Ein Herz für Daten

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Ein Herz für Daten

08.2014 | 11.80 EUR
MATERIAL-NR. 04062-5166
www.personalmagazin.de
Spezial
Outplac
ement
und Zei
tarbeit
im Wan
del
Ein Herz für Daten
Wie die Pioniere Big Data im Personalwesen nutzen
PARALLELEN Welche Personalfragen bei der Fußball-WM
im Fokus standen S. 30
S. 48
S. 12
LERNKURVEN Wie die Sparkasse
Bremen ihr Gesundheitsmanagement zum Selbstläufer machte S. 34
ALTERNATIVEN Wie Wettbewerbs
beschränkungen vertraglich
gestaltet werden können S. 63
Sie wollen den besten Krankenschutz für
Ihre Mitarbeiter im Ausland?
Internationale Krankenversicherung von AXA.
Die Lösung für einen erstklassigen Versicherungsschutz
mit ausgezeichneten Services.
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EDITORIAL 3
Training war gestern.
Umsetzung ist heute.
Liebe Leserinnen und Leser,
was kann Big Data leisten? Bei der Fußball-WM in Brasilien spielte
erstmals auch Big Data mit. Das deutsche Team marschierte dabei
vorneweg: Die Gegner wurden mit allen verfügbaren Daten analysiert,
die Spieler bekamen Feedback über ihre Spielweise und konnten
sich Auswertungen aus der Datenbank anfordern. Bei den Spieltipps
wollten Forschergruppen aus dem Silicon Valley unter Beweis stellen,
dass Big Data funktioniert: Die Microsoft- und Google-Crews prognostizierten sehr gut, in der
K.o.-Runde waren 13 von 14
„Bei der
FußballWM spielte
erstmals
auch Big
Data mit – und das mit
erstaunlichem Erfolg.“
Reiner Straub, Herausgeber
Siegertipps richtig.
Big Data steht nun auch vor
dem Einzug in die Personal
abteilungen. Als wir im
Frühjahr 2013 erstmals eine
Titelgeschichte zum Thema
machten, waren die Anwendungsfelder noch unklar, inzwischen zeichnen sich einige
Maschinen brauchen Perfektion,
Menschen hingegen lähmt sie.
Schluss mit einfachen Seminaren!
Bei uns bekommen Sie echte
Transformation.
Denn Führung braucht Wirkung.
Für alle, denen der gesunde
Menschenverstand wichtig ist.
Trends ab. Wenige Unternehmen wollen allerdings darüber reden. Auf unsere Anfragen bekamen
wir häufig Absagen. Zuletzt zog eine große Handelskette einen Artikel
über einen Big-Data-Einsatz zurück, bei dem Umsatzentwicklung und
Personaleinsatzplanung tagesaktuell abgeglichen werden. Angesichts
Können statt Kennen
Wirkung statt Wissen
der kontroversen Diskussion über den Datenschutz ist das durchaus
Klarheit statt Komplexität
verständlich: Manche Unternehmen haben Angst davor, ins Visier
Ergebnisse statt Absichtserklärungen
von Datenschützern zu geraten. Um Big Data erfolgreich einzusetzen,
brauchen die Unternehmen verlässliche Datenschutzregelungen im
Sinne der Freiheit. Dann bekommt das Thema die Kraft, ein wichtiger
Wettbewerbsfaktor für die deutsche Wirtschaft zu werden.
Ihr
08 / 14 personalmagazin
So geht Umsetzen – der Film
www.grundl-akademie.de
© LAURIN SCHMID
4 INHALT_AUGUST 2014
12
10
BPM auf Wachstumskurs
Ein Herz für Daten
Präsident Joachim Sauer begrüßte bei seinem Kongress im Juni 1.500 Teilnehmer.
Big Data hat das Potenzial, das Personalwesen radikal zu verändern. Was mit
„People Analytics“ alles möglich sein wird, zeigen erste Praxisbeispiele.
SZENE
MANAGEMENT
ORGANISATION
06 News und Events
22 News und Dienstleistungsmarkt
32 News und Softwaremarkt
10 Macht und Einfluss von HR
Rückblick auf den diesjährigen
Personalmanagementkongress des
BPM in Berlin
24 Eigenverantwortlich lernen
Beim Hoerbiger-Konzern nutzen die
Manager ein Self-Assessment, um
sich weiterzuentwickeln
34 In Lernkurven zur Gesundheit
So wird das BGM zum Selbstläufer
TITELTHEMA
12 Roboter statt Recruiter?
Big Data kommt in der Praxis an.
Die Analysen werden das Personalwesen radikal verändern
14Studie: Big Data ist ein Motor für
Wirtschaftswachstum
16 „Großer Fortschritt“
IBM-Manager Sven Semet erläutert, wo Big-Data-Anwendungen im
Personalwesen bereits zum Einsatz
kommen
18 Quantensprung im Controlling
Eine clevere Auswahl an tragfähigen Kennzahlen ist für das
systematische Controlling der
Personalbeschaffung hilfreich
28 Den Nerv der Fachkräfte treffen
Eine neue Studie zeigt, welche
Ansprüche Bewerber an die Arbeitgeberkommunikation stellen
30 So emotional wie nie
Selten werden Personalfragen so
leidenschaftlich diskutiert wie während der Fußball-WM
38 Routinedaten effizient nutzen
Strategische Kennzahlen in HR 41 „Meistens fehlt die Routine“
Robert Heiligers, Experte für Auslandsentsendung, warnt vor Risiken
42 Kleine Fehler mit fatalen Folgen
Entsendung kann teuer werden
46 Reise ins Ungewisse
Was Mitarbeiter beim Travel
Management vermissen
SPEZIAL
48 Die Ansprüche steigen
Outplacementberatung boomt
52 Fällt die Höchstgrenze?
Nach dem Mindestlohn droht nun
ein Gesetz zur Zeitarbeit 54 Rekrutierung weiter denken
Personaldienstleister unterstützen
Unternehmen mit Recruitment
Process Outsourcing
personalmagazin 08 / 14
© AHMAD A ATWAH / SHUTTERSTOCK.COM
5
60
Andere Länder, andere Sitten
Mitarbeiter, die ins Ausland entsendet werden, sollten um kulturelle Besonderheiten
wissen. Arbeitgeber müssen rechtliche Rahmenbedingungen und Pflichten kennen.
RECHT
PERSÖNLICH
56News
68 News und Weiterbildung
58 Aktuelle Urteile
70 Neue Kompetenzen gefragt
Wie Recruiter für den internationalen Markt fit werden
60 Entsendung „all inclusive“
Der arbeitsrechtliche Pflichtenkreis bei Auslandsentsendungen
geht weit über die normale
Fürsorgepflicht hinaus
63Quasi-Wettbewerbsverbote
Arbeitsrechtliche Alternativen
zur nachvertraglichen Wettbewerbsbeschränkung
66 Anpassungsurteil aus Erfurt
Das Bundesarbeitsgericht
hat neue Grundsätze für die
Erhöhung von Betriebsrenten
formuliert
72Buchtipps
74 Ganz persönlich
Alexandra Mächtel, Head of HR
bei Jambit, beantwortet unseren
Fragebogen
RUBRIKEN
03Editorial
73 Impressum, Rückblick
74Vorschau
:
NEU
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A
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S
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6 SZENE_NEWS
Stellenwechsel
© DEUTSCHE BUNDESBANK
RUDOLF BÖHMLER
© BEIERSDORF AG
Ende des Jahres wird Rudolf Böhmler auf eigenen Wunsch vorzeitig von seinem Vorstands
posten bei der Deutschen Bundesbank zurücktreten. Seit 2007 – über zwei Amtsperioden
– war der 68-Jährige im Vorstand der Deutschen Bundesbank unter anderem für ökono
mische Bildung und Personal zuständig. Der Jurist und Doktor honoris causae begann
seine berufliche Laufbahn als Leiter des Ordnungsdezernats beim Landratsamt Göppingen
und war vor seiner Berufung in den Bankvorstand Chef der Staatskanzlei des Landes Ba
den-Württemberg. Im März 2014 hatte der „Innenminister der Bundesbank“ sein 50-jähri
ges Dienstjubiläum im öffentlichen Dienst gefeiert. Nach den Regeln für die Besetzung des
Bundesbankvorstands werden die Bundesländer Thüringen und Sachsen einen Nachfolger
bestimmen. Ihr Vorschlag geht dann über den Bundesrat zum Bundespräsidenten.
ZHENGRONG LIU
Am 1. Juli hat Beiersdorf seinen Vorstand von drei auf sechs Mitglieder erweitert. Neu in den Vor
stand berufen wurde auch Zhengrong Liu. Er übernimmt das Personalressort und auch die Rolle
des Arbeitsdirektors. Der 45-Jährige ist im Oktober 2013 als Senior Vice President bei Beiersdorf
eingetreten und leitete dort seitdem den Personalbereich des Konsumgüterherstellers. Zuvor, ab
2004, war Liu beim Spezial-Chemiekonzern Lanxess als Personalchef tätig gewesen. Dort hatte der
gebürtige Chinese zahlreiche innovative Personalprojekte eingeführt. Im September 2013 wählte
das Personalmagazin Zhengrong Liu zu einem der 40 führenden Köpfe des Personalwesens.
RÜDIGER LINCK
Mit Wirkung zum 1. Mai hat Bundespräsident Joachim Gauck Dr. Rüdiger Linck zum Vorsitzen
den Richter am Bundesarbeitsgericht ernannt. Linck war nach Abschluss seiner juristischen
Ausbildung zunächst als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Heidelberg tätig, wo
er auch promovierte. Ab 1989 arbeitete er an verschiedenen Arbeitsgerichten in Baden-Würt
temberg, anschließend unter anderem am Sächsischen Landesarbeitsgericht. 2001 kam er zum
Bundesarbeitsgericht. In seiner neuen Aufgabe als Vorsitzender Richter steht er dem zehnten
Senat vor, der insbesondere für Gratifikationen, Sondervergütungen und Zulagen zuständig ist.
SABINE KELLER-BUSSE
Am 1. August übernimmt Sabine Keller-Busse die Rolle des Group
Head of Human Resources bei UBS Schweiz. Sie wechselte vor vier
Jahren von der Credit Suisse zur UBS, wo sie derzeit noch das Amt
des Chief Operating Officer ausübt. Zuvor war sie bei McKinsey.
ALEXANDRA KRONE
Im April hat Alexandra Krone die Geschäftsleitung Personal & Cont
rolling bei der Meyer & Meyer Holding übernommen. Sie begann im
Unternehmen 2007 als Leiterin der Personalentwicklung.
CHRISTIAN PEINER
Seit 1. Juli verantwortet Christian Peiner als Vice President HR das
Personalmanagement von RUAG Avitation. Zuvor war er Head of
Compensation and Benefits im Unternehmen und davor Manager
Corporate Compensation und IT bei Kuehne + Nagel.
KATJA SRAJEK
Mitte Juni wurde Katja Srajek zum Director Human Resources &
Communications Europe and Asia bei der Johns Manville GmbH
ernannt. Zuvor hat Katja Srajek unter anderem HR-Führungspositionen bei Tetra Pak und Rockwell Collins bekleidet.
HELMUT BECKER
Am 1. Juni trat Helmut Becker seine neue Position als Leiter Personal und Recht der Rotkreuz-Krankenhäuser an. In dieser Position ist
er verantwortlich für das Personal zweier Frankfurter Krankenhäuser. Der Jurist war dort bereits seit März als Interimsmanager tätig.
+ + + A k t u e l l e P e r s o n a l i e n + + + t ä g l i c h u n t e r w w w. h a u f e . d e / p e r s o n a l + + + R u b r i k „ P e r s o n a l s z e n e “
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected]
7
PERSONALDIENSTLEISTUNGEN
Drei Fragen an ...
... Professor Stephan Fischer zur Generation Y
PROF. DR. STEPHAN FISCHER
ist Direktor des Instituts für
Personalforschung, Studiendekan
im Masterstudiengang Human
Resources Management und
Mitglied des Human Resources
Competence Center an der Hochschule Pforzheim.
Frage eins: Seit Jahren reden vor allem
Berater und Recruiter über die Generation Y. Fühlen sich Ihre Studierenden eigentlich davon angesprochen?
Stephan Fischer: Einige Zuschrei
bungen, wie die Technikaffinität, die
ständige Vernetzung und zeitnahe
Kommunikation, werden schon als
passend erlebt. Bei anderen „Gen-YEigenschaften“ wie Mobilität gibt es
aber große individuelle Unterschiede.
Auch, dass alle sofort einen Job be
kommen und sich die Stellen einfach
aussuchen können, wird so nicht er
lebt. Man sollte daher nicht zu simpel
von „der Gen Y“ sprechen, sondern
Sub-Gruppen innerhalb dieser Gene
ration unterscheiden.
Frage zwei: Sind die neuen Ansprüche
an den Job nicht eher das Thema
einer Lebensphase?
Fischer: Die Sozialisation einer Ge
neration durch bestimmte Werthal
tungen aufgrund Erziehungsstilen,
Wertepräferenzen in der Gesellschaft
und wirtschaftliche Rahmenbedin
gungen spielt eine wichtige Rolle. Die
Lebensphase wird aber eine verstär
kende Funktion haben. Die Phase der
frühen Adoleszenz ist durch andere
Ziele geprägt, als etwa das Alter um
die 40, wo es um den Aufbau von
Familie und finanzieller Grundlagen
geht. Mit Blick auf das Alter zwischen
20 und 30 hört man immer häufiger,
ob wir nicht alle einmal ein bisschen
„Gen Y“ waren. Das scheint mir eine
berechtigte Frage zu sein.
Frage drei: Haben Ihre Absolventen
wirklich die Chance, die Unternehmen zu verändern oder müssen sie
sich doch an deren Regeln anpassen?
Fischer: Die Chance zur Veränderung
sehe ich dadurch gegeben, dass
viele Vertreter dieser Generation es
gewohnt sind, offen und direkt zu
kommunizieren und dabei auch unbe
quemere Botschaften zu übermitteln.
Ich erlebe das selbst auch. Studieren
de geben mir heute unaufgefordert
Feedback zu meinen Lehrveranstal
tungen. Das hätte ich vor 25 Jahren an
meiner Alma Mater nicht gemacht. Es
sind also vielleicht weniger die Forde
rungen selbst, die verändern können,
sondern die selbstbewusste Kommu
nikation. Aber eine Anpassung der
Individuen an die zentralen Werte der
Institutionen wird nicht ausbleiben.
Trotzdem wird es spannend, wie weit
am Ende die Veränderung tatsächlich
gehen wird.
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8 SZENE_NEWS
SZENE_EVENTS
Eine kreative Location in
Berlin erwartet die Teilnehmer des DGFP-Labs.
Mitreden, Mitdenken und Mitgestalten
M
itreden, Mitdenken, Mitgestalten im Unter
nehmen von morgen – so lautet das Motto der
Zukunftsplattform DGFP-Lab, die erstmals am
26. und 27. September in Berlin stattfindet. Im Zentrum
der interaktiv angelegten Veranstaltung steht die Frage
nach der Mitgestaltung in den Unternehmen und der
digitalen Arbeitswelt von morgen. Insbesondere Young
Professionals aus dem Personalwesen sind mit dem
Format angesprochen, aber auch erfahrene Personal
manager. Sie diskutieren gemeinsam mit Experten aus
der digitalen Welt, aus Wirtschaft, Wissenschaft und
Politik Inhalte rund um diese Leitfrage.
Mit dem neuen Format will die Deutsche Gesell
schaft für Personalführung traditionelle Wege ver
lassen und mehr eigenes Mitgestalten ermöglichen.
Deshalb veranstaltet sie nicht mehr einen einzigen
Im Social Web rekrutieren
TERMINE
3. September,
Düsseldorf
14. PersonalmarketingNetzwerktreffen
Tel. 0234 96151-71
www.unicum-media.com
17. und 18. September, Bonn
4. Zukunfts-Forum Personal
Tel. 07143 408562
www.zukunftsforum-personal.de
1. und 2. Oktober, HR Safari
Tel. 040 209337659
Berlin
www.good-school.de
14. bis 16. Oktober, Köln
großen Kongress pro Jahr, sondern zwei zielgruppen
gerechte Veranstaltungen an dazu passenden Orten.
Im Mai fand bereits der DGFP-Kongress zum Thema
Globalisierung und HR-Strategien für eine zukunfts
orientierte Führung im Cruise Center Altona statt.
Die Location des DGFP-Labs soll zu einem energiege
ladenen Ambiente beitragen: Das Radialsystem V am
Spreeufer liegt mitten im kreativen Zentrum Berlins.
Auf der Veranstaltung wird auch der HR Next Ge
neration Award 2014 verliehen. Mit dem Preis werden
talentierte Nachwuchspersonaler ausgezeichnet, die
am Beginn ihrer Karriere bereits Außergewöhnliches
leisten. Ziel ist es, den jungen Talenten öffentlich Aner
kennung zu zollen, die Bedeutung des Personalwesens
hervorzuheben und die Karrieremöglichkeiten im Be
rufsfeld bekannt zu machen. lab.dgfp.de
Zukunft Personal
Tel. 0621 70019-0
www.zukunft-personal.de
S
ocial Recruiting und Talent Relationship Management im digitalen
Zeitalter stehen im Mittelpunkt der Konferenz „World Class Talent
Relationship and Social Recruiting 2014“. Die englischsprachige Ver
anstaltung findet vom 4. bis 5. September in der Villa Manskopf in Frank
furt am Main statt. An beiden Tagen kommen zahlreiche internationale
Experten zu Wort. Dave Mendoza von Informatica erläutert, wie Firmen
mithilfe von „Big Social Data“ ihre Recruitingstrategie optimieren können.
CJ van der Westhuizen von Dell stellt Suchmethoden für soziale Netzwerke
vor – auch solche, mit denen Softwareingenieure aufzufinden sind. Das
Konferenzprogramm stellt weiterhin Praxisbeispiele aus Deutschland und
der Schweiz bereit, interaktive Workshops und einen Blick auf die deutsche
Rechtslage. Professor Wilhelm Mülder von der Hochschule Niederrhein
gibt einen Überblick über Tools, die Personalern eine effiziente Arbeit mit
Social Media ermöglichen. Zudem bietet die Veranstaltung viele Gelegen
heiten für Networking und Erfahrungsaustausch. www.wctr14.com
© OSNABRÜCKHALLE
9
Kongress für mehr
Mitarbeiterbegeisterung
P
ersonalmarketing, Recruiting und Employer Branding
sind die zentralen Themen auf dem Norddeutschen Kon
gress für Mitarbeiterbegeisterung. Dieser findet erstmals
am 11. November in der Osnabrückhalle in Osnabrück statt.
Das Tagesprogramm richtet sich an Geschäftsführer mittelstän
discher Unternehmen sowie an Führungskräfte aus Personalund Marketingabteilungen. Strategiepartner des Kongresses
sind der Bundesverband mittelständische Wirtschaft und die
Hochschule Osnabrück.
Business-Querdenkerin Anja Förster, Wirtschaftspsychologe
Professor Uwe Kanning, Employer-Branding-Experte Professor
Armin Trost und Buchautor Martin Gaedt werden in ImpulsVorträgen ihre Erfolgs-Ideen zur effizienten Personalauswahl
und zum Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke erläutern.
Zusätzlich sprechen unter anderem Dr. Alexandra Krone, Per
Der Kongress findet am 11. November in der Osnabrückhalle statt.
sonaldirektorin des Logistikunternehmens Meyer & Meyer, und
Dr. Andreas Ost, Vorstandsvorsitzender der Kaffee Partner Lea
sing AG, über Mitarbeiter-Wertschätzung und -Motivation. Als
besonderer Gast berichtet Google-Manager Jan Birkhahn über
die Innovationskultur des Weltkonzerns. Initiator und Veran
stalter des Kongresses ist Michael Wiese, Geschäftsführer der
Dialog B2B GmbH. www.norddeutscher-personalkongress.de
© AMADEUS FIRE AG
Auf dem Gelände des Royal
Homburger Golf Clubs waren
Wettkampf und gesellige
Atmosphäre angesagt.
Netzwerken auf dem Golfplatz
E
agles, Birdies, Pars – Kundenunter
nehmen des Personaldienstleisters
Amadeus Fire messen sich beim
After Work Golf Cup. Die Veranstaltung
bietet den Teilnehmern – Führungskräf
ten aus Personal- und Rechnungswesen
sowie IT – die Möglichkeit, nach einem
Arbeitstag am Golfspiel zu feilen. Die
Teilnehmer müssen keine Golf-Profis
sein, auch Einsteiger in den Sport sind
willkommen. An den beiden Turnieren
auf dem Gelände des GSV Düsseldorf
und des Royal Homburger Golf Club im
Mai und Juni nahmen insgesamt rund
75 Personen teil, die beim Kanonenstart
gemeinsam auf die Runden gingen. Im
Anschluss der Neun-Loch-Turniere fand
jeweils ein gemeinsames Abendessen
mit Siegerehrung statt. Zusätzlich zum
sportlichen Wettstreit gab es die Mög
lichkeit zum Networking – frei nach
dem Motto „Die besten Geschäfte wer
den auf dem Golfplatz gemacht“. Dazu
Kai Schumacher, Niederlassungsleiter
von Amadeus Fire in Frankfurt: „Dieser
Mythos ist sicherlich nicht hundertpro
zentig zutreffend. Aber die entspannte
Atmosphäre und der persönliche Kon
takt erleichtern das Knüpfen von ge
schäftlichen Beziehungen. Für uns hat
sich die Veranstaltung zu einem wich
tigen Kundenbindungsinstrument ent
wickelt.“ Der dritte After Work Colf Cup
findet am 19. September auf dem Gelän
de des GSV Düsseldorf statt. Amadeus
Fire verlost zwei Startplätze. Senden Sie
dazu eine E-Mail an [email protected].
10 SZENE_KONGRESS
© FOTOS: LAURIN SCHMID
Stephan Leitner (links),
Personalvorstand der
Deutschen Bank, und BPMPräsident Joachim Sauer bei
ihren Keynotes.
Macht und Einfluss von HR
RÜCKBLICK. Beim diesjährigen Personalmanagementkongress diskutierten 1.500 Teil-
nehmer über das Thema „Macht“. Der BPM präsentierte sich dabei selbstbewusst.
Von Reiner Straub (Red.)
D
er Begriff „Macht“ ist in vielen
Unternehmen ein Tabu. „Wir
reden von Einfluss“, bekannte etwa Dr. Stephan Leitner,
Personalvorstand der Deutschen Bank,
zur Eröffnung des Kongresses. Im Laufe seiner Keynote gebrauchte er dann
immer selbstverständlicher den Begriff
„Macht“, wenn er die Gestaltungsmöglichkeiten der Personalabteilung beschrieb. Für die Großbank benannte er
drei Felder, bei denen die Personaler
gegenwärtig die Federführung haben:
bei dem von den CEOs verordneten Kulturwandel, dem Umbau der Organisation
und bei der Sicherstellung eines gesetzeskonformen Verhaltens der Mitarbeiter. Die Personalabteilung habe heute
eine viel mächtigere Rolle für die Bank
als in der Vergangenheit, so Leitner.
Nerv der Personalszene
Was sich in der Keynote andeutete, setzte sich dann auch im Verlauf des Kongresses fort. Die über 1.500 Teilnehmer,
die sich in Berlin zu dem größten Branchenevent versammelt hatten, setzten
sich intensiv und auch immer selbstbewusster mit dem Kongressmotto auseinander. Die 100 Vorträge, die in bis zu
15 parallel laufenden Veranstaltungen
liefen – was eine Übersicht schwer
machte –, drehten sich zwar vielfach um
operative Themen wie „Rekrutierung“
oder „Führung“, doch das Leitthema
prägte die Vorträge in den großen Sälen. Hans Leyendecker, Chefenthüller
der Süddeutschen Zeitung, setzte sich
mit Macht und Ohnmacht der Politiker
auseinander und stellte fest, dass die
Machtausübung in der Politik durch
Complianceanforderungen und mediale
Kampagnen – er nannte den Fall Wulff
– immer schwieriger werde. Eine praktische Anleitung für den Umgang mit
der Macht lieferte Walter Kohl. Der als
„Sohn vom Kohl“ Anmoderierte gab aber
keinen Einblick in die Machtsphären
des Altkanzlers, was mancher erwartet hatte, sondern präsentierte sich als
Unternehmer, der seit kurzer Zeit ein
„Zentrum für eigene Lebensgestaltung“
betreibt. Er machte den HR-Managern
Mut zur Ausübung von Macht. Macht
verderbe nicht den Charakter, wie es so
oft heiße. Macht an sich sei harmlos, es
komme auf die Dosis an. Für viele Mächtige, und da kam er dann doch auf die
Politik zu sprechen, sei es das Problem,
dass sie auf die Macht fixiert seien und
Angst hätten, Macht zu verlieren. „Wer
dosiert mit Macht umgehen kann, ist
stark“, rief Kohl den Teilnehmern zu
und bekam dafür großen Applaus.
BPM auf Wachstumskurs
Mit dem Kongressverlauf war Joachim
Sauer, Präsident des BPM, sehr zufrieden. Das Kongressmotto sei gut angekommen. „Den HR-Managern wird
nicht nur zu wenig Macht gegeben, sie
nehmen sich auch zu wenig“, sagte er
und glaubt, dass die Diskussionen den
Teilnehmern geholfen haben, selbstbewusster mit dem Thema umzugehen.
Besonders erfreut war er darüber, dass
die Mitgliederzahl des BPM weiter
wächst und nun bei 4.050 angekommen
ist. Der BPM erreiche zunehmend auch
die DAX-Unternehmen, die Personalvorstände von SAP und Thyssen-Krupp
waren unter den Teilnehmern. „Wir
bekommen richtig Fahrt“, meinte Sauer, der den BPM weiter verändern will.
Dafür müsse der BPM seine finanzielle
Basis stärken. Die Mitgliederzahlen sollen weiter wachsen, der Mitgliedsbeitrag würde um zehn Euro erhöht und
Fördermitglieder sollen gewonnen werden. „Wenn wir von einem Bundesministerium um eine Stellungnahme zur
Frauenquote gebeten werden, müssen
wir das leisten können. Allein über das
Ehrenamt ist das nicht möglich.“ personalmagazin 08 / 14
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12 TITEL_BIG DATA
Roboter statt Recruiter?
VISION. Big Data wird das Personalmanagement radikal verändern. Erste Praxis-
beispiele lassen erahnen, was mit „People Analytics“ alles möglich sein wird.
Von Stephan Kaiser
P
ersonen, die eine bestimmte Webseite mit japanischen
Manga-Comics in ihren sozialen Profilen „liken“, schreiben
einen besonders guten Softwarecode.
Diese und ähnlich zufällig anmutende
Korrelationen nutzt das Unternehmen
Gild aus San Francisco, um für andere
Unternehmen die besten Programmierer zu finden. Theorien und kausale
Begründungen für die verwendeten Korrelationen sind dafür nicht notwendig.
Dies ist ein typisches Phänomen für
die Anwendung von Big-Data-Analytik
im Allgemeinen und natürlich auch im
Personalmanagement: Hier wird dann
von „People Analytics“ oder in Anlehnung an den gleichnamigen Film vom
„Moneyball Approach to Talent Management“ gesprochen. Allerdings sind BigData-Anwendungen im HR-Management
im deutschsprachigen Raum bisher wenig verbreitet. Hierfür gibt es zahlreiche Gründe, zum Beispiel Datenschutz
Big Data hat das Potenzial, die Personalarbeit
radikal zu verändern
und insgesamt neue
Formen der Arbeit und
Führungskultur zu befördern.
und Mitbestimmung. Die wesentliche
Erkenntnis ist jedoch, dass das Personalmanagement seit jeher eine kaum
datengetriebene Unternehmensfunktion
ist. Trotzdem glaubt Erik Brynjolfsson,
Professor an der MIT Sloane School of
Management: „People analytics will ultimately have a vastly larger impact on the
economy than the algorithms that now
trade on Wall Street.”
Big Data in der Anwendung
Außerhalb Deutschlands findet sich
eine kleine, aber wachsende Zahl an
Unternehmensbeispielen, die den Nutzen eines datengetriebenen Personalmanagements hervorheben. Lazlo Bock,
Senior Vice President People Operations
von Google, wird beispielsweise mit
Aussagen wie „all people decisions at
Google are based on data and analytics“
oder der Forderung „bring the same level of rigor to people decisions that we
do to engineering decisions” zitiert. Bei
Xerox werden Call-Center-Mitarbeiter
nicht mehr nur durch Führungskräfte,
sondern durch intelligente Software
ausgewählt. Royal Dutch identifiziert
durchsetzungstarke Mitarbeiter mit
Potenzial zu Durchbruchinnovationen
mithilfe von Daten aus Computerspielen, die durch Algorithmen des Startups
Knack.it analysiert werden. Grundlegend für diese Beispiele ist jeweils, dass
große Mengen personenbezogener oder
allgemeiner Daten aus unterschiedlichsten Quellen und Formaten genutzt
werden, mit dem Ziel, diese Daten sehr
schnell, also möglichst in Echtzeit, zu
verarbeiten. In der Literatur wird der
Begriff Big Data deshalb häufig über
drei Vs definiert: Volume (Datenmenge), Variety (Datenvielfalt) und Velocity
(Verarbeitungsgeschwindigkeit).
Ein weiteres Beispiel mag verdeutlichen, von welchen Daten hier gesprochen wird. Das Unternehmen Soma
Analytics mit Sitz in London entwickelt
eine Smartphone-App namens Kelaa, die
Stimm- und Tonlagen beim Telefonieren
und das Schlafverhalten misst. Auf Basis der dabei erhobenen Daten können
Algorithmen Hinweise auf den Stresslevel des Smartphone-Besitzers geben.
Diese könnten auf aggregiertem Level,
zum Beispiel auf Abteilungs- oder Unternehmensebene, ausgewertet werden
und Grundlage für Managemententscheidungen wie zum Beispiel von Work-LifeBalance-Initiativen, Urlaubsangeboten
oder Arbeitszeitverkürzungen genutzt
werden. Auf Individualebene könnte die
App helfen, Burnoutgefahren frühzeitig
zu erkennen und entsprechende Empfehlungen aussprechen, etwa zu einem
gesünderen Schlafverhalten und einer
positiveren Lebenseinstellung.
Neuartige und feinkörnige Daten
Ähnlich, aber noch weitergehend sind
die Untersuchungen und Ideen von Axel
Pentland, der als Direktor des Human
Dynamics Laboratory des MIT die Idee
von „Social Physics“ aufgebracht hat.
Pentland und sein Team sammelten mit
am Körper befestigten Sensorbändern
unterschiedlichste Informationen über
das Verhalten von Probanden: die Dauer von Gesprächen, die Stimmlage, die
Gestik, den Gesprächs- und Zuhöranteil,
13
die körperliche Positionierung zu anderen Personen und so weiter. Hierbei
werden etwa 100 Datenpunkte pro Minute gesammelt. Allein auf Basis dieser
soziometrischen Daten gelingt es, den
Erfolg von Teams, etwa bei der Entwicklung einer Geschäftsidee, zu prognostizieren.
Ferner lässt sich eine Art Datensignatur entwickeln, mit der sich eine natürliche, charismatische Führungskraft
beschreiben lässt. Eine solche Datensignatur lässt sich in Zukunft als Benchmark in eine App integrieren, sodass
Führungskräfte durch einen Blick auf ihr
Smartphone permanent und in Echtzeit
überprüfen können, ob sie aktuell tatsächlich ein Erfolg versprechendes Kommunikations- und Führungsverhalten
aufweisen. Echtzeit-Datenanalytik wird
somit entscheidungsbestimmend und
handlungsleitend für die Führungskraft.
Die angeführten Beispiele zeigen, wie
sehr sich zukünftig die Funktion des
PHOT
© KIRILL M / T HINK STOCK
OS.DE
Wird Big-Data-Analytik
menschliche Emotion und
Intuition ersetzen können?
14 TITEL_BIG DATA
STUDIE
PRAXISBEISPIEL
Big Data als Motor für Wachstum
Personalmanagements in Richtung
quantifizierbarer Entscheidungen wandeln könnte. Datenanalytik hat dann direkte Folgen für zentrale HR-Praktiken.
Grundlegende Aufgaben wie die Personalsuche und -auswahl oder die Personalbeurteilung, aber auch die Entwicklung von Anreizsystemen lassen sich
zunehmend auf Basis von historischen
und Echtzeitdaten ausführen.
Big Data – mehr als Personalcontrolling
Wichtig ist es, an dieser Stelle nochmals
den Unterschied zum Personalcontrolling, verstanden als erfolgsorientierte
Steuerung von personalbezogenen Entscheidungen und Praktiken, hervorzuheben. Natürlich nutzt auch das Personalcontrolling bereits heute Daten, um
personalwirtschaftliche Entscheidungen zu begründen. Allerdings handelt
es sich dabei um strukturierte, vergangenheitsbezogene Daten aus bekannten
Quellen (zum Beispiel Personalinformationssysteme, Survey-Daten), die dazu
genutzt werden, bereits durchgeführte
Maßnahmen hinsichtlich Kosten, Effektivität und Effizienz zu beurteilen.
Bei der Big-Data-Analytik handelt
es sich hingegen um Daten aus unterschiedlichsten Quellen, die dazu genutzt
werden, Verhalten vorherzusagen und
Ex-ante-Entscheidungen zu unterstützen. Ein Beispiel: Personalcontrolling
beantwortet die Frage, welche Mitarbeitergruppen eine überdurchschnittliche
Fluktuation aufgewiesen und welche
Bindungsmaßnahmen somit nicht funktioniert haben. Big Data kann als „Predictive HR Analytics“ zeigen, welche
Mitarbeiter ihre Bindung erhöhen werden, wenn bestimmte Maßnahmen getroffen werden.
Evidenzbasiert, aber nicht theoretisch?
Die Big-Data-Anwendungen erleichtern
das sogenannte evidenzbasierte Personalmanagement. Allerdings ist das
Verständnis vom evidenzbasierten Personalmanagement aus Big-Data-Sicht etwas zu modifizieren. Bisher fordert die
Big Data bringt Wirtschaftswachstum und lässt sich ebenso wie die Globalisierung
nicht aufhalten. Das zeigt die Studie „Big Data: Die ungezähmte Macht“, die die Deutsche Bank kürzlich veröffentlicht hat.
Für die Studienautoren steht fest: Big Data ist ein „volkswirtschaftlich relevanter
Produktions-, Wettbewerbs- und Wachstumsfaktor“, der das gesamte Wirtschafts
leben verändern wird. Die Treiber der Entwicklung in den Unternehmen sind die IT, das
Controlling, das Marketing oder die Produktion. Darauf hat sich HR einzustellen. „Big
Data wird die Struktur bestehender Wirtschaftszweige verändern, weil es neue Wettbewerbskonstellationen geben wird. Viele etablierte Geschäftsmodelle werden durch
den digitalen Strukturwandel aus den Angeln gehoben und bekommen künftig mehr
Konkurrenz von branchenfremden Unternehmen, die sich auf Produkte und Dienste im
Bereich webbasierter Informations- und Kommunikationstechnologien beziehungsweise
auf die Analyse von Daten spezialisiert haben“, so die Studie. Die Autoren sehen diese
Entwicklung aber nicht als Bedrohung, Big Data verspricht Big Business: „Aufgrund der
Ressourcenknappheit sowie der Stärke wissensintensiver Produkte und Dienstleistungen
in Deutschland hat die Big-Data-Bewegung Potenzial, sich zu einem künftig stabilen
komparativen Vorteil für den deutschen Wirtschaftsstandort zu etablieren. Big Data kann
für ähnlich (r)evolutionäre Bewegungen wie die massenhafte Nutzung des Internets
selbst sorgen.“
Sensorik und Biometrie erobern die Massenmärkte
Die Anwendungsfelder sind vielfältig. Sensortechnologie und biometrische Erkennungsverfahren werden massentauglich, weil sie zunehmend in Smartphones integriert werden. Die
Zahl der Anwendungen steigt explosiv, es entstehen viele nützliche Produkte und Dienste,
die den Menschen bei alltäglichen und routinemäßigen Handlungen unterstützen. Unternehmen sind daher gut beraten, wenn sie die Fülle an Informationen und Datenströmen
als potenzielles Wachstumsfeld anerkennen und lernen, sie effektiv zu kanalisieren. Hierfür
brauchen sie eine anpassungsfähige Digitalisierungsstrategie. Beispielsweise können die
Verhaltensmuster von Kunden oder Wettbewerbern besser analysiert sowie Arbeitsprozesse und Strukturen effizienter gestaltet werden.
Aufholpotenzial für den deutschen Mittelstand
Die Deutsche Bank verweist auf die Innovationspotenzialanalyse des Fraunhofer-Instituts für Intelligente Analyse- und Informationssysteme (IAIS): Die Unternehmen sehen
branchenübergreifend vor allem Potenzial für die Individualisierung von Dienstleistungen, zum Beispiel tägliche Gesundheitsdiagnosen. Zudem wünschen sich die Befragten
vermehrt intelligente Produkte, beispielsweise selbstlernende und selbstregulierende
Häuser oder autonom fahrende Fahrzeuge. Gleichzeitig wünschen sich 95 Prozent
der Teilnehmer, bestehende Wissensdefizite im Bereich Big Data zu reduzieren. „Der
vielversprechende Datenschatz, der aus unterschiedlichen Quellen stammt, wird von
vielen mittelständischen Unternehmen noch weitgehend ignoriert“, so die Studie. Bei
Einzelhandelsketten sind Big-Data-Anwendungen im Marketing bereits gängige Praxis.
