantive empfohlenen Vorgehensschritte sind in Bild 4-25 angegeben [s. Vantive 1999,
S. 1 ff.]:
88
Planung
Analyse und Design
Rapid Prototyping
Test
Rollout
Bild 4-25: Enterprise Implementation Methodology
Die einzelnen Phasen des Ansatzes haben den folgenden Gestaltungsschwerpunkt:
1. Planungsphase:
In dieser Phase erstellt das Projektteam, an dem auch Mitarbeiter von Vantive beteiligt sind, einen Implementierungsplan, der verschiedene Dokumente enthält. Dazu
zählen Beschreibungen des funktionalen Umfangs und der durchzuführenden Aufgaben, ein Zeitplan des Projekts, ein Test-Plan, ein Schulungsplan und eine Aufstellung
der benötigten Ressourcen wie Personen, Hard- und Software sowie der Räumlichkeiten. Zusätzlich legt das Projektteam ein Implementation Workbook an, das über
die gesamte Laufzeit des Projekts wichtige Informationen des Projekts aufnimmt.
2. Analyse und Designphase:
Das Ziel dieser Phase ist eine verfeinerte Bestimmung der benötigten Funktionen, des
logischen Datenmodells und der Prozesse durch einen Abgleich des Standardsystems
mit den unternehmensspezifischen Anforderungen. Dazu nimmt das Projektteam eine
Pilotinstallation des Standardsystems vor und ermittelt in einer GAP-Analyse den
Anpassungsbedarf der Software. Zusätzlich erstellt das Projektteam Spezifikationen
zur Systemintegration, zum Datenimport und zu zukünftigen Berichten.
3. Rapid Prototyping Phase:
Das Projektteam installiert einen unternehmensspezifischen Prototyp und gleicht ihn
mit den Unternehmensanforderungen ab. Wenn noch Anpassungsbedarf besteht, passt
man den Prototyp erneut an. Die Phase wird wiederholt ausgeführt, bis der Prototyp
den gestellten Anforderungen entspricht.
89
4. Testphase:
In der Testphase arbeiten einige Endbenutzer mit dem Prototyp und prüfen anhand
von Testszenarien sämtliche Funktionalitäten einschliesslich der Integration und des
Datenimports. Die Endbenutzer dokumentieren alle aufgefundenen Unzulänglichkeiten, was zu einer erneuten Anpassung der Software führt. Die Testphase wirkt in der
Regel auch akzeptanzfördernd auf die Endbenutzer.
5. Rollout Phase:
Diese Phase schafft die Voraussetzungen zum Produktivbetrieb und realisiert die Installation. Vor Inbetriebnahme des Systems führt das Unternehmen alle notwendigen
Schulungen durch und erstellt Benutzerhandbücher. Der Rollout Plan spezifiziert
notwendige Tätigkeiten unmittelbar beim Aktivieren des Produktivsystems. Oft ist
der Produktivstart mit einer Abschaltung von Altsystemen verbunden.
Enterprise Implementation Methodology
Fokus
Effiziente und effektive Implementierung der Standardsoftware Vantive
Enterprise System von Vantive Corporation
Bestandteile
Gestaltungsbereich
Mitarbeiter, Organisationseinheit, CRM-System, Funktion, Schnittstelle,
CRM-Objekt, Datenquelle, Wissensstruktur
Schwerpunkt
Der Ansatz beinhaltet einen umfassenden Gestaltungsbereich und enthält mehrstufige Testphasen des Systems bis zur Abdeckung der Anforderungen.
Vernachlässigung
Keine Berücksichtigung Kundenbedürfnisse bzw. Prozesse. Der Ansatz
enthält eine geringe Dokumentation.
Bemerkungen
Das Vorgehen ist erprobt (Vantive Corporation) und dem Rapid Application Deployment-Ansatz von Siebel sehr ähnlich.
4.3.5 Advanced Rapid Implementation Package
Der Ansatz des Advanced Rapid Implementation Package (ARIP) beschreibt eine Vorgehensweise zur Einführung der Standardsoftware Marketing Manager von UpDate.com.
Das Vorgehen ermöglicht eine einheitliche Softwareeinführung bei allen Implementierungspartnern von UpDate.com. ARIP passt während des Implementierungsprozesses die
Standardsoftware den individuellen Anforderungen der späteren Nutzer an. Das Vorgehen ist am RAD-Ansatz angelehnt. Bild 4-27 gibt einen Überblick der Vorgehenschritte
[s. Mutsis 1999, S. 5]:
90
Design & Planning
Basic
Implementation
Implementation
Level 2
Implementation
Level3
Pilot
Roll Out
Ongoing Support
Bild 4-27: Vorgehen ARIP
Der Vorgehensschritt Implementation besteht aus den drei möglichen Teilschritten Basic
Implementation, Implementation Level 2 und Implementation Level 3, deren Ausführung
von den Anforderungen im Unternehmen abhängt.
Im Einzelnen umfassen die Vorgehensschritte die folgenden Aktivitäten:
• Design & Planning:
Dieser Schritt schafft die Voraussetzungen zur Projektabwicklung, indem er in Workshops die Geschäftsprozesse sowie die Hard- und Softwareinfrastruktur analysiert und
entsprechend den Anforderungen neu entwirft. Daraus ergeben sich Aktivitäten im
Rahmen des Projekts, die ein Projektplan koordiniert. Die Aktivitäten spezifizieren
u.a. notwendige Workflows, Bildschirmmasken, die Datensynchronisation und ein
Schnittstellenkonzept.
• Basic Implementation:
Dieser Vorgehensschritt realisiert eine Basisimplementierung des Marketing Managers durch Abbildung des Marketing- und Verkaufsprozesses. Die Implementierung
besteht aus einer Client-Server-Installation, dem Datenimport, der Einrichtung der
Datenbank und der Datensynchronisation für den mobilen Einsatz. Daneben realisiert
der Schritt die Schulung von Systemadministratoren sowie Benutzerrichtlinien und
organisiert einen Informationsworkshop für die späteren Nutzer.
• Implementation Level 2:
Die zweite Stufe der Implementierung erweitert die Einrichtung der Datenbank, richtet spezifische Prozesse, z.B. zum Filtern der Datenbank für Selektionen, ein und
passt die Benutzerrichtlinien an.
91
• Implementation Level 3:
Die dritte Stufe ergänzt die Systemimplementierung um die Definition notwendiger
Workflows, die Integration von Drittprodukten und notwendige Schnittstellenprogrammierung.
• Pilot:
Dieser Schritt überprüft die Systemimplementierung durch Einrichtung eines PilotSystems einschliesslich der Datensynchronisation im mobilen Systemeinsatz. Eine
speziell geschulte Pilot-Benutzergruppe arbeitet am Pilot-System und spezifiziert
weitere Anforderungen und zusätzlichen Anpassungsbedarf.
• Roll Out:
Der abschliessende Schritt der Implementierung verwendet das Ergebnis der PilotGruppe zur Installation und Konfiguration des Produktivsystems. Neben der Schulung
aller Nutzer konzipiert der Schritt Kontrollzyklen der Systemimplementierung.
• Ongoing Support:
Dieser Schritt gehört nicht zur Implementierung. Er beinhaltet weiterführende Unterstützung durch UpDate.com bei verschiedenen Fragestellungen bezogen auf die Datenbank oder den Marketing Manager.
ARIP
Fokus
Bestandteile
Gestaltungsbereich
Schwerpunkt
Vernachlässigung
Bemerkungen
Effiziente und effektive Implementierung der Standardsoftware Marketing Manager von UpDate.com
Mitarbeiter, Organisationseinheit, Führungsgrösse, CRM-Prozess,
CRM-System, Schnittstelle, Datenbank
Der Ansatz realisiert eine systematische Implementierung mit Kontrollzyklen und umfassender Schulung.
Keine umfassende Prozessanalyse, nur Anpassung des Verkaufsprozesses an die Sales-Pipeline im Unternehmen.
Es handelt sich um ein erprobtes Vorgehen (UpDate.com).
4.3.6 Einführung eines SFA-Systems
In diesem Ansatz umfasst die Einführung eines SFA-Systems vier wesentliche Phasen,
die in Bild 4-29 angegeben sind [Lossau 1998, S. 25]:
92
Rahmenkonzeption
Feinkonzeption
Anbieterauswahl
Systemimplementierung
Bild 4-29: Einführung eines SFA-Systems
Die einzelnen Phasen umfassen im Detail:
1. Rahmenkonzeption:
Diese Phase legt die gesamte Projektorganisation fest und konzipiert einen Implementierungsplan und einen Wirtschaftlichkeitsplan. Wesentliche Aktivitäten sind eine
Schwächenanalyse des Vertriebsprozesses, eine Aufnahme der Systemumgebung und
eine Definition von Kundengruppen mit zugehöriger Vertriebsstruktur, bestehend aus
Kundengruppen und zugeordneten Kanälen. Das Rahmenkonzept ist die Grundlage
zur Entscheidung des Managements für oder gegen die Durchführung des Projekts.
2. Feinkonzeption:
Das Feinkonzept spezifiziert die notwendigen Funktionen des einzuführenden SFASystems aufgrund der Rahmenkonzeption. Darüber hinaus enthält es ein Konzept
zum zukünftigen Support im Betrieb des SFA-Systems.
3. Anbieterauswahl:
Die Funktionserfüllung steht im Mittelpunkt der Anbieterauswahl. Weitere Kriterien
sind die Innovationsstärke des Anbieters, die finanzielle Sicherheit, das SupportAngebot sowie der Umfang an Beratungsleistungen.
4. Systemimplementierung:
Die Systemimplementierung passt das SFA-System dem Feinkonzept an und entwikkelt ein Pilot-System. Nach eingehenden Tests führt das Projektteam das SFA-System
in den Produktivbetrieb über. Abschliessend beseitigt es die im Rahmenkonzept vermerkten Schwächen des Vertriebsprozesses und realisiert zusätzliche organisatorische
Veränderungen durch ein geeignetes Change Management.
In diesem Ansatz sind die Projektorganisation, die Vertriebsprozessanalyse und die Managementunterstützung wesentliche Erfolgsfaktoren.
4.4. Wissensorientierte Ansätze
93
Einführung eines SFA-Systems
Fokus
Einführung eines SFA-Systems zu Unterstützung des Vertriebsprozesses
Bestandteile
Vorgehensmodell
Gestaltungsbereich
Kunde, Kundengruppe, Organisationseinheit, CRM-Prozess, CRMSystem (SFA), Funktion, Schnittstelle, Kanal
Schwerpunkt
Berücksichtigung der Absatzstruktur durch Zuordnung von Kundengruppen zu Kanälen.
Vernachlässigung
Keine Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse bzw. Prozesse sowie
des Marketing- und Serviceprozesses. Der Ansatz verfügt nur über eine
geringe Detaillierung und Dokumentation.
Bemerkungen
Der Ansatz ist lediglich ein Vorschlag zur SFA-Einführung.
4.4
Wissensorientierte Ansätze
4.4.1 Einführung einer Kundendatenbank
Der Vorschlag zur Einführung einer Kundendatenbank beinhaltet Entscheidungen zu
verschiedenen Fragestellungen, die hier kurz umschrieben sind [s. Vavra 1995; S. 44 f.].
• Datenbankaufbau:
Das Unternehmen muss die Entscheidung treffen, ob interne Fachabteilungen die
Kundendatenbank entwickeln oder ob es auf externe Datenbankanbieter zurückgreift.
Beide Alternativen haben spezifische Vor- und Nachteile, die mit denen von Standardsoftware vergleichbar sind.
• Kundengruppen:
Dieser Schritt spezifiziert die unterschiedlichen Kundengruppen, über die Daten in
der Kundendatenbank gespeichert werden sollen. In Betracht kommen u.a. bestehende
Kunden, potenzielle Kunden und ehemalige Kunden.
• Kundenattribute:
Für zukünftige Selektionen im Betrieb der Datenbank spezifiziert dieser Vorgehensschritt die über alle Kunden zu erfassenden Attribute.
• Datenbanktyp:
Dieser Schritt legt den Typ und den Anbieter der Datenbank fest.
• Datenbanknutzung:
Die Nutzung der Datenbank determiniert die meisten Aspekte des Datenbankaufbaus
und ist eingehend zu planen. Denkbare Szenarien sind z.B. Kundensegmentierung,
Kundenselektion für Kampagnen sowie Analyse und Prognose der Geschäftstätigkeit.
94
Einführung einer Kundendatenbank
Fokus
Klärung von Entscheidungen im Rahmen der Einführung einer Kundendatenbank
Bestandteile
Aktivitäten
Gestaltungsbereich
Kunde, Kundengruppe, Datenbank, Interaktion
Schwerpunkt
Der Ansatz ist eine Checkliste mit Fragestellungen bei der Einführung
einer Kundendatenbank.
Vernachlässigung
Die Dokumentation des Ansatzes ist nicht sehr detailliert.
Bemerkungen
Es ist lediglich ein Vorschlag.
Aufbauend auf einer Kundendatenbank schlägt Vavra auch ein Vorgehen zur Umsetzung
von Beziehungsmarketing vor, das aus den folgenden Schritten besteht, an dieser Stelle
aber nicht weiter betrachtet wird [s. Vavra 1995, S. 268]:
• Identifying the Customer Base (auf Basis einer Kundendatenbank),
• Acknowledging Customers,
• Mapping Customer Interactions,
• Providing Customer Access,
• Measuring Customer Satisfaction,
• Maintaining Contact,
• Reclaiming Lost Customers.
4.4.2 Stufenmodell zum Aufbau von CRM
Das Stufenmodell beinhaltet ein Vorgehen zur Einführung von CRM durch Einrichtung
der in Bild 4-32 angegebenen CRM-Systemarchitektur, die das Kundenwissen in den
Vordergrund stellt [s. Müller 1999, S. 52]:
4.4. Wissensorientierte Ansätze
95
Kundenkontaktpunkte mit Kontaktmanagement-System
Call
Center
Web
Mailing
Filialen
Kundeninteraktionen
Kampagnenmanagement-Tool
Kundenanalyse
Data-Marts
Data-Warehouse
Lernen und anpassen
Datenanalyse-Tool
Datenextraktion und Datenbereinigung
Datenbeschaffung
Externe Daten
Operative Systeme
Bild 4-32: CRM-Systemarchitektur nach McKinsey
Das Vorgehen zum Aufbau der Systemarchitektur umfasst die folgenden Schritte:
1. Datenbeschaffung:
Extraktion der Kundendaten aus vorhandenen Systemen und Überführung in ein Data
Warehouse mit Ergänzung um externe Informationen.
2. Kundenanalyse:
Aufgrund von Analysen im Data Warehouse werden Kundengruppen selektiert.
3. Kundeninteraktion:
Planen von Kampagnen für die Kundengruppe durch ein KampagnenmanagementSystem über verschiedene Kanäle
4. Lernen und Anpassen:
Auswertung der Erfahrungen von Datenbeschaffung, Kundenanalyse und Kundeninteraktion durch Rückführung der Ergebnisse über den Kampagnenmanager in das
Data Warehouse.
96
Stufenmodell zum Aufbau von CRM
Fokus
Aufbau und Nutzung eines CRM-Systems
Bestandteile
CRM-Architektur mit Nutzungsaktivitäten
Gestaltungsbereich
Kunden, Kundengruppe, Funktion, Schnittstelle, Datenquelle, Kanal,
Interaktion
Schwerpunkt
Der Ansatz beinhaltet eine umfassende CRM-Architektur vorwiegend
auf Basis der Kundendaten. Es ist ein zweckmässiges Vorgehen zur
Nutzung der Kundendaten durch Sammlung, Analyse und Anwendung.
Vernachlässigung
Keine Berücksichtigung der Kunden- und CRM-Prozesse, des Kanalmanagements, der Systemauswahl und der Mitarbeiter.
Bemerkungen
Das Vorgehen ist erprobt (McKinsey & Company).
4.4.3 Funktionales Customer-Relationship-Modell
Das Funktionale Customer-Relationship-Modell zeigt das Vorgehen zur Nutzung eines
CRM-Systems, das den Kunden in den Mittelpunkt stellt. Beim Modell liefert jeder Vorgehensschritt genau die Voraussetzungen für den nächsten Schritt. Diese Idee des Modells verdeutlicht Bild 4-34 [s. Kelly 1999, S. 54]:
Kundenanalyse
Aufbereitung
Segmentierung
Kampagnen
Bild 4-34: Das Funktionale Customer-Relationship-Modell nach Sybase
Die Vorgehensschritte beinhalten im Einzelnen:
1. Kundenanalyse:
Ein Data Warehouse bündelt Daten aus verschiedenen Prozessen und Abteilungen
bzw. Systemen.
2. Segmentierung:
Auf Grundlage des Data Warehouses selektiert dieser Schritt Kundensegmente.
4.5. Vergleich der Ansätze
97
3. Kampagnen:
Dieser Schritt führt Kampagnen mit Leistungen durch, die auf die Kundeneigenschaften zugeschnitten sind.
4. Aufbereitung:
Die Ergebnisse fliessen ins Data Warehouse zurück und werden als Grundlage für
folgende Kampagnen verwendet.
Funktionales Customer-Relationship-Modell
Fokus
Anwendung des CRM mit Schwerpunkt auf den Kundendaten
Bestandteile
Vorgehensmodell mit Aktivitäten
Gestaltungsbereich
Kunde, Kundengruppe, Leistung, CRM-System, Schnittstelle, Datenquelle, Interaktion
Schwerpunkt
Es handelt sich um ein zweckmässiges Vorgehen zur Nutzung der
Kundendaten durch Sammlung, Analyse und Anwendung.
Vernachlässigung
Der Ansatz berücksichtigt nicht die Prozesse, das Kanalmanagement,
die Systemauswahl und Mitarbeiter.
Bemerkungen
Der Ansatz basiert auf dem Datenbankanbieter Sybase
4.5
Vergleich der Ansätze
Der Vergleich der Ansätze bezieht sich auf die zuvor dargestellten Fokussierungen, die
Bestandteile und die jeweiligen Gestaltungsbereiche. Der Umfang der Bestandteile ermöglicht eine Bewertung der Praxistauglichkeit der Ansätze. Die Gestaltungsbereiche
und Zielsetzungen der Ansätze bilden die Basis zur Entwicklung des Methodenvorschlags zur CRM-Einführung, da dieser den konsolidierten Gestaltungsbereich und die
wesentlichen Zielsetzungen aller Ansätze aufgreift.
4.5.1 Vergleich der Fokussierungen
Bild 4-36 verdeutlicht den jeweiligen Fokus der Ansätze. Zusammengefasst ergeben sich
daraus die folgenden typischen Zielsetzungen der bestehenden Ansätze:
• Strategische Einführung von CRM,
• Abwicklung kundenorientierter Reengineering-Projekte,
• Einführung von Standardsoftware zum CRM,
• Realisierung eines Mehrkanal-Distributionssystems,
• Realisierung eines kundenorientierten Führungssystems.
98
Wissensorientierung
Systemorientierung
Prozes.orientier.
Strategieorientierung
Alle Ansätze geben Hinweise zur Umsetzung des Fokus durch Anleitungen zur Projektdurchführung.
Ansatz
Einführungsmodell zum
CRM nach PWC
CRM nach Peppers/Rogers
CRM nach Rapp
Custor-System
Fokus
Einführung von CRM
Einführung von CRM
Einführung von CRM
Messung und Management von Kundenzufriedenheit und Kundenorientierung
Abwicklung von Projekten zum Kundenbeziehungsmanagement
C.-Centered reengineering
Change Process Modell
PROMET BPR
Anpassung bestehender Distributionskanäle an die Kundenbedürfnisse
Abwicklung von kundenorientierten Reengineering-Projekten
10-Stufenplan
Effiziente und effektive Auswahl und Einführung eines CAS- bzw.
CRM-Systems
Auswahl und Einführung eines Informatiosnsystems zur Unterstützung des Vertriebs (VIS)
Effiziente und effektive Implementierung der Standardsoftware
Marketing Manager von UpDate.com
Siebel Enterprise Applications von Siebel Systems
Vantive Enterprise System von Vantive Corporation
Einführung eines SFA-Systems zu Unterstützung des Vertriebsprozesses
Klärung von Entscheidungen im Rahmen der Einführung einer
Kundendatenbank
Aufbau und Nutzung eines CRM-Systems
Advanced Rapid Implementation Package
Rapid Application Deployment
Enterprise Implementation
Methodology
Einführung eines SFASystems
Stufenmodell zum Aufbau
von CRM
Funktionales CustomerRelationship-Modell
Entwurf betrieblicher Prozesse und Strategieumsetzung
Anwendung des CRM mit Schwerpunkt auf den Kundendaten
Bild 4-36: Vergleich der Fokussierung
4.5.2 Vergleich der Bestandteile
Der Vergleich der Bestandteile basiert auf einigen Komponenten des MethodenEngineerings [s. Abschnitt 5.1]. Bild 4-37 zeigt, dass lediglich die Methode PROMET
BPR über alle Bestandteile verfügt und deshalb eine vollständige Nutzung des Ansatzes
im Sinne des Methoden-Engineerings gegeben ist. Die meisten Ansätze verfügen über
ein Vorgehensmodell, das einen Ablauf einzelner Aktivitäten beinhaltet. Nur wenige An-
99
Prozes.orientier.
CRM nach PWC
Einführungsm. zum CRM
nach Peppers/Rogers
CRM nach Rapp
Custor-System
C.-C. reengineering
Change Process Modell
PROMET BPR
Wissensorientierung
Systemorientierung
10-Stufenplan
Advanced Rapid Implementation Package
Enterprise Implementation Methodology
Einführung eines SFASystems
Stufenmodell zum Aufbau von CRM
Funktionales CustomerRelationship-Modell
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Rollen
Dokumente
Techniken
Aktivitäten
Vorgehensmodell
Ansatz
Metamodell
sätze geben Ergebnisdokumente vor und spezifizieren Techniken zur Erstellung der Dokumente.
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Bild 4-37: Vergleich der Bestandteile
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
100
Es ist demnach ein Defizit in der Praxistauglichkeit vieler Ansätze feststellbar. Insbesondere vernachlässigen die Ansätze die Anleitungen zur Erstellung der Ergebnisse. Gerade
diese Techniken ermöglichen einen effizienten und effektiven Projektablauf.
4.5.3 Vergleich der Gestaltungsbereiche
Bild 4-38 zeigt, dass die strategieorientierten Ansätze vorwiegend die Gestaltungsobjekte
Mitarbeiter, Kunde und Organisationseinheit berücksichtigen, mit untergeordneter Bedeutung auch die Kundengruppen, Ziele/Strategien, interne Prozesse und Interaktionen
mit den Kunden. Die zwei prozessorientierten Ansätze sind vorwiegend auf die Gestaltungsobjekte Organisationseinheit, Ziele, Prozesse und CRM-Systeme ausgerichtet. Dagegen stehen im Mittelpunkt der systemorientierten Ansätze vorwiegend die Mitarbeiter,
die Organisationseinheit, die internen Prozesse und das CRM-System sowie, mit Abstrichen, Funktionen, Schnittstellen und Datenbanken/-quellen. Die wissensorientierten Ansätze gestalten insbesondere Kunden, Kundengruppen, Datenbanken/-quellen sowie Interaktionen und auch Schnittstellen.
Insgesamt vernachlässigen die Ansätze Führungsgrössen, kritische Erfolgsfaktoren, Anreizsysteme, Kundenprozesse, Wettbewerber, Wissensstrukturen; Datenobjekte und Kanäle.
101
Wissensorientierung
Systemorientierung
Prozes.orientier.
Mitarbeiter
Kunde
Kundengruppe
Organisationseinheit
Führungsgrösse
KEF
Anreizsystem
Ziele / Strategie
Interne Prozesse
Kundenprozess
Leistungen
Wettbewerber
CRM-System
Funktion
Schnittstellen
Wissensstruktur
Datenobjekt
Datenbank/-quelle
Kanal
Interaktion
Geschäftspartner
Bericht
Ansatz
ü ü ü üü
ü ü ü
üüüü
ü
üü
üü ü üüü ü
üüü
üüüü ü üü
ü
Einführung von Bezieüü ü
üü
ü
hungsmanagement
üüüüü üüü ü
ü
Customer-driven Distribuü ü
ü
ü
tion System
C.-C. reengineering
üü
ü
Change Process Modell üü ü
PROMET BPR
üüü üüüü üü üü üü
10-Stufenplan
ü ü
üü
üü
ü
ü ü
üü
ü
Advanced Rapid Impleü üü
ü
ü ü ü
mentation Package
Rapid Application Deü ü ü ü
üüüüüü
ployment
Enterprise Implementation
ü ü
üüüüüü
Methodology
Einführung eines SFAüüü
ü
üüü
ü
Systems
Einführung einer Kundenüü
ü ü
datenbank
Stufenmodell zum Aufbau
üü
üü üüü
von CRM
Funktionales Customerüü
ü ü ü ü ü
Relationship-Modell
CRM nach PWC
Einführungsm. zum CRM
nach Peppers/Rogers
CRM nach Rapp
Custor-System
Bild 4-38: Vergleich des Gestaltungsbereichs
102
4.6
Anforderungen an eine Methode zur CRM-Einführung
Ein erheblicher Teil der CRM-Ziele entsprechen den aus dem Marketing bekannten Zielsetzungen. Einige Potenziale des CRM bietet auch das Marketing, insbesondere die speziellen Ausrichtungen der Marketing-Wissenschaft wie Beziehungsmarketing, DirektMarketing oder Database-Marketing. Es ist jedoch bekannt, dass die Implementierung
dieser Marketingkonzepte in der Praxis Defizite aufweist [s. Fritz 1995, S. 444]. Mit dem
Konzept des Business Engineerings bzw. Business Reengineering [vgl. Hammer/
Champy 1993, S. 47 ff. u. 200 ff.; Österle 1995, S. 13 ff.] eröffnen sich neue Perspektiven zur Umsetzung des Marketings in der Praxis. Aus Sicht des Marketings wird bei
vielen Projekten zum Business Engineering jedoch die Kundenorientierung vernachlässigt, weshalb die Forderung nach einer stärkeren Berücksichtigung des Marketings im
Business Engineering einschliesslich des nach innen gerichteten internen Marketings entstand [s. Fritz/Oelsnitz 1998, S.208].
Eine Methode zur CRM-Einführung muss deshalb auf das Vorgehen bei Projekten zum
Business Engineering aufbauen mit dem Ziel, die Grundideen des Marketings zu implementieren. Besondere Berücksichtigung muss das interne Marketing finden, das die Aktivitäten zur Schulung und Motivation der internen Kunden, also jener Mitarbeiter, die
im direkten Kundenkontakt stehen, umfasst [s. Fritz/Oelsnitz 1998, S. 208; Kotler/
Bliemel 1999, S. 728 f.].
Der vorliegende Methodenvorschlag zur CRM-Einführung setzt diese Anforderungen
um, indem er mit Mitteln des Business Engineerings vom Kundenprozess ausgehend die
Frontoffice-Prozesse neu gestaltet und dabei die Mitarbeiter mit berücksichtigt [vgl.
Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 150].
Aus der Betrachtung bestehender Ansätze des vorhergehenden Abschnitts ergeben sich
zusätzliche Anforderungen an eine Methode zur CRM-Einführung, die der Methodenvorschlag erfüllt.
Der Methodenvorschlag setzt die wichtigsten Zielsetzungen der betrachteten Ansätze um.
Dazu gehören [s. Abschnitt 4.5.1]:
• Strategische Einführung von CRM,
• Abwicklung kundenorientierter Reengineering-Projekte,
• Einführung von Standardsoftware zum CRM,
• Realisierung eines Mehrkanal-Distributionssystems,
• Realisierung eines kundenorientierten Führungssystems.
4.6. Anforderungen an eine Methode zur CRM-Einführung
103
Die betrachteten Ansätze verfügen nur ansatzweise über Techniken zur Erstellung von
Ergebnissen. Im Sinne einer praxisorientierten Anwendbarkeit berücksichtigt der Methodenvorschlag deshalb insbesondere diese Methodenbestandteile.
Schliesslich behandelt der Methodenvorschlag auch sämtliche Gestaltungsobjekte, die
sich aus dem Vergleich der Ansätze ergeben, mit Ausnahme der Interaktion, Geschäftspartner und Bericht. Die Interaktionen zwischen Unternehmen und Kunde, insbesondere die Marketingmassnahmen, gehören zum Betrieb des CRM und sind deshalb
vom Gestaltungsbereich des Methodenvorschlags ausgeschlossen [vgl. Abschnitt 1.4].
Da die Geschäftspartner und Berichte keine besonderen Perspektiven für das CRM eröffnen, verzichtet der Methodenvorschlag auf eine Berücksichtigung dieser Objekte.
Die folgenden Gestaltungsobjekte des Vergleichs ergeben im Wesentlichen das Metamodell des Methodenvorschlags [vgl. Abschnitt 5.2]:
Gestaltungsobjekt
Mitarbeiter
Kunde
Kundengruppe
Führungsgrösse
Kritischer Erfolgsfaktor
Anreizsystem
Ziel / Strategie
CRM-Prozess
Kundenprozess
Leistung
Wettbewerber
CRM-System
Funktion
Schnittstelle
Wissensstruktur
CRM-Objekt
Datenbank/-quelle
Kanal
Bild 4-39: Notwendige Gestaltungsobjekte des Methodenvorschlags
104
5. Methodenvorschlag zur CRM-Einführung
5 Methodenvorschlag zur CRM-Einführung
Häufig wird die Einführung von CRM auf die Implementierung eines CRM-Systems reduziert. Zur Ausschöpfung aller Potenziale des CRM müssen Unternehmen die Systemeinführung aber von den Kunden ausgehend in die Gesamtorganisation einbetten
[s. Peppers/Rogers 1999, S. 14]. Da die Einführung des CRM alle Ebenen des Business
Engineerings tangiert, ist eine systematische Vorgehensweise erforderlich. Sehr leicht
können wichtige Dinge übersehen werden, was häufig zu einem Misserfolg des Gesamtprojekts führt.
Bestandteil des Methodenvorschlags sind nicht die strategischen Überlegungen, die zur
Entscheidung für oder gegen eine Einführung von CRM angestellt werden müssen. Voraussetzung des Methodenvorschlags ist also eine strategische Entscheidung zur CRMEinführung durch die Geschäftsleitung. Aufgrund der umfangreichen organisatorischen
Konsequenzen einer CRM-Einführung ist ein Commitment der Unternehmensleitung
unerlässlich [s. Stender/Schulz-Klein 1998, S. 31]. Über die Definition von CRMFührungsgrössen im Methodenvorschlag ist die Zielerreichung des CRM für die Geschäftsleitung überprüfbar und liefert die Entscheidungsgrundlage für die weitere Entwicklung des CRM im Unternehmen. Die CRM-Führungsgrössen ermöglichen die Messung der Kundenbeziehung und deshalb das Management der Kundenbeziehung
[s. Anton 1996, S. 15 ff]
Bei dem Methodenvorschlag steht die Gestaltung der Kundenbeziehung im Vordergrund.
Deshalb bildet die Kategorisierung und Analyse der Kunden sowie die Bildung von
Marktsegmenten den Ausgangspunkt des gesamten Methodenvorschlags. Aus einer
Analyse der Kundenprozesse und der Kundenschnittstelle auf Prozess- und Leistungsebene ergeben sich die Anforderungen zum Entwurf der CRM-Prozesse, die durch geeignete CRM-Systeme unterstützt werden müssen [vgl. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S.
150]. Deshalb bestimmt der Methodenvorschlag zur Auswahl der CRM-Systeme die Anforderungen der CRM-Prozesse im Marketing, Verkauf und Service. Der Methodenvorschlag berücksichtigt auch die notwendig werdende Anpassung des Unternehmens mittels einer Technik zur Organisationsentwicklung.
Im Unternehmen nutzt das Projektteam den Methodenvorschlag zur effizienten Abwicklung eines CRM-Einführungsprojekts. Am Projektmanagement sind die Fachbereiche,
aber vor allem auch Vertreter des Marketings, Verkaufs, des Service, der Informatik und
des mittleren Managements beteiligt. Da häufig an CRM-Einführungsprojekten Beratungsunternehmen involviert sind, ergeben sich auch für diese Zielgruppe Handlungsempfehlungen zur effizienten und sicheren Durchführung des Projekts. Wenn der Methodenvorschlag als Basis zur Abwicklung von Projekten dient, stellt er sicher, dass
5.1. Methoden-Engineering
105
• bei CRM-Einführungsprojekten keine wichtigen Gestaltungsparameter vernachlässigt
werden,
• CRM-Einführungsprojekte zügig ablaufen und damit kostengünstig sind,
• dass die CRM-Einführungsprojekte von allen Beteiligten, insbesondere von den Nutzern, aber auch vom Management mitgetragen werden und
• dass die CRM-Einführungsprojekte insgesamt erfolgreich sind.
Der Methodenvorschlag stellt eine idealisierte Vorgehensweise als Generalisierung von
Praxiserfahrungen dar. Er baut auf den Grundsätzen des Methoden-Engineerings auf und
besteht aus einer Abfolge einzelner Phasen, die in einem Vorgehensmodell angeordnet
sind [s. Gutzwiller 1994, S. 11 ff., Heym 1995, S. 5]. In jeder Phase werden durch Anwendung spezifischer Techniken Ergebnisse produziert, die wiederum für nachfolgende
Techniken Voraussetzung sind. Zur Dokumentation des Gestaltungsrahmens existiert ein
Metamodell, das sämtliche zu gestaltenden Objekte und die zwischen ihnen bestehenden
Beziehungen enthält.
5.1
Methoden-Engineering
Das Methoden-Engineering [s. Gutzwiller 1994, S. 11 ff.; Heym 1995, S. 5] unterscheidet zwischen den Methodenkomponenten Aktivitäten, Ergebnisse, Techniken, Rollen
und dem Metamodell.
Eine Aktivität ist eine funktionale Verrichtungseinheit, die darauf abzielt, ein oder mehrere definierte Ergebnisse zu erzeugen. Aktivitäten können aus Sub-Aktivitäten bestehen
und in eine Ablauffolge gebracht werden. Die Gesamtheit der Aktivitätenablauffolge ergibt das Vorgehensmodell einer Methode. Aktivitäten verwenden Ergebnisse als Input
und erzeugen oder verändern ihrerseits Ergebnisse in Form von beispielsweise Dokumenten. Techniken sind Anleitungen zur Erstellung eines Ergebnisses. Das Vorgehensmodell beschreibt, wann welche Ergebnisse erzeugt werden. Innerhalb einer Methode
nehmen Personen und Organisationseinheiten bestimmte Rollen ein. Rollen sind Zusammenfassungen von Aktivitäten aus Sicht des Aufgabenträgers. Das Metamodell ist
das konzeptionelle Datenmodell der Ergebnisse einer Methode und legt die Gestaltungsbereiche für methodisch unterstützte Veränderungen fest [vgl. Brenner 1995, S. 11].
106
Unternehmens- und
projektspezifischer
Teil
Generischer Teil
Metamodell
erzeugt
Aktivität
stellt Zusammenhänge dar
Ergebnis
führt aus
unterstützt das
Erstellen von
Technik
Rolle
Bild 5-1: Komponenten des Methoden-Engineerings
Eine Methode lässt sich in einen generischen und einen unternehmens- bzw. projektspezifischen Teil einteilen [s. Hess 1996, S. 105f.]. Eine allgemein gültige Beschreibung der
generischen Komponenten ist möglich. Die konkrete Ausgestaltung der anderen Komponenten hängt dagegen stark von den Rahmenbedingungen im Unternehmen und im Projekt ab. Einflussfaktoren sind z.B. Ausbildungsstand der Mitarbeiter, Zeitrahmen oder
Umfang bestehender Ergebnisse, auf die das Projekt aufbauen kann. Aus diesem Grund
beschränkt sich die Darstellung des Methodenvorschlags zur CRM-Einführung auf den
generischen Teil des Methoden-Engineerings.
Die Methoden auf Basis des Methoden-Engineerings sind auf eine praktische Nutzung
ausgerichtet und ermöglichen ein effizientes und effektives Vorgehen zur Erreichung des
Methodenziels.
Da der vorliegende Methodenvorschlag zur Einführung von CRM auf den Grundsätzen
des Methoden-Engineerings basiert, dokumentiert er die generischen Komponenten des
Methoden-Engineerings:
• Metamodell,
• Ergebnisse,
• Techniken.
Zur Veranschaulichung der Zusammenhänge zwischen den Techniken beschreibt Abschnitt 5.3 zusätzlich ein Phasenmodell eines Projekts zur CRM-Einführung, das aber
keine zwingende Ablauffolge von Aktivitäten im Sinne des Vorgehensmodells beim
Methoden-Engineering vorgibt.
