Strategy-Train Small Enterprise Strategic Development Training

Transcrição

Strategy-Train
Small Enterprise Strategic
Development Training
Módulo III
Diagnóstico Estratégico
Unidade 3
Envolvente Interna
Autores
Rupert Beinhauer, René Wenzel
(FHJ)
Material
de www.strategy-train.eu
treinamento online
Projecto financiado com o apoio da Comissão Europeia. A informação contida
nesta publicação vincula exclusivamente o autor, não sendo a Comissão
responsável pela utilização que dela possa ser feita.
Índice
Módulo III. Diagnóstico Estratégico
Unidade 3 : Envolvente Interna
Palavras-Chave .............................................................................................................. 4
Objectivo de Aprendizagem ....................................................................................... 4
Tempo Estimado............................................................................................................. 4
Introdução ......................................................................................................................... 4
Palavras-Chave .............................................................................................................. 5
3.1.1 O que é uma Estrutura Operacional de Negócio e que Tipo de Recursos
uma Organização tem ao seu dispor? ...................................................................... 5
3.1.2 Por que razão os Recursos da Empresa são factores decisivos para
Sucesso Empresarial?..................................................................................................... 6
3.1.3 Como identificar os Processos de Negócios? ................................................ 6
3.1.4 Identificar os Recursos da Empresa.................................................................. 6
3.1.5 Estudo de Caso – X-treme Lda.......................................................................... 8
Resumo dos Pontos Principais ...................................................................................... 9
3.2 Análise da Envolvente Interna.............................................................................. 9
3.2.1 Quais são os Métodos de Análise mais importantes?................................. 10
3.2.2 Porque devo ou não aplicar estas técnicas na minha empresa? ........... 11
3.2.3 Como posso aplicar os Métodos de Análise à minha empresa?............. 13
3.2.4 Estudo de caso .................................................................................................. 17
Resumo dos Pontos Principais .................................................................................... 19
3.3 Competências Nucleares, Conhecimento e Gestão do Conhecimento.. 19
Palavras-Chave ............................................................................................................ 19
3.3.1 O que são Competências Nucleares, Conhecimento e Gestão do
Conhecimento ............................................................................................................. 20
3.3.2 Porque são os Recursos Empresariais e a Gestão de Conhecimento
importantes? ................................................................................................................. 21
3.3.3 Onde são necessárias as competências Nucleares e a Gestão de
Conhecimento? ...........................................................................................................21
3.3.4 Como é que faço para identificar as competências Nucleares e
implementar a Gestão de Conhecimento na minha Empresa?......................... 22
3.3.5 Estudo de Caso ................................................................................................. 24
3.4 Liderança............................................................................................................... 24
3.4.1 Quais são as mais importantes Teoria de Liderança? ................................ 25
3.4.2 Porque é a Liderança um importante Elemento do Sucesso de uma
Empresa? .......................................................................................................................25
3.4.3 Onde as teorias de Liderança de McGregor podem ser aplicadas? ..... 26
3.4.4 Como os líderes X-, Y- e Z- percepcionam os seus trabalhadores? ......... 26
3.4.5 Exemplo .............................................................................................................. 27
Resumo dos Objectivos de Aprendizagem................................................................ 28
Bibliografia ....................................................................................................................... 29
Módulo II – Unidade 3
2
Livros/Artigos .................................................................................................................29
Websites ......................................................................................................................... 30
3
Module III. Diagnóstico Estratégico
Unidade 3 : A Envolvente Interna
Palavras-Chave
Estrutura de negócio, estrutura operacional, recursos, análise de custobenefício, análise do ponto de retorno de investimento, benchmarking, análise
SWOT, balanced scorecard, competências-chave, gestão do conhecimento,
estilos de liderança, teorias de liderança X-Y-Z.
Objectivo de Aprendizagem
O objectivo desta unidade é analisar os pontos fortes e fracos de uma
PME e as áreas de especialização. Factores ficanceiros, estratégicos e
operacionais e os recursos são considerados e o custo é calculado. As
oportunidades existentes para a PME são diagnosticadas e seu potencial de
crescimento avaliado. A informação crítica - a estrutura de negócio e
operações, o historial da empresa, principais produtos e serviços,
competências-chave, conhecimentos e habilidades e biografias dos
executivos são abordados. A adequação da estratégia da PME é analisada e
é comparada com os seus concorrentes. Finalmente é efectuada uma análise
superficial da motivação e estratégias de liderança.
Tempo Estimado
Para completar esta unidade deverá gastar cerca de 120 minutos.