In großem Umfang werden kontinuierlich kundenspezifische Daten gespeichert, aktualisiert und analysiert, um das Angebot zu optimieren.
Datenschutz
Die Studienautoren beleuchten vor allem die kommerziellen Chancen von Big Data,
fordern zugleich aber einen auf Freiheit basierenden Datenschutz. „Entscheidungsträger
aus den Bereichen Wirtschaft, Wissenschaft, Politik oder Bürgerrechtsinitiativen sind
jetzt aufgefordert, die künftig notwendigen regulativen Rahmenbedingungen aktiv
mitzugestalten.“ (str)
15
Personalforschung, ohne dabei viel Gehör in der Praxis zu finden, dass Praktiken des Personalmanagements vor dem
Hintergrund empirisch geprüfter, theo
retischer Befunde stattfinden sollten.
Dies könnte sich durch Datenanalytik
ändern. Anders als im evidenzbasierten
Personalmanagement steht hier häufig
nicht mehr eine geprüfte Theorie mit
kausalen Annahmen als Ausgangspunkt
zur Verfügung, sondern in einem Meer
an Daten werden auffällige Korrelationen identifiziert und zunächst lediglich
plausible Kausalitäten abgeleitet, ohne
dafür eine theoretische Erklärung zu
haben. Personalmanagement wird damit durch Big Data zwar empirischer
und stärker datengetrieben, aber nicht
notwendigerweise theoretisch fundierter. Ob es intelligenter wird, kann heute
nicht abschließend beantwortet werden.
management betreffen: Einige Berufsgruppen, von denen man es bisher nicht
gedacht hätte, werden an Bedeutung verlieren und durch „White Collar Robots“
ersetzt werden. Die unternehmensweite
Verfügbarkeit von Daten und intelligente
Algorithmen werden Führungskräfte als
Entscheider und Träger exklusiven Wissens tendenziell entmachten. So kann
Big Data insgesamt neue Formen der Arbeit und Führungskultur befördern.
Radikale Veränderung
Insgesamt hat Big Data das Potenzial, die
Personalarbeit oder zumindest einzelne
HR-Praktiken radikal zu verändern. Allerdings sind noch viele Fragen offen:
Wie wird mit der Herausforderung „gläserner Mitarbeiter“ umgegangen? Wer
hat die Qualifikation zum Data Scientist
im Personalbereich? Welche Strukturen
müssen im Personalbereich geschaffen
werden, um Big Data zu implementieren
und zu nutzen? Jenseits dessen wird Big
Data in der Arbeitswelt weitere Veränderungen hervorrufen, die das Personal-
PROF. DR. STEPHAN
K AISER lehrt und forscht
am Institut für Entwicklung
zukunftsfähiger Organisationen
an der Universität der Bundeswehr, München.
Aktu
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16 TITEL_BIG DATA
„Großer Fortschritt“
INTERVIEW. IBM gilt als einer der Treiber von Big-Data-Anwendungen. IBM-Manager
Sven Semet erklärt, wie Big Data im Personalmanagement eingesetzt werden kann.
personalmagazin: Big Data wird als Technologietrend gepriesen, der den Unternehmen neue Geschäftsmöglichkeiten
erschließt und Entscheidungen auf eine
sichere Grundlage stellt. Welche Chancen
sehen Sie für das Personalwesen?
Sven Semet: Wir sehen zwei große Anwendungsfelder für Big Data im Personalwesen. Im Recruiting kann die Einschätzung eines Kandidaten, ob er oder sie
zu einer Stelle und zum Unternehmen
passt, nun mit Daten und Fakten unterlegt werden. Das ist ein großer Fortschritt. Bei der bestehenden Belegschaft
können vorhandene Daten eingesetzt
werden, um Engagement und Performance der Mitarbeiter zu identifizieren
und Maßnahmen abzuleiten.
personalmagazin: Lassen Sie uns zunächst
das Recruiting betrachten. Man schaut
sich die Lebensläufe der Kandidaten
an, manchmal kommen noch Tests oder
Assessment-Center hinzu und immer das
Einstellungsgespräch. Welche zusätzlichen Big-Data-Anwendungen sehen Sie?
Semet: Bewerbungen werden heutzutage
überwiegend elektronisch eingereicht.
Wir haben eine Plattform mit dem Namen Kenexa Brassring geschaffen, die
Bewerbungen anhand von definierten
Kriterien, etwa Qualifikation, Berufserfahrung und Gehaltserwartung, analysiert und dem Recruiter eine Übersicht
zur Verfügung stellt. Sie können dabei
drei, fünf oder zehn Bewerbungen systematisch miteinander vergleichen. Das
war bislang ein händischer Prozess, der
jetzt automatisiert abläuft. Die Plattform
nimmt dem Recruiter den Vergleich und
können. Wir empfehlen grundsätzlich,
dass jeder Bewerber auch ein Feedback
bekommt – auch diejeningen, die in der
Vorauswahl eine Absage bekommen.
SVEN SEMET ist Senior Account Executive
EMEA bei IBM Deutschland und Mitglied im
IBM Corporate Service Corps.
die Auswahlentscheidung nicht ab, sie
kann ihn aber intelligent unterstützen.
personalmagazin: Die Plattform bietet eine
Automatisierung der Analyse der Bewerbungen. Werten Sie denn noch weitere
Daten aus, die im klassischen Recruitingprozess nicht vorkommen?
Semet: Das ist die Entscheidung des Unternehmens. Die Recruitingplattform ermöglicht es, in den Bewerbungsprozess
noch Online-Assessments einzubinden.
Jeder Bewerber muss dann ein standardisiertes, vorbereitetes Assessment
durchlaufen, mit dem Kompetenzen wie
Teamfähigkeit, Verkaufstalent oder analytisches Verständnis abgefragt werden
personalmagazin: Sie wollen nicht nur
prüfen, ob der Bewerber zur Stelle passt,
sondern auch zur Unternehmenskultur.
Wie kann man sich das vorstellen?
Semet: Wir führen sogenannte Cultural
Assessments durch, mit denen ermittelt
wird, ob ein Bewerber zu dem Unternehmen passt. Die Unternehmenskulturen
zwischen einem Healthcare- und einem
Retailunternehmen unterscheiden sich ja
deutlich. Wir sehen zwei Anwendungsfälle. Zum einen können wir untersuchen,
ob ein Bewerber zu einem konkreten
Unternehmen passt. Das ist eine Beratungsleistung. Zum anderen haben wir
Unternehmen als Kunden, die jeden Tag
Tausende von Bewerbungen erhalten.
Diese wollen bereits in der Vorauswahl
alle Bewerbungen aussortieren, die nicht
zur Unternehmenskultur passen. Diese
Auswahl kann ein Online-Assessment
leisten. Der National Health Service
beispielsweise macht von dieser Anwendung Gebrauch. Unsere Plattform
ermöglicht die Bearbeitung von großen
Bewerberzahlen. Wir haben täglich bis
zu einer Million Bewerbungen auf dem
Portal. Zu unseren Kunden gehören drei
der fünf weltweit größten Unternehmen.
personalmagazin: Sie nennen als Referenz
ein angelsächsisches Unternehmen. Sind
deutsche Firmen noch zurückhaltender?
Semet: Nein. Wir haben auch deutsche
Kunden, beispielsweise eine große Baupersonalmagazin 08 / 14
17
marktkette und eine große internationale Möbelhauskette, für die wir Cultural Assessments durchführen. Bei der
Möbelhauskette haben wir eine Lösung
geschaffen, bei der wir mit zehn Fragen
herausfinden, ob der Bewerber zum Unternehmen passt.
personalmagazin: Als zweiten Anwendungs-
bereich von Big Data haben Sie das
Thema „Engagement und Performance“
genannt. Welche Möglichkeiten gibt es
hier?
Semet: Über
Mitarbeiterbefragungen
kann die Stimmung und Loyalität der
Belegschaft erhoben werden. Viele Unternehmen machen das inzwischen jährlich, die Anwendung hat sich deutlich
vereinfacht. Wir erreichen in der Regel
Beteiligungsquoten von 70 oder 80 Prozent, sodass die Befragungen eine gute
Aussagekraft haben.
personalmagazin: Mitarbeiterbefragungen
sind ja ein Instrument, das sich schon
seit Jahrzehnten etabliert hat. Was ist
daran neu und hat mit Big Data zu tun?
Semet: Zum einen wurde der methodische Ansatz weiterentwickelt. Mithilfe
unserer Wissenschaftler haben wir ein
intelligentes Fragenset entwickelt, das
zuverlässige Ergebnisse liefert. Zum
anderen können wir mit offenen Kommentaren arbeiten, sodass die Mitarbeiter mitteilen können, was ihnen gefällt
oder nicht gefällt. Bei einem größeren
Unternehmen können schnell mal bis
zu 60.000 Kommentare zusammen
kommen. In der Vergangenheit war das
nur mit großem händischen Aufwand
auszuwerten, jetzt können wir das automatisiert machen. Wenn ein Drittel der
Kommentare beispielsweise das Thema
„Vereinbarkeit von Beruf und Familie“
anspricht, kann die Geschäftsleitung
erkennen, dass es hier ein dringendes
Handlungsfeld gibt.
personalmagazin: Diese Anwendungen sind
alle noch sehr nah an den bisherigen
Instrumenten. Gibt es Anwendungen, bei
denen Sie Mitarbeiterdaten mit Geschäftsergebnissen verknüpfen?
Semet: Bei der AMC, eine der größten
Kinogesellschaften in Nordamerika mit
340 Niederlassungen, haben wir eine
entsprechende Untersuchung gemacht.
Wir haben die Kinos, die am meisten
Profit erwirtschaften, mit den weniger
erfolgreichen verglichen. Die Auswertungen haben einen klaren Zusammenhang zwischen Geschäftserfolg und Performance der Mitarbeiter gezeigt. Das
Unternehmen hat damit Ansatzpunkte
erhalten, um die weniger leistungsstarken Mitarbeiter weiterzubilden oder
auszutauschen. Für die Kinogesellschaft
ist das ein großer Hebel, um den Profit
des Unternehmens zu steigern.
personalmagazin: Schon wieder ein Beispiel
aus den USA. In Deutschland werden
solche Auswertungen derzeit noch nicht
gemacht?
Semet: Doch. In Deutschland machen wir
mit einem großen Versicherungskonzern vergleichbare Projekte: Wir befragen jährlich über 100.000 Mitarbeiter
und stellen Beziehungen zwischen den
leistungsstarken und weniger leistungsstarken Geschäftsbereichen her. Das Engagement der Mitarbeiter erweist sich
dabei als ein wesentliches Steuerungsmerkmal einer erfolgreichen Organisationseinheit. Dieses Unternehmen lobt
sogar Awards für die besten Ideen und
Maßnahmen aus, um das Engagement
der Mitarbeiter zu steigern.
personalmagazin: Sie sehen den Einsatz
von Big Data positiv, weil Sie damit auch
Geschäfte machen können. In der Gesellschaft gibt es aber erhebliche Vorbehalte
gegen das Sammeln von Daten, weil
damit die Persönlichkeitsrechte auf der
Strecke bleiben. Wie stehen Sie dazu?
Semet: Wir stellen uns der Diskussion und
raten, bei solchen Projekten frühzeitig
die Mitbestimmung einzubeziehen. Wir
können aufzeigen, dass beispielsweise
Mitarbeiterbefragungen vollständig anonym ablaufen. Ein Rückschluss auf den
„Ich kenne kein Projekt,
das am Thema ‚Daten
schutz‘ gescheitert
wäre. Wenn wir das
Vorgehen transparent
machen, verschwinden
meist die Vorbehalte.“
Einzelnen ist nicht möglich. Wenn wir
das Vorgehen transparent machen, verschwinden häufig die Vorbehalte.
personalmagazin: Sie sehen den Datenschutz also nicht als ein Hindernis für
Big Data im Personalwesen?
Semet: Nein. Ich kenne auch kein Projekt,
das daran gescheitert wäre. Gelegentlich
verschiebt sich der Zeitablauf, weil zusätzliche Diskussionen geführt werden
müssen.
personalmagazin: Neben dem Datenschutz
gibt es noch ein zweites Argument, das
gegen Big Data vorgebracht wird: Die
wirklichen Talente fallen manchmal
aus dem Raster, weil sie ungewöhnliche
Lebensläufe haben. Erzeugt die Automatisierung des Recruitings nicht ein Heer
an Konformisten?
Semet: Das ist ein wichtiger Punkt. Bei
IBM versuchen wir Querdenker, die wir
intern „wild ducks“ nennen, bewusst
zu identifizieren. Solche Persönlichkeiten sind wichtig für ein Unternehmen, weil sie mit ihrer Andersartigkeit
ungewöhnlich erfolgreich sind. Solche
Leute können Sie mit Standardfragen
nicht erkennen, dazu brauchen Sie spezifische Interviewtechniken. Der Recruiting-Algorithmus darf deshalb nicht
für alle Positionen gelten, sondern muss
mit einer konkreten Jobrolle verknüpft
werden. Die letzte Entscheidung, einen
Mitarbeiter einzustellen, wird sicherlich
weiterhin in einem Interview ablaufen.
Die Systeme können dafür aber eine gute
Datengrundlage liefern.
Das Interview führte Reiner Straub.
18 TITEL_BIG DATA
Quantensprung im Controlling
ÜBERBLICK. Erste Vorreiter experimentieren im Recruiting mit Big Data. Eine clevere
Von Christoph Athanas
D
ie Personalbeschaffung gewinnt in Zeiten des oft beklagten Fachkräftemangels an
Bedeutung. Die hohe Wichtigkeit erfolgreicher Rekrutierungsaktivitäten erfordert umso mehr deren effektive
Überwachung und Steuerung. Ein passendes Recruiting-Controlling bietet hierzu Orientierung. Dieser Beitrag setzt sich
mit dem Thema auseinander und stellt
eine Auswahl wichtiger Kennzahlen vor.
© STEFAN SCHURR / FOTOLIA .COM
Auswahl der Kennzahlen ist für ein systematisches Controlling hilfreich.
Systematisches Controlling: Ordnung
in die Rekrutierungsdaten bringen
Personalbeschaffung funktioniert heutzutage vordringlich über elektronische
Wege: Karrierewebseiten, Online-Jobbörsen und oft auch soziale Medien
gehören zu den gängigen Kanälen, über
welche Kandidaten geworben werden.
Gehen Bewerbungen ein, werden diese
in Bewerbermanagementsystemen oder
ähnlichen Datenbanken erfasst. Dann
beginnen verschiedene interne Prozesse zur Selektion der passenden Kandidaten. All diese Aktivitäten generieren
Tag für Tag Daten und Resultate. Wollen
Unternehmen mehr über diese Vorgänge erfahren, wird ein passendes Recruiting-Controlling nötig. Ein solches
Controlling soll helfen, die Qualität des
Recruitings kontinuierlich beurteilen
und optimieren, das heißt an die Markterfordernisse anpassen zu können.
Es bringt Ordnung in die dynamische
Recruitingwelt und die anfallenden
Daten. Die Absicht hinter RecruitingControlling ist es, Entscheidungen fun-
Wie weit war der Sprung? Ergebnismessung ist auch in HR wichtig.
diert vornehmen und Performanceziele
ansteuern zu können.
Nicht Daten nur sammeln, sondern
Strategieumsetzung verfolgen
Daher ist das Controlling im Recruiting
nicht nur – wie manchmal fälschlicherweise angenommen – der Endpunkt der
Aktivitäten, sondern gleichzeitig ihr
Ausgangspunkt. Optimalerweise leistet
eine solche Erfolgsmessung eben nicht
nur eine rückblickende Leistungsbewertung, sondern erlaubt das aktive
Steuern künftiger Maßnahmen wie beispielsweise einer Anzeigenschaltung
oder eines Personalberatereinsatzes.
Diese operativen Aspekte liefern auf
Mikro-Ebene wichtige Detailinformationen für das Tagesgeschäft. Ein systematisches Recruiting-Controlling bleibt
hier aber nicht stehen, sondern verdichtet solche Informationen so, dass regelmäßig eine Aussage darüber getroffen
werden kann, inwieweit strategische
Personalbeschaffungsziele erreicht werden. Ohne die Verknüpfung mit strategischen (Unternehmens-)Zielen bleibt
jedes Controlling-Setting eine Ansammlung von Kennzahlen mit begrenzter
Aussagekraft.
Big Data: Meist noch Zukunftsmusik
Die Personalbeschaffung geht vor allem
elektronische Wege. Die dabei anfalpersonalmagazin 08 / 14
19
Qualität und Effektivität
Kosten
Zeit
AUSWAHL: 18 RECRUITING-KENNZAHLEN
1
Time-to-Fill: Zeit, die es braucht von der Personalbedarfsmeldung bis zur Besetzung
einer Stelle (teilweise unterschiedlich definiert auch bis zum Arbeitsantritt des neuen
Mitarbeiters)
2
Time-to-Interview: durchschnittliche Dauer von der Personalbedarfsmeldung bis zum
Interview
3
Time-to-Internal-Feedback: Zeit, die es durchschnittlich benötigt, bis vom verantwortlichen Hiring Manager ein qualifiziertes Feedback über einen Bewerber an den
Recruiter ergeht; in der Regel die Basis für Jobangebot oder Absage
4
Prozentsatz unbesetzter Stellen nach X Tagen: Definiert beispielsweise ein Unternehmen für sich, dass es strategisch wichtig ist, 90 Prozent aller offenen Stellen
binnen maximal 60 Tagen nach Bedarfsmeldung zu besetzen, so ist dieser Grenzwert
sehr interessant. Bei nachhaltigem Überschreiten dieses Wertes würde eine Überprüfung der eigenen Recruitingorganisation und auch deren finanzielle Ausstattung Sinn
machen, um den Beitrag zum Unternehmenserfolg und zur strategischen Zielsetzung
leisten zu können (oder eben letztere anzupassen).
5
Service-Rate within X Time: Prozentsatz der vom Recruiting-Department in einem
definierten Zeitraum beantworteten Bewerber-/Interessentenfragen
6
Cost-per-Hire: die Kosten, welche je Stellenbesetzung für das Unternehmen durchschnittlich anfallen. Neben einem allgemeinen Durchschnitt bieten sich Aufschlüsselungen nach Kosten je Besetzung in jeder Jobfamilie oder je Standort et cetera an.
7
Cost-per-Résumé: die Kosten, welche pro eingegangener (Qualitäts-)Bewerbung
anfallen
8
Cost-per-Interview: die durchschnittlichen Kosten, welche je geführtem Interview
entstehen; optimal nach verschiedenen Jobprofilen aufgegliedert
9
Cost-of-Vacancy je Jobprofil: die Kosten einer spezifischen, unbesetzten Stelle je Tag.
Erlaubt es entlang der Kostensituation beim Nicht-Vorhandensein eines Stelleninhabers die Besetzungsprioritäten zwischen Jobprofilen abzuwägen. Alternativ können so
beispielsweise auch die Gesamtkosten aller nicht-besetzten Positionen ins Verhältnis
zum jährlichen Recruiting/Personalmarketingetat gebracht werden.
10
Beschaffungskanal-Effektivität: Kosten-Nutzen-Betrachtung je Personalbeschaffungskanal. Diese Kennzahl zeigt, wie viel Prozent Einstellungen je Kanal im Verhältnis zu
den über diesen Kanal generierten Bewerbungen vorgenommen wurden.
11
Anzahl Bewerbungen je Kanal oder je Stellenanzeige
12
Empfehlungs-Bewerber-Rate: Anteil Bewerbungen durch Mitarbeiterempfehlungen
13
Offer-Rate: Anzahl ausgesprochene Jobangebote versus geführte Interviews
lenden Daten sind zahlreich und deren Ordnung und Beherrschung durch
ein passendes Recruiting-Controlling
ist ausgesprochen ratsam. Damit ein
solches Controlling mehr leisten kann
als nur Aussagen zum jeweils tagesgeschäftlichen Stand zu treffen, sollte es
mit strategischen Zielen verknüpft, ja
aus diesen abgeleitet sein. Das klingt
komplex. Ist dies vielleicht das richtige
Szenario für Big Data?
Zunächst klingt es danach. Lauten
doch die wesentlichen Nutzenversprechen von Big Data, dem Anwender eine
rationale und damit bessere Entscheidungsgrundlage in verkürzter Zeit oder
Echtzeit liefern zu können. Dem folgend
würde die Antwort den Einsatz von Big
Data für Recruiting-Controlling bejahen.
Perspektivisch dürfte das in einigen Jahren auch so sein. Aktuell aber gibt es in
vielen Recruitingteams nicht einmal die
Grundlagen dafür. Das heißt, es existiert
dort de facto kein operatives RecruitingControlling. Denn das Thema wird zu oft
stiefmütterlich behandelt. Eigentlich kurios: Man stelle sich nur einmal vor, ein
Weitspringer würde nach einem Sprung
keine Weite erfahren. Undenkbar! Und
doch realisiert nur eine Minderheit der
Unternehmen ein Recruiting-Controlling. Selbst bei einzelnen wichtigen
Kennzahlen sieht es entsprechend aus.
14
Offer-Accept-Rate: Anzahl angenommene versus ausgesprochene Jobangebote
Vorreiter experimentieren mit Big Data
15
Zufriedenheitsrate Fachabteilung (gemessen an jedem einzelnen Recruitingvorgang)
16
Zufriedenheitsrate mit Rekrutierungsprozess bei den Neueingestellten und den
Bewerbern, welche bis ins Interview genommen wurden (erfasst unter anderem die
Bewerbererfahrung im Prozess und dient dem sogenannten Candidate Experience
Management)
17
Quality-of-Hire: Performance Evaluation/Mitarbeiterbeurteilung der Neueinstellung
nach einem festgelegten Zeitraum. Optimal mit Aufschlüsselung nach Beschaffungskanal oder nach verantwortlichem Recruiter und Hiring-Manager; umfangreiche
Kennzahl
18
Rate Active-Sourcing-Erfolg: aktive Ansprachen zu Kandidatenantworten zu hiernach
tatsächlich eingegangen Bewerbungen
Laut einer DGFP-Studie von 2011 messen beispielsweise lediglich 38 Prozent
der Unternehmen die Standardkennzahl
„Time-to-Fill“. Im Umkehrschluss heißt
das, dass 62 Prozent der Unternehmen
nicht genau wissen, wie lange eine Stellenbesetzung dauert. Selbst wenn die
Zahlen mittlerweile etwas besser aussehen könnten: Unter solchen Vorbedingungen ist Big Data für die Mehrzahl der
HR-Abteilungen noch Zukunftsmusik.
Natürlich gibt es andererseits Vorreiter und „Early-Adopter“. Diese Ausreißer im positiven Sinne haben bereits ein
systematisches Recruiting-Controlling
und beginnen nun experimentell und im
Die KPI sind je Organisation unterschiedlich, Gleiches gilt für die Relevanz von Recruiting-Kennzahlen. Nicht jeder Messwert ist stets gleich wichtig. Diese Liste stellt eine
Auswahl von 18 Kennzahlen vor, die im Recruiting-Kontext Bedeutung erlangt haben.
20 TITEL_BIG DATA
ZIEL-KENNZAHLEN-HIERARCHIE
Big-Data-Sinne, komplexe Daten und Informationen aus verschiedenen Quellen
miteinander zu verbinden. So können
diese Akteure ihre Personalbeschaffung
und ihren Ressourceneinsatz noch weiter optimieren.
Erste Recruitingerfolge mithilfe von
Big Data wie etwa die Personalauswahl
von Xerox lassen aufhorchen. Die Wettbewerbsvorsprünge solcher Unternehmen
könnten mit Big Data zusätzlich wachsen. Für die meisten HR-Teams wird es
in der nahen Zukunft eher darum gehen,
Recruiting-Aktivitäten endlich systematisch zu monitoren und „ihre“ Zahlen in
größerem Maße wertzuschätzen. Big Data kann dann die übernächste Ausbaustufe sein.
strategisches
Recruiting-Ziel
maximalen E-Recruiting-Komfort auf
der eigenen Karrierewebseite bieten
definierter Soll-Zustand, Überprüfung
halbjährlich oder jährlich
im Fokus von: HR-Leitung /CHRO
KPI
1) K
onversionsrate: Bewerber via
Webseite/Besucher auf Karrierewebseite
2) Q
ualität der Bewerbungen über
diesen Kanal
3) P
rozent der abgebrochenen Bewerbungsvorgänge via Karrierewebseite
definierte Zielgrößen, Überprüfung
monatlich oder größere Abstände
im Fokus von: Recruitingleitung
nachgeordnete Kennzahlen
(Tagesgeschäft)
- Anzahl Zugriffe auf Karrierewebseite
- Anzahl der Bewerbungen
- Besuchszeit Karrierewebseite
- Anzahl Backlinks
- Google-Position der Karrierewebseite bei speziellen relevanten
Suchanfragen
- Abrufe von Infos, Videos et cetera
laufende Daten /Reports, Überprüfung je nach Aktualisierungsgrad von
täglich bis monatlich
im Fokus von einzelnen Recruitingverantwortlichen (Referenten et
cetera)
Die Matrix zeigt ein Beispiel für eine Ziel-Kennzahlen-Hierarchie im Recruiting-Controlling.
Die KPI und nachgeordneten Kennzahlen sind hier nur angedeutet und nicht vollständig.
Ein ausbalanciertes System aus
Recruiting-Kennzahlen aufbauen
„Wir ertrinken in Informationen, aber
wir hungern nach Wissen“, sagt John
Naisbitt, US-amerikanischer Zukunftsforscher, über Wissensgesellschaften.
Genau vor dieser Herausforderung stehen auch Recruiting-Teams, sobald sie
ihr Kennzahlensystem aufbauen oder
hinterfragen: Was wollen und was müssen wir wissen, damit wir welche strategischen Ziele unserer Personalbeschaffung verfolgen und erreichen können?
Sind diese wesentlichen Fragen beantwortet, geht es darum, jenen Zielen entsprechende operative Recruiting-Aktivitäten und die dort anfallenden Daten
zuzuordnen. Normalerweise werden sowohl prozessorientierte Daten als auch
performanceorientierte Daten von Interesse sein. Die Feinarbeit ist es dann herauszufinden, welche Kennzahlen oder
Daten diejenigen Faktoren am besten
dokumentieren, die einen nachhaltigen
Einfluss auf die Recruiting-Performance
haben. Diesen Key-Performance-Indikatoren (KPI) gilt sodann die besondere
Aufmerksamkeit. Für sie kann die Organisation Grenzwerte definieren, welche
beim Über- oder Unterschreiten Maßnahmen auslösen. Sie sind außerdem
die Fixpunkte für ein Reportingsystem
Einige Vorreiter beginnen experimentell im
Big-Data-Sinne komplexe
Daten und Informationen aus verschiedenen
Quellen miteinander zu
verbinden.
und stellen die Bindeglieder zwischen
verfolgten strategischen Zielen und einzelnen Daten dar (siehe Kasten „ZielKennzahlen-Hierarchie“ oben).
Auf aussagekräftige Werte fokussieren, Qualitätsfaktoren einbeziehen
Genau wie die auf Seite 19 vorgestellte
Kennzahlenliste nur eine Auswahl ist,
sollte auch ein effektives RecruitingControlling konzentriert sein auf wenige aussagekräftige Werte. Die konkrete
Auswahl ist dabei dem Unternehmen
und den damit verfolgten Zwecken vorbehalten. Das Augenmerk sollte dabei
nicht nur den klassischen Kennzahlen
wie „Time-to-Fill“ und „Cost-per-Hire“
gelten. Auch wenn Zeit und Kosten bedeutende Größen darstellen, empfiehlt
sich mindestens ein gleichwertiges Monitoring von Qualitätsfaktoren.
Diese Überlegung begründet sich
mit den Nebeneffekten, welche eine zu
starke Fokussierung auf Zeit beziehungsweise Kosten hervorrufen können. Ein
Beispiel: Wird im Recruiting zu viel Wert
auf hohe Geschwindigkeit und Kostenminimierung gelegt, so besteht dann die
Neigung dazu, die Vakanzen möglichst
schnell zu besetzen. Bei einem solchen
Vorgehen werden vermutlich die formalen Prozessvorgaben erfüllt, aber die Gefahr hoher Fluktuationen im Nachgang
vernachlässigt. Dies führt leicht zu weit
größeren Kosten und gegebenenfalls zu
abträglichen Nebenwirkungen für die
Arbeitgebermarke. Ein ausbalanciertes
Kennzahlensetting verhindert solche
Fehlsteuerungen.
CHRISTOPH ATHANAS ist
Geschäftsführer der Beratung
Meta HR und schreibt
im gleichnamigen Blog
http://blog.metaHR.de.
Amsterdam RAI
23 24 OCTOBER 2014
THURSDAY - FRIDAY
Die führenden Denker der Welt!
Reinventing Technology for
Business Strategy
Naomi Bloom
Managing Partner - Bloom & Wallace
Gary Hamel
Ranked #1 Thinker in the World THE WALL STREET JOURNAL
Prof, Author & Founder - The Management Lab
The Future of Work:
HR Information is Beautiful
David McCandless
Robert Hohman
Founder & CEO - Glassdoor
Author, Designer & Founder - Information is Beautiful
Bringing Management Back to Work
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Managing Director - Boston Consulting Group
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22 MANAGEMENT_NEWS
NACHGEFRAGT
Misere mit roten Flaggen
Die Deutsche Bank hat mit einem neuen
Kontrollsystem für harsche Kritik aus dem Betriebsrat gesorgt: Die Bankmitarbeiter sollten
bei Fehlverhalten eine „rote Flagge“ in ihrer
Personalakte erhalten. Laut Medienberichten
würden zu viele rote Flaggen den Bonus reduzieren oder eine Beförderung erschweren.
Die Vorgesetzten, in deren Abteilungen zu
viele Mitarbeiter mit roten Flaggen registriert werden, hätten mit Konsequenzen zu
rechnen. Das Ganze war Teil eines geplanten
Kulturwandels. Nun hat die Bank laut dem
Onlineportal der Zeitung „Welt“ das System
wesentlich eingeschränkt: Nunmehr können
nur die Vorgesetzten belangt werden, eine
persönliche Auswertung nach Mitarbeitern
ist nicht mehr möglich. Der Betriebsrat hat
also Gehör gefunden. Er hatte die Regeln
als intransparent und unkonkret kritisiert.
Professor Friedemann W. Nerdinger geht
in einem Interview mit der Haufe OnlineRedaktion mit der Kritik noch weiter: „Das
Rote-Flaggen-System ist nicht nur kein sinnvolles Führungsinstrument, sondern sogar
kontraproduktiv, da es letztlich die Autorität
der Führungskräfte untergräbt.“
Wo das Büro liegt, kann ein Kriterium bei der Arbeitgeberwahl sein.
Employer Branding: Sicherheit
und Standort wiegen schwer
D
rei von zehn Studenten wollen laut einer Umfrage in den öffentlichen Dienst gehen. Die Privatwirtschaft folgt auf der Beliebtheitsskala erst ab Platz vier. Dies hat eine Umfrage der
Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft EY (vormals Ernst &
Young) unter 4.300 Nachwuchsakademikern ergeben. Ein Grund für
die Beliebtheit des öffentlichen Diensts könnte der Wunsch nach einem
sicheren Job sein. Jobsicherheit nennen die Studenten als wichtigstes
Kriterium bei der Wahl des künftigen Arbeitgebers (61 Prozent).
Dass daneben insbesondere auch der Standort für den Fachkräftenachwuchs bei der Arbeitgeberwahl entscheidend sein kann, sagt
Berater Michael Eger von Promerit im Interview mit der Haufe OnlineRedaktion: „Ein 25-jähriger Hochschulabsolvent beurteilt Standorte
komplett anders als ein 40-Jähriger mit Familie. Das Image der Stadt
und ein Status als Metropole sind für Berufseinsteiger in der Regel ein
wichtiges Kriterium.“ So könnte der Plan der Berliner aufgehen: Die
Stadt will mit dem Gebäude „Factory“ zur „Silicon City“ werden. Eine
solche Konzentration von Arbeitgebern an einem Standort sei nicht
ungewöhnlich, erklärt Eger. „Das zieht auch Fachkräfte an.“
NEWS DES MONATS
Reue Stellen Sie sich vor, Sie könnten heute beruflich noch einmal komplett neu starten. Was würden Sie anders machen? Diese Frage
hat der Personalberater von Rundstedt gemeinsam mit dem Marktforschungsinstitut Innofact 799 Berufstätigen gestellt. Die drei häufigsten
Antworten: mehr Weiterbildung (34 Prozent), andere Ausbildung oder Studium (28 Prozent) und mehr Spaß an der Arbeit (27 Prozent).
Hoffnung Wer Studierende und Absolventen nach ihren Berufszielen fragt, hört häufig davon, dass sie sich bei der Arbeit einen größeren
Sinn wünschen. Eine neue Umfrage von U-Form-Testsysteme und Professorin Daniela Eisele zeigt nun, dass auch Schüler und Auszubildende
die Sinnfrage ins Zentrum ihrer Berufswahl stellen. Der Spaß darf aber auch nicht zu kurz kommen.
Enttäuschung In einer Studie des SAP-Beraters ROC bescheinigen 40 Prozent von 4.000 befragten Arbeitnehmern aus Deutschland,
Frankreich, Großbritannien und den USA ihren Vorgesetzten, überhaupt kein Interesse daran zu haben, Talente im Unternehmen zu entdecken und zu fördern.
+ + + A k t u e l l e N e w s + + + H i n t e r g r ü n d e + + + t ä g l i c h u n t e r w w w. h a u f e . d e / p e r s o n a l + + +
MANAGEMENT_DIENSTLEISTUNGEN 23
KURZNACHRICHTEN
Datenschutzindikator
Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Kunden- und Mitarbeiterdaten sicher zu verwalten. Doch nur
wenige wissen, wie sie in Sachen
Datenschutz aufgestellt sind. Die
Tüv Süd Sec-IT GmbH hat unterstützt
durch die LMU München eine OnlinePlattform entwickelt, in der Unternehmen testen können, wie es um ihren
Datenschutz bestellt ist.
www.datenschutzindikator.de
Talente identifizieren
Der Anbieter von psychometrischen
Online-Assessments zur Identifizierung
von Talenten, Talent Q, ist vor Kurzem
von der internationalen Unternehmensberatung Hay Group übernommen worden. Damit will die Hay Group
ihre Kompetenz im Bereich Talentmanagement und Personalauswahl
stärken. Mithilfe der wissenschaftlich
fundierten psychometrischen Assessments von Talent Q können Unternehmen sowohl die Persönlichkeit als auch
die kognitive Leistung ihrer Mitarbeiter
untersuchen und bewerten.
www.haygroup.de
Stimmungsbarometer
Mit „Jobklima“ hat die Kommunikationsagentur Plenos mit Sitz in Wien ein
Tool auf den Markt gebracht, mit dem
Unternehmen das Betriebsklima messen können. Den Mitarbeitern werden
dabei in zehn Kategorien insgesamt
36 Fragen zu Karriere, Work-LifeBalance, Weiterbildung und Unternehmenskultur gestellt. Zusätzlich kann
jedes Unternehmen drei individuelle
Themen abfragen. Die Ergebnisse der
anonymen Befragung werden bildhaft
dargestellt. Die wichtigsten Ergebnisse
können auch auf der Karrierewebseite
eingebunden werden.
www.jobklima.com
Die Stellensuche wird mobiler
F
ür die Stellensuche werden immer häufiger mobile Endgeräte eingesetzt.
Das bestätigt eine Umfrage von Indeed unter 1.000 Teilnehmern. Demnach nutzen 60 Prozent der Befragten ein Smartphone oder Tablet, um
sich über Stellen zu informieren. Fast 65 Prozent davon sehen sich vornehmlich
Jobseiten an, die Stellenanzeigen in mobil optimierter Ansicht veröffentlichen.
Über 38 Prozent haben auch Job-Apps auf ihren mobilen Endgeräten installiert.
Und rund 21 Prozent nutzen zusätzlich zum stationären PC auch mobile Endgeräte, um ihre Bewerbungen von
unterwegs aus zu versenden. In der
Altersgruppe der unter-25-Jährigen
liegt der Nutzungsanteil mobiler
Endgeräte für die Jobsuche mit
80 Prozent erwartungsgemäß am
höchsten. Aber auch bei den 35- bis
45-Jährigen greift immerhin mehr
als die Hälfte, bei den über 45-Jährigen jeder Dritte zu Smartphone und
Tablet. www.indeed.de
Tablets oder Smartphones werden
oft für die Jobsuche genutzt.
