Clipping_2007_Full

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Clipping_2007_Full

Clipping de Notícias
Tuck na mídia Brasileira
Tuck Alumni Club Brazil
Ano 2007
Índice
Data
Maio/2007
Fonte
Título
Valor Econômico
Tuck aposta na vantagem de ser pequena e
tradicional
Valor Econômico
Brasileiros querem ficar nos EUA para atuar em
bancos
Portal Exame
A Faria Lima bate Wall Street
Revista Leaders
Os 7 hábitos dos CEOs espetacularmente
malscucedidos
Vida Executiva
Leitura da Vez - Entre erros e acertos
Você S/A
Pesca no Exterior
Você S/A
Os bons duram mais
Valor Econômico
Estudantes brasileiros de cursos de MBA não
querem voltar ao país
Folha de S.Paulo
Liderança é o nosso principal foco
Janeiro/2006
Valor Econômico
Mais brasileiros fazem empréstimos para
estudar no exterior
Março/2005
Valor Econômico
Serão os MBAs os grandes culpados?
Abril/2007
Março/2007
1
Segunda-feira, 7 de maio de 2007 | Ano 8 | Número 1753 | R$ 3,00
O Royal Bank of Scotland
faz oferta de US$ 24,5 bi
pelo LaSalle, do ABN C10
Nicolas Sarkozy (foto), o
presidente eleito da
França, quer reabrir o
debate europeu sobre o
tema da moeda no Brasil:
a política cambial A8
www.valoronline.com.br
Destaques
Em dólar, salário sobe 13%
Custo unitário do trabalho medido em dólares já avançou 13% neste
ano, comparado a uma elevação de
9,8% em 2006 e de 22,4% em 2005. A3
INDÚSTRIA
DO PLÁSTICO
Accor fora de Sauípe
A partir de agosto, a Accor deixa a
Costa do Sauípe (BA), onde administra
dois hotéis. O acordo foi fechado com a
Previ, controladora do empreendimento. O substituto já está definido e
deve ser anunciado em 15 dias. B2
Solução doméstica
Com uma queda de 14% nas exportações durante o ano passado,
fabricantes de lingerie privilegiam
o mercado doméstico e apostam
em lojas próprias. B5
Recuperação do cimento
Após crescer 8,3% no ano passado, a indústria do cimento espera
aumento de vendas de pelo menos
5% em 2007. No primeiro bimestre,
o consumo subiu 3,12%. B8
GUIA
VEÍCULOS
Mercado de reposição
Pequeno varejo de autopeças se
moderniza para enfrentar concorrência das concessionárias e dos
“supermercados” especializados,
diz Luciano Mori. Guia Veículos
Exportação ameaçada
Insatisfeita com as condições sanitárias do gado brasileiro, a União
Européia dá prazo até o fim do ano
para o país adequar-se aos padrões
de qualidade do bloco. B11
Títulos da bolsa
Expectativa de abertura de capital da Bovespa aumenta interesse
por títulos patrimoniais da instituição, cujo valor aumentou em seis
vezes desde julho de 2006. C2
Receio de ‘virada’
Rivais históricos, “grafistas” e
“fundamentalistas” vêem possibilidade de realização de lucros nas
bolsas de valoresp. D2
Ibovespa - índice de fechamento - em pontos
50.597
Jan/07
Mai/07
Correção da poupança
O Instituto Brasileiro de Defesa
do Consumidor (Idec) move ação
civil pública contra oito bancos para garantir a poupadores reposição
das perdas do Plano Bresser. D2
Indicadores
2,7 bi de ações
Bolsa NY (04/05/07)
0,18 %
Bovespa (04/05/07)
0,75 %
R$ 4,1 bi
Nasdaq* (04/05/07)
IVBX-2 (04/05/07)
0,26 %
0,49 %
2,3 bi de ações
-
Dólar comercial
Mercado
2,0300/2,0320
(04/05/07)
BC
Dólar turismo
São Paulo
2,0301/2,0309
1,9800/2,1300
(04/05/07)
Rio
2,0200/2,1200
Euro
Reais/¤ (BC) 2,75931/2,76101
US$/¤ (BC) 1,35920/1,35950
(04/05/07)
Juros Selic meta - ao ano (04/05/07)
Selic over ** - ao ano
(04/05/07)
12,50%
Selic efetiva - ao ano
(04/05/07)
DI over *** - ao ano
(04/05/07)
12,43%
12,34%
DI Futuro - ao ano
jan/09
10,774%
TR
(03/05 a 03/06)
0,1693%
* Composite ** Abertura *** Cetip, taxa efetiva.
12,43%
O governo vai apertar o cerco às greves no setor público e estabelecer procedimentos rígidos para elas. No projeto de lei que será enviado ao Congresso
para regulamentar as greves de servidores, todo o serviço público é considerado essencial, sem distinção.
Para inibir paralisações, o governo
pretende instituir quatro normas. A primeira é a garantia de manutenção dos
serviços. O projeto deverá fixar quórum
pré-determinado de servidores que terão
de trabalhar sempre que houver uma
mobilização grevista. Com isso, evita-se
interrupções como a dos controladores
de vôo — responsáveis por atrasos e cancelamentos em massa de vôos —, que
desgastaram a imagem do governo.
mínimo para a realização das assembléias, sem as quais o movimento será
considerado ilegal.
A quarta determinação do projeto
prevê a contratação temporária de servidores para substituir os grevistas a
fim de garantir que não haverá, em nenhuma hipótese, interrupção dos serviços à população. Por isso, o projeto
estabelece que todo serviço público é
essencial e não pode ser interrompido.
O projeto garantirá a livre adesão às
greves, ao dispor que o Estado não pode
constranger servidores à não aderir às
paralisações. O governo discute ainda a
formalização do Ministério Público como mediador de conflitos. Ele seria convocado para acompanhar as negociações
em caso de greve. Questões como o não
pagamento dos dias parados ainda estão
em discussão. Página A4
Patrícia Nakamura
De São Paulo
Um ano após sua fusão com a Santista Têxtil, a empresa espanhola Tavex Algodonera negocia a compra de duas
unidades da Acotex, uma fabricante
mexicana de fios e tecidos. A estratégia
da Tavex é reforçar o fornecimento de
denim de maior valor agregado para
grifes de jeans americanas.
Atualmente, o tecido vendido aos
EUA é produzido no Brasil, por meio
da Santista Têxtil, e no Marrocos. Se
concretizada, a compra seria um passo
importante na estratégia de crescimento do grupo na América do Norte.
O negócio vem sendo avaliado pela direção da Tavex desde março e ainda está na fase de diligência. Se decidir
fechar o negócio, fará investimentos
de US$ 60 milhões. Página B7
Atrás das remessas
Disputa sobre
Ceará Steel
chega à Justiça
Francisco Góes
Do Rio
A disputa em torno do fornecimento
de gás natural subsidiado para a siderúrgica Ceará Steel chegou à Justiça com a
decisão do Instituto Brasileiro de Siderurgia, que se opõe à venda de gás a preços abaixo do mercado para o projeto, de
entrar com pedido de liminar na Justiça
Federal do Rio tentando impedir que a
Petrobras leve adiante o contrato de suprimento à siderúrgica, que tem como
sócios a coreana Dongkuk, a italiana Danieli e a Vale do Rio Doce. O argumento é
de que o contrato é danoso à ordem econômica. O subsídio do gás à Ceará Steel
representaria um prejuízo de US$ 734
milhões à Petrobras em dez anos.
Paralelamente, os advogados do IBS
apresentaram reclamação ao Ministério Público Federal sobre as supostas
irregularidades no projeto. Ricardo
Parente, gerente de desenvolvimento
da Ceará Steel, disse desconhecer a
ação do IBS. Página B7
JULIO BITTENCOURT/VALOR
Indústria do plástico prepara diagnóstico do setor para enfrentar concorrentes do Oriente Médio e da China, diz o presidente da Abiplast,
Merheg Cachum. Caderno especial
Out/06
A segunda norma impõe a necessidade de aviso com antecedência da realização de um movimento grevista. O objetivo é formalizar um canal de comunicação entre grevistas e a autoridade pública responsável pelo comando dos
serviços. O “aviso prévio” da greve será
feito pela categoria diretamente ao superior hierárquico. Por exemplo, se os funcionários do Banco Central resolverem
entrar em greve — como estão, desde a
semana passada —, terão de avisar, antes,
ao presidente da instituição. Com isso, o
governo acredita que conseguirá reduzir
a politização dos movimentos.
A terceira norma é a realização de assembléia para formalizar a convocação
da paralisação. Com essa obrigatoriedade, cria-se um rito burocrático para
as greves, como ocorre no setor privado. O projeto deverá fixar um quórum
Juliano Basile
De Brasília
Medidas sintéticas
39.262
Lei considera essencial todo
serviço público e coíbe greve
Tavex mira
empresas
mexicanas
Grandes corretoras querem atuar como banco de câmbio. A S. Hayata, de Luciano e Shinichiro Hayata, pretende ampliar a atuação nas remessas
de divisas de pessoas físicas do exterior para o Brasil. Para isso, avalia possíveis parcerias com instituições do Japão, EUA e Europa. Páginas C1 e C2
Disputas paralisam Agricultura
Mauro Zanatta
De Brasília
Quarenta dias depois de assumir o comando do Ministério da Agricultura, o
ministro Reinhold Stephanes ainda não
conseguiu montar toda a sua equipe de
trabalho. Desde 27 de março, apenas um
novo secretário foi nomeado por Stephanes: o veterinário paranaense Inácio
Kroetz, para a Secretaria de Defesa Agropecuária. Disputas internas no PMDB travam boa parte das indicações.
Na Conab, a briga é renhida. Deputados do Núcleo Agrário do PT tentam
manter a diretoria ou emplacar o ex-ministro Luís Carlos Guedes. O PMDB quer
garantir o cargo para o ex-presidente da
Cia. Docas de São Paulo, Wagner Rossi, ligado ao presidente do partido Michel Te-
mer (SP). Também está na fila o ex-senador Maguito Vilela (PMDB-GO).
A indefinição afetou o gerenciamento
cotidiano do ministério. Na última semana, Stephanes foi cobrado durante a
ExpoZebu, em Uberaba (MG), pela recomposição do orçamento do ministério
e pela falta de ação no combate à febre aftosa. A Agricultura sofre com o corte de
44,5% de seu orçamento. Página B12
A vantagem
E agora, como dividir a conta
de ser pequena do aquecimento global?
e tradicional
Stela Campos
De Hanover (EUA)
Primeira escola de negócios do mundo, criada em 1900 dentro do Dartmouth College, a Tuck prepara uma reforma
curricular onde deverá personalizar ainda mais seu curso de MBA, oferecendo
classes com oito estudantes. Situada em
Hanover, interior dos EUA, a escola conta
com apenas 480 alunos. A Tuck ocupa lugar de destaque em todos os rankings de
MBAs do mundo. Ser pequena é o que a
diferencia de outras renomadas escolas
americanas. Sua meta não é crescer, mas
ter mais estrangeiros. Página D6
Daniela Chiaretti
De São Paulo
Depois que a ONU divulgou, na sexta-feira, suas projeções de custo para
combater o aquecimento global, a dicussão a partir de agora é sobre quem
vai pagar a conta. O que significa distribuir os cortes de emissões a partir de
2012, quando vence o primeiro período
do Protocolo de Kyoto. Reduzir essas
emissões de gases que causam o aquecimento global custará anualmente, segundo o relatório da ONU, cerca de
0,12% do PIB mundial, até 2030.
Cada país defende critérios diferentes para calcular sua responsabilidade
pelas emissões de gases. Para o Brasil, os
países desenvolvidos têm de continuar
arcando com a maior parte do custo,
pois estão poluindo há muito mais
tempo. Para a China, a equação deve incluir a divisão per capita das emissões.
Com sua grande população, o país cairia no ranking de poluidores. O Japão
quer se beneficiar do critério de eficiência energética, isto é, quem produz
mais com menos energia emite menos.
Outro ponto importante é a definição ou não de metas de redução de
emissões. Países emergentes, como
Brasil e China, se opõem a metas compulsórias. Preferem ações voluntárias.