5.2. Metamodell
5.2
107
Metamodell
Das Metamodell spezifiziert den Gestaltungsrahmen des Methodenvorschlags, indem es
sämtliche zu gestaltenden Objekte und ihre Beziehungen zueinander beschreibt. Die Objekte sind Bestandteile der realen Welt und in den Ergebnisdokumenten dokumentiert.
Das Metamodell greift die aufgefundenen Gestaltungsobjekte bestehender Ansätze zum
CRM auf [vgl. Abschnitte 4.6] und ergänzt sie zur Schlüssigkeit des Metamodells um
zusätzliche Objekte.
In Bild 5-2 ist das gesamte Metamodell in Form eines semantischen Netzes [vgl.
Österle/Gutzwiller 1992, S. 44] dargestellt. Die Rechtecke stellen die Gestaltungsobjekte
des Methodenvorschlags dar und die Kanten die Beziehungen, über welche die Gestaltungsobjekte logisch verknüpft sind. Beziehungen können auch rekursiv auf ein Gestaltungsobjekt gerichtet sein, wodurch das Metamodell z.B. hierarchische Strukturen abbildet. Das Metamodell verzichtet auf die Darstellung von Kardinalitäten der Beziehungen,
da diese keine wesentliche Bedeutung für die Praxistauglichkeit des Methodenvorschlags
haben.
Wissensstruktur
ordnet
CRM Objekt
Schnittstelle
umfasst
Anreizsystem
regt an
wertet
aus
Mitarbeiter
ist über-/nachgeordnet
wertet
aus
Führungsaufgabe
Rolle
hat
operationalisiert
Ziel
konkretisiert
KEF
Funktion
laufen ab in
Aufgabe
ist übergeordnet
ist kritisch für
bündelt
Kunde
bestimmt
ist zugeordnet
stösst an
setzt ein
erzeugt
kanalisiert
ist zugeordnet
Umwelt
gehört zu
ist
bietet an
ist Teil von
enthält
Kundenprozess
benötigt
Ereignis
bestimmt
Marktsegment
ist
Bild 5-2: Metamodell des Methodenvorschlags
Medium
nutzt
unterstützt
benötigt
nutzt
bündelt ist übergeordnet
Marktleistung
Kanal
ist zugeordnet
CRM-Prozess
CRM
Prozessl.
gehört zu
verwendet
CRM-System
führt aus
ist kritisch für
besteht aus
erzeugt benötigt
adressiert
Kundengruppe
greift
zu auf
hat
unter- verantwortlich für
stützt
ist über-/
nachgeordnet
verantwortlich für
ist kritisch für
Führungsgrösse
unterstützt
bestimmt verantwortlich für
wertet nimmt
aus ein
wirkt auf
stösst
an
überträgt
benötigt
Kundenprozessl.
ist übergeordnet
108
5.2.1 Objekte des Metamodells
Die Objekte des Metamodells entsprechen Objekten der realen Welt. Sie werden an dieser Stelle nur kurz erläutert. Weitere Einzelheiten sind der Beschreibung der Sichten auf
das Metamodell in den folgenden Kapiteln zu entnehmen.
• Mitarbeiter:
Mitarbeiter sind beim Unternehmen angestellte Personen, welche die Aufgabenerfüllung wahrnehmen.
• Rolle:
Eine Rolle spezifiziert die Aufgaben, für die ein Mitarbeiter verantwortlich ist.
• Anreizsystem:
Ein Anreizsystem regt Mitarbeiter zur Wahrnehmung ihrer Rolle an und wertet dazu
Führungsgrössen aus.
• Kunde:
Ein Kunde tritt mit dem Unternehmen in eine Geschäftsbeziehung und bestimmt aufgrund seiner Bedürfnisse die Marktleistungen.
• Kundengruppe:
Eine Kundengruppe spezifiziert eine homogene Gruppe von Kunden, die durch bestimmte Eigenschaften charakterisiert sind.
• Organisationseinheit:
Eine Organisationseinheit ist ein eigenständiger, permanenter Teil der organisatorischen Struktur eines Unternehmens (z.B. Abteilung, Unternehmensbereich, Stelle
oder Kanal).
• Kritischer Erfolgsfaktor:
Ein kritischer Erfolgsfaktor ist für den Erfolg des CRM-Systems, der CRM-Prozesse
sowie der Mitarbeiter und für das CRM insgesamt entscheidend.
• Führungsgrösse:
Führungsgrössen konkretisieren die kritischen Erfolgsfaktoren und machen die kritischen Merkmale messbar.
• Ziel:
Ein Ziel legt einen zukünftigen Wert einer Führungsgrösse fest und bildet die Basis
für die Kontrolle der Entwicklung der Führungsgrösse.
• Führungsaufgabe:
Eine Führungsaufgabe legt die kritischen Erfolgsfaktoren, die Führungsgrössen und
die Ziele fest.
5.2. Metamodell
109
• Ereignis:
Ein Ereignis stösst einen CRM-Prozess oder einen Kundenprozess an.
• CRM-Prozess:
Ein CRM-Prozess fasst eine Menge von Aufgaben, die in einer vorgegebenen Ablauffolge zu erledigen sind und durch Applikationen der Informationstechnik unterstützt
werden, als Einheit zusammen. Seine Wertschöpfung besteht aus Leistungen an andere Prozesse innerhalb oder ausserhalb des eigenen Unternehmens. Er ist entweder ein
Marketing-, Verkaufs- oder Serviceprozess.
• Kundenprozess:
Ein Kundenprozess ist ein Prozess, den ein Kunde durchläuft, wenn er die Leistungen
eines Unternehmens zur Befriedigung seiner Bedürfnisse in Anspruch nimmt.
• CRM-Prozessleistung:
Eine CRM-Prozessleistung ist ein Ergebnis der Leistungserstellung eines CRMProzesses. Leistungen werden nur zwischen Prozessen (innerhalb oder ausserhalb des
eigenen Unternehmens) ausgetauscht und können materiell oder immateriell sein.
• Kundenprozessleistung:
Eine Kundenprozessleistung ist ein Ergebnis der Leistungserstellung eines Kundenprozesses.
• Aufgabe:
Eine Aufgabe ist eine betriebliche Tätigkeit mit einem definierten Ergebnis. Eine
Aufgabe kann operativ oder auch dispositiv sein.
• Umwelt:
Die Umwelt besteht aus externen Einflussfaktoren des Unternehmens, wie z.B. aus
den Wettbewerbern, der technologischen oder demografischen Entwicklung.
• Marktleistung:
Eine Marktleistung ist ein Produkt oder eine Dienstleistung, die ein Unternehmen am
Markt anbietet.
• Marktsegment:
Ein Marktsegment ist ein homogener Teil des Gesamtmarkts, der durch bestimmte
Marktleistungen und Kundengruppen gekennzeichnet ist.
• CRM-System:
Ein CRM-System ist eine Applikation, die computerisierte Arbeitsgänge der Frontoffice-Prozesse zusammenfasst.
110
• Funktion:
Eine Funktion ist Teil des „Leistungsangebots“ einer Applikation zur Unterstützung
eines Prozesses. Sie ermöglicht mit oder ohne zusätzliches menschliches Einwirken
die Ausführung von einer oder mehreren Aufgaben.
• Schnittstelle:
Eine Schnittstelle integriert unterschiedliche Applikationen und ermöglicht dadurch
einen Datenaustausch.
• Wissensstruktur:
Eine Wissensstruktur liegt den CRM-Objekten zugrunde und spezifiziert die Beziehungen der CRM-Objekte untereinander.
• CRM-Objekt:
Ein CRM-Objekt ist ein Objekt der realen Welt, über das ein Unternehmen im Informationssystem Wissen sammelt und verarbeitet, wie z.B. Kontakte, Interessenten und
Verträge. Es kann ein unstrukturiertes Dokument oder ein Datensatz mit fester Datenstruktur sein.
• Kanal:
Ein Kanal ist eine organisatorische Einheit des Unternehmens, über den die Kunden
die CRM-Prozessleistungen beziehen.
• Medium:
Ein Medium ist ein Mittel zur Übertragung von Informationen durch Sprache, Schrift
oder durch eine Datei.
5.2.2 Sichten auf das Metamodell
Um die Komplexität des CRM-Metamodells zu reduzieren, wendet der Methodenvorschlag auf das Metamodell einzelne Sichten an, die jeweils einen spezifischen Teil des
Gestaltungsbereichs darstellen. Damit eine unabhängige Bearbeitung der Sichten realisiert werden kann, sind die Beziehungen zwischen den Sichten relativ einfach und lose
gekoppelt [s. Scheer 1997, S. 12]. Die Beziehungen zwischen den Gestaltungsobjekten
innerhalb der Sichten stehen jedoch in einem sehr engen Zusammenhang. Die kennzeichnenden Zusammenhänge der jeweiligen Sichten sind Markt, Kundenprozess, CRMProzess, Führung, Informationssystem, Organisation sowie Kanal und benennen damit
gleichzeitig die Sichten. Aufgrund der engen Beziehung der Gestaltungsobjekte innerhalb der Sichten leitet der Methodenvorschlag einzelne Techniken aus den Sichten ab.
Bild 5-3 zeigt den Zusammenhang zwischen Techniken und Sichten auf das Metamodell:
5.2. Metamodell
111
Sicht
Markt
Kundenprozess
CRM-Prozess
Führung
Informationssystem
Organisation
Kanal
Technik
Kundenpotenzialanalyse
Kundenprozessanalyse
CRM-Prozessentwicklung
Führungssystemplanung
Systemplanung, Systemeinführung
Organisationsentwicklung
Multi Channel Management
Bild 5-3: Zusammenhang der Sichten und Techniken
Das Objekt Prozess ist im Metamodell als Kundenprozess und als CRM-Prozess enthalten, die Spezialisierungen des Objekts Prozess sind. Beide Prozesse stehen im Mittelpunkt einer eigenen Sicht. Die folgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Kundenprozess, CRM-Prozess und weiteren Prozessen im Unternehmen.
BackofficeProzess
Leistungsprozess
CRM-Prozess
Unterstützungsprozess
ist übergeordnet
Prozess
Führungsprozess
Kundenprozess
ist abgestimmt mit
Bild 5-4: Zusammenhang der Prozesse
Ein Prozess kann ein Leistungsprozess, ein Unterstützungsprozess, ein Führungsprozess
oder ein Kundenprozess sein [vgl. Österle 1995, S. 130/131].
• Leistungsprozess:
Ein Leistungsprozess ist ein Prozess, der die Erstellung und Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens zum Gegenstand hat.
• Unterstützungsprozess:
Ein Unterstützungsprozess ist ein Prozess, der die kontinuierliche Ausführung mehrerer Leistungsprozesse durch die Bereitstellung von Ressourcen und die Bereitstellung
und Pflege der Infrastruktur ermöglicht.
112
• Führungsprozess:
Ein Führungsprozess ist ein Prozess, der die prozessübergreifende Planung, Steuerung
und Kontrolle des Gesamtunternehmens gewährleistet.
• Kundenprozess:
Ein Kundenprozess ist ein Prozess, den ein Kunde durchläuft, wenn er die Leistungen
eines Unternehmens zur Befriedigung seiner Bedürfnisse beansprucht.
Die CRM-Prozesse Marketing, Verkauf und Service sind Leistungsprozesse des betrachteten Unternehmens, die auf eine optimale Unterstützung der Kundenprozesse ausgerichtet sind. Sie werden auch als Frontoffice-Prozesse bezeichnet, weil die Kernaufgaben im Kundenkontakt ablaufen. Im Gegensatz dazu ist das Kennzeichen eines
Backoffice-Prozesses der nicht vorhandene Kundenkontakt.
5.2.2.1
Sicht Markt
Zur betriebswirtschaftlichen Ausrichtung des CRM ist es notwendig, die Gestaltungsobjekte des Zielmarktes zu betrachten. Der Zielmarkt besteht aus einzelnen Marktsegmenten, die Marktleistungen anbieten und sich an Kundengruppen richten. Die Bedürfnisse
der Kunden und die Umwelt bestimmen die Ausprägung der Marktleistung, die eine
Bündelung verschiedener Prozessleistungen der CRM-Prozesse ist. In jedem Marktsegment sind hierarchisch strukturierte Organisationseinheiten vertreten, die Kunden oder
das betrachtete Unternehmen sind. Unternehmen setzen verschiedene Kanäle ein, die
wiederum selbst Organisationseinheiten sind und die Prozessleistungen der CRMProzesse kanalisieren. Die CRM-Prozesse laufen in Organisationseinheiten des betrachteten Unternehmens ab und erzeugen bzw. benötigen die Prozessleistungen der CRMProzesse.
CRM-Prozess
läuft ab in
benötigt erzeugt
Kundengruppe
adressiert
gehört zu
Kunde
ist
ist übergeordnet
CRMProzessl.
bestimmt
ist Teil von
enthält
kanalisiert
Kanal
bestimmt
Umwelt
bündelt
Marktleistung
bietet an
Marktsegment
ist
Bild 5-5: Sicht Markt
5.2. Metamodell
5.2.2.2
113
Sicht Kundenprozess
Ein Kundenprozess ist hierarchisch strukturiert und besteht aus einzelnen Aufgaben. Die
Aufgaben laufen in einer bestimmten Reihenfolge ab und sind ebenfalls in einer hierarchischen Struktur angeordnet. Ein Kundenprozess erzeugt eine hierarchisch strukturierte
Kundenprozessleistung und benötigt eine CRM-Prozessleistung sowie möglicherweise
wiederum eine Kundenprozessleistung. Die Medien übertragen die Prozessleistung des
Kundenprozesses, der durch Ereignisse ausgelöst wird.
ist nachgeordnet
ist übergeordnet
Aufgabe
ist übergeordnet
besteht aus
Kundenprozess
nutzt
stösst an
erzeugt benötigt
Medium
überträgt
Ereignis
benötigt
Kundenprozessl.
ist übergeordnet
CRMProzessl.
ist übergeordnet
Bild 5-6: Sicht Kundenprozess
5.2.2.3
Sicht CRM-Prozess
Auch ein CRM-Prozess besitzt eine hierarchische Struktur und besteht aus einzelnen
Aufgaben, die in einer bestimmten Reihenfolge ablaufen und ihrerseits auch hierarchisch
strukturiert sind. Das Ergebnis eines CRM-Prozesses ist eine hierarchisch strukturierte
Prozessleistung, welche ihrerseits wieder eine Vorleistung für einen weiteren Prozess
darstellen kann. Der Kunde bestimmt die Marktleistung und ist eine Organisationseinheit. Organisationseinheiten bündeln Aufgaben. Die Marktleistung ist CRMProzessleistungen zugeordnet. Die Funktionen des CRM-Systems unterstützen die Aufgaben der CRM-Prozesse. Dabei üben die Funktionen eine Wirkung auf CRM-Objekte
aus, indem diese angelegt, gelesen oder gelöscht werden. Die CRM-Objekte sind die
Komponenten des Datenmodells, das einem CRM-System zugrunde liegt. Kanäle lenken
die Prozessleistungen der CRM-Prozesse und sind Organisationseinheiten.
114
CRM Objekt
wirkt auf
Funktion
unterstützt ist übergeordnet
ist nachgeordnet
Aufgabe
bündelt
besteht aus
ist übergeordnet
läuft ab in
ist
CRM-Prozess
Kunde
erzeugt
bestimmt
nutzt
Kanal
kanalisiert
benötigt
CRMProzessl.
ist zugeordnet
ist übergeordnet
Marktleistung
ist
Bild 5-7: Sicht CRM-Prozess
5.2.2.4
Sicht Kanal
Die Sicht Kanal enthält Gestaltungsobjekte sämtlicher anderer Sichten und stellt somit
eine integrierende Sicht dar. Unter Kanälen sind die eher technisch orientierten direkten
Marketing-, Vertriebs- und Servicekanäle zu verstehen, nicht aber indirekte Kanäle wie
z.B. Einzelhandel und Grosshandel. Indem bestimmte Prozessleistungen der CRMProzesse nur über bestimmte Kanäle angeboten bzw. nachgefragt werden, kanalisiert ein
Kanal die CRM-Prozessleistungen. Die CRM-Prozesse nutzen bei der Erzeugung der
Prozessleistungen die Kanäle und benötigen ihrerseits wieder Leistungen der CRMProzesse. Die Kanäle sind Organisationseinheiten, die Medien einsetzen. Funktionen
verwenden Medien. Medien übertragen die Prozessleistungen der Kundenprozesse, die
wiederum Prozessleistungen der CRM-Prozesse benötigen und Medien nutzen. Die
CRM-Prozesse unterstützen die Kundenprozesse und benötigen die Kundenprozessleistungen der Kundenprozesse.
5.2. Metamodell
115
Kundengruppe
ist zugeordnet
ist nach- / übergeordnet
unterstützt
bündelt
Aufgabe
ist zugegeord.
besteht aus
läuft ab in
CRM-Prozess
nutzt
erzeugt
benötigt
nutzt
ist
ist Teil von
Funktion
ist
unterstützt
verwendet
Kanal
setzt ein
Medium
kanalisiert
überträgt
CRMProzessl.
Kundenprozessl.
benötigt
Kunde
ist zugeordnet
Kundenprozess
nutzt
erzeugt
benötigt
benötigt
Bild 5-8: Sicht Kanal
5.2.2.5
Sicht Führung
Die kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) sind für den Erfolg der Mitarbeiter, der CRMProzesse und das CRM-System entscheidend und werden über Führungsgrössen konkretisiert. Die Ziele legen einen zukünftigen Wert der Führungsgrössen fest und bilden die
Basis zur Kontrolle der Entwicklung der Mitarbeiter, der CRM-Prozesse und des CRMSystems. Die CRM-Prozesse besitzen Führungsaufgaben, die in einer bestimmten Reihenfolge ablaufen und hierarchisch strukturiert sind. Die Führungsaufgaben legen einerseits die KEF, die Führungsgrössen und Ziele fest und werten andererseits die Führungsgrössen zu Kontrollzwecken regelmässig aus. Die Funktionen des CRM-Systems unterstützen die Führungsaufgaben durch Auswertung von CRM-Objekten, die Bestandteil
von Führungsgrössen sind. Mitarbeiter nehmen bestimmte Rollen ein, die für Führungsaufgaben verantwortlich sind.
116
CRM-Objekt
umfasst
wirkt auf
ist zugeordnet
Rolle
Funktion
ist über- / nachgeordnet
nimmt ein
Führungsaufgabe
Mitarbeiter
ist kritisch für wertet aus / bestimmt
Führungsgrösse
KEF
konkretisiert
operationalisiert
ist kritisch für
Ziel
CRM-System
unterstützt
hat
ist kritisch für
CRM-Prozess
bestimmt
führt aus
wertet aus / bestimmt
Bild 5-9: Sicht Führung
5.2.2.6
Sicht Informationssystem
Im Mittelpunkt der Gestaltungsobjekte steht das CRM-System, das auf Schnittstellen
zugreift, um andere Applikationen anzubinden, und auch Schnittstellen zur Verfügung
stellt. Das CRM-System führt Funktionen aus. Jede Funktion unterstützt die Aufgaben
der CRM-Prozesse sowie der Führungsaufgaben und greift dabei auf CRM-Objekte zu.
CRM-Objekte sind diejenigen Objekte der realen Welt, über die das betrachtete Unternehmen im Informationssystem Wissen sammelt und verarbeitet. Dies können z.B. Kontakte, Interessenten oder auch Verträge sein. Den CRM-Objekten liegt eine Wissensstruktur zugrunde, welche die Beziehungen der CRM-Objekte untereinander spezifiziert.
Dies kann ein Datenmodell der CRM-Objekte sein.
Wissensstruktur
Medium
ordnet
verwendet
CRM-Objekt
ist nach- / übergeordnet
Führungsaufgabe
bestimmt / wertet aus
wirkt auf
unterstützt
Funktion
Schnittstelle
hat
greift zu auf
führt aus
CRM-System
ist zugeordnet
Kanal
unterstützt
Aufgabe
ist nachgeordnet
ist übergeordnet
Führungsgrösse
Bild 5-10: Sicht Informationssystem
5.3. Phasenmodell
5.2.2.7
117
Sicht Organisation
Die Sicht Organisation auf die Gestaltungsobjekte stellt die Organisationsform des betrachteten Unternehmens in den Vordergrund. Die Mitarbeiter des Unternehmens besetzen bestimmte Rollen, die für die Erledigung der in Organisationseinheiten gebündelten
Aufgaben, für Führungsaufgaben und Kanäle verantwortlich sind. Kanäle sind Organisationseinheiten, und Mitarbeiter gehören Organisationseinheiten an. Anreizsysteme regen
Mitarbeiter zur Wahrnehmung ihrer Rolle an und werten dazu Führungsgrössen aus.
Führungsaufgaben werten Führungsgrössen aus bzw. bestimmen diese.
ist Teil von
bündelt
ist
gehört zu
Mitarbeiter
Kanal
verantwortlich für
nimmt ein
Rolle
regt an
verantwortlich für
Anreizsystem
Führungsaufgabe
ist zugeordnet
ist nachgeordnet
verantwortlich für
ist übergeordnet
Aufgabe
wertet aus
Führungsgrösse
wertet aus /
bestimmt
Bild 5-11: Sicht Organisation
5.3
Phasenmodell
Das Phasenmodell ist ein Leitfaden zur Abwicklung von Projekten zur CRM-Einführung.
Es gliedert sich in die einzelnen Projektphasen Planung, Vorstudie, Konzeption und Umsetzung. Der Methodenvorschlag unterstützt lediglich die Phasen Vorstudie und Konzeption, in denen er bestimmte Techniken anwendet, wie aus Bild 5-12 ersichtlich wird.
Die Anwendung der Techniken in bestimmten Phasen ist nicht zwingend und kann im
konkreten Anwendungsfall verändert werden. Je nach vorhandenem Entwicklungsstand
im Unternehmen kann das Projektteam Techniken auslassen, wenn das Ergebnis der
Technik bereits im Unternehmen vorliegt. Auch ist es möglich, im Projekt Techniken zu
parallelisieren, um den Projektablauf effizienter zu gestalten. Die Reihenfolge der Techniken ist als logische Reihenfolge aufgrund notwendiger Ergebnisse vorhergehender
Techniken für nachfolgende Techniken zu verstehen [vgl. Abschnitt 5.6].
118
Projektplanung
Projektplanung
Planung
Konzeption
Multi Channel
Channel Management
Management
Multi
Vorstudie
Systemplanung
Systemplanung
Systemeinführung
Systemeinführung
Umsetzung
Realisierung
Realisierung
Bild 5-12: Phasenmodell
Das Phasenmodell unterscheidet die folgenden Phasen:
• Planung:
In der Planungsphase schafft das Unternehmen die Voraussetzungen zur Projektdurchführung durch die Planung des Projektmanagements. Dazu gehören die Zieldefinition, die Bildung des Projektteams und zusätzlicher Projektgremien, die Mobilisierung weiterer Ressourcen, die Definition von Meilensteinen, die Projektkontrolle und
die Berücksichtigung des unternehmensweiten Projektportfolio-Managements. Die
Planungsphase ist nicht Bestandteil des Methodenvorschlags.
• Vorstudie:
Die Phase Vorstudie hat analytischen Charakter. Während der Phase analysiert das
Projektteam das Kundenpotenzial, legt Marktsegmente mit zugehörigen Kundengruppen fest und plant Leistungen ein. Für die Bestimmung der Anforderungen zum Entwurf der CRM-Prozesse untersucht das Projektteam ausserdem die Kundenprozesse.
• Konzeption:
Die Konzeptionsphase schafft die Grundlagen zur Gestaltung der CRM-Prozesse auf
Basis der Kundenprozesse. Durch die Planung verschiedener Führungssysteme wird
die Weiterentwicklung der CRM-Prozesse, aber auch der Systemnutzung und des
Personals kontrolliert. Daraus ergeben sich die Anforderungen an ein einzuführendes
5.4. Ergebnisse
119
CRM-System, die das Projektteam im Evaluationskonzept dokumentiert. Abschliessend konzipiert es die entstehenden organisatorischen Impulse zur Weiterentwicklung
des Unternehmens und die Systemeinführung. Parallel zu den Phasen Vorstudie und
Konzeption organisiert das Projektteam das Multi Channel Management. Teilaspekte
des Multi Channel Managements sind in allen anderen Techniken enthalten. Eine
Vereinigung aller Tätigkeiten des Managements der Kanäle in einer Technik ist nicht
möglich, da die anderen Techniken nicht losgelöst vom Multi Channel Management
gesehen werden können.
• Umsetzung:
Die Phase Umsetzung realisiert die Gestaltung der CRM-Prozesse, die Systemanpassung und -implementierung sowie die organisatorischen Veränderungen. Aus der
Konzeptionsphase ergeben sich dazu Ansätze zur Bildung von Teilprojekten. Die
Phase der Umsetzung ist nicht Bestandteil des Methodenvorschlags.
Weitere Details resultieren aus der Darstellung jeder einzelnen Technik in den nachfolgenden Kapiteln.
5.4
Ergebnisse
In jeder Technik des Methodenvorschlags entstehen verschiedene Ergebnisdokumente.
Dieser Abschnitt stellt lediglich einen Überblick der Dokumente dar. Eine ausführliche
Beschreibung ist jeweils in der Darstellung der Techniken enthalten.
Bild 5-13 führt die einzelnen Ergebnisdokumente der verschiedenen Techniken auf. Zusätzlich zeigt die Abbildung jene Komponenten des Metamodells, die in den Ergebnisdokumenten enthalten sind, und die jeweiligen Sichten auf das Metamodell. In der Spalte
Metamodellkomponenten sind Objekte in Klammern dargestellt, die zwar in der betreffenden Sicht enthalten sind, aber nicht Bestandteil der Ergebnisdokumente sind.
Markt
Sicht
Kundenprozess
Metamodellkomponenten
Marktleistung
Kriterienkatalog
Marktsegment
Kundenprofilkatalog
Kanal
Segmentierungsmatrix
Analyse-SWOT
Kunde
Ergebnis-SWOT
Kundengruppe
Projektbewertung
Umwelt
Projektpriorisierungsplan
(CRM-Prozess)
(CRM-Prozessleistung)
Kundenprozess
Prozessverzeichnis Kunde
Kundenprozessleistung
Kontextdiagramm
CRM-Prozessleistung
Leistungsverzeichnis Kunde
Aufgabe
Aufgabenkettendiagramm Kunde
Medium
Aufgabenverzeichnis Kunde
Ereignis
Kundenschnittstellenbeschreibung
Neue Organisationseinheiten
CRM-Prozess
Kundenanforderungen
Aufgabe
Unternehmensanforderungen
Marktleistungsanforderungen
Kunde
Prozessanforderungen
CRM-Prozessleistung
Aufgabenkettendiagramm Soll
Marktleistung
Aufgabenverzeichnis CRM
Kanal
Backoffice-Prozessintegration
CRM-Objekt
Aufgabenkettendiagramm Ist
(Funktion)
Kommunikationsmittel Aktivierung
Kanal
Kommunikationsmittel Dokumentation Medium
Hybridraster
Aufgabe
Kanalsteuerung
Kundengruppe
Kanalregelungen
CRM-Prozess
Medienlandschaft
CRM-Prozessleistung
Medienintegration
Kundenprozess
Kundenprozessleistung
Funktion
(Kunde)
Prozessführungsgrössen
KEF
Führungsgrösse
CRM-Prozessziele
Ziel
Personalführungsgrössen
Personalziele
Führungsaufgabe
Nutzungsführungsgrössen
CRM-Prozess
Nutzungsziele
Mitarbeiter
Führungsprozesse
CRM-System
CRM-Objekt
Rolle
(Funktion)
CRMProzess
Ergebnisdokumente
Kanal
Technik
Führung
120
121
Ergebnisdokumente
Systemplanung
Funktionale Anforderungen
CRM-Objektverzeichnis
CRM-Datenmodell
Applikationslandschaft
Schnittstellenbeschreibung
Kanalanforderungen
Evaluationskonzept
Customizing-Plan
Semantische Integration
Datenübernahmeplan
Implementierungsplan
Anreizsystem
Organisationsbeschreibung
Schulungskonzept
Kommunikationsplan
Systemeinführung
Metamodellkomponenten
Aufgabe
Führungsaufgabe
Führungsgrösse
CRM-System
Funktion
CRM-Objekt
Schnittstelle
Kanal
Medium
(Wissensstruktur)
Anreizsystem
Führungsgrösse
Aufgabe
Führungsaufgabe
Mitarbeiter
Rolle
Kanal
Sicht
Informationssystem
Technik
Organisation
5.5. Techniken
Bild 5-13: Techniken der CRM-Einführung
5.5
Techniken
Die Techniken des Methodenvorschlags entsprechen strukturierten Handlungsempfehlungen zur Erstellung von Ergebnissen. Sie bilden zusammen mit den Ergebnissen den
wichtigsten Bestandteil des Methodenvorschlags. Die folgenden Abschnitte beschreiben
die Techniken Kundenpotenzialanalyse, Kundenprozessanalyse, CRM-Prozessentwicklung, Multi Channel Management, Führungssystemplanung, Systemplanung, Systemeinführung und Organisationsentwicklung.
Im ersten Teil jeder Technik sind die jeweiligen Zielsetzungen und notwendigen Grundlagen angegeben. Zur Veranschaulichung des Gestaltungsbereichs der Techniken sind
ausserdem jeweils Praxisbeispiele zu den einzelnen Vorgehensschritten der Techniken
enthalten. Der zweite Teil jeder Technik enthält eine Sequenz der Vorgehensschritte. Zur
Verdeutlichung ist ein Überblick der Sequenz grafisch dargestellt, der die notwendigen
Input-Dokumente und erstellten Output-Dokumente zeigt.
122
5.5.1 Kundenpotenzialanalyse
5.5.1.1
Ansatz
Ziele: Bestimmung von Kundengruppen und Marktsegmenten, Analyse der
Marktchancen von Marktleistungen über neue Kanäle sowie Bildung von Projektvorschlägen zur Implementierung der Marktleistungen und Kanäle.
Die Technik Kundenpotenzialanalyse identifiziert das Kundenpotenzial durch Bestimmung von Kundengruppen und Marktsegmenten sowie der Marktchancen des Leistungsangebots. Aus einer Analyse der Kundenbedürfnisse ergeben sich Projektvorschläge zur
Einführung neuer Marktleistungen über neue Kanäle. Die Technik überprüft also einerseits die Marktchancen des bestehenden Leistungsangebots und ergänzt es andererseits
aufgrund der Kundenbedürfnisse um neue Marktleistungen. Dabei stehen Kanäle, über
die Unternehmen die Marktleistungen anbieten und Kunden die Marktleistungen nachfragen, im Vordergrund. Das hier beschriebene Vorgehen lehnt sich an ein bestehendes
Verfahren zur Marktsegmentierung an [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 434 f.].
Die folgenden Beispiele verdeutlichen den Gestaltungsbereich der Technik in der Praxis:
Im Vorfeld der Liberalisierung des Telefonmarktes in der Schweiz analysierte der Telekommunikationsdienstleister Swisscom die bestehenden Absatzkanäle und Trends innerhalb der Branche. „Vergleiche mit anderen Firmen innerhalb Europa und Amerika
haben gezeigt, dass Marketing und Verkauf über das Telefon eine immer wichtigere
Rolle im Rahmen der Channel-Strategie einnimmt. Kostenanalysen der verschiedenen
Absatzkanäle haben zudem verdeutlicht, dass der aktive Verkauf über ein Telesales
Center (Telefon) bis zu 30mal günstiger kommt als der Vertreterbesuch vor Ort beim
Kunden. Die Swisscom beschloss daraufhin, [...] ein Telesales Center aufzubauen,
über welches aktiv die eigenen Produkte und Dienstleistungen verkauft [...] werden
sollten“ [s. Achermann 1998, S. 45 f.].
Oft erhalten Kunden widersprüchliche Aussagen, da die Kundenkommunikation im
Unternehmen von Marketing, Vertrieb und Service nicht koordiniert ist oder weil firmeninterne Bereiche bei der Bearbeitung gleicher Kundensegmente nicht abgestimmt
vorgehen. Aus diesem Grund hat die Mettler-Toledo Schweiz AG u.a. die zielorientierte Selektion der Vertriebskanäle und aktive Entwicklung in der Unternehmensstrategie verankert. Das Ergebnis war u.a. eine Verschiebung der Schwerpunkte im Kommunikationsmedienmix. Kundenbesuche beschränken sich auf Situationen, in denen
5.5. Techniken
123
diese zielführend und wirtschaftlich vertretbar sind, und Mailings oder Anrufe ersetzen
die entfallenden Kundenbesuche.
Zusätzlich enthält die Unternehmensstrategie von Mettler-Toledo Schweiz AG das Ziel
einer umfassenden Markttransparenz bis zum einzelnen Kunden. Dazu hat das Unternehmen Selektionskriterien ausgewählt, den Markt in Marktsegmente eingeteilt, diese
zu Clustern zusammengefasst und schliesslich individuelle Kommunikationsinhalte und
-formen festgelegt [vgl. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 152].
Ein wesentlicher Bestandteil der Technik ist die Bestimmung von Segmentierungskriterien und Kundengruppen. Zur Schaffung einer 1:1-Kundenbeziehung ist die Sammlung
individueller Kundendaten notwendig, da diese die Selektion von Zielpersonen zur Vorbereitung spezieller Marketing- oder Verkaufsaktivitäten ermöglichen [vgl. Abschnitt
2.2.1; Link/Hildebrand 1994, S. 8]. Die Segmentierungskriterien legen die notwendigen
Kundendaten für zukünftige Selektionen fest. Darüber hinaus bedarf es der Bestimmung
von Kundengruppen für die Zuordnung von Kundengruppen zu verantwortlichen Mitarbeitern (z.B. Kundenbetreuer) und zu Kanälen.
Die Aktivitäten der Kundenpotenzialanalyse sind den strategischen Aufgaben des Marketingplanungsprozesses [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 132] sehr ähnlich. Diese sind die
Analyse der Marketing-Chancen und die Ermittlung und Auswahl von Zielmärkten. Dagegen sind die drei anderen Aufgaben des Marketingplanungsprozesses, also
• die Entwicklung von Marketingstrategien,
• die Planung von Marketingprogrammen sowie
• die Organisation, Durchführung und Kontrolle der Marketingaktivitäten
Bestandteil eines CRM-Prozesses [vgl. Kapitel 2.4.1], nämlich des Marketingprozesses.
5.5.1.2
Vorgehen
Die Technik der Kundenpotenzialanalyse besteht aus den Schritten Kundengruppen
identifizieren, Marktsegmente festlegen, Marktchancen analysieren und Projektvorschläge priorisieren [vgl. Bild 5-14]. Die Einzelschritte beschreibt der folgende Abschnitt.
124
Kundeninformationen
Kriterienkatalog
Schritt 1: Kundengruppen identifizieren
Kundenbedürfnisverzeichnis
Kundenprofilkatalog
Schritt 2: Marktsegmente festlegen
Grundlagendokumente
Analyse SWOT
Schritt 3: Marktchancen analysieren
Ergebnis SWOT
Projektbewertung
Schritt 4: Projektvorschläge priorisieren
Projektpriorisierungsplan
Bild 5-14: Überblick der Technik Kundenpotenzialanalyse
Schritt 1: Kundengruppen identifizieren
Das Ergebnisdokument Kriterienkatalog dokumentiert die Kriterien zur Segmentierung
von Kunden. Je mehr Kriterien das Projektteam festlegt, desto mehr Kundenprofile lassen sich im nächsten Schritt bilden bis hin zum Profil eines einzigen Kunden. Wenn das
Unternehmen lediglich ein Kriterium verwendet, wie z.B. das Vermögen des Kunden,
trifft das entstehende Kundenprofil auf sehr viele Kunden zu, und eine individualisierte
Kundenbeziehung ist kaum möglich. Das Ziel sollten im Sinne einer 1:1-Beziehung viele
Kriterien sein, wodurch jedoch die betriebliche Komplexität steigt [s. Österle 1995, S.
132], die aber wiederum mit den CRM-Systemen, den Konzepten des Database Marketings und mit Scoringtechniken beherrschbar ist [s. Link/Hildebrand 1994, S. 5; Nitsche
1998, S. 19].