Neues von den Stellenmärkten
KARRIERETOOL. Xing hat ein Karrieretool namens „Future Me“ entwickelt,
das Informationen aus dem Netzwerk
so für die Mitglieder aufbereitet,
dass sie neue Karrierepfade aufgezeigt bekommen. „Future Me“ zeigt
für über 2.300 Berufe die Wege auf,
auf denen andere Xing-Mitglieder
diese Position erreicht haben, bietet eine Gehaltsübersicht und zeigt
Orte, an denen der Wunschberuf am
häufigsten zu finden ist. Die neuen
Funktionen können in den Xing Beta
Labs getestet werden. www.xing.de
MATCHING. Die österreichische Platt-
form Whatchado.com, die nun ihre
Aktivitäten auf den deutschen Markt
ausweitet, sieht sich als Onlinehand-
buch der Lebensgeschichten (siehe
dazu das Porträt über den Gründer
in Personalmagazin 05/2014). Alle
Teilnehmer beantworten die gleichen
sieben Fragen und Arbeitgeber zeigen
per Video ihre Unternehmenskultur
auf. Über ein Matchingformat können
Bewerber die Arbeitgeber suchen, die
gut zu ihren Interessen passen.
www.whatchado.com
NEUE PLATTFORM. Die Medienfabrik
hat das Portal Blicksta gestartet, das
Schüler in der beruflichen Orientierungsphase begleiten soll. Zu den
Gründungspartnern gehören unter
anderem Coca-Cola, Telekom und
der Zentralverband des Deutschen
Handwerks. www.blicksta.de
24 MANAGEMENT_PERSONALENTWICKLUNG
Eigenverantwortlich lernen
PRAXIS. Im Hoerbiger-Konzern tragen die Manager selbst die Verantwortung für ihre
eigene Weiterentwicklung. Grundlage dafür ist ein Self-Assessment, das online läuft.
Von Wolfgang Doerfler
W
rauf ab, mit technologisch anspruchsvollen Schlüsselkomponenten und
Serviceleistungen Standards auf den Geschäftsfeldern der Kompressortechnik,
Automatisierungstechnik und Antriebstechnik zu setzen. Und diese Qualitätsstandards sollen auch im umfassenden
Führungskräfteentwicklungsprogramm
mit eigenem Learning-Campus eingehalten werden.
Selbstanalyse steht am Anfang
Das eingesetzte Assessmenttool ist im
Kern ein verhaltensbasiertes EinzelAssessment, das online durchgeführt
und von realen Assessoren ausgewertet
wird. Daher bietet es dieselbe Analysequalität wie traditionelle, verhaltensbasierte Assessment Center. Teilnehmer
© HOERBIGER HOLDING AG
ir glauben, dass Führungskräfte am besten sind, wenn
sie sich selbst testen“, sagt
Hari Abburi, Global Head
Organization Development & Talent bei
der Hoerbiger Holding AG. „Wenn sie
selbst ihren Entwicklungsbedarf erkennen, werden sie sich auch aktiv darum
kümmern, eigene Kompetenzen zu verbessern.“ Diese Überzeugung ist Grundlage der Führungskräfteentwicklung im
Hoerbiger-Konzern: Das Unternehmen
setzt auf die Eigenverantwortung der
Manager für ihre jeweilige persönliche
Weiterentwicklung.
Um ihre zentralen Entwicklungsfelder
erkennen zu können, durchlaufen die
Manager der mittleren Führungsebene
ein Online-Assessment. Damit dieser
Prozess tatsächlich ohne weiteres Zutun
von außen und möglichst objektiv ablaufen kann, entschied sich der Schweizer
Konzern für das Online-AssessmentTool „Manager Ready“ von Development
Dimensions International (DDI).
Mit dem Tool können die Mitarbeiter
online ihren Entwicklungsstand reflektieren – wann und wo sie wollen und für
sich alleine. So erhalten die Führungskräfte unter den fast 7.000 Mitarbeitern
von Hoerbiger strukturierten Input und
können ihren Entwicklungsprozess
selbst initiieren, an ihren Entwicklungsbedürfnissen ausrichten und so den
Exzellenzanspruch des Unternehmens
erfüllen. Denn Hoerbiger zielt stets da-
Gerhard Wagner, Chief
Human Resources
Officer und Mitglied
der Konzernleitung,
diskutiert mit Teilnehmern der Hoerbiger
Leadership School.
25
GPOP
Golden Profiler of Personality
Deutsche Adaptation des Golden Personality
Type Profiler™ von John P. Golden
müssen allerdings nicht an einem
zentralen Ort zusammenkommen,
was sowohl einen erheblichen Zeitaufwand als auch Kosten für die
Logistik nach sich zieht. Stattdessen wird das Assessment direkt am
Arbeitsplatz durchgeführt. Das ist
ein großer Vorteil für einen internationalen Konzern wie Hoerbiger mit
Standorten in mehr als 50 Ländern.
Hoerbiger setzt das Prinzip Eigenverantwortlichkeit konsequent
um: Die Kandidaten sprechen ausschließlich mit Trainern und Assessoren von DDI über die Ergebnisse.
Vorgesetzte oder die Personalabteilung erhalten keine Einsicht in die
Resultate. Auch der Abschlussbericht
jedes Self-Assessments geht nur dem
Mitarbeiter zu. Das Unternehmen
vertraut seinen Managern, verantwortungsvoll mit ihren Ergebnissen
umzugehen – und sich wirklich um
eine Verbesserung zu kümmern. Es
liegt vollständig in deren Verantwortung, sich Hilfe zu suchen, wenn sie
Unterstützung benötigen oder Entwicklungsmaßnahmen auswählen.
„Unser Ansatz ist etwas unüblich.
Wir glauben an ,Ownership‘: dass ein
guter Leader seine Weiterentwicklung selbst in die Hand nimmt und
die Unterstützung seiner Vorgesetzten sucht“, sagt Hari Abburi. „Nach
der Einführung von ,Manager Ready‘
haben wir tatsächlich beobachtet,
dass viele Teilnehmer ihre Ergebnisse
freiwillig mit ihrem Vorgesetzten oder
den HR-Verantwortlichen teilten.“
Vertrauen in Datenschutzkultur
Grund dafür war zum einen die Qualität der Assessment-Beobachtungen:
Viele der bisherigen Teilnehmer bestätigten, dass die Herausforderungen, denen sie im Self-Assessment begegneten, realitätsnah und auf einem
angemessenen Schwierigkeitsniveau
waren. Zudem berichteten sie, dass
die Reports, die sie nach den Tests
von den DDI-Assessoren bekamen,
„Ein Assessment
ohne anschließende
Entwicklung ist sinnlos. Die Ergebnisse
müssen mich so
fesseln, dass ich mich
entwickeln will.“
2., überarbeitete und neu normierte Auflage
Hari Abburi, Global Head Organization Development & Talent, Hoerbiger
Holding AG
hilfreich waren, um ihren Status zu
verstehen und ihre Entwicklungspotenziale zu erfassen. „Die Teilnehmer erkannten sich in den Berichten
wieder und fanden, diese spiegelten
gut wider, wie sie tatsächlich sind“,
berichtet Peter Göbel, Head Global
Development Center.
Zum anderen vertrauten die Kandidaten auch der stark im Unternehmen verankerten Datenschutzkultur.
Sie konnten sich stets darauf verlassen, die volle Kontrolle über ihre Daten zu behalten und dass alle Parteien
vertraulich mit den Informationen
umgingen. „Wenn man die richtige
Unternehmenskultur hat, können
Führungskräfte automatisch und ohne Bedenken nach Feedback fragen“,
sagt Gerhard Wagner, Chief Human
Resources Officer und Mitglied der
Konzernleitung. Genau diese Kultur
machte auch die Einführung des Onlinewerkzeugs wesentlich einfacher.
Typische Bedenken gegenüber derartigen Technologien, wie beispielsweise der potenziell problematische
Umgang mit persönlichen Daten – wie
es die Ergebnisse der Assessments ja
zweifelsohne sind –, konnten schon
im Vorfeld ausgeräumt werden.
Die Vision: echte Standards setzen
Hoerbiger bettet das Online-SelfAssessment als Teil der Führungskräfteentwicklung in seine gesamte
Unternehmensstrategie ein. „Unsere
Vision ist es, Standards zu setzen.
Unsere Aufgabe in der HR-Abteilung
Nutzen Sie das Potenzial des GPOP:
• in der Beratung von Einzelpersonen und
Arbeitsgruppen
• für die Leistungsoptimierung
• zur Entwicklung und zum Coaching von
Führungskräften
• für die Teamanalyse und -entwicklung
• zur Laufbahn- und Karriereberatung
• zur Steigerung von sozialer Kompetenz
Der GPOP erhebt fünf Dimensionen:
• Extraversion/Introversion
• Sinneswahrnehmung/Intuition
• Analytisches/Wertorientiertes Entscheiden
• Struktur-/Wahrnehmungsorientierung
• Anspannung/Gelassenheit
Weiterhin erfolgt eine Zuordnung zu einem
von 16 Persönlichkeitsmustern, die im Ergebnisbericht ausführlich beschrieben werden.
Die 2. Auflage bietet u. a. einen leicht verkürzten Fragebogen, eine aktuelle Normierung,
überarbeitete und ergänzte Beschreibungen
zur Interpretation sowie eine verbesserte
computergestützte Auswertung und Aufbereitung der Ergebnisse.
Manual, 2. Auflage
Bestellnummer 03 087 04, € 152.00/CHF 196.00
Fragenheft, 2. Auflage
Bestellnummer 03 087 05, € 11.00/CHF 14.20
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für das Hogrefe TestSystem (HTS)
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Tel.: 0041-(0)31 30045-45 · Fax: -90
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26 MANAGEMENT_PERSONALENTWICKLUNG
TOOL
ist es, unsere Mitarbeiter zu befähigen,
Exzellenz abzuliefern. Eine Säule dabei:
Führungskräfte entwickeln, die mit Fokus und hervorragenden Leistungen visionäre Standards setzen“, sagt Gerhard
Wagner, Chief Human Resources Officer
und Mitglied der Konzernleitung. Für
diese Exzellenz baut der Konzern vor
allem auf vier Kompetenzen: Innovation vorantreiben, strategisches Denken,
Entwicklung des Managements und der
Mitarbeiter sowie vorbildliche Führung.
Diese Kompetenzen überprüft und fördert Hoerbiger im Online-Assessment.
Von allen Entwicklungsressourcen fließen 20 Prozent in das Assessment, die
verbleibenden 80 Prozent werden für
Entwicklungsmaßnahmen aufgewendet.
„Ein Assessment ohne anschließende Entwicklung ist schließlich sinnlos. Die Ergebnisse müssen mich als Führungskraft
so fesseln, dass ich mich weiter entwickeln will“, erklärt Hari Abburi. „Deshalb
beginnt bei uns jedes Entwicklungsprogramm mit einem Self-Assessment.“
Das Online-Assessment
Der Konzern Hoerbiger setzt ein Online-Assessment ein, damit die Manager eine erste Einschätzung ihrer Führungskompetenzen erhalten. Dafür nutzt das Unternehmen
das Tool „Manager Ready“ von DDI.
Ein Teilnehmer benötigt etwa 4,5 Stunden, um das Online-Assessment zu durchlaufen. Alle Aufgaben tragen direkt unterstellte Mitarbeiter, Kollegen oder das leitende
Management in Form von E-Mail- und Videonachrichten vor. Die Teilnehmer reagieren,
indem sie den entsprechenden Personen im simulierten Unternehmen E-Mails senden
oder Informationen zukommen lassen.
Ein typisches Szenario im Assessment: Der Kandidat übernimmt die Rolle eines Mitarbeiters im fiktiven Unternehmen PLM. Zunächst erhält er per Videobotschaft eine
Einweisung zu Unternehmen und Rolle. Er ist verantwortlich für ein global verteiltes
Team. Der Kandidat muss seine Führungsaufgaben innerhalb eines halben Tages wahrnehmen – Entscheidungen vertagen ist also keine Option. Ähnlich den Rollenspielen in
einem traditionellen Assessment Center wird der Kandidat mit verschiedenen Themen
konfrontiert: Vorgesetzte leiten ihm Kundenanfragen weiter oder Mitarbeiter wenden
sich mit Problemen an ihn. Zwischendurch erhält der Kandidat spontan E-Mails, die er
beantworten muss. Die hohe Intensität spiegelt dabei den üblichen Arbeitsalltag einer
Führungskraft in einem globalen Unternehmen wider.
Speziell auf die Anforderungen des Online-Assessments hin geschulte Assessoren erfassen und beurteilen die Reaktionen und Antworten der Teilnehmer. Wie der getestete
Manager die Herausforderungen angeht, welche Entscheidungen er trifft und wie er
diese formuliert, dies fließt dann alles in die spätere Bewertung ein.
Globale Konsistenz
Daneben sieht das Unternehmen einen weiteren Vorteil in dem OnlineAssessment: „Die Möglichkeit, Führungskräften in mehr als 50 Ländern
einzubinden und für unsere Vision zu
rüsten, ist ein entscheidender Teil unseres Entwicklungsprozesses. ,Manager Ready‘ erlaubt uns dies über alle
kulturellen Grenzen hinweg“, sagt dazu
Peter Göbel. Das Unternehmen steht
vor der Herausforderung, zahlreichen
Führungskräften in verschiedenen Zeitzonen, Sprachen und Kulturen ein einheitliches Assessment anzubieten. Ein
technologischer Ansatz, um diese Herausforderung zu lösen, ist daher ideal.
Die Alternative wäre nur gewesen, eine
Vielzahl von Assessoren auszubilden,
die mit den kulturellen Eigenheiten der
einzelnen Regionen vertraut sind und
Konsistenz mit lokalen Assessments sicherstellen. Und das sei nahezu unmöglich, sagt Abburi. Das Online-Tool hebe
dagegen all diese Beschränkungen auf.
Hoerbiger setzt das Werkzeug seit
2013 ein. Etwa 100 Führungskräfte der
mittleren Ebene nutzten es im ersten
Jahr. Alle Teilnehmer waren seit vielen
Jahren im Unternehmen und wurden von
ihren Vorgesetzten als „High Potentials“
eingestuft. Die Kandidaten bekleideten
bereits verantwortliche Positionen, beispielsweise die Leitung eines Werks
oder eines Vertriebsgebiets.
Das Self-Assessment markiert dabei
immer den Ausgangspunkt eines Entwicklungsprozesses. Sobald sich die
Manager in den jeweiligen Entwicklungsprogrammen befinden, erhalten
die Führungskräfte Feedback in persönlichen Gesprächen und nicht mittels
eines erneuten Assessments.
Hoerbiger plant, dass alle Teilnehmer
der Leadership-Programme für das mittlere Management das Online-Assessment durchlaufen werden. Dies sind
etwa 50 bis 60 Personen pro Jahr.
Die Führungskräfteentwicklung unterliegt der hauseigenen „Leadership School“
des Hoerbiger-Campus – jede Führungskraft betrachtet die Einladung an diese
Schule als Wertschätzung der eigenen
Person und ihres Potenzials. Während der
Einführung habe daher nicht das Warum
im Mittelpunkt gestanden, sondern lediglich, wie das Tool am besten einzusetzen
sei, erläutert Gerhard Wagner.
Darüber hinaus betrachtet die Leitung
des Schweizer Konzerns die Führungskräfteentwicklung als zentrale Aufgabe.
Diese Unterstützung war ebenfalls ein
ausschlaggebender Faktor für die reibungslose Einführung des AssessmentProzesses. WOLFGANG DOERFLER
ist Managing Director DDI
Deutschland Assessment,
Training, Beratung GmbH.
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28 MANAGEMENT_BEWERBERWÜNSCHE
Den Nerv der Fachkräfte treffen
STUDIE. Wer seine Bewerber und Mitarbeiter kennt, kann Arbeitgeberkommunikation
besser auf diese ausrichten. Eine Studie gibt Aufschluss über Bewerberwünsche.
Wer Bewerberwünsche als erfüllt
abhaken kann, ist klar im Vorteil.
Fach- und Führungskräfte an der Befragung teil. Die Ergebnisse geben Arbeitgebern einige Hinweise darauf, wie sie ihr
Recruiting besser an die Erwartungen der
Kandidaten anpassen können.
© ARTIT FONGFUNG / SHUTTERSTOCK.COM
Wünsche der Bewerber
Von Daniela Furkel (Red.)
D
ie typische Bewerberin, der
typische Bewerber ist flexibler
als von vielen Personalern angenommen: Über die Hälfte (53
Prozent) ist regional ungebunden, über
zwei Drittel (68 Prozent) würden auch
außerhalb ihres Fachbereichs arbeiten.
Unzufrieden mit ihrer bisherigen Laufbahn sind 41 Prozent der Arbeitnehmer.
Mehr als 13.000 Kandidaten aus acht
europäischen Ländern hatte Stepstone
für die Studie „Candidate Insights“ befragt. In Deutschland nahmen rund 2.000
Fast jeder Bewerber erwartet in Stellenanzeigen Details zur Stelle und dem Anforderungsprofil. Darüber hinaus möchten drei Viertel dort konkrete Angaben
zur Arbeitsumgebung lesen, 74 Prozent
suchen Gehaltsangaben, 73 Prozent Angaben zu Unternehmensgröße sowie
-erfolgen und 72 Prozent Informationen
zur Jobsicherheit. Weitere Informationen
über einen Arbeitgeber holen die meis
ten Kandidaten über die Firmenwebseite
(87 Prozent) und über Suchmaschinen
(51 Prozent) ein, weniger erkundigen
sich bei Freunden (24 Prozent) oder in
sozialen Netzwerken (17 Prozent).
Gründe, zu bleiben
Eine interessante Aufgabe, gute Beziehungen zu den Kollegen, ein attraktiver
Firmenstandort, ein gutes Verhältnis
zum Vorgesetzten und das Wissen um
die Stabilität des Unternehmens sind laut
Umfrage die Faktoren, die Arbeitnehmer
am stärksten ans Unternehmen binden.
Weniger wichtig sind Work-Life-Balance,
die Wertschätzung der eigenen Arbeit
und ein attraktives Gehalt. Das erstaunt,
denn gerade Angebote für eine bessere
Work-Life-Balance werden heute häufig
als Faktoren für Arbeitgeberattraktivität
angesehen. Doch diese wird am ehesten
noch von IT-Fachleuten (42 Prozent) und
von Arbeitnehmern im Bereich Finance &
Controlling (39 Prozent) als wichtig angesehen. Sales- und Marketingmitarbeiter
halten sie nur zu 22 Prozent für relevant,
Ingenieure und Techniker zu 25 Prozent.
Gründe, zu gehen
Die häufigsten Gründe für einen Stellenwechsel sind laut Umfrage der Wunsch
nach einer neuen Herausforderung,
begrenzte Entwicklungsmöglichkeiten
beim aktuellen Arbeitgeber, zu geringe
Wertschätzung der eigenen Leistung, der
Wunsch nach Gehaltssteigerung sowie
die Unzufriedenheit mit der Unternehmenskultur. Je nach Alters- und Berufsgruppe zeigen sich jedoch bestimmte
Schwerpunkte: So spielen eingeschränkte
Entwicklungsmöglichkeiten vor allem bei
den 25- bis 35-Jährigen eine Rolle für die
Neuorientierung. Geld spielt eine große
Rolle für den Jobwechsel von Fachkräften
ab 55 Jahren. Bei IT-Fachkräften stellen
eingeschränkte Entwicklungsmöglichkeiten einen wichtigen Grund zum Wechsel
dar. Die Unternehmenskultur ist insbesondere Ingenieuren wichtig.
Arbeitgeber, die stärker auf diese Themen eingehen, können ihre Mitarbeiterbindung sicherlich positiv beeinflussen.
Ähnliches gilt auch für die Bewerberwünsche: Wer die Informationswünsche
der Kandidaten in Stellenanzeigen und
auf der Firmenwebseite erfüllt, erhält voraussichtlich mehr und besser passende
Bewerbungen als andere Unternehmen
mit ähnlichen Vakanzen. personalmagazin 08 / 14
Abrufbar unter
www.personalmagazin.de
Das »personalmagazin« – jederzeit und überall lesen
9 Kostenlos für Abonnenten
9 Für alle Desktop- und Tablet-PCs
9 Digitales Heftarchiv mit den Ausgaben der letzten vier Jahre
Von Kristina Enderle da Silva (Red.)
D
ie Personalabteilung steht oft
im Schatten anderer scheinbar bedeutenderer Unternehmensbereiche. Ihr Image lässt
zu wünschen übrig, wie die HR-ImageStudie belegt. In der Öffentlichkeit gibt
sie allgemein eher ein graues, unemotionales Bild ab. Dabei hat die HR-Abteilung schon lange viel mehr zu bieten
als dröge Administration. Frauenquote,
Fachkräftemangel, Vielfalt und Inklusion sowie Managerboni – das sind The-
men, in denen das Personalmanagement
auch mal in heißen gesellschaftlichen
Debatten glänzen könnte. Doch die Personaler dringen mit ihren Argumenten
meist nicht so recht durch.
So aufregend sind Personalfragen
Darum hat sich die Redaktion des Personalmagazins nicht nur auf die Weltmeisterschaft in Brasilien gefreut, weil
sich so einige Fußballfans im Team tummeln. Vielmehr war schon vorab klar,
dass in dieser Zeit endlich mal wieder
Personalfragen emotional überbordend
diskutiert werden. So kam es dann auch
und so entstand eine elfteilige Kolumnen-Serie auf dem Haufe Personal-Portal. Wichtige Ereignisse der WM hat die
Redaktion durch die HR-Brille betrachtet und bewertet.
Natürlich ist es ein Unterschied, ob elf
Fußballer auf dem Platz stehen oder elf
Mitarbeiter im Meeting sitzen. Aber die
zugrunde liegenden Fragen sind ganz
häufig die gleichen und lassen sich mithilfe des HR-Wissens erfassen.
So viel zählt Berufserfahrung
So beschäftigte sich zum Beispiel vor
dem ersten Spiel der deutschen Mannschaft manch deutscher Fußballfan mit
der Frage, was wohl aus Miroslav Klose wird. Setzt Trainer Joachim Löw seinen erfahrensten Mann ein? Und nutzt
die große Turniererfahrung überhaupt
– oder sind ihm die Jungspunde überlegen? Klose selbst sagte der Leipziger
Volkszeitung vorab: „Ich glaube, Erfahrung ist schon was wert. Wenn man
Spieler sieht wie Philipp Lahm oder Lukas Podolski, die haben ja auch schon
recht viel Turniererfahrung und das ist
für unsere Mannschaft wichtig.“ Doch
im ersten Spiel war er noch nicht dabei.
Warum die Turniererfahrung nicht
als alleiniges Argument zieht, das würde ein Personaler beantworten können:
Weil allein die aufsummierten Jahre an
Berufserfahrung noch kein Beleg für hohe Leistung sind. „Viel bedeutsamer als
die Dauer der Berufserfahrung ist die
Vielfalt der beruflichen Aufgaben, mit
denen die Menschen betraut waren“,
erklärt auch Professsor Uwe P. Kanpersonalmagazin 08 / 14
© CELSO PUPO / SHUTTERSTOCK.COM
Personalwesen. Denn selten werden Personalfragen derart leidenschaftlich diskutiert.
© JEFFERSON BERNARDES / SHUTTERSTOCK.COM
ESSAY. Die Fußball-WM war nicht nur im Sport ein Höhepunkt, sondern auch im
© TIERO / FOTOLIA .COM
So emotional wie nie
© AGIF / SHUTTERSTOCK.COM
30 MANAGEMENT_RÜCKBLICK
31
Skill Management in der Praxis:
Deutschland war sich einig, dass
Philipp Lahm besser zur Position
rechts außen passt.
Wie viel zählt die Berufserfahrung? Vor dem ersten Einsatz
des „DFB-Opas“ Miroslav Klose
wurde das heiß diskutiert.
Siegt der Teamgeist oder der
Einzelstar? Der Brasilianer
Neymar sorgte in der Vorrunde
für Glanz in der Seleção.
sich die Fans. Eine eindeutige Antwort
erhielten sie nicht. Nach dem deutschen
Auftaktspiel gegen Portugal war es ein
klarer Teamsieg für Deutschland und
gegen Cristiano Ronaldo. Nach mehreren Spielen der Niederlande stand jedoch fest: Die Stars Arjen Robben und
Robin van Persie haben für den Unterschied gesorgt und Karim Benzema
konnte sogar annähernd für den Ersatz
von Franck Ribéry sorgen – bis die deutsche Mannschaft wieder überragte.
Auch das Personalwesen gibt hier keine klare Ansage für oder gegen die Überlegenheit der „High Potentials“ – eher
ein „ja, aber“: Eine Kienbaum-Studie
von 2013 belegt zum Beispiel, dass Stars
häufig an ihrer mangelnden Teamfähigkeit scheitern – abgesehen von Faktoren
wie fehlender Selbstkritik, Selbstüberschätzung und hoher Anspruchshaltung. Und zu dem Buchtitel „Team – toll
ein anderer macht’s“ muss eigentlich
nicht mehr gesagt werden, als dass es
in der Arbeitspsychologie tatsächlich genug Belege dafür gibt, dass Teamleistung
dank Trittbrettfahrens oder „Social Loafing“ schnell abflachen kann.
Was der psychische Druck auslöst
ning in seiner Psychologie-Kolumne auf
haufe.de/personal. Hier sei der Zusammenhang zwischen Erfahrung und Leis
tung mehr als viermal so hoch.
Skill Management im Fußball
Die nächste Personalfrage, die die Fußballfans beschäftigte: Spielt Lahm auf
der richtigen Position? Statt im ungewohnten Mittelfeld wollten sie den
Kapitän auf seiner Stammposition
rechts außen sehen. Jogi erfüllte ihnen
den Wunsch nach der Verletzung von
Shkodran Mustafi im Achtelfinale und
schickte ihn in den direkt folgenden
Spielen auf seine Lieblingsposition.
Auch hier lässt sich das HR-Wissen
anwenden: Personaler betreiben Skill
Management, um zu wissen, wo im Unternehmen welche Experten sitzen und
auf welche Positionen sie passen. Auch
Management-Guru Reinhard Sprenger
bezieht sich darauf in seinem Buch „Gut
aufgestellt – Fußballstrategien für Manager“: Es gehe weniger darum, gute
Leute zu finden für eine Fußballmannschaft oder ein Unternehmen, sondern
darum, das Passungsproblem zu lösen.
Das „Dream Team“ formieren
Nicht zu vergessen sind auch die WMDebatten um die vielen Stars, die mit
den Mannschaften auflaufen. „Siegt der
Teamgeist oder der Einzelstar?“, fragten
Allein die Team-versus-Star-Debatte
kann aber den Ausgang des deutschbrasilianischen Halbfinales nicht erklären – auch wenn der Kapitän und Neymar nicht mitgespielt haben. Hier zeigt
sich eher, wie viel psychischer Druck
auf einem Team lasten kann. Sportpsychologe Bernd Strauss beschreibt dies
auf „Sueddeutsche.de“: „Sie spürten
den ungeheuren Druck, der auf ihnen
lastete. Gleichzeitig erkannten sie, wie
geschwächt ihr Team tatsächlich war.
Was folgte, glich einem mentalen Zusammenbruch wie im Lehrbuch.“
Auch hier ist die Verbindung zu HR
klar: In der Arbeitswelt kämpfen Personaler gegen den steigenden Arbeitsdruck
mit Maßnahmen des Gesundheitsmanagements an. Denn: HR darf Emotionen
nicht vernachlässigen – erst recht nicht
in solch spannenden Personalfragen.
32 ORGANISATION_NEWS
NACHGEPLANT
In Mobilität verharrt
Auf einen gut abgesicherten Ruhestand
kann längst nicht
jeder hoffen.
Zu wenig Vorsorge im Mittelstand
D
er deutsche Mittelstand
hat Nachholbedarf bei der
betrieblichen Altersversor
gung. Nur rund die Hälfte der mit
telständischen Unternehmen bietet
nach einer Studie von Kienbaum ih
ren Mitarbeitern diesen Benefit. Bei
den Großunternehmen sind dies gan
ze 98 Prozent. Geschäftsführer sind
in der Regel gut versorgt: 81 Prozent
der Geschäftsführer erhalten eine
betriebliche Altersversorgung (bAV),
auch 77 Prozent der Führungskräfte
können auf eine Zusatzrente bauen.
In Betrieben bis zu 50 Mitarbeitern
ist jedoch nur jede dritte Fachkraft
und jede zweite Führungskraft so
abgesichert. Die Studienautoren
vermuten, dass der Mittelstand den
administrativen und finanziellen
Aufwand einer betrieblichen Al
tersversorgung scheue.
Noch im vergangenen Sommer hatte
Microsoft mit dem Slogan: „Das klassische Büro ist tot“ verkündet, viel
mehr Home-Office-Plätze schaffen zu
wollen. Doch trotz der Beteuerung des
Pressesprechers, Flexibilität und die
Möglichkeit im Home-Office zu arbeiten
hätten das Unternehmen zu einem
der beliebtesten Arbeitgeber gemacht,
wehrten sich die Mitarbeiter. Sie wollten
in ihren Büros bleiben. Microsoft verwarf
daraufhin nicht nur die Pläne, Büros
abzubauen, sondern entwickelte sofort
Aktivitäten in die entgegengesetzte
Richtung: Bis zum Sommer 2016 soll in
München eine neue Unternehmenszentrale entstehen. Zwar nehme die
Bedeutung des festen Arbeitsplatzes ab,
gleichzeitig werde das Büro als Ort der
Begegnung und Vernetzung aber immer
wichtiger, erklärt der IT-Riese nun. Bei
der Planung will sich das Unternehmen
vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation begleiten lassen.
Dessen Experten erklärten allerdings
schon in unserem Titelthema der Ausgabe 4/2014, dass es keine Büroform
gäbe, die per se gut oder schlecht ist.
Sie empfehlen eine individuelle Entwicklung nach Mitarbeiterbedürfnissen.
NEWS DES MONATS
Kundenboykott Schlechte Führung vergrault auch die Kunden: Die Mehrheit der 6.500 Befragten beim Ketchum Leadership Communication Monitor gab an, in den vergangenen zwölf Monaten weniger bei Unternehmen mit schlechtem Leadership gekauft zu haben oder
diese Firmen sogar ganz boykottiert zu haben. Ein Umkehrschluss konnte aber nicht gezogen werden.
Arbeitgeberattraktivität Jobsicherheit, Betriebsklima, Übernahmechancen und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung sind die wichtigsten Anforderungen, die Auszubildende an ihre Arbeitgeber stellen. Bei der Berufswahl stehen der Wunsch nach Spaß und Erfüllung im
Beruf sowie einer Tätigkeit, die den eigenen Wertvorstellungen entspricht, im Vordergrund. Das geht aus den Ergebnissen der Online-Umfrage „Azubi-Recruitingtrends 2014“ hervor.
Stresspegel Unter den 25- bis 40-jährigen Arbeitnehmern in Deutschland sind nach einer Studie der DAK Angestellte mit einfachen Tätigkeiten meist gestresster als ihre Vorgesetzten mit hohem Bildungsniveau. Den höchsten Stresspegel weisen Alleinerziehende und Frauen
in Teilzeit auf.
ORGANISATION_SOFTWAREMARKT 33
Einziger Kommentar
zur InstitutsVergV
Neu
Mobile Personalarbeit
P
© PIJAJO
ersonalarbeit ist längst nicht mehr an Büros
und Schreibtische gebunden: Mit der iOS-App
„Perbit Insight Mobile“ ermöglicht der Soft
warehersteller Perbit ortsunabhängigen Zugriff auf die
Personaldaten per I-Pad. Verschiedene Diagrammtypen,
Ansichten und Darstellungsebenen erlauben Aussagen
und Detailinformationen zu den personalwirtschaftli
chen Kennzahlen des Unternehmens. Die App unter
stützt zunächst ausschließlich Tablets des Herstellers
Apple. Für Nutzer der Perbit-Insight-Datenbank greifen
auch in der App dieselben Rollen- und Zugriffsrechte
wie in der Web-Anwendung. www.perbit.com
Buscher u. a.
Verordnung über die aufsichtsrechtlichen Anforderungen an Vergütungssysteme von Instituten (Institutsvergütungsverordnung –
InstitutsVergV)
Kommentar
2014. 374 S., 17 s/w Abb., 5 Tab. Geb. € 99,95
978-3-7992-6941-4
ISBN 978-3-7910-3400-3 |
Kostenlose Schichtplanung auf www.shyftplan.com.
Schichtplanung im Web
D
as Berliner Startup Pijajo bietet eine kostenlose An
wendung zur Schichtplanung an: Auf www.shyft
plan.com haben Arbeitgeber und Arbeitnehmer
die Möglichkeit, kollaborativ Schichtpläne zu erstellen.
Dazu kombiniert Shyftplan verschiedene Einzellösun
gen zu Schichteinteilung und Stundenauswertung und
automatisiert manuelle, sich wiederholende Schritte auf
einer geschlossenen Plattform. Anschließend können die
Mitarbeiter Schichten tauschen, bei Änderungen werden
sie automatisch benachrichtigt. www.shyftplan.com
Die Neufassung der Institutsvergütungsverordnung umfasst
eine Vielzahl neuer und verschärfter Anforderungen an die
Finanzinstitute, vor allem für die Auszahlung der variablen
Vergütung. Damit wird die Verordnung erhebliche Auswirkungen auf die Ausgestaltung und Überwachung der Vergütungssysteme haben. Zudem müssen die Vorgaben zum
Teil unmittelbar angewendet werden. Der neue Kommentar
bietet hilfreiche Unterstützung. Er verdeutlicht den Regelungszweck der einzelnen Anforderungen, beleuchtet
Gestaltungsspielräume und gibt praktische Hinweise für
die Umsetzung der Verordnung.
X Verlässlich bei Anwendungs- und Auslegungsfragen
X Von den Autoren des erfolgreichen MaRisk-Kommentars
Fax 08 00 / 7 77 77 70 (gebührenfrei)
www.schaeffer-poeschel.de
34 ORGANISATION_BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENT
In Lernkurven zur Gesundheit
PRAXIS. BGM ist lebenslanges Lernen und Erfahren. Das zeigt der Projektbericht der
Sparkasse Bremen über ihren Weg zum selbsttragenden Gesundheitsmanagement.
Sparkasse Bremen
Die Sparkasse Bremen beschloss,
gemeinsam mit der Management- und
Prozessberatung Starthouse die unterschiedlichen Projekte durch ein strukturiertes Gesundheitsmanagement
zu bündeln. Die Effizienz der Gesundheitsprävention und eine nachhaltige
Gesundheitsleistung seitens des Arbeitgebers standen dabei im Fokus.
Im Zuge dieser Entwicklungen sollte
der Gesundheitsbedarf der Mitarbeiter sowie die Handlungsfelder für eine
umfassende und nachhaltige Gesundheitsprävention und -förderung analysiert und umgesetzt werden. Ziel war
der Aufbau und die sukzessive Umsetzung einer Work-Life-Balance-Strategie,
deren Mittelpunkt die systematische
Organisation, Strukturierung und Implementierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements ist, das sich
mittelfristig durch die Kompetenz der
Mitarbeiter und Experten trägt. Gleichzeitig sollte gewährleistet werden, dass
aktuelle und zukünftige Work-Life-Balance-Projekte in diesen Prozess integ
riert werden können.
Die Sparkasse Bremen AG wurde 1825
von Bremer Bürgern gegründet.
Präsenz der Gesundheitsthemen bei
den Mitarbeitern deutlich gestiegen
Von Detlev Kühl und Christiane Rösch S
chon seit etlichen Jahren war
die Sparkasse Bremen als führender Finanzdienstleister in
der Hansestadt im Bereich Gesundheitsförderung aktiv, sie führte
diese durch zahlreiche Projekte des
Arbeitsschutzes, Betriebsrats, Personalmanagements und Vorstands durch.
Eine Zwischenbilanz 2011 zeigte jedoch
darüber hinausgehenden Handlungsbedarf: Seit circa vier Jahren hatte sich
die Fehlzeitenquote der 1.500 Mitarbeiter über dem Branchendurchschnitt
bewegt. Angesichts der durch den demografischen Wandel zu erwartenden
Steigerung des Durchschnittalters und
der Verschiebung der Regelaltersgrenze bestand die Gefahr einer weiteren
Zunahme der Fehlzeiten.
DATEN UND FAKTEN
eschäftigt rund 1.500 Mitarbeiter
b
sowie etwa 100 Auszubildende
investiert jährlich als freie Sparkasse circa vier Millionen Euro für das
Gemeinwohl in Bremen
etreut über 400.000 Privat- und
b
mehr als 30.000 Firmenkunden an
über 60 Beratungsstandorten
Heute, drei Jahre nach Beginn der Umsetzung, zeigt sich, dass das Thema „Gesundheit“ bei den Mitarbeitern deutlich
präsenter geworden ist. Analyseverfahren wie Arbeitssituationserfassungen,
Workshops zum betrieblichen Gesundheitsmanagement in der Startphase,
Fehlzeitendiagnoseverfahren, ImpulsChecks, Medical-Checks, differenzierte
Gesundheitspakete während und im
Umfeld der Arbeitszeit sowie individuelle Vereinbarkeitsangebote und Seminare
zu Tandem-Themen wie „Gesundheit und
Führung“, oder „Gesundheit und Zusammenarbeit“ bewirken einen kontinuierlichen BGM-Kreislauf im Unternehmen.