O debate vai esquentar. Página A9
Etanol aquece
mercado para
advogados
Felipe Frisch
De São Paulo
A busca por investimentos em usinas
de etanol para a produção de biodiesel
no Brasil movimenta os escritórios de
advocacia que atuam na área empresarial. Estrangeiros procuram essas bancas
para regularizar a aquisição de negócios
no país, mas a atuação dos advogados
acostumados a lidar com fusões e aquisições é bem diferente nesses casos.
No campo, a sigla “M&A”, utilizada para a expressão em inglês “mergers and
acquisitions”, não é exatamente popular.
Os estrangeiros que vêm em busca de
oportunidades deparam-se com estruturas familiares e os usineiros estranham
parâmetros importados sem adaptação,
exigindo uma dose extra de diplomacia
nas negociações. Página E1
Idéias
Fabio Giambiagi: energia é formidável
obstáculo físico a ser enfrentado. Página A11
Sergio Leo: razões do sucesso do discurso de Luciano Coutinho. Página A2
PressDisplay.com - Valor Economico - 7 May 2007 - Page #39
Page 1 of 1
http://library.pressdisplay.com/pressdisplay/services/OnlinePrintHandler.ashx?issue=2014... 5/26/2007
Fonte: Valor Econômico
07/05/2007
Tuck aposta na vantagem de ser pequena e tradicional
Por Stela Campos
Ao contrário das outras renomadas escolas de negócios com as quais divide as primeiras
colocações nos principais rankings dos melhores cursos de MBA do mundo, Tuck não
tem planos para crescer. Situada dentro do campus do Dartmouth College, na minúscula
cidade de Hanover, na charmosa região dos lagos no estado de New Hampshire, seu
objetivo no futuro é manter-se exatamente do mesmo tamanho.
Primeira escola de negócios do mundo, criada em 1900, Tuck encara como seu maior
desafio hoje tornar-se mais internacional. Quer ter 40% de alunos estrangeiros em suas
classes, hoje eles são apenas 34%. Mas quer fazer isso mantendo o espírito familiar e
interiorano que acredita ser o seu maior diferencial em relação às outras grandes escolas
americanas.
Tuck abriga no curso de MBA 480 alunos. São sempre 240 alunos por turma, nos dois
anos do curso, nenhum a mais ou a menos. Cerca de 60% deles moram no campus. Os
estudantes do MBA, junto com os do Dartmouth College, compõe a maioria da
população de Hanover, que tem 10 mil habitantes. A cidade fica há duas horas de carro
de Boston. Quem não vive em um dos dormitórios patrocinados pela escola está no
máximo há três ou quatro quilômetros dali, na cidade de Lebanon ou em algum lugar no
estado de Vermont, cuja divisa fica há dois quilômetros do campus.
A disputa pelas poucas vagas na escola é grande. Este ano, 2,6 mil candidatos concorrem
por um lugar na turma de 2008. O sistema de seleção é rigoroso. A escola não exige uma
nota mínima no GMAT (exame internacional que testa o inglês e conceitos de
administração), mas uma nota acima de 710 é desejável. É necessário ter pelo menos
cinco anos de experiência no mercado. Mas, na hora "h" o que conta pontos mesmo são
as habilidades pessoais e a impressão dos examinadores. "O candidato tem que ter
iniciativa, ser persuasivo e se fracassou alguma vez não deve esconder isso e sim contar
como superou a crise", recomenda Christie St-John, diretora da área de recrutamento e
seleção de Tuck.
Dos estudantes deste ano, 40% são casados e 15% trouxeram os filhos para viver com
eles. Existem inclusive cinco casais fazendo o curso. Tuck só oferece o MBA "full time",
modelo mais tradicional, com dois anos de duração. "Como a cidade é pequena, todos
ficam muito próximos", diz a diretora.
O número de alunos estrangeiros ainda é pequeno, mas vem crescendo. Aumentar esta
participação é a grande meta da escola para os próximos anos e uma questão de honra
para o reitor Paul Danos. Desde que assumiu o comando de Tuck há oito anos, ele tem se
empenhado pessoalmente para que a escola se torne mais internacional. Todo ano faz
cerca de 15 viagens para a Europa, Ásia e América Latina, com a intenção de promover o
nome da escola, conhecida no mercado americano, mas praticamente desconhecida em
muitos países.
07/05/2007
Aos poucos, o reitor vem conseguindo plantar sua semente. O percentual de alunos
estrangeiros em sua gestão passou de 11% para 34%. Mas, ele quer ir além. Sua ambição
é equilibrar a distribuição de nacionalidades nas salas de aula. "Queremos mais
diversidade", diz. Hoje apenas 10% dos estudantes são latino-americanos e 40% são
chineses. Diversidade também significa ter mais mulheres. Hoje elas representam 33%
dos alunos.
Para 2012, Danos quer promover algumas mudanças no currículo de Tuck. As últimas
aconteceram em 2000. "Não será nada radical", explica Robert G. Hansen, reitor
associado. A intenção é oferecer no segundo ano, a oportunidade para os estudantes
desenvolverem as matérias eletivas em classes bem pequenas, com no máximo oito
alunos. "Queremos nos aperfeiçoar naquilo que já sabemos fazer, que é oferecer um
ensino mais personalizado", diz o reitor.
Para adotar esse novo modelo de ensino, Tuck terá que aumentar o número de
professores. Hoje existem 60 professores, com 70% deles atuando em tempo integral. No
geral, eles dão aulas durante cinco meses e o resto do ano dedicam-se exclusivamente a
pesquisas. "Isso é crítico para nossa escola", diz Dave Pyke, reitor associado, responsável
pelo MBA. Encontrar este tipo de docente não é fácil e custa caro. Eles recebem, em
média, US$ 300 mil por ano. Para bancar as novas contratações, a escola está lançando
uma campanha para arrecadar US$ 95 milhões, nos próximos três anos. Esse dinheiro
será desvinculado do que já é recolhido anualmente entre os 8 mil ex-alunos. Ano
passado, 65% deles doaram à escola US$ 5 milhões.
A generosidade dos ex-alunos está relacionada com o alto grau de satisfação após o
curso, um dos destaques da escola no ranking do jornal "Financial Times". A
empregabilidade dos formandos também é alta. "O fato da escola ser pequena ajuda", diz
Robert Hansen. O salário médio gira em torno de US$ 150 mil por ano. Mas quem
decidiu fazer o MBA em Tuck apostou alto. O custo do curso, estimado para 2008,
incluindo moradia, está em US$ 142,5 mil. Se o estudante levar a família este valor pode
subir para US$ 162,5 mil.
A escola tem poucas bolsas de estudo, apenas 7% dos alunos deste ano utilizam este
recurso. Quase metade dos estudantes conseguem pagar o MBA através de empréstimos
realizados com instituições financeiras através da escola. Os outros usam recursos
próprios ou são custeados pela família ou empresa. O brasileiro André Bueno, 34 anos,
conta que conseguiu um empréstimo de U$ 140 mil através da escola, em apenas três
horas, após ter sido aprovado no curso. "Isso sem avalista", lembra. Esta é mais uma das
iniciativas de Tuck que está ajudando a atrair mais estrangeiros. Porém, muito ainda
precisa ser feito para que o nome da escola soe familiar em outros continentes, assim
como Harvard ou Stanford. "Estamos trabalhando para isso", diz Danos.
07/05/2007
Brasileiros querem ficar nos EUA para atuar em bancos
De São Paulo
Stela Campos/Valor
Grupo de alunos brasileiros do curso de MBA de Tuck, junto ao prédio na escola de negócios em Hanover
Fazer o MBA no exterior, para a maioria dos executivos brasileiros, significa investir
numa carreira internacional. E, se possível, um emprego em um banco de investimentos
em Nova York ou algo que o valha. Quase 80% dos formandos da escola de negócios
Tuck, do Dartmouth College, têm a intenção de trabalhar nos Estados Unidos após o
curso.
"Para o profissional brasileiro trabalhar em um banco internacional, em Nova York,
significa estabelecer um bom relacionamento com a matriz, o que é extremamente
importante para a carreira dentro da instituição" , diz Andre Bueno, estudante do primeiro
ano do MBA em Tuck. Ele trabalhou na área financeira da Ford no Brasil e nos Estados
Unidos. Fez o mestrado em finanças na Universidade de Michigan. "Vim para Tuck com
a intenção de fazer uma transição da área automotiva para a de bancos de investimentos",
conta.
Bueno diz que no Brasil essa mudança seria mais difícil. "Os headhunters sempre me
veriam como alguém do setor automotivo", diz. Ele conseguiu um "summer job"
(trabalho realizado entre o primeiro e o segundo ano do MBA) na Merril Lynch, em Nova
York. "Vou trabalhar com fusões e aquisições. Era o que eu queria", comemora.
Como o conteúdo do MBA em Tuck é mais tradicional e generalista, focado no ensino da
administração, boa parte dos estudantes tem intenção de migrar para outro setor após o
curso. Cerca de 40% seguem para consultorias e bancos de investimentos. Este ano, por
exemplo, 25% dos alunos foram recrutados pela McKinsey.
A escola também tem sido bastante procurada por fundos de private equity. O brasileiro
Benny Finzi, 29 anos, ex-consultor da Accenture, diz que o fato de existir um Centro de
Private Equity e Empreendedorismo em Tuck foi um dos fatores que ajudou a aumentar
seu interesse pelo MBA. "Gostaria de trabalhar nessa área", diz.
O estudo sobre liderança também é outro carro-chefe da escola. "Nossos alunos querem
dar uma guinada na carreira e em dez anos chegar ao cargo de CEO", diz David Pyke,
reitor associado de Tuck, responsável pelo MBA.
Encontrar um bom "summerjob", entre o primeiro e segundo ano do MBA, é uma forma
de tentar antecipar um contrato de trabalho após o curso. No período de 8 a 10 semanas
em que os alunos atuam nas companhias, eles recebem, em média, luvas na assinatura do
contrato temporário no valor de US$ 5 mil, mais um salário de US$ 18 mil.
07/05/2007
Paulo Almeida, 33 anos, que está se formando este ano, fez o "summerjob" no Citibank
em Nova York e já tem emprego garantido no banco quando terminar o curso. "Foi uma
oferta irresistível para ficar", conta.
Outra maneira de alavancar a carreira dos estudantes do MBA durante o curso são os
trabalhos realizados para a Tuck Global Consultancy, consultoria criada pela escola, em
1997, para prestar serviços para empresas. No ano passado, foram realizados 15 projetos,
do qual participaram 100 estudantes. "Como são poucas vagas, existe uma grande disputa
entre os alunos para entrar nos projetos", diz Pyke. Os trabalhos realizados pela
consultoria duram entre quatro e seis semanas e o preço médio cobrado pela escola é US$
28 mil.
Arnaldo Romera, 29 anos, é um dos alunos que está pleiteando um espaço na consultoria
da escola. Ele veio para Tuck com o curso financiado pela empresa italiana Value
Partners, onde trabalha no Brasil. O fato de poder realizar trabalhos em grupo menores,
na sua opinião, é uma das vantagens de estudar em Tuck. "Sempre trabalhei em equipes
pequenas onde existia uma maior exposição e isso também acontece aqui", diz.
O ambiente interiorano de Hanover também acaba sendo um atrativo a mais para quem
quer se focar nos estudos. O engenheiro Alexandre Perlingeiro, 32 anos, foi um que
buscou a escola não só por ela ser bem reconhecida no mercado financeiro, mas também
para fugir da vida agitada dos grandes centros. "Vou ter que morar em São Paulo ou
Nova York depois, quero aproveitar a tranqüilidade da cidade", diz.