Zum Auffinden der Kriterien und deren Ausprägung bieten sich Workshops mit Fachvertretern an. Darüber hinaus dienen bestehende Verzeichnisse von Kriterien zur Kundensegmentierung als Ideenquelle [vgl. u.a. Kapitel 3.1.3.1; Becker 1998, S. 251; Link
1998, S. 16 f.]. Ob die ermittelten Kriterien Verwendung finden, ist abhängig vom Umfang des über die Kunden verfügbaren Wissens. Deshalb ist eine Überprüfung aller
Quellen mit Kundenwissen notwendig, die sicherstellt, dass dieses Wissen über alle
Kunden gleichermassen vorhanden ist. Ausserdem sollten die Kriterien nicht miteinander
korrelieren, da sie dann denselben Einflussfaktor darstellen und nicht zur Identifikation
von Kundengruppen beitragen. Zur Klärung verwendet das Projektteam multivariate
Verfahren der Datenanalyse [vgl. Kotler/Bliemel 1999, S. 246].
5.5. Techniken
125
Der Kriterienkatalog dokumentiert die bestimmten Kriterien und deren mögliche Ausprägung. Zusätzlich enthält es Angaben, ob und wo das Wissen über die Kunden verfügbar ist. Daraus ergeben sich Hinweise zur Integration von Informationssystemen in der
Technik Systemplanung. Das Projektteam ergänzt den Kriterienkatalog um Kriterien mit
eher subjektivem Charakter, wie z.B. Referenzfunktion oder persönlicher Kontakt erforderlich.
Kundengruppenkriterium
Umsatzvolumen
Internetnutzung
Familienstand
Alter
Wohnregion
Beruf
Verfügbarkeit des
Kundenwissens
Ja
Nein
Ja
Ja
Ja
Nein
Referenzfunktion
Persönlicher Kontakt erforderlich
Wissensquelle
ERP
Ausprägung
< 500 Fr., 500 Fr. bis 5000 Fr., > 5000 Fr.
ja, nein
KundenDB ledig, verheiratet, verheiratet mit Kindern
KundenDB < 20, 21 bis 40, 41 bis 60, > 61
ERP
NordOst, SüdOst, SüdWest, NordWest
Ausbildung, Angestellter, Unternehmer, Beamter, Rentner
ja, nein
immer, manchmal; nie
Bild 5-15: Kriterienkatalog
Die Kriterien im Kriterienkatalog sind die Attribute der Kunden im zukünftigen CRMSystem. Die Attribute stellen den minimalen Umfang an Informationen dar, die über die
Kunden bekannt sein sollten.
Das Customer Profiling nach Einführung des CRM, also bereits im Betrieb des CRMSystems, erfüllt in diesem Zusammenhang zwei Aufgaben. Einerseits ergänzt es diese
Informationsbasis permanent um zusätzliche, nicht strukturierte Informationen über die
bestehenden Kunden, wie z.B. Notiz über den Verlauf eines Kundengesprächs. Andererseits sammelt das Customer Profiling die strukturierten Informationen des Kriterienkatalogs von Neukunden und ergänzt bzw. aktualisiert jene von bestehenden Kunden.
Aus einer Zuordnung von Ausprägungen der Kriterien zu bestimmten Kundentypen im
Kundenprofilkatalog ergeben sich die Profile dieser Kundentypen. Ein typischer Kunde
könnte z.B. ein umsatzschwacher Internet-Nutzer ohne Referenzfunktion und ohne persönlichen Kontaktwunsch sein. Das Projektteam versieht jedes Kundenprofil mit einer
Bezeichnung, wie z.B. A-, B- und C-Kunden. Aber auch charakteristische Bezeichnungen sind denkbar, wie z.B. Aufsteiger oder Karriere-Typ. Zur Festlegung charakteristischer Kundenprofile kann das Projektteam entweder bestehende Kundendatenbanken
analysieren oder Kundenbefragungen durchführen.
< 500 Fr.
500 Fr. bis 5000 Fr.
> 5000 Fr.
ja
nein
ledig
verheiratet
verheiratet mit Kindern
< 20
20 bis 40
41 bis 60
> 61
NordOst
SüdOst
SüdWest
NordWest
Ausbildung
Angestellter
Unternehmer
Beamter
Rentner
ja
nein
immer
manchmal
nie
Internet-Nutzung
Familienstand
Alter
Wohnregion
Beruf
Referenzfunktion
Persönlicher Kontakt erforderlich
...
Umsatzvolumen
Kundenprofil
C Kunde
Ausprägung
A Kunde
Segmentierungskriterium
B Kunde
126
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
x
X
x
x
Bild 5-16: Kundenprofilkatalog
Schliesslich entstehen Kundengruppen durch Zuordnung der bestehenden Kunden zu den
Kundenprofilen. Dazu gleicht das Projektteam die verfügbaren Kundeninformationen
(Dokument Kundeninformationen in Bild 5-14) z.B. aus einer bestehenden Kundendatenbank mit den Profilen im Kundenprofilkatalog ab und ordnet die Kunden den Profilen
zu. Auf diese Weise entstehen Kundengruppen, die jeweils einem bestimmten Profil entsprechen. Die Unternehmen können so ihre Kundenkontakte und Marktleistungen auf die
jeweilige Zielkundengruppe ausrichten und eine Verbesserung der Kundenbeziehung
bewirken.
Wenn die Kundeninformationen über einzelne Kriterien nicht über alle Kunden vorhanden sind, muss das Projektteam den Kunden nach subjektiver Einschätzung Ausprägungen des Kriteriums zuordnen. Möglich ist auch eine Durchführung von Umfragen, aus
deren Ergebnis das Projektteam auf die Allgemeinheit einer bestimmten Kundengruppe
5.5. Techniken
127
schliesst. Auf diese Weise verfährt das Projektteam auch mit den subjektiven Kriterien
des Kriterienkatalogs, wie z.B. Referenzfunktion.
Schritt 2: Marktsegmente festlegen
Das Projektteam bestimmt die bisherigen Marktleistungen, also die angebotenen Produkte und Dienstleistungen einschliesslich verwendeter Kanäle, und dokumentiert diese
in der Segmentierungsmatrix. Die Berücksichtigung der bisherigen Marktleistungen ist
notwendig, wenn die Unternehmensstrategie im Sinne einer Kundenorientierung relativ
lange Zeit nicht mehr überprüft wurde und u.U. die Marktleistungen nicht mehr den
Kundenbedürfnissen entsprechen.
Zusätzlich ergänzt das Projektteam die Segmentierungsmatrix um die idealerweise anzubietenden Marktleistungen über neue Kanäle. Zur Einführung neuer Marktleistungen
bzw. neuer Kanäle muss das Unternehmen den Markterfolg anhand der Kundenbedürfnisse prognostizieren. Aufbauend auf den ermittelten Kundenprofilen erhebt es nach
klassischen Marketingkonzepten die Kundenbedürfnisse z.B. in einem Dokument Kundenbedürfnisverzeichnis. Anhand dieser Kundenbedürfnisse stellt das Projektteam die
Wunschleistungen der Kunden zusammen, wobei in erster Linie Kombinationen aus
Marktleistungen und Kanälen relevant sind. Das Projektteam überprüft z.B., ob eine bestimmte bereits vorhandene Marktleistung auch über einen neuen Kanal auf Akzeptanz
stossen wird. Durch dieses Vorgehen repräsentiert eine Marktleistung die Bedürfnisse
der Kunden [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 135 f.].
Bei der Festlegung von Marktsegmenten geht es also nicht um die Einführung grundlegend neuer Produkte, denn dies ist nicht Bestandteil von Überlegungen im CRM. Das
Vorgehen zielt vielmehr auf die Vermarktung einer bestehenden Marktleistung über neue
Kanäle. Als Beispiele sind hier die Einführung des Verkaufs bestimmter Produkte über
eine Ecommerce-Lösung oder die Bearbeitung von Serviceanfragen über ein Call Center
zu nennen. Die Schwierigkeit besteht darin, die neuen Kanäle so auf Prozess- und Informationssystemebene zu integrieren, dass z.B. ein Mitarbeiter des Unternehmens jederzeit
darüber informiert ist, ob ein Kunde mit einer Serviceanfrage beim Call Center bereits
über das WWW ein bestimmtes Produkt erworben hat oder ob ein Kollege im Aussendienst einen Kontakt in Form eines Kundenbesuchs mit diesem Kunden hatte.
Die Erhebung der Kundenbedürfnisse im Detail ist nicht Bestandteil des Methodenvorschlags. Das Marketing verfügt über verschiedene Konzepte zur Bestimmung der Kundenbedürfnisse wie z.B. durch Kundenbefragungen in Key Customer Workshops [s. IMG
1997a, S. 162 Tech].
128
Die Segmentierungsmatrix ordnet aus strategischer Sicht die bestehenden und idealerweise neu anzubietenden Marktleistungen und Kanäle den entsprechenden Zielkundengruppen zu. Jedes Feld der Matrix repräsentiert ein spezifisches Marktsegment, das durch
die Kundengruppen und die Kundenbedürfnisse (Produkte) gekennzeichnet ist [vgl.
Kotler/Bliemel 1999, S. 135 f.]. Dadurch wird eine Konzeption der Marktleistungen und
Kanäle nach Kundenbedürfnissen in jedem Marktsegment möglich.
Da aufgrund der vielen Kundengruppenkriterien auch viele Kundenprofile entstehen, ist
auch die Zahl der Marktsegmente erheblich, was im Sinne der Individualisierung der
Kundenbeziehung sinnvoll ist [vgl. Kapitel 2.2]. Das Unternehmen konzentriert sich lediglich auf die erfolgversprechenden Marktsegmente und kann diese einzeln den Bedürfnissen entsprechend bearbeiten. Diese Marktsegmente sind in der Segmentierungsmatrix
gekennzeichnet.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Verkauf DB-Server
Verkauf DB-Server
Verkauf Backup-System
Problemdiagnose
Versand Manuals
Reparatur
Verkauf DB-Server
Verkauf DB-Server
Verkauf PCs, Drucker
Problemdiagnose
Versand Manuals
Aussendienst
Direct Mail
Aussendienst
Direct Mail
Direct Mail
Aussendienst
Ecommerce-Lösung
Direct Mail
Propr. PC-Lösung
Ecommerce-Lösung
Direct Mail
Pers. Kontakt
Telefon, Post
Pers. Kontakt
Telefon
Post
Pers. Kontakt
WWW
Email
PC
WWW
Email
Kundengruppe
ist
ideal
ü
ü
ü
...
Medium
C Kunde
Kanal
B Kunde
Marktleistung
A Kunde
Nr.
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Bild 5-17: Segmentierungsmatrix
Die Segmentierungsmatrix ist die Grundlage für die Analyse der Kundenprozesse in der
Technik Kundenprozessanalyse. Beispielsweise nimmt diese Technik eine Analyse des
Kundenprozesses eines B-Kunden vor, der ein Bedürfnis zum Kauf eines DB-Servers
über die Ecommerce-Lösung hat.
Schritt 3: Marktchancen analysieren:
Damit das Anbieten von bestimmten Marktleistungen in bestimmten Marktsegmenten
Erfolg versprechend ist, analysiert das Projektteam die Marktchancen der Marktleistung
im jeweiligen Marktsegment. Zur Prüfung wertet das Projektteam Informationen über
5.5. Techniken
129
das Marktsegment (Grösse des Markts, Marktwachstum), die Leistung (Umsätze, Deckungsbeiträge, Nettoerträge), die Konkurrenz (Grösse, Ziele, Marktanteil, Produktqualität), die Kanäle (Kosten, zukünftige Bedeutung, zu erwartender Absatz über den Kanal)
und das Makro-Umfeld (demografische, gesamtwirtschaftliche technologische, politischrechtliche, sozio-kulturelle Entwicklungstrends) aus [s. Kotler/Bliemel 1999, S. 145 ff.].
Diese Informationen sollten in verschiedenen Grundlagendokumenten im Unternehmen
enthalten sein.
Das Projektteam verwendet zur Analyse eine sogenannte SWOT-Analyse. Diese verfolgt
das Ziel einer Reduktion der Analyseergebnisse auf die wichtigen Erkenntnisse, wenn
eine quantitative Auswertung nur schwer durchzuführen ist [vgl. Becker 1998, S. 104;
IMG 1997a, TECH11; Kotler/Bliemel 1999, S. 121/149 f]. Die SWOT-Analyse bestimmt die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken aller Dimensionen der Marktchance, also Marktsegment, Leistung, Konkurrenz, Kanal und Makro-Umfeld:
• Stärken (Strengths): zur Zeit vorhandene Vorteile (relativ zur Konkurrenz);
• Schwächen (Weakness): zur Zeit vorhandene Defizite (relativ zur Konkurrenz);
• Chancen (Opportunities): sich abzeichnende Entwicklungen, die zu Stärken führen
können;
• Risiken (Threats): sich abzeichnende Entwicklungen, die zu Schwächen führen können.
Zur Bewertung zieht das Projektteam Kriterien heran, die für das Unternehmen bedeutungsvoll sind. Die relevanten Einzelkriterien der fünf Dimensionen kann das Projektteam z.B. im Rahmen von Workshops der betreffenden Fachabteilungen festlegen. Auch
bei der Bewertung der Einzelkriterien sollten Fachvertreter zumindest beteiligt sein, da
sie über spezifisches Fachwissen verfügen. Als Kriterien für die Bewertung des Kanals
können sich z.B. das vorhandene Know-how, die Kosten zum Know-how-Aufbau, die
Kosten zum Kanalaufbau und -betrieb, die Sicherheit des Kanals bzw. die Technologie
oder die Integrationsfähigkeit ergeben.
Das Projektteam bewertet die Dimensionen der Marktchance aller Erfolg versprechenden
Marktleistungen (die markierten Marktleistungen des Dokuments Segmentierungsmatrix)
anhand der Einzelkriterien und dokumentiert das Ergebnis im Dokument Analyse-SWOT,
wobei für jede Erfolg versprechende Marktleistung ein Dokument anzufertigen ist. Eine
zusammenfassende Bewertung der einzelnen Marktleistungen gibt Hinweise darauf, ob
die Marktleistung beizubehalten, zu implementieren, abzulehnen oder einer erneuten Prüfung bei der nächsten Strategieanalyse zu unterziehen ist.
130
Marktleistung: Verkauf DB-Server über Ecommerce-Lösung
Nr.
7
Dimension
Beschreibung
Bedeutung
Stärken
Markt
Das Marktvolumen vergrösserte sich in den letzten zwei Jahren
um 15 % und hat im Jahr 1999 ein Volumen von 3 Mrd. Fr.
hoch
weltweit.
Leistung
DB-Server hat einen sehr grossen Deckungsbetrag.
mittel
Konkurrenz
Nur ein Anbieter bietet es zur Zeit an.
hoch
Kanal
Die Ecommerce-Lösung ist gut geeignet, da die Basistechnolohoch
gie hohe Integrationsfähigkeit hat
MakroUmfeld
Schwächen
Konkurrenz
Konkurrent hat Monopolstellung. Wir müssen auch eine Marktleistung anbieten, um dem Konkurrenten den Markt nicht zu
hoch
überlassen
Kanal
Kanal ist bisher nicht vorhanden. Know-how muss aufgebaut
hoch
werden
Chancen
MakroEcommerce wird sich weiter verbreiten
hoch
Umfeld
Risiken
Markt
Umsätze über Ecommerce vorerst noch allgemein gering
mittel
Bewertung der Marktleistung
Der Verkauf DB-Server über eine Ecommerce-Lösung verspricht in den nächsten Jahren hohe
Umsätze, da das WWW eine zunehmende Verbreitung findet. Aufgrund des hohen Deckungsbeitrags des DB-Servers sind dann auch hohe Gewinne zu erwarten. Ausserdem sollte der
Konkurrent nicht noch grössere Vorteile aufgrund seines derzeitigen Monopols in diesem
Segment aufbauen können. Aufgrund dieser Sachverhalte sollte diese Marktleistung implementiert werden.
Empfehlung
Beibehalten:
Implementieren: ü
Überdenken:
Ablehnen:
Bild 5-18: Analyse-SWOT
Das Ergebnis der Analyse ist als Empfehlung des Projektteams zur Vorlage bei den Entscheidungsträgern im Unternehmen aufzufassen. Auf Grundlage der Dokumente Analyse-SWOT entscheiden die Verantwortlichen über die zukünftige Ausprägung des Leistungsangebotes. Das Dokument Ergebnis-SWOT dokumentiert das Ergebnis. Es zeigt,
welche Marktleistungen und Kanäle zukünftig beibehalten, implementiert, überdacht und
abgelehnt werden.
5.5. Techniken
131
ablehnen
ü
ü
ü
ü
überdenken
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
implementieren
Marktleistung
beibehalten
ideal
ist
Ergebnis SWOT-Analyse
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Bild 5-19: Ergebnis-SWOT
Im Beispiel ergibt sich, dass die Marktleistungen
• Verkauf DB-Server über eine Ecommerce-Lösung,
• Problemdiagnose über eine Ecommerce-Lösung und
• Versand Manuals über Direct Mail auf Basis von Email
implementiert werden sollten. Diese zukünftigen Marktleistungen entsprechen Projektvorschlägen innerhalb des CRM, die durch eine bestimmte Marktleistung über einen bestimmten Kanal für bestimmte Kunden gekennzeichnet sind. Aus einer Analyse der zugehörigen Kundenprozesse in der Technik Kundenprozessanalyse ergeben sich die Anforderungen an die CRM-Prozesse. Die Koordination der Kanäle in organisatorischer
und technischer Sicht regelt die Technik Multi Channel Management.
Schritt 4: Projektvorschläge priorisieren
Aus dem vorhergehenden Schritt ergeben sich Projektvorschläge zur Implementierung
neuer Marktleistungen bzw. Kanäle, die Kundenbedürfnisse abdecken und die aufgrund
des Marktumfelds Erfolg versprechend sind. Da diese Marktleistungen im Normalfall
aufgrund von Ressourcenrestriktionen nicht parallel implementiert werden, ist eine Priorisierung dieser Projektvorschläge notwendig.
Zur Bildung von Projektprioritäten bewertet das Projektteam die Projektvorschläge hinsichtlich spezifischer Priorisierungskriterien im Dokument Projektbewertung. Minimale
132
Kriterien sind der Aufwand, der Nutzen, der Zeithorizont und der Know-how-Bedarf des
Projekts. Zusätzlich dokumentiert die Projektbewertung mögliche Abhängigkeiten zwischen den potenziellen Projekten. Eine Projektbewertung mit minimalen Kriterien ist in
Bild 5-20 angegeben. Je nach Anforderungen kann das Projektteam diese Matrix um
weitere Kriterien ergänzen, die im konkreten Fall zur Bildung von Prioritäten sinnvoll
sind.
Nr.
Projektvorschlag
Nutzen
Verkauf DB-Server über eine
Ecommerce-Lösung
1
Problemdiagnose über eine
Ecommerce-Lösung
Versand Manuals über Direct
Mail auf Basis von Email
2
3
Aufwand Zeithorizont
Abhängig- Know-howkeit Projekt Bedarf
?
?
?
Langfristig
Keine
?
Langfristig
1
?
?
Mittelfristig
Keine
?
?
?
Legende:
?
?
Hoch
Mittel
?
Gering
Bild 5-20: Projektbewertung
Wenn keine zwingenden Gründe (Aufwand übersteigt die Möglichkeiten) gegen einzelne
Projektvorschläge sprechen, ordnet das Projektteam die Projektvorschläge auf Grundlage
der Bewertungsmatrix in logischer Hinsicht (Reihenfolge zwischen den Projekten) und
zeitlicher Hinsicht (Terminierung der Projekte) im Projektpriorisierungsplan an. Die
Reihenfolge ergibt sich aus den in der Bewertungsmatrix identifizierten Abhängigkeiten
und die Terminierung aus dem Zeithorizont und dem Know-how Bedarf, der vor Beginn
eines Projekts abgedeckt werden muss. Synergien zwischen den Projekten sind zu berücksichtigen. Projektvorschläge, die in einem engen Zusammenhang stehen (z.B. zwei
ähnliche Produkte werden über denselben Kanal angeboten), kann das Projektteam zu
einem Projekt zusammenfassen.
Projekt
1
2
3
1. Quartal 00
2. Quartal 00
3. Quartal 00
4. Quartal 00
t
Bild 5-21: Projektpriorisierungsplan
Der Projektpriorisierungsplan enthält einen strategischen Vorschlag zur Durchführung
von Projekten, die im Rahmen der CRM-Einführung abzuwickeln sind. Jedes enthaltene
5.5. Techniken
133
Projekt spezifiziert eine Marktleistung, die über einen speziellen Kanal angeboten werden soll. Der Projektpriorisierungsplan bildet die Basis für das Projektportfoliomanagement, das die Koordination mehrerer Projekte organisiert. Ggf. ist eine erneute Vorlage
der Projektbewertung und des Projektpriorisierungsplans bei den Entscheidern im Unternehmen notwendig.
Die Technik Kundenpotenzialanalyse hat Segmentierungskriterien, Kundenprofile, Kundengruppen, neue Marktleistungen über neue Kanäle, Marktsegmente und Projektvorschläge zur Implementierung von Marktleistungen über Kanäle mit erfolgreicher
Marktchance festgelegt. Die nachfolgende Technik der Kundenprozessanalyse analysiert
die Kundenprozesse jener Kunden, für die diese Marktleistungen vorgesehen sind. Hinweise zur Ausprägung der Kundenprozesse ergeben sich aus den Kundenprofilen dieser
Kunden.
5.5.2 Kundenprozessanalyse
5.5.2.1
Ansatz
Ziel: Transparenz der relevanten Kundenprozesse entlang des Customer Buying Cycle
und deren Verknüpfung zu den CRM-Prozessen über die Kundenschnittstelle.
Erst die Kenntnis der Kundenprozesse macht die Erschliessung des zuvor ermittelten
Kundenpotenzials möglich [vgl. Haedrich 1997, S. 40; Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 150].
Das Ziel der Kundenprozessanalyse ist deshalb die Schaffung einer Transparenz über die
Beziehungen des Unternehmens zu seinen Kunden auf Prozess- und Leistungsebene, also
über die Kundenschnittstelle. Dazu bestimmt die Technik, bei welchen Aufgaben die
CRM-Prozesse in Beziehung mit den Kundenprozessen stehen und welche Prozessleistungen (z.B. Produkte, Services, Marketinginformationen) die Kundenprozesse und
CRM-Prozesse austauschen. Für jede Aufgabe der Kundenprozesse müssen adäquate
Aufgaben der CRM-Prozesse existieren, die alle notwendigen Prozessleistungen an die
Kundenprozesse liefern und auch alle von den Kundenprozessen erzeugten Prozessleistungen weiterverarbeiten [vgl. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 150; Österle 1995, S. 128
ff.].
Die folgende Beispiel verdeutlicht den Gestaltungsbereich der Technik in der Praxis:
Die Mettler-Toledo Schweiz AG, Weltmarktführer in der Wägetechnologie, hat eine
kundenorientierte Prozessorganisation des Marketing-, Vertriebs- und Servicebereichs
zur Ausschöpfung von Effektivitäts- und Effizienzpotenzialen vorgenommen. Das Unternehmen differenziert sich „durch ein hohes Mass an prozessorientierter Branchen-
134
kompetenz im Sinne eines guten Verständnisses der Geschäftsprozesse der Kunden
(vgl. Osterloh/Frost 1996, S. 27; Hammer/Champy 1994, S. 48), das heisst durch die
intelligente Verknüpfung der eigenen Geschäftsprozesse mit denjenigen der Kunden“
[s. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 150]. Diese „Kundenprozesskompetenz bedeutet, dass
ein Lieferant [...] das Zusammenspiel der erfolgsentscheidenden Geschäftsprozesse
seiner Kunden kennt. Die angebotenen Leistungen sind dementsprechend konsequent
auf eine Steigerung der Wertschöpfung in den Geschäftsprozessen der Kunden ausgerichtet" [s. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 153].
5.5.2.2
Vorgehen
Die Technik der Kundenprozessanalyse besteht aus den Schritten Kundenprozesse identifizieren, Prozessleistungen identifizieren, Aufgaben identifizieren und Kundenschnittstelle beschreiben [vgl. Bild 5-22]. Die Einzelschritte werden im folgenden Teil dargestellt.
Ergebnis SWOT
Schritt 1: Kundenprozesse identifizieren
Kontextdiagramm
Schritt 2: Prozessleistungen identifizieren
Aufgabenkettendiagr. Kunde
Schritt 3: Aufgaben identifizieren
Kundenschnittstellenbeschrei.
Schritt 4: Kundenschnittstelle beschreiben
Bild 5-22: Überblick der Technik Kundenprozessanalyse
Schritt 1: Kundenprozesse identifizieren
Das Ereignis zum Anstoss eines Kundenprozesses ist das vom Kunden empfundene Bedürfnis, das die Unternehmen wiederum über kommunikationspolitische Marketing-
5.5. Techniken
135
massnahmen wie z.B. Werbung wecken können. Bedürfnisse der Kunden entstehen auch
durch Life-Events, also Ereignisse im Lebensablauf des Kunden, die spezifische Bedürfnisse hervorrufen. Zur Befriedigung dieser Bedürfnisse interagieren die Kunden mit dem
Unternehmen und tauschen schliesslich Prozessleistungen aus. Life-Events sind z.B.:
• 18. Geburtstag,
• Heirat,
• Abschluss Studium,
• Geburt eines Kindes,
• Unfall,
• Tod.
Generell unterscheiden sich die Kundenprozesse durch das auslösende Ereignis (LifeEvent), den Kundentyp bzw. die Kundengruppe sowie die Art der nachgefragten Marktleistung und die benutzten Medien. Die Technik Kundenpotenzialanalyse hat in der Segmentierungsmatrix die Marktleistungen mit zugehörigen Medien bestimmten Kundengruppen zugeordnet, wodurch das Unternehmen die Marktleistungen den spezifischen
Kundenbedürfnissen der Kundengruppe anpassen kann. Da die Segmentierungsmatrix
also zwischen Kundengruppen und Marktleistungen bzw. Medien unterscheidet, bildet
die Segmentierungsmatrix die Grundlage zur Identifikation der Kundenprozesse.
Beispielsweise unterscheidet sich der Prozess eines B-Kunden beim Kauf eines DBServers über eine Ecommerce-Lösung vom Prozess eines A-Kunden beim Kauf eines
DB-Servers über den Aussendienst oder vom Prozess eines A-Kunden bei einer Reparatur durch den Aussendienst.
Das Dokument Ergebnis-SWOT der Technik Kundenpotenzialanalyse dokumentiert die
zukünftigen Marktleistungen bzw. Kanäle, die für bestimmte Kundengruppen vorgesehen sind. Es sind jene Marktleistungen, die aufgrund der Marktchance als beizubehalten
oder als zu implementieren bewertet wurden. Das Projektteam erfasst die Kundenprozesse, die diesen Marktleistungen zugrunde liegen, mit den zugehörigen Kernaufgaben im
Prozessverzeichnis Kunde.
136
Kundenprozess
Kauf DB-Server
persönlich
Kauf DB-Server
über Telefon
Kauf BackupSystem persönlich
Problemdiagnose
über Telefon
Reparatur persönlich
Kauf DB-Server
über Internet
Problemdiagnose
über Internet
Empfang Manuals
über Email
Kernaufgaben
Betreuung von der Akquisition über die Unterstützung bei der Disposition bis zur
Abwicklung der Aufträge für DB-Server
Telefonische Betreuung von der Akquisition über die Unterstützung bei der Disposition bis zur Abwicklung der Aufträge für DB
Betreuung von der Akquisition über die Unterstützung bei der Disposition bis zur
Abwicklung der Aufträge für Backup-System
Telefonische Diagnose eines Produktproblems durch eine Befragung anhand
eines Entscheidungsbaums
Behebung eines Defekts von Produkten direkt beim Kunden
Auswahl, Konfiguration und Bestellung eines DB-Servers über eine WWWApplikation
Automatische Diagnose eines Produktproblems durch einen implementierten
Entscheidungsbaum über eine WWW-Applikation
Empfangen von Emails mit Manuals zu verschiedenen Produkten
Bild 5-23: Prozessverzeichnis Kunde
Bei einigen Prozessen sind die Kernaufgaben sehr ähnlich, wie z.B. der persönliche Kauf
eines DB-Servers und eines Backup-Systems. Eine Differenzierung dieser Kundenprozesse ist deshalb nicht notwendig, und das Projektteam analysiert diese Prozesse in den
nächsten Schritten gemeinsam. Die Ähnlichkeit der Kernaufgaben kann das Projektteam
z.B. über die Art und den Umfang der Aufgaben, die verwendeten Kanäle und betroffenen Organisationseinheiten feststellen.
Die folgenden Schritte analysieren die Kundenschnittstelle. Die Kundenschnittstelle beinhaltet die Berührungspunkte des Kundenprozesses mit den CRM-Prozessen und besteht
aus einer Leistungs- und einer Prozesskomponente. Die Leistungskomponente umfasst
die ausgetauschten Prozessleistungen zwischen Kunde und Unternehmen. Die Prozesskomponente besteht aus den Aufgaben, die diese Prozessleistungen zur Verfügung stellen.
Schritt 2: Prozessleistungen identifizieren
Das Projektteam erstellt für die zuvor abgegrenzten Kundenprozesse Kontextdiagramme,
welche die Leistungsbeziehungen der Kundenprozesse zu den Frontoffice-Prozessen des
Unternehmens dokumentieren. Das Dokument zeigt, welche Prozessleistungen ein Kundenprozess mit dem Marketing-, Verkaufs- und Serviceprozess austauscht. Beim Kontextdiagramm repräsentieren die Knoten die Prozesse und die gerichteten Kanten die
ausgetauschten Prozessleistungen [s. Österle 1995, S. 79]. Die Kontextdiagramme orientieren sich an den Bedürfnissen der Kunden, geben ein idealisiertes Bild der Leistungsbeziehungen und schliessen alle Restriktionen aufgrund der CRM-Prozesse aus.
5.5. Techniken
137
Bild 5-24 zeigt ein Kontextdiagramm für den Prozess Verkauf DB-Server bzw. BackupSystem über den Aussendienst:
Markt News
Werbespot
Prozess Medien
Prozess Marketing
Angepasster Auftrag
Auftrag
Angepasstes Angebot
Angebot
Liefer- und Zahlungsbedingungen
Produktinformationen
t
fek
De
er
üb
en
on
ati
orm
Inf
W
erb
em
ate
ria
l
Prozess Kunde
Prozess Verkauf
Prozess Service
Bild 5-24: Kontextdiagramm
Zur systematischen Ermittlung der Kontextdiagramme von bereits bestehenden Marktleistungen eignen sich Key-Customer-Workshops, in denen das Projektteam die Leistungsbeziehungen der Kundenprozesse mit den CRM-Prozessen ermittelt. Bei neuen Marktleistungen können die Workshopteilnehmer Vermutungen über die Kontextdiagramme anstellen, indem sie aus vergleichbaren Marktleistungen und deren Kontextdiagrammen die
neuen Kontextdiagramme ableiten. Bei den Workshops ist auf eine sinnvolle Zusammensetzung zu achten und bei der Erarbeitung der Diagramme auf gleiche Granularität.
Als Strukturierungshilfe zur Ermittlung der Leistungsbeziehungen und der Kontextdiagramme dient der Customer Buying Cycle (CBC) [vgl. Mauch 1990, S. 16; Reinecke et
al. 1998, S. 288]:
138
Anregung
Anregung
After
After Sales
Sales
Evaluation
Evaluation
Kauf
Kauf
Bild 5-25: Customer Buying Cycle
Der CBC beschreibt vier Phasen, die Kunden „vom Erkennen eines Bedürfnisses [...],
über das Sammeln von Produkt- und Preisinformationen, die Kaufabwicklung bis hin zur
Verwendung der Ware oder Leistung“ [s. Muther 1999, S. 14f.] durchlaufen. Der CBC
besteht aus folgenden Phasen:
• Anregung: Der Kunde informiert sich über Produkte, da er ein Problem bzw. einen
Bedarf hat.
• Evaluation: Der Kunde sucht nach Lösungsalternativen, indem er Angebote unterschiedlicher Anbieter prüft und vergleicht.
• Kauf: Der Kunde entscheidet sich für eine Alternative und wird mit dem Anbieter
handelseinig, indem er einen Vertrag abschliesst.
• After Sales: Das Produkt wird ausgeliefert und vom Kunden genutzt. Bei Problemen
mit dem Produkt nimmt der Kunde Serviceleistungen in Anspruch.
Darüber hinaus findet auch das Phasenmodell der Markttransaktion als Strukturierungshilfe zur Ermittlung der Leistungsbeziehungen Verwendung. Das Modell wählt eine
Einteilung einer Markttransaktion zwischen Kunde und Unternehmen in die drei Phasen
Information, Vereinbarung und Abwicklung [vgl. Schmid 1993, S. 467; Schmid 1997a,
S. 30 ff.; Lechner/Schmid 2000].
Das Projektteam dokumentiert die ausgetauschten Prozessleistungen der Kontextdiagramme durch eine charakteristische Beschreibung im Leistungsverzeichnis Kunde [vgl.
Österle 1995, S. 80].
5.5. Techniken
Nr. Prozessleistung
1
139
Beschreibung
Werbespot
Allgemeine Produktinformationen, Vorteile gegenüber
Konkurrenzprodukten sowie Unternehmensinformationen
2 Markt News
Angaben zu Unternehmen und Märkten
3 Werbematerial
Allgemeine Informationen zum Unternehmen im Vergleich
zur Konkurrenz
4 ProduktinformaDetailinformationen zu Produkten, Preisen, technischen
tionen
Eigenschaften und Funktionen
5 Liefer- und ZahInformationen über die gültigen Liefer- und Zahlungsbedinlungsbedingungen gungen des Unternehmens
6 Angebot
Erstellung eines Angebots mit Preisen, Leistungen, Konditionen und Gültigkeitsdauer für einen Kunden
7 Angepasstes An- Veränderung eines Angebots mit Preisen, Leistungen,
gebot
Konditionen und Gültigkeitsdauer für einen Kunden
8 Auftrag
Vom Kunden unterzeichneter Auftrag mit Leistungs- und
Preisspezifikation
9 Angepasster Auf- Vom Kunden unterzeichneter veränderter Auftrag
trag
10 Reklamation
Informationen über einen Defekt
Leistungserbringer
Medien
Medien
Unternehmen
Unternehmen
Unternehmen
Unternehmen
Unternehmen
Kunde
Kunde
Kunde
Bild 5-26: Leistungsverzeichnis Kunde
Schritt 3: Aufgaben identifizieren
Neben den Prozessleistungen muss das Projektteam auch die Aufgaben identifizieren, die
auf Kundenseite die Prozessleistungen des Unternehmens nachfragen, bzw. eigene Prozessleistungen anbieten. Deshalb erstellt das Projektteam zu jedem identifizierten Kundenprozess ein Dokument Aufgabenkettendiagramme Kunde. Entsprechend den Kontextdiagrammen gibt auch das Aufgabenkettendiagramm Kunde ein idealisiertes Bild an und
schliesst die Restriktionen aufgrund der CRM-Prozesse aus.
Bild 5-27 zeigt ein Aufgabenkettendiagramm Kunde für den Prozess Verkauf DB-Server
bzw. Backup-System über den Aussendienst:
140
Umfeld
Kunde
Kundenprozess
Unternehmen 1 Unternehmen 2
Medien
CRM-Prozesse CRM- Prozesse
Prozess
Medien
Bedürfnis
wahrnehmen
Werbemat.
zusenden
Informationen
einholen
Beratung
durchführen
Beratung
durchführen
Bedarf
spezifizieren
Kundenbesuch
Kundenbesuch
Angebot prüfen /
ändern
Angebot
erst./ ändern
Angebot
erst./ ändern
Lieferant
auswählen
Werbespot
senden
Markt News
publizieren
Auftrag
erteilen
Auftrag
erfassen
Auftrag
ändern
Auftrag
ändern
Beschwerde
mitteilen
Beschwerde
bearbeiten
Bild 5-27: Aufgabenkettendiagramm Kunde
In einem Aufgabenkettendiagramm repräsentiert ein Rechteck eine Aufgabe. Ganz oder
teilweise computerunterstützte Aufgaben sind hell unterlegt. Die Linien zwischen den
Aufgaben beschreiben zeitliche Abhängigkeiten. Eine gestrichelte Linie zeigt, dass die
zugehörigen Aufgaben gemeinsam ausgeführt werden. Ein durchgehender Pfeil bedeutet,
dass die nachfolgende Aufgabe ohne Zeitverzug nach Abschluss der vorangehenden
starten kann. Schliesslich deutet ein gestrichelter Pfeil darauf hin, dass die nachfolgende
Aufgabe erst nach Zeitverzug starten kann [vgl. Österle 1995, S. 41].