Durch unterschiedliche Gesundheitsprojekte haben inzwischen fast alle Mitarbeiter aktiven Kontakt mit den Aktivitäten
des BGM erhalten. Eine intensive Auseinandersetzung fand während der Analysephase unter Beteiligung von etwa jedem
fünften Mitarbeiter statt. In der Gesundheitswoche beispielsweise nutzten über
900 Mitarbeiter das Angebot während der
Arbeitszeit. Eine begleitende Beteiligung
entsteht durch die Projektteilnahme von
interessierten Mitarbeitern mit unterschiedlichen Aufgabenfunktionen.
Darüber hinaus sorgen zeitweise bis
zu zehn Projekte für einen permanenten
Kontakt, während der Startphase waren
es bis zu 40 Projekte und Aktivitäten. Im
Zusammenhang mit der strategischen
Zielsetzung, die Arbeitgeberattraktivität
im wirtschaftlichen Einzugsgebiet zu
verbessern, sind Handlungsfelder zum
Aufbau eines betrieblichen Gesundheitsmanagements identifiziert. Neben dem
BGM gehören dazu unter anderem der
Bereich Vereinbarkeit von Beruf und Familie und die zeitgemäße Ausrichtung
der Sozialleistungen.
Integration des BGM in Vision einer
Leistungs- und Sozialgemeinschaft
Die Vision einer Leistungs- und Sozialgemeinschaft soll durch das BGM erfahrbar
und erlebbar werden. Dabei wurden folgende Maßnahmen umgesetzt:
© STARTHOUSE, BREMEN
35
Zu einem nachhaltigen
Gesundheitsbewusstsein
trägt auch das BGM-Zielbild der Sparkasse bei.
• Das BGM unterstützt die Realisierung
ausgewählter strategischer Personalziele aus der Unternehmensstrategie.
• BGM ist Bestandteil des Leitbilds der
Sparkasse Bremen.
• Die Entwicklung verschiedener
WLB- und Gesundheitsprojekten für
die Angestellten: Arbeitsplatzfitness,
Ernährungsberatung, spezielle Maßnahmen und Veranstaltungen für die
Filialen.
• Inhouse-Schulungen für BGM-Interessierte und -Aktive.
Es wurden fünf der elf Felder der Unternehmensstrategie ausgewählt, die direkt und indirekt von der Entwicklung
und Wirkung des BGM betroffen sind.
Gleichzeitig unterliegt die Umsetzung
von Modell, Strategie und Kernzielen
des Gesundheitsmanagements in einem
Unternehmen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, in die auch die Kosten und
Investitionen zur gesunden Gestaltung
des Arbeitsplatzes, Gesundheitsprojekte sowie der gesamte Akzeptanz- und
Durchsetzungsprozess einfließen.
Strategische „Health Keys“ mit Zielen
und Aufgabendefinition
Vor diesem Hintergrund wurden vier
BGM-Health-Keys als Wirtschaftlichkeitsgrundlage festgelegt (vergleiche
Grafik Seite 38). Das betriebliche Gesundheitsmanagement ist bei der Sparkasse Bremen AG angesiedelt in der Per08 / 14 personalmagazin
sonalabteilung. Eine enge Abstimmung
mit dem Vorstand erwies sich jedoch
gerade in der Aufbauphase als sehr hilfreich. Um einen verbindlichen Organisationsaufbau zu gewährleisten, wurden
verschiedene Funktionen definiert wie
BGM-Leitung, BGM-Experten, BGMBotschafter und BGM-Projektteams. Im
Rahmen der Gestaltung und Umsetzung
verschiedener Gesundheits- und WorkLife-Balance-Projekte wurde jedoch relativ bald deutlich, dass die Umsetzung des
BGM-Projekts weitere personelle Kapazitäten erfordert und mit diesen ausgestattet werden muss.
Aufbau eines Zielbilds zum betrieblichen Gesundheitsmanagement
Um ein mittelfristiges Gesundheitsbewusstsein und einen nachhaltigen Gesundheitstransfer bei den Mitarbeitern
zu erreichen und zu stabilisieren, wurde
ein BGM-Zielbild entwickelt: „Wir belohnen uns mit Gesundheit. Alle“. Dieses
Zielbild soll die Vision der Sparkasse Bremen, eine Leistungs- und Sozialgemeinschaft zu sein, unterstützen. Dabei war es
wichtig, kritisch und konstruktiv die bisherigen Projektinhalte, das aktuelle Projektverhalten und die Projektwirksamkeit herauszuarbeiten und zu bewerten.
Im Zuge dieser Projektevaluation
kristallisierten sich folgende drei Projektprofile heraus: erstens Projekte,
die insbesondere dazu aufforderten,
sich mit den Themen „Gesundheit“ und
„Work-Life-Balance“ kreativ und kons
truktiv auseinanderzusetzen, wurden
aktiv genutzt. Dazu gehören die BGMMitarbeiter-Newsletter, BGM-IntranetEinträge, Vorträge auf Veranstaltungen
wie Gesundheitswoche, Inhouse-Workshops, Erarbeitung und Einsatz eines
Fehlzeiten-Diagnosetools, Arbeitsplatz
agenda für eine gesunde Ergonomie und
Ähnliches.
Zweitens: Projekte, die bereits zur Bewegung und zur Fitness am Arbeitsplatz
aufforderten, wurden im Rahmen von
Pilotprojekten wahrgenommen, jedoch
als kontinuierliches Angebot nicht mehr
weiter verfolgt. Und drittens: Projekte,
die Impulse zur Verhaltensänderung
lieferten, wie beispielsweise das Projekt „Mitarbeiter bewegen Mitarbeiter“,
jedoch liegen hier noch keine ausreichenden Erfahrungswerte vor.
Vor diesem Hintergrund wurden die
aktuellen und zukünftigen Projekte den
folgenden drei Kategorien zugeordnet:
„Gesunder Arbeitsplatz“, „Verlassen der
Komfortzone“ und „Übernahme von
Eigenverantwortung“. So konnte eine
Bewertungsplattform entstehen, mit
deren Hilfe die Sparkasse Bremen das
Gesundheits- und Work-Life-BalanceVerhalten am Arbeitsplatz steuert. Die
Kategorie „Gesunder Arbeitsplatz“
umfasst Projekte, die Impulse für Ergonomie, Leistungsfähigkeit und Gesundheitskommunikation liefern. Das
sind beispielsweise Workshops, BGMBotschafter-Aktivitäten, der Newsletter
und ein neu geschaffener Gesundheitsraum. Die zweite Kategorie „Verlassen
der Komfortzone“ beinhaltet die Projekte, die Rahmenbedingungen für Reflexion und Sensibilisierung zum gesunden
Verhalten am Arbeitsplatz schaffen.
Hierzu gehören unter anderem die Gesundheitswoche, die Aktion „Mitarbeiter
bewegen Mitarbeiter“, „Gesundes Führen“ und das Fehlzeitenmanagement.
Die Projekte in der Kategorie „Übernahme von Eigenverantwortung“ sollen die
Selbstführung am Arbeitsplatz und im
Privatbereich anregen. Beispiele hierfür
sind verschiedene Präventionsangebote,
gesunde Ernährung am Arbeitsplatz,
die Health-App, aber auch das breite
Betriebssportangebot mit mehreren neu
geschaffenen Sparten. Zusätzlich unterstützt die Sparkasse die Teilnahme an
Volkshochschulkursen im Rahmen eines
Abendkollegs.
Gesundheitskommunikation als
Sprachrohr zu den Mitarbeitern
Mit Blick auf das Lernkurvenverhalten
gab es Projektumsetzungen, die im Unternehmen eine hohe Akzeptanz und
(nachhaltige) Aktivität auslösten, und
solche, bei denen das Projektanforderungsprofil mit der Erwartungshaltung
der Mitarbeiter weniger harmonisierte.
Als sehr gelungen betrachtet wurde
die Gesundheitskommunikation: Ab
2012 wurden die Angestellten regelmäßig über die Entwicklungsschritte des
Projekts informiert. Unter dem Motto
„Gesund bleiben“ werden unterschiedliche Gesundheitsthemen redaktionell
aufgriffen, unter anderem saisonale
Gesundheitsthemen wie „Ernährung“,
„Krankheitsvorbeugung“ und arbeitsplatzbezogene Projekte wie Arbeitsplatzgestaltung, Ergonomie, Klima und
Ähnliches. Weitere Themen sind bewegungsorientierte Projekte, verhaltensori-
entierte Themen oder mitarbeiteraktive
Projekte und Betriebssport.
© FOTOS: STARTHOUSE, BREMEN
36 ORGANISATION_BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENT
Fehlzeitenmanagement entwickelt
sich zum Vertrauensmanagement
Die Sparkasse Bremen hat sich in Zusammenarbeit mit dem Vorstand, Betriebsrat, der Personalleitung und der
BGM-Leitung entschieden, ein langfristiges Fehlzeitenmanagement im Rahmen
der BGM-Entwicklung zu etablieren. Dabei werden die Fehlzeiten definiert als
Zeiten, in denen der Mitarbeiter seine
Arbeitskraft dem Unternehmen nicht
zur Verfügung stellt.
Die Messgrößen wurden nach drei
Einflussfaktoren ermittelt. Der Einflussfaktor „Zufriedenheit“ sollte durch die
Messgrößen „Arbeitszufriedenheit“,
„Wertschätzung“ und „Führungsqualität“
erfasst werden. Die Leistungsqualität ist
eine weitere Einflussgröße auf Fehlzeiten
und wurde anhand der Messgrößen Arbeitsbelastung, Arbeitsleistung, Pausenverhalten und Zeiterfassung definiert.
Als dritte Einflussgröße wurde die Verbindlichkeit identifiziert, die sich durch
Vertrauens-, Sicherheits- und Kommunikationsskalen messen lässt. Die Wahl
auf die Durchführung einer Online-Befragung ermöglicht, die Angestellten in den
über 30 Marktbereichen zu erreichen.
Das Verhältnis von Angestellten in den
HEALTH KEYS – SCHLÜSSEL ZUR GESUNDHEIT
Ziele
Aufgaben
Nutzen
Leistungs- und
Sozialgemeinschaft
Gesunde und wertschätzende
Arbeitsorganisation
Höhere Leistungsfähigkeit und
Mitarbeitermotivation
Demografieorientiertes
Personalmanagement
Adäquates Arbeits- und Führungsverhalten. BGM im Workflow
Stärkenorientierte Führung
Gesunde, lernende
Sparkasse
Fehlzeitenreduzierung in drei bis
fünf Jahren
Steigende Produktivität bei
sinkenden Personalkosten
Erfolgsfaktor
Gesundheit
Gesundheitsindex, BGM im
Workflow
Förderung der AG-Attraktivität
und Mitarbeiterindividualität
Jeder BGM-Health-Key verfügt über eine Zielformulierung, eine klare Aufgabendefinition
und eine Nutzenbeschreibung und ist mit mindestens einer Messeinheit ausgestattet.
QUELLE: STARTHOUSE / SPARKASSE BREMEN, ® STARTHOUSE
Stabs- und Serviceeinheiten zu den Vertriebseinheiten beträgt circa 30 zu 70.
Gesundheitswoche als
erfolgreicher BGM-Animateur
Die Ausweitung des bisherigen Gesundheitstages auf eine sechstägige Gesundheitswoche hatte das Ziel, den Mitarbeitern auf einer breiten Leistungsebene
unterschiedliche Gesundheits- und Balanceangebote vorzustellen, Impulse zu
geben und die Möglichkeit zu schaffen,
bestimmte Leistungsangebote während
der Arbeitszeit zu erfahren. Täglich von
elf bis 18 Uhr konnten die Angestellten
praktische Gesundheitsangebote für sich
in Anspruch nehmen wie zum Beispiel:
• Check der eigenen Fitness oder Koordinationsfähigkeit
• Entspannung durch Cranio-SacraleBehandlung oder Rückenmassage
• Koordinationschecks, AntistressMonitor und Augendiagnostik
Auch während der Mittagspause wurden
Gruppenveranstaltungen angeboten, wie
zum Beispiel ein erweitertes Sehtraining.
Das Projektziel, mit der Gesundheitswoche einen Beitrag zum Aufbau einer
Work-Life-Balance-Strategie zu leisten,
wurde erfüllt. Buchungsquoten von 100
Prozent bei den Gesundheitsangeboten
während der Arbeitszeit und eine zufriedenstellende Annahme der Bewegungsangebote zum Ende der Arbeitszeit als
direkten körperlichen Ausgleich bestätigten dies.
BGM-Botschafter und innovativer
Einsatz einer Health-App
Der Einsatz von sogenannten BGMBotschaftern, für deren Position sich
37
Auch Entspannungsund Bewegungsübungen am Arbeitsplatz
beinhaltet das neue
BGM-Konzept der
Sparkasse Bremen AG.
Mitarbeiter bewerben konnten, erwies
sich in der Praxis als schwierig: Zusammengestellt worden war ein Gremium aus zehn BGM-Botschaftern, die als
„Vertrauenspersonen“ des betrieblichen
Gesundheitsmanagements für alle Mitarbeiter fungieren und die Attraktivität
der Sparkasse Bremen als Arbeitgeber
mitgestalten sollen. Dafür werden sie
exklusiv von dem BGM-Kernteam über
die neuesten Entwicklungen und Projekte im Bereich des Gesundheitsmanagements informiert und stehen direkt mit
der BGM-Projektleitung in Kontakt. Das
Anforderungsprofil kollidierte jedoch
mit der Auslastung durch die regulären
Tätigkeiten im Unternehmen.
Auch beim innovativen Einsatz der
Gesundheits-App stellte sich Verbesserungsbedarf heraus: Mehrere
Sparkassenmitarbeiter wurden nach
ausgewählten demografischen und gesundheitsrelevanten Kriterien anhand
eines Analyse- und Diagnosetools begleitet. Zu Beginn wurden verschiedene
medizinische Anfangswerte in Bezug
auf Arbeitsplatz, Arbeitsverhalten et cetera aufgenommen.
Parallel wurde von den Testpersonen
ein Logbuch mit Angaben zur Häufigkeit
der Nutzung bestimmter Apps geführt.
Neben den medizinischen Bewertungen
durch die Betriebsärztin wurden die
Testpersonen befragt, welche Apps sie
bezüglich einer Bewegungs- und Fitnessverbesserung beziehungsweise -kontrolle
subjektiv am geeignetsten fanden. Die
Nutzung der Gesundheits-Apps brachte
lediglich eine oberflächliche Beschäftigung mit der eigenen Gesundheit und Reflektion. Einige wenige Apps konnten das
Gesundheitsbewusstsein ein wenig schärfen, wie zum Beispiel die App „Moves“ (der
Schrittzähler) oder „Fat Secret“ (Kalorienverbrauch). Bei bestimmten Themen wie
„Bauchmuskeltraining“ oder Ähnlichem
zeigten sich die Apps für Anfänger nicht
geeignet. Als Verbesserung sollte bei
Apps zukünftig zwischen Anfängern und
Fortgeschrittenen unterschieden werden.
Das Führen eines Tagebuchs „Wie geht
es mir heute?“, Schrittmenge, Bewegung,
Trinkmenge, Kalorien, Ernährung und
Entspannung erwies sich als gute Methode zur Eigenreflexion.
Die Kapazitätsplanung bestimmt die
Wirksamkeit beim Mitarbeiter
Bei den Mitarbeitern hat die Analysephase hohe Erwartung hinsichtlich der
ersten Aktionen des BGM geweckt. Vor
diesem Hintergrund entstanden anfangs
kleinere Gesundheitsprojekte, die auf
schnelle Wirkung abzielten. Doch konnte diese Vielzahl von 40 Projekten vom
Projektteam nicht umgesetzt werden.
Aus dieser praktischen Erfahrung he
raus wurde der strategische und strukturelle Prozess überarbeitet und die
strategische Zielformulierung weiter
konkretisiert. Die Neutralisierung der
Kapazitätsengpässe im Projekt ist ein
noch laufender Prozess.
Der ursprüngliche Fahrplan, Aufbau
der BGM-Strategie, Entwicklung einer
BGM-Organisationsstruktur und Projektentwicklung sowie -management
von WLB-Projekten, wurde nicht eingehalten. Stattdessen wurde die gesamte
Umsetzungspriorität auf bestimmte
Projekte gelegt, die stark von aktuellen
Ereignissen, der Personalleitung und
der Erwartungshaltung der Angestellten geprägt waren. Die BGM-Strategie
hat nun eine relevante Abstimmung
mit bestimmten personalstrategischen
Zielen erreicht und ist mittlerweile
eine feste Größe geworden. Das Organigramm des BGM ist erarbeitet, aber
noch nicht verbindlich verabschiedet.
Derzeit leiten ausgewählte Mitarbeiter
verschiedene Teilprojekte. Die weitere
strukturelle Planung der BGM-Organisation sieht eine satellitenartige Integration vor. An den konzeptionellen
Komponenten wird derzeit gearbeitet.
Das Gesundheitsmanagement bei der
Sparkasse Bremen AG hat in den letzten
zwei Jahren einen relativ hohen Bekanntheitsgrad erreicht. Rückmeldungen aus
der Mitarbeiterbefragung und der Fehlzeitenbefragung bestätigen dies. Die eingereichten Ideen mit Gesundheitsbezug
verdeutlichen die steigende Akzeptanz.
Damit ist das erste Ziel, Gesundheit bewusst zu machen, erfüllt. Nachholbedarf
besteht jedoch noch bei den Themen
„Eigenverantwortung übernehmen“ und
„Komfortzone verlassen“. Hier gilt es, individuelle Unterstützung für die eigene
und eigenverantwortliche Gesundheitsführung zu bieten.
DETLEV KÜHL ist
Inhaber von Starthouse,
strategische Managementund Prozessberatung.
CHRISTIANE RÖSCH
ist Projektleiterin BGM
bei der Sparkasse
Bremen AG.
38 ORGANISATION_KENNZAHLEN
Routinedaten effizient nutzen
HANDLUNGSANLEITUNG. An Daten und Kennzahlen fehlt es den meisten Unternehmen
nicht. Doch sollen sie strategisch genutzt werden, müssen sie richtig ausgewertet sein.
Von Ralf Neuner und Sabine Neuner
D
emografie und Fachkräftemangel sowie der Wandel
hin zu einer Wissens- und
Dienstleistungsgesellschaft
erfordern ein proaktives, mitarbeiterorientiertes Management. Die in
vielen Unternehmen üblichen Kennzahlenerhebungen, die neben den
Fehlzeiten etwa Prozessdurchlaufzeiten (beispielsweise „Time to Hire“)
oder Einstellungseffizenz abbilden,
berücksichtigen jedoch bestenfalls
Teilaspekte, die helfen könnten, diesen
Anspruch zu erfüllen. Oft drücken die
vorhandenen Kennzahlen nur einfache
Mittelwerte aus und sind für die Darstellung komplexerer Sachverhalte wie
zum Beispiel der Einflussfaktoren auf
die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter
nicht ausreichend. Einfachheit ist sicherlich vorteilhaft, aber nur begrenzt
aufschlussreich, wenn sich positive
und negative Extremwerte ausmitteln.
Fehlzeiten oder Überstunden können
beispielsweise im Schnitt unauffällig
sein, trotzdem gibt es oftmals einzelne
Mitarbeiter mit Langzeiterkrankungen
oder mit extrem langen Arbeitszeiten.
Gerade diese Gruppen sind für zielgerichtete Maßnahmen im Rahmen des
Gesundheitsmanagements und der Personalbetreuung von Interesse.
Ein anderes Beispiel ist die Bewältigung des demografischen Wandels,
hier werden je nach Ausgangslage unterschiedliche Strategien notwendig: In
ÜBERBLICK
Einsatzmöglichkeiten des Dashboards
Die Visualisierung der Daten über die Belegschaft und ihre Struktur mittels eines
Dashboards kann je nach Interessenlage des Betriebs unterschiedlich genutzt werden.
Instrument zur Erfassung und Bewertung des Ist-Zustands
E ntscheidungsgrundlage für gezielte Maßnahmen in der Personal- und Organisationsentwicklung und das betriebliche Gesundheitsmanagement
Steuerungsinstrument für strategische Entscheidungen auf Mitarbeiterebene
Kommunikationsmedium für die innerbetriebliche Diskussion
Anzeigen der Veränderungen bei routinemäßiger Erhebung
Möglichkeit der flexiblen und leichten Erweiterung
Option der Integration in bestehende Managementsysteme
Branchen mit hoher körperlicher Belas
tung und perspektivisch sinkendem Personalbedarf greifen andere Konzepte als
in Firmen, die auf dem internationalen
Markt um hoch qualifizierte Mitarbeiter
konkurrieren müssen.
Aus diesen Gründen ist eine belastbare
und rationale Entscheidungsgrundlage
für zielgerichtete Maßnahmen erforderlich, die zu einem späteren Zeitpunkt
den Erfolg eben dieser Maßnahmen
dokumentiert. Im Folgenden wird ein
Dashboard für die Darstellung und Visualisierung der Leistungsfähigkeit und
Gesundheit der Belegschaft am Beispiel
eines metallverarbeitenden Betriebs entwickelt.
Kategorisierung und Zusammen
fassung zu Indikatoren
Zu viele Kennzahlen sind schwer im
Zusammenhang zu interpretieren und
geraten leicht zum Zahlenfriedhof. Um
effektive Entscheidungen treffen zu
können, muss die Informationsflut gefiltert werden. Wie lässt sich mit vertretbarem Aufwand Mehrwert aus den
vorhandenen Daten generieren?
Der erste Schritt besteht in der Vereinfachung der Daten. Bei der Kategorisierung werden Daten mit stetiger
Ausprägung (zum Beispiel Alter, Überstunden, Fehlzeiten, Fortbildung) in
Variablen mit wenigen Ausprägungen
überführt. Das Alter der Mitarbeiter
wird beispielsweise nicht mehr als Mittelwert, sondern in Altersgruppen zusammengefasst dargestellt: Mitarbeiter
über 55 Jahren (Gruppe 55+) und unter
30 Jahren (U30) werden gesonderten
39
DATENMODELL
Auswertung des Datenmodells
Die Kategorisierung der Daten, die Berechnung von Indikatoren zur Darstellung komplexerer Sachverhalte und die Zusammenfüh
rung in ein einheitliches Schema ergibt einen guten Überblick und lässt Handlungsbedarf schnell erkennen.
Die abschließende Bewertung der einzelnen Kennzahlen lenkt den
Blick auf relevante Handlungsfelder. Dafür werden für jeden dargestellten Einflussfaktor Grenzwerte definiert. Die Bewertung ist
somit für alle Beteiligten transparent und nachvollziehbar. Sind die
Zahlen im normalen, unkritischen Bereich, ist das entsprechende
Feld ohne Farbe. Bei leichter Überschreitung des Grenzwerts, sind
die Felder mit gelber Farbe hinterlegt. Bei deutlicher Überschreitung
wird durch ein rotes Feld Handlungsbedarf signalisiert.
Mitarbeiter
gesamt
Männer
Frauen
Führungs
kräfte
Fertigung
Entwicklung
Verwaltung
2.200
1.750
450
560
1.700
500
Attraktivität Unternehmen
eingegangene Bewerbungen, vakante
Stellen, Fluktuation, Trainees
Optimum = 100
65
68
55
56
-
-
Arbeitsumgebung
Bewertung Arbeitsplatzgestaltung, Luft,
Licht, Lärm, Pausenraum, Sauberkeit in
Punkten (von 0 = sehr schlecht bis 100 = sehr gut)
Optimum = 100
78
-
-
-
80
70
Überstundenentwicklung: ÜberstundenIndex Arbeitsspitzen 2012-2014
Optimum = 0
7
8
5
6
3
20
14
Demografie: Anteil 55+
Prozentzahl
18
20
12
41
18
Fortbildung Soft Skills
Stunden/Jahr
5
6
2
7
4
7
Mitarbeiterzufriedenheit
Ergebnis der Mitarbeiterbefragung in Punkten (von 0 = sehr schlecht bis 100 = sehr gut)
Optimum = 100
77
80
67
70
73
90
Fehlzeiten
Optimum = 0
4
4
6
4
5
2
QUELLE: DR. RALF NEUNER, SABINE NEUNER WWW.GESUNDE-STRUKTUREN.DE
Kategorien zugeteilt. Ein weiteres Beispiel ist die Zweiteilung nach Führungsverantwortung, also jeweils eine
Kategorie mit Mitarbeitern ohne und
mit Führungsverantwortung. Mit den
so bearbeiteten Daten können einfache
Sachverhalte (beispielsweise Anteil der
älteren Mitarbeiter mit Führungsverantwortung) dargestellt werden.
Im Kasten „Praxisbeispiel“ (Seite
40) zeigt sich durch die Zuordnung der
Belegschaft in Nachwuchskräfte (unter 30 Jahren) und in Erfahrene beziehungsweise Senior Experts (über 55
Jahren) schon auf den ersten Blick die
sehr ungünstige Altersstruktur in der
Belegschaft. Die weitere Analyse der
Altersstruktur zeigt, dass vor allem die
Führungskräfte im Entwicklungsbereich von Überalterung betroffen sind
und Handlungsbedarf besteht, um dem
Verlust von qualifizierten Mitarbeitern
rechtzeitig zu begegnen.
Für die Abbildung komplexerer Zusammenhänge – etwa die zeitliche Entwicklung der Überstunden – empfehlen
sich Indikatoren, die aus einer oder
mehreren Variablen oder Zahlenreihen
zusammengesetzt sind. Ein Überstunden-Index wird berechnet, um Phasen
hoher Arbeitsbelastung, die zu einer
Überlastung führen können, abzubilden.
Bei bei mehr als 100 Überstunden pro
Quartal erhöht sich der Index um zehn
Punkte. Werden die vergangenen zehn
Quartale bei der Berechnung berücksichtigt, ergibt sich ein maximaler Wert
von 100. Mithilfe des Überstunden-Index
wird deutlich, welche Mitarbeiter über
einen längeren Zeitraum einer hohen
Arbeitsbelastung in Form von Arbeitsspitzen ausgesetzt sind.
Im Praxisbeispiel erscheint die durchschnittliche Anzahl der Überstunden
(drei pro Woche und Mitarbeiter) bei der
Regelarbeitszeit von 35 Wochenstunden
zunächst unauffällig. Doch der Überstunden-Index und die Festlegung eines
Werts von über 50 Punkten als kritische
Grenze zur Überlastung, zeigt bei den
älteren Mitarbeitern eine überproportional hohe Belastung, der dringend entgegengewirkt werden sollte.
Zusammenstellung der vorhandenen
Daten zum Datenmodell
Mithilfe der relativ einfachen Bearbeitung des ohnehin vorhandenen Datenmaterials ist eine ganze Reihe von
aussagekräftigen Analysen möglich.
Diese sollen nun in ein Gesamtbild, das
relevante Faktoren für die Personalentwicklung und das Gesundheitsmanagement abbildet, überführt werden. Die
Zusammenführung von Informationen
aus unterschiedlichen Quellen ergibt
den notwendigen Überblick. Es handelt sich zunächst um Routinedaten,
die in jedem Unternehmen mehr oder
40 ORGANISATION_KENNZAHLEN
weniger in der Personalsoftware oder
an anderer Stelle vorgehalten werden.
Neben soziodemografischen Angaben
(Altersklasse, Geschlecht, Funktion)
eignen sich Überstunden, Weiterbildungen, Fehlzeiten und Arbeitsumgebung.
Die Aufarbeitung und die Zusammenführung dieser Daten sind notwendige
Vorarbeiten. Weitere Informationen
oder Fragestellungen können bei Bedarf
zusätzlich integriert und zusammengestellt werden. Themen sind beispielsweise Mitarbeiterbindung, Familie und
Beruf, Verbesserungsvorschläge oder
Wissensmanagement. Ebenso können
die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung oder der Gesundheitsbericht der
Krankenkasse genutzt werden.
Fazit: Kein Selbstzweck, sondern
Handlungsimpuls
Die in einem Unternehmen vorhandenen
Routinedaten bergen erhebliches Potenzial für die Analyse des Ist-Zustands
und die Steuerung von zielgerichteten
Maßnahmen. Um dieses Potenzial in der
Praxis nutzen zu können, müssen die Daten aufbereitet werden. Die Ermittlung
von Kennzahlen sind kein Selbstzweck,
sondern haben zum Ziel, eine Situation
oder Entwicklung wiederzugeben. Mithilfe eines Datenmodells werden Zusammenhänge postuliert und Ursachen und
Wirkungen zusammen abgebildet. Durch
die Bewertung ergeben sich schließlich
Handlungsimpulse, beispielsweise zur
Verbesserung der Arbeitsfähigkeit und
Gesundheit der Belegschaft, der Qualifikation der Mitarbeiter und auch der Mitarbeiterbindung.
DR. RALF NEUNER ist
Inhaber und Geschäftsführer
gesunde Strukturen – Institut
für Gesundheitsmanagement.
SABINE NEUNER ist
Führungskräftetrainerin und
Beraterin beim Institut für
Gesundheitsmanagement.
PRAXISBEISPIEL
Ein Warnsystem als Impulsgeber
Die Beispiele zeigen eine detaillierte Analyse der Mitarbeiterstruktur in einem
metallverarbeitenden Unternehmen mit 2.200 Mitarbeitern, die die Grundlage eines
Maßnahmenplans zur Sicherung von Personalbestand und Know-how bilden soll.
Ausgangslage: Die Geschäftsführung möchte aufgrund der in letzter Zeit ansteigenden
Fluktuation eine klare Datengrundlage erhalten, um entscheiden zu können, welche
Maßnahmen zum Erhalt der Mitarbeiterbindung und -leistungsfähigkeit den meisten
Erfolg versprechen. Die Personalabteilung erstellt mithilfe eines Dashboards eine detaillierte Analyse der Belegschaftsstruktur und einzelner Ausprägungen.
Altersverteilung
Gesamte
Belegschaft
Unter 30
Jahre
30 – 55
Jahre
55 und
älter
Fertigung
55 und älter
Entwicklung,
Verwaltung 55+
Anzahl der
Mitarbeiter ohne
Führungsfunktion
1.640
75 %
250
100 %
770
81 %
620
62 %
460
69 %
160
48 %
Anzahl der
Mitarbeiter mit
Führungsfunktion
560
25 %
0
0%
180
19 %
380
38 %
210
31 %
170
52 %
Gesamt
2.200
250
950
1.000
670
330
Der Altersschnitt liegt bei 49 Jahren und damit über dem Branchendurchschnitt. Von der
Überalterung ist insbesondere die Gruppe der Führungskräfte im Entwicklungsbereich
betroffen. Hier ergibt sich Handlungsbedarf, um dem drohenden Verlust von qualifizierten Mitarbeitern rechtzeitig begegnen zu können.
Potenzielle Überlastung
Mitarbeiter hoher und sehr hoher Arbeitsbelastung
Gesamt
Unter 30 Jahre
30 – 55 Jahre
Über 55 Jahre
480 von 2.200
22 %
30 von 250
12 %
150 von 950
16 %
300 von 1.000
30 %
Der Gesamtwert der Mitarbeiter mit Überstunden wirkt global betrachtet angemessen:
In der Firma gibt es immer wieder ausgeprägte Arbeitsspitzen, um flexibel auf Kundenwünsche einzugehen. Erst durch die Kategorisierung nach Altersgruppen und Überstunden-Index über 50 zeigt sich eine potenzielle Überlastung in der Mitarbeitergruppe der
über 55-Jährigen.
Konsequenzen und Maßnahmenplan: In moderierten Workshops wird das Dashboard
genutzt, um den Ist-Zustand zu diskutieren. Die Auswertungen ergeben den Erhalt der Arbeitsfähigkeit und der Attraktivität als Schwerpunktthemen. Durch den angezeigten Handlungsbedarf werden konkrete Maßnahmen geplant und im Unternehmen umgesetzt: Die
Arbeitsumgebung der über 55–Jährigen soll überprüft und verbessert werden. Längerfristig
soll für alle Arbeitsplätze eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen durchgeführt werden. Speziell an die weiblichen Mitarbeiter gerichtete Fortbildungsveranstaltungen sollen deren Qualifizierung für Führungsaufgaben erhöhen. Für geeignete Maßnahmen
zur Steigerung der Attraktivität und Mitarbeiterbindung sollen zunächst die Gründe für
Fluktuation dokumentiert und danach geeignete Schritte überlegt werden.
ORGANISATION_AUSLANDSENTSENDUNG 41
„Meistens fehlt die Routine“
INTERVIEW. Die Arbeitgeberpflichten enden nicht an der Grenze. Wer Expatriates
fehlerhaft versichert oder nicht ausreichend auf Risiken vorbereitet, kann haften.
personalmagazin: Auslandsentsendungen
bergen für Unternehmen wie für Mitarbeiter Tücken. So kann sich zum Beispiel
im Nachhinein herausstellen, dass der
Arbeitnehmer am Zielland nicht rentenversichert war. Wer muss hier einstehen?
Robert Heiligers: Der Arbeitgeber ist verpflichtet, den Mitarbeiter über die Konsequenzen einer bevorstehenden Auslandsentsendung zu informieren. Denn
dem Unternehmen obliegt eine erhöhte
Aufklärungs- und Fürsorgepflicht. Sie gilt
übrigens nicht nur bei Auslandsentsendungen, sondern auch schon bei Dienstreisen. Zugleich ist der Mitarbeiter gehalten, eigenverantwortlich zu handeln.
Speziell in den Bereichen Steuern und
ROBERT HEILIGERS ist Leiter International
Employee Benefits bei Talanx Pensionsmanagement und zuständig für das Thema
Auslandsentsendung bei HDI.
Sozialversicherung ist rechtlich nicht
klar geregelt, wo die Eigenverantwortung
des Mitarbeiters endet und wo die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers beginnt.
In der Praxis sind deshalb klare Absprachen erforderlich: Welche Vorbereitungen sind nötig, wer kümmert
sich wann um was? Wichtig für Unternehmen: Alle Hinweise, die sie Mitarbeitern
zum Thema Auslandsentsendung geben,
müssen hundertprozentig korrekt sein.
personalmagazin: Die Wirtschaft in vielen
Schwellenländern boomt. Welche besonderen Herausforderungen bergen Entsendungen beispielsweise in die Ukraine,
Südafrika oder Malaysia?
Heiligers: Auch hier gilt zunächst die
Aufklärungspflicht des Arbeitgebers. Er
muss den Mitarbeiter darauf hinweisen,
dass im Zielland beispielsweise spezielle
gesundheitliche Risiken bestehen, politische Unruhen drohen oder besondere landestypische Sitten und Gebräuche herrschen. In vielen Schwellenländern liegen
die Sicherheits- und Sozialstandards
niedriger als in Westeuropa. Deshalb
gehören der Abschluss einer Auslandsunfall- und einer Auslandskrankenversicherung zum Pflichtprogramm. Auch
bei der Beschaffung von Dokumenten für
die Ein- und Ausreise, bei der Zollabfertigung und bei der Wohnungssuche muss
der Arbeitgeber dem Mitarbeiter helfen.
In besonders gefährdeten Regionen setzen Unternehmen als risikoreduzierende
Maßnahme darüber hinaus Buspendeldienste und Personenschutz für den Weg
zwischen Wohnung und Arbeitsstätte sowie Notfallhotlines ein.
personalmagazin: Welche Konsequenzen
drohen Unternehmen, die bei der Organisation einer Entsendung Fehler machen?
Heiligers: Kommt der Arbeitgeber seiner
Fürsorgepflicht nicht nach, ist der Mitarbeiter zur Leistungsverweigerung
berechtigt, das heißt, er darf seine Tätigkeit einstellen. Gravierender wird es,
wenn dem Mitarbeiter im Zielland etwas
zustößt. Dann kann der Arbeitgeber verpflichtet sein, Schadensersatz für Personen-, Vermögens- und Sachschäden zu
leisten, einschließlich Behandlungskosten und Schmerzensgeld.
personalmagazin: Wie können Unternehmen ihre Mitarbeiter und sich selbst vor
solchen Folgen schützen?
Heiligers: Ich rate, Risiken durch gründliche Vorbereitung zu reduzieren und
dazu erfahrene Berater ins Boot zu nehmen. Jede Auslandsentsendung muss individuell geplant und begleitet werden.
Dazu fehlt den Personalabteilungen oft
die erforderliche Routine. Darüber hi
naus darf sich der Arbeitgeber auf Auskünfte, die andere ihm erteilen, nicht
blind verlassen. Ich kenne einen Fall,
in dem die Krankenkasse den Verbleib
des Mitarbeiters in der deutschen Sozialversicherung zugesagt hatte. Ein
Fehler, wie sich später herausstellte.
Die Entsendung musste rückabgewickelt werden, das Unternehmen blieb
auf den Kosten sitzen. Und eine Versicherung gegen die finanziellen Folgen
missglückter Auslandsentsendungen ist
leider noch nicht erfunden.
Das Interview führte Katharina Schmitt.
42 ORGANISATION_AUSLANDSENTSENDUNG
Kleine Fehler mit fatalen Folgen
HANDLUNGSTIPPS. Auslandsentsendung oder Dienstreise? Meldung im In- oder im
Ausland? Kleine Irrtümer bei Entsendungen können ein Vermögen kosten.