Rogério Cafruni, 29 anos, ex-consultor da Arthur Andersen e da Deloitte diz que o fato
de poder morar em uma cidade do interior também o animou . "Sou casado e pelo fato da
escola ter uma comunidade bastante coesa, achei que isso iria ajudar na adaptação da
minha família", diz. (SC)
Fonte: Portal Exame
19/04/2007
A Faria Lima bate Wall Street
Os salários nos bancos de investimento do Brasil passam os dos Estados Unidos
Por Giuliana Napolitano
EXAME
Como seria de esperar da maior economia
do mundo, os Estados Unidos reinam
quando o assunto é mercado financeiro. No
ano passado, um terço de todos os
lançamentos de ações e quase 40% das
operações de fusões e aquisições de
empresas do mundo aconteceram em Wall
Street, o maior centro financeiro do
planeta. Também são americanos os bancos
de investimento responsáveis por estruturar
a maior parte dessas transações -- que
movimentaram a cifra recorde de 1,7
trilhão de dólares.
Tina Fineberg / APhoto
o
Surpreende, portanto, que um país emergente consiga superar os Estados Unidos em algum
quesito nessa área. Mas é o que ocorre com o Brasil, pelo menos no que diz respeito à
remuneração dos profissionais -- e pelo menos por enquanto. Apesar de o mercado de
capitais brasileiro ainda representar uma tímida fração do americano, os salários e os bônus
pagos por bancos de investimento já ultra passam os valores de Nova York. Atualmente,
presidentes, diretores e até trainees das instituições que operam no país ganham cerca de
20% mais do que seus colegas nos Estados Unidos, segundo estimativas das maiores
consultorias de recrutamento e de executivos dos principais bancos ouvidos por EXAME.
"A Faria Lima bateu Wall Street", afirma um headhunter, referindo-se à Brigadeiro Faria
Lima, avenida da zona oeste de São Paulo onde estão localizados os escritórios dos
principais bancos de investimento do país.
As cifras são milionárias. No Brasil, o ganho anual de um presidente de banco de
investimentos é de cerca de 4 milhões de dólares. Essa é a média. Executivos top de linha
podem receber mais de 10 milhões de dólares no mesmo período. Diretores dos principais
bancos recebem, em média, cerca de 2 milhões de dólares por ano, e um analista recémsaído da faculdade ganha 150 000 dólares. O que explica essa surpreendente remuneração
dos brasileiros é a falta de mão-de-obra num mercado superaquecido. As operações de
compra e fusão de empresas e também as ofertas de ações nas bolsas de valores são dois
filões que crescem a taxas chinesas no país. No ano passado, o segmento movimentou 55
bilhões de dólares, mais que o dobro do volume de 2005, segundo um levantamento da
consultoria Thomson Financial. "O Brasil é um dos poucos países que fazem cerca de 35
aberturas de capital por ano", diz Gabriel Alonso, vice-presidente executivo do Santander,
referindo-se à média dos últimos anos -- em 2007, estima-se que o número de aberturas de
capital chegue a 70. "Por isso, é natural que a maioria dos bancos esteja olhando para cá.
Nós também estamos investindo." Para entregar esse crescimento, a maioria dos executivos
dos bancos de investimento trabalha freneticamente num ritmo superior ao registrado pela
média dos bancos nos Estados Unidos. Como 90% do contracheque desses profissionais
depende de bônus, mais trabalho quer dizer mais dinheiro no bolso.
Fonte: Portal Exame
19/04/2007
Recompensa milionária
O mercado financeiro americano é bem maior que o brasileiro (1)...
Brasil
EUA
Ofertas de ações
13 bilhões de dólares
Fusões e aquisições
1,5 trilhão de dólares
Número de bancos de investimento(2)
20
100
...mas quem trabalha em bancos de investimento no Brasil ganha mais
(remuneração anual em dólares) (3)
Brasil
EUA
Presidente
4 milhões
3,2 milhões
Diretor
2 milhões
1,5 milhão
Analista
150 000
120 000
(1) Números de 2006
(2) Número estimado de bancos que atuam em ofertas de ações e de dívida e em fusões e
aquisições
(3) Inclui salário e bônus pagos em 2006
Fontes: bancos,Dealogic, headhunters,Thomson Financial
A euforia nos bancos de investimento começou em 2004, com a arrancada da Bolsa de
Valores de São Paulo. Nessa época, apenas três bancos de investimento -- Credit Suisse,
UBS e Pactual -- mostraram capacidade de atender à nova demanda de empresas, que
precisavam de quem estruturasse seus lançamentos de ações. Com a compra do Pactual
pelo UBS no ano passado, o mercado ficou ainda mais concentrado. Como esse é um
segmento invejavelmente rentável -- calcula-se que as margens de lucro sejam de
impressionantes 50% --, as instituições que ficaram de fora do mercado tiveram de ir à luta.
Resultado: há uma verdadeira guerra pelos talentos no mercado. "Vivemos uma escassez
crônica de pessoal", diz Bruno Padilha, diretor executivo do banco de investimentos do
Unibanco. Os bancos que ainda estão engatinhando nesse mercado sabem que a única
maneira de entrar rapidamente no jogo é buscar talentos na concorrência. "Com o mercado
bastante aquecido, não há tempo hábil para formar pessoas", diz Jorge Maluf Filho, sócio
da consultoria Korn/Ferry International.
O momento atual tem produzido mudanças curiosas na cultura de alguns bancos. O
Bradesco, a maior instituição financeira privada do país, abriu seu banco de investimentos
no ano passado e não vacilou em fazer contratações de peso. Para ser o diretor-geral da
nova área, destacou Bernardo Parnes, ex-presidente do Merrill Lynch e responsável pelo
family office do banqueiro José Safra até então. O movimento quebrou uma tradição. Foi a
primeira vez que o Bradesco preencheu um cargo de alto escalão com um executivo que
não veio de seus próprios quadros ou de uma instituição adquirida. O banco também foi a
mercado para contratar outros três executivos para sua área de investimento -- Bruno
Boetger, que saiu do Citigroup em Nova York, Renato Ejnisman, vindo do Bank of
America, e Jaime Singer, ex-Credit Suisse e Pactual. "São reforços necessários à nossa
estratégia de crescer nessa área", diz José Luiz Acar Pedro, vice-presidente executivo
responsável pelo banco de investimentos. Antes do Bradesco, o Itaú BBA já tinha feito
uma incursão na equipe do UBS (hoje UBS Pactual) em março de 2005, levando três
executivos.
Fonte: Portal Exame
19/04/2007
Diferentemente dos bancos de varejo -- que investem pesado em tecnologia para tentar
reduzir os gastos com pessoal --, os bancos de investimento dependem quase que
exclusivamente da qualidade de seus profissionais. Mais do que em qualquer outra área do
mercado financeiro, nesse setor o relacionamento pessoal entre os executivos das empresas
e dos bancos pesa tanto ou mais do que a placa de uma instituição financeira na hora de
fechar negócios. "Cativar o cliente é vital em nosso ramo", diz Ricardo Stern, presidente do
JP Morgan no Brasil. Segundo especialistas, a maioria das companhias só toma a decisão
de abrir capital ou de comprar outras empresas depois de ouvir essa sugestão de um banco
de investimentos. Foi o que ocorreu com a rede de laboratórios Diagnósticos da América
(Dasa) em 2006. A idéia de fazer uma segunda oferta de ações partiu das instituições
financeiras que estruturaram o negócio -- UBS, Itaú BBA, JP Morgan e Unibanco.
"Seguimos a recomendação porque confiamos na avaliação dos bancos e, principalmente,
nos profissionais que cuidavam da nossa operação", diz Odélio Arouca Filho, diretor da
Dasa.
O vigor do mercado transformou os bancos de investimento em uma das primeiras opções
de quem está saindo da faculdade. Um exemplo é Ricardo Castro, de 22 anos, recémformado em administração de empresas na Universidade de São Paulo e analista do JP
Morgan. "Quando comecei o curso, queria trabalhar no setor público, mas os bancos de
investimento me chamaram a atenção porque oferecem chances reais de crescimento", diz.
A rotina, porém, é pesada. São longas jornadas de trabalho que facilmente se estendem
pelas madrugadas e pelos finais de semana. Além disso, o ambiente é bastante competitivo.
Os profissionais são avaliados constantemente, porque os bônus dependem não só do
resultado financeiro dos bancos mas também do desempenho individual de cada um. "Por
isso, essas instituições procuram pessoas determinadas, ágeis, que queiram crescer
rapidamente mas tenham capacidade de trabalhar longas horas sob pressão", diz Jaqueline
Giordano, responsável pela área de carreiras do Ibmec São Paulo.
O cenário é tão positivo que, pela primeira vez em décadas, jovens profissionais que
saíram do Brasil para cursar MBAs ou trabalhar no exterior começam a voltar para o
país. É o caso de Guilherme Steagall Gertsenchtein. Depois de concluir um MBA na
Tuck School of Business, uma das principais escolas de negócios dos Estados Unidos,
ele passou uma temporada de dois anos e meio no Morgan Stanley em Nova York.
Agora, está sendo transferido para trabalhar em São Paulo. "A opção pelo Brasil está
cada vez mais comum -- e ela parte não apenas dos alunos mas também dos bancos",
diz o americano Jonathan Masland, diretor da Tuck. "As instituições querem seus
profissionais onde os negócios acontecem, e hoje esse lugar é o Brasil."
Por enquanto, poucos profissionais reúnem o que os bancos de investimento precisam. A
consultoria de recursos humanos Mercer estima que os bancos não consigam preencher um
quarto das vagas que abrem. É o caso da cadeira de presidente do Morgan Stanley no
Brasil. Até o fechamento desta edição, o banco não havia encontrado um sucessor para
Rodrigo Lowndes, que saiu no fim de fevereiro para montar um fundo de private equity. É
natural que uma fase tão próspera -- e atípica -- comece a suscitar dúvidas sobre sua
sustentabilidade. A maioria dos executivos prevê alguma piora no futuro. "O mercado de
capitais é cíclico. Saltos geralmente são seguidos por quedas", diz Marcos Grodetzky,
chefe do banco de investimentos do HSBC. Se isso ocorrer, os salários vão cair e alguns
bancos podem até voltar a demitir profissionais, como ocorreu no passado. Ao menos para
este ano, porém, as perspectivas são otimistas. "Pelo menos por ora, a Faria Lima deve
seguir superando Wall Street", acredita um banqueiro.
LEADERS ESPECIAL GESTÃO
1
Como sociedade, além de tolerarmos
as qualidades que tornam os líderes
espetacularmente malsucedidos, nós
as encorajamos.
Vejamos, assim, os Sete Hábitos de
Pessoas Extremamente Malsucedidas.
Embora esses hábitos possam ser
mais destrutivos quando cultivados
pelo CEO, sua adoção por outros
gerentes também pode causar prejuízos terríveis. Aprender a reconhecer
esses hábitos é o primeiro passo para
encontrar maneiras de compensá-los.
Hábito nº1
Os 7 hábitos dos CEOs
espetacularmente malsucedidos
NOVO COMPÊNDIO DE SYDNEY FINKELSTEIN SOBRE OS MOTIVOS QUE LEVAM
GRANDES LÍDERES A FRACASSOS MONUMENTAIS, POR QUE EXECUTIVOS
INTELIGENTES FALHAM, EDITADO PELA M.BOOKS, CHEGA ÀS LIVRARIAS PARA
CAUSAR PANDEMÔNIO NO MUNDO EMPRESARIAL. RENOMADO PROFESSOR DE
ADMINISTRAÇÃO, ELE DETALHOU OS PRINCIPAIS PONTOS QUE LEVAM À DERROCADA
DE UMA COMPANHIA. E LEADERS PUBLICA, COM EXCLUSIVIDADE, SUA LISTA NEGRA
S
POR SYDNEY FINKELSTEIN
Ser espetacularmente malsucedido
requer algumas qualidades pessoais
especialíssimas. Estamos falando
de indivíduos cujos fracassos foram
gigantescos, que realizaram operações empresariais enormes, de renome
mundial, e as deixaram praticamente sem nenhum valor. Fizeram com
que milhares de pessoas perdessem
o emprego e milhares de investidores perdessem o investimento.
Conseguiram destruir centenas de
milhões ou até mesmo bilhões de
dólares em valor. Seu efeito destruidor
ultrapassa tanto o alcance de seres
humanos comuns que atinge uma
escala normalmente associada apenas
a terremotos e furacões.
As qualidades pessoais que possibilitam essa extraordinária escala de
destruição são as mais fascinantes
porque, com regularidade, encontramse associadas a qualidades admiráveis.