Das Projektteam dokumentiert im Aufgabenverzeichnis Kunde (Bild 5-28) alle Aufgaben
des Kundenprozesses aus dem Dokument Aufgabenkettendiagramm Kunde mit einer charakteristischen Beschreibung.
5.5. Techniken
Nr.
1
2
3
4
5
6
7
8
Aufgabe
Bedürfnis
wahrnehmen
Informationen
einholen
141
Beschreibung
Der Kunde nimmt einen Bedarf zum Kauf eines Produkts wahr
Der Kunde fordert Werbeinformationen an und holt gezielte Informationen über das Produkt und über Liefer- /Zahlungsbedingungen ein
Bedarf spezifizieren
Angebot prüfen
/ ändern
Lieferant auswählen
Auftrag erteilen
Der Kunde spezifiziert mit dem Verkäufer den genauen Bedarf in Form
eines Angebots
Nach Prüfung des Angebots wünscht der Kunde eine Veränderung des
Leistungsumfangs.
Der Kunde hat Angebote verschiedener Anbieter und entscheidet sich
aufgrund von externen Informationen und des Unternehmensimages.
Der Kunde trifft die Entscheidung, ein Angebot anzunehmen, und unterschreibt den Auftrag
Auftrag ändern Nach Prüfung des Auftrags wünscht der Kunde noch eine Veränderung
des Auftragsinhalts
Beschwerde
Der Kunde beschwert sich beim Unternehmen aufgrund von Produktmitteilen
mängeln, Leistungsverzug oder Defekten
Bild 5-28: Aufgabenverzeichnis Kunde
Schritt 4: Kundenschnittstelle beschreiben
Sowohl die Leistungskomponente (Prozessleistungen) als auch die Prozesskomponente
(Aufgabe) der Kundenschnittstelle dokumentiert das Projektteam im Dokument Kundenschnittstellenbeschreibung aus Kundensicht. Es ergänzt die Angaben um das Medium,
das der Kunde zur Durchführung der Aufgaben verwendet und um den CRM-Prozess,
der mit den Aufgaben und Prozessleistungen des Kunden korrespondieren muss. Das
Dokument führt nur Aufgaben auf, die das Unternehmen unterstützen kann. Deshalb ist
in der Kundenschnittstellenbeschreibung die Aufgabe Lieferant auswählen nicht enthalten. Der Kunde greift hier auf externe Informationsquellen wie z.B. Medien zu.
Prozess: Kauf DB-Server bzw. Backup-System über Aussendienst
Prozessleistung
Aufgabe
Medium
Werbematerial
Bedürfnis wahrnehmen Post
Informationen einholen Telefon, Post
Angebot
Persönlicher
Kontakt
Angepasstes Angebot
Angebot prüfen / änTelefon, Post
dern
Auftrag
Auftrag erteilen
Telefon, Post
Angepasster Auftrag
Auftrag ändern
Telefon, Post
Informationen über Defekt
Beschwerde mitteilen
Telefon, Post
Bild 5-29: Kundenschnittstellenbeschreibung
CRM-Prozess
Marketing
Verkauf
Verkauf
Verkauf
Verkauf
Verkauf
Service
142
Aufgrund der verschiedenen Marktleistungen ergeben sich verschiedene Kundenprozesse
und deshalb auch mehrere Kundenschnittstellenbeschreibungen. Das Projektteam fasst
die verschiedenen Kundenschnittstellenbeschreibungen zusammen und legt abschliessend die drei konsolidierten Dokumente Kundenschnittstellenbeschreibung Marketing,
Kundenschnittstellenbeschreibung Verkauf und Kundenschnittstellenbeschreibung Service für die drei CRM-Prozesse Marketing, Verkauf und Service an.
Aus den Prozessleistungen und den Aufgaben der Kundenprozesse ergeben sich die Anforderungen zur Gestaltung der CRM-Prozesse in der Technik CRM-Prozessentwicklung.
Die CRM-Prozesse müssen so ausgeprägt sein, dass sie die Aufgaben der Kundenprozesse unterstützen, indem sie die erforderlichen Prozessleistungen zur Verfügung stellen
[vgl. Österle 1995, S. 129/130].
5.5.3 CRM-Prozessentwicklung
5.5.3.1
Ansatz
Ziel: Transparenz über die Strukturen der relevanten CRM-Prozesse, Weiterentwicklung der Prozesse zur Harmonisierung mit den Kundenprozessen und zur Vermarktung
der neuen Marktleistungen sowie Bündelung zusammengehöriger Aufgaben und Anbindung an die Backoffice-Prozesse.
Aus der Kundenpotenzialanalyse ergeben sich den Kundenbedürfnissen entsprechende
neue Marktleistungen und aus der Kundenprozessanalyse die Aufgaben und Prozessleistungen der Kundenprozesse. Die Technik CRM-Prozessentwicklung entwickelt die
CRM-Prozesse derartig weiter, dass sie auf die Kundenprozesse und neuen Marktleistungen abgestimmt sind. Dabei müssen die CRM-Prozesse die Kundenprozessleistungen
verarbeiten und die erforderlichen CRM-Prozessleistungen zur Unterstützung der Kundenprozesse bereitstellen. Nach einer Analyse der bestehenden Strukturen der CRMProzesse spezifiziert die Technik diese Anforderungen an die CRM-Prozesse und entwirft darauf aufbauend die CRM-Prozesse neu. Wenn sich dabei Aufgaben ergeben, die
organisatorisch eng verzahnt ablaufen, schlägt die Technik eine Aufgabenbündelung vor.
Schliesslich bindet die Technik der CRM-Prozessentwicklung auch die veränderten
CRM-Prozesse an die Backoffice-Prozesse an.
Die folgenden Beispiele verdeutlichen den Gestaltungsbereich der Technik CRMProzessentwicklung:
Das heutige Verständnis der Marktorientierung der Mettler-Toledo Schweiz AG ist auf
die grosse Bedürfnisvielfalt und hohe Individualität der Kunden ausgerichtet. Aus die-
5.5. Techniken
143
sem Grund entwickelte das Unternehmen die Vision einer Marktführerschaft durch
Kundenkommunikation, „die inzwischen zu einer umfassenden Neugestaltung der
Kundenbeziehungsprozesse, das heisst der Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse,
geführt hat“ [s. Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 151]. Das Ergebnis der Visionsumsetzung
ist eine höhere Kundenzufriedenheit durch Kundenkommunikation sowie eine höhere
Mitarbeiterzufriedenheit durch Teambildung im Marketing und Vertrieb. Die erzielten
Wettbewerbsvorteile führten zu einer insgesamt positiven Geschäftsentwicklung[vgl.
Lüthi/Rüegg-Stürm 1998, S. 165].
Die Swisscom AG richtete ein Outbound Telesales Center als zusätzliche Organisationseinheit ein. Im Projekt legte die Swisscom alle zukünftigen Aufgaben des Telesales
Centers fest und grenzte diese zu den Aufgaben anderer Organisationseinheiten ab.
Das Ergebnis war eine Bündelung der Aufgaben Verkauf von Produkten und Services,
Nachfassaktionen sowie Telemarketingaktionen im Outbound Telesales Center [vgl.
Achermann 1998, S. 51].
5.5.3.2
Vorgehen
Die Technik der CRM-Prozessentwicklung besteht aus den Schritten Prozessanforderungen festlegen, Aufgabenbündelung festlegen, CRM-Prozesse entwerfen, BackofficeProzesse integrieren und CRM-Prozesse analysieren [vgl. Bild 5-30]. Die Einzelschritte
werden im folgenden Teil beschrieben.
144
Kun.schnittstel.beschrei. Mar.
Kun.schnittstel.beschrei. Ver.
Schritt 1: Aufgabenbündelung festlegen
Kun.schnittstel.beschrei. Ser.
Ergebnis-SWOT
Kundenanforderungen
Schritt 2: Prozessanforderungen erfassen
Schritt 3: CRM-Prozesse entwerfen
Backoffice-Prozessintegration
Schritt 4: Backoffice-Prozesse integrieren
Kun.schnittstel.beschrei. Mar.
Kun.schnittstel.beschrei. Ver.
Aufgabenkettendiagramm Ist
Schritt 5: CRM-Prozesse analysieren
Kun.schnittstel.beschrei. Ser.
Bild 5-30: Überblick der Technik CRM-Prozessentwicklung
Schritt 1: Aufgabenbündelung festlegen
Die Aufgabenträger benötigen zur Durchführung der CRM-Aufgaben spezifisches
Know-how. Aus diesem Grund bündelt das Projektteam CRM-Aufgaben, die ähnliches
Fachwissen erfordern bzw. organisatorisch eng verzahnt sind, und ordnen sie einer Organisationseinheit zu. Wenn die bestehenden Organisationseinheiten ungeeignet sind, kann
die Schaffung neuer Organisationseinheiten zweckmässig sein. Das Projektteam bündelt
auch zusammengehörige Aufgaben, die zu unterschiedlichen CRM-Prozessen gehören.
Das Dokument Kundenschnittstellenbeschreibung der Technik Kundenprozessanalyse
[vgl. Bild 5-29] enthält einige Aufgaben, die das Projektteam organisatorisch bündelt, da
sie beratenden Charakter haben. Aus diesem Grund richtet das Unternehmen die neue
Organisationseinheit Contact Center ein. Das Contact Center bearbeitet Aufgaben aller
drei CRM-Prozesse integriert. In Bild 5-31 ist das Dokument Neue Organisationseinheit
angegeben, das der neuen Organisationseinheit die zusammengehörigen Aufgaben zuordnet:
5.5. Techniken
145
Organisationseinheit: Contact Center
CRM-Aufgabe
Leistung
Werbung durchführen
Werbematerial
Beratung durchführen
Beschwerde erfassen
Information über Defekt
CRM-Prozess
Marketing
Verkauf
Service
Bild 5-31: Neue Organisationseinheit
Schritt 2: Prozessanforderungen erfassen
Dieser Schritt bestimmt die Prozessanforderungen, die sich aus den Kundenbedürfnissen,
den Unternehmensbedürfnissen und der Implementierung neuer Marktleistungen ergeben.
Das Projektteam ermittelt z.B. durch Key-Customer Workshops oder Kundenumfragen
die bestehenden Anforderungen an die zukünftige Ausprägung der CRM-Prozesse aus
Kundensicht und erfasst das Ergebnis im Dokument Kundenanforderungen:
CRM-Aufgabe
Kundenbesuch
Kundenanforderungen
Die Kunden wünschen im Rahmen des Kundenbesuchs neben der
Bedarfsspezifikation auch die unmittelbare Erstellung eines gültigen
Angebots
Bild 5-32: Kundenanforderungen
Diese Kundenanforderungen ergänzt das Projektteam um unternehmensspezifische Anforderungen, die Einfluss auf die Struktur der CRM-Prozesse haben. Diese Anforderungen können aus der Umsetzung der Potenziale des CRM, wie z.B. der Verringerung der
Transaktionszeiten und –kosten, bestehen. In Bild 5-33 ist das Dokument Unternehmensanforderungen beispielhaft angegeben.
CRM-Aufgabe
Angebot mobil erstellen,
Auftrag mobil erfassen
Angebot ändern,
Auftrag ändern
Schaffung einer neuen Organisationseinheit zur Beratung.
Angebotserstellung und Vertragsabschluss findet nach Möglichkeit
gleich beim Kunden vor Ort statt. Der Aussendienstmitarbeiter
druckt den Vertrag direkt beim Kunden aus und erfasst den akzeptierten Vertrag im CRM-System.
Akzeptierte Aufträge kann der Kunde auch per Post senden, wenn
er nicht gleich zusagt.
Änderungen des Angebots oder Auftrags sind aufgrund des Aufwands eines Kundenbesuchs zukünftig durch telefonische Abstimmung und Zusendung neuer Unterlagen per Post durchzuführen.
Bild 5-33: Unternehmensanforderungen
Schliesslich ergänzt das Projektteam die Prozessanforderungen um jene Anforderungen,
die sich aus der Bestimmung neuer Marktleistungen im Dokument Ergebnis-SWOT der
146
Technik Kundenpotenzialanalyse ergeben haben. Die neuen Aufgaben, die aus dem Angebot der Marktleistung Verkauf des DB-Servers über eine Ecommerce-Lösung resultieren, dokumentiert das Projektteam im Dokument Marktleistungsanforderungen:
CRM-Aufgabe
WWW-Transaktion abwickeln
Die Ecommerce-Lösung wickelt die gesamte Transaktion von der
Produktkonfiguration bis zum Vertragsabschluss ab. Die Auftragsdaten übermittelt die Applikation nach Abschluss der Transaktion
direkt an die Auftragsabwicklung.
Bild 5-34: Marktleistungsanforderungen
Das Projektteam führt die Kundenanforderungen, Unternehmensanforderungen und
Marktleistungsanforderungen im Dokument Prozessanforderungen zusammen und ergänzt es um die unveränderten Aufgaben des Dokuments Aufgabenkettendiagramm Ist.
Das Dokument enthält Angaben aus Unternehmenssicht zu den Aufgaben der CRMProzesse, deren Leistungen und den Kanälen sowie Angaben aus Kundensicht zu den
Aufgaben der Kundenprozesse, deren Leistung und den Medien. Bild 5-35 zeigt beispielhaft das Dokument Prozessanforderungen.
Unternehmenssicht
CRM-Aufgabe Leistung
Kanal
Beratung
durchführen
Angebot
Aufgabe
Kunde
Contact
Center
Informationen
einholen
Angebot mobil
erstellen
Auftrag mobil
erfassen
Angebot änAngepasstes Andern
gebot
Auftrag erfassen
Auftrag ändern
Aussendienst
Auftrag erteilen
WWWTransaktion
Aussendienst
Direct Mail
Kundensicht
Leistung
Medium
Telefon
Auftrag
Direct Mail
Angebot prüfen
/ ändern
Auftrag erteilen Auftrag
Direct Mail
Auftrag ändern
EcommerceLösung
Auftrag erteilen
Persönlicher
Kontakt
Persönlicher
Kontakt
Telefon, Post
Telefon, Post
Angepasster Telefon, Post
Auftrag
Auftrag
Internet
Bild 5-35: Prozessanforderungen
Schritt 3: CRM-Prozesse entwerfen
Das Projektteam entwirft in diesem Schritt die Aufgabenkettendiagramme Soll der CRMProzesse. Es ergänzt die Aufgabenkettendiagramme Ist um die neuen CRM-Aufgaben
des Dokuments Prozessanforderungen und die neuen Organisationseinheiten des Dokuments Neue Organisationseinheiten. Aufgrund der neuen Aufgaben ergeben sich Hin-
5.5. Techniken
147
weise zur Ausprägung, zur Reihenfolge und zur IS/IT-Unterstützung der Aufgaben. Aus
dem Aufgabenkettendiagramm Soll ist das Zusammenspiel der neuen CRM-Aufgaben
mit den Aufgaben der Kundenprozesse ersichtlich.
Unternehmen
Kunde
EcommerceLösung
Kundenprozess
Contact
Center
Aussendienst
Prozess
Verkauf
Informationen
einholen
Backoffice
Prozess
Angebot mobil
erstellen
Angebot prüfen /
ändern
Auftrag
ändern
Auftragsverwaltung
Beratung
durchführen
Bedarf
spezifizieren
Auftrag
erteilen
Direct Mail
Angebot
ändern
WWWTransaktion
Auftrag mobil
erfassen
Auftrag
erfassen
Auftrag
abwickeln
Auftrag
ändern
Bild 5-36: Aufgabenkettendiagramm Soll
Anhand dieses Dokuments implementiert das Projektteam später die CRM-Prozesse.
Hierzu dokumentiert das Projektteam zusätzlich die neuen CRM-Aufgaben aus Unternehmenssicht detailliert im Aufgabenverzeichnis CRM [vgl. Österle 1995, S. 96/97]. Zur
Ausführung jeder Aufgabe ist die Kenntnis bestimmter Entitäten von CRM-Objekten
notwendig, weshalb das Projektteam diese Angaben zusammen mit dem verwendeten
Kanal ergänzt.
148
Aufgabe
Beratung
durchführen
Beschreibung
Beratung des Kunden über diverse Informationen
und Leistungen
Angebot mobil Angebotserstellung findet nach Möglichkeit gleich
erstellen
beim Kunden vor Ort statt. Der Aussendienstmitarbeiter druckt das Angebot direkt beim Kunden aus.
Auftrag mobil Auftragserfassung findet nach Möglichkeit gleich
erfassen
beim Kunden vor Ort statt. Der Aussendienstmitarbeiter druckt den Vertrag direkt beim Kunden aus.
Angebot
ändern
Auftrag
erfassen
Entgegennahme einer Änderungsmitteilung eines
Angebots über Telefon und Zusendung des geänderten Angebots per Post
Erfassung eines unterzeichneten Kundenauftrags,
der mit der Post eingegangen ist
Auftrag ändern Entgegennahme einer Änderungsmitteilung eines
Auftrags über Telefon und Zusendung des geänderten Auftrags per Post
WWW-Transak- Die Ecommerce-Lösung wickelt die gesamte
tion
Transaktion von der Produktkonfiguration bis zum
Vertragsabschluss ab. Die Auftragsdaten übermittelt die Applikation nach Abschluss der Transaktion
direkt an die Auftragsabwicklung.
CRM-Objekt
Kunde
Marktleistung
Kanal
Contact
Center
Kunde
Marktleistung
Angebot
Kunde
Marktleistung
Angebot
Auftrag
Kunde
Marktleistung
Angebot
Kunde
Marktleistung
Angebot
Auftrag
Kunde
Marktleistung
Auftrag
Kunde
Marktleistung
Auftrag
Aussendienst
Aussendienst
Direct Mail
Direct Mail
Direct Mail
EcommerceLösung
Bild 5-37: Aufgabenverzeichnis CRM
Schritt 4: Backoffice-Prozesse integrieren
Nach dem Entwurf der CRM-Prozesse auf Grundlage der Kundenprozessanforderungen
integriert das Projektteam diese mit den Backoffice-Prozessen. Die Integration besteht
darin, für alle durch die CRM-Prozesse erzeugten Leistungen adäquate Aufgaben der
Backoffice-Prozesse zu finden, die diese Leistungen weiterverarbeiten. Dazu ist eine Bestimmung und Analyse der relevanten Backoffice-Prozesse notwendig. Aus dem Aufgabenkettendiagramm Soll gehen die relevanten Backoffice-Prozesse hervor. Im vorliegenden Fall ist es die Aufgabe Auftrag abwickeln. Das Dokument BackofficeProzessintegration zeigt diese Aufgaben zusammen mit den zu verarbeitenden Leistungen und einer Beschreibung der notwendigen Integration:
Backoffice-Aufgabe
Auftrag abwickeln
Prozessleistung Beschreibung
Auftrag
Ein im CRM-System erfasster Kundenauftrag muss
auch im ERP-System vorhanden sein. Dazu ist eine
technische Integration mit einer Datenübertragung notwendig. Zusätzlich müssen auch im CRM-System veränderte Aufträge im ERP-System angepasst werden.
Bild 5-38: Backoffice-Prozessintegration
Wenn sich nach der Analyse der Strukturen die Backoffice-Prozesse als ungeeignet erweisen, entwirft das Projektteam diese neu. Insgesamt ist das Verfahren ähnlich der Ab-
5.5. Techniken
149
stimmung der CRM-Prozesse auf die Anforderungen der Kundenprozesse in den Techniken Kundenprozessanalyse und den ersten Schritten der Technik CRMProzessentwicklung. Vereinfachend wirkt die genaue Kenntnis der CRM-Prozesse und
Backoffice-Prozesse, im Gegensatz zu den eher schwer zu analysierenden und sich verändernden Kundenprozessen. Aufgrund der Ähnlichkeit des Vorgehens und der entstehenden Dokumente wird an dieser Stelle auf eine weitere Verfeinerung der Integration
mit den Backoffice-Prozessen verzichtet.
Schritt 5: CRM-Prozesse analysieren
In diesem Schritt ermittelt das Projektteam die vorliegenden Strukturen des Marketing-,
Verkaufs- und Serviceprozesses, indem es Aufgabenkettendiagramme der drei Prozesse
erstellt. Eine Darstellung der Prozesse in mehreren Zerlegungsstufen bei hoher Komplexität der Prozesse ist denkbar. Die Aufgaben der Kundenprozesse entnimmt das Projektteam den drei konsolidierten Kundenschnittstellenbeschreibungen (Kundenschnittstellenbeschreibung Marketing, Kundenschnittstellenbeschreibung Verkauf, Kundenschnittstellenbeschreibung Service) für Marketing, Verkauf und Service und überträgt die Aufgaben in das Dokument Aufgabenkettendiagramm Ist für die drei CRM-Prozesse. Bild
5-39 zeigt ein Beispiel dieses Dokuments, das sich zur Vereinfachung lediglich auf den
Verkaufsprozess eines DB-Servers bzw. Backup-Systems konzentriert.
Unternehmen
Kunde
Aussendienst
Kundenprozess
Front OfficeProzess Verkauf
Informationen
einholen
Bedarf
spezifizieren
Direct Mail
Auftragsverwaltung
BackofficeProzess
Beratung
durchführen
Kundenbesuch
Angebot
erstellen
Angebot prüfen /
ändern
Angebot
ändern
Auftrag
erteilen
Auftrag
erfassen
Auftrag
ändern
Auftrag
ändern
Auftrag
abwickeln
Bild 5-39: Aufgabenkettendiagramm IST
150
Das Projektteam hat das Dokument Aufgabenkettendiagramm Ist erst am Ende der Technik CRM-Prozessentwicklung erstellt, damit der Entwurf der CRM-Prozesse nicht durch
die bestehenden Strukturen beeinflusst wird. Ein Vergleich der Dokumente Aufgabenkettendiagramm Soll und Aufgabenkettendiagramm Ist zeigt den Anpassungsbedarf der
CRM-Prozesse. Das Projektteam kann den Anpassungsbedarf in einem optionalen Dokument Prozessanpassungsbedarf dokumentieren. Anhand dieses Dokuments wird der
Anpassungsaufwand der CRM-Prozesse deutlich. Deshalb kann das Projektteam bzw.
können die massgeblichen Personen des Projekts eine Entscheidung für oder gegen eine
weitere Durchführung treffen (Stop and Go-Entscheidung).
Die Technik CRM-Prozessentwicklung hat die CRM-Prozesse auf die Marktleistungen
und Kundenprozesse ausgerichtet. Die folgende Technik des Multi Channel Managements bildet die Basis für die organisatorische und technische Verankerung der Kanäle
bzw. Medien.
5.5.4 Multi Channel Management
5.5.4.1
Ansatz
Ziel: Organisatorische und technische Steuerung, Koordination und Integration der
unternehmerischen Kanäle sowie die Integration von Medien.
Die Technik Kundenpotenzialanalyse hat Medien ausgewählt, die das Unternehmen aufgrund der Kundenbedürfnisse zukünftig zusätzlich nutzt, und die Technik CRMProzessentwicklung hat zusätzlich notwendige Kanäle identifiziert. Aufgrund dieser im
Unternehmen zugelassenen Medien und vorhandenen Kanäle ergeben sich bestimmte
Medien/Kanal-Kombinationen, die für das MCM eine grössere Bedeutung haben. Im
Mittelpunkt des MCM steht die Frage, wie Unternehmen Nachfolgeaktivitäten bzw. Informationen aufgrund eines Kundenkontakts über eine Medien/Kanal-Kombination auf
andere Kanäle weiterleiten können.
Einen Ansatz zur Lösung dieser Fragestellung bietet die Unterscheidung der Wirkung
eines Kundenkontakts. Grundsätzlich kann ein Kundenkontakt drei mögliche Reaktionen
auslösen, die von der Relevanz des Kontakts abhängen, wobei die Relevanz die Wahrscheinlichkeit ausdrückt, dass aus dem Kunden einmal ein profitabler Kunde wird [vgl.
Nitsche 1998, S. 194]:
• Erledigen:
Der Kundenkontakt hat keine grosse Bedeutung für das Unternehmen und wird sofort
ohne Auslösung einer Folgeaktivität erledigt, wie z.B. die Bitte um Zusendung einer
Umsatzliste für den Steuerbescheid eines Kunden.
5.5. Techniken
151
• Informieren:
Aus dem Kundenkontakt ergeben sich Informationen, die möglicherweise für andere
Mitarbeiter relevant sind, und diese werden deshalb informiert. Aufgrund des fehlenden direkten Bezugs der Informationen zu bestimmten Mitarbeitern ist die Zielgruppe
der Informationsempfänger nicht identifizierbar. Ein Beispiel ist die Anfrage über den
Markteinführungszeitpunkt eines neuen Produkts. Diese Information müssen alle
Verkäufer zur Kenntnis nehmen, da sich aus dieser Anfrage Ansatzpunkte für zukünftige Aufträge ergeben könnten. Der Kundenkontakt hat eine mittlere Relevanz
für das Unternehmen.
• Aktivieren:
Der Kundenkontakt ist der Auslöser zum Anstossen einer Nachfolgeaktivität, die an
adressierbare Mitarbeiter weiterzuleiten ist. Beispielsweise bittet ein Kunde im Contact Center um einen Termin mit einem bestimmten Aussendienstmitarbeiter, der aber
gerade nicht erreichbar ist. Aus diesem Grund lösst der Mitarbeiter im Contact Center
eine Aktivität aus, indem er eine Mitteilung zur Terminabsprache mit dem Kunden an
den Aussendienstmitarbeiter zuzüglich aller relevanten Informationen des Kontakts
adressiert. Der Kundenkontakt hat eine hohe Relevanz für das Unternehmen.
Das MCM muss diese Anforderungen und darüber hinaus die im Kapitel 3.2.2 identifizierten Anforderungen erfüllen. Dazu greift das MCM einzelne Aspekte des „Marketingund Vertriebs-Produktivitäts-System-Ansatzes“ auf und konkretisiert diese für die praktische Anwendung im Rahmen des CRM-Methodenvorschlags für alle CRM-Prozesse [s.
Moriarty/Moran 1990, S. 153; Swartz/Moriarty 1992]. Das folgende Beispiel zeigt die
Funktionsweise des Ansatzes:
„Mit diesem System wird eine zentrale Marketingdatenbank eingerichtet, die Informationen über Interessenten, prospektive Kunden, Stammkunden, Produkte, Marketingprogramme und Vertriebsmethoden enthält. Alle Mitglieder der Marketingorganisation
schicken ihre Daten durch dieses System. Hinweise auf potenzielle Interessenten werden durch Werbeanzeigen erzeugt [...]. Interessenten erhalten dann einen Produktkatalog und werden im Nachgang durch einen Verkäufer angerufen. Wenn der Interessent weitere Informationen [...] wünscht, wird er mit dem geeigneten Vertriebskanal in
Verbindung gebracht, um dort [...] den Verkaufsabschluss zu vollziehen. Die vom
Kunden geforderten begleitenden Dienstleistungen werden vom Telemarketing festgestellt und ihre Durchführung wird veranlasst. Die Betreuung der Kunden nach dem
Kauf wird durch den geeigneten Vertriebskanal vollzogen.“ [s. Kotler/Bliemel 1999, S.
853]
152
Hewlett-Packard (HP) verwendet zur Gestaltung einer Firmenkundenbeziehung eine
Beziehungsmatrix. „Diese grenzt die Verantwortungsbereiche klar ab und ermöglicht
es HP, den einzelnen Kontaktpersonen des Kunden einen HP-Kontakt zur Verfügung
zu stellen. Neue Kontakte können in diese Matrix integriert und einem Teammitglied
zugeteilt werden“ [s. Dittrich/Wiemann 1998, S. 124]. Ein Beispiel einer Beziehungsmatrix ist in Bild 5-40 angegeben
Team
Kunde
Key Players
1...n
Players
1...n
Account
Executive
•Strategien
•Zeitpläne
•Programme
•usw.
•Strategien
•Zeitpläne
•Programme
•usw.
Team
Führer
Team
Mitglied 1...n
•Strategien
•Zeitpläne
•Programme
•usw.
•Strategien
•Zeitpläne
•Programme
•usw.
•Strategien
•Zeitpläne
•Programme
•usw.
•Strategien
•Zeitpläne
•Programme
•usw.
Bild 5-40: Beziehungsmatrix
Die schweizerische Telefongesellschaft Swisscom hat ein Call Center als Schnittstelle
zur Abwicklung von Kundenkontakten eingerichtet. Eine wesentliche Funktion des Call
Centers ist die Darstellung aller notwendigen Kunden-, Produkt- und Kampagneninformationen bei einem telefonischen Kontakt mit einem Kunden. Aus diesem Grund hat
die Swisscom die Frontoffice-Clients auf den Workstations der Agenten im Call Center
mit dem Telefonnetz integriert. „Die CTI-Funktionalitäten, die vom Predictive Dialler
und vom ACD zur Verfügung gestellt wurden, reichten aus, um den Outbound-Verkehr
zu steuern und die richtigen Kundendaten zum richtigen Zeitpunkt auf den richtigen
Agentenbildschirm zu leiten“ [s. Achermann 1998, S. 49].
Dieses Ziel hat die Versicherung Mobiliar mit dem Inbound-Call Center Mobi24 auch
erreicht, indem sie die Call Center-Applikation mit dem Telefonsystem integriert hat.
Die Mobiliar hat das Standardprodukt CT-Connect von Dialogic eingesetzt, das auf
CTI Basis notwendige Telefonfunktionen der Call Center-Applikation hinzufügt. Durch
die Integration von Computer und Telefon ist eine Identifikation eines Anrufers anhand
der Telefonnummer und die Anzeige der relevanten Kundeninformationen möglich
[vgl. Rippstein 1999, S. 9].
Die Firma Dell wollte nach Fertigstellung der Ecommerce-Lösung den Verkauf ihrer
Produkte auf diesen neuen Vertriebskanal verlagern. Dazu verwendete Dell die Pro-
5.5. Techniken
153
duktpreise als Steuerungsinstrument der Kanäle. Beispielsweise räumte Dell seinen
Kunden einen zusätzlichen Rabatt in Höhe von 2% bei Kauf über das Internet ein.
5.5.4.2
Vorgehen
Die Technik Multi Channel Management besteht aus den Schritten Aktivierung festlegen, Dokumentation festlegen, Kanalarchitektur festlegen, Kanalsteuerung festlegen,
Kanalregelungen festlegen und Medienintegration festlegen [vgl. Bild 5-41].
Die Schritte Aktivierung festlegen, Dokumentation festlegen und Kanalarchitektur festlegen haben operativen Charakter, da sie den unmittelbaren Kundenkontakt regeln. Dagegen hat der Schritt Kanalsteuerung festlegen strategischen Charakter, da er die Preise
der Leistungen aufgrund der Nutzung verschiedener Kanäle bestimmt.
Die Einzelschritte beschreibt der folgende Teil.
Komm. mittel Aktivierung
Schritt 1: Aktivierung festlegen
Komm.mittel Dokumentation
Schritt 2: Dokumentation festlegen
Kundenprofilkatalog
Hybridraster
Schritt 3: Kanalarchitektur festlegen
Medienlandschaft
Schritt 4: Medienintegration festlegen
Medienintegration
Kanalsteuerung
Schritt 5: Kanalsteuerung festlegen
Kanalregelungen
Schritt 6: Kanalregelungen festlegen
Bild 5-41: Überblick der Technik Multi Channel Management
154
Schritt 1: Aktivierung festlegen
Alle Kundenkontakte hoher Relevanz stossen eine Aktivität durch eine Mitteilung über
den Kontakt an adressierbare Mitarbeiter an. Zur Realisierung dieser Mitarbeiteraktivierung wählt das Projektteam ein Kommunikationsmittel zur Aktivierung (PushKommunikationsmittel) aus, über das einzelne Mitarbeiter informiert werden können und
das für alle Mitarbeiter in allen Kanälen verfügbar ist. Dadurch kann jeder Mitarbeiter
unabhängig vom Kanal, in dem er tätig ist, von jedem anderen Mitarbeiter eines anderen
Kanals Informationen erhalten.
Die folgenden Kommunikationsmittel mit einer Adressierungsfunktion zur Aktivierung
kommen z.B. in Betracht:
• Telefon bzw. Mailbox,
• Email,
• CRM-System,
• Workflow-System.
Wenn ein Kommunikationsmittel allein nicht ausreicht, kann das Unternehmen auch
mehrere in Kombination einsetzen, wobei jedoch eine Zuordnung von Mitarbeitern zu
Kommunikationsmitteln notwendig wird. Mitarbeiter wählen dann im Betrieb über die
Zuordnung das Kommunikationsmittel der Zielperson und lösen die Aktivierung dieser
Person aus.
Teilweise ist eine technische Integration des Kommunikationsmittels mit den Kanälen
möglich. Wenn z.B. eine Email eingeht, dessen Absender ein Kunde eines bestimmten
Verkäufers ist, können bestimmte Mechanismen diese Email direkt an den Verkäufer
weiterleiten.
Das bestimmte Kommunikationsmittel zur Aktivierung bzw. die Kombination mehrerer
Kommunikationsmittel und deren Zuordnung zu Mitarbeitern hinterlegt das Projektteam
im Dokument Kommunikationsmittel Aktivierung. Das Dokument dient als Basis für die
Anwendung des Kommunikationsmittels durch Angaben von durchzuführenden Aktivitäten.
5.5. Techniken
155
Kommunikationsmittel zur Aktivierung: CRM-System
Beschreibung:
Zuordnung (bei Kombinationen):
Mitarbeiter
Kommunikationsmittel
Anwendungsplan
Nr.
Aktivität
Verantwortlich
1
Test der Tauglichkeit
2
Anpassungen realisieren
3
Regelungen festlegen
4
Mitarbeiter Informieren
Termin
Bild 5-42: Kommunikationsmittel Aktivierung
Schritt 2: Dokumentation festlegen
Kundenkontakte mittlerer Relevanz ziehen eine Information verschiedener Mitarbeiter
nach sich, da kein Bezug des Kontakts zu bestimmten Mitarbeitern besteht. Deshalb legt
das Projektteam ein zweites Kommunikationsmittel zur Dokumentation eines Kundenkontakts fest (Pull-Kommunikationsmittel), über das jeder Mitarbeiter in jedem Kanal
Informationen auf Verlangen abrufen kann. Diese Anwendung eines Kommunikationsmittels ermöglicht, dass sich jeder Mitarbeiter über Veränderungen selbständig informieren kann, indem er eine zentrale Datenbasis nach neuen Einträgen absucht, die für ihn
relevant sein könnten. Denkbar ist z.B. die Benutzung folgender Systeme als Kommunikationsmittel zur Dokumentation:
• CRM-Sytem,
• Intranet,
• Kundendatenbank.
Wenn durch einen Kundenkontakt wichtige Informationen entstanden sind, erfassen die
Informationsempfänger diese Informationen im Kommunikationsmittel zur Dokumentation und machen diese damit allen berechtigten Mitarbeitern zugänglich. Im CRMSystem oder einer Kundendatenbank können die Informationsempfänger dies z.B. durch
Hinterlegung einer Notiz zum Kunden, die jeder berechtigte Mitarbeiter einsehen kann,
durchführen. Sinnvoll ist eine optische Hervorhebung der neuen Informationen, die nach
Kenntnisnahme pro Mitarbeiter aufgehoben wird. Individualisierte Intranets, die bestimmte Informationen in Abhängigkeit vom Nutzer bereitstellen, ermöglichen eine einfache Realisierung dieser Anforderung.
156
Auf diese Weise ist eine Integration der Kanäle möglich. Diese besteht im Wesentlichen
darin, dass das Unternehmen sämtliche generierten Informationen in einem zentralen
System speichert und dass die Nutzer in verschiedenen Kanälen die Informationen wieder daraus auslesen. Dabei muss das zentrale System nicht unbedingt lediglich nur einen
physischen Datenbestand zur Verfügung stellen, denn über Konzepte der verteilten Datenbanken kann das Unternehmen auch logisch zentrale Datenbanken erzeugen. Das
Unternehmen stellt mit einer zentralen Speicherung sicher, dass sämtliche Veränderungen des Datenbestandes über verschiedene Kanäle unmittelbar über alle Kanäle sichtbar
werden.
Das bestimmte Kommunikationsmittel zur Dokumentation spezifiziert das Projektteam
im Dokument Kommunikationsmittel Dokumentation. Das Dokument legt die Basis zur
Anwendung des Kommunikationsmittels durch Angaben von durchzuführenden Aktivitäten.
Kommunikationsmittel zur Dokumentation: Intranet
Beschreibung:
Anwendungsplan
Nr.