Von Omer Dotou und Anne-Katrin Schulz
E
© ZOONAR RF / THINKSTOCKPHOTOS.DE
s waren scheinbar routinemäßige Dienstreisen von 120
Monteuren innerhalb Europas,
die die Personalabteilung eines
Berliner Heizungsunternehmens vor
die bis dato größte Herausforderung
stellten, die sie je bewältigen musste.
Selten hatten die beiden Personaler des
Unternehmens ihre Monteure so emotional erlebt – einen der besten und
erfahrensten hatten sie bereits an die
Konkurrenz verloren. Der finanzielle Schaden betrug bis zum damaligen
Zeitpunkt etwa 200.000 Euro und mit
Pech könnte sich diese Summe noch
um ein Vielfaches erhöhen. Und diese
Ziffer bezog sich lediglich auf zu Unrecht bezahlte und nicht erstattbare
Auch die richtige Sozialversicherung gehört ins
Gepäck des Expats.
Sozialversicherungsbeiträge. Den wirtschaftlichen Schaden traute sich bislang
niemand zu ermitteln – ganz zu schweigen vom Reputationsverlust unter den
Heizungsinstallateurfachkräften. Immerhin herrschte wochenlang ein Ausnahmezustand, der die Produktivität
der Führungsebene ebenso wie die der
Arbeitskräfte erheblich beeinträchtigte.
Aufmerksamkeit auf die kleinen,
aber feinen Unterschiede
Was war passiert? Ursache für das beschriebene Chaos waren Unkenntnis
und ein falsches Verständnis der Begriffe Auslandsentsendung und Dienstreise
sowie die Vermischung von steuer- und
sozialversicherungsrechtlichen Kontexten. Ein Problemfeld, das beileibe nicht
nur das Berliner Heizungsunternehmen
betrifft, sondern noch in vielen anderen
deutschen Unternehmen eine tickende
Zeitbombe ist.
Wer sich als Personaler einmal intensiv mit dem Thema „Auslandsentsendung“ befasst hat und im Internet
recherchiert, stößt auf zahlreiche unterschiedliche Begriffe, die alle im selben
Kontext verwendet werden: Abordnung,
Delegation, Übertritt, Commuter, Assignment, Secondment und so weiter.
Auf zahlreichen durchaus seriösen Seiten heißt es regelmäßig, dass zwischen
Dienstreise, Abordnung, Delegation,
Übertritt und Entsendung zu unterscheiden sei und von einer Entsendung
immer dann ausgegangen werde, wenn
ein Mitarbeiter für längere Zeit – in der
Regel zwischen zwei und vier Jahren –
im Ausland beruflich eingesetzt wird.
43
ÜBERBLICK
Entsendefristen
Ebenso ist immer wieder die Empfehlung zu finden, die Abgrenzung lediglich auf Basis der Aufenthaltsdauer
vorzunehmen: Dienstreise (drei Monate)
Abordnung (drei bis zwölf Monate), Delegation (zwölf Monate bis zwei Jahre),
Entsendung (zwei bis fünf Jahre), Übertritt (unbefristeter Aufenthalt).
Weder die versuchten Begriffsdefinitionen noch diese zeitliche Eingrenzung
sind vollkommen falsch – sie sind aber
auch nicht richtig. Das Problem: Der
Terminus „Entsendung“ ist kein klar definierter Rechtsbegriff. Die Dauer oder
Art eines Personaleinsatzes ist grundsätzlich kein Unterscheidungsmerkmal
für eine Entsendung oder Dienstreise.
Genau dies geschieht in der Praxis aber
viel zu oft. Viele Unternehmen sind der
Überzeugung, dass ein Mitarbeiter im
sozialversicherungsrechtlichen Sinn
erst dann entsandt ist, wenn er sich länger als ein oder zwei Jahre im Ausland
aufhält. Alle Auslandseinsätze, die unter diese Zeitgrenze fallen, werden meist
pauschal als Dienstreise deklariert und
die steuer- wie sozialversicherungsrechtliche Auswirkungen werden dabei nicht
beachtet. Eine solche Herangehensweise
ist unter Umständen jedoch fatal, wie etwa das Heizungsunternehmen erfahren
musste.
Zwischen Sozialversicherungs- und
Steuerrecht klar unterscheiden
Will man eine Dienstreise von einer
Auslandsentsendung abgrenzen, sind
zwei Rechtsgebiete zu beachten: Das
Steuerrecht und das Sozialversicherungsrecht. Im steuerrechtlichen Sinne
ist der Zweck einer Dienstreise eine
kurzfristige Projektsteuerung oder –realisierung vor Ort. In der Regel gelten
Dienstreisen mit einer Dauer von maximal drei Monaten unter Umständen
als steuerrechtlich unproblematisch, da
die Zahlung von mit der Dienstreise verbundenen Zulagen steuerfrei bleibt. Im
sozialversicherungsrechtlichen Sinne allerdings sind alle – wirklich alle – Personaleinsätze im Ausland eine Entsendung.
Wie lange ein Auslandseinsatz als Entsendung betrachtet werden kann, richtet sich nach der Dauer des Einsatzes
und dem jeweiligen Entsendegebiet.
Es gelten die folgenden Regelungen.
S taat innerhalb der EU/EWR:
24 Monate
Abkommensstaaten: 24-48 Monate
vetragloses Ausland: befristet
Ausnahmevereinbarung: unbefristet
Seinen Ursprung hat der Entsendebegriff
im deutschen Sozialversicherungsrecht
(§ 4 SGB IV) und bedeutet:
1. d
ie weisungsgemäße Aufnahme einer
Tätigkeit
2. in einem anderen Land als Deutschland
3. für einen in Deutschland ansässigen
Arbeitgeber
4. im Rahmen eines inländischen Beschäftigungsverhältnisses
Die Dauer eines Auslandseinsatzes
spielt somit im Sozialversicherungsrecht bei der Definition einer Entsendung zunächst gar keine Rolle. Erst
wenn es um die Zuordnung von Sozialversicherungsbeiträgen geht, kommen
bestimmte Fristen ins Spiel (siehe Prüfschema Auslandsentsendung, Seite 47).
Bei Auslandseinsätzen innerhalb der
EU- und EWR-Staaten etwa gilt: Mitarbeiter, die länger als 24 Monate für ihren Arbeitgeber eine Tätigkeit außerhalb
ihres Heimatlandes verbringen, werden
im Einsatzland sozialversicherungspflichtig.
Das bedeutet etwa für die Heizungsmonteure des Berliner Unternehmens,
dass diese aus dem deutschen Sozialversicherungssystem herausfallen und in
das System des Einsatzlandes übertreten,
wenn der Auslandseinsatz in einem EULand kumuliert zwei Jahre überschreitet.
Soweit die Theorie. In der Praxis führte
der Heizungsspezialist allerdings eine
Art „Dauerdienstreisenkonzept“ durch,
das die wichtigsten sozialversicherungs-
rechtlichen Regelungen ignorierte. Für
einen Bauträger in Frankreich setzte
die Berliner Firma mit Hendrik S. einen
ihrer besten Heizungsinstallateure als
Projektleiter ein. Seine erste Dienstreise
trat dieser ab April 2010 an. Ein zweiter
Einsatz erfolgte von Juli bis September
desselben Jahrs. Da es auf der Baustelle zu technischen Schwierigkeiten
kam, war das Know-how von Hendrik
S. noch einmal von Juli bis September
und November bis Dezember 2010 vor
Ort erforderlich. Wie bei Aufträgen dieser Größenordnung nicht ungewöhnlich, kam es aufgrund von Baumängeln
erneut dazu, dass Installateur Hendrik
S. mehrfach von seinem Arbeitgeber in
Frankreich eingesetzt wurde; im Jahr
2011 und in der ersten Jahreshälfte 2012
insgesamt 16 Monate. Nach erfolgreicher
Beendigung des Projekts folgte die Abnahme durch den Projektleiter im Objekt
in Frankreich, die wiederum Nachbesserungs- und Wartungsarbeiten nach sich
zog. Somit ergab es sich, dass Hendrik
S. ab der zweiten Jahreshälfte 2012 bis
einschließlich Juli 2013 noch insgesamt
elf Monate in Frankreich im Einsatz war
(siehe Praxisbeispiel Seite 46).
Umsatzssteuerprüfung deckt
gravierende Fehler auf
Im Januar 2014, einige Zeit nach dem
letzten Arbeitseinsatz von Hendrik S.,
geschahen zwei Dinge, die den Stein ins
Rollen brachten und zu den eingangs
beschriebenen chaotischen Zuständen
beim Berliner Unternehmen führten. So
kam infolge einer Umsatzsteuerprüfung
heraus, dass die zahlreichen Dienstreisen von Hendrik S. bereits nach seinem ersten dreimonatigen Einsatz gar
nicht mehr als solche hätten deklariert
werden dürfen. Damit sein zweiter
Auslandseinsatz ebenfalls als Dienstreise gegolten hätte, hätten zwischen
der ersten und der zweiten Reise mindestens zwei Monate Pause (also eine
Tätigkeit in Deutschland) liegen müssen. Dem war jedoch nicht so. Da Hendrik S. auf Weisung seines Arbeiters
44 ORGANISATION_AUSLANDSENTSENDUNG
PRAXISBEISPIEL
im Ausland für diesen eine Tätigkeit
verrichtete, fand sein Einsatz also im
Rahmen einer Auslandsentsendung laut
EU-Verordnung 883/2004 statt. Diese
Entsendung hätte sein Arbeitgeber der
zuständigen Krankenkasse des Arbeitnehmers melden müssen, um eine Bescheinigung über die anzuwendenden
Vorschriften über die soziale Sicherheit
(Vordruck A 1) zu erhalten. Mit einer
solchen Bescheinigung hätte das Unternehmen ordnungsgemäß Pflichtbeiträge
in das deutsche Sozialversicherungssystem abgeführt und Hendrik S. wäre
auch in Frankreich ganz normal weiter
im deutschen System versichert gewesen – allerdings nur für die gesetzlich
vorgeschriebenen maximalen 24 Monate (siehe Kasten „Entsendefristen“).
Alptraum: Verlassen der deutschen
Sozialversicherung
Wie das Praxisbeispiel veranschaulicht,
war diese Frist bereits im Jahr 2012
abgelaufen, denn von April 2010 bis
Mai 2012 war Hendrik S. insgesamt 25
Monate in Frankreich beschäftigt, und
zwar bei einer maximal einmonatigen
Unterbrechung zwischen seinen Reisen. Spätestens nach Überschreitung
dieser 24 Monate hätte Hendrik S. ins
französische System übertreten müssen. Stattdessen hatte sein Arbeitgeber
jahrelang zu Unrecht Beiträge in das
deutsche System abgeführt. Die Folge:
Die Personalabteilung musste die komplette Entsendung rückabwickeln. Das
bedeutete eine rückwirkende Nachzahlung der Beiträge in das französische
System und die Beantragung der Rückerstattung der zu Unrecht gezahlten Beiträge aus der deutschen Sozialversicherung. Letzteres war jedoch nicht mehr
möglich, da die Verjährungsfrist von
vier Jahren für diesen Vorgang bereits
verstrichen war. Selbst wenn der Antrag
auf Rückerstattung noch innerhalb der
Frist eingereicht worden wäre, hätte
das Unternehmen sehr wahrscheinlich
nicht die gesamten Beiträge zurückerhalten, denn laut § 280 SGB IV und § 98
Ein Heizungsunternehmen aus Deutschland setzt einen Heizungsinstallateur für eine
Projektbetreuung mehrfach bei einem Kunden in Frankreich ein:
2010
April bis Mai (2 Monate Dienstreise)
Juli bis September (3 Monate Dienstreise)
November bis Dezember (2 Monate Dienstreise)
Insgesamt 25 Monate
2011 bis 2012
Feb. 2011 bis Mai 2012 = 16 Monate
Der Mitarbeiter hat nun das Projekt beendet, reist jedoch noch zur Ergebniskontrolle
mehrmals nach Frankreich:
2012
Juni bis August (3 Monate Dienstreise)
Oktober bis Dezember (3 Monate Dienstreise)
Insgesamt 12 Monate
2013
Februar bis Juli = 6 Monate
24 Monate überschritten: Sozialversicherungspflicht in Frankreich
Da die Entsendung von 24 Monaten bereits Ende März 2012 überschritten ist, muss der
Mitarbeiter ab diesem Zeitpunkt ins französische System übertreten. Auch die Reisen ab
Juni 2012 gelten, da der Aufenthalt nicht mindestens zwei Monate unterbrochen wurde.
QUELLE: BDAE
SGB X müssen Krankenkassen die eingezahlten Beiträge mit dem Leistungskonto verrechnen. Das bedeutet: Hätte
Hendrik S. aufgrund von Krankheit beispielsweise 80.000 Euro Gesundheitskosten verursacht und sich die Summe
der gezahlten Beiträge auf 100.000 Euro
belaufen, so hätte das Unternehmen nur
maximal 20.000 Euro zurückerstattet
bekommen.
Der Verlust des Geldes war die eine
Sache, viel schwerer wogen das Unverständnis und die Wut von Hendrik S.
darüber, dass er später mal einen Teil
seiner Rente aus Frankreich würde beantragen müssen. Seine Rentenpunkte
in Deutschland waren ihm stets heilig.
Als er vor lauter Ärger mit Kündigung
drohte, erfuhr er auch noch, dass er im
Fall von selbstverschuldeter Arbeitslosigkeit nach einer Sperrfrist auch
kein Arbeitslosengeld aus Deutschland
beziehen würde, sondern sich mit den
französischen Behörden würde auseinandersetzen müssen. Hendrik S. hätte
alle möglichen Einschränkungen akzeptiert, doch aufgrund seiner Tätigkeit in
Frankreich aus dem deutschen Sozialversicherungssystem herauszufallen,
war für ihn ein Alptraum. Mit einem weiteren Alptraum wurde auch die Personalabteilung konfrontiert: Das französische
Zollamt hatte nämlich Kontrolleure auf
die Baustelle in Frankreich geschickt,
die von allen deutschen Monteuren die
A1-Bescheinigung der heimischen Krankenkasse über die Auslandsentsendung
einsehen wollten. Wer sie nicht vorweisen kann, gilt prinzipiell zunächst als
illegal beschäftigt, denn der Arbeitgeber
ist der Meldepflicht in der Sozialversicherung nicht nachgekommen. Letzteres
kann als Sozialversicherungsbetrug ausgelegt werden. Glücklicherweise zeigten
45
PRÜFSCHEMA
Tätigkeit bei deutschem Unternehmen und
Auslandsaufenthalt in dessen Auftrag
Zielland
andere Staaten
EU
Abkommensländer
vertragloses Ausland
Verbleib im deutschen
SV-System bis maximal
24 Monate
Dauer des Verbleibs im
deutschen SV-System
richtet sich nach den
Abkommensregelungen
Keine festgelegte Dauer
für Verbleib im dt. SVSystem. Der Auslandsaufenthalt muss im
Voraus befristet werden
Verlängerung möglich,
Antrag bei der DVKA
Verlängerung möglich,
Nachweise vorlegen
Das Prüfschema zeigt, in welchen Ländern ein Verbleib im deutschen Sozialversicherungssystem möglich ist und welche Bedingungen für eine Verlängerung gelten.
QUELLE: BDAE
sich die Kassen in Deutschland kulant
und stellten der Personalabteilung für alle Monteure rückwirkend eine Entsendebescheinigung aus. Bis dieses Problem
gelöst war, hatten neben den beiden Personalern in Berlin auch noch ein paar andere betroffene Mitarbeiter buchstäblich
graue Haare bekommen.
Schadensausgleich: Abschluss einer
privaten Altersversorgung
Weniger einfach gestaltete es sich für
die Personaler, Hendrik S. rückwirkend
in der französischen Sozialversicherung anzumelden, denn das Verfahren
war äußerst kompliziert und vor allem
kostenintensiv. Um diesen Prozess
abzuwickeln, mussten beispielsweise
spezialisierte französische Anwälte ins
Boot geholt werden. Hendrik S. verlangte überdies eine Entschädigung für die
fehlenden deutschen Beitragszeiten in
der deutschen Rentenversicherung, andernfalls würde er das Unternehmen
verlassen. Als Ausgleich schloss das Unternehmen eine private Altersvorsorge
für ihn ab und zahlte einen stattlichen
Einmalbeitrag ein.
Im Fall von Hendrik S. hatte das Unternehmen noch Glück im Unglück, denn
dieser hätte während seines Frank
reicheinsatzes auch ernsthaft erkranken können. In einem solchen Fall hätte
das Berliner Heizungsunternehmen laut
§ 17 SGB V zunächst die Gesundheitskosten übernehmen müssen und dann
bei der GKV einreichen können, um das
Geld erstattet zu bekommen – Letzteres
allerdings nur, wenn die Entsendung bei
der Kasse gemeldet worden wäre. Denn
seit Mai 2010 besteht für Unternehmen
die allgemeine Verpflichtung, bei einer
Entsendung (und damit auch bei einer
Dienstreise von kurzer Dauer) eine Be-
scheinigung über die anzuwendenden
Vorschriften über die soziale Sicherheit
(Vordruck A1) zu beantragen. An diese
Regel hatte sich die Personalabteilung
des Heizungsspezialisten nicht gehalten.
Wie sich in der Zwischenzeit herausgestellt hatte, war Hendrik S. kein
Einzelfall. Die Firma hatte europaweit
Projekte auf Baustellen, beispielsweise
auch in Belgien und Spanien. Auch die
monatelangen Einsätze der deutschen
Monteure vor Ort sind nie gemeldet
worden. Kurz nach der Rückabwicklung
der Entsendung von Hendrik S. wurden
belgische Behörden auf die zahlreichen
Dienstreisen von Ulrich K. aufmerksam
und stellten schließlich fest, dass auch
für diesen Mitarbeiter zu Unrecht Beiträge in Deutschland gezahlt worden waren.
Ulrich K. waren seine Beitragszeiten im
deutschen System heilig – er ließ sich
noch schwerer beruhigen als sein Kollege in Frankreich. Er kündigte bei seinem
Arbeitgeber und schaltete einen Anwalt
ein, der für ihn Schadensersatz einklagen will. Das betroffene Berliner Unternehmen hat aus den Fällen seine Lehren
gezogen und meldet seither jede einzelne Dienstreise eines Heizungsmonteurs
an die zuständige Krankenkasse und
lässt sich die Entsendebescheinigung
ausstellen. So haben die Kassen im Blick,
wie viele Monate sich die Mitarbeiter im
Ausland aufhalten und informieren den
Arbeitgeber rechtzeitig, wenn die Frist
zur Ausstrahlung der deutschen Sozialversicherungspflicht endet. Trotz des etwas höheren administrativen Aufwands
für die Personalabteilung spart dieser
Vorgang viel Geld und Nerven.
OMER DOTOU ist Leiter
Unternehmensberatung und
Internationale Mitarbeiterentsendung bei der BDAE-Gruppe.
ANNE-K ATRIN SCHULZ ist
Pressesprecherin der BDAEGruppe.
46 ORGANISATION_TRAVELMANAGEMENT
Reise ins Ungewisse
STUDIE. Unterstützung bei Dienstreisen durch Information und Vorbereitung ist Perso-
nalerpflicht. Doch tatsächlich werden viele Mitarbeiter unterwegs im Stich gelassen.
ist im Vergleich zu 2013 nur leicht geschrumpft. Die Zahlen zeigen, dass das
Thema Geschäftsreisen auch in der internen Kommunikation zu sehr vernachlässigt wird. Auch wenn einige Unternehmen
bereits über Reiserichtlinien oder auch
Rückholpläne für Notfälle verfügen, wissen die Mitarbeiter davon oft nichts. Auch
und gerade aus Employer-Branding-Sicht
sind dies vertane Chancen.
Führungskräfte befragt, die regelmäßig
zu Auswärtsterminen reisen.
Von Stefan Vorndran
O
b und wie Arbeitgeber ihre Angestellten auf Geschäftsreisen
unterstützen, hat einen direkten Einfluss auf deren Zufriedenheit im Job. In der Studie „Chefsache
Business Travel 2014“ des Deutschen
Reiseverbands (DRV) gab jeder zweite
Geschäftsreisende an, dass der Umfang
der Unterstützung auf Reisen eine große Rolle für die Arbeitgeberattraktivität
spielt. Weitere 20 Prozent sagen sogar,
dies spiele eine sehr große Rolle. Nur
vier Prozent halten es für gar nicht relevant.
Für die Studie wurden 110 Geschäftsführer und Vorstände sowie 110 Fach- und
Fast jeder Zweite im Notfall alleine
Die Befragung zeigt auch Optimierungspotenziale: Knapp die Hälfte der Geschäftsreisenden sagen, dass sie sich bei
unvorhergesehenen Problemen selbst
helfen müssen und keine Unterstützung
vom Unternehmen bekommen. In der
Vorgängerstudie aus dem Jahr 2013 war
es etwas mehr als ein Drittel.
62 Prozent sagen außerdem, dass sie
nichts von speziellen Vorbereitungen
ihres Unternehmens auf einen Krisenfall
wüssten. Sie vermuten lediglich, dass
der Arbeitgeber ihnen dann schon aus
der Klemme helfen würde. Dieser Anteil
Die Geschäftsreise als Odyssee
Dass viele Geschäftsreisende sich
schlecht informiert fühlen, bestätigen
weitere Studienergebnisse: Fast alle Befragten (96 Prozent) wünschen sich Informationen über Verspätungen und Ausfälle wegen tagesaktueller Ereignisse, etwa
RISIKO- UND INFORMATIONSMANAGEMENT
100
96
90
86
80
83
81
72
60
65
60
50
50
53
48
40
33
26
20
0
Info: Tagesaktuelle
Ereignissen (Verspätungen, Ausfälle)
Info: Weiterreise
(Umsteigezeiten,
Flughafenwechsel)
Info: Reiseverlauf
inkl. Nahverkehr
(Abreise bis Ziel)
Information über
Einreisebestimmungen (Pass, Visum)
Information über
politische Unruhen
im Zielland
Information über
Zoll- und Einführbestimmungen
Relevanz (sehr wichtig und eher wichtig)
Die Bereitstellung von Informationen zur Geschäftsreise durch Unternehmen oder Geschäftsreisebüro sind dem ganz überwiegenden
Angebot
Information zum
Reiseziel (Freizeit,
Restaurants)
Angaben in Prozent
Teil der reisenden oder entsandten Mitarbeiter wichtig. Im Vergleich
dazu ist das Informationsangebot der Unternehmen sehr gering.
QUELLE: DRV
47
© CRAIG AURNESS / FUSE
Durchblick behalten:
Arbeitgeber, die bei
Informationen zu
Dienstreisen ode Entsendungen sparen,
zahlen letztlich drauf.
kannten Anbieter auch preislich nicht
lohnen. Denn bei diesen kommen häufig
hohe versteckte Kosten hinzu, zum Beispiel für Sitzplatzreservierungen, Umbuchungen oder Namensänderungen. Das
bedeutet nicht, dass Low-Cost-Anbieter
für Geschäftsreisen ungeeignet sind.
Jedoch müssen Unternehmen genau die
Gesamtkosten prüfen und gegebenenfalls abwägen, ob ein günstigerer Preis
zum Beispiel Service-Einschränkungen
oder zusätzlichen Stress durch das erhöhte Verspätungsrisiko rechtfertigt.
Hilfe durch externe Spezialisten
Extremwetterlagen oder Streiks. Doch
nur jedem Zweiten wird dieser Wunsch
erfüllt. Wie massiv gerade Streiks das
Reisen beeinflussen, hat sich beispielsweise im Frühjahr 2014 beim Streik der
Lufthansa-Piloten gezeigt. 81 Prozent
hätten zudem gerne Informationen über
politische Unruhen im Zielland – angesichts der Beispiele Ukraine, Thailand
und Venezuela ebenfalls ein aktuelles
Thema. Doch nur 48 Prozent fühlen sich
diesbezüglich gut versorgt. Und nur
sechs von zehn Befragten erhalten nach
eigenen Angaben Informationen zu Einreisebestimmungen, zum Beispiel, ob ein
Visum beantragt oder ein Reisepass mitgeführt werden muss.
Wenn Reisende sich unterwegs selbst
helfen müssen, beispielsweise Ersatzverbindungen und Unterkünfte suchen
oder Umbuchungen und Stornierungen
vornehmen, verursacht dies Stress und
Frust. Unprofessionelles Reisemanagement hat aber auch wirtschaftliche Folgen, wenn Termine dadurch platzen oder
Mitarbeiter sich nicht auf deren Vorbereitung konzentrieren können.
Low-Cost-Flüge bringen Stress
Wer den Stress für die Reisenden in
Grenzen halten und sein Image als Arbeitgeber pflegen möchte, sollte auch
grundsätzlich darüber nachdenken,
welche Verkehrsmittel und welche Anbieter sich für Geschäftsreisen eignen.
Der DRV hat daher in der aktuellen
Studie erstmals untersucht, wie die Befragten zu „Low Cost Carrier“ stehen.
Ergebnis: Die Nachteile überwiegen die
vermeintlichen Vorteile. Im Vergleich
mit Linienfluggesellschaften schneiden
die Low-Cost-Anbieter in allen wichtigen Punkten schlechter ab: 54 Prozent
der Befragten sind schon einmal auf einem Low-Cost-Flug verspätet gelandet,
bei den Linienfluggesellschaften sind es
neun Prozent weniger. Bei 40 Prozent
der Geschäftsreisenden kam es schon
einmal vor, dass der Flieger einer LowCost-Airline überbucht war. Mit anderen
Anbietern haben dies nur 25 Prozent erlebt. Über unfreundliches Personal oder
mangelnde Servicementalität der „Low
Cost Carrier“ beschweren sich 38 Prozent. Bei klassischen Fluggesellschaften
ist der Wert 14 Prozentpunkte darunter.
In einem Low-Cost-Flieger sorgen sich
35 Prozent der Business Traveller um
ihre Sicherheit an Bord. Nur 20 Prozent
empfinden so bei anderen Airlines. 30
Prozent der Geschäftsreisenden haben
schon erlebt, dass ein Low-Cost-Flug wegen technischer Mängel ausfiel, 17 Prozent berichten dasselbe über Linienflüge.
Überraschender als die genannten Ergebnisse ist jedoch, dass die Low-CostAirlines sogar in puncto Preis längst
nicht alle Stimmen auf ihrer Seite haben:
Vier von zehn Befragten sagen, dass sie
geringe Gesamtkosten eher bei Linienfluggesellschaften vorfinden, dass sich
also die landläufig als „Billigflieger“ be-
Um das Reisemanagement zu professionalisieren, empfiehlt sich für Unternehmen die Zusammenarbeit mit einem
Geschäftsreisebüro. Die Experten helfen
etwa, den Überblick über direkte und indirekte Kosten zu behalten und Einsparpotenziale bei Planung, Buchung und
Durchführung aufzudecken. Durch den
strategischen Einkauf bei Verkehrsbetreibern oder Hotels können sie zudem
günstigere Konditionen erzielen.
Für die Reisenden bieten die Geschäftsreisebüros tagesaktuelle Informationen
zur Reise und zum Zielland an, sei es
in Bezug auf Einreisebestimmungen,
Gesundheitshinweise oder Sicherheitswarnungen. Der Reisende bekommt beispielsweise über spezielle Online-Portale
oder Alerts gezielt die Informationen,
die er benötigt. Bei unvorhergesehenen
Problemen hilft auf Wunsch ein 24-Stunden-Service, der sich beispielsweise um
kurzfristige Umbuchungen von Reiseverbindungen oder Unterkünften kümmert.
Die Dienstleister haben zudem einen
schnellen Überblick über alle Reisedaten eines Unternehmens, können im
Ernstfall einen Mitarbeiter lokalisieren
und bei Krisen im Zielland dabei helfen,
Rückholpläne umzusetzen. STEFAN VORNDRAN ist
Vorsitzender des Ausschusses
Business Travel im Deutschen
Reiseverband (DRV).
48 SPEZIAL_PERSONALDIENSTLEISTUNG
Die Ansprüche steigen
MARKTENTWICKLUNG. Unternehmen machen sich mit Restrukturierungen fit. Davon
profitieren Outplacementberater, die trotz sinkender Preise ein Umsatzplus melden.
Von Ruth Lemmer
D
as Aufgabenspektrum hat es in
sich. Outplacementberater, die
in einer Trennungssituation
von Unternehmen oder einzel
nen Mitarbeitern hinzugezogen werden,
müssen den Perspektivwechsel beherr
schen. Sie agieren als Branchenexperte,
Arbeitsmarktspezialist, virtueller wie
realer Netzwerker, aber auch als Street
worker, Entwicklungshelfer und Sozi
alarbeiter. Und die Kundenerwartung
wächst. Outplacer sollen in ihren Büros
Stellenplattformen im Intranet und Job
scroller bieten, E-Learning-Komponen
ten und Büroequipment bereitstellen,
videobasiertes Training und persönli
ches Coaching durchführen. „Die Anfor
derungen an die Infrastruktur wie an die
Beratung sind gewachsen“, sagt Herbert
Mühlenhoff, mit der Mühlenhoff + Part
ner Managementberatung GmbH seit 25
Jahren am Markt. Die Outplacementbe
rater sollen etwas tun für ihr Honorar.
„Die Leute wollen heute schnell in den
Markt“, beschreibt Sophia von Rund
stedt, Geschäftsführerin der von Rund
stedt & Partner GmbH in Düsseldorf.
„Stand in den 80er-Jahren, als Manager
Trennungen noch vor der eigenen Fami
„Preis und Tempo zählen. Und
die Verbindlichkeit ist gesunken.“
Martina Henschel, Principal Consultant Career Management
bei der Right Management GmbH
lie und den Nachbarn verbargen, Hilfe
zur Selbsthilfe im Mittelpunkt, so geht
es heute um Marktstrategieberatung
und Jobscouting.“ Den Job wechseln zu
müssen, wird nicht mehr in erster Linie
als persönliches Scheitern begriffen,
sondern als Situation, die dem Wandel
in der Wirtschaft geschuldet ist.
Preise für Rahmenverträge sinken
Rund 500 angestellte und freiberufliche
Berater haben sich, so die Marktstudie
„Outplacementberatung in Deutschland
2012/2013“ des Bundesverbands der
Unternehmensberater BDU in Bonn vom
Januar 2014, in etwa 50 Beratungsunter
nehmen auf Outplacement spezialisiert.
Die Festpreishonorare bei Einzelout
placements lagen zwischen 11.000 und
22.000 Euro. Die weitaus meisten Bera
ter rechnen nach Zeit ab, nicht auf der
Basis von Erfolgsprämien. Unisono erle
„Noch ist das internationale Matching
eher ein Einzelfall. Aber auch diese
Nische wird wachsen.“
Herbert Mühlenhoff, Mühlenhoff + Partner Managementberatung GmbH
ben die Outplacementberater gerade, dass
Mitarbeiter frühzeitig angesprochen wer
den, ob sie auf freiwilliger Basis das Un
ternehmen verlassen wollen. Mit einem
Berater loten sie aus, ob es intern noch
Versetzungsmöglichkeiten gibt und wie
es um ihre externen Arbeitsmarktchan
cen bestellt ist. Für solche Gesprächs
runden – lange bevor die Entlassungs
papiere auf dem Tisch liegen – schließen
Unternehmen Rahmenverträge mit den
Outplacementgesellschaften. Und deren
Preise sinken. Dafür sorgen nicht zuletzt
die Einkäufer, die in Unternehmen einen
Machtgewinn erleben, wenn knapp kalku
liert wird. „Preis und Tempo zählen“, sagt
Martina Henschel, die die Career-Manage
ment-Leistungen der Beratung Right Ma
nagement GmbH verantwortet. „Und die
Verbindlichkeit ist gesunken.“
Unternehmen schreiben Outplacementaufträge wiederholt aus. Entweder für
Einzeloutplacements oder für Projekte, in
denen es um Gruppen geht, etwa wenn
ganze Abteilungen verlagert, umstruk
turiert oder geschlossen werden, wovon
auch Teamleiter und Manager betroffen
sind. Haben früher HR-Spezialisten in
den Firmen allein mit Outplacementbera
tern über Volumina und Auftragsinhalte
gesprochen, verhandeln jetzt Einkäufer
49
GESAMTMARKTUMSATZ
74
80 Mio.
+8,5%
-3,0%
+20,0%
60 Mio.
+7,5%
+8,5%
+7,0%
40 Mio.
47
66
64
+10,0%
-9,5%
68
83
+12,0%
74
+17,0%
58
55
zite in der persönlichen Chemie auf, wenn
die Kollegenkonstellation sich ändert.
„Wer bei Umstrukturierungen an einen
neuen Platz kommt mit neuen Kollegen
und anderen informellen Spielregeln“, so
von Rundstedt, „stellt schnell fest, ob die
Position passt oder eben nicht.“
50
43
40
20 Mio.
0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
(Prognose)
Der Gesamtmarktumsatz der Outplacementbranche entwickelt sich im dritten Jahr positiv. 2014 wird voraussichtlich die 80-Millionen-Marke geknackt werden.
QUELLE: BDU-MARKTSTUDIE „OUTPLACEMENTBERATUNG IN DEUTSCHLAND 2012/2013“
den Preis der Leistungen. Sie holen An
gebote ein, haben die Preisunterschiede
für einzelne Beratungsmodule klar vor
sich liegen, entscheiden und setzen Zah
lungsziele. Stefan Detzel, Vorsitzender
des BDU-Fachverbandes Outplacement
beratung, meint: „Die Berater müssen
lernen, wie Einkäufer ticken.“
Permanente Akquisesituation
Mit dieser Entwicklung einher geht
auch, dass Unternehmen sich nicht nur
an einen Outplacementberater binden,
sondern mit mehreren Dienstleistern
Rahmenverträge abschließen. Am Ende
stehen bis zu zehn Beratungsgesellschaf
ten auf einer firmeninternen Liste, die
denen in die Hand gedrückt wird, die
von der anstehenden Restrukturierung
betroffen sind oder aus anderen Gründen
nicht mehr zum Unternehmen gehören
sollen. Beraterin Henschel erklärt:
„Mitarbeiter wählen aus einer Berater
liste, mit wem sie Shoppergespräche
führen.“ So entsteht für die Outplace
mentberater eine permanente Akquise
situation innerhalb der Rahmenverträge.
Die härteren Bedingungen spielen sich
allerdings in einem wachsenden Markt
ab. Die Increasing-Workforce-Studie 2014
von Right Management nennt folgende
Ergebnisse: 19 Prozent der Unternehmen
erwarten Restrukturierung und Perso
nalabbau, 38 Prozent je nach Unterneh
mensbereich parallel Abbau und Aufbau
von Mitarbeiterzahlen. Martina Henschel
sieht künftig einen Dreiklang der Bera
teraufgaben: „Jemand will oder soll sich
intern verändern, jemand muss gehen
und jemand will die Firma wechseln.“ Die
Zahl derer, die eigeninitiativ zum Berater
gehen, steigt. Solch ein Talent Placement
hat keinerlei negativen Beigeschmack.
Diese Individualisierung erfordert al
lerdings von den Beratungsgesellschaf
ten ein anderes Marketing: Sie müssen
virtuell für einzelne Kandidaten auffind
bar sein – und ihr Angebot vom Perso
nalchinesisch befreien, damit Techniker
und Vertriebler, Produktmanager, For
Trennungskultur prägt das Image
Das Zusatzgeschäft mit eigeninitiativen
Klienten trifft auf einen Gesamtmarkt,
der momentan gut dasteht. Die Unter
nehmen achten auf ihre Trennungs
kultur, denn sie prägt das Arbeitgeber
image – ein Faktor, der die Rekrutierung
künftig stark beeinflussen wird. Denn in
den sozialen Netzwerken, durch die sich
die begehrten Nachwuchskräfte klicken,
kommen Firmen schlecht weg, wenn sie
sich brachial und ohne Abfederung von
Mitarbeitern trennen. Trennungskultur
wird als eigener Wert betrachtet und
die Outplacementberatungen profitie
ren davon, nachdem die kurzen, aber
heftigen Wolken der Wirtschaftskrise
weggeweht sind. Der Einbruch kam für
die Branche zeitversetzt: Von 2010 auf
2011 sank der Gesamtmarktumsatz um
sechs Millionen auf 58 Millionen Euro.
„Viele Unternehmen stehen unter
Veränderungsdruck. Sie setzen ihre
Gewinne für den Umbau ein.“
Stefan Detzel, BDU-Fachverband Outplacementberatung
scher oder Entwickler auf der Website
hängen bleiben, wenn sie mithilfe eines
Outplacementberaters ihren Marktwert
bestimmen oder gezielt erhöhen wollen.
Die Eigeninitiative wird zum einen durch
den Wunsch, sich zu verbessern, und das
Zutrauen in die Leistungsfähigkeit vorangetrieben, zum anderen aber auch durch
klimatische Begleiterscheinungen von
Personalreduzierung und Reorganisation.