Afinal de contas, praticamente nin42 LEADERS
guém tem a chance de destruir tanto
valor sem também demonstrar o
potencial para criá-lo. A maioria dos
grandes destruidores de valor é formada por indivíduos de inteligência rara
e talento notável. Quase sempre, são
irresistivelmente charmosos, exercem
grande magnetismo pessoal e servem
de inspiração aos outros.
EMBORA ESSES HÁBITOS
POSSAM SER MAIS DESTRUTIVOS
QUANDO CULTIVADOS PELO
CEO, SUA ADOÇÃO POR
OUTROS GERENTES TAMBÉM
PODE CAUSAR PREJUÍZOS
INESTIMÁVEIS. APRENDA
A RECONHECÊ-LOS AGORA
É comum seu rosto aparecer na capa
de revistas como Forbes, Fortune,
Business Week e outras publicações
empresariais. Porém, quando se trata
de realizar operações, eles fracassam
de forma monumental. A lista de líderes que fracassaram espetacularmente
não é uma lista de pessoas incapazes
de desempenhar seu cargo. É uma
lista de quem possuía talento especial
para transformar em gigantesco o que
poderia ter sido um modesto fracasso.
Como o fazem? Qual é o segredo de
seu poder destruidor? Curiosamente,
é possível identificar sete hábitos
que caracterizam pessoas espetacularmente malsucedidas. Quase todos
os líderes que presidem grandes fracassos empresariais exibem cinco ou
seis desses hábitos; muitos exibem os
sete. O que é ainda mais notável é que
cada um desses hábitos representa
uma qualidade amplamente admirada no mundo empresarial de hoje.
ELES VÊEM A SI MESMOS E
ÀS SUAS EMPRESAS COMO
DOMINADORES DO AMBIENTE
“Espere um momento”, você pode
dizer. “Qual o problema? Não queremos líderes ambiciosos e proativos?
Um CEO não deve tomar a iniciativa e
criar oportunidades de negócios, em
vez de apenas reagir aos desenvolvimentos em seu setor? A empresa não
deve tentar dominar seu meio empresarial, moldar o futuro de seus mercados bem como estabelecer o ritmo
dentro deles?”
Obviamente, a resposta a todas essas
perguntas é sim. Mas há um porém.
Líderes bem-sucedidos são proativos
porque sabem que não dominam o
meio. Sabem que, por mais bem-sucedidos que tenham sido no passado,
estão sempre à mercê das mudanças
circunstanciais.
Precisam gerar um fluxo constante de
novas iniciativas porque não podem
fazer as coisas acontecerem ao seu
bel-prazer. Para que o sucesso dure
mais que um breve instante, todo
empreendimento de negócios precisa
garantir a interação voluntária com
os clientes e os fornecedores. Isso
significa que, por mais bem-sucedida
que seja a empresa, o plano geral de
negócios terá de ser continuamente
reajustado e renegociado.
Líderes que vêem a si mesmos e às
suas empresas como dominadores do
ambiente em que se inserem esquecem essas coisas. Superestimam o fato
de que controlam eventos apenas até
certo ponto e subestimam, em grande
parte, a função do acaso e das circunstâncias em seu sucesso. Acham
que podem ditar regras aos que os
cercam, que seu sucesso e o de sua
empresa existem porque eles fizeram
com que acontecesse.
Muitos líderes começam a pensar
assim por algumas razões psicológicas
profundas, e a mais importante delas
é a necessidade humana de sentir-se
responsável por aquilo que lhe acontece. Precisamos sentir que podemos
influenciar nosso destino quando a
situação é ruim, e que merecemos o
sucesso quando tudo vai bem. Porém,
CEOs constantemente enfrentam
ameaças que, em determinados aspectos, vão além de seu controle, e são
bem-sucedidos em outros além do
que merecem. Nessas circunstâncias,
muitos líderes empresariais precisam
acreditar que dominam o ambiente
para conseguirem enfrentar o estresse
de seu trabalho.
A maioria dos CEOs acredita ser pessoalmente capaz de controlar o que
determinará o sucesso ou fracasso da
empresa, uma tendência denominada
ilusão de preeminência pessoal. Em
vez de desdobrarem-se para acompanhar as condições mutáveis, os CEOs
que sucumbem a essa ilusão acreditam poder criar as condições nas
quais eles e suas empresas irão operar.
Além disso, acreditam que podem
fazê-lo apenas com sua genialidade e
força de personalidade. Como certos
diretores cinematográficos, vêem-se
como autores da empresa e, às vezes,
como autores do setor. Imaginam que
seu trabalho é concretizar a visão
criativa, impondo sua vontade sobre
colaboradores indisciplinados e matérias-primas inertes. No que diz respeito a eles, todos na empresa estão ali
para executar sua concepção pessoal
do que a empresa deve ser.
Executivos com um grau de genialidade empresarial são tão suscetíveis
a essa ilusão quanto aqueles com
uma genialidade mais técnica. O CEO
da Samsung, Kun-Hee Lee, era tão
bem-sucedido com semicondutores
e eletrônica que achou que poderia
repetir o êxito com automóveis. O CEO
da Webvan, George Shaheen, fora tão
bem-sucedido no cargo anterior, como
CEO da Anderson Consulting, que
ficou alheio ao fato de que não estava
se comunicando eficazmente com os
gerentes na Webvan. “Ele operava a
20.000 pés acima de todos”, explica
LEADERS 43
um ex-executivo da companhia. “Eu
gostava dele”, comenta outro gerente,
“mas era o homem errado, sobretudo
para uma empresa de capital aberto.”
Jerry Sanders, da Advanced Micro
Devices (AMD), intimidava aqueles que
o cercavam com seu temperamento a
tal ponto, que temiam dar-lhe quaisquer
notícias que pudessem aborrecê-lo.
Os líderes da Enron, Jeffrey Skilling e
Andrew Fastow, eram famosos pelo jeito
durão e pela arrogância. Sir Richard
Greenbury foi temido durante anos por
seus subalternos na Marks & Spencer.
Wolfgang Schmitt, da Rubbermaid,
podia ser um “cara bastante envolvente e agradável”, mas, no trabalho,
adotava um estilo pessoal descrito
como “muito brusco e intimidador
ao lidar com as pessoas.” Dentro da
empresa, Schmitt “era conhecido como
2
o ‘comandante do submarino’, porque
tinha um estilo durão, excessivamente
agressivo.” Essas pessoas não sentem
raiva ocasionalmente; elas transformaram as demonstrações de fúria e
outros comportamentos intimidadores
em parte de seu estilo de gerência.
A ILUSÃO DA
PREEMINÊNCIA CORPORATIVA.
Executivos que sucumbem a uma
ilusão de preeminência pessoal costumam sucumbir a uma ilusão de preeminência corporativa também. O CEO
acredita que sua empresa é fundamental tanto para fornecedores quanto
para clientes. Em vez de procurar
satisfazer as necessidades dos clientes,
os CEOs que acreditam administrar
“empresas preeminentes” costumam
agir como se os clientes tivessem sorte
44 LEADERS
– a sorte de ter suas necessidades
satisfeitas tão eficazmente. É como se
toda a relação com os clientes ficasse
de cabeça para baixo, de forma que é
função deles agradar à empresa, mostrando-se dignos dos produtos que ela
lhes oferece.
Líderes que sofrem de ilusão de preeminência corporativa costumam
crer que a superioridade do produto
de sua empresa a torna invulnerável.
Por exemplo: An Wang acreditava
que a Wang acabaria por dominar os
mercados porque seus produtos eram
simplesmente muito melhores do que
quaisquer outros. Para Bob Levine,
rivais como a Cisco produziam produtos tão inferiores que ele praticamente
não precisava levá-los a sério. Se os
clientes não percebessem isso imediatamente, ele considerava ser função
interesses da empresa e os seus como
se fossem uma coisa só? Que sejam tão
cuidadosos com o dinheiro da empresa
quanto o são com o seu?
Porém, em cada caso, um exame mais
profundo dos fatores responsáveis
pelos grandes fracassos empresariais
sugere que os executivos fracassados não se identificavam pouco com
a empresa, mas sim em excesso.
Identificar-se demais com a empresa
incentiva CEOs a tomarem decisões
tolas. Em vez de tratarem a empresa
como algo de que precisam cuidar,
nutrir e proteger, os CEOs que se identificam demais tratam-na como uma
extensão de si mesmos. Eles a levam
a fazer coisas que teriam sentido para
um indivíduo, mas não para a empresa.
Esse é um hábito muito fácil de se
adquirir. CEOs são, sobretudo, pro-
É DIFÍCIL NÃO NOS DEIXARMOS IMPRESSIONAR POR LÍDERES QUE
NOS DEIXAM PERPLEXOS COM A VELOCIDADE NA QUAL FOCAM
O QUE É REALMENTE IMPORTANTE. ELES SEMPRE PARECEM TER UM
CONHECIMENTO PROFUNDO DOS FATOS RELEVANTES, PODEM
COMPREENDER SITUAÇÕES COMPLEXAS INSTANTANEAMENTE E,
SOBRETUDO, TÊM O DOM DA FIRMEZA ABSOLUTA... MAS, CUIDADO!
da força de vendas da Cabletron fazêlos ver. CEOs assim orgulham-se tanto
do produto da empresa que acreditam
que sua pura excelência lhes dá latitude para fazerem o que desejarem.
Afinal de contas, dizem a si mesmos,
se a empresa fabrica o melhor produto
do mundo, os clientes devem vir até
ela ou contentar-se com algo inferior.
Hábito nº2
ELES SE IDENTIFICAM TANTO COM
A EMPRESA QUE NÃO HÁ LIMITES
CLAROS ENTRE SEUS INTERESSES
PESSOAIS E OS DA ORGANIZAÇÃO
Como o primeiro hábito, este pode
parecer inócuo ou benéfico. Afinal de
contas, não queremos que nossos líderes
empresariais sejam totalmente comprometidos com a empresa? Que vejam os
pensos a identificar-se demais com a
empresa se acreditam que são pessoalmente responsáveis por seu sucesso.
Isso significa que líderes que sucumbem à ilusão da preeminência pessoal
também têm a probabilidade de cair
nessa armadilha semelhante.
Se os CEOs são fundadores da empresa
ou ajudaram a transformá-la de uma
pequena empresa em outra maior,
correm o perigo de confundir as conquistas da empresa com as próprias.
Em casos extremos, o CEO na verdade acreditará que ele é a empresa.
Mossimo Giannulli gostava de dizer:
“Eu sou Mossimo.” Segundo rumores,
Kun-Hee Lee ficava bastante satisfeito em ser chamado “sr. Samsung”.
Durante muitos anos, na mente dos
funcionários e na dele, An Wang era
Wang.
3
Quando os CEOs e seus funcionários
não conseguem separar o CEO da
organização, estão no caminho que
leva à mentalidade do “império privado”. Os CEOs começam a se comportar
como se fossem donos da empresa,
mesmo quando esse não é o caso, e
começam a agir como se tivessem o
direito de fazer o que quiserem com
ela, o que não é verdade.
O legendário executivo do setor
automotivo, John DeLorean, deu uma
demonstração notável de como a
identificação total com a empresa
pode arruinar suas chances de sucesso quando tentou lançar uma nova
empresa de automóveis. A princípio, as
perspectivas para o empreendimento
pareciam excelentes. Mas assim que
DeLorean decidiu dar o próprio nome
ao carro que fabricaria, todo o empreendimento assumiu outro tom. Ele
mudou o design do primeiro modelo
da empresa, transformando-o de um
veículo para a classe média em um
“supercarro” – protagonista da trilogia
De Volta Para o Futuro. Além disso,
aumentou muito a quantia a ser gasta
na construção da fábrica de automóveis na Irlanda do Norte. Seu ego
exigia que tudo associado ao seu nome
fosse de primeira categoria. Isso transformou o ambiente que ele criou para
seus funcionários em um modelo para
fábricas em toda parte, mas também
quase o incapacitou psicologicamente
para controlar custos. Depois, quando ficou cada vez mais óbvio que a
montadora de automóveis de DeLorean
estava em sérias dificuldades, ele não
suportou reconhecer o fato porque
teria parecido autotraição.