Aktivität
Verantwortlich
1
Test der Tauglichkeit
2
Anpassungen realisieren
3
Regelungen festlegen
4
Mitarbeiter Informieren
Termin
Bild 5-43: Kommunikationsmittel Dokumentation
Schritt 3: Kanalarchitektur festlegen
Neben Kundenkontakten mit Bezug zu Mitarbeitern gibt es auch relevante Kundenkontakte, die keinen Bezug zu bestimmten Mitarbeitern aufweisen, da es sich z.B. um neue
Interessenten handelt. Die Kanalarchitektur ordnet diese Kunden einem Mitarbeiter oder
einer Organisationseinheit zu.
Die Technik Kundenpotenzialanalyse hat die Kunden in Kundengruppen eingeteilt. Aufgrund der charakteristischen Eigenschaften der einzelnen Kundengruppen eignen sich
jeweils bestimmte Kanäle für jede Kundengruppe. Unternehmen ordnen auch aufgrund
der Wirtschaftlichkeit Kundengruppen und Kanäle einander zu. Z.B. setzt es den teuren
Aussendienst nur bei sehr profitablen Kunden ein. Darüber hinaus ist ein Wechsel der
Zuordnung im Prozessablauf denkbar, wenn z.B. nach Anfrageneingang im Direct Mail-
5.5. Techniken
157
System der Aussendienst die weitere Kundenbetreuung aufgrund der Relevanz der Anfrage übernimmt.
Das Projektteam dokumentiert die Zuordnung von Kundengruppen und Kanälen in Abhängigkeit von den Aufgaben des Prozesses im Dokument Hybridraster [vgl.
Kotler/Bliemel 1999, S. 852 bzw. Moriarty/Moran 1990, S. 151]. Das Projektteam entnimmt dem Dokument Aufgabenverzeichnis CRM der Technik CRM-Prozessentwicklung
die Aufgaben und weißt diese den Kanälen aus dem Dokument Prozessanforderungen
aus derselben Technik zu. Schliesslich ordnet das Projektteam die Kundengruppen aus
dem Dokument Kundenprofilkatalog der Technik Kundenpotenzialanalyse in die Felder
des Hybridrasters ein. Das Dokument ist vollständig, wenn in jeder Spalte alle Kundengruppen vertreten sind.
Zu informierender Kanal
Aussendienst
Direct Mail
System
Contact
Center
EcommerceLösung
Beratung
durchführen
Prozess: Verkauf DB-Server bzw. Backup-System
Angebot
Auftrag
Angebot
Auftrag
mobil
mobil
ändern
erfassen
erstellen
erfassen
A- u. BA- u. BKunde
Kunde
C- Kunde
C- Kunde
Alle
Alle
Auftrag
ändern
Alle
Alle
Bild 5-44: Hybridraster
Das Dokument gibt je nach Kundentyp und CRM-Aufgabe Hinweise darauf, an welche
Organisationseinheit eines Unternehmens (Kanal) ein Kundenkontakt weitergeleitet werden muss bzw. welche Organisationseinheit über den Kundenkontakt zu informieren ist.
Beispielsweise werden A- und B-Kunden, die ein Angebot wünschen, an den Aussendienst weitergeleitet und C-Kunden an das Direct Mail System.
Schritt 4: Kanalsteuerung festlegen
Durch Realisierung einer Multikanalstrategie stehen den Kunden verschiedene Kanäle
zur Verfügung, wodurch eine Konkurrenzsituation der Kanäle und somit Kanalkonflikte
entstehen können [vgl. Abschnitt 3.2.2]. Aus diesem Grund ist eine Kanalsteuerung notwendig, die eine Verlagerung der Kunden auf unterschiedliche Kanäle bewirkt. Ein geeignetes Steuerungsinstrument ist die Preisgestaltung der Leistungen in Abhängigkeit
vom Kanal aufgrund der Preissensibilität der Kunden. Grundsätzlich sind die Kanäle jeweils mit unterschiedlich hohen Kosten verbunden. Der Einsatz des Aussendienstes ist
158
beispielsweise weitaus kostenintensiver als die Verwendung einer Ecommerce-Lösung.
Deshalb kann ein Unternehmen entweder die Preise der Leistungen bei Bezug über den
Aussendienst erhöhen oder die Preise bei Bezug über eine Ecommerce-Lösung senken.
Dadurch lenkt das Unternehmen die umsatzstarken Kunden zum Aussendienst und die
kostenbewussten, umsatzschwachen Kunden zur Ecommerce-Lösung.
Das Projektteam entnimmt die Kanäle dem Dokument Prozessanforderungen der Technik CRM-Prozessentwicklung und dokumentiert die Preise der Kanäle im Dokument Kanalsteuerung:
Kanal
Aufschlag
(+)
Aussendienst
ü
Direct Mail
System
Contact
Center
EcommerceLösung
Preis
Abschlag
(-)
Höhe
in %
10
0
ü
3
ü
3
Bild 5-45: Kanalsteuerung
Schritt 5: Kanalregelungen festlegen
Das MCM unter Verwendung verschiedener Kommunikationsmittel erfordert organisatorische Regelungen zur Steuerung der Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Durch Regelungen muss das Unternehmen sicherstellen, dass jeder Mitarbeiter die Möglichkeit zum
Informationsempfang durch andere Mitarbeiter und zum Informieren anderer Mitarbeiter
hat. Das Projektteam dokumentiert die zu bestimmenden Regelungen im Dokument Kanalregelungen:
Nr.
1
2
3
4
Regelungen
Einteilung der Kundenkontakte in nicht relevante, relevante und
hoch relevante Kontakte
Verpflichtung der Mitarbeiter zur Weiterleitung von Informationen
Zeitpunkt und Häufigkeit der Nutzung des Kommunikationsmittels
zur Dokumentation zwecks Prüfung auf neue Informationen
Zugriffsberechtigung auf das Kommunikationsmittel zur Dokumentation
Vertretungsregelung bei Abwesenheit von Mitarbeitern (Sicherstellen, dass Aktivitäten ggf. von Vertretern übernommen werden).
Bild 5-46: Kanalregelungen
5.5. Techniken
159
Schritt 6: Medienintegration festlegen
Bei der Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmensvertreter verwenden beide
Personen verschiedene Medien. Aus Effizienzgründen ist eine Integration der Medien
sinnvoll. Beispielsweise wäre es sehr zweckmässig, wenn ein Verkäufer über Email eine
Telefonnachricht empfangen könnte oder wenn ein Kunde ein Fax über eine Email des
Verkäufers erhalten könnte.
Für die Integration der Medien existieren bereits verschiedene Technologien und Konzepte [vgl. Abschnitt 3.2.3]. Da die Entwicklung in diesem Bereich sehr dynamisch ist,
muss das Projektteam vor einer Auswahl eine genaue Marktanalyse durchführen.
Das Projektteam erstellt zur Auswahl der Integrationsmechanismen das Dokument Medienlandschaft, das die zu integrierenden Medien einander zuordnet:
Telefon
Fax
WWW
Email
SMS
(
PC
: Richtung der Kommunikation)
Bild 5-47: Medienlandschaft
Das Projektteam hat den PC (CRM-Client) und das Telefon als zu integrierende Medien
festgelegt, wobei eine Kommunikation vom PC zum Telefon und vom Telefon zum PC
möglich sein muss. Ausserdem ist eine Integration von Email in das CRM-System notwendig. Denkbar wäre auch eine einseitige Integration, wenn der Empfang eines Faxes
am PC, aber nicht das Senden eines Faxes vom PC aus möglich sein soll.
Anhand der Zuordnung im Dokument Medienmatrix prüft das Projektteam verfügbare
Mechanismen zur Integration der Medien und wählt geeignete Mechanismen aus. Das
Ergebnis dokumentiert das Projektteam mit Angaben zu den Medien, den Mechanismen,
notwendigen Schnittstellen, betroffenen Organisationseinheiten und den zu unterstützenden Aufgaben im Dokument Medienintegration. Hinweise zu den Aufgaben ergeben sich
aus dem Dokument Prozessanforderungen der Technik CRM-Prozessentwicklung.
160
Zu integrierende Medien
PC und Telefon
Mechanismus
Schnittstelle
Betroffene Organisationseinheit
Telephone Application Interface Contact Center
(TAPI)
Computer Telephony Integration (CTI)
Beschreibung:
Über CTI wird die Telekommunikationsanlage (TK-Anlage) an das CRM-System gekoppelt
Aufgaben:
• Entgegennahme von Anrufen mit Identifikation des Anrufers zur Selektion bestehender Kundendaten aus dem CRM-System,
• automatische Anwahl eines Kunden aus dem CRM-System,
• statistische Auswertungen der Kommunikation, insbesondere Ermittlung der Gesprächsdauer
pro Kundengespräch,
• Weiterleitung von Telefonaten (interne und externe Anrufe).
Bild 5-48: Medienintegration
Für jede Integrationsbeziehung im Dokument Medienlandschaft erstellt das Projektteam
auch jeweils ein Dokument Medienintegration.
Nach der Realisierung des Multi Channel Managements plant das Projektteam geeignete
Führungssysteme zur Prozessführung, Personalführung und Nutzungsführung.
5.5.5 Führungssystemplanung
5.5.5.1
Ansatz
Ziel: Definition von CRM-Prozess-, Personal- und Nutzungsführungsgrössen sowie
Einführung von entsprechenden Führungsaufgaben.
In der Datenbank des CRM-Systems ist im Betrieb eine Vielzahl von Informationen enthalten, die neue Perspektiven zur Erfolgskontrolle durch Auswertung von Führungsgrössen eröffnet [vgl. Link/Hildebrand 1997a, S. 26].
Bei der Einführung von CRM ergeben sich Anforderungen an die CRM-Prozesse, an die
Mitarbeiter und an die Nutzung des CRM-Systems. Zur Überprüfung der Anforderungen
an diese Führungsbereiche muss das Projektteam die kritischen Erfolgsfaktoren (KEF)
festlegen. Die KEF sind Merkmale der Führungsbereiche, die für den Erfolg entscheidend sind. Führungsgrössen konkretisieren die KEF und machen die kritischen Merkmale messbar. Die Entwicklung der Führungsbereiche wird durch die Veränderung der
gemessenen Führungsgrössen deutlich. Zur Kontrolle der Entwicklung legt das Projektteam Ziele fest, die für alle Führungsgrössen deren Soll-Werte zu einem bestimmten zukünftigen Zeitpunkt angeben. Zu diesem Zeitpunkt wird der Ist-Wert der Führungsgrössen und die Abweichung mit dem Soll-Wert ermittelt. Die Abweichung repräsentiert die
5.5. Techniken
161
Entwicklung der Führungsbereiche in quantitativer Form. Ausgewählte Personen analysieren den Ist-Zustand der Führungsgrössen und entwickeln Massnahmen zur weiteren
Verbesserung bzw. Zielerreichung [s. Österle 1995, S. 57/58]. Im Rahmen der Personalbeurteilung kann das Unternehmen den Zielerreichungsgrad der Nutzungsführungsgrössen und Personalführungsgrössen überprüfen und Möglichkeiten zur Verbesserung mit
dem Mitarbeiter diskutieren.
Trotz der unterschiedlichen Gegenstandsbereiche der Führungsgrössen laufen die zugrunde liegenden Führungsaufgaben relativ ähnlich ab. Sie bestehen aus den folgenden
Kernaufgaben [vgl. Österle 1995, S. 107, 118]:
1. Festlegung der kritischen Erfolgsfaktoren, der Führungsgrössen und der Zielwerte
durch bestimmte Organisationseinheiten
2. Regelmässige Auswertung der Führungsgrössen und Beeinflussung der Entwicklung
durch Einsatz von Massnahmen durch bestimmte Organisationseinheiten
Die erste Kernaufgabe hat langfristigen Charakter und wird im Normalfall nur nach einem längeren Zeitraum ausgeführt in der Grössenordnung einiger Jahre. Gibt es jedoch
ausserplanmässigen Anpassungsbedarf, z.B. infolge einer divergierenden Entwicklung
zwischen Führungsgrösse und Zielwert, ist eine vorzeitige Ausführung der Aufgabe notwendig. Im Allgemeinen wird die Aufgabe von einem speziellen Ausschuss erfüllt, in
dem Personen verschiedener Managementfunktionen vertreten sind. Die Schritte eins bis
drei der Technik Führungssystemplanung konzipieren die CRM-Prozessführung, die
Nutzungsführung und die Personalführung und realisieren damit die erste Kernaufgabe.
Die zweite Kernaufgabe, also die Auswertung der Führungsgrössen, wird häufiger
durchgeführt, um durch Einsatz bestimmter Massnahmen die Entwicklung der Führungsgrössen zu beeinflussen, z.B. jedes Quartal. Für diese Aufgabe ist ein Mitarbeiter verantwortlich, der einerseits das fachliche Know-how und andererseits Führungsfähigkeiten sowie Kompetenzen zur Durchsetzung der Massnahmen besitzt. Der Schritt vier der
Technik Führungssystemplanung realisiert diese Kernaufgabe.
Welche Personen diese Aufgaben wahrnehmen, hängt von den Strukturen des Unternehmens ab. Es ist denkbar, spezifische Organisationseinheiten zu bilden, die einerseits für
die Definition der KEF, Führungsgrössen und Ziele verantwortlich sind und andererseits
für die Kontrolle bzw. Beeinflussung der Führungsbereiche.
Die folgenden Beispiele verdeutlichen den Gestaltungsbereich der Technik Führungssystemplanung:
162
Die Untel, ein fiktives Unternehmen der Unterhaltungselektronik, hat diverse Prozessführungsgrössen festgelegt, um die Entwicklung und Zielerreichung der CRMProzesse überprüfen zu können. Zu den Prozessführungsgrössen der Untel gehören
z.B. der Angebotserfolg (Prozentsatz der Angebote, die zu Aufträgen führen), Neukunden (Anzahl neu aufgenommener Kunden) und Kundenbeschwerden (Anzahl der Kundenbeschwerden) [vgl. Brenner 1995, S. 230].
Die NZZ beabsichtigt, das eingesetzte CRM-System auch zur Bestimmung der Transaktionskosten (Personalführungsgrösse) von Verkaufsvorgängen einzusetzen. Diese
bestehen aus verschiedenen Einzelaktivitäten, deren Zeitaufwand bzw. Kosten bekannt
sind und im CRM-System erfasst werden. Dazu zählen z.B. telefonische Kontakte, Versenden von Briefen oder Besuche der Kunden durch Aussendienstmitarbeiter. Die
Summe der Kosten aller Einzelaktivitäten bilden die Gesamtkosten eines Anzeigenverkaufs. Zusammen mit den erzielten Erträgen, die auch im CRM-System erfasst sind,
kann die NZZ automatisch Wirtschaftlichkeitsanalysen durchführen.
Die EUROBank, ein fiktives Unternehmen, hat verschiedene wissensorientierte Führungsgrössen des Vertriebsprozesses festgelegt. Eine dieser Führungsgrössen bezieht
sich auf die Wissensnutzung der Mitarbeiter und ergibt sich aus der Anzahl Systemzugriffe pro Tag und Kundenbetreuer. Da die Systemnutzung im Vordergrund steht, gehört die Führungsgrösse zu den Nutzungsführungsgrössen [vgl. Bach 1998, S. 42].
Die Untel hat ein Planungs- und Kontrollsystem eingeführt, das verschiedene Pläne
umfasst und Führungsaufgaben spezifiziert. Der 1-Jahresplan enthält u.a. monatsbezogene Zielwerte der Prozessführungsgrössen. Die Umsetzung des 1-Jahresplans kontrolliert die Untel durch Gegenüberstellung der Plandaten des 1-Jahresplans und der
Daten monatlicher Entwicklungsanalysen [vgl. Brenner 1995, S. 232]
5.5.5.2
Vorgehen
Die Technik der Führungssystemplanung besteht aus den Schritten CRM-Prozessführung
konzipieren, Personalführung konzipieren, Nutzungsführung konzipieren und Führungsaufgaben entwickeln (vgl. Bild 5-49). Der folgende Teil beschreibt diese Einzelschritte.
5.5. Techniken
163
Schritt 1: CRM-Prozessführung konzipieren
CRM-Prozessziele
Schritt 2: Personalführung konzipieren
Personalziele
Schritt 3: Nutzungsführung konzipieren
Nutzungsziele
Führungsaufgaben
Schritt 4: Führungsaufgaben entwickeln
Bild 5-49: Überblick der Technik Führungssystemplanung
Schritt 1: CRM-Prozessführung konzipieren
Zur kontinuierlichen Verbesserung der CRM-Prozesse muss das Projektteam im Rahmen
der CRM-Prozessführung die KEF der Prozesse, die Prozessführungsgrössen und die
Prozessziele festlegen.
Da die KEF lediglich bestimmte Dimensionen konkretisieren, kann das Projektteam anhand der folgenden Dimensionen die KEF auffinden und definieren [vgl. Österle 1995, S.
109, Weiber/Kollmann 1997, S. 519]:
• Zeit,
• Qualität,
• Kosten,
• Flexibilität,
• Wissen.
Ergänzend können Unternehmen entsprechend ihrer Zielsetzung weitere Dimensionen
verwenden, wie:
• Sicherheit,
• Führung,
164
• Image,
• Mitarbeitereigenschaften.
Das Projektteam klärt die Frage, welche Ausprägungen der Dimensionen die KEF repräsentieren. In Bild 5-50 sind beispielhafte Ausprägungen einiger Dimensionen für die
CRM-Prozesse Marketing, Verkauf und Service angegeben. Das Dokument dient dem
Projektteam als Ideenquelle zum Auffinden geeigneter KEF. Darüber hinaus ist eine
Vielzahl von KEF, bezogen auf die Dimensionen, denkbar. Die KEF können sich auch
aus den Strukturen der CRM-Prozesse ergeben, weshalb das Projektteam auch die Dokumente Aufgabenverzeichnis CRM und Aufgabenkettendiagramm Soll analysiert. Die
identifizierten KEF dokumentiert das Projektteam im Dokument CRM-Prozessführungsgrössen.
Dimension
Zeit
Kosten
Qualität
Wissen
Sicherheit
Führung
Image
Mitarbeiter
Marketing
Abwicklungszeit von Kampagnen
Kosten von Kampagnen
Qualität von Marketing
Events
Kenntnis der Kundenbedürfnisse
Sicherheit des Ablaufs gegen Störungen
Führbarkeit des Marketingprozesses
Aussenwirkung einer Kampagne
Fähigkeit zur Innovation
Verkauf
Geschwindigkeit der Abwicklung
Kosten der Transaktionen
Kundenbetreuungsqualität
Kenntnis der Kundeneigenschaften
Vertraulichkeit der Kundendaten
Einhaltung von Verhaltensregeln im Kundenkontakt
Auswirkungen des Umgangs mit Kunden
Fähigkeit zur Kommunikation
Service
Bearbeitungszeit Serviceaufträge
Kosten der Serviceleistungen
Qualität der Serviceleistungen
Kenntnis über Produkte
Zuverlässigkeit von Reparaturen
Steuerbarkeit von Reklamationen
Fehleranfälligkeit der Produkte
Problemlösungskompetenz
Bild 5-50: KEF der CRM-Prozesse
Die operationalisierten KEF sind die Prozessführungsgrössen, die Indikatoren für die
Effektivität und Effizienz der Prozesse darstellen. Zur Bestimmung der Prozessführungsgrössen muss das Projektteam die Messgrössen der KEF festlegen, d.h. es muss die Frage
klären, wie ein bestimmter KEF zu messen ist. Beispielsweise ist im Falle des KEF der
Problemlösungskompetenz von Servicemitarbeitern die Messgrösse die Anzahl erfolgreich gelöster Kundenprobleme pro Zeiteinheit.
Vor endgültiger Festlegung der Prozessführungsgrössen ist zu prüfen, ob die ausgewählten Prozessführungsgrössen auch tatsächlich den KEF im vollen Umfang beschreiben.
Ggf. kann das Projektteam Kombinationen von Prozessführungsgrössen festlegen. Die
bestimmten Prozessführungsgrössen dokumentiert das Projektteam im Dokument CRMProzessführungsgrössen:
5.5. Techniken
CRM-Prozess Verkauf
KEF
Geschwindigkeit der Abwicklung
Kosten der Transaktionen
165
Dauer von Verkaufstransaktionen
Erstellungszeit von Angeboten
Beratungszeit pro Kunde
Anzahl Kundenbesuche
Anzahl Kundengespräche
Vorbereitungszeit für Präsentationen
Einheit
Tage
Stunden
Stunden
Stück
Stück
Stunden
CRM-Objekt
Kunde, Angebot,
Auftrag, Aktivität
Aktivität, Kunde
Bild 5-51: CRM-Prozessführungsgrössen
Die CRM-Prozesse sollten sich auf einen erwünschten Zielzustand weiterentwickeln, den
die Soll-Werte der Prozessführungsgrössen zu einem bestimmten Zeitpunkt repräsentieren [s. Österle 1995, S. 119]. Zur Kontrolle der Prozessentwicklung gleicht das Unternehmen die Ist-Werte der Prozessführungsgrössen mit den Soll-Werten zu bestimmten
regelmässigen Zeitpunkten ab. Aus dem Grad der Zielerreichung wird der Entwicklungsstand der CRM-Prozesse deutlich, und das Unternehmen kann Massnahmen zur Korrektur der Prozessentwicklung auswählen und anwenden. Das Projektteam dokumentiert im
Dokument CRM-Prozessziele [s. Bild 5-52] beispielhaft die beabsichtigte Entwicklung
der Soll-Werte zweier Prozessführungsgrössen. Das Dokument zeigt auch die bisherige
Entwicklung der CRM-Prozessführungsgrössen in Form eines Diagramms. Eine tabellarische Darstellung ist denkbar.
166
30
25
20
15
10
5
0
1. HJ 00 2. HJ 00 1. HJ 01 2. HJ 01 1. HJ 02 2. HJ 02
Durchlaufzeit
Transaktionen Soll (Tage)
26
24
22
Durchlaufzeit
Transaktionen Ist (Tage)
28
27
26
Anzahl Kundenbesuche /
Woche Soll
15
14
13
Anzahl Kundenbesuche /
Woche Ist
14
17
17
20
18
16
12
11
10
Durchlaufzeit Transaktionen Soll (Tage)
Durchlaufzeit Transaktionen Ist (Tage)
Anzahl Kundenbesuche / Woche Soll
Anzahl Kundenbesuche / Woche Ist
Bild 5-52: CRM-Prozessziele
Schritt 2: Personalführung konzipieren
Ein wesentlicher KEF des CRM ist die Wahrnehmung und Erfüllung von Aufgaben
durch die Mitarbeiter in fachlicher Hinsicht. Da die Mitarbeiter das CRM konkret umsetzen, hängt das Erfolgspotenzial des CRM zu wesentlichen Teilen von deren Aufgabenerfüllung ab [s. Stender/Hasenkamp 1998, S. 33]. Da die Nutzer im CRM-System eine
Vielzahl an Informationen ablegen, die unmittelbar mit deren Aufgabenerfüllung zusammenhängen, können Unternehmen über die CRM-Systeme neue Personalführungsfunktionen wahrnehmen [vgl. Hermanns 1991, S. 194].
Beispielsweise kann aus der Anzahl durchgeführter Kundenbesuche und der Anzahl daraus resultierender Verkaufsabschlüsse auf die Qualität des Verkaufsmitarbeiters im Kundengespräch geschlossen werden. Ohne ein CRM-System sind diese Informationen zwar
auch auswertbar, bleiben aber im Allgemeinen im Einflussbereich der Mitarbeiter und
somit für den Vorgesetzten verborgen. Erst durch die zentrale Erfassung aller relevanten
Informationen und die Möglichkeit zur Auswertung durch Vorgesetzte ergeben sich die
neuen Personalführungsfunktionen.
5.5. Techniken
167
Problematisch ist die Beseitigung des Interessenkonflikts, der beim Mitarbeiter entsteht,
wenn er einerseits möglichst viele Informationen im CRM-System erfassen soll und andererseits diese Informationen zu Kontrollzwecken seiner Tätigkeit genutzt werden. Es
gilt einen Kompromiss zu finden zwischen dem zusätzlichen Nutzen durch die Personalführungsfunktionen und dem unter Umständen geringeren Nutzen der CRM-Systeme
durch weniger erfasste Informationen. Ein gezielter und sehr gut durchdachter Einsatz
der Personalführungsfunktionen ist deshalb dringend anzuraten. Die Art des Kompromisses, hängt von den Rahmenbedingungen im Unternehmen und den Eigenschaften der
Mitarbeiter ab. Sensible Mitarbeiter werden anders reagieren als unsensible Mitarbeiter
und kompetente Mitarbeiter anders als inkompetente Mitarbeiter.
Die Personalführungsfunktionen werten Personalführungsgrössen aus. Zur Konzeption
dieser Funktionen legt das Projektteam daher die auszuwertenden Personalführungsgrössen im Dokument Personalführungsgrössen fest:
Aufträge, Angebote pro Mitarbeiter
Einheit
Stück
Umsatz pro Mitarbeiter/Gebiet
Kundenbesuche pro Auftrag
Angebote pro Auftrag
Wochen
CHF
Stück
CRM-Objekt
Auftrag, Aktivität,
Angebot
Aktivität, Auftrag
Auftrag, Aktivität
Angebot
Bild 5-53: Personalführungsgrössen
Zur Kontrolle der Entwicklung bestimmt das Projektteam auch für die Personalführungsgrössen Zielwerte im Dokument Personalziele. Da das Verfahren mit der Festlegung der
CRM-Prozessziele identisch ist, wird hier auf eine Darstellung verzichtet.
Schritt 2: Nutzungsführung konzipieren
Die umfassende Nutzung des CRM-Systems ist ein weiterer KEF des Unternehmens,
denn die qualifizierte Nutzung des Systems durch die Mitarbeiter ist die Voraussetzung
für strategische Geschäftsanalysen durch das Management und zur Wahrnehmung von
Personalführungsfunktionen [vgl. Reichmann/Palloks 1997, S. 461]. Nicht immer nutzen
jedoch alle Mitarbeiter die eingeführten CRM-Systeme in der notwendigen Intensität
[vgl. Kutzschenbach 1998, S. 56 ff.; Peppers/Rogers 1999, S. 92]. Eine wesentliche Ursache sind befürchtete Machtverluste bei der Erfassung des Kundenwissens durch die
Verkaufsmitarbeiter [vgl. Abschnitte 2.4.3.3].
Anreizsysteme schaffen Anreize zur positiven Beeinflussung dieses KEF [detailliertere
Angaben dazu in Abschnitt 5.5.8.2]. Damit die Anreize auch dem Mitarbeiter zugute
kommen, müssen bestimmte Bedingungen vorliegen, die das Unternehmen durch eine
168
Auswertung von Führungsgrössen überprüft. Anhand dieser Nutzungsführungsgrössen
wird der Grad der CRM-Systemnutzung für das Unternehmen messbar.
Das Projektteam legt daher im Dokument Nutzungsführungsgrössen die identifizierten
Nutzungsführungsgrössen fest:
Erfasste Aktivitäten pro Kundenbesuch
Erfasste Notizen pro Aktivitäten
Einheit
Stück
Stück
Anteil Kunden mit erfassten Daten
%
CRM-Objekt
Aktivität
Aktivität
Dokument
Kunde
Bild 5-54: Nutzungsführungsgrössen
Das Projektteam definiert auch die Zielwerte der Nutzungsführungsgrössen im Dokument Nutzungsziele. Auf eine Darstellung wird hier verzichtet, da das Vorgehen bereits
gezeigt wurde.
Schritt 4: Führungsaufgaben entwickeln
Lediglich die Festlegung der kritischen Erfolgsfaktoren, der Führungsgrössen und der
Ziele ist zur kontinuierlichen Verbesserung der CRM-Prozesse, der Personaleigenschaften und des Nutzungsgrads der CRM-Systeme nicht ausreichend. Es bedarf auch Rolleninhabern, die in Führungsaufgaben regelmässig die Entwicklung der Führungsgrössen
überwachen und durch Anwendung von Massnahmen die Entwicklung zur Erreichung
der Ziele beeinflussen.
Das Projektteam erfasst im Dokument Führungsaufgaben die notwendigen Führungsaufgaben und ergänzt die Angaben um eine Beschreibung, die Periodizität der Aufgabe, die
Führungsgrössen und um Rollen, die für die Führungsaufgabe verantwortlich sind:
5.5. Techniken
Führungsaufgabe
Prozessführung
169
Beschreibung
Periodizität
Ermittlung der Transaktionskosten und Transaktionszeiten
mon.
Ermittlung der Umsätze, halbj.
Aufträge und Angebote
pro Mitarbeiter sowie der
Kundenbesuche und
Angebote pro Auftrag bei
Personalgesprächen
halbj.
Nutzungs- Ermittlung der Systemführung
nutzung anhand erfasster Aktivitäten, Notizen
und Kundendaten
Personalführung
Führungsgrössen
Rollen
Dauer von Verkaufstransaktion,
Erstellungszeit von Angeboten,
Beratungszeit pro Kunde,
Anzahl Kundenbesuche pro Auftrag
Anzahl Kundengespräche pro Auftrag
Vorbereitungszeit Präsentationen
Aufträge, Angebote pro Mitarbeiter,
Umsatz pro Mitarbeiter/Gebiet
Kundenbesuche pro Auftrag
Angebote pro Auftrag
Verkaufsleiter
Erfasste Aktivitäten pro Kundenbesuch
Erfasste Notizen pro Aktivitäten
Anteil Kunden mit erfassten Daten
Informatikleiter
Abteilungsleiter
Bild 5-55: Führungsaufgaben
Die konkrete Ausprägung der Aufgaben hängt sehr stark von den Rahmenbedingungen
und Strukturen in den verschiedenen Unternehmen ab und wird deshalb hier nicht weiter
verfeinert. Die Führungsaufgaben muss das Unternehmen in die bestehende Prozessarchitektur des Gesamtunternehmens integrieren. Beispielsweise hat das Projektteam die
Führungsaufgabe Prozessführung im Dokument Aufgabenkettendiagramm Soll ergänzt:
Unternehmen
Kunde
EcommerceLösung
Contact
Center
Kundenprozess
Aussendienst
Auftragsabwicklung
Backoffice
Prozess
Beratung
durchführen
Bedarf
spezifizieren
Prozessführung
Angebot mobil
erstellen
Angebot prüfen /
ändern
Auftrag
ändern
Verkaufsleitung
Prozess
Verkauf
Informationen
einholen
Auftrag
erteilen
Direct Mail
Angebot
ändern
WWWTransaktion
Auftrag mobil
erfassen
Auftrag
erfassen
Auftrag
abwickeln
Auftrag
ändern
Bild 5-56: Aufgabenkettendiagramm Soll
Die Informationen, auf die sich die Führungsaufgaben beziehen, müssen im CRMSystem enthalten sein, damit sie über die Analysefunktionen der CRM-Systeme ausge-
170
wertet werden können. Die Technik Systemplanung bestimmt die Informationen und
Funktionen, die zur Unterstützung der Führungsaufgaben notwendig sind. Wenn die
Standardfunktionen nicht den notwendigen Funktionsumfang abdecken, kann das Projektteam die Funktionen beim Customizing in der Technik Systemeinführung anpassen.
5.5.6 Systemplanung
5.5.6.1
Ansatz
Ziel: Bestimmung der funktionalen, datenorientierten und technischen Anforderungen
sowie der Anforderungen aufgrund der Kanalnutzung an ein einzuführendes CRMInformationssystem zur Unterstützung der CRM-Prozesse.
Zur Unterstützung der CRM-Prozesse durch ein geeignetes Informationssystem (z.B.
SSW oder eigenentwickeltes System) muss das Projektteam die technischen, funktionalen und datenorientierten Anforderungen sowie die Anforderungen aufgrund der Nutzung
unterschiedlicher Kanäle spezifizieren. Die funktionalen Anforderungen resultieren aus
den bereits spezifizierten Aufgaben der CRM-Prozesse. Sie beinhalten die Bestimmung
von Einzelfunktionen des zukünftigen Informationssystems wie z.B. Contact Management, Account Management und Analysefunktionen für Führungsaufgaben. Zu den datenorientierten Anforderungen gehört die Auswahl der notwendigen CRM-Objekte. Diese Objekte müssen im zukünftigen CRM-System enthalten sein, da die Nutzer des CRMSystems bei der Wahrnehmung der CRM-Aufgaben und Führungsaufgaben auf diese
Objekte zugreifen. Die technischen Anforderungen bestehen in der Bestimmung des Integrationsbedarfs zu vorhandenen Applikationen, des Datenübernahmebedarfs und des
Customizing-Bedarfs. Schliesslich beziehen sich die Anforderungen aufgrund der Nutzung verschiedener Kanäle vor allem auf die Integration verschiedener Kanäle, wobei
diese Anforderungen auch funktionalen oder technischen Charakter haben können.
Die folgenden Beispiele verdeutlichen den Gestaltungsbereich der Technik Systemplanung:
Die Carl Schenck AG, ein Unternehmen des Elektromaschinenbaus, hat für die Evaluation einer Standardsoftware zur Unterstützung des Vertriebs die notwendigen zukünftigen Funktionen und Datenobjekte des Systems festgelegt. Aufgrund der Anforderungen aus den Tätigkeiten verschiedener Organisationseinheiten ergaben sich die
Funktionen dieses Vertriebsinformationssystems (funktionale Anforderungen). Der
Service nutzt beispielsweise die Kunden- und Ansprechpartnerverwaltung, die Verwaltung von Kundenkontakten, die Aktivitätensteuerung und das Mailing zur Erfüllung
der Serviceaufgaben [s. Potreck 1997, S. 747 ff.].
5.5. Techniken
171
Zum Auffinden der Datenobjekte, die im Vertriebsinformationssystem angelegt werden
sollen, hat die Carl Schenck AG den Vertriebsprozess bzw. die Vertriebsaktivitäten und
die Informationsflüsse zwischen den Vertriebsaktivitäten analysiert (datenorientierte
Anforderungen). Die Verknüpfung dieser Datenobjekte bildete das Datenmodell, das
im zukünftigen Vertriebsinformationssystem abgebildet werden musste[s. Potreck
1997, S. 745 ff.].
Die NZZ in Zürich hat das CRM-System Marketing Manager von UpDate.com eingeführt. Der Marketing Manager sollte sich möglichst unproblematisch in die bestehende
Applikationslandschaft einordnen. Dazu waren Schnittstellen zu allen Systemen notwendig, die einen Import von Daten in den Marketing Manager und einen Export von
Daten aus dem Marketing Manager ermöglichen (technische Anforderungen). Aufgrund einer Analyse der Applikationslandschaft plante die NZZ das Informationssystem Media Fokus und das ERP-System SAP R/3 sowie ein Altsystem durch die Schaffung geeigneter Schnittstellen mit dem Marketing Manager zu integrieren [vgl. Abschnitt A.6.3].
Das Unternehmen Volkswagen hat das CRM-System TPS Online Suite von der TPS
Labs AG eingeführt. Das Ziel war u.a. die Unterstützung der Verkaufsmitarbeiter im
Geschäft mit Grosskunden, eine verbesserte Beratung und schliesslich die Schaffung
von Wettbewerbsvorteilen. Das CRM-System musste in der Lage sein, dem Aussendienst vorgefertigte Verträge und umfassende Informationen über die Kunden mit Angaben zu Rabatten zur Verfügung zu stellen (Kanalanforderungen). Diese Anforderung
an den Vertriebskanal des Aussendienstes erfüllte das CRM-System TPS Online Suite
[vgl. Computerwoche 1999a, S. 2].
5.5.6.2
Vorgehen
Die Technik der Systemplanung besteht aus den Schritten funktionale Anforderungen
bestimmen, datenorientierte Anforderungen bestimmen, technische Anforderungen bestimmen, Kanalanforderungen bestimmen und Evaluationskonzept erstellen (vgl. Bild
5-57). Die Einzelschritte beschreibt der folgende Teil.
172
Schritt 1: Funktionale Anf. bestimmen
Führungsaufgaben
Schritt 2: Datenorientierte Anf. bestimmen
CRM-Datenmodell
Kriterienkatalog
Führungsaufgaben
Projektbewertung
Schritt 3: Technische Anf. bestimmen
Kanalanforderungen
Schritt 4: Kanalanforderungen bestimmen
Evaluationskonzept
CRM-Datenmodell
Schritt 5: Evaluationskonzept erstellen
Medienintegration
Kanalanforderungen
Bild 5-57: Überblick der Technik Systemplanung
Schritt 1: Funktionale Anforderungen bestimmen
Die funktionalen Anforderungen an ein CRM-System ergeben sich aus den computergestützten Aufgaben der CRM-Prozesse, die das Projektteam in der Technik CRMProzessentwicklung identifiziert hat [vgl. Derungs 1995, S. 109; Österle 1995, S. 289].