In nicht unerheblichem Maße treten Defi
BDU-Mann Stefan Detzel erinnert sich:
„Der Arbeitsmarkt war eingefroren, alle,
einzelne Mitarbeiter wie Firmen, schal
teten auf Sicherheit.“ Doch das Tief, so
die BDU-Studie, die rund 75 Prozent des
Gesamtmarktumsatzes abbildet, wurde
schon 2012 überwunden. 2013 stieg der
Umsatz sogar auf 74 Millionen Euro, den
höchsten Wert, den die Outplacer jemals
erreichten. „Die Pharma-, Energie- und
IT-Unternehmen sowie die Banken ste
hen unter Veränderungsdruck“, sagt
Detzel. „Sie setzen ihre Gewinne für
den Umbau ein.“ Auch wenn der Fach
verbandsvorsitzende von „Sondereffek
ten“ spricht, die den Gesamtumsatz der
Branche nach oben trieben, so bleibt
der BDU für das laufende Jahr optimis
tisch und meint, die 80-Millionen-EuroMarke überspringen zu können. „Das
Produkt“, so Detzel, „wird bekannter
und ist stärker akzeptiert.“ 68 Prozent
des Umsatzes wurde mit befristeten Ein
zeloutplacements gemacht, 24 Prozent
mit unbefristeten Modulen, nur acht
Prozent mit Gruppenprogrammen.
Befristete Mandate liegen im Trend
Befristungen der Mandate liegen im
Trend. 90 Prozent aller befristeten Ein
zeloutplacementprojekte hatten 2012
Laufzeiten von bis zu sechs Monaten.
In diesem Zeitrahmen schaffen es 70
Prozent aller von der Trennung Betrof
fenen sich neu zu orientieren. „Manche
Kandidaten brauchen mehr Zeit, zum
Beispiel, weil sie sehr lange in einem
Unternehmen gearbeitet haben“, erklärt
Detzel. „Netzwerken nach außen ist
dann gar nicht so einfach.“ Doch nach
18 Monaten haben immerhin 96 Prozent
eine Lösung für sich gefunden.
„Früher stand Hilfe zur Selbsthilfe im
Mittelpunkt, heute geht es um Markt
strategieberatung und Jobscouting.“
Sophia von Rundstedt, von Rundstedt & Partner GmbH
Ehefrau Heimweh hat, oder sie machen
eigeninitiativ einen Karrieresprung nach
Spanien oder in die USA.
Aufträge werden internationaler
„Noch ist das internationale Matching
eher ein Einzelfall“, so Mühlenhoff.
„Aber diese Nische wird wachsen.“ Glo
bale Projektsteuerung in Netzwerken
oder die Arbeitsteilung in internationa
len Beratungsgesellschaften mit Nieder
lassungen in aller Herren Länder wird
zunehmen. „Dabei muss beachtet wer
den, dass es große länderspezifische Un
terschiede gibt“, sagt Mühlenhoff. In an
gelsächsischen Ländern sind Ansprüche
und Preis niedriger als in Deutschland,
dort reicht oft eine virtuelle Beratung.
Grenzziehungen sind nicht nur zwi
schen Kulturen ein Thema, auch zwi
schen Outplacementberatungen und
Transfergesellschaften klingt die Unter
scheidung lediglich formal einfach: Bei
Transfermaßnahmen wird in der Regel
ein Sozialplan zwischen Arbeitgeber
und Betriebsrat abgeschlossen, die Ar
„Übergänge werden immer normaler.
Das gilt für den Stellwerker wie für die
Führungskraft.“
Gerd Galonska, PEAG Holding
Zu den Marktentwicklungen mit
niedrigeren Preisen und guten Umsät
zen trägt auch bei, dass Aufträge in
ternationaler werden, etwa bei einem
grenzüberschreitenden Umbau. Werden
Mitarbeiter nach Deutschland versetzt,
sollen Outplacementberater den Job für
den Ehepartner finden. Oder Deutsche
suchen in Finnland eine Position, weil die
beitsagentur redet und zahlt mit, die
Gesellschaft wird befristet zum Arbeit
geber für die entlassenen Mitarbeiter,
während diese weitergebildet und auf
den Arbeitsmarkt vorbereitet werden.
Die Gehaltszahlungen werden aus dem
Transferkurzarbeitergeldetat des Bundes
bis zu 67 Prozent des letzten Nettogehalts
gefördert und oft durch das Unterneh
men auf 70 bis 80 Prozent aufgestockt.
Das Outplacement geht von personellen
Einzelmaßnahmen aus, ist weniger staat
lich verordneten Regeln unterworfen
und meistens werden Mitarbeiter mit
höheren Einkommen beraten.
Doch die Überschneidungen mehren
sich. Pioniere des Outplacements wie von
Rundstedt gründen Transfertöchter – so
wohl Agenturen als auch Gesellschaften.
In der Transferagentur bleiben Mitarbei
ter im Kundenunternehmen, dennoch
schießen staatliche Stellen Geld zu. Wer
den Mitarbeiter während ihrer Kündi
gungsfrist nicht vermittelt, wechseln sie
in die Transfergesellschaft. Andersherum
haben klassische Transfergesellschaften
das Geschäft mit dem Outplacement ent
deckt und gründen ebenfalls Töchter. Die
PEAG Holding in Dortmund gründete ne
ben der Gesellschaft für Transfer inzwi
schen auch eine für Einzelmaßnahmen
im Rahmen der Restrukturierungsbera
tung. Gerd Galonska, Sprecher der Ge
schäftsführung der PEAG Holding, sagt:
„Outplacementberatung und Transferge
sellschaften basieren beide auf Vertrau
en.“ Galonska ist auch Vorsitzender des
Bundesverbands der Träger im Beschäfti
gungstransfer, einem kleinen Verein, der
sich für ein gutes Übergangsmanagement
auf dem Arbeitsmarkt einsetzt. Er sagt,
dass „Übergänge immer normaler“ wer
den. „Das gilt für den Stellwerker wie für
die Führungskraft.“ Es wird also wichtig,
regelmäßig die eigene berufliche Position
und Marktfähigkeit zu überprüfen – mit
einem Berater an der Seite geht es dann
nicht um erzwungenen Transfer oder drän
gend nahe gelegtes Outplacement, sondern
um Placement. „Veränderung ist Alltag“,
sagt Sophia von Rundstedt.
RUTH LEMMER ist freie Journalistin in
Düsseldorf.
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51
Keine Grenze bei 18 Monaten?
AUSBLICK. Die Personaldienstleister bringen sich gegen die Regierungspläne, die Zeit
arbeit zu regulieren, in Stellung. Dabei dürfen sie auch auf Hilfe aus Europa hoffen.
Von Michael Miller (Red.)
E
igentlich ist sie erfreulich, die
Umsatzentwicklung der Zeitarbeits- und Personaldienstleistungsunternehmen für das Jahr
2013. Das Marktvolumen der Branche ist
um 7,2 Prozent auf 22,3 Milliarden Euro
im Jahr 2013 angestiegen, schätzt das
Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Lünendonk. Auch im Jahr 2014
stehen die Zeichen auf Umsatzwachstum: Zumindest die 25 führenden Anbieter rechnen mit einer Steigerung von
durchschnittlich 8,2 Prozent, ergab die
Untersuchung zur aktuellen LünendonkListe.
Auch abseits der wirtschaftlichen
Zahlen scheint die Branche auf dem
richtigen Weg: So schreckt die Personaldienstleister beispielsweise der flächendeckende gesetzliche Mindestlohn
kaum. Das heikle Thema, das zurzeit in
manch anderer Branche Sorgenfalten
bei Unternehmensvertretern verursacht,
hatten die Tarifvertragsparteien der Zeitarbeit bereits vor Abschluss der Koalitionsverhandlungen vom Tisch. Mittels
Tarifvertrag hatten sie eine Lohnuntergrenze von 8,50 Euro festgezurrt, die
spätestens ab Juni 2016 in ganz Deutschland greifen wird.
Herausforderungen der Branche
Allerdings: Die Branche, die in einige
international tätige und in beinahe unzählige kleine Anbieter zersplittert ist,
hat dennoch mit erheblichen Herausforderungen zu kämpfen. Zwar konnten die durch die Branchenzuschläge
gestiegenen Personalkosten meist an
die Kundenunternehmen weitergegeben werden. Dennoch: Trotz guter Konjunkturaussichten und anhaltend hoher Nachfrage nach Zeitarbeitskräften
haben sich die Gewinne der Personaldienstleister in den vergangenen Jahren ständig reduziert, wie die Berater
von Baker Tilly Roelfs in einer Umfrage
feststellten. Zudem entwickle sich die
mangelnde Verfügbarkeit von Fachkräften zunehmend zu einer Wachstumsbremse, so eine weitere Erkenntnis der
Befragung von 500 führenden Personaldienstleistern.
In diesem Zusammenhang ist es
kaum verwunderlich, dass geplante
gesetzliche Einschränkungen auf wenig Gegenliebe in der Branche stoßen.
Konkret rechnete eine Mehrheit der von
Baker Tilly Roelfs befragten Personaldienstleister mit Umsatz- und Ergebnisrückgängen, sollte die Bundesregierung
die im Koalitionsvertrag angekündigte
Höchstüberlassungsdauer von 18 Monaten einführen.
BMAS: Gesetz spätestens Ende 2015
Just eine solche Regelung kündigte jedoch der zuständige Staatssekretär im
Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) bereits demnächst an. „Im
zweiten Halbjahr dieses Jahres werden
wir mit Überlegungen und Gesprächen
starten, der Gesetzgebungsprozess wird
dann voraussichtlich im nächsten Jahr
stattfinden“, erklärte Thorben Albrecht
im Interview mit dem Personalmagazin
(Ausgabe 06/2014, Seite 10 f.). Bis spätestens Ende 2015 plane das BMAS dann
mit der Umsetzung der gesetzlichen Regeln zur Zeitarbeit.
Vorgaben im Koalitionsvertrag
Zur Erinnerung: Im Koalitionsvertrag
verständigten sich Vertreter von CDU,
CSU und SPD darauf, eine Passage
im
Arbeitnehmerüberlassungsgesetz
(AÜG) konkreter zu fassen. Die vage
gesetzliche Formulierung, die Arbeitnehmerüberlassung erfolge „vorübergehend“, soll präzisiert werden, „indem
wir eine Überlassungshöchstdauer von
18 Monaten gesetzlich festlegen“. Aus-
Die mangelnde Verfügbarkeit von Fachkräften
entwickelt sich zunehmend zu einer Wachstumsbremse für die
Branche der Personaldienstleister.
nahmen, also eine längere Überlassung,
wären dann lediglich möglich „durch
einen Tarifvertrag der Tarifvertragsparteien der Einsatzbranche oder aufgrund
eines solchen Tarifvertrags in einer Betriebs- beziehungsweise Dienstvereinbarung“. Soweit der Koalitionsvertrag.
Dagegen regte sich bereits kurz nachdem sich die große Koalition auf eine
Zusammenarbeit geeinigt hatte, Widerpersonalmagazin 08 / 14
53
Kippt der EuGH die
feste Überlassungs
obergrenze, muss die
Regierung umdenken.
spruch. Personaldienstleister mahnten
mehr Spielraum für Ausnahmen zu einer Überlassungsobergrenze an. Mehrjährige komplexe Projekte, gerade im
Bereich der Überlassung von Hochqualifizierten, seien andernfalls nicht zu
stemmen, so die Kritik. Auch erschwere
die 18-Monatsgrenze etwa die Elternzeitoder Krankheitsvertretung. Diese Argumente haben noch heute Bestand.
Zusätzlich bringen sich die Zeitarbeitsbefürworter im Bundestag in
Stellung. So sprach sich etwa Carsten
Linnemann beim Arbeitgebertag Zeitarbeit 2014 dafür aus, den Spielraum
im Koalitionsvertrag zu nutzen. Für die
Zeitarbeit bedeute dies, sich vehement
für Öffnungsklauseln bei der Höchst
überlassungsdauer einzusetzen, sagte
der Bundestagsabgeordnete und Bundesvorsitzende der Mittelstands- und
Wirtschaftsvereinigung der CDU/CSU.
Säbelrasseln beim Branchenprimus
Deutlich positionierte sich zuletzt auch
Randstad und ließ die Muskeln spielen.
Der Branchenprimus in Deutschland
drohte gar mit einer Klage, sollte die
Bundesregierung per Gesetz eine Grenze nach 18 Monaten ziehen. „Dazu wären wir bereit“, sagte Jacques van den
Broek Ende Juni gegenüber der „Wirtschaftswoche“. Die europäische Leiharbeitsrichtlinie (2008/104/EG) verbiete unzulässige Beschränkungen der
Zeitarbeit, ergänzte der Randstad-Chef.
„Eine Begrenzung auf 18 Monate verstößt gegen den Geist dieser EU-Richtlinie.“ Unterstützt sieht er sich dabei vom
zuständigen EU-Kommissar.
Brescht der EuGH dazwischen?
Juristisch knifflig ist die Frage schon, inwieweit der deutsche Gesetzgeber endgültig konkretisieren kann, wie lange
eine vorübergehende Überlassung maximal dauern darf. Schließlich wurde das
Wort „vorübergehend“ nur deshalb ins
AÜG eingefügt, um der Pflicht nachzukommen, die EU-Richtlinie in nationales
Recht umzusetzen. Insofern bleibt die
Frage: Wird letztlich der EuGH darüber
urteilen müssen, wie der ursprünglich
europäische Begriff „vorübergehend“ in
Europa auszulegen ist und ob dies der
deutschen Auffassung von „vorüberge-
hend“ (voraussichtlich ein Zeitraum von
18 Monaten) entspricht?
Eine Vorstellung, die Personaldienstleistern nicht nur gefallen dürfte. Natürlich käme es der Branche entgegen, wenn
der EuGH eine gesetzliche Höchstgrenze
bei der Überlassung kippen würde. Im
schlechtesten Fall allerdings vergingen
bis zu einer Entscheidung Jahre der Unsicherheit.
Schiebt finnisches Gericht Lösung an?
Allerdings könnte der EuGH die Koalitionspläne auch ohne Klage aus Deutschland noch zu Fall bringen. Stein des Anstoßes ist eine Vorlage eines finnischen
Arbeitsgerichts. Der EuGH beurteilt
dabei vielleicht sogar noch dieses Jahr,
ob im Hinblick auf die EU-Richtlinie
der „längerfristige Einsatz von Leiharbeitnehmern als verbotener Einsatz von
Leiharbeitskräften eingestuft werden“
kann. Finden die Luxemburger Richter
hierbei auch klärende Worte zu den
zeitlichen Grenzen eines längerfristigen
oder „vorübergehenden“ Einsatzes,
könnte dies die Regierungspläne kippen
und zum Umdenken zwingen.
Rekrutierung weiter denken
SERIE. Der Begriff „Personaldienstleistung 2.0“ definiert geänderte Rollen für Dienst-
leister. Auch RPO ist Teil der neuen strategischen Partnerschaft mit Unternehmen.
SERIE PERSONALDIENSTLEISTUNG 2.0
In Zusammenarbeit mit
• Ausgabe 08/2014: Chancen des „Recruitment
Process Outsourcing“ (RPO)
• Ausgabe 09/2014: Erfolgreiches Auslandsrecruiting
• Ausgabe 10/2014: Strategische Personalplanung
Von Frank Schrader T
rotz aller Einwände ist die Rente
mit 63 zum 1. Juli 2014 in Kraft
getreten. Die bereits durch den
Fachkräftemangel in vielen
Branchen geprägte Situation am Arbeitsmarkt dürfte sich dadurch weiter
verschärfen. Eine aktuelle Studie des
Instituts der deutschen Wirtschaft beziffert die entstehende Fachkräftelücke allein in den technischen Berufen bis zum
Jahr 2020 auf rund 1,4 Millionen Arbeitnehmer. Bereits heute sind in diesem Bereich knapp 48 Prozent der Beschäftigen
über 55 Jahre alt. Fachkräftemangel und
demografischer Wandel – diese beiden
vonseiten der Unternehmen zumindest
nicht direkt zu beeinflussenden Entwicklungen identifiziert auch die Studie
„Recruiting Trends 2014“ der Universitäten Bamberg und Frankfurt am Main
als die aktuell wichtigsten Trends für die
Personalbeschaffung der Unternehmen.
Für das laufende Jahr erwarten die befragten Unternehmen, 35,8 Prozent der
offenen Stellen nur schwer und 5,8 Prozent mangels geeigneter Kandidaten gar
nicht besetzen zu können. Ein Problem,
das sich durch nahezu alle Betriebsgrößen zieht, wie einer Forschungsko-
operation des Bundesministeriums für
Arbeit und Soziales (BMAS) zu entnehmen ist. Durchschnittlich 60 Prozent
der befragten Betriebe sehen binnen der
nächsten zwei Jahre Personalprobleme
durch Fachkräfteengpässe auf sich zukommen.
Personaler im Spannungsfeld
Überraschen können diese Zahlen heute sicherlich nicht mehr. Sie bestätigen
aber eindrucksvoll, wohin sich der Arbeitsmarkt in den vergangenen Jahren
entwickelt hat und weiter entwickeln
wird. Unternehmen finden sich in einem
Arbeitnehmermarkt wieder. Viele haben
die veränderten Rollen bei der Suche
nach passenden Arbeitskräften längst
angenommen. Der Aufwand für die
Personalbeschaffung hat sich dadurch
massiv erhöht – eine Herausforderung
für das Personalmanagement. Denn die
Ressourcen im Personalbereich müssen
ein weites Aufgabenfeld mit Personalbindung, -entwicklung, -führung und
Unternehmenskultur abdecken. Daher
gilt es kritisch zu prüfen, ob der erhöhte
Aufwand für die Personalbeschaffung
mit den vorhandenen Ressourcen überhaupt zu bewerkstelligen ist. Letztlich
darf dies nicht dazu führen, dass einzel-
ne Bereiche der strategisch wichtigen
Personalarbeit vernachlässigt werden.
Werden keine eigenen Ressourcen
aufgebaut, liegt es analog zu anderen
Unternehmensbereichen nahe, auch
hier Aufgaben auf externe Dienstleister
zu übertragen. Während solche Prozesse
etwa im Bereich der Arbeitnehmer
überlassung bei vielen Unternehmen
seit Langem ein fester Bestandteil der
Personalstrategie sind, wird die Auslagerung von Rekrutierungsprozessen
in Teilen oder als Ganzes in der Praxis
bisher kaum umgesetzt. Dabei verfügt
die Personaldienstleistungsbranche ohne Zweifel über die notwendige Rekrutierungskompetenz. Jedes Jahr stellt sie
systembedingt rund die Hälfte ihrer Mitarbeiter neu ein – und dies bei zuletzt
über 800.000 Zeitarbeitnehmern.
Die nächste Generation
Das erforderliche Umdenken auf Unternehmensseite hinsichtlich der Einbindung externer Partner in den Rekrutierungsprozess ist eng mit einer
sich verändernden Rolle moderner
Personaldienstleister verknüpft. Der
Begriff dieser „Personaldienstleistung
2.0“ steht dabei für eine neue Generation, deren Leistungsspektrum weit über
die bloße Arbeitnehmerüberlassung
hinausgeht – eine Generation, die sich
als strategischer Partner der Unternehmen definiert und die ihre Kernkompetenz in die Analyse von Prozessen und
Arbeitsabläufen einbringt. Es geht da
rum, gemeinsam mit den Unternehmen
tragfähige Strategien und Lösungen
zu entwickeln und in entsprechenden
ANZEIGENSONDERVERÖFFENTLICHUNG
Dienstleistungskonzepten auch umzusetzen. Die Bandbreite der Einsatzmöglichkeiten reicht dabei von der Ausgestaltung flexibler Arbeitsplatz- und
Arbeitszeitmodelle über Konzepte zur
Mitarbeiterbindung bis hin zur teilweisen oder vollständigen Auslagerung der
Personalbeschaffung, dem sogenannten „Recruitment Process Outsourcing“
(RPO). Während diese Dienstleistung in
den USA bereits etabliert ist, befindet
sich RPO in Deutschland noch in einer
sehr frühen Marktphase, wie das Marktforschungsunternehmen Lünendonk in
seiner Studie „Workforce Management
2012“ herausgestellt hat.
Stufenweises RPO-Modell
In welchem Umfang ein Unternehmen
RPO einsetzt, bestimmt letztlich der
individuelle Bedarf. Ein stufenweises
Modell (siehe Grafik) sieht sowohl eine
punktuelle Abdeckung von Einstellungsspitzen als auch die längerfristige
Auslagerung von einzelnen Rekrutierungsbereichen oder des gesamten Rekrutierungsprozesses vor. Dabei spielt
weniger die Unternehmensgröße eine
Rolle, als die Höhe und Häufigkeit des
Rekrutierungsbedarfs. Gerade mittelständische Unternehmen, die traditionell eher begrenzte Ressourcen im Personalbereich vorhalten, erzielen durch
die teilweise oder ganzheitliche Auslagerung von Rekrutierungsprozessen
zum Teil erhebliche Skaleneffekte. Diese greifen häufig schon auf der ersten
Stufe eines beispielhaften RPO-Modells
(siehe Grafik), bei dem zunächst mit
dem Ziel einer deutlichen Erhöhung
des Bewerbervolumens die Schaltung
von Onlineanzeigen an einen Personaldienstleister ausgelagert wird. Dieser
bringt sein Know-how bei Text und Gestaltung der Anzeigen, bei der zielgruppengenauen Medienauswahl, bei der
Kampagnenplanung und Einbindung
von Landingpages ein. Als Großkunde
kann er zudem durch entsprechende Rabatte auch die Anzeigenschaltung selbst
effizienter gestalten. Und die Ergebnisse
STUFEN DES RPO
STUFE 1
STUFE 2
STUFE 3
Onlineanzeigen
Personalmarketing
Ganzheitliches RPO
Erhöhung des
Bewerbervolumens
Erhöhung des
Bewerbervolumens
+ Personalmarketing
und Recruiting
+A
bwicklung und Handling
(optional)
Erhöhung des
Bewerbervolumens
+ Personalmarketing
und Recruiting
+A
bwicklung unds Handling
+A
uswahl
Das Stufenmodell zum „Recruitment Process Outsourcing“ (RPO) schafft eine skalierbare
und effektive Unterstützung im Rekrutierungsprozess der Unternehmen.
QUELLE: PIENING PERSONAL , 2014
sind messbar: Onlinereportings und Bewerbervolumen geben transparent Auskunft darüber, welche Mittel wie und
wo eingesetzt wurden und was letztlich
jede einzelne Bewerbung für das Unternehmen gekostet hat.
Hin zum strategischen Partner
Auf der zweiten Stufe rückt das RPOModell näher an eine strategische Partnerschaft mit einem Personaldienstleister. In der Regel über einen längeren
Zeitraum angelegt, erweitert sich der
Leistungsbereich um Aufgaben des
Personalmarketings und Recruitings,
wahlweise auch um Abwicklung und
Handling des Bewerberaufkommens.
Ein zentrales Element dieser zweiten
Stufe ist die Beratung zu Punkten wie
der Direktansprache von Bewerbern
(„Active Sourcing“), dem Einsatz der
Eignungsdiagnostik bei der Bewerberauswahl oder dem Management eines
hohen Bewerberaufkommens. Darüber hinaus geht es im Rahmen des
Employer Branding um die Stärkung
der Arbeitgeberattraktivität sowie um
wichtige Bausteine wie die Suchmaschinenoptimierung (SEO), das Suchmaschinenmarketing (SEM) und das
Marketing in den Sozialen Netzwerken
(Social Media Marketing). Letztlich gilt
es, den Einsatz aller verfügbaren Kommunikationskanäle auf das Ziel der Ge-
nerierung von passenden Bewerbern
für das Unternehmen hin zu optimieren. Die dritte Stufe, das ganzheitliche
RPO, kommt der Aufstockung interner
Kapazitäten im Unternehmen gleich.
Der Dienstleister übernimmt auf dieser
Stufe den vollständigen Rekrutierungsprozess einschließlich Vorselektion,
Telefoninterviews, Eignungsdiagnostik,
Vorstellungsgespräch und Auswahl der
Bewerber für eine Shortlist. Eine solche,
langfristig angelegte strategische Partnerschaft kommt vor allem für mittelständische Unternehmen infrage. Für
große Unternehmen könnte eine Auslagerung des Rekrutierungsprozesses für
Teilzielgruppen, etwa Auszubildende
oder Absolventen, interessant sein.
Aufgaben gemeinsam meistern
Das RPO-Modell ist ein Beispiel dafür,
wie Unternehmen und Personaldienstleister die Herausforderungen eines
sich verändernden Arbeitsmarkts gemeinsam meistern. Diesem Gedanken
folgen auch die nächsten Teile der Serie
zur Personaldienstleistung 2.0.
FRANK SCHRADER ist
Mitglied der Geschäftsleitung
bei Piening und zuständig für
Unternehmensentwicklung
sowie das Kunden- und Personalmarketing.
55
56 RECHT_NEWS
Vergessen Sie die
Künstlersozialabgabe nicht
Haben Sie künstlerische
Leistungen erworben,
ist eine Abgabe fällig.
S
tellt Ihnen ein Betriebsprüfer der Sozialversicherung die
Frage, wer denn bei Ihnen den schönen Brunnen gestaltet
habe, kann es im Einzelfall das rein private Kunstinteresse
des Prüfers sein. Im Regelfall wird auf die Frage aber die Aufforderung folgen, die Rechnung des Brunnenkünstlers vorzulegen
und nachzuweisen, dass dafür auch die sogenannte Künstlersozialabgabe berechnet und abgeführt worden ist. Dass derartige
Situationen in Zukunft häufiger vorkommen, dafür will der Bundestag sorgen und hat einen Gesetzentwurf zur „Stabilisierung
des Künstlersozialabgabesatzes“ verabschiedet. Unter anderem
muss jetzt damit gerechnet werden, dass neben den Prüfbeamten der Rentenversicherung in Zukunft eigene Kontrolleure der
Künstlersozialkasse vor Ort auftauchen und Hinweisen auf getätigte Kunsteinkäufe nachgehen.
NACHGELESEN
Was ist eigentlich eine
gesetzliche Öffnungsklausel?
Im Arbeitsrecht gibt es eine Vielzahl von
Gesetzen, die zunächst als unabdingbare
Vorschriften gestaltet sind und von denen
auch nicht einvernehmlich durch Arbeitsverträge abgewichen werden kann. Nicht
selten wird aber den Tarifvertragsparteien die Kompetenz eingeräumt, von den
starren gesetzlichen Untergrenzen durch
einen Tarifvertrag abzuweichen. Meist wird
diese Möglichkeit dann auch noch dadurch erweitert, dass den Tarifpartnern die
Möglichkeit eingeräumt wird, ihrerseits zu
erlauben, Abweichungen vom Gesetz durch
Betriebsvereinbarungen zuzulassen. Das
nennt man dann eine erweiterte Öffnungsklausel. Dies ist eine elegante Möglichkeit,
starre Gesetze an betriebsspezifische
Besonderheiten anzupassen. Ein besonders
wichtiges Beispiel dazu findet sich in § 7
des Arbeitszeitgesetzes.
Tarifeinheit verschoben
N
och vor der Sommerpause wollte Arbeitsministerin Andrea Nahles sechs
Eckpunkte für eine gesetzliche
Regelung der Tarifeinheit vorlegen. Im Kern sehe das Papier eine Vorrangstellung der stärksten
Gewerkschaft vor, schrieb der
Tagesspiegel. Das Thema wurde jedoch kurzfristig wieder von
der Agenda des Bundeskabinetts
gestrichen. Angeblich wächst in
der Union Widerstand gegen eine
gesetzliche Regelung zur Tarifeinheit. Auch die betroffenen kleineren Gewerkschaften, insbesondere
die Ärztegewerkschaft „Marburger
Bund“ und die Pilotengewerkschaft „Cockpit“ übten Kritik an
dem Vorhaben.
Die Pilotengewerkschaft
„Cockpit“ übt
Kritik am geplanten Gesetz
zur Tarifeinheit.
57
Sepa jetzt Standard
D
ie Umstellung des Zahlungsverkehrs
auf die europaweiten Sepa-Formate
ist in Deutschland so gut wie abgeschlossen. In den meisten Unternehmen,
öffentlichen Kassen und Vereinen sind Sepa-Überweisungen laut der Bundesbank
inzwischen der Normalfall. Die Übergangsfrist, in der Kreditinstitute noch herkömmliche Überweisungen und Lastschriften
akzeptieren, endet am 1. August.
Koran versus Bibel
O
b eine Mitarbeiterin dazu verpflichtet
werden kann, ohne Kopftuch zur Arbeit zu erscheinen, ist arbeitsrechtlich
immer noch nicht eindeutig geklärt. Das BAG
muss nämlich am 24. September darüber entscheiden, ob einer Krankenschwester aus religiösen Gründen das Kopftuchtragen im Dienst
erlaubt werden muss. Ihre Arbeitgeberin beruft sich als Evangelisches Krankenhaus auf
das Recht, das Tragen eines Kopftuchs aus
religiösen Gründen zu verbieten.
Der Schwesig-Bonus kommt
G
ut 60 Prozent der jungen Eltern stellen sich vor, dass beide
Partner in gleichem Umfang erwerbstätig sind und sich gleichermaßen um Haushalt und Familie kümmern. Mehr als
die Hälfte aller Mütter würde gern zu einem früheren Zeitpunkt
wieder ins Erwerbsleben zurückkehren und mehr als die Hälfte aller Väter bekunden, zu wenig Zeit für ihre Kinder zu haben.
Mit diesem Umfrageergebnis hat Bundesfamilienministerin Manuela
Schwesig wohl ihre Kollegen im Bundeskabinett davon überzeugt,
ihrem Gesetzentwurf mit dem Arbeitstitel „Elterngeld Plus“ zu folgen.
Kern ist dabei die Umorganisation eines Elternmonats
in zwei Elterngeld-PlusMonate. Das heißt auch:
Wenn beide Elternteile
gleichzeitig für mindstens
vier aufeinanderfolgende Monate zwischen 25
und 30 Wochenstunden
erwerbstätig sind, soll es
einen Partnerschaftsbonus
von vier zusätzlichen Monaten Elterngeld Plus je
Elternteil geben.
Der Wunsch vieler Väter:
mehr Zeit gemeinsam mit
dem Nachwuchs verbringen.
NEWS DES MONATS
Die Richterin am Bundesarbeitsgericht Inken Gallner wechselt vorübergehend ihren Job. Sie wechselt nach Stuttgart und
wird für zwei Jahre Amtschefin des Justizministeriums in Baden-Württemberg.
Ein Wechsel bei der Fahrtenbuchmethode auf die Ein-Prozent-Regelung ist unterjährig nicht zulässig. Das hat der Bundes
finanzhof entschieden. Das Gericht hat darauf hingewiesen, dass dies nur bei einem Kfz-Wechsel möglich ist (Az. VI R 35/12).
Die sozialversicherungsfreie kurzfristige Beschäftigung wird voraussichtlich ausgeweitet. Im Gesetzgebungsverfahren
zum flächendeckenden Mindestlohn hat die Bundesregierung die Zeitgrenzen auf drei Monate beziehungsweise 70 Arbeitstage erhöht.
Bereits 50.000 Anträge auf Rente mit 63 sind seit Anfang Juli bei der Deutschen Rentenversicherung Bund (DRV) eingegangen. Gleichzeitig zweifelt der Wissenschaftliche Dienst des Bundestags angeblich daran, dass das Rentengesetz verfassungsgemäß sei.
58 RECHT_URTEILSDIENST
URTEIL DES MONATS
Tarifunterschiede zwischen Arbeitern und Angestellten
Die Differenzierung zwischen Arbeitern und Angestellten hat eigentlich
weitgehend ausgedient. Eine Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts zeigt
jedoch, dass von dieser Unterschei-
dung in Tarifverträgen noch mitunter
Gebrauch gemacht wird. So beispielsweise in der Chemieindustrie, bei der
der Arbeiter noch unter der Bezeichnung „gewerblicher Arbeitnehmer“
Die Regelungen zur betrieblichen Altersversorgung sehen im der
Klage zugrunde liegenden Tarifvertrag für vor dem 1. Januar 2000
eingetretene Mitarbeiter eine Gesamtversorgung vor. Neben einer
prozentualen Brutto- und Nettogesamtversorgungsobergrenze bestimmt die Versorgungsregelung, dass die Betriebsrente den Betrag
nicht überschreiten darf, der sich aus der Multiplikation der ruhegeldfähigen Beschäftigungsjahre mit einem Grundbetrag ergibt. Die
Grundbeträge für Angestellte sind dabei höher als die Grundbeträge
für gewerbliche Arbeitnehmer derselben Vergütungsgruppe. Das
erstinstanzliche Arbeitsgericht hatte der Klage, mit der der Kläger
die Berücksichtigung des für Angestellte seiner Vergütungsgruppe
vorgesehenen Grundbetrags bei der Berechnung seiner Betriebsrente
gefordert hatte, wegen eines Verstoßes gegen den Gleichbehandlungsgrundsatz zunächst stattgegeben. Das Landesarbeitsgericht
hatte die Klage abgewiesen und wurde in der Revision bestätigt.
Eine isolierte Betrachtung der Grundbeträge zur Feststellung einer
Ungleichbehandlung, so die Bundesrichter, sei unzulässig. Vielmehr
seien die tariflichen Regelungen zur Altersversorgung einer Gesamtschau zu unterziehen. Daraus ergäbe sich, dass die in der Klage
gerügte Bevorzugung der Angestellten an anderer Stelle wieder
ausgeglichen würde. Herausgefunden hatten die Bundesrichter
BEFRISTUNG
ZUSAMMENFASSUNG Die Weigerung des Arbeitgebers, nach Ablauf
einer Befristung mit dem Betriebsratsmitglied einen Anschlussvertrag abzuschließen, stellt eine unzulässige Benachteiligung dar,
wenn sie wegen der Betriebsratstätigkeit erfolgt. Das Betriebsratsmitglied hat dann einen Anspruch auf Abschluss eines Folgevertrags.
geführt werden. In einer Differenzierung dieser Gruppe bei der betrieblichen Altersversorgung sahen die Bundesrichter keinen Verstoß gegen den
Gleichbehandlungsgrundsatz.
Arbeiter oder Angestellter? Die Differenzierung gibt es noch tariflich.
nämlich, dass die Gruppe der Arbeiter an anderer Stelle der Tarif
regelung über die Altersversorgung bei den dortigen Berechnungsfaktoren bevorzugt werden, was im Ergebnis sogar zu einer höheren
Betriebsrente für gewerbliche Arbeiter im Vergleich zu Angestellten
derselben Vergütungsgruppe führe.
Quelle BAG, Urteil vom 17.6.2014, Az. 3 AZR 757/12
BEREITSCHAFTSDIENST
ZUSAMMENFASSUNG Eine tarifvertragliche Verpflichtung, innerhalb
von zwölf Monaten sieben Regel-Rufbereitschaften zu leisten, ist
auch auf Teilzeitbeschäftigte anzuwenden.
RELEVANZ Zwar wurde im Urteil im Ergebnis die Klage eines Betriebsrats auf Entfristung abgelehnt. Das Urteil ist aber von großer
Bedeutung, da das BAG deutlich macht, dass sich aus § 78 BetrVG
ergibt, dass eine Benachteiligung nicht bewiesen werden muss,
sondern Indizien ausreichen, die für eine Benachteiligung sprechen.
Der Arbeitgeber muss diese Indizien dann entkräften, was im Ergebnis eine Umkehr der Beweislast bedeutet.
RELEVANZ Das Urteil beschäftigt sich mit der Frage, ob der „prorata-temporis“-Grundsatz, nach dem Verpflichtungen bei Teilzeitbeschäftigungen nur anteilig zu erfüllen sind, auch zur anteiligen
Minderung von „Pflicht-Bereitschaftsdiensten“ führen muss. Das LAG
lehnt dies mit der Begründung ab, dass es am erforderlichen Zusammenhang von Bereitschaftsdienst und (verminderter) Arbeitszeit
fehle. Auch eine Ungleichbehandlung nach der Vorschrift des § 4
TzBfG sei nicht anzunehmen, da die Rufbereitschaft nicht schlechterdings als Nachteil aufgefasst werden könne.
Quelle Quelle BAG, Urteil vom 25.6.2014, Az. 7 AZR 847/12
LAG München, Urteil vom 15.5.2014, Az. 2 Sa 1/14
59
Unglaublich! Woher haben
die nur diese top-qualifizierten
Mitarbeiter?
AGG-ENTSCHÄDIGUNG
ZUSAMMENFASSUNG Die nach § 15 Abs. 4 Satz 1 AGG
erforderliche Schriftform zur Geltendmachung von Schadensersatz- und Entschädigungsansprüchen (§ 15 Abs. 1
und 2 AGG) kann auch durch eine Klage gewahrt werden. Es
genügt der rechtzeitige Eingang der Klage bei Gericht, wenn
die Klage „demnächst“ zugestellt wird.
RELEVANZ Der achte Senat hält an seiner früher als „obiter
dictum“ geäußerten gegenteiligen Auffassung nicht mehr
fest. Er sieht die Anwendung des § 167 ZPO als möglich an,
wenn durch die Zustellung eine Frist gewahrt werden soll,
die auch durch außergerichtliche Geltendmachung gewahrt
werden könnte.
Quelle BAG, Urteil vom 22.5.2014, Az. 8 AZR 662/13
FÜHRUNGSZEUGNIS
ZUSAMMENFASSUNG Bei der Frage, ob ein erweitertes
Führungszeugnis durch den Arbeitnehmer vorzulegen ist,
sind die Informationsinteressen des Arbeitgebers und die
Schutzinteressen des Arbeitnehmers bezogen auf seine
persönlichen Daten gegeneinander abzuwägen.