O mais surpreendente quando CEOs se
identificam demais com sua empresa
é que ficam menos cuidadosos com
o patrimônio da companhia. Correm
grandes riscos com o dinheiro alheio,
não porque seja dinheiro alheio, mas
porque o trata como se fosse dinheiro
próprio e gostam de correr grandes
riscos. Na maioria das vezes, foi o ato
de fazer grandes apostas, e conseguir ganhá-las, que levou os CEOs ao
topo. Depois de estarem no comando,
provavelmente não abandonam o
estilo de correr riscos que os ascendeu acima de seus colegas. O CEO da
Bankers Trust, Charles Sanford, Jr.,
é um exemplo perfeito disso. Além
de ter uma atitude arriscada, ele a
encorajava entre os funcionários, ao
vincular inteiramente o pagamento ao
seu desempenho recente. Em meados
da década de 1990, seus ambiciosos
recrutados eram pagos para negociar,
inovar e vender agressivamente,15 e
não para salvaguardar os ativos da
empresa. Por isso, não o faziam. A
ênfase em vender derivativos levou a
processos judiciais, perdas empresariais e... à demissão de Sanford.
Hábito nº3
ELES ACHAM QUE TÊM
TODAS AS RESPOSTAS
É difícil não nos deixarmos impressionar por líderes empresariais que
continuamente nos deixam perplexos
com a velocidade na qual podem focar
o que é realmente importante. Eles
sempre parecem ter um conhecimento
profundo dos fatos relevantes, podem
compreender situações complexas
instantaneamente e, sobretudo, têm
o dom da firmeza absoluta. De modo
geral, essa é a imagem do executivo
competente que aprendemos a admirar durante décadas. Filmes, programas de televisão e jornalistas nos
mostram vinhetas instantaneamente
reconhecíveis do executivo dinâmico
que toma doze decisões por minuto,
dá ordens rapidamente a fim de redirecionar gigantescas empresas, lida
com diversas crises ao mesmo tempo
e precisa apenas de alguns segundos
para avaliar situações que obviamente
desafiaram todos durante muitos dias.
Na verdade, nos níveis empresariais
mais elevados, há muitos que se parecem com esse estereótipo ou seriamente esperam parecer-se com ele. Seu
estilo pessoal pode variar, mas a base
de sua conduta no cargo é esse ideal
de executivo que tem todas as respostas e pode articulá-las com a mesma
rapidez com que ele ou seus associados
podem formular as perguntas.
O problema com essa situação de
competência executiva é quando se
trata de uma fraude. Em um mundo
onde as condições empresariais estão
sempre mudando, e as inovações
parecem ser a única constante, ninguém pode “ter todas as respostas”
por muito tempo. Líderes que são
invariavelmente firmes e decididos
LEADERS 45
4
costumam resolver questões tão rapidamente que não têm oportunidade
de avaliar suas ramificações. Pior,
porque como esses líderes precisam
sentir que já têm todas as respostas, não têm como aprender novas.
Sempre que algo importantíssimo está
em jogo, seu instinto é forçar a solução rápida, sem permitir períodos de
incerteza, mesmo quando necessários.
O CEO da Rubbermaid, Wolfgang
Schmitt, gostava de demonstrar
sua capacidade de resolver questões difíceis em um piscar de olhos.
Um ex-colega contou-nos que na
Rubbermaid, “a piada era ‘Wolf sabe
tudo sobre tudo’. ” Essa atitude de ter
todas as respostas permeou todo o
estilo gerencial de Schmitt. “Lembrome de participar de uma discussão”,
disse esse colega, “na qual falávamos
sobre uma aquisição particularmente complexa que fizemos na Europa
e Wolf, sem ouvir outros pontos de
vista disse: ‘Ora, é isso que faremos.’
Ele falou de um jeito que parecia
óbvio para ele e que também deveria
parecer óbvio para nós.”
George Shaheen, da Webvan, era
ótimo em demonstrar sua capacidade de ser rápido e incisivo. O único
problema era que ele nunca parava
para analisar se o plano de negócios da empresa era viável. Além de
dar a impressão de ter uma resposta instantânea para cada problema
que a empresa enfrentava, Dennis
Kozlowski, da Tyco, também parecia
ser capaz de articular o princípio
gerencial que cada decisão ilustrava.
Em cada empresa, ao que tudo indica,
o executivo que liderava o caminho
em direção ao desastre era a personificação viva de como deveria ser um
executivo decidido, de acordo com
ensinamentos da mídia.
MANÍACOS CONTROLADORES.
Líderes que adotam o ideal de competência executiva costumam tentar ser
donos da palavra final em tudo que a
empresa faz. Se, como tantos líderes
espetacularmente malsucedidos, eles
também se sentem pessoalmente responsáveis pelo sucesso da empresa e
identificam-se fortemente com ela,
isso aumenta seu desejo de controle.
Assim, para esses líderes, o controle
46 LEADERS
pessoal é tanto uma extensão do que
eles consideram sua função executiva
quanto uma proteção contra as próprias vulnerabilidades.
Seria difícil encontrar alguém
melhor do que An Wang para ilustrar
essa compulsão de controlar tudo.
“Controlar era um grande problema”,
enfatizou um de seus vendedores. Os
funcionários sabiam que An Wang
tinha de abençoar quase tudo que
acontecesse dentro da empresa.
E se determinada questão parecesse
importante, ele interferiria para tomar a
decisão sozinho, quase sempre de maneira exclusiva. “Havia um estilo gerencial
autocrático de cima para baixo.”
Executivos “com todas as respostas”
geralmente não confiam em ninguém.
Apenas eles têm responsabilidade
suficiente para tomar a decisão final
em qualquer questão cuja resposta
não seja óbvia. É assim que colocam
a marca pessoal em todos os aspectos
das operações da empresa.
Hábito nº4
ELES ELIMINAM IMPIEDOSAMENTE
TODOS AQUELES QUE NÃO
OS SEGUEM FIELMENTE
Como os outros hábitos de pessoas espetacularmente malsucedidas,
este pode parecer parte essencial da
função do líder. CEOs com uma visão
acreditam que a parte principal de
seu trabalho é instilar uma crença em
sua visão por toda a empresa, fazendo com que todos trabalhem juntos
para alcançar as metas traçadas. Por
exemplo: se um gerente não se concentra na causa, esses CEOs acham
que sua visão está sendo abalada.
Após um curto período de concessão,
esses CEOs acabam apresentando
aos gerentes hesitantes a opção de
“seguirem o plano” ou saírem da
empresa.
O problema é que essa política é, ao
mesmo tempo, desnecessária e destrutiva. CEOs não precisam que todos
na empresa, sem exceção, endossem
sua visão para que ela seja levada a
cabo com êxito. Ao eliminar todos os
pontos de vista contrastantes e opostos, perdem a melhor chance de corrigir problemas quando esses surgem.
Os executivos responsáveis por
grandes desastres empresariais regu-
larmente eliminaram ou demitiram
qualquer um que pudesse assumir uma
posição contrária ou crítica. Jill Barad,
da Mattel, eliminava seus assistentes
seniores em questão de minutos se
achasse que tinham graves reservas à
sua maneira de administrar. Na Fruit
of the Loom, um funcionário detentor
de informações privilegiadas comentou: “Passou a ser quase uma honra
ser demitido por Bill Farley.”
Na Rubbermaid, Wolfgang Schmitt
criou uma atmosfera tão ameaçadora
que as demissões eram praticamente
desnecessárias. Quando novos executivos com o objetivo de efetuar
mudanças percebiam que não teriam
apoio do CEO, muitos deles saíam com
a mesma rapidez com que tinham
ingressado na empresa. Ed Schwinn
simplesmente saía da sala quando
alguns executivos seniores da Schwinn
listas, apresentando-se com notável
carisma e autoconfiança.
São brilhantes em inspirar confiança
no público, em funcionários, em novos
recrutas em potencial e, sobretudo, em
investidores. O problema é que, em meio
a todo o frenesi e homenagens da mídia,
esses líderes correm o risco de deixar
que seus esforços gerenciais tornem-se
superficiais e ineficazes. Em vez de realmente realizar coisas, eles costumam
optar pela aparência de realizá-las. Sua
energia e atenção concentram-se para
moldar uma imagem pública, e não para
administrar a empresa.
Na verdade, em casos extremos, não
conseguem mais diferenciar uma
coisa da outra. Uma reunião na qual
demonstram grande desempenho parece tão boa quanto uma reunião na
qual façam alguma coisa de fato.
A tendência que o público tem em jul-
NOVOS INVESTIMENTOS TORNAM MAIS FÁCIL ACREDITAR QUE
O ESFORÇO RESULTARÁ EM SUCESSO. SE HOUVER CÉTICOS, OS
OUTROS HÁBITOS DE PESSOAS ESPETACULARMENTE MALSUCEDIDAS
OS TORNARÃO INEFICAZES. DEPOIS DE CADA RODADA, FICARÁ
MAIS DIFÍCIL RECUAR OU MUDAR DE DIREÇÃO. A ESCALA
PSICOLÓGICA DO ERRO, SE O CEO O ADMITIR, SERÁ AINDA MAIOR.
começavam a descrever o que consideravam problemas na empresa. Ao
retornar, anunciava: “Senhores, isto
não está tomando o rumo que eu
desejava. Trataremos deste assunto
mais tarde.” Uma semana depois,
solicitava-se ao executivo mais empenhado em descrever os problemas da
Schwinn que renunciasse ao cargo.
Hábito nº5
ELES SÃO PORTA-VOZES
PERFEITOS DA EMPRESA,
OBCECADOS COM SUA IMAGEM
Líderes que adquirem esse quinto
hábito tornam-se CEOs de destaque,
constantemente sob a mira do público.
Passam grande parte do tempo proferindo discursos, aparecendo na televisão e sendo entrevistados por jorna-
gar o sucesso do CEO pelo preço atual
das ações da empresa reforça muito
este quinto hábito, porque o modo
mais fácil e rápido de melhorar o valor
da ação é cultivar uma boa imagem
diante da mídia e dos investidores.
A aliança profana entre a mídia
empresarial e os mercados de ações
também incentiva as empresas a escolher “grandes comunicadores” para os
cargos mais elevados. William Farley,
da Fruit of the Loom, por exemplo,
ficou famoso em toda sua carreira
pela capacidade de encantar investidores potenciais. Como escreveu um
colunista de Chicago: “Sempre havia
algo atraente e otimista em Farley ao
qual investidores sagazes não conseguiam resistir. E há algo no showman que ele traz em si que hipnotiza
espectadores geralmente sóbrios.”
Dennis Kozlowski, da Tyco, tinha uma
capacidade semelhante de impressionar investidores e jornalistas. Ele
mantinha uma agenda atarefada de
discursos e entrevistas nos quais
apresentava a Tyco como modelo de
práticas gerenciais, quase sempre, ironicamente, enfatizando a importância
dos padrões éticos.
A maioria dos CEOs atinge esse nível
de sucesso na mídia não por pura sorte,
mas por dedicarem-se assiduamente
às relações públicas. Jerry Sanders, da
AMD, é apenas um de muitos CEOs que
adoravam aparecer em público e na
imprensa. Maurice e Charles Saatchi
dedicavam uma parte tão grande de
sua energia em promover e moldar a
imagem pública da Saatchi & Saatchi
que, às vezes, tinha-se a impressão
de que o principal alvo da publicidade
de sua agência era ela mesma. Sam
5
Waksal, ex-CEO da ImClone que admitiu culpa diante de acusações de negociações privilegiadas, era um mestre
em atrair o interesse da mídia para o
fármaco contra o câncer, Erbitux, fabricado por sua empresa.
VENDER A NOVA VISÃO.
Quando a empresa começa realmente
a inovar, é bastante tentador para o
CEO concentrar a maior parte de sua
energia em vender a nova visão que
anima os esforços da empresa. Por
exemplo, nos anos em que a General
Magic lutava para desenvolver um
produto viável, o CEO Marc Porat
dava a impressão de aparecer em toda
revista e noticiário.