Das Projektteam übernimmt diese Aufgaben aus dem Dokument Aufgabenkettendiagramm Soll in das Dokument Funktionale Anforderungen und ergänzt dieses Dokument
um die benötigten Funktionen eines CRM-Systems. Die Funktionen ergeben sich aus
einer genauen Analyse der CRM-Aufgaben. Die Analyse wird in Workshops mit Vertretern der zukünftigen Nutzer durchgeführt, da diese Personen am besten mit den CRMAufgaben vertraut sind und die funktionalen Anforderungen an ein CRM-System spezifizieren können. Zu den Nutzern gehören auch die Personengruppen, die IS/IT-gestützte
Führungsaufgaben wahrnehmen, wie z.B. Vertriebsleiter. Die Workshopteilnehmer verwenden die Dokumente Aufgabenverzeichnis CRM und Führungsaufgaben, da diese Dokumente weitere Erläuterungen der Aufgaben enthalten.
5.5. Techniken
CRM-Aufgabe
Beratung
durchführen
173
Benötigte CRM-Funktionen
Marketing Enzyklopädie
Produktkatalog
Account Management
Contact Management
Angebot mobil
erstellen
Produktkonfigurator
Angebotserstellung
Opportunity Management
Contact Management
Auftrag mobil
erfassen
Activity Management
Synchronisationsfunktion
Auftragserfassung
Angebot
ändern
Activity Management
Produktkonfigurator
Angebotserstellung
Auftrag
erfassen
Auftragserfassung
Auftrag ändern
Auftragserfassung
WWWTransaktion
Prozessführung
Führungsfunktion
Reporting
Nutzungsführung
Führungsfunktion
Personalführung
Führungsfunktion
Anforderungen
Zugriff auf alle Marketinginformationen.
Detailinformationen zu Preisen und Leistungen der
Produkte
Zugriff auf alle relevanten Kundeninformationen
Erfassung aller Informationen aufgrund eines Kundenkontakts
Zusammenstellung der Leistungsmerkmale eines
Produkts und Angabe der entstehenden aktuellen
Preise
Erstellen und Drucken eines Angebots auf Basis eines konfigurierten Produkts
Verwaltung aller Verkaufschancen
Erfassung aller Informationen aufgrund des Kundenkontakts
Planung der Kundenbesuche
Synchronisation des Notebooks mit Server
Erfassung eines Auftrags mit Bezug zum Angebot
Umwandlung einer erfassten Verkaufschance in einen Verkaufsabschluss
Planung der Kundenbesuche
Synchronisation des Notebooks mit Server
Neukonfiguration eines Produkts
Selektieren eines erstellten Angebots und Änderung
des Inhalts
Erfassung eines Auftrags mit Bezug zum Angebot
Umwandlung einer erfassten Verkaufschance in einen Verkaufsabschluss
Selektieren eines Auftrags und Veränderung des
Auftragsinhalts
Umwandlung einer erfassten Verkaufschance in einen Verkauf
Synchronisation der Ecommerce-Lösung mit CRMSystem
Bestimmung der Dauer von Verkaufstransaktionen,
der Erstellungszeit von Angeboten, der Beratungszeit
pro Kunde, der Anzahl Kundenbesuche pro Auftrag,
der Anzahl Kundengespräche pro Auftrag, der Vorbereitungszeit Präsentationen
Erstellung eines Berichts über die Verkaufstrichter
aller Verkäufer (Sales Pipeline-Statistik)
Bestimmung der Aufträge, Angebote pro Mitarbeiter,
der Umsätze pro Mitarbeiter/Gebiet, der Kundenbesuche pro Auftrag, der Angebote pro Auftrag
Bestimmung der erfassten Aktivitäten pro Kundenbesuch, der erfassten Notizen pro Aktivitäten, der Anteile Kunden mit erfassten Daten
Bild 5-58: Funktionale Anforderungen
Zur Bestimmung der benötigten CRM-Funktionen ist die Kenntnis der generellen Funktionen von CRM-Systemen unerlässlich. Nur dann ist es möglich, die funktionalen Anforderungen zu spezifizieren. Ein Überblick über Funktionen der CRM-Systeme ist in
174
Abschnitt 3.1.1.2 angegeben und dient als Checkliste zum Auffinden benötigter Funktionen. Die Bezeichnungen der Funktionen weichen stark zwischen den verschiedenen
CRM-Produkten und Anbietern voneinander ab. Deshalb wählt der Überblick Bezeichnungen, die sich möglichst stark an den tatsächlichen Funktionalitäten der Systeme orientieren.
Schritt 2: Datenorientierte Anforderungen bestimmen
Die Rolleninhaber benötigen zur Erledigung ihrer CRM-Aufgaben Informationen über
bestimmte CRM-Objekte wie z.B. Kunde, Produkt oder Auftrag. In jeder Aufgabe werden die CRM-Objekte durch die Funktionen des CRM-Systems entweder gelesen, verändert oder gelöscht. Das Projektteam bestimmt die notwendigen CRM-Objekte und schafft
damit die Grundlage für die spätere Implementierung des CRM-Systems, da die CRMObjekte das Datenmodell des CRM-Systems bilden. Die ausgewählten CRM-Objekte
entsprechen den datenorientierten Anforderungen an das CRM-System bei der Evaluation oder der Eigenentwicklung [vgl. Derungs 1997, S 102; Petersen 1998, S. 47 f.;
Potreck 1997, S. 745; Wetzel 1997, S. 48 f.].
Das Projektteam analysiert die CRM-Aufgaben und bestimmt die CRM-Objekte, die im
zukünftigen CRM-System angelegt werden müssen. Als Quelle zum Auffinden der
CRM-Objekte dienen folgende Dokumente der Techniken CRM-Prozessentwicklung und
Führungssystemplanung:
• Aufgabenverzeichnis CRM,
• CRM-Prozessführungsgrössen, Personalführungsgrössen und Nutzungsführungsgrössen.
Alle aufgefundenen CRM-Objekte dokumentiert das Projektteam im Dokument CRMObjektverzeichnis mit einer Beschreibung und den zugehörigen Attributen. Die Attribute
kann das Projektteam wiederum bei Workshops mit Vertretern der späteren Nutzer ermitteln. Die Attribute des CRM-Objekts Kunde ergeben sich einerseits aus den Grunddaten (z.B. Name, Adresse) und andererseits aus den Angaben des Kriterienkatalogs der
Technik Kundenpotenzialanalyse. Das Projektteam ergänzt das CRM-Objektverzeichnis
um die Datentypen der Attribute, die zur Vereinfachung in Bild 5-59 nicht angegeben
sind.
5.5. Techniken
CRM-Objekt
Kunde
Marktleistung
Angebot
Auftrag
Chance
Kontakt
Aktivität
Dokument
175
Beschreibung
Person oder Institution mit Geschäftsbeziehung
Am Markt angebotene Kombination
aus Produkt und Dienstleistung
Spezifikation eines Leistungsumfangs
für einen bestimmten Kunden
Vereinbarung über einen Leistungsaustausch
Verkaufschance einer Leistung an
einen Kunden
Kontakt eines Verkäufers mit einem
Kunden
Tätigkeit eines Verkäufers
Attribute
Name, Adresse, Tel.-Nr. und die Attribute
des Kriterienkatalogs
Name, Bestandteile, Preis
Artikel, Preis, Konditionen, Kunde, Gültigkeit
Artikel, Preis, Konditionen, Kunde, Datum,
Lieferzeit, Zahlungsziel
Artikel, Preis, Status, Kunde, Wahrscheinlichkeit
Kunde, Verkäufer, Datum, Zeit, Inhalt, Folgeaktivität
Typ, Durchführungsdatum und -zeit, Verantwortlicher, Vertreter
Ersteller, Erstellungsdatum, Grösse, Typ
Unstrukturierte Angaben zu anderen
CRM-Objekten
Bild 5-59: CRM-Objektverzeichnis
Für spätere Analysen der CRM-Objekte ist eine logische Verknüpfung dieser Objekte
notwendig. Daher dokumentiert das Projektteam im Dokument CRM-Datenmodell das
Datenmodell der CRM-Objekte, das die Beziehungen zwischen den Objekten darstellt
[vgl. Potreck 1997, S. 746/747]. Hinweise zu den Verknüpfungen ergeben sich wiederum
aus den Dokumenten CRM-Prozessführungsgrössen, Personalführungsgrössen, Nutzungsführungsgrössen und Führungsaufgaben.
Marktleistung
spezifiziert
beinhaltet
ist zugeordnet
spezifiziert
bewirkt
Auftrag
wird umgewandelt in
ist zugeordnet
Angebot
schliesst ab
bewirkt
Chance
bezieht sich auf
ist zugeordnet
erhält
bezieht sich auf
ist zugeordnet
Dokument
bezieht sich auf
ist zugeordnet
Kunde
richtet sich an
zielen auf
bezieht sich auf
Kontakt
ist zugeordnet
fördert
ist zugeordnet
Bild 5-60: CRM-Datenmodell
Aktivität
176
Schritt 3: Technische Anforderungen bestimmen
Das Projektteam muss die Entitäten der CRM-Objekte nach der Implementierung des
CRM-Systems im System erfassen. Häufig sind die Entitäten einiger CRM-Objekte bereits in anderen System enthalten und müssen nur übernommen werden. Dazu ist eine
Auswahl der relevanten Systeme und benötigten Schnittstellen notwendig [vgl.
Bolzhauser 1997, S. 735]. Teilweise ist keine physische Datenübernahme in das CRMSystem nötig, sondern lediglich ein Zugriff vom CRM-System auf die Datenquelle durch
eine Integration der Transaktion. Auch hierzu müssen die notwendigen Schnittstellen
bekannt sein. Neben Schnittstellen zu bereits bestehenden Systemen müssen auch
Schnittstellen zu zukünftigen Informationssystemen, deren Existenz bereits absehbar ist,
im CRM-System vorhanden sein Die benötigten Schnittstellen stellen die technischen
Anforderungen an das CRM-System dar, weil ein CRM-System die identifizierten
Schnittstellen aufweisen muss.
Das Projektteam erarbeitet in Workshops mit Vertretern der zukünftigen Nutzer und der
Informatik das Dokument Applikationslandschaft, in dem alle derzeitigen und zukünftigen Informationssysteme mit den erforderlichen Schnittstellen sowie der Richtung des
Datenaustausches zum CRM-System dokumentiert sind [vgl. Österle 1995, S. 141]:
CADSystem
Produktkatalog
Kundendatenbank
CRM Mobil
Kundendatenbank
CRMSystem
Warenwirtschaftssys.
ERPSystem
WWWAppli.
PPSSystem
Derzeitig vorhanden
Zukünftig vorhanden
Schnittstelle und Richtung des
Datenaustauschs
Bild 5-61: Applikationslandschaft
Zur systematischen Erstellung des Dokuments erarbeiten die Workshopteilnehmer eine
Liste sämtlicher Applikationen des Unternehmens. Dann prüfen sie, welche CRM-
5.5. Techniken
177
Objekte des Dokuments CRM-Objektverzeichnis von diesen Applikationen gespeichert
werden. Hinweise zu den zukünftigen Applikationen ergeben sich aus dem Dokument
Projektbewertung der Technik Kundenpotenzialanalyse.
Die identifizierten Schnittstellen dokumentiert das Projektteam jeweils detailliert im Dokument Schnittstellenbeschreibung. Das Dokument enthält Angaben zur erzeugenden
Applikation, die Daten exportiert, und zur konsumierenden Applikation, die Daten importiert. Wenn zur Integration der zwei Applikationen die Daten über eine Transferdatei
ausgetauscht werden, wird deren Name, Format und der Datenträger, für den die Datei
vorgesehen ist, beschrieben. Zusätzlich kann das Projektteam Angaben zur Periodizität
und zum Volumen des Datenaustausches anfügen. Das Dokument ist im konkreten Anwendungsfall um weitere Angaben zu ergänzen.
Schnittstelle zur Kundendatenbank
Beschreibung: Übertragen des bestehenden Kundenstamms ins
CRM-System
Erzeugende Applikation:
Konsumierende Applikation:
Kundendatenbank
CRM-System
Übernahmedaten:
Kundendaten mit allen Attributen
Transferdatei/-format:
Kundendatei, MS Excel
Datenträger:
LAN
Technische Basis
Import-Export von Dateien
Periodizität:
einmalig
Menge (Anzahl):
ca. 3000 Datensätze
Auslöser (Ereignis):
Initiale Datenübernahme ins CRM-System
Bild 5-62: Schnittstellenbeschreibung
In der Schnittstellenbeschreibung sind ausserdem Angaben über den Auslöser bzw. das
auslösende Ereignis enthalten. Bei Schnittstellen, die zur späteren Datenübernahme genutzt werden, gibt das Projektteam hier die Datenübernahme als auslösendes Ereignis an.
Schritt 4: Kanalanforderungen bestimmen
Zusätzlich spezifiziert das Projektteam die Anforderungen, die aus der Nutzung der verschiedenen Kanäle resultieren. Das Projektteam führt diese Anforderungen auf Basis der
bereits bestehenden Kanäle und neu einzuführenden Kanäle im Dokument Kanalanforderungen zusammen mit einem Lösungsansatz auf. Die Anforderungen ergeben sich aus
den verschiedenen CRM-Aufgaben, die das Unternehmen über die Kanäle abwickelt.
Deshalb prüft das Projektteam alle Dokumente, die Aufgaben dokumentieren und Hinweise zu Kanalanforderungen beinhalten. Als Quelle zum Ableiten der Anforderungen
dienen die Dokumente Prozessanforderungen und Aufgabenverzeichnis CRM der Tech-
178
zukünftig
bisher
nik CRM-Prozessentwicklung sowie das Dokument Funktionale Anforderungen. Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel des Dokuments Kanalanforderungen:
Kanal
Anforderung
Aussendienst Die Mitarbeiter im Aussendienst
müssen Angebote und Aufträge
über das CRM-System erstellen
und ändern können.
Ecommerce- Über die WWW-Applikation eingeLösung
hende Aufträge müssen im CRMSystem sichtbar werden
Contact
Zur Beratung ist es notwendig,
Center
dass der Berater über ein Informationssystem beim Kundenanruf
sofort über dessen Identität und
Historie informiert wird.
Lösungsansatz
Mobiler Einsatz des CRM-Systems auf Notebooks und tägliche Synchronisation der
relevanten Datenbasis der Notebooks mit
dem Server
Schaffung einer Schnittstelle zwischen
CRM-System und Datenbank der WWWApplikation
Anbindung des Telefonsystems über Telefonintegration an das CRM-System. Aufgrund der Telefonnummer des Anrufers
identifiziert das System den Kunden und
stellt die Kundeninformationen zur Verfügung
Bild 5-63: Kanalanforderungen
Die einzuführenden CRM-Systeme müssen diese Kanalanforderungen erfüllen. Andernfalls sind zusätzliche Applikationen (z.B. Middleware) oder technische Systeme zu evaluieren und einzuführen.
Schritt 5: Evaluationskonzept erstellen
Im abschliessenden Vorgehensschritt fasst das Projektteam die Ergebnisse der Technik
Systemplanung zusammen, um daraus ein Konzept zu entwickeln, das entweder als
Pflichtenheft für eine spätere Eigenentwicklung eines CRM-Systems dient oder als Anforderungskatalog für die Evaluation von Standardsoftware. Aufgrund der vielen verfügbaren SSW zum CRM und der spezifischen Vorteile von SSW [vgl. Kapitel 3.1.1] wird
man eine Eigenentwicklung nur aufgrund besonderer Rahmenbedingungen anstreben.
Das Projektteam dokumentiert die Ergebnisse der Technik Systemplanung im Dokument
Evaluationskonzept und verwendet dazu die Dokumente Funktionale Anforderungen,
CRM-Objektverzeichnis, CRM-Datenmodell, Applikationslandschaft, Schnittstellenbeschreibung und Kanalanforderungen. Zusätzlich resultieren Angaben des Evaluationskonzept zur Medienintegration aus dem Dokument Medienintegration der Technik Multi
Channel Management.
5.5. Techniken
179
Evaluationsraster zur Bewertung von SSW zum CRM
CRM-Funktionen
Produktkatalog
Account Management
Contact Management
Produktkonfigurator
Angebotserstellung
Activity Management
Auftragserfassung
Führungsfunktion
Reporting
Datenorientierte Anforderungen:
CRM-Ojekte
Name, Adresse, Tel.-Nr. + Kriterienkatalog
Kunde
must
ü
ü
ü
Angebot
Artikel, Preis, Konditionen, Kunde, Gültigkeit
Auftrag
Chance
Artikel, Preis, Kondi., Kunde, Datum, Lieferzeit, Zahlungsziel
Artikel, Preis, Status, Kunde, Wahrscheinlichkeit
Kontakt
Kunde, Verkäufer, Datum, Zeit, Inhalt, Folgeaktivität
Aktivität
Typ, Datum, Uhrzeit, Verantwortlicher, Vertreter
Dokument
Ersteller, Erstellungsdatum, Grösse, Typ
Transferformat/
Protokoll
WWW-Applikation
Datenbanksynchronisation
TCP/IP
Kundendatenbank
Import-Export von Dateien
MS Excel
ERP-System
RFC oder BAPI
Produktkatalog
RPC
Medien
TK-Anlage
CTI
TAPI
Email-System
MS Outlook
SMTP
erfüllt
nicht erf.
erfüllt
nicht erf.
ü
ü
ü
ü
Name, Bestandteile, Preis
Mobiles CRM-System Remote Access, Synchronisat.
nicht erf.
ü
ü
ü
Marktleistung
Technische Anforderungen (Schnittstellen):
Applikationen:
Applikation
Technische Basis
erfüllt
180
Kanalanforderungen:
Kanal
Lösungsansatz
Aussendienst
Ecommerce-Lösung
Contact
Center
erfüllt
nicht erf.
Mobiler Einsatz des CRM-Systems auf Notebooks und tägliche Synchronisation der relevanten Datenbasis der Notebooks mit dem Server
Schaffung einer Schnittstelle zwischen CRM-System und
Datenbank der WWW-Applikation
Anbindung des Telefonsystems über Telefonintegration an
das CRM-System (TAPI). Aufgrund der Telefonnummer des
Anrufers identifiziert das System den Kunden und stellt die
Kundeninformationen zur Verfügung
Bild 5-64: Evaluationskonzept
Eine Unterscheidung der Anforderungen in unbedingt notwendige (must) und in wünschenswerte Anforderungen kann bei der Evaluation sinnvoll sein, wenn nicht alle Anforderungen gleiche Relevanz haben. Ergänzt werden kann das Evaluationskonzept um
Kriterien wie [vgl. Schulze/Bach 1999, S. 2/3]:
• Benutzerfreundlichkeit (insbesondere Bildschirmmasken und Benutzerführung),
• Sicherheit des Produkts,
• Dokumentationsumfang,
• Kosten,
• Schulungsumfang,
• Anzahl Kunden und Anzahl verkaufter Lizenzen,
• Brancheneignung bzw. verfügbare Branchenlösungen.
Anhand der Angaben im Evaluationskonzept kann das Projektteam die Leistungen der
SSW zum CRM systematisch mit den spezifizierten Anforderungen abgleichen. Die
evaluierten Systeme müssen die aufgefundenen Funktionen aufweisen, und die CRMObjekte und deren Verknüpfung muss vorgesehen oder zumindest abbildbar sein. Ausserdem müssen die Systeme die notwendigen Integrationskonzepte unterstützen und die
Kanalanforderungen erfüllen.
Das Ziel der Evaluation ist, aus den möglichen CRM-Systemen und den zugehörigen
Systemanbietern jene auszuwählen, deren System- und Unternehmensleistungen die Anforderungen am besten erfüllen. Bei der Evaluation verringert das Projektteam die Anzahl potenzieller Kandidaten schrittweise, bis es den geeignetsten Kandidaten findet. Jene Systeme, die einzelne Anforderungen nicht oder nicht im notwendigen Umfang erfüllen, sondert das Projektteam während der Evaluation aus. Durch einen Vergleich des
Erfüllungsgrads aller Anforderungen kann das Projektteam die evaluierten Systeme in
eine Rangfolge ordnen, die als Vorbereitung zur Auswahl dient.
5.5. Techniken
181
Bei der Evaluation kann das Projektteam folgendermassen vorgehen [vgl. Oppermann
1988, S. 331; Oppermann/Reiterer 1994, S. 335; Stahlknecht/Hasenkamp 1999, S. 306
ff.]:
• Identifikation der in Betracht kommenden Systemanbieter,
• Versenden von Anfragen (Ausschreibung) auf Basis der identifizierten Anforderungen an die Systemanbieter,
• Grobbewertung der Angebote (Kosten und Leistungen) und Auswahl von 3-5 Anbietern,
• Einsicht der Benutzerhandbücher, Einzelgespräche, Produktpräsentationen durch die
Anbieter, Arbeiten mit Vollversionen bzw. Testen der Systeme mit Standardaufgaben,
• Feinbewertung mit Nutzwertanalyse bzw. Entscheidungsmatrix und Auswahl des
Systems.
Das Projektteam kann die Systemanbieter durch Messen, Konferenzen, Marktstudien und
sonstigen Fachpublikationen identifizieren. Die Anforderungen an ein CRM-System legt
das Projektteam den verschiedenen Anbietern als Anfrage vor. Die Systemanbieter nehmen einen Abgleich der Systemleistungen mit den Anforderungen vor und erstellen ein
Angebot. Nach Auswertung der Angebote kann das Projektteam bereits einige Systemanbieter aufgrund zu hoher Kosten oder ungenügender Leistung aussondern. Die verbleibenden Anbieter lädt das Projektteam zu Produktpräsentationen ein und bewertet diese systematisch. Nach einer Testinstallation der verbleibenden Lösungen nutzen zukünftige Anwender das System eingehend und bewerten es. Aus den übrig gebliebenen Anbietern wählt das Projektteam nun jenen aus, dessen Produkt die Anforderungen am
besten erfüllt, dessen Zusatzleistungen eine hohe Bedeutung haben und dessen Lizenzkosten relativ zur Leistung am geringsten sind. In jedem Schritt der Evaluation nehmen
die beteiligten Personen Bewertungen vor, aus denen das Projektteam den Anpassungsbedarf des CRM-Systems in der Technik Systemeinführung ableiten kann.
Die Technik Systemplanung hat die Anforderungen an ein CRM-System spezifiziert und
ein Evaluationskonzept erstellt. Bei der Evaluation hat das Projektteam ein CRM-System
ausgewählt. Die Technik Systemeinführung schafft nun die Voraussetzungen zur Einführung dieses CRM-Systems im Unternehmen.
182
5.5.7 Systemeinführung
5.5.7.1
Ansatz
Ziel: Planung des Anpassungsbedarfs der CRM-Standardsoftware, der semantischen
Integration, der initialen Datenübernahme und des Einsatzes mobiler Systemkomponenten.
Die Technik Systemeinführung plant die Voraussetzungen zur Einführung eines CRMSystems zeitlich und inhaltlich, indem sie die Basis zur Erstellung von Projektplänen
legt. Die Voraussetzungen umfassen das Customizing, die Datenübernahme und den mobilen Systemeinsatz.
Da das evaluierte CRM-System in den meisten Fällen nicht sämtliche unternehmerischen
Anforderungen erfüllt, ist eine Anpassung der Software an die nicht erfüllten Anforderungen im Rahmen des Customizing notwendig. Vor der Inbetriebnahme der Software
muss das Projektteam ausserdem die Datenbank des Systems mit realen Daten füllen,
sofern diese bereits in anderen Informationssystemen vorhanden sind [vgl. Österle 1995,
S. 295/296]. Da die Daten verschiedener Informationssysteme teilweise in unterschiedlichen Formaten vorliegen, nimmt das Projektteam vor der Datenübernahme eine semantische Integration vor. Schliesslich muss das Projektteam die Voraussetzungen für den
Einsatz des CRM-Systems im mobilen Betrieb schaffen.
Die folgenden Beispiele verdeutlichen den Gestaltungsbereich der Technik Systemeinführung:
Bei der Einführung eines Vertriebsinformationssystems bei der Schenck AG wurde die
Standardsoftware an die „Schenck-Sprache“ angepasst. Man stellte dadurch sicher,
„dass die Anwender mit dem neuen Werkzeug schnell vertraut wurden“ [s. Potreck
1997, S. 756]. Darüber hinaus passte man die Beziehungen zwischen den Datenobjekten im Datenmodell der Software den unternehmerischen Anforderungen an.
Die NZZ hat zur Vorbereitung der Implementierung des Marketing Managers die Datenübernahme geplant und im Projektplan verankert. Zur Planung gehörte die Festlegung der zu übernehmenden Datenfelder aus einem Altsystem und eines Mechanismus
zur physischen Übertragung der Daten. Bei der NZZ bediente man sich einer ExcelDatei, in die das Altsystem die Daten exportierte und die der Marketing Manager ohne
grosse Schwierigkeiten wieder importieren konnte.
5.5. Techniken
183
Die NZZ hat auch die Unterstützung des mobilen Aussendienstes durch das CRMSystem vorgesehen. Dazu hat das Projektteam auf den Notebooks der Aussendienstmitarbeiter ein Kommmunikationsmodul eingerichtet. Dieses Modul gleicht die lokalen
Datenbestände der Notebooks mit den aktuellen Daten des Serversystems ab und synchronisiert alle Datenbestände. Zur Synchronisation ist zur Zeit noch ein Anschluss
des Notebooks über Netzkarte an das LAN der NZZ notwendig, d.h. ein Aussendienstmitarbeiter muss sich dazu an seinem Arbeitsplatz einfinden. Zukünftig ist ein Zugang
zum LAN über Modemeinwahl vorgesehen, wodurch eine Synchronisation unabhängig
vom Ort möglich wird.
Dies hat der Keramikkonzern Villeroy & Boch AG bereits realisiert. Dort kann jeder
Aussendienstmitarbeiter „einmal- bzw. mehrmals täglich eine Datenaktualisierung
vornehmen. Dazu sind die Rechner mit Fax-Modem-Karten ausgestattet. Auf Knopfdruck werden nach Herstellung der Telefonverbindung die erfassten Aufträge und Informationen per Uploading dem Innendienst, dem zentralen Host-System sowie allen
anderen angesprochenen Systemteilnehmern zur Verfügung gestellt. Dies können z.B.
einzelne andere Aussendienstmitarbeiter oder Mitarbeiter an verschiedenen Vertriebs/Produktionsstandorten sein. Zeitgleich werden alle auf dem Host erzeugten Änderungen der Kunden- und Artikelstammdaten auf das Notebook des Aussendienstmitarbeiters transferiert und dort automatisch aktualisiert“ [s. Menner/Fromme 1998, S. 68 f.].
5.5.7.2
Vorgehen
Die Technik der Systemeinführung besteht aus den Schritten Customizing planen, semantische Anforderungen bestimmen, Datenübernahme planen und mobilen Einsatz planen. [vgl. Bild 5-65]. Die Einzelschritte beschreibt der folgende Teil.
184
Evaluationskonzept
Customizing-Plan
Schritt 1: Customizing planen
CRM Objektverzeichnis
Semantische Integration
Schritt 2: Semantische Anf. bestimmen
Datenübernahmeplan
Schritt 3: Datenübernahme planen
Schritt 4: Mobilen Einsatz planen
Bild 5-65: Übersicht der Technik Systemeinführung
Schritt 1: Customizing planen
Das Ergebnis der Evaluation ist die Entscheidung für ein bestimmtes CRM-System, das
die unternehmerischen Anforderungen am besten abdeckt. Trotzdem bleiben im Normalfall einige Anforderungen nicht oder nicht im notwendigen Umfang erfüllt. In diesem
Fall muss das Projektteam die Software den nicht voll abgedeckten Anforderungen im
Rahmen des Customizing anpassen [vgl. IMG 1998, S. DETAIL 7; Stahlknecht/
Hasenkamp 1999, S. 305 f.; Stickel et al. 1997, S. 152 f.]. Je nach Softwaresystem ist das
Customizing über Parameterveränderung in Tabellen, über veränderte Templates oder
durch Manipulation des Quellcodes durchführbar. Von einer Quellcodeveränderung ist
aufgrund von hohem Wartungsaufwand bei Releasewechseln abzuraten.
Der Anpassungsbedarf ergibt sich aus einer Zusammenfassung der Evaluationsergebnisse, da die Evaluation die nicht erfüllten Anforderungen aufzeigt. Deshalb bezieht sich das
Customizing auf die Ausprägung der CRM-Objekte und Funktionen sowie auf die technische Ausgestaltung der Schnittstellen und Kanäle.
Zusätzlich besteht fast immer Anpassungsbedarf im Bereich der Bildschirmmasken und
der Bezeichnungen von CRM-Objekten und Funktionen, die das Projektteam an die Gepflogenheiten im Unternehmen anpassen muss. Die zukünftigen Nutzer identifizieren
sich dadurch leichter mit dem CRM-System, und der Schulungsaufwand verringert sich
[vgl. Potreck 1997, S. 747].
5.5. Techniken
185
Im Dokument Customizing-Plan hält das Projektteam die nicht erfüllten Anforderungen
des Evaluationskonzepts fest. Bild 5-66 zeigt ein Beispiel dieses Dokuments.
Anforderungen
CRM-Objekte
Customizing
Hinzufügen: Mitarbeiter
Attribute
Hinzufügen:
Beziehungen
CRM-Funktionen
Schnittstellen
Termin
Objekt Kunde: Email Adresse, Geburtsdatum
Objekt Angebot: Variantennummer
Objekt Mitarbeiter: Name, Tel.nr., Email
Entfernen:
Objekt Kunde: Hobbys
Hinzufügen: Beziehung zwischen Chance, Angebot, Auftrag,
Aktivität und Verkäufer
Entfernen:
Angebotserstellung: Nach dem Verändern eines Angebots muss die
Funktion die Variantennummer erhöhen.
Auftragserfassung: Bei einer Anfrage zu einem Auftrag muss die
Funktion anhand der Auftragsnummer den zuständigen Verkäufer
identifizieren.
Auftragserfassung: Nach dem Erfassen eines Auftrags muss die
Funktion den Auftrag sofort ins ERP System einspielen.
Erfüllt
Kanalanforderungen Erfüllt
Bildschirmmasken
Ergänzung der zusätzlichen Attribute und Entfernen der nicht benötigten Attribute, Anpassung an die „Unternehmenssprache“
Bild 5-66: Customizing-Plan
Das Projektteam kann das Dokument Bedarf Customizing entsprechend den Unternehmensanforderungen beliebig verfeinern. Insbesondere ist eine detaillierte Beschreibung
der Bildschirmmaskenänderungen und der CRM-Funktionen denkbar.
Schritt 2: Semantische Anforderungen bestimmen
Vor der Datenübernahme aus vorhandenen Systemen muss das Projektteam die semantischen Anforderungen bestimmen, die durch unterschiedliche Datenstrukturen der CRMObjekte und durch semantische Unterschiede in den verschiedenen Systemen entstehen.
Da die Feldbezeichnungen, -typen und -längen zwischen den Systemen meist variieren,
ordnet das Projektteam die Quell- und Zieldatenfelder der Systeme im Dokument Semantische Integration einander zu. Das Dokument legt fest, welche Datenfelder zwischen dem CRM-System und dem zu integrierenden System bei der Datenübernahme
übertragen werden. Die Pfeile geben die Richtung des Datenaustauschs an. Zu jedem
Datenfeld ist der Datentyp angegeben, wobei N ein numerisches, AN ein alphanumerisches und A ein alphabetisches Datenfeld kennzeichnet. Die Zahlen in Klammern hinter
dem Datentyp geben die Feldlänge an. Bild 5-67 zeigt beispielhaft einige Datenfelder des
CRM-Systems und des zu integrierenden ERP-Systems für das CRM-Objekt Kunde.
186
ERP-System:
Objekt Debitor
CRM-System:
Objekt Kunde
Typ
Name
Name
Typ
N(5)
Kundenummer
Account
N(7)
AN(6)
Stammnummer
Name-1
A(15)
A(10)
Vorname
Name-2
A(15)
A(10)
Nachname
Name-3
A(15)
A(20)
Strasse
Strasse
AN(30)
AN(4)
Hausnummer
PLZ
N(4)
AN(15)
Ort
Ort
A(20)
N(15)
Tel.-nummer
Tel.-priv.
N(15)
AN(15)
Email
Tel.-g.
N(15)
N(6)
Geb.-datum
Email
AN(25)
Geb.-dat.
N(8)
Kinder
N(2)
Zivilst.
A(1)
Bild 5-67: Semantische Integration
Das Projektteam erstellt das Dokument Semantische Integration für alle CRM-Objekte
des Dokuments CRM-Objektverzeichnis und für alle Schnittstellen des Dokuments Applikationslandschaft.
Wenn die Quell- und Zieldatenfelder gleichen Datentyp und gleiche Feldlänge aufweisen, übertragen technische Mechanismen die Feldinhalte zwischen den Applikationen
bzw. Datenbanken. Bei bestehenden Unterschieden ist eine Konversion notwendig [vgl.
Österle 1995, S. 253]. Diese löst folgende Unstimmigkeiten:
• Quelldatenfeld ist länger bzw. kürzer als Zieldatenfeld,
• Quelldatenfeld hat einen anderen Datentyp als Zieldatenfeld.
Die Konversion besteht demzufolge aus einer Änderung des Datentyps oder aus einer
Vergrösserung bzw. Verkleinerung der Feldlänge. Eine Vergrösserung wird im einfachsten Fall durch Auffüllen des kleineren Datenfeldes mit Nullen bei numerischen Daten
oder mit Leerzeichen bei alphabetischen bzw. alphanumerischen Daten am Anfang oder
am Ende des Feldes realisiert. Eine Verkleinerung z.B. eines Schlüsselfeldes kann hingegen u.U. das Anlegen eines Zuordnungsindexes erfordern. Technische Mechanismen zur
Integration und Datenübertragung ermöglichen schliesslich den Datenaustausch zwischen den Applikationen. Zur Umsetzung der semantischen Anforderungen arbeitet das
Projektteam eng mit der Informatik zusammen.
5.5. Techniken
187
Schritt 3: Datenübernahme planen
Das Projektteam bestimmt anhand der festgelegten technischen Anforderungen der
Technik Systemplanung die Informationssysteme, die Daten zur Übernahme in das
CRM-System enthalten. Es sind genau jene Systeme, die in der zugehörigen Schnittstellenbeschreibung die Angabe der Datenübernahme als auslösendes Ereignis aufweisen.
Aus der Schnittstellenbeschreibung ergeben sich Hinweise zum Datenimport, insbesondere der Namen der Transferdatei und ihr Dateiformat. Bei einer Export/ImportDatenübernahme legt das erzeugende System diese Datei durch Export der relevanten
Daten an, und das konsumierende System importiert diese Datei wieder. In Abhängigkeit
von den verfügbaren Mechanismen zur Datenübernahme wählt das Projektteam ein geeignetes Verfahren aus. Besonderer Aufwand entsteht bei der Datenübernahme aus einem Karteisystem in Papierform, wenn der Verkäufer bisher seine Kundenkontakte manuell verwaltet hat (Kundenkartei). U.U. muss das Projektteam dann eine manuelle Datenerfassung im CRM-System vornehmen.
Die Datenübernahme bietet auch die Gelegenheit, den Datenbestand auf Aktualität und
Konsistenz zu prüfen. Sinnvoll kann eine Selektion der zu übernehmenden Daten nach
Entstehungsdatum sein, weil alte Datenbestände nicht mehr relevant sind und ausgesondert werden können. In diesem Fall legt das Projektteam ein geeignetes Höchstalter der
zu übernehmenden Datensätze fest. Ausserdem kann der Datenbestand falsche Angaben
enthalten wie z.B. im Feld Vorname die Angabe Geschäftsleiter. Die Konsistenz der
Daten realisiert das Projektteam durch eine Datenbereinigung.
Zur Abwicklung der Datenübernahme erstellt das Projektteam das Dokument Datenübernahmeplan, das die zeitliche Abfolge der Aktivitäten und die Verantwortlichkeiten
dokumentiert.
Datenübernahmeplan
Nr. Aktivität
Verantwortlich
1
Quellen der zu übernehmenden Daten bestimmen
2
Mechanismus zur Datenübernahme planen
3
Zu übernehmende Attribute der Datenquellen bestimmen
4
Höchstalter der zu übernehmenden Datensätze festlegen
5
Prüfung und Bereinigung der Übernahmedaten
6
Planung der Nachpflege bei Parallelbetrieb von Alt- und Neusystem
7
Festlegung von Terminen zur Übernahme
Termin
Bild 5-68: Datenübernahmeplan
Der Datenübernahmeplan in Bild 5-68 ist relativ grob strukturiert und wird im Anwendungsfall weiter verfeinert.