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RELEVANZ Das Urteil zeigt, dass die Anforderung von polizeilichen Führungszeugnissen stets im Einzelfall begründet
werden muss. Die bloße Möglichkeit, dass ein Arbeitnehmer in seiner Tätigkeit zukünftig mit Minderjährigen zu tun
haben wird, rechtfertigt allein nach Ansicht der LAG-Richter
die Vorlage eines erweiterten Führungszeugnisses regelmäßig nicht.
Quelle LAG-Hamm, Urteil vom 25.4.2014, Az. 10 Sa 1718/13
URLAUBSABGELTUNG
ZUSAMMENFASSUNG Nach einer fristlosen Kündigung muss
der Arbeitnehmer sich nicht darum bemühen, Urlaub zu
erhalten. Die fristlose Kündigung ist als Erfüllungsverweigerung des Arbeitgebers zu werten, sodass er mit der Urlaubsgewährung in Verzug gerät.
RELEVANZ Das Landesarbeitsgericht führt unter anderem
aus, dass über die entscheidungserhebliche Frage, ob allein
in der fristlosen Kündigung eine Erfüllungsverweigerung zu
sehen ist, das Bundesarbeitsgericht bisher keine Grundsatzentscheidung getroffen hat. Im Urteil wurde daher
ausdrücklich die Revision zugelassen.
Quelle LAG Düsseldorf, Urteil vom 9.4.2014, Az. 12 Sa 1866/12
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Eine Marke der
60 RECHT_AUSLANDSENTSENDUNG
Entsendung „all inclusive“
ÜBERBLICK. Bei Auslandsentsendungen gehen arbeitsrechtliche Pflichten weit über
die normale Fürsorgepflicht hinaus. Arbeits- und Privatbereich verschwimmen dabei.
Von Michael R. Fausel und Christian Bitsch
G
o East! Go West! Go Everywhere.
Mit diesen oder ähnlichen Slogans werden Unternehmen in
großer Anzahl für Tätigkeiten
im Ausland begeistert. Seien es neue Absatzmärkte oder die Möglichkeit des Zugangs zu günstigen Produktionsstätten
– viele Unternehmen suchen ihr Heil im
Ausland. Zusammen mit diesen Expansionsbestrebungen werden oftmals auch
die Mitarbeiter in die betreffenden Zielländer entsandt. Hierbei stellt sich die
Frage, was der Arbeitgeber bei einer solchen Entsendung zu beachten hat und
insbesondere welche – möglicherweise
erweiterten – Fürsorgepflichten auf ihn
zukommen.
tatsächlich tätig ist –, entsteht hierdurch
keine Doppelversicherung. Der jeweilige Arbeitnehmer verbleibt vielmehr in
seinem Sozialversicherungssystem und
dem Einsatzstaat kommt damit kein eigenes Beitragsrecht zu.
Neben der befristeten Tätigkeit im
Ausland besteht eine weitere Voraussetzung für die Entsendung darin, dass
der Arbeitnehmer ausschließlich für die
entsendende Gesellschaft und nicht für
ein Unternehmen am Einsatzort tätig ist.
Diese Voraussetzung wird insbesondere dadurch erfüllt, dass zumindest das
disziplinarische Weisungsrecht beim
Heimarbeitgeber verbleibt und Berichtspflichten gegenüber diesem bestehen.
Können die vorgenannten Bedingungen
nicht umfassend erfüllt werden, so besitzen die Arbeitgeber noch die Möglichkeit,
ihre Arbeitnehmer über eine Ausnahmevereinbarung nach Art. 16 Abs. 1 Ver-
Die Sozialversicherungspflicht prüfen
Entsendungen von Arbeitnehmern in
das EU-Ausland basieren seit Mai 2010
auf der Verordnung (EG) 883/04. Nach
Artikel 12 Abs. 1 dieser Verordnung
wird es Arbeitnehmern gestattet, bei
einem Gang ins EU-Ausland für bis zu
zwei Jahre die deutsche Sozialversicherungspflicht aufrechtzuerhalten und diese daher in das Ausland mitzunehmen.
Unter der Vorgängerregelung, Art. 14
Abs. 1 der Verordnung (EWG) 1408/71,
war eine solche Entsendung lediglich
für einen Zeitraum von zwölf Monaten und einen Verlängerungszeitraum
von abermals zwölf Monaten möglich.
Abweichend vom ansonsten geltenden
Beschäftigungslandprinzip – also der
Grundidee, dass ein Arbeitnehmer in
dem Land sozialversichert ist, in dem er
61
ordnung (EG) 883/04 in der deutschen
Sozialversicherung zu halten. Soll der
Auslandseinsatz über die EU-Mitgliedstaaten hinaus in Drittländern erfolgen,
so ist zu fragen, ob ein Sozialversicherungsabkommen zwischen Deutschland
und dem jeweiligen Gastland besteht. Ist
dies der Fall, so richten sich die Bedingungen der Entsendung nach den Regelungen im Abkommen.
Kommen sämtliche der vorgenannten
Varianten nicht in Betracht, so kann ein
Arbeitnehmer lediglich im Wege der Ausstrahlung nach § 4 SGB IV in der deutschen Sozialversicherung verbleiben.
Die besondere arbeitsrechtliche
Fürsorgepflicht bei Entsendungen
© AHMAD A ATWAH / SHUTTERSTOCK.COM
Aufgrund des bestehenden Arbeitsvertrags zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer kommen auf die beiden Vertragsparteien neben den Hauptpflichten
Auch über kulturelle
Besonderheiten
sollten Mitarbeiter
Bescheid wissen.
(„Arbeit gegen Geld“) zahlreiche Nebenpflichten zu. Diese bestehen insbesondere in der wechselseitigen Verpflichtung zur Rücksichtnahme auf die
Interessen der anderen Partei, die sogenannte Rücksichtnahme- und Fürsorgepflicht. Daraus folgt die Verpflichtung
von Arbeitgeber und Arbeitnehmer, den
jeweils anderen Vertragspartner im Zusammenhang mit dem Arbeitsverhältnis vor möglichen Schäden und Belastungen zu schützen.
Aus diesen Grundsätzen folgt, dass
der Arbeitgeber im Rahmen einer Entsendung und damit beim Einsatz seines
Arbeitnehmers im Ausland erhöhte Fürsorgepflichten zu beachten hat (BAG v.
4.5.1983, 5 AZR 108/81). Diese ergeben
sich aus dem Umstand, dass der Arbeitnehmer gerade für den Arbeitgeber
sein bisheriges Tätigkeitsland verlässt
und in eine für ihn neue (Arbeits-)Welt
aufbricht. Dieser besondere Einsatz für
den Arbeitgeber korrespondiert mit erhöhten Rücksichtnahme- und Fürsorgepflichten des Arbeitgebers.
Besteht in Deutschland eine sehr klare Trennung zwischen dem Arbeits- und
Privatbereich des Arbeitnehmers, so verschwimmen bei einer Auslandsentsendung diese Grenzen. Neben der rein auf
den Arbeitsbereich bezogenen Fürsorge
(zum Beispiel im Rahmen der Beachtung von Ruhezeiten oder Verkehrssicherungspflichten am Arbeitsplatz) hat
der Arbeitgeber beispielsweise auch
auf die jeweils im Gastland geltenden
gesellschaftlichen und kulturellen Besonderheiten zu achten und Sicherungsmaßnahmen zu ergreifen. Dies kann
beispielsweise bedeuten, dass der Arbeitgeber eine sichere An- und Abreise
sowohl der Personen als auch des Gepäcks ebenso zu gewährleisten hat wie
die sichere Unterbringung vor Ort. Auch
kann der Weg zwischen der Arbeitsund der Wohnstätte bereits in den Verantwortungsbereich des Arbeitgebers
fallen. Hierbei hat der Arbeitgeber etwa
auch darauf zu achten, dass sich ein
dem Arbeitnehmer überlassenes Fahr-
Bei einer Auslandsentsendung kann auch
der Weg zwischen dem
Arbeits- und Privatleben
bereits in den Verantwortungsbereich des
Arbeitgebers fallen.
zeug – vor allem in Gebieten mit eher
geringeren Ansprüchen an die Verkehrssicherheit – in einem verkehrstüchtigen
und im Wesentlichen den Vorgaben der
deutschen Straßenverkehrsordnung
entsprechenden Zustand befindet (BAG
v. 23.3.1983, 7 AZR 526/80). Gerade
auch an diesem Punkt zeigt sich die
unter Fürsorgegesichtspunkten entstehende Vermischung des Arbeits- sowie
des Privatbereichs. Über das bloße Arbeiten hinaus hat der Arbeitgeber dem
Arbeitnehmer auch die Teilhabe am
Privatleben an seinem Tätigkeitsort zu
ermöglichen.
Wie ist die Sicherheitslage vor Ort?
Werden Arbeitnehmer bei ihren Auslandseinsätzen mit besonderen Gefahrensituationen konfrontiert, wie dies
beispielsweise bei Einsätzen in Krisenländern vorkommen kann, so obliegt
es dem Arbeitgeber, den Arbeitnehmer
sowohl hinsichtlich spezieller Schutzmaßnahmen und Verhaltensweisen im
Vorfeld zu schulen als auch für einen
ausreichenden Schutz des Arbeitnehmers während seines Auslandseinsatzes zu sorgen. Dies kann beispielsweise
für Länder wie den Irak oder Afghanistan bedeuten, dass ihm eine Wohnstätte
in einem sicheren Stadtviertel oder gar
Schutzpersonal zur Verfügung gestellt
werden muss. Im Hinblick auf besonders hohe Kriminalitätsraten im jeweiligen Einsatzgebiet kann beispielsweise
die Gestellung einer sicheren Wohnstätte oder etwa die Organisation gesicherter und wechselnder An- und Abreisewege geboten sein.
Ebenso kann dies bedeuten, dass der
Arbeitgeber den Arbeitnehmer auch
62 RECHT_AUSLANDSENTSENDUNG
HINWEIS
auf die kulturellen Besonderheiten des
Gastlandes vorbereiten muss. Wird etwa
ein Mitarbeiter in den arabischen Raum
entsandt, so sollte der Arbeitnehmer auf
die dortigen religiös geprägten Sitten
und Gewohnheiten vorbereitet werden.
Hierzu gehört beispielsweise, dass sich
der Arbeitnehmer zumindest mit den
Grundzügen der Scharia befasst, um vor
Ort etwaige Verstöße hiergegen, die teilweise mit drakonischen Strafen belegt
sein können, zu unterlassen. Hierfür bieten sich Seminare vor der Entsendung
an, welche dem Mitarbeiter die ausreichende soziale und kulturelle Kompetenz vermitteln.
Fürsorge nicht nur rechtlich sehen
Bei Entsendungen beschränken sich
die Schutzpflichten des Arbeitgebers
nicht nur auf den Arbeitsplatz und die
Prävention von dort bestehenden Gefahren. Vielmehr ist der Arbeitgeber auch
zunehmend verpflichtet, den Arbeitnehmer in gesellschaftlicher und kultureller
Hinsicht auf den Arbeitseinsatz vorzubereiten. Darüber hinaus können mit dem
Auslandseinsatz auch gesteigerte Verkehrssicherungs- und Beratungspflichten verbunden sein.
In der Praxis sollten insbesondere die
Warnungen und Reisehinweise des Auswärtigen Amtes sowie der Deutschen
Außenhandelskammer beachtet und die
empfohlenen Sicherheits- und Fürsorgemaßnahmen (zum Beispiel empfohlene
Reiseimpfungen, örtliche Kultur- und
Rechtsvorstellungen sowie Schutzmaßnahmen gegen Kriminalität et cetera)
beachtet werden.
MICHAEL R. FAUSEL ist
Rechtsanwalt bei der Beiten
Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft in Frankfurt.
DR. CHRISTIAN BITSCH ist
Rechtsanwalt bei der Beiten
Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft in Frankfurt.
Auslandsversicherung sollte dabei sein
Ein wichtiger Aspekt im Rahmen der Fürsorgepflicht bei Entsendungen ist die Absicherung des Arbeitnehmers gegen Krankheit. Hier kann eine Ergänzung der deutschen
Krankenversicherung durch eine gesonderte Auslandskrankenversicherung sinnvoll sein.
Neben etwaigen Hinweis- und gegebenenfalls auch Leistungspflichten im Zusammenhang mit notwendigen Reiseimpfungen kann auch der Umfang des jeweiligen
Versicherungsschutzes bedeutsam werden: Ist der Arbeitnehmer in das Ausland
entsandt oder nimmt er seinen Krankenversicherungsschutz über die Ausstrahlung
nach § 4 SGB IV mit, so besteht zwar der deutsche Krankenversicherungsschutz im
Ausland fort. Dies sichert jedoch den Mitarbeiter nicht rundum ab. Denn der deutsche
Krankenversicherungsschutz kann innerhalb der EU-Mitgliedstaaten im Sinne des
§ 13 SGB V entweder unmittelbar gegenüber den Leistungserbringern im EU-Ausland
oder insbesondere über § 17 SGB V geltend gemacht werden. Die erstgenannte
Alternative trifft jedoch in der Praxis oftmals auf das Problem, dass in zahlreichen
Mitgliedstaaten der EU der bestehende Schutzumfang der deutschen Sozialversicherung nicht anerkannt wird und der Mitarbeiter daher schutzlos stehen kann. Tritt
hingegen der Arbeitgeber im Sinne des § 17 SGB V an die Stelle der Versicherung,
so kann der Arbeitnehmer lediglich die Leistungen in Anspruch nehmen, die er auch
in Deutschland hätte begehren können (BSG v. 27.9.2005, B 1 KR 13/04 R). Hierbei
zeigt die Praxis, dass zahlreiche Leistungen, die im Ausland erbracht werden, nicht als
vom Schutzumfang der deutschen Krankenversicherung umfasst angesehen werden
und sich Arbeitgeber daher von einer Einstandspflicht befreien könnten. Dies könnte
bedeuten, dass letztlich der Arbeitnehmer keine volle Erstattung seiner Kosten erhält.
Es hat sich daher bei den meisten Betrieben eingebürgert, dass für die in das Ausland
gehenden Mitarbeiter eine gesonderte Auslandskrankenversicherung oder eine vom
Unternehmen ausgehende Gruppenauslandskrankenversicherung abgeschlossen wird.
Diese ermöglicht den Arbeitnehmern, Leistungen mit der Versicherung vergleichbar
zu einem Privatversicherten abzurechnen und damit im Ausland regelmäßig einen
erhöhten Leistungsumfang zu nutzen.
Die private Auslandskrankenversicherung bietet sich insbesondere auch für den Fall an,
dass der Arbeitnehmer beispielsweise aufgrund des Überschreitens der zeitlichen Vorgaben oder der Nichteinhaltung der vorgenannten Voraussetzungen den Vorgaben einer
Entsendung oder einer Ausstrahlung nicht mehr unterliegt. Sodann besteht der Krankenversicherungsschutz in Deutschland nicht mehr fort. In diesem Fall wären die Mitarbeiter lediglich auf die etwa bestehende ausländische Krankenversicherung angewiesen.
Dies kann und sollte jedoch den Mitarbeitern in den meisten Ländern nicht zugemutet
werden. Besitzt der Arbeitgeber für diesen Fall eine Auslandskrankenversicherung
oder eine Gruppenauslandskrankenversicherung, so ist der Mitarbeiter ungeachtet der
lokalen Versicherungsverhältnisse dauerhaft sowie auf einem zumindest dem deutschen
Standard vergleichbaren Niveau abgesichert.
Musterklausel für eine Entsendung nach Saudi-Arabien: „Zwischen Deutschland
und Saudi-Arabien besteht kein Sozialversicherungsabkommen. Der Arbeitgeber wird
im Einvernehmen mit dem Arbeitnehmer einen Antrag auf Ausstrahlung nach
§ 4 SGB IV stellen. Hierdurch soll die Fortgeltung des deutschen Sozialversicherungsrechts erreicht werden. Ungeachtet des Ausgangs dieses Verfahrens wird für den
Mitarbeiter eine private Auslandskrankenversicherung bei der Mustermann-Versicherung abgeschlossen. Den Leistungsumfang der Mustermann-Versicherung kann der
Mitarbeiter der Anlage entnehmen.“
RECHT_VERTRÄGE 63
Die Quasi-Wettbewerbsverbote
GESTALTUNG. Das klassische nachvertragliche Wettbewerbsverbot ist meist teuer.
Doch es gibt durchaus arbeitsrechtliche Alternativen.
Von Alexander Greth
I
n jüngerer Vergangenheit belegten
zwei prominente Fälle eindrucks
voll die Wirksamkeit nachvertragli
cher Wettbewerbsverbote. So kann
Andreas Renschler, der ehemalige Pro
duktionsvorstand des Autobauers Daim
ler, statt sofort erst im Jahr 2015 Mitglied
des Vorstands beim Konkurrenten VW
werden. Ähnlich erging es Tina Müller,
der ehemaligen Marketing Managerin
von Henkel, die Mitglied des Vorstands
der Beiersdorf AG werden wollte. Auch
dieses Vorhaben scheiterte an dem mit
ihr vereinbarten nachvertraglichen
Wettbewerbsverbot. Anders als es jedoch
auf den ersten Blick scheinen mag, sind
beide Konstellationen kein Beleg dafür,
dass sich ein nachvertragliches Wettbe
werbsverbot für den Arbeitgeber in je
dem Fall lohnt.
Arbeitgeber hat oft kein Interesse an
Einhaltung des Verbots
Bei der Beendigung des Arbeitsverhält
nisses zeigt sich aber außerhalb dieser
Paradefälle stattdessen immer wieder,
dass dem Arbeitgeber zwar ein wirksa
mes Wettbewerbsverbot zur Seite steht,
er jedoch an der Einhaltung kein Inte
resse mehr hat. Viele Unternehmen wür
den entsprechende Vereinbarungen ger
ne aufheben, um von der Verpflichtung
zur Zahlung einer Karenzentschädigung
frei zu werden. Zwar ist ein einseitiger
Verzicht des Arbeitgebers möglich. Al
lerdings wird der Arbeitgeber erst mit
Ablauf eines Jahres ab der Verzichts
erklärung von der Verpflichtung zur
Zahlung der Karenzentschädigung frei.
Wenn der Verzicht zusammen mit der
Kündigung des Arbeitsverhältnisses
erklärt wird, bliebe der Arbeitgeber bei
spielsweise bei einer Kündigungsfrist
von drei Monaten für einen Zeitraum
von neun Monaten nach Beendigung des
Arbeitsverhältnisses zur Zahlung der
Karenzentschädigung verpflichtet, wenn
sich der Arbeitnehmer seinerseits an das
Es sollte auch während
der Dauer des Arbeits
verhältnisses geprüft
werden, ob ein bei Ver
tragsschluss vereinbar
tes Wettbewerbsverbot
noch sinnvoll ist.
Wettbewerbsverbot hält. Falls nicht aus
nahmsweise eine besonders lange Kün
digungsfrist vereinbart wurde oder der
Arbeitgeber in weiser Voraussicht lange
vor Ausspruch der Kündigung auf das
Wettbewerbsverbot verzichtete, bleibt
regelmäßig nur dessen einvernehmliche
Aufhebung. Dazu wird der Arbeitneh
mer vielfach nur bereit sein, wenn ihm
der damit verbundene Verlust des An
spruchs auf eine Karenzentschädigung
zumindest teilweise durch eine Ein
malzahlung kompensiert wird. Das auf
Wunsch des Arbeitgebers einmal verein
barte nachvertragliche Wettbewerbsver
bot stärkt dann die Verhandlungspositi
on des Arbeitnehmers und erweist sich
für den Arbeitgeber als Kostenfaktor bei
der Vereinbarung über eine Beendigung
des Arbeitsverhältnisses.
Karenzrisiko wird häufig übersehen
Dieses Risiko und die sich aus der Zah
lung der Karenzentschädigung ergeben
den finanziellen Belastungen blenden
Arbeitgeber häufig aus und sehen in
dem Verbot ausschließlich eine für das
Unternehmen vorteilhafte Regelung.
Das führt dazu, dass Arbeitsverträge
ab einer bestimmten Führungsebene
nachvertragliche Wettbewerbsverbote
als Standardklausel enthalten und wäh
rend der Dauer des Arbeitsverhältnisses
nicht mehr geprüft wird, ob das einmal
vereinbarte Verbot weiterhin sinnvoll ist
oder ob nicht eine einvernehmliche An
passung an veränderte Gegebenheiten
oder gar ein Verzicht darauf geboten ist.
Zudem sind nachvertragliche Wettbe
werbsverbote gerade bei der Beteiligung
ausländischer Entscheidungsträger oft
durch die Befürchtung motiviert, dass
ohne die Vereinbarung eines solchen
Verbots der Mitarbeiter sofort zu einem
Konkurrenten wechseln könne und dem
Arbeitgeber keine Zeit bleibe, um einer
Abwerbung von Kunden und Vertrags
partnern entgegenzuwirken.
Moderat längere Kündigungsfristen
als wirksame Alternative
Der schnelle Griff zur Wettbewerbsklau
sel lässt häufig außer Betracht, dass
die bei einer ordentlichen Beendigung
64 RECHT_VERTRÄGE
des Arbeitsverhältnisses einzuhaltende
Kündigungsfrist dazu genutzt werden
kann, einen Kollegen als Nachfolger bei
Kunden und Vertragspartnern einzu
führen. Selbst wenn der Arbeitnehmer
seiner einvernehmlichen Freistellung
während der Kündigungsfrist wider
spricht, muss er die Einarbeitung eines
Nachfolgers und dessen Einführung bei
Kunden dulden. Da dafür in der Regel
ein Zeitraum von circa drei bis sechs
Monaten ausreichend ist, bietet sich die
Vereinbarung entsprechend langer Kün
digungsfristen als Alternative zu einem
nachvertraglichen Wettbewerbsverbot
an. Moderat längere Kündigungsfristen
erhöhen zudem die Planungssicherheit
für Arbeitgeber und Arbeitnehmer und
werden daher von beiden Seiten als
vorteilhaft bewertet. Um dem Umstand
Rechnung zu tragen, dass der Arbeit
nehmer voraussichtlich erst ab einer
bestimmten Beschäftigungsdauer un
entbehrlich wird, kann der Arbeitgeber
im Arbeitsvertrag vorsehen, dass die
längeren Kündigungsfristen erst ab ei
ner bestimmten Dauer des Arbeitsver
hältnisses Anwendung finden.
Wenn das während der Kündigungs
frist bestehende gesetzliche Wettbe
werbsverbot keinen ausreichenden
Schutz verspricht, sollte es zumindest
bei der Bemessung der Dauer des nach
vertraglichen Wettbewerbsverbots be
rücksichtigt werden. Falls beispielsweise
ein Mitarbeiter eine Kündigungsfrist
von sechs Monaten hat und es geboten
erscheint, ihn für zwölf Monate vom
Wettbewerb fernzuhalten, könnte die
Vereinbarung eines nachvertraglichen
Wettbewerbsverbots von sechs Monaten
ausreichend sein, da zusätzlich während
der sechsmonatigen Kündigungsfrist das
gesetzliche Wettbewerbsverbot gilt.
Den Zeitpunkt der Geltung des
Verbots gestalten
Eine sorgfältige Prüfung, wann ein nach
vertragliches Wettbewerbsverbot gebo
ten ist, führt regelmäßig zu der Erkennt
nis, dass eine Geltung des Verbots ab dem
Wer nach der Kündigung eines
Arbeitnehmers diesem nicht ab
sofort als Wettbewerber begegnen will, muss dies arbeitsvertraglich richtig vereinbaren.
GESETZESTEXT
§ 74 Abs. 2 HGB: „Das Wettbewerbsverbot ist nur verbindlich, wenn sich der Prinzipal
verpflichtet, für die Dauer des Verbots eine Entschädigung zu zahlen, die für jedes Jahr
des Verbots mindestens die Hälfte der von dem Handlungsgehilfen zuletzt bezogenen
vertragsmäßigen Leistungen erreicht.“
ersten Tag des Arbeitsverhältnisses nicht
sinnvoll ist, da der Arbeitnehmer bedeut
same Kundenbeziehungen erst aufbauen
und sich schützenswertes Wissen erst
aneignen muss. Es ist daher ein geradezu
klassischer, wenn auch in der Praxis weit
verbreiteter Gestaltungsfehler, das nach
vertragliche Wettbewerbsverbot bereits
mit Beginn des Arbeitsverhältnisses zu
vereinbaren. Endet das Arbeitsverhält
nis dann bereits während der Probezeit,
kommt der Arbeitnehmer für die Dauer
des nachvertraglichen Wettbewerbsver
bots in den Genuss der zugesagten Ka
renzentschädigung, obwohl das Wettbe
werbsverbot zu diesem Zeitpunkt sinnlos
ist. Ein nachvertragliches Wettbewerbs
verbot sollte grundsätzlich erst greifen,
wenn der Mitarbeiter schützenswertes
Wissen und Kundenbeziehungen aufbau
en konnte, und daher frühestens nach
Ablauf der Probezeit Wirkung entfalten.
Vorverträge kommen als wirksame
Alternative in Betracht
Vielfach ist bei Abschluss des Arbeits
vertrags noch nicht absehbar, ob und ab
welchem Zeitpunkt sich der neu einge
stellte Mitarbeiter zu einem wertvollen
Know-how-Träger entwickeln wird und
deshalb die Vereinbarung eines Verbots
sinnvoll ist. Es bietet sich dann an, zu
65
nächst einen Vorvertrag abzuschließen,
in dem sich der Arbeitnehmer verpflich
tet, auf Verlangen des Arbeitgebers zu
einem späteren Zeitpunkt das in dem
Vorvertrag bereits ausformulierte nach
vertragliche Wettbewerbsverbot zu ver
einbaren. Das hat den Vorteil, dass der
Arbeitgeber nicht von Anfang an die
Verpflichtung eingeht, eine Karenzent
schädigung als Gegenleistung für die
Einhaltung des Verbots zu bezahlen.
Der Vorvertrag muss vorsehen, dass der
Arbeitgeber den Abschluss des Verbots
nur so lange verlangen kann, wie das
Arbeitsverhältnis ungekündigt besteht.
Beim Arbeitgeber verbleibt daher das
Risiko, dass der Arbeitnehmer durch
eine Eigenkündigung der Vereinbarung
des Verbots zuvorkommt und mithin
nach Ablauf der Kündigungsfrist zu ei
nem Wettbewerber wechseln kann.
Allerdings hat das Bundesarbeits
gericht bislang zu den rechtlichen
Anforderungen an einen wirksamen
Vorvertrag nicht abschließend Stellung
genommen. Zwar hat es in seiner Ent
scheidung vom 14. Juli 2010, Aktenzei
chen 10 AZR 291/09, Vorverträge im
Grundsatz für zulässig erklärt, wenn bei
Abschluss des Arbeitsvertrags die künf
tige Entwicklung des Mitarbeiters, die
Weiterentwicklung der schutzwerten ge
werblichen Interessen des Arbeitgebers
oder dessen finanzielle Belastbarkeit
nicht hinreichend absehbar sind und
deshalb der Arbeitgeber ein berechtigtes
Interesse am Abschluss eines Vorver
trags hat.
Allerdings ist der Entscheidung auch
zu entnehmen, dass der Vorvertrag dann
problematisch wird, wenn er zu einer un
billigen Erschwerung des Fortkommens
des Arbeitnehmers führt. In der Ent
scheidung hat das Bundesarbeitsgericht
offengelassen, unter welchen Voraus
setzungen eine unbillige Erschwerung
des Fortkommens vorliegen kann. Es ist
daher zu empfehlen, den Vorvertrag zu
sätzlich auf einen bestimmten Zeitraum
zu befristen. Eine Befristung von bis zu
zwei Jahren dürfte angemessen sein,
wenn voraussichtlich erst innerhalb die
ses Zeitraums absehbar wird, ob schüt
zenswerte Interessen des Arbeitgebers
den Abschluss eines nachvertraglichen
Wettbewerbsverbots erfordern.
Geschickte Formulierungen
führen nicht zum Ziel
Abgesehen von diesen beiden sinnvollen
Alternativen (Vereinbarung moderat län
gerer Kündigungsfristen oder Abschluss
eines Vorvertrags) führen Versuche,
den Arbeitnehmer durch vermeintlich
geschickte Formulierungen bei nach
vertraglichen Wettbewerbshandlungen
einzuschränken, ohne zugleich eine Ka
renzentschädigung zu versprechen, nicht
zum Ziel. Beispielsweise sind sogenann
te Rückzahlungsklauseln unwirksam,
die vorsehen, dass der Arbeitnehmer
während des Arbeitsverhältnisses emp
fangene Leistungen des Arbeitgebers
zurückgewähren muss, wenn er nach Be
endigung des Arbeitsverhältnisses Wett
bewerb macht.
Unwirksam sind auch Kundenschutz
klauseln, denen zufolge der Arbeitneh
mer einen bestimmten Teil des Umsatzes,
den der mit ehemaligen Kunden seines
ehemaligen Arbeitgebers erzielt, an
diesen abführen muss. Solche Klauseln
kommen allenfalls bei freien Berufen,
also beispielsweise in Arbeitsverträgen
mit Rechtsanwälten, Steuerberatern oder
Wirtschaftsprüfern, in Betracht und müs
sen dann zumindest so ausgestaltet sein,
dass sich die Mandatsübernahme für den
früheren Arbeitnehmer noch wirtschaft
lich lohnt.
Auch der Versuch, den Mitarbeiter
durch eine weitreichende Geheimhal
tungsverpflichtung vom Wettbewerb
fernzuhalten, führt nicht zum Erfolg.
Schließlich dürfen Geheimhaltungsklau
seln die berufliche Weiterentwicklung
des Arbeitnehmers nicht behindern. We
nig sinnvoll ist die Vereinbarung eines
eingeschränkten Wettbewerbsverbots,
durch das beispielsweise nur die Abwer
bung von Kunden untersagt wird, da auch
dafür die volle Karenzentschädigung er
ARBEITSHILFE
Muster Zusatzvereinbarung zum nachvertraglichen Wettbewerbsverbot (HI1202306)
Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe
Personal Office (HPO). Internetzugriff:
www.haufe.de/hi1202306
forderlich ist. Rechtlich zulässig ist zwar
die Auslobung von erst nach Vertrags
beendigung zu leistenden Zahlungen
für den Fall, dass der Arbeitnehmer kei
nen Wettbewerb macht. Beispielsweise
könnte dem Arbeitnehmer versprochen
werden, dass der ehemalige Arbeitgeber
ihm für jeden Monat, in dem er keinen
Wettbewerb macht, einen bestimmten
Geldbetrag zahlt. Eine sinnvolle Alterna
tive zu einem nachvertraglichen Wett
bewerbsverbot ist dies jedoch nicht, da
der Arbeitgeber außer dem finanziellen
Anreiz keinen Druck ausüben kann.
Gute Alternativen vorhanden
Der Arbeitgeber sollte in jedem Einzel
fall prüfen, ob die durch Wettbewerbs
handlungen zu erwartenden Nachteile
die Kosten eines Wettbewerbsverbots
rechtfertigen. Als Alternative bieten
sich moderat längere Kündigungsfris
ten oder ein Vorvertrag an. Letzterer ist
zu empfehlen, wenn bei Abschluss des
Arbeitsvertrags noch nicht absehbar
ist, ob und wann sich der Mitarbeiter
zu einem wertvollen Know-how-Träger
entwickeln wird. Nicht zielführend sind
Versuche, durch eine vermeintlich ge
schickte Vertragsgestaltung eine Ka
renzentschädigung zu vermeiden, da
solche Klauseln wegen Umgehung der
gesetzlichen Regelung zur bezahlten
Karenz unwirksam sind.
ALEX ANDER GRETH ist
Fachanwalt für Arbeitsrecht
bei der Kanzlei Simmons &
Simmons in Düsseldorf.
66 RECHT_BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNG
Anpassungsurteil aus Erfurt
URTEIL. Das Ansteigen der Lebenshaltungskosten muss nicht immer zur Erhöhung der
Betriebsrenten führen. Das BAG hat dazu neue Grundsätze formuliert.
Betriebsrenten müssen alle
drei Jahre angepasst werden.
fand sich ein ehemaliger Arbeitnehmer
der Dresdner Bank, die im Jahr 2009
mit der Commerzbank fusioniert hatte,
nicht ab und klagte. Er bezog seit 1998
eine Betriebsrente der Dresdner Bank.
Im Jahr 2010, ein Jahr nach der Fusion,
entschied die Commerzbank vor dem
Hintergrund der Finanzkrise, die Renten nicht zu erhöhen. Dagegen klagte der
ehemalige Arbeitnehmer und verlor in
allen Instanzen, nun auch vor dem Bundesarbeitsgericht (Urteil vom 15.4.2014,
Az. 3 AZR 51/12).
BAG urteilt unternehmerfreundlich
Von Stefan Kursawe
A
lle drei Jahre sind Arbeitgeber nach § 16 Abs. 1 BetrAVG
(Betriebsrentengesetz) verpflichtet, eine Anpassung der
Betriebsrente zu prüfen und die Renten
zu erhöhen, wenn es die wirtschaftliche
Lage des Arbeitgebers erlaubt. Das tat
auch die Commerzbank regelmäßig, bis
zum Jahr 2010, als sich die Bank entschied, die Erhöhung auszusetzen. Damit
Die Entscheidung bedeutet für Unternehmen in schwieriger Wirtschaftslage eine
Erleichterung. Denn bislang hatte es das
BAG ihnen traditionell schwer gemacht,
die Betriebsrenten nicht zu erhöhen. Das
Gesetz drückt es etwas schwammig aus:
Der Arbeitgeber darf die wirtschaftliche
Lage des Unternehmens berücksichtigen.
Er muss zugleich aber auch die Interessen des Betriebsrentners, insbesondere
am Ausgleich des Kaufkraftverlusts, im
Blick haben. Wenn also die Erhöhung der
Betriebsrente eine übermäßige Belastung
des Unternehmens darstellen würde,
kann die Anpassung ganz oder teilweise
unterbleiben. Als übermäßige Belastung
gilt eine Erhöhung dann, so das BAG,
wenn das Unternehmen den Teuerungsausgleich aller Voraussicht nach nicht
aufbringen kann. Im entschiedenen Fall
sah die Commerzbank keine Möglichkeit,
die Betriebsrente anzupassen, weil noch
nicht absehbar war, ob die Bank die Finanzkrise überhaupt überstehen würde.
Jedenfalls aber war absehbar, dass sie
noch auf staatliche Unterstützung angewiesen sein würde. Dieser Umstand genügte den Erfurter Richtern als übermäßige wirtschaftliche Belastung.
Das Kriterium der
wirtschaftlichen Unmöglichkeit
Die Finanzkrise und ihre wirtschaftliche
Auswirkung auf die Bankenbranche ist
allerdings ein Spezialfall. Für Unternehmen ist es grundsätzlich schwerer als im
geschilderten Fall der Commerzbank,
die wirtschaftliche Unmöglichkeit der
Betriebsrentenerhöhung zu begründen.
Das BAG begnügt sich nämlich nicht
mit Aussagen über die Entwicklung der
Auftragslage, die Rentabilität, den Investitionsbedarf oder den handelsrechtlichen Gewinn beziehungsweise Steuerbilanzgewinn. Sondern es verlangt eine
vollständige und lückenlose Darstellung
der wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens. Der Arbeitgeber ist also in
jeder Hinsicht in der Bringschuld vor
Gericht. Hinzu kommt, dass die Offenlegung solcher Zahlen und Fakten immer
sensibel ist und der Arbeitgeber in den
allermeisten Fällen Geschäftsgeheimnisse offenlegen muss.
Das BAG betont, dass durch die Erhöhung der Betriebsrente die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gesichert
bleiben muss; von dieser hängen immerhin die Arbeitsplätze ab. Bereits im Jahr
1996 hat das BAG geurteilt, dass Unternehmen auch Rücklagen bilden dürfen,
die verzinst werden. Wenn diese Rücklagen und die zu erwartenden Erträge
nicht höher sind als die zu erwartenden
Mehrausgaben durch die Betriebsrenpersonalmagazin 08 / 14
67
tenerhöhung, dann darf das Unternehmen auf die Erhöhung verzichten (BAG,
Urteil v. 15.1.2013, Az. 3 AZR 638/10).
Das Unternehmen muss die bisherige
Entwicklung berücksichtigen und eine
Prognose für die nächsten drei Jahre
abgeben – bis zum nächsten Überprüfungsstichtag. Auch wenn Unternehmen
größere Investitionen planen oder Restrukturierungen ins Haus stehen, kann
dies berücksichtigt werden. Es wäre
auch nicht gerecht, wenn einerseits viele
Menschen durch Massenentlassungen
ihren Arbeitsplatz verlieren, dafür aber
Betriebsrentner eine Erhöhung fordern
könnten. Dies würde auch den Betriebsfrieden stören. Insgesamt lässt das BAG
also eine Reihe von Kriterien gelten, um
die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu wahren.