Durante o período de rápido crescimento e inovação na Enron, tanto
Jeffrey Skilling quanto Ken Lay pareLEADERS 47
ciam mais preocupados em criar uma
aparência de iniciativas comerciais
em sua empresa de energia do que,
de fato, em implementá-las. Mas os
esforços de relações públicas abrangentes que esses CEOs conseguiram
empreender não apenas os desviaram
do trabalho real, mas criaram expectativas impossíveis para a empresa.
Em vez de admitir que não atenderam
essas expectativas, e enfraquecer sua
posição nos mercados de capitais,
esses CEOs costumam entrar em um
círculo vicioso.
Eles sustentam, com outra, cada
concepção não-realista daquilo que
a empresa está fazendo. Não ousam
colocar um fim nos esforços de relações públicas por temerem que os
investidores e a mídia comecem a ver
a empresa de modo mais cético.
6
NÃO ME ABORREÇA
COM DETALHES.
Em meio à intensa campanha de relações públicas, esses CEOs costumam
deixar que outros cuidem dos detalhes
mundanos dos negócios. Às vezes,
Dennis Kozlowski, da Tyco, intervinha
em questões notavelmente insignificantes, mas deixava a maior parte
das operações cotidianas da empresa
sem supervisão. “Não há limite para o
crescimento da empresa por causa do
modo como a gerenciamos,” explicou
um de seus assistentes. “É uma empresa muito descentralizada, e Dennis
sempre diz que sua tarefa mais difícil
é conseguir os melhores gerentes do
mundo para administrar essas empresas.” Roger Smith, CEO da GM, não
tinha consciência do significado de
muitas de suas decisões para a fábrica
48 LEADERS
e a vida dos funcionários. CEOs obcecados com a imagem têm pouquíssimo
tempo para detalhes operacionais.
Hábito nº6
ELES SUBESTIMAM
GRANDES OBSTÁCULOS
CEOs que sucumbem a este sexto hábito costumam ignorar obstáculos como
se fossem dificuldades insignificantes,
quando muitos são, na verdade, grandes barreiras. Ficam tão enamorados
com a visão que desejam alcançar que
ignoram a dificuldade de concretizá-la.
Eles supõem que todos os problemas
são solucionáveis, quando muitos, na
verdade, são insolúveis ou têm uma
solução cujo custo é muito alto.
Roger Smith, por exemplo, tratou cada
obstáculo em relação à sua meta de
foram muito fáceis. Em 6 anos, ele transformou a Oxford Health Plans, uma pequena start-up, na segunda HMO mais lucrativa de Nova York. A cada etapa desse processo, ele usou procedimentos operacionais
inovadores e tecnicamente astutos. Estava
familiarizado com sistemas computadorizados. Portanto, quando ouviu falar sobre
os problemas envolvidos na criação do software que ele queria, tratou-os repetidas
vezes como obstáculos insignificantes que
qualquer programador competente saberia
superar. Wiggins não negava que software
ruim poderia ser um problema grave, mas o
via como algo a ser facilmente superado. O
crescimento era fundamental, e nada poderia deter sua empresa. Afinal de contas,
será que seria assim tão complicado refazer
os sistemas computadorizados da empresa
enquanto as operações continuassem em
andamento?
EM SEU DESEJO DE CONSEGUIR O MÁXIMO DO QUE CONSIDERAM
SEUS PONTOS FORTES, ELES SE APEGAM A MODELOS EMPRESARIAIS
ESTÁTICOS. INSISTEM EM FORNECER UM PRODUTO A UM MERCADO
QUE NÃO EXISTE MAIS OU NÃO CONSEGUEM CONSIDERAR
INOVAÇÕES EM ÁREAS COMO OBTENÇÃO DE RECURSOS, PORQUE
NÃO FOI ISSO QUE CONFERIU ÊXITO À EMPRESA NO PASSADO
fábricas sem trabalhadores como se cada
um fosse apenas uma dificuldade insignificante que a GM logo superaria. Em
um erro característico, ele supôs que os
sistemas computadorizados necessários
para administrar fábricas robóticas poderiam ser obtidos com a aquisição de uma
empresa de informática de primeira classe, embora, na prática, todos os recursos
de EDS não fossem suficientes para dar à
GM o que ela precisava. Na maioria das
vezes, parece que, quanto mais os CEOs
desenvolvem uma visualização completa
do modo que querem que a empresa seja
no futuro, menos conseguem visualizar
os obstáculos no caminho.
Executivos que vivenciaram uma série de
êxitos são particularmente propensos a
subestimar obstáculos. Stephen Wiggins é
um exemplo de CEO que teve problemas,
em parte porque seus êxitos anteriores
A TODO VAPOR EM
DIREÇÃO AO ABISMO.
Quando os CEOs constatam que os
obstáculos que tinham casualmente
desprezado são mais problemáticos do
que pensavam, costumam lidar com o
problema aumentando seu compromisso. Enquanto se acumulavam as provas de que os gastos de Roger Smith
com robôs e outras tecnologias não
conseguiam melhorar a produtividade, o responsável pela GM continuou
aumentando os gastos, até acabar
com a maior parte dos US$ 45 bilhões
dedicados ao empreendimento. Embora
as operações existentes da Webvan
indicassem perdas gigantescas, George
Shaheen mantinha-se atarefado
expandindo essas operações a uma
velocidade impressionante. Enquanto a
Tyco lutava para manter a lucrativida-
7
de em muitas de suas divisões, Dennis
Kozlowski respondia a cada problema
com o simples aumento do ritmo de
aquisições, conquistando o apelido de
“Deal-a-Month Dennis”.
Por que esses executivos reagem assim?
Por que não recuam durante algum
tempo até ficar claro se a linha de
atividade produzirá um retorno sobre
investimento adequado? Mais uma vez,
as respostas a essas perguntas são,
em parte, psicológicas. Alguns CEOs
sentem enorme necessidade de acertar
toda decisão importante que tomam,
pelas mesmas razões pelas quais se
sentem responsáveis pelo sucesso da
empresa. Se admitirem que são falíveis, sua posição como CEO parecerá
assustadoramente precária. Contudo, os
funcionários, os jornalistas especializados em negócios e a comunidade de
investidores desejarão que a empresa
seja administrada por alguém com
uma habilidade quase mágica de agir
certo. Depois que o CEO admite o erro
em uma questão importante, haverá
sempre alguém para dizer que ele não
estava apto para o cargo.
O efeito dessas expectativas nãorealistas é dificultar ao máximo para
o CEO recuar depois que ele escolhe
determinado curso de ação. Além
disso, se a única opção é prosseguir
na mesma direção, a resposta a um
obstáculo só poderá ser o esforço para
continuar no caminho.
É por isso que líderes da Motorola e
da Iridium continuaram investindo
bilhões de dólares no lançamento de
satélites, mesmo depois de ficar óbvio
que telefones celulares terrestres eram
uma alternativa superior. Prosseguir
no mesmo curso de ação, mas com
outros recursos, elimina, no momento,
qualquer necessidade de admitir que
tal decisão estava errada.
O investimento renovado parece introduzir um novo elemento e fica mais
fácil acreditar que o esforço renovado resultará em sucesso. Se houver
céticos, os outros hábitos de pessoas
espetacularmente malsucedidas os eliminarão ou os tornarão ineficazes.
Depois de cada rodada, fica mais difícil
recuar ou mudar de direção. A escala
psicológica do erro, se o CEO o admitir,
será ainda maior. As perdas financeiras que teriam de ser declaradas,
se o projeto fracassasse, serão ainda
maiores. Contudo, como o projeto crescia, também cresciam as recompensas
para completá-lo com êxito. Todas as
pressões sobre o CEO, que levaram ao
problema no início, ainda existem, mas
a maioria agora está intensificada.
INTENSIFICAÇÃO
DO COMPROMISSO.
Um exemplo clássico de maior compromisso diante de obstáculos insuperáveis teve como protagonista Stephen
Wiggins, da Oxford Health Plans, que
se viu diante de um problema quando
o software que encomendou demorou
muito mais tempo para ficar pronto do
que se esperava. A cada crise, parecia
que com apenas um pouco mais de
dinheiro e de tempo a Oxford resolveria
os problemas. Durante os 5 anos do
projeto, a Oxford empregou mais de
100 fornecedores externos de sistemas
e gastou mais de 100 milhões de dólares. Ainda assim, não conseguiu produzir um sistema de software que fizesse
o trabalho. Quando Wiggins deveria
ter desistido? Obviamente, desde o
momento do lançamento do projeto.
Mas isso era impossível ser visto por
alguém cuja resposta reflexiva à dificuldade era intensificar o compromisso.
Hábito nº7
ELES SE APEGAM
OBSTINADAMENTE
AO QUE DEU CERTO
NO PASSADO
Muitos CEOs a caminho de se tornarem espetacularmente malsucedidos
aceleram o declínio da empresa ao
retomarem o que consideram testado
e aprovado. Em sua sede de certeza
em um mundo cada vez mais imprevisível, insistem em usar o marcador
errado. Em seu empenho de alcançar a
estabilidade em um mundo de mudanças, apossam-se da resposta de ontem.
Em seu desejo de conseguir o máximo
do que consideram seus pontos fortes
essenciais, apegam-se a um modelo
empresarial estático. Como Ed Schwinn
da empresa de bicicletas, insistem em
fornecer um produto a um mercado que
não existe mais. Como William Farley,
da Fruit of the Loom, não conseguem
considerar inovações em áreas como
obtenção de recursos porque não foi
isso que conferiu êxito à empresa no
passado. CEOs assim acabam fazendo
LEADERS 49
a opção errada porque retomam quase
automaticamente uma “respostapadrão”, uma resposta do passado.
Em vez de considerar várias opções, CEOs
com esse hábito escolhem o curso de ação
com referência a si próprios e às coisas que
lhes deram êxito no passado. Por exemplo,
Jill Barad usou as mesmas técnicas promocionais que foram eficazes quando promovia
as bonecas Barbie. Ela tentou usar as técnicas com software educativo, uma categoria
de produto cuja distribuição e consumo é
completamente distinta de bonecas e roupas
de bonecas. Pior, ela tentou usá-las com
Wall Street, um público não tão fácil de
ceder quanto garotas de 7 anos.
MOMENTOS CRUCIAIS.
Na maioria das vezes, os executivos
adotam estratégias inadequadas ou
prejudiciais em conseqüência de um
foi ele tentar repetir o comportamento
ao lidar com a Snapple. Para An Wang,
o momento crucial provavelmente foi
o êxito no lançamento do processador
de texto com sistemas patenteados.
Infelizmente, ele tentou repetir o comportamento com os PCs.
Um risco especial de momentos cruciais
é que podem resultar em estratégias de
recuo que, além de serem inadequadas,
são inerentemente de alto risco. Os
irmãos Saatchi são um bom exemplo de
líderes empresariais que aprenderam um
estilo arriscado de administração a partir
de seus momentos cruciais. Eles conquistaram os primeiros grandes clientes
ao violarem os procedimentos operacionais padronizados vinculados à British
Advertising Association.
Fizeram-no apossando-se agressivamente
de listas de funcionários e clientes de
tica que fez dele um homem de sucesso.
Esses e muitos outros CEOs ambiciosos
não fracassaram por serem incapazes de
aprender, mas porque aprenderam bem
demais apenas uma lição.
Conclusão
PSICOTERAPIA PARA O CEO?
O que se pode fazer a respeito desses
sete hábitos de pessoas espetacularmente malsucedidas? Um livro inteiro
poderia ser dedicado às maneiras pelas
quais as pessoas combatem seus efeitos,
mas, para começar, apenas o fato de
conscientizar CEOs, gerentes, jornalistas
e investidores de sua existência já é um
grande passo. Há muitas oportunidades
para os próprios CEOs pararem e questionarem seu comportamento se perceberem que estão adquirindo um desses
O TEXTO DESTE ARTIGO FAZ PARTE DO LIVRO
POR QUE EXECUTIVOS INTELIGENTES FALHAM,
EDITADO PELA M.BOOKS.