188
Schritt 4: Mobilen Einsatz planen
Die grundsätzliche Nutzung des zukünftigen CRM-Systems im mobilen Bereich hat das
Projektteam im Rahmen der Evaluation überprüft. Zur Vorbereitung des mobilen Einsatzes des CRM-Systems spezifiziert das Projektteam den Bedarf mobiler Notebooks, der
von der Anzahl zukünftiger Nutzer im Aussendienst abhängt. Aussendienstmitarbeiter
finden sich vorwiegend im Bereich Verkauf, aber auch im Service bei Servicedienstleistungen beim Kunden und im Marketing bei Kundenbefragungen. Da der Beschaffungsvorgang einen bestimmten Zeitraum beansprucht, ist die Planung des mobilen Einsatzes
rechtzeitig zu beginnen.
Daneben ist eine zeitliche und organisatorische Planung der mobilen Systemimplementierung in Zusammenarbeit mit der Informatik notwendig. Die Implementierungsplanung
dokumentiert das Projektteam im Dokument Implementierungsplan, der Angaben zu den
einzelnen Aktivitäten, Verantwortlichkeiten und Terminen enthält.
Nr. Aktivität
Verantwortlich
1
Bedarf an Notebooks spezifizieren
2
Beschaffung über Einkauf initiieren
3
Koordination der Notebookinstallation mit der Informatik
4
Synchronisationsmechanismus entwerfen
5
CRM-Systemimplementierung auf Notebooks durchführen
6
Systemtest
Termin
Bild 5-69: Implmentierungsplan
Auch der Implementierungsplan wird wie der Datenübernahmeplan im Anwendungsfall
konkretisiert.
Die Technik Systemeinführung bildet die Basis für das Projektmanagement bei der Einführung des CRM-Systems. Neben dem IS/IT-Bereich schafft das Projektteam auch im
organisatorischen Bereich die Voraussetzungen zur Einführung des CRM in der Technik
Organisationsentwicklung.
5.5. Techniken
189
5.5.8 Organisationsentwicklung
5.5.8.1
Ansatz
Ziel: Schaffung einer dem CRM angepassten Organisationsform durch Planung von
Anreizsystemen, Schaffung neuer Organisationseinheiten und der Entwicklung eines
Schulungskonzepts sowie der Information des Unternehmensumfelds.
Lediglich die Ausrichtung der CRM-Prozesse an den Kundenprozessen sowie die Planung und Implementierung eines Informationssystems ist zur Einführung von CRM nicht
ausreichend. Erst eine dem CRM angepasste Organisationsform des Unternehmens ermöglicht die Realisierung der CRM-Potenziale. Eine solche Organisationsform berücksichtigt den Faktor Mensch auf vielfältige Weise. Anreizsysteme und Schulungen stellen
die Nutzung des CRM-Systems durch die Mitarbeiter sicher. Die Information der Kunden über die neuen Interaktionsmöglichkeiten mit dem Unternehmen ermöglicht die umfassende Nutzung neuer Medien und Kanäle. Schliesslich ist die Integration neuer Aufgaben in die CRM-Prozesse aufgrund der Kundenanforderungen die Basis zur Bildung
neuer Organisationseinheiten, zur Stellenbildung und -besetzung.
Die BHF-Bank hat ein leistungsorientiertes, monetäres Vergütungssystem (LOV) im
Vertrieb eingeführt. Dieses Anreizsystem soll die Mitarbeiter des Vertriebs zu höheren
Leistungen anregen. Abhängig von quantitativen und qualitativen Erfolgen des Mitarbeiters erhält er einen Bonus zum regulären Gehalt. Die BHF-Bank hat quantitative
Steuerungsgrössen (Führungsgrössen) festgelegt, welche die Höhe des Bonus bestimmen [vgl. Bachofen 1998, S. 151 ff.].
Auch bei der Schenck AG war die interne Kundenorientierung für den Erfolg der Einführung eines Vertriebsinformationssystems ein wesentlicher Faktor. Man wählte während des Projekts kontinuierlich Massnahmen zur Steigerung der Anwenderakzeptanz
aus und setzte diese um [s. Potreck 1997, S. 756].
Die Swisscom AG hat ein Outbound Telesales Center als zusätzlichen Vertriebskanal
eingerichtet. „Neben der systematischen Ausgestaltung des Telesales Centers war
auch die Aufbauorganisation und die Eingliederung des Telesales Centers in die bestehenden Organisationsstrukturen der Swisscom von entscheidender Bedeutung. Ziel
[...] war der Aufbau einer sehr schlanken Organisation. Sämtliche Aktivitäten, die
nichts mit dem eigentlichen Telefonverkauf zu tun hatten - wie z.B. die telefonische Behandlung von Reklamationen oder Störungsmeldungen - wurden auf andere Stellen innerhalb der Swisscom verteilt. Der Versand von Produkten oder die schriftliche Be-
190
antwortung von Anfragen wurde über ein bestehendes Back-Office abgewickelt“ [s.
Achermann 1998, S. 50].
Der CRM-Anbieter UpDate.com bietet seinen Kunden im Rahmen von CRMSystemimplementierungen unterschiedliche Schulungsmöglichkeiten an. Die Supervisorschulungen sind intensive Schulungen des Systemverantwortlichen in Bezug auf die
Systeminstallation und -konfiguration. Bei den Train-the-Trainer-Schulungen vermittelt UpDate.com die inhaltliche und didaktische Ausbildung innerhalb des Unternehmens für zukünftige interne Anwenderschulungen. Schliesslich bereiten die Anwenderschulungen die zukünftigen Nutzer des CRM-Systems auf ihre Arbeit vor [vgl.
UpDate.com 1999b, S. 56].
Die Firma Dell wollte nach Fertigstellung der Ecommerce-Lösung den Verkauf ihrer
Produkte auf diesen neuen Vertriebskanal verlagern. Dazu musste Dell seine Kunden
über die neuen Bezugsmöglichkeiten informieren. Die Marketingabteilung versendete
Kundeninformationen, und die Kundenbetreuer informierten ihre Kunden telefonisch
über die Veränderungen bei Dell.
5.5.8.2
Vorgehen
Die Technik der Organisationsentwicklung besteht aus den Schritten Anreizsysteme planen, Organisationseinheiten einrichten, Schulungskonzept entwickeln und Veränderungen kommunizieren [vgl. Bild 5-70]. Die Einzelschritte beschreibt der folgende Teil.
5.5. Techniken
191
Konzept Anreizsystem
Schritt 1: Anreizsysteme planen
Organisationsbeschreibung
Schritt 2: Organisationseinheiten einrichten
Schulungskonzept
Schritt 3: Schulungskonzept entwickeln
Führungsaufgaben
Kommunikationsplan
Schritt 4: Veränderungen kommunizieren
Bild 5-70: Überblick der Technik Organisationsentwicklung
Schritt 1: Anreizsysteme konzipieren
Erst die umfassende Nutzung des CRM-Systems realisiert den Erfolg einer CRMEinführung [vgl. Bolzhauser 1997, S. 736]. Zur Erreichung dieses Ziels konzipiert das
Unternehmen Anreizsysteme.
Die Anreizsysteme kombinieren verschiedene Anreize, um Mitarbeiter zu einem zielgerichteten Verhalten zu motivieren [s. Becker 1990, S. 8; Kossbiel 1994, S. 77 f.;
Pfohl/Stölzle 1997, S. 253]. Die Anreize können auch in Form von Sanktionen negativen
Charakter haben. Ein Anreiz ist durch das Eintreten eines bestimmten Ereignisses (z.B.
Prämienzahlung) bei Vorliegen bestimmter Bedingungen (z.B. adäquate Nutzung des
CRM-Systems) gekennzeichnet. Zur Prüfung der Bedingungen wertet ein Anreizsystem
Nutzungsführungsgrössen aus, die das Verhalten der Mitarbeiter messbar und damit
überprüfbar machen. Bei der Konzeption eines Anreizsystems muss das Projektteam also
die Bedingungen, die eintretenden Ereignisse (Anreize) und die auszuwertenden Nutzungsführungsgrössen bestimmen.
Die notwendigen Nutzungsführungsgrössen und Nutzungsziele, also die Zielwerte der
Nutzungsführungsgrössen, hat das Projektteam bereits in der Technik Führungssystemplanung im Dokument Nutzungsführungsgrössen festgelegt. Die auszuwertenden Bedingungen ergeben sich aus der Höhe der Abweichung zwischen aktuellem Wert der Nutzungsführungsgrössen vom Nutzungsziel. Wenn die Mitarbeiter das Ziel erreichen, liegen die Bedingungen zur Realisierung des Anreizes (z.B. Prämienzahlung) vor. Eine Ab-
192
stufung des Anreizes gemäss Zielerreichungsgrad ist denkbar. Ein Anreizsystem mit der
Nutzungsführungsgrösse des Verhältnisses von Anzahl im System erfasster Verkaufschancen zu den vorhandenen Chancen und dem Nutzungsziel von 100% würde z.B. bei
Zielerreichung die volle Prämie realisieren und eine 90%-Prämie bei einem Zielerreichungsgrad von 90%.
Zum Auffinden von Anreizen zur Verhaltensänderung der Mitarbeiter kann das Projektteam in Workshops gezielte Gespräche mit den zukünftigen Nutzern führen, welche die
persönliche Motivationsstruktur der Personen aufdecken [s. Probst et al. 1999, S. 302].
Da die Anreize u.U. zusätzliche Kosten hervorrufen, ist vor endgültiger Festlegung des
Anreizes die Zustimmung der entsprechenden Entscheider notwendig.
Für das CRM sind besonders die folgenden Anreize denkbar:
Anreize
Materielle Anreize:
• Fixgehalt ergänzt um ein dem Umfang der Wissensteilung entsprechendes Zusatzgehalt
• Geschenke (z.B. Reisen)
Immaterielle Anreize:
• Aus- und Weiterbildungsmassnahmen als Karriereanreiz
• Beförderungen
Sanktionen (negative Anreize): Bei Nichteinhaltung von Verhaltensregeln (z.B. Wissensteilung) werden die Regelverstösse geahndet durch z.B.
• klärende Gespräche,
• Abmahnungen,
• weniger Zusatzgehalt.
Wertschätzung und Anerkennung des Mitarbeiters:
Durch die Teilung von Wissen wird die Expertenrolle des Einzelnen deutlich und von
Kollegen und Unternehmen anerkannt
Überzeugung des Mitarbeiters:
• Kommunikation der Ziele des Wissensmanagements an die Mitarbeiter, um auf Verständnis und Vertrauen zu stossen;
• durch die Wissensteilung aller Mitarbeiter profitiert jeder durch die erweiterte Wissensbasis, die jedem zur Verfügung steht;
• ein Zugriff auf das Wissen wird nur berechtigten Mitarbeitern eingeräumt, um Missbrauch auszuschliessen.
Dem Mitarbeiter ein Beispiel geben
durch wissensorientiertes Verhalten der Führungsebenen wird Wissensteilung demonstriert
Bild 5-71: Anreizverzeichnis
Das Projektteam hält das konzipierte Anreizsystem im Dokument Konzept Anreizsystem
fest:
5.5. Techniken
193
Anreiz
Zahlung einer monatlichen Prämie in Abhängigkeit vom arithmetischen Mittel des Zielerreichungsgrads
aller Nutzungsführungsgrössen.
Nutzungsführungsgrösse
Ziel
1. Verhältnis der Anzahl von Kundenbesuchen zu erfassten Aktivitäten
100%
2. Verhältnis der Anzahl erfasster Notizen zur Anzahl durchgeführter Kundenbesuche
100%
3. Anteil der Kunden mit erfassten persönlichen Eigenschaften
100%
Bedingung in % Anreiz in CHF
100 - 90
1000
89 - 50
500
49 - 0
0
Bild 5-72: Konzept Anreizsystem
Schritt 2: Organisationseinheiten einrichten
Die Technik CRM-Prozessentwicklung hat im Dokument Neue Organisationseinheiten
die notwendigen neuen Organisationseinheiten aufgrund von Aufgabenbündelungen erfasst. Unternehmen müssen diese Organisationseinheiten durch Gestaltung verschiedener
Bereiche in die Gesamtorganisation integrieren. Dazu erstellt das Projektteam das Dokument Organisationsbeschreibung:
Organisationseinheit: Contact Center
Aufgabe
Leistung
Werbung durchführen
Werbematerial
Beschwerde erfassen
Information über Defekt
Notwendige Stellen
Bezeichnung
Beschreibung
Anzahl
Leiter
Organisation der Aufgaben, Betreuung
1
der Mitarbeiter, Vertretung der OE zur
Geschäftsleitung
Berater
Erledigung der spezifizierten Aufgaben
5
der OE
Eingliederung in die Organisation
Das Contact Center gehört organisatorisch zum Verkauf und ist dem Aussendienst und dem Direct Mail gleichgestellt.
Bild 5-73: Organisationsbeschreibung
Schritt 3: Schulungskonzept entwickeln
Eine wesentliche Voraussetzung für eine umfassende Nutzung des CRM-Systems ist eine
ausreichende Schulung aller zukünftigen Systemnutzer [vgl. Österle et al. 1992, S. 313
194
ff.]. Nur gut geschulte Nutzer werden die Vorteile des CRM-Systems wahrnehmen, das
System akzeptieren und vollumfänglich nutzen.
Wenn sich die Stellenbesetzungen relativ lange Zeit nicht verändern, ist eine Schulung
aller Nutzer über die Gesamtfunktionen des CRM-Systems nicht notwendig. Sinnvollerweise sollte das Unternehmen nur jene Funktionen eingehend schulen, die auch tatsächlich verwendet werden. Dazu erstellt das Projektteam das Dokument Schulungskonzept,
das alle Nutzer und die jeweils benötigten Teilfunktionen des CRM-Systems verzeichnet.
Im Dokument Prozessanforderungen (Bild 5-35) sind die CRM-Aufgaben und die zuständigen Kanäle angegeben. Zusammen mit dem Dokument Funktionale Anforderungen
(Bild 5-58), in dem die CRM-Aufgaben und notwendigen CRM-Funktionen aufgeführt
sind, ergibt sich eine Zuordnung von Kanälen (Organisationseinheit) und CRMFunktionen. Diese Zuordnung ist Hauptbestandteil des Dokuments Schulungskonzept.
Zusätzlich ergeben sich aus dem Dokument Führungsaufgaben die benötigten Funktionen und zuständigen Rollen (Organisationseinheit) der Führungsaufgaben. In Bild 5-74
ist ein beispielhaftes Schulungskonzept angegeben:
Contact Center
Aussendienst
Direct Mail
Verkaufsleiter
Abteilungsleiter
Informatikleiter
CRM-Funktionen
Schulungstermin
Account Management
Contact Management
Produktkatalog
Activity Management
Angebotserstellung
Auftragserfassung
Contact Management
Produktkonfigurator
Angebotserstellung
Auftragserfassung
Produktkonfigurator
Führungsfunktion
Reporting
Führungsfunktion
Führungsfunktion
Bild 5-74: Schulungskonzept
Auf Basis des Schulungskonzepts entscheidet das Projektteam über Schulungsgruppen,
die ggf. unterschiedlichen Organisationseinheiten angehören, aber identische Funktionen
benötigen, wodurch sich der notwendige Schulungsaufwand reduziert. Darüber hinaus
5.5. Techniken
195
muss es entscheiden, ob das Unternehmen die Schulungsmassnahmen intern durch Mitarbeiter oder durch externe Schulungsanbieter abwickelt.
Besondere Bedeutung hat eine ausreichende Schulung der Vertreter einzelner Führungsebenen, da deren positive Einstellung zum CRM-System die weitere Systementwicklung massgeblich beeinflusst.
Schritt 4: Veränderungen kommunizieren
Die CRM-Einführung und insbesondere die Implementierung neuer Kanäle und die Nutzung neuer Medien verändern die Interaktionsmöglichkeiten zwischen Kunden und Unternehmen. Nur die Schaffung aller Voraussetzungen der neuen Interaktionsmöglichkeiten auf Prozess- und IS/IT-Ebene ist jedoch nicht ausreichend. Das Unternehmen muss
die Kunden und auch die Mitarbeiter über die neuen Möglichkeiten zur Interaktion informieren.
Damit nicht einzelne neue Kanäle durch erhöhten Kundenzuspruch überlastet werden,
wählt das Projektteam lediglich eine geeignete Gruppe von Zielkunden zur Mitteilung
der neuen Kommunikationsmöglichkeiten aus. Zur Vorbereitung der Mitteilung bestimmt das Projektteam auch die Medien zur Verbreitung der Veränderungen, über die
alle ausgewählten Zielkunden verfügen müssen wie z.B. Post, Email oder persönlicher
Kontakt.
Durch die Veränderung der Frontoffice-Prozesse muss das Unternehmen ggf. auch
Handlungsanleitungen und -anweisungen festlegen, die den Arbeitsablauf in den Prozessen und den Umgang mit den Kunden steuern. Auch über diese Informationen muss das
Unternehmen die Mitarbeiter in Kenntnis setzen.
Die notwendigen Aktivitäten plant das Projektteam und hält das Ergebnis im Dokument
Kommunikationsplan fest:
Kommunikationsplan
Nr. Aktivität
Verantwortlich
1
Zielkunden bestimmen
2
Medien bestimmen
3
Kommunikationsinhalte bestimmen
4
Mitteilung an die Kunden planen
5
Handlungsanleitungen und -anweisungen bestimmen
6
Mitteilung an die Mitarbeiter planen
Bild 5-75: Kommunikationsplan
Termin
196
5.6
Nutzungsprozess des Methodenvorschlags in der Praxis
5.6.1 Abgrenzung von Teilprojekten
Ein Projekt zur CRM-Einführung läuft bei Anwendung des Methodenvorschlags entsprechend einem Phasenmodell mit den Phasen Planung, Vorstudie, Konzeption und Realisierung ab [vgl. Abschnitt 5.3]. In der Planungsphase organisiert ein Unternehmen das
Projektmanagement, und in der Realisierungsphase führt das Projektteam die notwendigen Implementierungen und Veränderungen durch (CRM-Prozesse, CRM-System, Organisation). Der Methodenvorschlag unterstützt beide Phasen nicht, da zu diesen Gestaltungsbereichen eigene Methoden und Konzepte existieren, wie z.B. die Methode zum
Projektmanagement PROMET PM [vgl. IMG 1997b]. Auf eine Darstellung dieser Methoden wird an dieser Stelle nicht weiter eingegangen. Im Mittelpunkt des Methodenvorschlags stehen deshalb lediglich die Phasen Vorstudie und Konzeption.
Die Vorstudie analysiert das Kundenpotenzial und die Kundenprozesse als Voraussetzung für die Entwicklung der CRM-Prozesse und zur Planung des CRM-Systems. Auf
diese Weise realisiert der Methodenvorschlag die Anforderung an das CRM zur Unterstützung der Kundenbedürfnisse und Kundenprozesse.
Aus der Phase Konzeption ergeben sich direkt einige Ansätze für Teilprojekte, die das
Projektteam in der Realisierungsphase durchzuführen hat. Die Ansätze sind in den folgenden Dokumenten enthalten:
• Projektpriorisierungplan (Einführung neuer Leistungen bzw. Kanäle),
• Customizing-Plan (Customizing des CRM-Systems),
• Datenübernahmeplan (initiale Datenübernahme in das CRM-System),
• Implementierungsplan (Implementierung der mobilen Systemkomponenten),
• Schulungskonzept (Schulung der Nutzer über Funktionen des CRM-Systems),
• Kommunikationsplan (Kommunikation der unternehmerischen Veränderungen aufgrund der CRM-Einführung).
5.6.2 Auswahl relevanter Techniken anhand der Zielsetzung
Das Phasenmodell beschreibt in den Phasen Vorstudie und Konzeption die logischen
Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Techniken. In der Praxis werden jedoch einzelne Techniken mehrfach mit unterschiedlicher Intensität durchlaufen, da die gesamte
CRM-Einführung im Unternehmen auch schrittweise abläuft [vgl. Müller 1999, S. 53].
Nach der strategischen Entscheidung zur CRM-Einführung wird häufig ein Pilotprojekt
5.6. Nutzungsprozess des Methodenvorschlags in der Praxis
197
angestossen, dass Quick-Wins realisiert und den Entscheidern das CRM-Potenzial aufzeigt. Eine Auswertung des Pilotprojekts kann eine Strategieanpassung zur Folge haben
und dadurch die Nachfolgeprojekte beeinflussen. Die Folgeprojekte wenden entsprechend ihrer Ausrichtung ggf. unterschiedliche Techniken mit unterschiedlicher Intensität
an. Sie können beispielsweise das Informationssystem oder die CRM-Prozesse in den
Mittelpunkt stellen. Die CRM-Einführung erstreckt sich dadurch über eine Reihe verschiedener Einzelprojekte und nicht über ein ressourcenintensives, einmaliges Grossprojekt, das nur schwer durchführbar ist. Dieses evolutionäre Vorgehen führt zu einer kontinuierlichen Verbesserung des CRM.
Projektablauf
Verwendung der
Techniken
1. Strategische Entscheidung zur CRM-Einführung
2. Pilotprojekt zur Realisierung von Quick-Wins
Systemplanung
Systemeinführung
3. Projekt zum Entwurf der Front Office-Prozesse
4. Projekt zur Einführung eines CRM-Systems
Systemplanung
Systemeinführung
5. Weitere Projekte zur kontinuierlichen Verbesserung
Bild 5-76: Nutzung des CRM-Methodenvorschlags in der Praxis
Die Art der Anwendung orientiert sich am Projektablauf des Business Engineerings. Sie
weist Gemeinsamkeiten mit dem japanischen Kaizen [s. Österle 1995, S. 22 ff.] und dem
evolutionären Prototyping bzw. der evolutionären Softwareentwicklung auf, die auch von
einer kontinuierlichen Verbesserung ausgeht [s. Stahlknecht/Hasenkamp 1999, S. 241].
Auch bei der Einführung anderer Standardsoftware verzichtet man manchmal auf eine
vollständige Anforderungsanalyse und passt die Standardsoftware nach Implementierung
den sich verändernden Anforderungen in Folgeprojekten an [vgl. Stickel et al. 1997, S.
255 ff.].
Besonders deutlich wird der Weiterentwicklungsbedarf des CRM am Beispiel der Kundenbedürfnisse. Im Zeitablauf ändern sich die Kundenbedürfnisse und damit auch die
Kundenprozesse, weshalb eine regelmässige Wiederholung der Techniken Kundenpoten-
198
zialanalyse und Kundenprozessanalyse zweckmässig ist. Zur Erhöhung der Effizienz und
Effektivität der CRM-Prozesse sollten die Unternehmen deshalb auch diese permanent
evolutionär weiterentwickeln [s. Österle 1995 S. 22].
Strategische Einführung von CRM
Systemeinführung
Systemplanung
ü ü ü ü ü ü ü ü
ü ü ü
ü
Abwicklung kundenorientierter
Reengineering-Projekte
Einführung von Standardsoftware zum
CRM
Realisierung eines MehrkanalDistributionssystems
Realisierung eines kundenorientierten
Führungssystems
Notwendigkeit der Technik:
voll
ü
ü
Ziel
Technik
Entsprechend der aufgezeigten Art der Anwendung des Methodenvorschlags wendet das
Projektteam in aufeinander folgenden Projekten gemäss bestimmten Zielen verschiedene
Techniken an. Zur Auswahl der notwendigen Techniken dient eine Zuordnung von Zielen zu Techniken, die in Bild 5-77 angegeben ist. Beispielsweise ist die Anwendung aller
Techniken notwendig, um eine Kundenorientierung durch Einführung von CRM zu erreichen.
ü
ü ü ü ü ü ü
ü
ü ü
ü
ü
teilweise
Bild 5-77: Zuordnung von Zielen zu Techniken
Zwischen den Techniken bestehen logische Abhängigkeiten aufgrund der Input- und
Output-Dokumente [vgl. Abschnitt 5.5]. Die Techniken benötigen zur Erstellung der
Output-Dokumente verschiedene Input-Dokumente, die andere Techniken im Ablauf des
Methodenvorschlags erzeugt haben. Wenn das Projektteam entsprechend der aufgezeigten Art der Anwendung des Methodenvorschlags einzelne Techniken anwendet, bedarf
es Informationen über die erforderlichen Input-Dokumente dieser Techniken. Dies ist
besonders relevant bei jenen Techniken, die zur Erreichung bestimmter Ziele nur teilwei-
5.6. Nutzungsprozess des Methodenvorschlags in der Praxis
199
se notwendig sind [vgl. Bild 5-77]. Die erforderlichen Informationen ergeben sich aus
Bild 5-78. Die Spalten der Matrix zeigen die Einzelschritte aller Techniken und die Zeilen zeigen die gesamten Ergebnisdokumente. Eine Markierung eines Matrixfeldes zeigt,
dass im zugehörigen Einzelschritt das zugeordnete Dokument verarbeitet wird. Beispielsweise erfordert der erste Schritt der Technik Kundenprozessanalyse die Dokumente
Segmentierungsmatrix und Analyse SWOT.
200
Technik
CRMProzessentwicklung
Multi
Channel
Management
Systemplanung
Systemeinführung
CRMProzessentwicklung
FühMulti Chanrungs- Systemnel Manasystem- planung
gement
planung
OrganiSystemsationseinfühentwickrung
lung
Schritt
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4
Dokum.
ü
Kriterienk.
ü
K.profilk.
ü
Seg.matrix
ü
Ana.-SWOT
ü
Erg.-SWOT
ü
Proj.bewert.
Proj.prio.pl.
üü
Proz.ver. K.
Kontextdia.
ü
Leist.ver.K.
Auf.ket.di.K.
ü
Auf.ver.K.
üü
K.schnitts.be.
ü
ü
Neue OE
K.anf.
Untern.anf.
Marktl.anf.
ü
üüü
ü
ü
Prozess.anf.
ü
üü
ü
Auf.ket.di.Sol
ü
ü
üü ü
Auf.ver. CRM
B.O.Proz.int.
Auf.ket.di.Ist
Komm.Akti.
Komm.Doku.
Hybridraster
Medienlands.
ü
Medienint.
Kanalregel.
ü
Proz.füh.grö.
CRM-Proz.z.
ü
Pers.füh.grö.
Personalziele
ü
ü
Nutz.füh.grö.
Nutz.ziele
üü
ü
Füh.auf.
üü
ü
Funktio.Anf.
ü
ü
ü
CRM-Obj.ver
ü ü
CRM-Dat.mo
ü
Appl.lands.
ü
ü
Schnitt.bes.
ü
Kanalanf.
ü
Eva.konzept
Custom.Plan
Sem. Integr.
Dat.über.plan
Imple.plan
Anreizsystem
Orga.bes.
Schulungsk.
Komm.plan
Bild 5-78: Zuordnung der Input-Dokumente zu den Schritten der Techniken
6.1. Zusammenfassung
201
6 Zusammenfassung und Ausblick
6.1
Zusammenfassung
Das CRM ist ein neuer Managementansatz, der eine Erweiterung des CAS auf alle
Frontoffice-Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service darstellt. Bei Umsetzung des
CRM können Unternehmen umfassende geschäftliche und technologische Potenziale
sowie Potenziale aufgrund der Kanalnutzung realisieren, wozu eine erfolgreiche methodische Einführung Voraussetzung ist.
Der beschriebene Methodenvorschlag führt Marketing und Business Engineering zusammen, indem er Konzepte beider Bereiche aufgreift und integriert. Aus dem Marketing
fliessen Ansätze zur Bildung langfristiger, profitabler Kundenbeziehungen ein und aus
dem Business Engineering die Prozessanalyse und der Prozessentwurf sowie die ITUnterstützung der Prozesse. Der Methodenvorschlag setzt die Strategie der Kundenorientierung und die Multikanalstrategie um, indem sie von den Anforderungen der Kundenprozessen ausgehend die CRM-Prozesse gestaltet und die notwendigen CRMSysteme zur Unterstützung der CRM-Prozesse auswählt und anpasst.
Der Methodenvorschlag deckt alle Gestaltungsbereiche des CRM ab und erfüllt die Anforderungen, die an eine CRM-Einführung zu stellen sind. Unternehmen haben damit die
Möglichkeit zur Abwicklung von Einführungsprojekten, deren Ergebnisse den Erwartungen entsprechen.
6.2
Ausblick
Weitere Impulse zur zukünftigen Entwicklung im CRM könnten die technologischen
Entwicklungen im Bereich der Integration von Medien liefern, wie z.B. das Unified Messaging. Erste Ansätze sind bereits verfügbar, aber für den praktischen Einsatz im Unternehmen noch nicht ausgereift genug. Die integrierte Kommunikation zwischen Kunden
und Unternehmen über beliebige Medien und Kanäle wird auch zukünftig ein Schlüsselfaktor für ein erfolgreiches CRM sein.
Die verbesserte Integration von Kundendaten aus verschiedenen Systemen und von verschiedenen Geschäftspartnern ist eine wesentliche Herausforderung bei Einführungsprojekten zum CRM. Deshalb hat die Initiative unter Leitung von Siebel Systems zur Integration von Kundendaten u.U. grösseren Einfluss auf das CRM. Eine Arbeitsgruppe aus
Mitgliedern verschiedener Unternehmen entwickelt den Standard CPEX (Customer Profile Exchange), der ein Kundenprofil festlegt und der einen Austausch von Kundendaten
zwischen verschiedenen Systemen erlaubt. Die ersten Ergebnisse werden für das erste
Halbjahr 2000 erwartet [vgl. Netgenesis 1999].
202
6. Zusammenfassung und Ausblick
Die zunehmende Verbreitung von Ecommerce verlagert die Kundenkontakte von der
physischen Präsenz in der Filiale mehr zu elektronischen Kontaktpunkten. Deshalb werden neue Entwicklungen im Ecommerce Einfluss auf die Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden im CRM haben. Auf elektronischer Basis können Unternehmen
die Kommunikation und die Kundenkontakte mit Informationssystemen weiter automatisieren. Damit wird die Kommunikation effizienter, verliert aber auch das Potenzial zur
Differenzierung gegenüber Wettbewerbern. Da sich die Ecommerce-Lösungen u.U. insgesamt ähnlicher werden, können Unternehmen diesen Kanal immer weniger zur langfristigen Kundenbindung verwenden.
Die technischen Entwicklungen im Mobile Computing unterstützen im zunehmenden
Mass die Aufgaben des Aussendienstes. Deutlich wird die Entwicklung am Zusammenwachsen der Kommunikationsmittel und der IT [vgl. Schmid 1998a, S. 124]. Beispielsweise können Aussendienstmitarbeiter heute schon über das Mobiltelefon auf Basis des
Wireless Application Protocolls (WAP) auf das Internet zugreifen sowie auch Emails
senden und empfangen. Zusätzlich wird die IT im Aussendienst immer leistungsfähiger.
Beispielsweise sind bereits Notebooks verfügbar, deren abnehmbares Display über einen
Overhead-Projektor zu Präsentationszwecken einsetzbar ist und so einen schweren Beamer ersetzt. Auch gibt es bereits mobile Drucker, die ein Gewicht von lediglich einem
Kilogramm aufweisen und z.B. einen Ausdruck eines Auftrags beim Kundenbesuch ermöglichen.
Wichtige Auswirkungen können sich auch aus der weiteren Entwicklung der SSW im
Bereich CRM ergeben. Da das Kanal- und Medienmanagement im CRM eine wichtige
Bedeutung hat, ist eine Ergänzung der SSW um diese neuen Funktionalitäten zu erwarten, so dass die Installation von Zusatzprodukten entfällt. Auch könnten Fortschritte im
Bereich der Integration von Applikationen in der SSW zu geringerem Projektaufwand
führen, da die Integration noch immer eine besondere Herausforderung bei der CRMEinführung ist. Da der Markt für SSW zum CRM noch immer durch viele Anbieter geprägt ist, fördert der bestehende Wettbewerbsdruck die Weiterentwicklung der SSW.
Wichtig ist auch in diesem Zusammenhang der Markteintritt der ERP-Anbieter. Die SAP
AG hat die Markteinführung eines Frontoffice-Produkts trotz Know-how-Zukaufs bei
einer Geschäftsübernahme von Kiefer und Veittinger mehrfach verschoben, u.U. aufgrund der anspruchsvollen Integrationsaufgabe mit dem Produkt R/3. Dennoch ist in
Kürze mit einem marktfähigen Produkt zu rechnen, das mit anderen Produkten der SAP
AG integriert ist. Dadurch entfällt der Integrationsaufwand bei der CRM-Einführung,
und die Projekte sind kostengünstiger. Langfristig könnte dies zu einer Konsolidierung
des Marktes für SSW für das CRM führen.
6.2. Ausblick
203
Schliesslich werden die Entwicklungen des Wissensmanagements auch Auswirkungen
auf das CRM haben, da die Sammlung, Analyse und Nutzung des Kundenwissens der
Schlüssel zur Umsetzung einer kundenorientierten Unternehmensstrategie beim CRM ist.
Aus diesem Grund müssen Unternehmen die Entwicklung im Bereich des Wissensmanagements und der Datenhaltung (z.B. Data Warehouse, Dokumentenmanagement und
Datenanalyse) sorgfältig beobachten und neueste Erkenntnisse, Konzepte und Produkte
ins CRM integrieren.
204
Anhang: Fallstudie - CRM bei der Neuen Zürcher Zeitung
A.1 Einleitung
Die vorliegende Case-Study dokumentiert die Einführung einer Standardsoftware zum
Customer Relationship Management bei der Neuen Zürcher Zeitung. Hervorgehoben
werden relevante Abschnitte des Einführungsprojekts, die Nutzungsschwerpunkte der
Software mit beabsichtigten Weiterentwicklungen sowie die Erfahrungen, die beim Projekt und im Betrieb gemacht wurden.
A.2 Die NZZ: ein internationaler Informationsanbieter
Die Neue Zürcher Zeitung (NZZ) ist ein Konzern, dessen Kerngeschäft aus verschiedenen Geschäftsfeldern besteht, wobei das Verlagswesen und die Herstellung von Druckerzeugnissen dominierend sind. Der grösste Teil des Umsatzes wird im Verlag mit dem
Verkauf der Neuen Zürcher Zeitung, im Verkauf von Zeitschriften und besonders im Anzeigenverkauf realisiert. Neben der Neuen Zürcher Zeitung, einer im deutschsprachigen
Raum sehr bedeutenden Tageszeitung, produziert die NZZ eine Reihe weiterer Verlagsprodukte, die auch auf aktuelle Medien wie Fernsehen und Internet ausgerichtet sind:
• NZZ Folio: Die Monatszeitschrift der NZZ,
• NZZ Fokus: Das Themenmagazin der NZZ,
• NZZ Format: Die Fernsehsendung der NZZ,
• NZZ Online: Die Web-Site der NZZ (www.nzz.ch),
• NZZ Web CD: Das Internet-Archiv der NZZ bis zurück auf 1993,
• NZZ CD Rom: Ein ganzer Jahrgang der NZZ auf CD Rom.
Die erste Tageszeitung der NZZ erschien im Jahre 1780. Heute wartet die NZZ mit einer
täglichen Auflage von 166.525 (im Jahr 1998) auf, einer Steigerung gegenüber 1997 um
3 % [s. NZZ 1999b, S. 18]. Damit ist die Neue Zürcher Zeitung die drittgrösste Tageszeitung der Schweiz nach dem Blick und dem Tagesanzeiger. Täglich nutzen 415.000
Leser die Zeitung, um sich über das aktuelle Tagesgeschehen zu informieren. Etwa 13 %
der Gesamtauflage wird im Ausland als spezielle Auslandsausgabe hergestellt und abgesetzt. Neben der NZZ (Deutschland) GmbH mit Sitz in Hamburg unterhält der Konzern
internationale geschäftliche Verbindungen mit der Frankfurter Allgemeinen Zeitung in
London und Paris sowie mit Studio Blei in Italien. Somit hat die Tageszeitung der NZZ
nicht nur für die Schweiz eine herausragende Bedeutung, sondern geniesst auch international ein grosses Ansehen.
A.4.1. Softwareauswahl
205
Das strategische Ziel der NZZ ist es, den Marktanteil über alle Produkte hinweg im gesamten deutschsprachigen Raum zu erhöhen, indem man qualitativ hochwertige Informationen anbietet und den Leser nicht nur mit Schlagzeilen, sondern mit detailliert recherchiertem Hintergrundwissen versorgt.