Sonderfall Abwicklungsgesellschaft
So einleuchtend dies ist, so hat diese Sicht
des BAG auch eine fast paradoxe Kehrseite: Für Abwicklungs- oder Rentnergesellschaften spielt die Wettbewerbsfähigkeit
keine Rolle mehr. Das bekam die Ymos
AG zu spüren, die früher einer der führenden Autozulieferbetriebe im Westen
Deutschlands war. Nach dem Verkauf des
operativen Geschäfts wurde die Ymos
AG eine reine Restvermögensverwaltung
und war faktisch betrachtet nur noch eine
rechtliche Hülle – allerdings mit sehr vielen Betriebsrentnern.
Als Ymos die Betriebsrente zunächst
nicht erhöhen und dann kürzen wollte,
zogen 1.250 Betriebsrentner vor Gericht
– und gewannen im Jahr 2009 in allen
Instanzen. Auf die Wettbewerbsfähigkeit
der Ymos käme es gar nicht mehr an,
begründeten die Gerichte. Ymos meldete Insolvenz an, die Betriebsrentner
bekommen ihr Geld mittlerweile vom
Pensionssicherungsverein.
Regelung bei Konzerngesellschaften
Für die Betriebsrentenanpassung ist immer die wirtschaftliche Lage des jeweiligen Arbeitgebers entscheidend, da nur er
versorgungspflichtig ist. Ob der Arbeitge08 / 14 personalmagazin
ber nur eines von vielen Konzernunternehmen ist, wird nicht berücksichtigt.
Wenn es also der Muttergesellschaft oder
dem Gesamtkonzern schlecht geht, muss
der Arbeitgeber prüfen, ob die wirtschaftlichen Schwierigkeiten des Konzerns innerhalb der nächsten drei Jahre Auswirkungen auf den Arbeitgeber selbst haben
werden – und ob diese Auswirkungen
tatsächlich so schwerwiegend sind, dass
eine Erhöhung der Betriebsrenten wirtschaftlich nicht vertretbar ist. Andererseits kann sich kein Unternehmen künstlich arm rechnen, indem es Gewinne
und Erträge einfach auf die Muttergesellschaft oder den Konzern hinüberschiebt.
Ausnahmen vom Drei-Jahres-Zyklus
Für alle Versorgungszusagen, die nach
dem 1. Januar 1999 erteilt wurden, sieht
das Betriebsrentengesetz eine Möglichkeit vor, wie der Arbeitgeber auf die
dreijährige Prüf- und gegebenenfalls
Erhöhungspflicht verzichten kann. Hierfür muss sich der Arbeitgeber aber verpflichten, die laufenden Leistungen um
jährlich wenigstens ein Prozent zu erhöhen. Das kann dann ein gutes Geschäft
sein, wenn die allgemeine Teuerungsprognose auf längere Zeit höher als ein
Prozent pro Jahr ausfällt. Natürlich geht
der Arbeitgeber hier das Risiko ein, sich
zu Zahlungen zu verpflichten, die er
eventuell nur unter großen Schwierigkeiten einhalten kann. Sich von dieser
Verpflichtung wieder loszusagen, ist
kaum möglich.
Kürzung von Versorgungszusagen
Die Kürzung bereits bestehender Versorgungszusagen ist an enge Voraussetzungen gekoppelt. Grundsätzlich ist es zwar
möglich, dass Unternehmen Betriebsrenten kürzen. Anders als bei einer nur unterbliebenen Erhöhung der Betriebsrente
muss die Kürzung allerdings notwendig
sein, um die Substanz des Unternehmens
zu retten. Das Unternehmen wäre also
gezwungen, Arbeitnehmer zu entlassen
oder Investitionsgüter zu verkaufen, um
die Lasten aus den laufenden Betriebs-
renten aufzubringen. Dieser Nachweis
gelingt nur selten. Die Erfahrung zeigt
aber, dass Betriebsrentner mit ihrem
ehemaligen Arbeitgeber häufig auch
emotional noch sehr verbunden sind,
auch da Betriebsrentner immer mehrere
Jahre oder gar Jahrzehnte für das Unternehmen tätig waren. Mitunter ist das
einfachste Mittel, mit den ehemaligen
Arbeitnehmern eine Verständigung zu
suchen und die wirtschaftliche Lage des
Unternehmens darzulegen.
Arbeitgeber mit Betriebsrat sind bei
der Kürzung bestehender Betriebsrenten
im Vorteil. Sie können nämlich mit einer
Betriebsvereinbarung auch alte Zusagen
aus alten Betriebsvereinbarungen verschlechtern. Einer gerichtlichen Kont
rolle unterliegt das nicht, wenngleich
es natürlich auch hier Grenzen wie den
Vertrauensschutz gibt. Betriebsräte haben jedoch häufig vertiefte und bessere
Einblicke in die wirtschaftliche Lage des
Unternehmens und sind so im Zweifel
eher bereit, verschlechternde Bedingungen zu vereinbaren, um den Fortbestand des Betriebs insgesamt zu sichern.
Betriebsvereinbarungen stoßen an ihre
Grenzen, wo Tarifverträge existieren;
diese gehen dann vor und Gewerkschaften lassen sich – schon aufgrund ihrer
Mitgliederstruktur – sehr selten auf Rentenkürzungen ein.
BAG zeigt begrüßenswerte Flexibilität
Betriebsrenten sind und bleiben eine
sinnvolle Einrichtung, um Arbeitnehmer im Alter abzusichern. Sie binden
Arbeitnehmer an ihren Arbeitgeber,
was in Zeiten des Fachkräftemangels
ein unschätzbarer Vorteil ist. Dass das
BAG nun die Flexibilität des Arbeitgebers bei der Anpassung der Renten ein
wenig stärkt und nicht jede Erhöhung
quasi als gesetzmäßig ansieht, ist für
die Zukunft des dritten Standbeins der
Altersvorsorge sehr zu begrüßen. DR. STEFAN KURSAWE ist Partner bei
Heisse Kursawe Eversheds in München.
68 PERSÖNLICH_NEWS
Vergütungshöhen im Vergleich:
Welche Branchen zahlen gut?
Mitarbeiter ins
Ausland entsenden
INTENSIVSEMINAR. Im zweitägigen Intensivseminar „Auslandsentsendung von
Mitarbeitern – Konditionen, Verträge, Arbeitsrecht, Steuerrecht, Sozialversicherung“
erfahren Personalmanager, welche Aspekte
bei einem internationalen Personaleinsatz
zu berücksichtigen sind. Behandelt werden
Themen wie Personalauswahl, Vertrags
gestaltung und Betreuung von Mitarbeitern
im Ausland sowie rechtliche und finanzielle
Aspekte. Der nächste Termin ist am 25. und
26. November in Köln. www.cdc.de
I
n welchen Branchen werden HR-Experten am besten vergütet? Dieser Frage geht der Vergütungs-Check von Personalmarkt-Services
und Personalmagazin in diesem Monat nach. In der Tabelle finden
Sie den jeweiligen Durchschnittswert der Branche in Prozent vom
Gesamtdurchschnitt. Ab der Septemberausgabe beginnt der Vergütungs-Check wieder mit den Durchschnittsgehältern zentraler Tätigkeitsfelder im Personalwesen (siehe Übersicht).
WO PERSONALER WIE VIEL VERDIENEN
Durchschnittswerte über 120 Prozent
Pharma, Chemie, Verfahrenstechnik
Großhandel (Technik und Sonstiges)
Halbleiter
Immobilien
Luftfahrt, Autoindustrie
Möbel, Holz
Sonstige Investitionsgüter
Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung
Banken, Finanzdienstleistung
Bildungsinstitutionen
Unternehmensberatung
Telekommunikation
IT-Systemhäuser, sonstige IT
Internet- und Versandhandel
Medizintechnik
Großhandel (Bau und Einrichtung)
Energie, Wasser, Umwelt, Entsorgung
Kultur
Maschinenbau
Konsum- und Gebrauchsgüter
18. bis 19.
Gespräche gezielt steuern
August, Timmen- Tel. 07551 9368-0
dorfer Strand
www.die-akademie.de
26. bis 27.
August, Berlin
Low Performer
Tel. 0211 9686-3171
www.euroforum.de/lowperformer
Großhandel (allgemein)
Versicherungen
Elektrotechnik
Biotechnologie
Erfolgsfaktoren Mitarbeiterbindung und Arbeitgeberattraktivität
Tel. 0761 898-4422
www.haufe-akademie.de/52.58
Feinmechanik, Optik
Kosmetik
Schifffahrt
Forschungsinstitute
Metall, sonstige Industrie
Verbände
Für Abonnenten des Haufe P ersonal Office
Premium sind diese Online-Seminare inklusive.
Durchschnittswerte <80 Prozent
Autohäuser
Handwerk
Touristik, Freizeit
Einzelhandel (Technik, Bau und Einrichtung)
Soziale Einrichtungen
Einzelhandel (Bekleidung, Textil)
Einzelhandel (Lebensmittel, Sonstiges, allg.)
Call Center
Hotel und Gaststätten
Druck und Papier, Verpackung
ÜBERSICHT
Kunststoff, Gummi, Glas, Keramik
Sept.: Personalentwickler
Messebetreiber
Okt.: Fachlicher Trainer
Bekleidung, Textil
Nov.: Persönlichkeitstrainer
Ingenieurbüro
Dez.: Syndikus
Jan.: Lohn und Gehalt
Durchschnittswerte 90 – <100 Prozent
Feb.: Personalmarketing
Lebensmittel/Nahrung, Genuss
März: Personalleiter
Medien, Presse
April: Personalreferent
Krankenhäuser
Mai: Personalsachbearbeiter
Öffentliche Verwaltung, Behörden
Bau
HPO
Sonstige Dienstleistungen
Zeitarbeit
9. bis 10.
September,
Hamburg
Weitere Informationen zu den Online-Seminaren
erhalten Sie unter Tel. 0180 5050-440
und www.haufe-online-training.de
Werbung und PR
Software
Fahrzeugbau
24. September Unternehmen stressfest machen
(Teil 1): Risiko minimieren – Gesundheitspotenziale erhöhen
Logistik, Transport, Verkehr
Gesundheitswesen
Führen ohne Vorgesetztenfunktion
Tel. +41 44 7228585
www.zfu.ch
18. September Erfolgsfaktoren zukunftsträchtiger
Zielvereinbarungssysteme
Rechtsberatung
26. bis 27.
August,
München
ONLINE-SEMINARE
Großhandel (Lebensmittel, Kleidung, Textil)
Computer (Herstellung Hardware)
Anlagenbau
SEMINARE
Personalberatung
Juni: Personalberater
Juli: Personaldisponent
Aug.: Branchenvergleich
QUELLE: PERSONALMARKT, 2014
69
Die Projektarbeit
simultan visualisieren
S
imultanes Visualisieren in der Projektarbeit erlernen die Teilnehmer eines Seminars am 18.
und 19. September in Weinstadt (bei Stuttgart).
Dahinter verbirgt sich eine Methode der Gesprächsführung, bei der kontroverse Diskussionen, komplexe
Sachverhalte und schwierige Entscheidungsfindungsprozesse so dokumentiert und visualisiert werden,
dass keine wichtigen Gedanken verloren gehen und
die Teilnehmer zu Ergebnissen gelangen, die von allen
getragen werden. Die Methode soll zudem ermöglichen, innerhalb des Projekts eine höhere Transparenz
zu erreichen, die Ergebnisse effektiver zu dokumentieren und somit das gesamte Projektteam besser zu
führen. Das Zweitagesseminar richtet sich an Personen, die Projekte leiten oder koordinieren sowie an
angehende Projektleiter. ww.ilea-institut.de
Business Phrases: „writing a testimonial: summary of performance“
Die zusammenfassende Leistungsbeurteilung
(„summary of performance“) stellt für viele
Personaler die wichtigste Aussage dar. Eine
sehr gute Leistungsbeurteilunng könnte lauten: „Mr. XY always
completed tasks assigned to him to our utmost satisfaction.“
(Herr XY führte ihm übertragene Aufgaben stets zu unserer vollsten Zufriedenheit aus). Eine durchschnittliche Wertung beschreibt
folgender Satz: „Mr. XY always managed tasks assigned to him
to our satisfaction.“ (Herr XY führte ihm übertragene Aufgaben
stets zu unserer Zufriedenheit aus).
An dieser Stelle stellt Ihnen das Personalmagazin hilfreiche Redewendungen aus dem Englischen vor. Diese sind dem Haufe Praxisratgeber
„Business English für Personaler“ entnommen.
www.business-english.de/personalmodul
HR-NETZWERKE
Frankfurt am Main,
München und Köln –
hier treffen sich die
Netzwerkmitglieder
regelmäßig.
Personalwerk-Netzwerktreffen
Ansprechpartner: Stephan Harsch E-Mail: [email protected]
Aktuelle Themen rund um Employer Branding, Personalmarketing
und Recruiting behandeln die Teilnehmer der Personalwerk-Netzwerktreffen, die zweimal jährlich je Standort stattfinden. In wechselnden Locations in den drei Einzugsgebieten Frankfurt am Main,
München und Köln treffen sich je zwischen 30 und 60 Personalverantwortliche aus Unternehmen. Dienstleister und Agenturen dürfen
nicht teilnehmen. Jedes Netzwerktreffen steht unter einem individuellen Thema, das etwa acht Wochen vor dem Treffen definiert und
kommuniziert wird. Nach einem ersten Austausch der Teilnehmer
sorgt eine Keynote, ein Vortrag oder eine Podiumsdiskussion für den
Einstieg in das Thema. Bei einem Imbiss bietet sich danach die Gelegenheit zur Diskussion und zum Netzwerken in ungezwungener Runde. Meist werden die Treffen durch einen Eventteil, etwa den Besuch
einer Ausstellung oder eines Museums, ergänzt. Das Netzwerk, das
Anfang 2011 ins Leben gerufen wurde, hat keinen fest definierten
Teilnehmerkreis. Interessenten können sich unter www.personalwerk.de registrieren und erhalten dann regelmäßig Einladungen zu
den Netzwerktreffen. Die Teilnahme ist kostenfrei.
Unterhalten Sie einen nichtkommerziellen Personaler-Treff und sind
offen für neue Mitglieder? Dann schreiben Sie unter dem Stichwort
„HR-Netze“ eine Nachricht an: [email protected].
70 PERSÖNLICH_GLOBALE REKRUTIERUNG
Der Arbeitsmarkt wird immer globaler. Doch was beim Recruiting in Deutschland funktioniert, ist international nicht immer zielführend.
Neue Kompetenzen sind gefragt
PRAXIS. Wer bei der Mitarbeitersuche im eigenen Land nicht mehr fündig wird, ver-
sucht sein Glück im Ausland. So werden Recruiter fit für den internationalen Markt.
Von Anna Beeger
I
mmer noch 62 Prozent der deutschen Unternehmen beschränken
sich bei der Mitarbeitersuche auf
den heimischen Markt. Doch laut
dem HR-Report 2013/2014 wagen bereits
19 Prozent der Firmen den Schritt über
die Landesgrenze und rekrutieren im europäischen Ausland. 15 Prozent suchen
sogar weltweit. Die Studienautoren sind
überzeugt, dass die weltweite Mitarbeitersuche in den nächsten Jahren weiter
zunehmen wird.
Für diejenigen Recruiter, die bislang
ausschließlich lokal aktiv waren, bietet
der internationale Arbeitsmarkt echte
Optionen. Wer sich fit für den internationalen Markt macht und entsprechendes
Know-how aufbaut, dem eröffnen sich
vielfältige Betätigungschancen. Allerdings ist auch ein Umdenken nötig.
Begrenzter Know-how-Transfer
Im nationalen Recruitingmarkt folgte
die Tätigkeit bislang festen Mustern.
Die Recruiter kennen den Zielmarkt,
aus dem rekrutiert werden soll, wie
ihre Westentasche, und verfügen über
Netzwerke und Partner. Auch die Erwartungen eines Bewerbers aus der Region
sind ihnen nicht fremd. Sie formulieren
bedarfsgerecht Stellenbeschreibungen
und selektieren die Medien, über die
sich die gesuchte Zielgruppe informiert.
Aufgaben wie Interviewführung, Kandidatenauswahl und Rekrutierungsplanung komplettieren das Tagesgeschäft.
Auf lokaler Ebene arbeiten die Recruiter
in einem funktionierenden System, bei
dem alle Schritte erprobt sind und logisch ineinandergreifen.
Auf diese Kompetenzen können sich
Recruiter bei einem internationalen
Projekt nur bedingt verlassen. Im internationalen Kontext wird eine sicher geglaubte lokale Vorgehensweise schnell
auf eine harte Probe gestellt. Ein Knowhow-Transfer gelingt nur dann, wenn es
um die Abfolge der operativen Schritte
innerhalb eines kompletten Rekrutiepersonalmagazin 08 / 14
71
rungsprozesses geht. Alle anderen gewohnten Praktiken aus der nationalen
Rekrutierung verlieren international
ihre Gültigkeit. Neues Wissen um Land
und Leute muss systematisch erschlossen und aufgebaut werden. Bis ein geeigneter Kandidat aus einem anderen Land
dann angeworben, im Auswahlprozess
qualifiziert und ins deutsche Team integriert ist, vergeht viel Zeit. Daher bedeutet die internationale Rekrutierung
ein deutlich höheres Investment. Doch
das nehmen viele Firmen mittlerweile
in Kauf, denn sie wissen um die Vorteile
der größeren Mitarbeitervielfalt.
Soziale Netzwerke anzapfen
Lokale Recruiter, die sich zu globalen
Recruitern weiterentwickeln wollen,
brauchen weniger Theorie, sondern
sollten gleich die Herausforderung in
der Praxis annehmen. Zunächst sollten
sie sich zu den wichtigsten Fragen, die
sich bei der Anwerbung ausländischer
Kandidaten stellen, informieren. Empfehlenswert ist ein Blick in internationale soziale Netzwerke wie Linkedin. Dort
können Recruiter themenspezifischen
Gruppen beitreten und sich mit Branchenkollegen austauschen.
Wichtig ist, dass sie zu diesem Zeitpunkt bereits einen geeigneten Zielmarkt identifiziert haben: In welchem
Land bestehen die besten Voraussetzungen für den eigenen Personalbedarf?
Welche Bedingungen liegen vor? Wie
sieht die demografische Entwicklung vor
Ort aus? Ist die dortige Ausbildungssituation vergleichbar mit der deutschen?
Andere Gepflogenheiten verstehen
Die Recruiter sollten sich gezielt mit
dem jeweiligen Bildungssystem, den
Arbeitsmarktbewegungen sowie den arbeitsrechtlichen Bedingungen vertraut
machen, um die Attraktivität der dortigen Fachkräfte für den eigenen Arbeitgeber einschätzen zu können. Zur Vorbereitung für das Recruiting vor Ort gehört
auch, ein Verständnis für die Rolle der
dortigen Recruitingmedien und -kanäle
zu entwickeln. Schließlich können sie
nicht davon ausgehen, dass ausländische Fachkräfte täglich die Beschäftigungsagenturen ihres Landes aufsuchen
– auch wenn die hohe Arbeitslosigkeit
in südeuropäischen Ländern etwas anderes suggeriert. Recruiter aus Deutschland sind gut beraten, wenn sie sich vor
Ort mit Personaldienstleistern vernetzen. Diese können Auskunft über die
richtigen Ansprachekanäle und -formen
geben und kennen die dortige Situation
für Fachkräfte meist sehr genau.
Darüber hinaus sollen die Recruiter ein
vertieftes Verständnis der landesspezifischen Gepflogenheiten erwerben. Über
einen Ansprechpartner vor Ort können
sie erfahren, welche Zielgruppen sich
in sozialen Netzwerken bewegen oder
ob die Jobsuche eher über persönliche
Kontakte abläuft. Auch die Frage, welche
Wer global rekrutieren
will, sollte gleich die
Herausforderung in der
Praxis annehmen. Zunächst empfiehlt sich
ein Blick in internationale soziale Netzwerke.
Form von Stellenanzeigen üblich ist und
welche Medien genutzt werden, kann
am besten über einen Vor-Ort-Kontakt
geklärt werden.
Wurde ein Zielmarkt identifiziert,
kann es für Recruiter sinnvoll sein, ein
eigenes Netzwerk vor Ort aufzubauen
– also einen festen Austausch mit Personaldienstleistern, Universitäten oder
Ausbildungsstätten zu etablieren. So
erhalten sie zudem Kenntnisse über landesübliche Vergütungsmodelle, Sozialoder Krankenversicherung. Denn sollten
sich diese eklatant von den deutschen
Gepflogenheiten unterscheiden, muss
ein Recruiter in der Lage sein, den Kandidat frühzeitig darüber aufzuklären.
Interkulturelle Kompetenz punktet
Auch mit dem sozialen Umfeld und der
Lebenssituation der ausländischen Kandidaten sollten sich Recruiter beschäftigen. Wer eine hohe kulturelle Sensibilität mitbringt, ist klar im Vorteil. So ist es
in manchen Ländern durchaus üblich,
den Lebenspartner zum Vorstellungsgespräch mit einzuladen. Bewerber erwarten, dass der spätere Arbeitgeber sie
dabei unterstützt, wenn der Ehepartner
mit umziehen will. Eine wesentliche
Aufgabe der Recruiter besteht darin, die
Erwartungen der ausländischen Mitarbeiter zu kennen, um sie im späteren
Arbeitsverhältnis nach Möglichkeit zu
erfüllen. Dazu gehören Einfühlungsvermögen sowie ein Gespür für kulturelle
Unterschiede – aber auch typisch deutsche Tugenden wie Verlässlichkeit, Verbindlichkeit und hohe Professionalität.
Neue Nuancen der Personalauswahl
Bei der Personalauswahl können Recruiter ihre Kenntnisse über kompetenzbasierte Interviews, Assessmentcenter,
psychometrische Testverfahren oder
Arbeitsproben auch im internationalen
Kontext gut nutzen. Doch es gibt eine Besonderheit, die wegen der größeren Distanzen zu den Kandidaten unumgänglich
ist: Im ersten Auswahlschritt werden
häufig Telefon- oder Videointerviews
geführt. Wird ein Kandidat aus Übersee
zum finalen Gespräch eingeflogen, bietet
es sich an, den kompletten Tag für Auswahlgespräche mit unterschiedlichen
Personen zu füllen. Eine zusätzliche
Aufgabe der globalen Recruiters ist, die
Organisation dieses „Auswahltags“ zu
übernehmen. ANNA BEEGER ist Head of
Business Development im
Bereich Global Recruitment
bei der Hays AG.
72 PERSÖNLICH_BUCHTIPPS
Die Interaktion mit den Mitarbeitern neu gestalten
FÜHRUNG. Niemals zuvor waren
die Kunden einem Unternehmen
so nahe wie heute. Sie lassen sich
nicht mehr an den Kundenservice
wegdelegieren, sondern steuern
die direkten und indirekten Berührungspunkte (Touchpoints)
der Anbieter selbstbestimmt an.
Ähnliches gilt für die immer direkteren und vielfältigeren Berührungspunkte zwischen Bewerbern
und Unternehmen sowie zwischen
Mitarbeitern und Führungskräften. Letztere stehen vor ganz neuen Herausforderungen wie
dem Führen nicht anwesender oder nicht angestellter Mitarbeiter. Die Autorin plädiert für ein „internes Touchpoint-Management“, das die Reise eines Mitarbeiters durch die Firma
betrachtet und von dessen Standpunkt ausgeht. Ziel des vierstufigen Prozesses ist die Koordination aller Berührungspunkte
zwischen Führungskraft und Mitarbeitern, um bessere Interaktionen, inspirierendere Arbeitsbedingungen und Leistungsmöglichkeiten zu schaffen. Wie dieser Prozess zu gestalten ist,
erläutert Anne M. Schüller im dritten Teil ihres Buchs. In Teil
eins zeigt sie auf, wie ein zukunftsfähiges Unternehmen gestaltet sein solte, und in Teil zwei befasst sie sich mit der neuen
Arbeitswelt, neuen Mitarbeiter- und Führungstypen.
BEWERTUNG: Das Instrumentarium für die Optimierung der
Interaktionspunkte zwischen Mitarbeitern, Führungskräften
und Unternehmen ist ausführlich und praxisgerecht beschrieben. Wer sich nicht gleich an die Umsetzung machen will,
erhält mit diesem Buch einen neuen Blick auf künftige Anforderungen an Organisation und Mitarbeiterführung. (dfu)
Alternde Belegschaften
managen, führen und fördern
Bewährtes Nachschlagewerk
in neuer Auflage
Demografie-Management im Unternehmen muss die Tabus, Ängste und Widerstände rund
ums Altern berücksichtigen, allerdings auf eine pragmatisch-zurückhaltende Art. Denn Fragen zum Altern im
betrieblichen Kontext stellen letztlich
Akzeptanz- und Vertrauensfragen dar,
so die Ausführungen der Psychologin
Susanne Schuett. Für die praktische
Umsetzung stellt sie eine Sechs-Säulen-Strategie vor, die Alternsbewusstsein, -kompetenz und
-motivation beinhaltet sowie Kommunikation, Führung und
Alternskultur. In den weiteren Ausführungen erläutert sie, wie
Unternehmen Demografie-Management planen und strukturieren sollten, wie es in Zielvereinbarungssysteme und Betriebsvereinbarungen aufgenommen werden sollte und wie
beziehungsweise warum eine Evaluierung erfolgen sollte.
BEWERTUNG: Das Buch ist praxisgerecht aufgebaut und verzichtet bewusst auf eine wissenschaftliche Sprache. Es enthält
Handlungsempfehlungen, Übersichten und Checklisten sowie
ein umfangreiches Literatur- und Stichwortverzeichnis. (dfu)
PERSONALRECHT. Jedes Ding hat zwei
Seiten. Diese Weisheit muss für Mitarbeiter der Personalabteilung unbedingt
abgewandelt und auf die Zahl Drei aufgestockt werden. Der Grund: Bekanntlich muss fast alles, was an Vorgängen
beim Umgang mit Mitarbeitern anfällt,
mit Hintergrundwisssen aus den drei
Rechtsgebieten Arbeitsrecht, Sozialversicherung und Lohnsteuer abgeglichen
werden. Auch in seiner 21. Auflage ist
„der Küttner“ diesem Darstellungssystem treu geblieben.
In 472 Stichwörtern und auf gut 2.900 Seiten wird die Begriffswelt des Personalrechts von renommierten Autoren aufgenommen und von seiner rechtlichen Seite her umfassend erläutert.
Die bekannte Gefahr, in einem großvolumigen Nachschlagewerk
die Übersicht zu verlieren, wird im „Küttner“ durch ein stringentes Randziffersystem und ein vorbildliches Stichwortverzeichnis ausgeschaltet.
BEWERTUNG: Alles in allem wird das Werk dem Anspruch des
Herausgebers, dem Personalprofi eine „vernetzte und ergebnisorientierte Darstellung“ zu liefern, gerecht. (tm)
Susanne Schuett: Demografie-Management in der Praxis. 236 Seiten,
Wolfdieter Küttner: Personalbuch 2014, 2.894 Seiten, Verlag C.H.Beck,
Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 2014. 39,99 Euro.
München. 125 Euro.
MANAGEMENT.
Anne M. Schüller: Das Touchpoint-Unternehmen. 367 Seiten, Gabal Verlag, Offenbach, 2014. 29,90 Euro.
PERSÖNLICH_RÜCKBLICK 73
Kooperation schafft Win-Win
Personalmagazin, Ausgabe 5/2014, Seite 42
Im Beitrag „Über eine Saison hinaus“ erklärten Experten von der LeibnizFachhochschule Hannover, wie bei saisonalen Beschäftigungsmustern
Talent Management funktionieren kann.
Ich habe soeben Ihren Artikel zur Mitarbeiterbindung im Saison
geschäft gelesen und finde ihn wirklich klasse! Ich bin Personallei
terin eines mittelständischen Unternehmens im Münsterland. Wir
beschäftigen circa 800 Mitarbeiter an unserem einzigen Produk
tionsstandort in Deutschland. Mit unserer Produktgruppe Freiluft
textilien und Sonnenschutzsysteme sind wir saisonal aufgestellt
und benötigen jedes Jahr zusätzlich zu unserer Stammbelegschaft
circa hundert Mitarbeiter, die uns bei unseren zusätzlichen Aufga
ben unterstützen. Wir verfolgen seit Längerem den Ansatz einer
Arbeitgeberkooperation zur Mitarbeiterbindung mit dem Ziel der
Fachkräftesicherung und Bindung gut ausgebildeter Mitarbeiter.
Auch wenn wir bis heute noch nicht den einen großen Koopera
tionspartner gefunden haben, sind wir sicher, auf dem richtigen
Weg zu sein, denn zukünftig wird es noch schwieriger werden,
gut ausgebildetes, qualifiziertes Personal zu finden. Eine Arbeitge
berkooperation kann dieses Risiko minimieren und bietet für alle
Beteiligten eine Win-Win Situation.
Vielen Dank für Ihren Artikel, ich hoffe, Sie bringen damit auch
andere Arbeitgeber auf den „kooperierenden“ Weg.
Heike Reinermann, Schmitz-Werke, Emsdetten
IMPRESSUM
VERLAG Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, D-79111 Freiburg
Kommanditgesellschaft, Sitz Freiburg
Registergericht Freiburg, HRA 4408
Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH, Sitz Freiburg, Register
gericht Freiburg, HRB 5557, Martin Laqua
Geschäftsführung: Isabel Blank, Markus Dränert, Jörg Frey, Birte Hackenjos,
Randolf Jessl, Markus Reithwiesner, Joachim Rotzinger, Dr. Carsten Thies
Beiratsvorsitzende: Andrea Haufe
Steuernummer: 06392/11008
Umsatzsteuer-Identifikationsnummer: DE 812398835
ABONNENTEN-SERVICE UND VERTRIEB
Tel.: 0800 / 7234 253 (kostenlos)
Fax: 0800 / 5050 446 (kostenlos)
E-Mail: [email protected]
VERLAGSLEITUNG / HERAUSGEBER
Reiner Straub, Randolf Jessl
ERSCHEINUNGSWEISE
Monatlich, in der Regel am letzten Freitag eines Monats, 15. Jahrgang
REDAKTION
Reiner Straub (str) (v.i.S.d.P.)
Daniela Furkel (dfu) (Chefreporterin)
Thomas Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)
Katharina Schmitt (ks)
Melanie Rößler (mer)
Kristina Enderle da Silva (end)
Michael Miller (mim)
Andrea Sattler (ak)
REDAKTIONSASSISTENZ
Sabine Schmieder, Tel.: 07 61/8 98-3032
Brigitte Pelka, Tel.: 07 61/8 98-3921,
Telefax 07 61/8 98-99-3921,
AUTOREN UND MITARBEITER DIESER AUSGABE
Christoph Athanas, Anna Beeger, Dr. Christian Bitsch, Wolfgang Doerfler, Omer
Dotou, Michael R. Fausel, Alexander Greth, Prof. Dr. Stephan Kaiser, Dr. Stefan
Kursawe, Detlev Kühl, Ruth Lemmer, Dr. Ralf Neuner, Sabine Neuner, Christia
ne Rösch, Frank Schrader, Anne-Katrin Schulz, Stefan Vorndran
GRAFIK / LAYOUT Ruth Großer
ANZEIGEN Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2014
Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Niederlassung
Würzburg, Unternehmensbereich Media Sales,
Im Kreuz 9, D-97076 Würzburg
ANZEIGENLEITUNG (verantwortlich für Anzeigen)
Bernd Junker, Tel. 09 31 / 27 91-556
Vorsteuerabzug für Diensträder
Personalmagazin, Ausgabe 5/2014, Seite 88
Zum Beitrag „Radl auf der Lohnabrechnung“ stellte uns ein Leser die
Frage, ob der Kaufpreis oder die Leasingrate für ein Dienstfahrrad vor
steuerabzugsfähig ist, auch wenn der Mitarbeiter das Rad überwiegend
privat nutzt. Dazu die Antwort unseres Steuerexperten.
Die Möglichkeit des Vorsteuerabzugs für Dienstfahrräder ergibt
sich aus der analogen Anwendung der Regelungen zur „Überlas
sung von Fahrzeugen an das Personal“ (vgl. hierzu BMF, Schrei
ben vom 27. August 2004, Tz. 4.1 Vorsteuerabzug aus den Fahr
zeugkosten). Danach kann der Unternehmer für das betriebliche
Fahrzeug die bei der Anschaffung angefallenen Vorsteuerbeträge
unter den übrigen gesetzlichen Voraussetzungen von seiner Um
satzsteuerzahllast abziehen (§ 15 EStG). Das heißt, falls und soweit
ein Unternehmer zum Vorsteuerabzug berechtigt ist, kann er aus
den Anschaffungskosten eines auch privat genutzten Dienstrads
die volle Vorsteuer geltend machen, da die Überlassung an den
Mitarbeiter als ausschließlich unternehmerische Nutzung gilt.
KEY ACCOUNT MANAGEMENT
Dominik Castillo, Tel.: 09 31/27 91-751, Fax -477
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LESERBRIEFE Wir behalten uns vor, Leserbriefe zu kürzen. Aktuelle Informa
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74 PERSÖNLICH_FRAGEBOGEN
Ganz persönlich
Was machen Sie gerade?
In meiner Masterarbeit entwickle ich
Ansätze, wie unser starkes Social Capital auch im weiteren Wachstum erhalten
werden kann.
Was sind Ihre aktuellen Herausforderungen in HR?
Wachstumsschmerzen und ganz allgemein: ITler stellen an ihr HRM genauso
hohe Anforderungen wie an sich selbst.
Welches Projekt würden Sie gern
umsetzen, wenn Ihnen ein verdoppeltes
HR-Budget zur Verfügung stünde?
Wir arbeiten ohne Budgets, weil die nur
zum unnötigen Geldausgeben verführen. Das „HR-Prototyping“ ermöglicht
iterative Projekt-Spielwiesen.
Eine wichtige Tugend für einen Personalmanager ist …?
Aufrichtiges Interesse für das, womit die
Firma ihr Geld verdient! Viel lesen und
Fragen stellen – durchaus interdisziplinär, fachfremd, und in 360 Grad. Dann
kommen die guten Ideen von alleine.
Welche berufliche Entscheidung war
bisher die schwierigste für Sie?
Durch unsere kurzen Entscheidungswege kommt man meist nicht groß zum
Grübeln. Fast immer tun Bauch und Kopf
gemeinsam intuitiv das Richtige.
Wie halten Sie es mit der Work-LifeBalance?
Höchstleistung bei der Arbeit, aber absoluter Respekt für die Erholungsphasen des
Einzelnen sind bei uns selbstverständlich.
ALEXANDRA MÄCHTEL ist Head of HR bei der Jambit GmbH. Sie studierte Kultur- und
Medienwissenschaften und Osteuropastudien, bevor sie 2008 als Assistentin der Geschäftsführung und 27. Mitarbeiterin bei dem noch jungen Individualsoftwaredienstleister
einstieg. Dort baut sie heute – über 500 Prozent Mitarbeiterwachstum später – eine HRAbteilung auf. Parallel absolviert sie den Executive Master of HRM an der LMU München.
Mein nebenberufliches Studium ist aber
schon eine Ansage für mein Privatleben.
sende KMU bieten perfekte Karrieremöglichkeiten für vielseitig Interessierte.
Wann haben Sie zuletzt geschwänzt?
Nicht nötig: Ich gehe jeden Tag gern zur
Arbeit. Wenn das nicht so wäre, würde
ich sofort den Job wechseln.
Wer inspiriert Sie?
Unsere Softwareentwickler, die in ihrem
Denken und Handeln dem modernen
HRM locker zehn Jahre voraus sind.
Wie kamen Sie zur HR-Laufbahn?
Seit meinem Einstieg als Assistenz der
Geschäftsführung konnte ich immer wieder einen Teil meiner Zuständigkeiten an
neue Kollegen delegieren. Am Ende blieb
das übrig, was mir am meisten lag. Wach-
Wofür hätten Sie gern mehr Zeit?
Noch mehr Gespräche: So lassen sich
Werte und strategische Entscheidungen
am besten vermitteln und man bekommt
ein Gespür für die Bedürfnisse der Mitarbeiter.
VORSCHAU AUSGABE 09/2014
TITEL MANAGEMENT ORGANISATION RECHT
PERSÖNLICH Ausbildung attraktiv machen
Deutsch-chinesische Personalführung
Betriebliche Zusatzversicherungen
Gefährdungsbeurteilung am Arbeitsplatz
Prezi in HR anwenden
Das nächste Personalmagazin erscheint am 21. August 2014.
Entfesselt Mitarbeiter. Entfacht Energie.
Unternehmen brauchen Erfolg. Erfolg braucht Energie. Die Energie zu verändern, zu leisten, zu wachsen und zu wagen.
Wie sehr sich das wirtschaftliche Umfeld auch verändert – die größte Energiequelle bleiben Menschen, die an einem Strang ziehen.
Wäre es nicht großartig, wenn es eine Talentmanagement-Software gäbe, mit der man diese Energie freisetzen, lenken
und wirksam machen könnte? Und somit den Unternehmenserfolg steigern.
Entfachen Sie die Energie in Ihrem Unternehmen: www.haufe.com/umantis
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MEHR ERREICHEN.

Ein Herz für Daten

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