AUTOR: SYDNEY FINKELSTEIN
PÁGINAS: 272
PREÇO: R$ 75
“momento crucial” no início de sua
carreira. Em determinado ponto, escolheram uma certa política que resultou
em notável sucesso. Isso se torna seu
“momento crucial”. Em geral, é aquela
coisa que os tornou famosos, que lhes
proporcionou os cargos posteriores,
aquilo que os torna especiais. O problema é que depois que se vivencia esse
“momento crucial”, costuma-se deixar
que ele determine as regras pelo resto
da carreira. E se esses indivíduos tornam-se o CEO de uma grande empresa,
permitem que esse momento crucial, até
certo ponto, defina a empresa também.
Quando posteriormente confrontados
com uma crise, costumam fazer o que
fizeram naquele momento crucial.
Para William Smithburg, da Quaker,
o momento crucial foi sua promoção
bem-sucedida de Gatorade. O problema
50 LEADERS
outras agências de publicidade. Como
isso funcionou tão bem para eles, posteriormente supuseram que não teriam
de seguir procedimentos operacionais
padronizados em outras áreas.
Vários dos outros altos executivos aqui
discutidos desenvolveram políticas gerenciais de alto risco em conseqüência de
seus êxitos anteriores e dos momentos
cruciais que os geraram.
Charles Sanford, por exemplo, CEO do
Bankers Trust, tentou lidar com cada
aspecto da atividade bancária com o
mesmo estilo rápido, voltado para a transação que lhe concedeu sucesso como
negociador de títulos. Stephen Wiggins,
da Oxford Health Plans, acreditava que
tinha de repensar e refazer cada aspecto
do setor de saúde gerenciada, entre os
quais o software necessário para administrar as operações, porque foi essa polí-
hábitos. Além disso, ajudaria muito se
os subordinados aos CEOs percebessem
que esses hábitos não devem ser admirados, nem aceitos como normais. Ao
contrário, sempre que os CEOs adotarem
um deles muito obviamente, deveriam
ser saudados com cenhos fechados e,
sempre que possível, um alerta. Por fim,
sempre que esses hábitos começam a
exercer influência excessiva sobre o
comportamento dos CEOs e sobre a direção da empresa, é tarefa do Conselho de
Administração intervir. Os sete hábitos
de pessoas espetacularmente malsucedidas são perigosíssimos para passarem
despercebidos.
Sydney Finkelstein é professor da cadeira Steven Roth de
Administração na Faculdade de Administração Tuck, em
Dartmouth. Suas publicações apareceram na Harvard Business
Review e em outros periódicos da área de negócios. Ele mora
em Hanover, New Hampshire.
Fonte: Folha de S.Paulo
18/03/2007
Entrevista: "Liderança é nosso principal foco"
Para reitor do MBA da Tuck, nos EUA, aluno deve ter "bagagem" para diversificar
discussão
Divulgação: Alunos da Tuck tiveram média salarial de US$ 155 mil em 2006
MARIANA DESIMONE (COLABORAÇÃO PARA A FOLHA)
Excelência
acadêmica,
liderança,
comprometimento,
habilidades
interpessoais
e
diversidade
de
experiência. Essas são as cinco
características essenciais para o executivo
que pretende fazer um MBA na Tuck
Escola de Negócios, considerada a oitava
melhor do mundo, segundo o ranking do
"Financial Times" de 2006.
A afirmação é do professor Paul Danos,
atual reitor da escola, em New
Hampshire, no nordeste dos Estados
Unidos. Danos chegará ao Brasil amanhã
para participar da seleção de estudantes
daqui para o programa da Tuck do ano
que vem. Em entrevista por e-mail à
Folha, o reitor antecipa o que apresentará
aos brasileiros.
FOLHA - Qual o perfil dos estudantes brasileiros aceitos na Tuck?
PAUL DANOS - Os 11 brasileiros que estudam aqui [no campus norte-americano] têm
um passado em escolas de negócios. Os alunos atuam em cargos gerenciais ou seniores,
como gerentes de projetos, de finanças e da área tributária ou como consultores de
investimentos. Em média, nossos alunos têm pelo menos cinco anos de experiência
integral no mercado. Nós buscamos essa característica porque a consideramos necessária
para acrescentar referências na sala de aula.
FOLHA - Qual o perfil dos estudantes brasileiros aceitos na Tuck?
Os 11 brasileiros que estudam aqui [no campus norte-americano] têm um passado em
escolas de negócios. Os alunos atuam em cargos gerenciais ou seniores, como gerentes de
projetos, de finanças e da área tributária ou como consultores de investimentos. Em
média, nossos alunos têm pelo menos cinco anos de experiência integral no mercado. Nós
buscamos essa característica porque a consideramos necessária para acrescentar
referências na sala de aula.
FOLHA - Qual é o ponto alto do curso de MBA da Tuck?
Fonte: Folha de S.Paulo
18/03/2007
DANOS - A liderança é nosso principal foco. Percebemos a demanda no mundo
corporativo por líderes que sejam equilibrados, que saibam o momento de serem fortes ou
amáveis. Por isso criamos um programa de desenvolvimento de liderança. Esse
acompanhamento permite que todos os alunos sejam treinados para trazer à tona seus
próprios traços. O programa inclui trabalhos individuais e em dupla e temas que abordam
como criar e implementar planos de liderança e de carreira, entre outros.
FOLHA - O que a universidade busca em um estudante de MBA?
DANOS - Nós procuramos candidatos que agreguem cinco características. Primeiro,
excelência nos estudos. Nossos alunos demonstram grande curiosidade intelectual e são
engajados no processo acadêmico. A liderança deve ter sido exercida em cenários dos
mais variados, como no trabalho, na comunidade e em suas atividades extracurriculares.
Há também o fator comprometimento. Os alunos têm que ter dado duro, com impacto
positivo por onde passaram. Já as habilidades interpessoais servem tanto para um líder
como para o grupo. Por fim, a diversidade de experiências ajuda a promover, na sala de
aula, uma maior escala de perspectivas.
FOLHA - O senhor acredita que exista uma tendência hoje de os MBAs se focarem
cada vez mais?
DANOS - Eu acredito que o MBA voltado para gerenciamento geral [o MBA tradicional]
tenha prosperado e continue prosperando. Esse modelo fornece grandes possibilidades de
conhecimento e de aprimoramento de habilidades -ferramentas necessárias para qualquer
ramo de atividade.
FOLHA - Aqui em São Paulo temos programas competentes de MBA. Por que
estudar fora do país?
DANOS - Em Tuck, 31% do corpo estudantil vem de outras partes do mundo. Eles vêm
porque oferecemos um padrão internacional de ensino. Eles também têm acesso a uma
rede formada por mais de 8.000 alunos e podem contar com nosso programa de
recrutamento, que engloba mais de 700 empresas ao redor do mundo. Além disso, o
salário médio de nossos alunos em 2006 foi o maior até hoje -de cerca de US$ 155
mil/ano.
FOLHA - Por que a Tuck se mantém pequena ao longo de sua história?
DANOS - Nós estamos engajados em manter um total de 240 alunos. Isso nos permite
continuar focados. Nossos alunos se conhecem e nossa faculdade se relaciona com eles
em nível pessoal. Esse toque individual cria uma atmosfera de comunidade, mais difícil
de ser alcançado em grande escala.
FOLHA - Quais os critérios para conseguir uma bolsa de estudos?
DANOS - As bolsas são oferecidas para estudantes nacionais e estrangeiros e são
baseadas numa combinação de mérito e necessidade. Todos os estudantes que pedem
ajuda são considerados pelos dois critérios. A ajuda vai de US$ 3.000 a 100%. O mérito é
uma combinação dos seguintes fatores: desempenho acadêmico excepcional, liderança,
realizações no trabalho e habilidade para contribuir com a diversidade da aula. As bolsas
são renovadas automaticamente no segundo ano, quando o nível de rendimento
acadêmico é mantido durante o primeiro ano.
23/01/2006
Mais brasileiros fazem empréstimos para estudar no exterior
Por Stela Campos
23/01/2006
Conseguir um empréstimo para fazer o MBA numa das melhores escolas de negócios do
mundo pode ser uma operação muito mais simples do que se imagina. Pesquisa realizada
com 262 estudantes brasileiros, de renomadas escolas de negócios dos EUA e Europa,
mostrou que 39% deles financiaram seu estudo emprestando dinheiro de bancos
estrangeiros ou através de programas de crédito pré-aprovado das universidades. Destes,
47% conseguiram dinheiro suficiente para pagar 100% do curso- o preço total em uma
escola de primeira linha varia entre US$ 70 e US$ 100 mil.
O motivo dos executivos brasileiros estarem optando por endividar-se para fazer o MBA
no exterior pode estar relacionado ao fato das empresas patrocinarem cada vez menos
esse tipo de curso, que se tornou bastante popular nos anos 90. A pesquisa conduzida
pelo grupo MBA Alumni Brasil, cedida ao Valor, mostrou que apenas 29% dos
entrevistados contaram com algum apoio financeiro das empresas onde trabalhavam para
estudar.
"O dinheiro não deve ser um empecilho para o estudante brasileiro", diz Paul
Danos, reitor da escola de negócios americana Tuck, uma das dez melhores do
mundo, segundo ranking do jornal britânico "Financial Times". "Os estrangeiros não
têm o hábito de usar empréstimos, como fazem os americanos, mas deveriam ter". Em
2005, 33% dos empréstimos intermediados pela escola com instituições financeiras foram
destinados a alunos de outros países. No ano passado, Tuck distribuiu US$ 13 milhões,
entre empréstimos (federais e institucionais) e bolsas de estudo. Em média, cada
estudante pode emprestar, com o aval da escola, até US$ 56 mil. Este ano, 80% dos
alunos aprovados na sua prova de seleção entraram com pedidos de ajuda
financeira. Para Danos, reitor de Tuck, estrangeiros ainda usam pouco essa
oportunidade
Hoje as principais escolas de negócios do mundo como Harvard, Wharton, Columbia,
London Business School, entre outras, possuem acordos com instituições financeiras
privadas ou estatais para oferecer esse tipo de empréstimo para alunos aprovados em seus
concorridos exames de admissão. "Cada uma tem sua própria política", explica Elatia
Abate, da Fundação Estudar, que oferece bolsas de estudo na área de administração para
brasileiros. A vantagem de se conseguir um empréstimo através das universidades- além
de um prazo de 15 a 20 anos para pagar e uma taxa de juros baixa, em torno de 6% ao
ano-, é que nesses programas não é necessário apresentar um avalista do país onde se
quer estudar.
O ex-executivo da Esso, Gustavo Menezes, recorreu a dois empréstimos para realizar o
MBA na Washington University. Sua primeira tentativa foi direto no programa
internacional de financiamento estudantil do Citibank, o CitiAssist. "Foi complicado
porque tive que recorrer a um familiar para encontrar um fiador americano", conta. Com
todos os documentos na mão, entretanto, a aprovação saiu rápido, em uma semana. O
único problema é que ele havia solicitado US$ 80 mil e o banco só aprovou US$ 15 mil.
23/01/2006
Teve então que recorrer a outro empréstimo, desta vez, na própria universidade. No fim
da empreitada, levantou dinheiro para pagar 50% do curso, o restante investiu do próprio
bolso. "Valeu a pena porque o financiamento para estudantes nos EUA tem a menor taxa
de juros do país", diz.
O segredo para usufruir bem desta possibilidade de financiamento, segundo Sharon
Brooks, diretora sênior da área de admissão e financiamentos de Wharton, é emprestar o
menor valor possível. "Pagar mensalmente um empréstimo de US$ 60 mil pode ser muito
pesado para o aluno depois", diz.
A London Business School (LBS) passou a ser mais rigorosa na seleção de estudantes
para o seu programa de empréstimos, feito em parceria com o HSBC, depois de ter
recebido alguns calotes de estudantes. O consultor estratégico Renato Pinto, por conta
disso, levou quase seis meses para ter seu pedido aprovado pelo banco. "Eu já estava em
Londres estudando quando tive a confirmação", lembra. Acabou conseguindo as 42 mil
libras necessárias para pagar a anuidade do MBA, mas as despesas com a estadia ficaram
por sua conta. "Terei sete anos para pagar", diz. A taxa cobrada na Inglaterra é a Libor
(London Interbank Offered Rate) mais 2% ao ano. "É difícil saber se valerá a pena
financeiramente, já que não sei exatamente o salário que estarei recebendo depois do
curso", diz. "Mas o MBA no exterior é uma experiência única em termos de
conhecimento, contatos e desenvolvimento pessoal".