Der Mitarbeiterbestand der NZZ Gruppe im Jahr 1998 betrug 1.530 Personen, wovon auf
die NZZ 605 entfallen [s. NZZ 1999b, S. 13]. Die Belegschaft realisierte einen Umsatz
im Jahr 1998 von 451,04 Mio. Fr., einer Steigerung gegenüber dem Vorjahr von 28,7 %.
Daraus ergab sich 1998 ein Gewinn von 42,31 Mio. Fr. Damit wurde im abgelaufenen
Geschäftsjahr der Gewinn gegenüber 1997 um 44,6 % gesteigert [s. NZZ 1999a].
Die Geschäftstätigkeit der NZZ im Bereich der Printmedien zielt im Lesermarkt auf den
Leserservice sowie auf die Gewinnung und Betreuung von Abonnement-Kunden und
Geschäftskunden. Im Anzeigenmarkt steht der Verkauf von Anzeigenkapazität im Vordergrund. 1998 wurden 9.769 Zeitungsseiten in Form von Inseraten verkauft [s. NZZ
1999b, S. 13].
A.3 Neue Software für neue Anforderungen
Man hat bei der NZZ nicht „auf der grünen Wiese“ das Konzept des Customer Relationship Management (CRM) eingeführt, sondern man verfügte bereits über ein Softwaresystem, mit dem Customer Relationship Management betrieben wurde. Aus diesem
Grund musste man keine strategischen Ziele spezifizieren und ging auch davon aus, dass
die relevanten Prozesse optimal organisiert waren. Dies vor allem auch deshalb, weil sich
die Strukturen der Prozesse in den letzten Jahren als anforderungsgerecht erwiesen haben
und keine Schwachstellen deutlich wurden, die Bedarf zu Anpassungen nach sich zogen.
Die Kundenprozesse und die internen Prozesse wurden im Projekt nicht betrachtet, sondern unverändert beibehalten. Bei der NZZ verfolgt man bereits seit langer Zeit eine
kundenorientierte Unternehmensstrategie und musste deshalb die Prozesse nicht neu ausrichten.
Seit mehr als 10 Jahren war das eigenentwickelte Softwaresystem “Sales” im Einsatz.
“Sales” war ein Kundenmanagementsystem auf DOS-Basis, das die Verwaltung des
Kundenstamms, der Kundenkontakte und der Aufträge ermöglichte. “Sales” erwies sich
aus folgenden Gründen als ungeeignet, die neuen Anforderungen der NZZ zu erfüllen:
• keine Unterstützung des mobilen Aussendienstes möglich;
• Auswertungen und Serienbrieferstellung nur über manuellen Export der Daten in MSExcel bzw. MS-Word und dortige Weiterbearbeitung möglich;
• ungenügende Suchfunktionen in “Sales”.
206
A.4. Eine erfolgreiche Einführung von Standardsoftware
Da der Programmierer von “Sales” nicht mehr im Unternehmen angestellt war, konnte
das System zur Erfüllung der neuen Anforderungen nicht weiterentwickelt werden, und
die Geschäftsleitung der NZZ bewilligte die Beschaffung eines Standardsoftwaresystems. Man wollte damit nicht zuletzt die Abhängigkeit von Programmierern umgehen,
die jederzeit das Unternehmen verlassen können und damit eine nicht zu ersetzende Lükke hinterlassen würden. Beim Einsatz von Standardsoftware erwartete man keine derartige Abhängigkeit.
A.4 Eine erfolgreiche Einführung von Standardsoftware
A.4.1
Softwareauswahl
Nach der Konzeption eines Anforderungsprofils an die Standardsoftware wurden die
Funktionalitäten verschiedener Systeme mit diesem Profil abgeglichen [vgl.
Schamberger 1999a]:
• Adressen erfassen, mutieren, löschen
• Ansprechpartner qualifiziert (Marketing, Werbung, Verkauf)
• Besuchsplanung nach Tag, Woche, Monat, Kunde
• Memo und Rapporte nach Tag und Kunde pflegen
• Vermittler wie Agenturen zu Adressen zuordnen
• Hierarchie des Kunden pflegen (Konzern, Tochter usw.)
• Adressen selektieren (Branche, PLZ usw.)
• Versand- und Mailorganisation (Word)
• Einzel-, Massenversendungen mit User-Unterschriften
• Branchen-Code definieren
• Kunden ABC-Klassifizierung
• Kundenart (Neukunde, Abschlusskunde usw.)
• Projekt-Code definieren
• Direktwahl auf Telefonleitung
• Email Funktionalität
• Projektablauf für verschiedene Beilagen und Aktionen bestimmen
• Automatisches Erfassen der Bewegungen beim Kunden nach im voraus definiertem Workflow
• Gleichzeitige Verwaltung von verschiedenen Mandanten (Vertrieb, Verkauf, Online, NZZ Folio)
• Definierte Schnittstellen zu SAP für aktuelle Umsatzzahlen, Reservationsstand, Verrechnungsstand usw.
• Nachvollziehbarkeit von Datenänderungen durch User
Bild A-1: Anforderungsprofil der Software
Die Anbieter der selektierten Systeme wurden darauf zu Präsentationen eingeladen, bei
denen neben der NZZ IT auch Vertreter der späteren Nutzer anwesend waren. Deren Zustimmung zu einem System erschien der NZZ für eine zukünftige umfassende Nutzung
A.4.2. Der Marketing Manager
207
unerlässlich. „Es war mir bewusst, dass die Benutzer für das neue Produkt begeistert
werden müssen, wenn das Gesamtprojekt erfolgreich sein sollte“ [s. Schamberger
1999b], so der Projektleiter Herr Schamberger von der NZZ. Aus diesem Grund waren
Verantwortliche aus dem Anzeigenverkauf (einschliesslich Aussendienst), dem Abonnementen-Verkauf für Geschäftskunden, dem Inserenten- und Lesermarketing, dem Verkauf von Druckerzeugnissen, dem Verkauf Neue Medien (Online und TV) und der Verlagsleitung Zeitschriften bei den Präsentationen anwesend.
Zu den entscheidenden Produktpräsentationen wurden schliesslich die folgenden Produkte vorgesehen:
• InfoTainer: Firma Bachmann, Miesch und Partner,
http://www.bmpag.ch/
• Info Manager: Firma IBV Informatik, Beratungs und Vertriebs AG,
http://www.ibvinfo.com/infomana.htm
• Marketing Manager: Firma UpDate.com (ehemals UpDate Marketing),
http://www.updatemarketing.com/
Nach Auswertung der ausgefüllten Beurteilungsbögen entschied man sich für den Marketing Manager (MM) von UpDate.com. Dabei waren insbesondere Kriterien ausschlaggebend, die mit dem Zusatznutzen des Produkts zusammenhängen. „Die Produkte werden längerfristig austauschbar, d.h. Service und Dienstleistungen sind zunehmend von
grösserer Bedeutung als das Produkt selbst“ [s. Schamberger 1999b], so die Meinung
Herrn Schambergers.
Zusammenfassend waren die folgenden Kriterien für die Entscheidung relevant:
• Langfristige Stabilität und Kontinuität des Anbieters mindestens in den nächsten 5
Jahren,
• guter Service und umfassende Dienstleistungen des Anbieters,
• unbürokratische, flexible und schnelle Lösung von Problemen,
• rasche Implementierung des Systems,
• sehr gute Bedienoberfläche.
A.4.2
Der Marketing Manager
UpDate.com ist mit über 350 Kunden sowie mehr als 30.000 Lizenzen einer der international führenden Anbieter von CRM-Systemen. Das Unternehmen wurde 1988 gegründet
208
A.4. Eine erfolgreiche Einführung von Standardsoftware
und ist seitdem mit einer jährlichen Rate von ca. 50% stetig gewachsen. Derzeit hat UpDate.com europaweit sowie in den USA über 170 Mitarbeiter.
Der MM ist über 10 Jahre gemeinsam mit Kunden für Unternehmen unterschiedlicher
Branchen weiterentwickelt worden. Für verschiedene Branchen bietet UpDate.com Speziallösungen an. Die Funktionalität des MMs ermöglicht eine Koordination abteilungsübergreifender Aktivitäten in Vertrieb, Marketing, Service und Management und eine
Integration der jeweiligen Prozesse [vgl. UpDate.com 1999b].
Der MM bietet eine Fülle von Funktionen wie z.B. [vgl. UpDate.com 1999a]:
• Frei definierbare Selektion,
• mehrstufige Aktionsverwaltung mit Response-Auswertung,
• Call Center-Management,
• Überblick über alle Verkaufschancen,
• Terminkalender, Besuchsberichte,
• Kundenbewertung nach Portfolio,
• Angebotsverwaltung und -verfolgung,
• Artikelverwaltung, Preislisten, Rabatte,
• gekaufte Produkte, Umsatz, Potenzial,
• Erfassung und Bearbeitung von Serviceanfragen,
• grafische Analysen, Reports und Drucklisten.
A.4.3
Projektablauf
Das Ziel war von vornherein eine zügige Implementierung des MMs, wobei man möglicherweise notwendige Nachbesserungen zugunsten einer schnellen Projektabwicklung
bewusst in Kauf nahm. Klassische IT-Projekte waren von einem hohen Zeitaufwand bis
zur abschliessenden Implementierung eines Softwaresystems gekennzeichnet. Bei der
Einführung des MMs wollte man den Zeitaufwand reduzieren, um eine schnelle Nutzung
des Systems sicherzustellen. Dieses Ziel wurde erreicht, da bereits nach drei Monaten der
Produktivbetrieb einsetzte. Einen Monat nutzte man das alte „Sales“ parallel mit dem
MM. Nach einer Archivierung aller Daten des „Sales“ waren sämtliche Sicherheitsbedenken ausgeräumt, und das Altsystem wurde endgültig ausser Betrieb genommen. Aus
der folgenden Tabelle ist der Ablauf des Projekts im Detail ersichtlich:
A.4.3. Projektablauf
209
November 1998
• Genehmigung der Geschäftsleitung zur Beschaffung von 30 Lizenzen des
MMs und Budgetfreigabe
Dezember 1998
• Kick-Off Meeting und Vertragsabschluss
• Definition des Datenformats für die Datenübernahme aus dem „Sales“
Januar 1999
• Installation einer Testversion des MM beim Anzeigenverkauf der NZZ mit
importierten Daten
• Customizing der Testversion
Februar 1999
• Import aller Daten aus dem „Sales“ in den MM
März 1999
• Schulung aller Mitarbeiter (NZZ-Aussendienst, Innendienst und Telefonmarketing)
• Anpassung des MM gemäss Erfahrungen mit der Testversion
• Definition der Rechte und Nutzergruppen
• Aufsetzen des MM auf die Notebooks des Aussendienstes
• Installation des Kommunikationsmoduls für Notebooks
• Produktiveinsatz des MM parallel mit „Sales“
April 1999
• Abschaltung des „Sales“ und Archivierung der Daten
Bis Juni 1999
• Aufgetretener Anpassungsbedarf des MM wird realisiert
Bis Ende 1999
• Integration des MM mit SAP R/3 und System „Media Fokus“
Bild A-2: Zeitlicher Projektablauf
Zur Zeit wird noch am Hinterlegen von Standardvorlagen im MM gearbeitet. Dadurch
soll die Erstellung von Besuchsbestätigungen, Offerten, Auftragsbestätigungen und FaxFormularen, jeweils versehen mit den persönlichen Angaben des Ausstellers, erheblich
vereinfacht werden.
Kurz nach der Einführung musste sich der MM bereits im Praxiseinsatz bewähren, indem
ein erstes Mailing an alle IT-Kunden für eine spezifische Sonderbeilage zur NZZ über
den MM abgewickelt wurde.
Datenübernahme
Zu Beginn des Projekts wurden Überlegungen angestellt, in welcher Form die Daten aus
dem „Sales“ in den MM importiert werden konnten. Man analysierte die Exportformate
des Altsystems und die Importformate des MMs. Das Microsoft Excel-Format stellte sich
als am besten geeignet heraus. Nach der Festlegung der zu übernehmenden Datenfelder
wie z.B. Adresse, Anrede und Personen wurde eine Excel-Datei aus den vom „Sales“
exportierten Daten erstellt, die ohne grosse Schwierigkeiten in den Marketing-Manager
importiert werden konnte.
Notebook-Einsatz
Auf den Notebooks wurde ein Kommunikationsmodul eingerichtet, mit dem der Datenbestand des Notebooks mit den aktuellen Daten des Serversystems bei der NZZ abgeglichen und aktualisiert werden kann. Diese Replizierung kann zur Zeit nur bei Anschluss
des Notebooks über Netzkarte an das LAN der NZZ durchgeführt werden, d.h. ein
210
A.5. Der Marketing Manager bei der NZZ
Aussendienstmitarbeiter muss sich dazu an seinem Arbeitsplatz einfinden. Ein Zugang
über Modem zum Netz ist zur Zeit noch nicht möglich.
Schulung
Aufgrund der Benutzerfreundlichkeit des MMs konnte der Schulungsaufwand gering
gehalten werden. Durch UpDate.com wurden die Nutzer des Systems lediglich an einem
Tag mit dem MM vertraut gemacht, wodurch geringe Kosten entstanden. Lediglich die
Superuser wurden aufgrund notwendiger vertiefter Kenntnisse im grösserem Umfang
geschult. Die weitere Ausbildung der Nutzer hing vom jeweiligen individuellen Wissensstand und den Fähigkeiten ab und wurde intern durch die NZZ durchgeführt.
A.5 Der Marketing Manager bei der NZZ
Der MM wird bei der NZZ in allen verkaufsorientierten Bereichen eingesetzt, da hier
regelmässig Kundenkontakte stattfinden. Dazu zählen im Einzelnen:
• Der Anzeigenverkauf bei der NZZ und der NZZ Folio in der Schweiz und in
Deutschland. Dazu gehört neben der Vermarktung von Anzeigen auch der Rubrikenmarkt in der NZZ für die Bereiche Stellen und Immobilien.
• Das NZZ Marketing im Bereich Anzeigenmarketing.
• Die neuen Medien beim Online-Verkauf von Buttons und Banners über die Web-Site,
beim Verkauf der CD-Roms und der Web-CD.
• Der NZZ Vertrieb im Lesermarkt beim Verkauf von Abonnements für Geschäftskunden.
• NZZ Fretz im Bereich des Verkaufs von Druckerzeugnissen.
Insgesamt nutzen 16 Personen im Innendienst, 14 Personen im Aussendienst und 2 Personen im Marketing regelmässig den MM.
Am Beispiel des Anzeigenverkaufs bei der NZZ wird die Nutzung des MMs besonders
deutlich. Anzeigen können direkt in der NZZ plaziert werden oder in einer der jährlich
ca. 22 Sonderbeilagen der NZZ. Der MM unterstützt dabei die Prozesse
• zum Verkauf von Anzeigen durch den Aussendienst,
• zur Sonderbeilagenerstellung und
• zur Event-Durchführung.
A.5.1. Der Marketing-Manager unterstützt den Aussendienst
A.5.1
211
Der Marketing-Manager unterstützt den Aussendienst
Beim Verkauf von Anzeigen in der NZZ sind auf Kundenseite Werbeagenturen und Media-Agenturen zur Gestaltung der Anzeigen und die inserierenden Grosskunden selbst
beteiligt. Zur Betreuung dieser Agenturen und Grosskunden gehört die Planung und Vereinbarung von Besuchsterminen und die Durchführung der Besuche durch den Aussendienst der NZZ. Hier sind keine speziellen Marketingaktivitäten durchzuführen, da es
sich um eine bereits bestehende Geschäftsbeziehung handelt und der Verkauf im Vordergrund steht. „Der Aussendienst arbeitet intensiv mit dem MM und nutzt die umfassenden
Möglichkeiten“ [s. Schamberger 1999b], so der Projektleiter Herr Schamberger. Die
Aussendienstmitarbeiter sind mit Laptops ausgerüstet und erfassen damit direkt Mutationen der Kundenstammdaten [vgl. Bild A-3] und erstellen Kundenrapporte.
Bild A-3: Kundenstammdaten im Marketing Manager
Die mobil erfassten Informationen können täglich oder wöchentlich mit der zentralen
Datenbank des MMs repliziert werden und stehen damit allen Nutzern zur Verfügung.
Damit werden die Aktivitäten einzelner Aussendienstmitarbeiter und die über die Kunden entstehenden Informationen für alle berechtigten Mitarbeiter transparent. Neben den
Besuchen sind alle weiteren Kundenkontakte im MM dokumentiert, sei es ein geführtes
212
A.5. Der Marketing Manager bei der NZZ
Telefongespräch oder versandte Briefe, Faxe und Emails. Darüber hinaus werden auch
die Fehlzeiten der Aussendienstmitarbeiter im MM ausgewiesen und stehen den Kollegen zur Verfügung, um z.B. Meetings vorzubereiten.
A.5.2
Der Marketing Manager unterstützt Marketingprozesse
A.5.2.1
Erstellung von Sonderbeilagen
Die Sonderbeilagen haben eine wichtige Bedeutung für den Anzeigenverkauf der NZZ,
da sie bei einem Umfang von 12 bis 64 Seiten eine grosse Anzeigenkapazität beinhalten.
Bei der Erstellung von Sonderbeilagen sind umfassende Marketingaktivitäten durchzuführen, weil die Kunden aufgrund des sich verändernden Themenschwerpunkts der Sonderbeilagen regelmässig wechseln. Die einzelnen Aktivitäten werden am Beispiel der
jährlich erscheinenden Orbit-Beilage besonders deutlich. Aus diesem Grund wird anhand
dieser Beilage der zugrunde liegende Marketingprozess erläutert:
1. Selektion der bestehenden Adressen nach Aussendienstmitarbeiter,
2. Importieren und Qualifizieren der Ausstelleradressen sowie Abgleichen mit den bestehenden
Adressen im System,
3. Erstellen eines Werbebriefs und eines Prospekts über eine Agentur,
4. Aufteilen der Adressen nach Bearbeitungsschwerpunkten, z.B.: A- und B-Kunden werden vom
Aussendienst bearbeitet und C- Kunden vom Telefonmarketing,
5. Auslösen des Mailings mit den selektierten Adressen und Hinterlegen eines Mailingsatzes auf der
Ebene Kontakt im MM (vgl. Bild A-5),
6. Start Akquisition durch den Aussendienst und das Telefonmarketing nach im voraus zugeteilten
Kundensegmenten,
7. Erfassen der Antworten durch Aussendienst und Telefonmarketing,
8. Nachversand von Dokumentationen aufgrund der Antworten,
9. Auftrags- und Plazierungsbestätigungen verschicken, die als Einzelbriefe im MM hinterlegt sind,
10. Angebote an Schulen und Institute sowie Grossanbieter im Bereich IT zum Bestellen der OrbitBeilage für ihre Kunden bzw. Mitarbeiter,
11. Wenn technisch möglich, nachfassen mittels Email etwa zwei bis drei Wochen vor Insertionsschluss,
12. Versand der Orbit-Beilage an alle Inserenten,
13. Auswertung der Kontakte und des erzielten Erfolgs,
14. Erstellen der Kostenrelation,
15. Löschen der Adressen aus der Ausstellerliste, die definitiv kein Interesse haben,
16. Erfassen der Online-Kunden, die Buttons und Banners erworben haben,
17. Erfassen der Kunden, die CD-Roms oder die Web-CD erworben haben.
Bild A-4: Aufgaben des Marketing-Prozesses
Alle hier aufgeführten Aufgaben des Marketingprozesses werden über den MM abgewickelt. Der Prozess kann bis auf einzelne Aufgaben im System hinterlegt werden, wodurch sich der administrative Aufwand ganz erheblich verringert. „Insbesondere die
Verteilung der Kundenakquisition zwischen Telefonmarketing und Aussendienst und die
A.5.2. Der Marketing Manager unterstützt Marketingprozesse
213
damit verbundene Kontrolle der Kundenkontakte ist optimal gelöst“ [s. Schamberger
1999b], so der Projektleiter Herr Schamberger.
Bild A-5: Mailing-Übersicht für einen Kunden
Ohne eine Unterstützung des Prozesses durch ein CRM-System wären die 22 Sonderbeilagen im Jahr nicht effizient zu handhaben. Nur weniger Sonderbeilagen oder zusätzliche Mitarbeiter könnten das CRM-System ersetzen, was beides verständlicherweise
nicht im Sinne des Vertriebs ist.
A.5.2.2
Durchführung von Events
Bei der NZZ gewinnt die Durchführung von speziellen Events zu unterschiedlichen
Themen immer mehr an Bedeutung. Grundsätzlich handelt es sich dabei um eine Marketingaktivität, um den Bekanntheitsgrad der NZZ weiter zu erhöhen.
Bereits zwei Wochen nach der Einführung des Marketing-Managers bei der NZZ wurde
als eine der ersten Aufgaben die Planung und Durchführung von Events mit dem MM
unterstützt. Über den MM bestimmen die Mitarbeiter der NZZ bei der EventAbwicklung zuerst die Zielgruppe durch Auswahl der gewünschten Adresse über die
Selektionsmöglichkeiten des MMs aus dem Adressbestand. Nach dem Entwurf eines
Einladungsschreibens versenden sie diesen als Serienbrief an die selektierten Empfänger.
214
A.6. Was bringt die Zukunft?
Die An- und Abmeldungen werden im MM erfasst, wobei eine Anmeldung das Versenden von Bestätigungsschreiben nach sich zieht. Hier kann nach Anmeldungen mit oder
ohne Begleitung differenziert werden. Zur Organisation der Events können die Mitarbeiter der NZZ jederzeit aktuelle Teilnehmerlisten erstellen. Nach Abschluss der Events
können sie es individuell für jeden Teilnehmer nachbearbeiten, indem sie z.B. Fotos mit
Bezug zum Teilnehmer versenden.
A.6 Was bringt die Zukunft?
Die beschriebenen Szenarien stellen einen ersten Schritt zu einer noch weiter gehenden
Nutzung des MMs dar. Konkrete Pläne existieren zur Integration des MMs mit bereits
bei der NZZ vorhandenen Systemen. Hier ist vor allem SAP R/3 zu nennen und das System Media Fokus. Darüber hinaus überlegt man bei der NZZ, den MM als Führungsund Kontrollinstrument einzusetzen und Wirtschaftlichkeitsanalysen durchzuführen.
A.6.1
Wirtschaftlichkeitsanalysen
Die Erstellung von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen ist grundsätzlich mit der Schwierigkeit verbunden, konkrete Angaben über Kosten und Erträge zu generieren. Insbesondere
die Quantifizierung der Wirtschaftlichkeit von Marketingmassnahmen ist sehr anspruchsvoll und aufwendig, aber auch im Sinne einer Kosten- und Erfolgskontrolle unbedingt erforderlich.
Im konkreten Fall geht es bei der NZZ um die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Marketingaktivitäten zur Ausweitung des Anzeigenverkaufs.
Bevor eine Anzeige in der NZZ von Kunden geschaltet wird, bedarf es einer Reihe von
Aktivitäten, wie beispielsweise der Durchführung telefonischer Kontakte, des Versendens von Briefen oder des Besuchs der Kunden durch die Vertriebsmitarbeiter. Aufgrund
von Erfahrungswerten wird der durchschnittliche Zeitaufwand jeder Aktivität bestimmt
und als Kosten angesetzt. Die Summe der Kosten aller Einzelaktivitäten, die auf einen
Anzeigenverkauf abzielen, zusammen mit den internen Kosten für die Erstellung der Anzeige bilden die Gesamtkosten eines Anzeigenverkaufs. Bei der Wirtschaftlichkeitsanalyse werden diese Kosten den leicht zu bestimmenden Erträgen der Anzeige gegenübergestellt, womit die NZZ die Möglichkeit zur Erfolgskontrolle hat.
Die Durchführung solcher Wirtschaftlichkeitsanalysen soll zukünftig automatisch über
den Marketing-Manager abgewickelt werden. Die dazu notwendigen Informationen über
die durchgeführten Aktivitäten und die realisierten Erträge werden im MM bereits erfasst. Ab Januar 2000 stehen den Nutzern des Systems zusätzliche Funktionen zur wirtschaftlichen Auswertung der Marketingaktivitäten zur Verfügung. Erste Tests der neuen
A.6.2. Führungs- und Kontrollinstrument
215
Funktionen haben schon den Nutzen dieser Erweiterung der installierten Version des
MMs verdeutlicht.
A.6.2
Führungs- und Kontrollinstrument
Da in einem CRM-System sämtliche Angaben über die durchgeführten, aber auch teilweise über die geplanten Tätigkeiten eines Vertriebsmitarbeiters erfasst werden, bietet es
sich an, diese Informationen zu Kontrollzwecken auszuwerten. Die Kontrolle bezieht
sich dann auch auf die Mitarbeiter selbst, indem positive und negative Ergebnisse als
Mittel zur Mitarbeiterführung herangezogen werden können. Die Möglichkeiten, die sich
hier eröffnen, sind ausserordentlich vielfältig, wie die nachfolgenden Ausführungen zeigen.
Aus den durchgeführten Besuchen und den erzielten Anzeigenverkäufen können Rückschlüsse auf die Qualität der verkäuferischen Tätigkeit eines Mitarbeiters gezogen werden. Durchschnittlich notwendige Besuche für einen Anzeigenverkauf ermöglichen die
Vergleichbarkeit der Arbeitsleistung von Aussendienstmitarbeitern.
Aber auch die Kontrolle der Zielsetzung ist denkbar. Wurde als Ziel z.B. die Steigerung
des Marktanteils der IT-Branche im ersten Halbjahr 1999 vereinbart, so ermöglicht das
CRM-System eine Kontrolle darüber, ob der Aussendienst tatsächlich bei den ITUnternehmen verstärkt tätig geworden ist und versucht hat, das gesteckte Ziel zu erreichen.
Aus Sicht der NZZ können auch Kontrollen über die Zweckmässigkeit von verschiedenen Vertriebskanälen durchgeführt werden. Beispielsweise ist die Verkaufswahrscheinlichkeit des relativ teuren Aussendienstes meist höher als beim Einsatz des relativ kostengünstigen Telefonmarketings. Bezieht man die erzielten Umsätze über die verschiedenen Vertriebskanäle mit ein, ist eine Zuordnung der Kunden in ABC-Kunden möglich,
wobei nur die A-Kunden vom Aussendienst betreut werden.
Wenn alle dazu notwendigen Informationen im MM regelmässig und korrekt erfasst
werden, entsteht eine grosse Transparenz, und die Mitarbeiter des Vertriebs können gezielter und direkter eingesetzt werden. Spezifische Kontrollfunktionen werden dem MM
in den nächsten Monaten hinzugefügt.
A.6.3
Integrationsbedarf
Der MM sollte sich möglichst unproblematisch in die bestehende IT-Landschaft einordnen. Dazu sind Schnittstellen zu Systemen notwendig, die Daten in den MM importieren
oder exportieren. Geplant ist, das System Media Fokus und das ERP-System SAP R/3
durch die Schaffung geeigneter Schnittstellen mit dem MM zu integrieren.
216
A.6.3.1
A.7. Die Ablösung des „Sales“: ein Resümee
Integration des Media Fokus
Der Media Fokus ist ein Informationsdienst über Werbeausgaben von Unternehmen der
Schweiz. Er liefert Zahlen über die Grösse des Werbebudgets eines Unternehmens, über
die Verteilung auf unterschiedliche Werbemedien und über die Marktanteile der Printmedien im Konkurrenzumfeld der NZZ. Somit ist es möglich zu ermitteln, welchen Anteil des Werbebudgets ein Kunde bei der NZZ einsetzt und welchen in Relation dazu bei
anderen Zeitungen.
In zukünftigen Ausbaustufen sollen diese Daten in den MM integriert werden. Es soll
dann möglich sein, nach der Auswahl eines Kunden im MM Zugriff auf dessen Werbeausgaben zu haben. Dadurch kann im Kundenkontakt die Konkurrenzsituation zur NZZ
besser abgeschätzt werden und die Vertriebsmitarbeiter können zielgerichteter handeln.
In der Schweiz soll bis zum Januar 2000 diese Erweiterung des MMs in Zusammenarbeit
mit Media Fokus und UpDate.com realisiert werden.
A.6.3.2
Integration des SAP-Systems
Als erster Verlag in der Schweiz setzt die NZZ seit Januar 1999 das ERP-System SAP
R/3 ein. Sämtliche Aufträge werden mit R/3 erfasst und können neben dem Reservationsstand von Anzeigenkapazität auch abgerufen werden. Diese Daten des ERP-Systems
sind auch für die Aussendienstmitarbeiter von grosser Bedeutung. Zur Zeit müssen entweder die Aussendienstmitarbeiter selbst Know-how im SAP Bereich besitzen und die
entsprechenden Daten selbst im R/3 abrufen oder aber sie gehen den Umweg über zuständige Sachbearbeiter, was bei durchschnittlich 1000 Kunden pro Aussendienstmitarbeiter einen enormen Aufwand für die Sachbearbeitung bedeuten würde.
Zur Entschärfung dieser Situation wird von UpDate.com bis Januar 2000 eine Schnittstelle von SAP R/3 zum MM geschaffen, so dass die Aussendienstmitarbeiter jederzeit
über den MM Zugriff auf den Auftrags- und Reservationsstand der Kunden im R/3System haben.
A.7 Die Ablösung des „Sales“: ein Resümee
Schwierig erwies sich das Vorgehen bei der Löschung von Stammdaten. Es war nicht
sofort klar, wer zum Löschen befugt sein sollte und wie die Kollegen über eine Löschung
informiert werden sollten. Man legte fest, dass nur Supervisor und Aussendienstmitarbeiter löschen dürfen und die Aussendienstmitarbeiter nur jene Stammdaten löschen dürfen, die sie auch selbst angelegt haben. Nach einer Löschung sollte er dann manuell die
Kollegen über den Vorgang durch Notizen im MM informieren.
A.6.3. Integrationsbedarf
217
Problematisch könnten sich noch die geplanten zusätzlichen Kontroll- und Führungsfunktionen bei der Akzeptanz durch die Vertriebsmitarbeiter erweisen. Die Ausübung
solcher Funktionen erweckt immer das Misstrauen der kontrollierten Mitarbeiter, geht
doch davon die Gefahr des Offenbarwerdens von Unzulänglichkeiten aus. Hieraus können nicht zuletzt Ängste über einen möglichen Verlust des Arbeitsplatzes erwachsen,
was wiederum zu einer Verschlechterung des Betriebsklimas führen kann. Ob sich diese
Probleme einstellen werden, wird sich endgültig erst nach Erweiterung des MMs um die
dazu notwendigen Funktionen zeigen und wie man darauf reagieren wird, ist bisher noch
unklar.
Sicher ist auf jeden Fall, dass auf das Kapital eines Verkäufers, nämlich die persönlichen
Kundenkontakte, lediglich der Verkäufer selbst Zugriff hat.
Durch den Zugriff aller berechtigten Mitarbeiter im Aussen- und Innendienst auf sämtliche im Kundenkontakt entstandenen Informationen wurde die Kommunikation und die
Wissensverteilung innerhalb und zwischen den Verkaufsabteilungen verbessert. Besonders deutlich wurde dies bei der Kommunikation zwischen der NZZ und der NZZ Folio,
da beide Bereiche auf dieselben Kunden ausgerichtet sind und über den MM jeweils über
die Aktivitäten der anderen informiert wird.
Durch den Marketing-Manager wurde eine Verringerung des administrativen Aufwands
bei der Abwicklung von Marketingprozessen und eine optimale Kontrolle über die Kundenkontakte realisiert. Gerade Letzteres ist überaus relevant, um Mehrfachkontakte bei
einem Kunden durch verschiedene Vertriebsmitarbeiter zu vermeiden.
Da sämtliche Kundeninformationen im MM erfasst werden, wurde die Anzahl von persönlichen Karteien für Kundenkontakte reduziert. „Wir sind dank dem Marketing Manager einen Schritt weiter auf dem Weg zum papierlosen Büro“ [s. Schamberger 1999b], so
Herr Schamberger.
Insgesamt war die Einführung des MMs ein Erfolg, obwohl das gesamte Projekt lediglich
in einem Zeitraum von drei Monaten abgewickelt wurde. Die NZZ bewegt sich mit der
Einführung des CRM-Systems weiter zu einer umfassenden kundenorientierten Unternehmenskultur.
Grundsätzlich sind auch für die NZZ Kostenabschätzungen des Projekts und durch das
Projekt erzielte Einsparungen von Interesse. Für umfassende Wirtschaftlichkeitsberechnungen des Projekts sind unterschiedliche Informationen notwendig, deren Erhebung und
Bewertung nicht immer einfach ist. Wie soll man z.B. die Zeitersparnis beim Zugriff auf
die Kundenhistorie im MM erfassen? Es wäre ein umständliches Unterfangen und der
Sinn fraglich, da bei der NZZ das alte System „Sales“ auf jeden Fall durch ein neues System abgelöst werden musste, und zwar unabhängig von den entstehenden Kosten. Wie-
218
A.7. Die Ablösung des „Sales“: ein Resümee
viele Einsparungen aus dem neuen System resultieren, ist deshalb für die NZZ von untergeordnetem Interesse und wurde nicht ermittelt.
219
Abkürzungsverzeichnis
ACD
Automatic Call Distribution
BE HSG
Forschungsprogramms Business Engineering Hochschule St. Gallen
BKM
Business Knowledge Management
CAPI
Computer Application Programming Interface
CAS
Computer Aided Selling
CBC
Customer Bying Cycle
CC BKM
Kompetenzzentrum BKM
CC CRM
Kompetenzzentrum CRM
CRM
CTI
Computer Telephony Integration
DB
Datenbank
ECTF
Enterprise Computer Telephony Forum
Efax
Electronic Fax
EKM
Enterprise Knowledge Medium
ERP
Enterprise Resource Planning
FAQ
Frequently Asked Question
IP
Internet Protokoll
IS
Informationssystem
IT
Informationstechnik
IMG
Information Management Gesellschaft
IVR
Interactive Voice Response
IWI-HSG
Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen
KEF
Kritische Erfolgsfaktoren
MCM
Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement
NZZ
Neue Zürcher Zeitung
POC
Point of Contact
PROMET
Prozessmethode
220
Abkürzungsverzeichnis
RAD
SFA
Sales Force Automation
SSW
Standardsoftware
TAPI
Telephone Application Interface
TSAPI
Telephone Service Application Programming Interface
221
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1999
[Vantive 1999]
White Paper Vantive Enterprise Implementation Methodology, The Vantive
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[Wagner 1998]
Wagner, M., Geschäftsprozessgestaltung durch Kommunikation und Information,
in: HMD, Heft 204, 35. Jg., Dezember 1998, S. 35- 44
[Vavra 1995]
Vavra, T. G., Aftermarketing: How to keep customers for life through relationship
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[Wayland/Cole 1997]
Wayland, R. E., Cole, P. M., Customer connections: new strategies for growth,
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[Webster 1992]
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[Weiber/Kollmann 1997]
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[Wiig 1995]
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[Zollikofer-Schwarz 1999]
Zollikofer-Schwarz, G., Die Entwicklung des After-Sales-Managements, Dissertation Hochschule St. Gallen, Difo-Druck, Bamberg 1999
Lebenslauf
15.07.1968
geboren in Peine
1975-1988
Schulen in Peine, Abitur
1988-1991
Ausbildung zum Datenverarbeitungskaufmann bei der Stahlwerke
Peine-Salzgitter AG in Salzgitter
1991
Tätigkeit
als
Anwendungsentwickler
Informationssysteme GmbH in Salzgitter
1991-1996
Studium der Wirtschaftsinformatik an der Technischen Universität
Braunschweig mit Vertiefung Marketing, Datenbanken, Informationsmanagement, Volkswirtschaftslehre und Sozialwissenschaften, Abschluss als Diplom-Wirtschaftsinformatiker
1994-1996
Praktika bei Škoda in Mlada Boleslav (CZ), MOBA-Data GmbH in
Langenlohnsheim und GESIS GmbH in Salzgitter
1995-1996
Tätigkeiten als wissenschaftliche Hilfskraft an der Physikalisch Technischen Bundesanstalt in Braunschweig und am Institut für Wirtschaftswissenschaften, Abteilung Marketing, der Technischen Universität Braunschweig
1997-2000
Doktorstudium an der Universität St. Gallen; Assistent am Institut für
Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen, Lehrstuhl Prof. Dr.
H. Österle
1999-2000
Doktorprüfung, Ausarbeitung der Dissertation
bei
der
Salzgitter-
Erklärung
Hiermit erkläre ich, die Dissertation ohne fremde oder unerlaubte Hilfe verfasst und an
keiner anderen Universität eingereicht zu haben.
St. Gallen, den 22.03.2000
Jens Schulze

Prozessorientierte Einführungsmethode für das Customer - IWI-HSG

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