Outro que também financiou seu curso na LBS foi Renato M. F. da Silva. Ele conta que o
HSBC foi bem rigoroso na parte de documentação por conta dos problemas com
inadimplência. Foram exigidos comprovantes de rendimentos anuais e diversos extratos
bancários. O valor do empréstimo também foi negociado. Ele solicitou 62 mil libras e
acabou aceitando 26 mil. "O fato de ser estrangeiro dificulta, porque é muito difícil ter
um histórico de crédito no Reino Unido", diz. "Isso não é um problema só para os
brasileiros".
Para as escolas de negócios de primeira linha, aumentar o número de estrangeiros em
seus bancos escolares significa oferecer uma maior diversidade cultural aos seus alunos.
Em tempos de globalização, em que os executivos querem internacionalizar cada vez
mais seus currículos e network, uma forte presença internacional as torna mais atraentes.
Anne Coyle, diretora da área de admissão da Yale School of Management, conta que a
escola tem hoje 20% de alunos de fora dos EUA. "São pessoas de 25 países diferentes e
isso é muito importante para a escola", diz. "Não queremos que o financiamento as
impeça de chegar até aqui", diz. Há um ano, foi criado o Y-Loan, um programa de
empréstimo desenvolvido especialmente para os estudantes estrangeiros.
Pensando também em atender a essa demanda, a Universidade de Stanford criou até um
programa de perdão à divida contraída em empréstimos por estudantes de países em
desenvolvimento, o "International Loan Forgiveness". A diretora de financiamentos da
escola, Colleen McDonald, diz que ele tem o objetivo de reduzir o impacto do
financiamento para aqueles que decidem aplicar seus conhecimentos em organizações
indígenas e, por conta disso, recebem salários menores do que os que optam por seguir
carreira na iniciativa privada. "O aluno brasileiro pode usufruir desse programa", lembra.
23/01/2006
Metade dos alunos da Stanford Graduate School of Business hoje recorre aos fundos de
bolsas de estudo da escola e dois terços empresta dinheiro para financiar o MBA. Em
2005, a escola emprestou cerca de US$ 12 milhões, através de parcerias com fundos de
empréstimos privados, para ajudar alunos dos EUA e também estrangeiros.
Mike Reardon, CEO do Student Loan Corporation, programa internacional de
financiamento estudantil do Citibank, diz que o banco estuda aumentar as facilidades
para os alunos de fora dos EUA. O CitiAssist, criado em 1997, emprestou US$ 1,6
bilhões para estudantes em 2005. Nele, os estrangeiros podem requisitar empréstimos por
conta própria (para isso precisarão de um fiador nos EUA) ou através das universidades.
"Temos parcerias com a Universidade de Nova York, Columbia, Havard, entre muitas
outras", diz Reardon.
Entre as vantagens dos empréstimos específicos para estudantes está a carência de até
seis meses para que o profissional comece a pagar. É um tempo necessário para que ele
se reestabeleça no mercado de trabalho. O prazo para quitar totalmente a dívida também
costuma ser generoso. Em muitos casos, chega a 20 anos. Isso faz com que as prestações
mensais se tornem mais acessíveis.
O casal, Patrícia e Tito Penteado, paga hoje US$ 300 por mês para quitar dois
empréstimos contraídos em 2000, quando cursavam o MBA na Universidade de Indiana
(EUA). "Decidimos buscar o financiamento no fim do primeiro ano do curso (a duração
dos MBAs americanos é de dois anos e dos europeus de um ano)", conta Patrícia.
Durante o curso, ela trabalhou na universidade para ajudar a pagar o que o empréstimo
não cobriu, como o custo de moradia. "Só em livros gastamos mais de mil dólares",
lembra. Hoje, Patrícia atua como consultora do Yankee Group e o marido gerencia uma
fábrica da Polyform Termoplásticos em São José dos Campos, no estado de São Paulo.
"Buscar o empréstimo foi muito bom", diz Tito.
Em apenas duas semanas, o executivo Henrique Hauptman, atual "management
associate" do Citigroup, em Nova York, conseguiu financiamento para estudar na
renomada Universidade Vanderbilt, na Holanda. Detalhe: a requisição foi feita online,
pelo site da universidade. Foram dois empréstimos no valor de US$ 45 mil, para cada um
dos dois anos do curso, com 20 anos para serem quitados. "Hoje o cargo que eu ocupo
tem como pré-requisito o MBA", ressalta.
De acordo com a pesquisa do MBA Alumni Brasil, 53,8% dos estudantes brasileiros
acreditam que o MBA feito no exterior é um diferencial competitivo na hora de buscar
uma boa colocação no mercado. Dos 262 participantes que terminaram o curso, 80%
receberam propostas de trabalho. O ex-executivo da Microsiga, Roberto Pujol, atual
aluno do MBA da ESADE, na Espanha, que também figura na lista das melhores escolas
do mundo, segundo o "Financial Times", fez um empréstimo no valor de 36 mil euros.
Ele terá 12 meses de carência para começar a pagar e 84 para quitar toda a dívida. Ele
está satisfeito com a experiência, empolgado pela qualidade do conteúdo do curso. Em
termos financeiros, confessa estar um pouco ansioso. "Falta apenas um trimestre para eu
terminar e ainda não tenho uma oferta de emprego, aliás 90% da minha classe também
não tem", diz. "Mas tenho certeza que ainda valerá a pena".
28/03/2005
Serão os MBAs os grandes culpados?
Tradução de Robert Bánvölgyi
Este é o momento do ano em que os alunos de MBA correm, não de uma sala de aula à
outra, mas de entrevista a entrevista, na tentativa de obter o cargo altamente remunerado
que esperam que suas qualificações lhes rendam. Parece que a demanda por MBAs está
firme mais uma vez, depois de quatro anos declaradamente fracos. "Os grandes
consumidores de talentos de MBA recuperaram o seu apetite para contratações", disse
Ken Keeley, diretor de oportunidades de carreira na Escola de Negócios Tepper, da
Carnegie Mellon, em Pittsburgh. Na Escola Stern de Nova York, próxima de Wall Street,
o número de postos de trabalho oferecidos à turma de MBA deste ano, até o começo
deste mês, foi o dobro do ofertado na mesma época em 2004. Melhor ainda, os salários
médios iniciais no setor de bancos de investimentos para formados na Stern ficaram em
US$ 95 mil, numa alta de US$ 10 mil em relação ao ano anterior.
Exatamente no momento em que o valor de mercado de um MBA está se recuperando,
porém, sua credibilidade acadêmica está sendo atacada. Em um artigo prestes a ser
publicado, postumamente, no periódico "Academia de Aprendizado e Educação
Executiva", Sumantra Ghoshal sustenta que um grande número dos "piores excessos
cometidos nas práticas recentes de gestão têm suas raízes em um conjunto de idéias que
surgiram com os acadêmicos das escolas de negócios ao longo dos 30 anos passados".
Ghoshal foi um acadêmico exatamente assim, sendo professor na London Businees
School até seu falecimento há 11 meses, aos 55 anos. Ele acreditava que o desejo das
escolas de negócios, de transformar o estudo de administração em uma ciência, em "uma
espécie de Física", progressivamente as levou a basear suas teorias de administração em
algumas das mais funestas pressuposições e técnicas desenvolvidas por economistas,
especialmente pela "Escola de Chicago" e seu líder intelectual, Milton Friedman. Elas
incluem modelos aparentemente simplistas de comportamento humano individual
(racional, egoísta) e de comportamento corporativo (a noção de que o objetivo de uma
empresa deve ser a maximização de valor para os acionistas).
Essas pressuposições, embora extremamente imperfeitas, na opinião de Ghoshal, foram
simples o bastante a ponto de permitir que acadêmicos das escolas de negócios
desenvolvessem teorias grandiosas de administração, apoiadas por elegantes modelos
matemáticos e análises empíricas que pareciam ser científicos e que, conseqüentemente,
conferiram respeitabilidade acadêmica à disciplina, mas que eram, na verdade, um
simulacro de conhecimento, num lugar em que não havia nenhum.
Um traço particularmente preocupante dessas teorias, dizia Ghoshal, é que elas não
reservam nenhum "papel para a escolha ou a intencionalidade humana". E essas teorias
não só alegam falsamente ser científicas como seu ensino poderá levar à sua própria
concretização. Estudantes de escolas de negócios aprendem que não podem confiar na
direção - portanto, quando eles se tornam administradores, seu comportamento é do tipo
indigno de confiança. Os estudantes têm sido isentados "de qualquer sentido de
responsabilidade moral". Daí decorrem escândalos como os da Enron, na qual se
28/03/2005
destacaram executivos educados em escolas de administração. E, conseqüentemente,
talvez, ocorrerão em Enrons futuras, que ainda poderão ser criadas pela muito disputada
safra de MBAs deste ano.
Ghoshal não é o único estudioso peso-pesado a ter manifestado esse "mea culpa". Jeffrey
Pfeffer, da escola de pós-graduação em negócios da Universidade Stanford, escreve no
mesmo periódico que Ghoshal "talvez até expresse de forma contida o potencial
prejudicial do poder de penetração e a aceitação da linguagem, das pressuposições e da
teoria econômica". À guisa de apoio, ele se refere a um estudo de 2000, que concluiu que
o vínculo entre porte corporativo e o número de intimações por violações de
regulamentações sanitárias e de segurança se fortalecia à medida que aumentava a
porcentagem de altos dirigentes da empresa que detinham diplomas de MBA. Em um
livro publicado no ano passado, "Managers, not MBAs (do inglês, "Administradores, não
MBAs")", Henry Mintzberg, um professor canadense de administração e crítico de longa
data do título acadêmico, escreveu que "o MBA treina as pessoas erradas nas formas
erradas com as conseqüências erradas".
Também é difícil conciliar o argumento de Ghoshal, de que os escândalos recentes foram
resultado de administradores ansiosos demais em tentar maximizar valor para acionistas,
com o fato de os acionistas terem sido algumas das principais vítimas das suas ações.
Tampouco é verdade, nesse contexto, que tudo o que é ensinado nas escolas de negócios
é apresentado como científico: o método de discutir estudos de casos corporativos de
Harvard, por exemplo, é tudo menos científico. Além disso, apesar de existir algum
mérito nas críticas do uso de pressuposições econômicas simplistas - até a Universidade
de Chicago está perdendo a sua fé no "Homo Economicus" - é fácil perceber porque os
recentes fracassos na governança corporativa de alta visibilidade geralmente têm sido
vistos como evidência favorável, e não contrária, à teoria da agência.
A julgar por seu comportamento recente, no entanto, muitas escolas de negócios
acreditam que existe algum mérito nas críticas dirigidas a elas. Harvard e Stanford estão
entre as instituições que introduziram aulas de ética nos seus cursos de MBA. Na Tuck,
uma escola de primeira linha do Darmouth College, estudos de casos de dilemas
morais são ministrados aos alunos de MBA por membros de sete faculdades
diferentes, como marketing, estratégia e finanças. Em 2003, a Associação para o
Avanço de Escolas de Negócios Universitárias (AACSB, na sigla em inglês), um
organismo regulador, que conta com a presença de todas as escolas de negócios de
primeira linha entre seus 495 membros, introduziu novas regras sobre ensino de ética nos
currículos desses estabelecimentos de ensino. Alguns professores de escolas de negócios
querem que a AACSB vá além, tornando compulsório o ensino de cursos sobre ética nos
negócios nas instituições acreditadas.
Certamente, esses esforços na sala de aula podem ajudar as escolas de negócios a repelir
o ataque atual desferido às suas reputações. A turma de MBAs deste ano está vindo de
escolas mais conscientes eticamente e, de fato, estão sendo contratados por empresas
mais conscientes eticamente na comparação com qualquer uma de suas antecessoras. Mas
será que isso bastará para tornar mais éticas as empresas ou os seus dirigentes?

Clipping_2007_Full

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