Introdução
É importante que você conheça extremamente bem a envolvente interna de
sua empresa, bem como seja capaz de analisar os processos de negócio e da
estrutura organizacional e hierárquica da empresa, pois a análise é o primeiro
passo para a melhoria. A análise do ponto de retorno de investimento e a
análise de custo-benefício são técnicas que se concentram na sua empresa,
nos seus fornecedores e nos seus clientes, enquanto o benchmarking e técnicas
de análise SWOT lhe darão uma visão dos seus concorrentes. Um sistema de
alerta antecipado que poderá ajudá-lo a identificar os pontos fracos da sua
empresa é o chamado balanced scorecard. Este sistema funciona através da
observação das figuras-chave. Outra parte integrante de uma organização é a
gestão. Uma organização depende principalmente do seu pessoal e, mais
importante da sua gestão e dos estilos de liderança.
4
3.1
Estrutura de Negócio e Recursos da Organização
Palavras-Chave
Estrutura organizacional, estrutura operacional, processo, recursos materiais,
recursos imateriais, os recursos transaccionáveis, recursos não-negociáveis
Introdução
Existem duas maneiras diferentes de olhar para a sua estrutura empresarial;
estrutura organizacional e a estrutura operacional. Embora o ponto de vista da
estrutura organizacional ofereça uma visão estática dos recursos, a estrutura
operacional fornece uma compreensão sobre a estrutura de processo.
Os recursos de uma empresa são classificados como recursos materiais (por
exemplo, máquinas, trabalhadores) e os recursos imateriais (licenças, knowhow, cultura da empresa, etc.). Os recursos materiais só podem ser utilizados
num local ao mesmo tempo, enquanto os recursos imateriais podem ser usados
simultaneamente em vários locais. Máquinas, empregados, matérias-primas,
etc. estão entre os recursos materiais, enquanto licenças, a cultura da
empresa, etc. encontram-se os entre os recursos imateriais.
3.1.1 O que é uma Estrutura Operacional de Negócio e que Tipo de Recursos
uma Organização tem ao seu dispor?
Ao considerar-se a estrutura de negócio há duas abordagens distintas,
a saber, a estrutura organizacional e a estrutura operacional. Neste
módulo, o foco será sobre a estrutura operacional da empresa. Embora
a estrutura organizacional retrate as estruturas e recursos humanos, a estrutura
operacional ilustra os processos de uma empresa. Normalmente, esses
processos estão focados nos resultados (i.e., os produtos e serviços da
organização).
Uma estrutura operacional descreve uma estrutura lógica e cronológica de
uma operação de sequências simples e eventos em processos. Uma ilustração
simbólica das sequências e eventos ao longo de um cronograma absoluto ou
relativo é típico de uma estrutura operacional. A composição dos elementos é
baseada nas relações entre eles aplicando os princípios de classificação. A
localização também deve ser considerada.
Os recursos são descritos como todos os elementos que uma empresa precisa,
como matéria prima para o processo de produção. Pode-se distinguir entre
recursos financeiros (e.g. recursos de capital), físicos (e.g. maquinaria),
humanos (e.g., competências dos empregados e gerentes) e organizacionais
(e.g., sistemas de logística). Para além disto, é possível distinguir entre recursos
materias (tangível) e imateriais (intangível). A primeira categoria inclui, por
exemplo, máquinas e trabalhadores. Os recursos imateriais são os elementos
tais como licenças, know-how especializado, ideias, competências de
inovação, científicas e aptidões de I&D, cultura corporativa e da reputação da
empresa.
5
Os recursos materiais têm como características poderem apenas ser utilizados
em um local num dado momento. Por isso a sua contribuição é limitada para a
criação de uma vantagem competitiva. Os recursos imateriais no entanto, têm
efeitos múltiplos, uma vez que não só podem ser usados simultaneamente em
locais diferentes, mas também podem contribuir para um aumento no valor
através dos seus múltiplos usos. (Grant 2002)
3.1.2 Por que razão os Recursos da Empresa são factores decisivos para
Sucesso Empresarial?
Identificar os processos mais importantes para a produção dos produtos e
serviços e ordená-los sistematicamente é um processo crucial, que deve ser
feito com muito cuidado. Para se ter uma ilustração clara das rotinas e
também da envolvente e dos objectivos, é útil adoptar modelos que tornem
estes processos visíveis. Os recursos materiais e imateriais têm um papel decisivo
na criação de vantagens competitivas, pois são uma fonte de
desenvolvimento de competências exclusivas. Estas vantagens competitivas
são o resultado do conhecimento-base existente na empresa. A criação de
pré-requisitos ideais para a formação e transferência de conhecimento na
empresa constitui um pré-requisito importante para o estabelecimento de
habilidades únicas. (Anwander 2002)
3.1.3 Como identificar os Processos de Negócios?
Todo o processo de negócio é construído com base numa cadeia de
actividades individuais. Uma análise detalhada de todos os processos-chave,
bem como dos processos de suporte importantes é necessária para analisar a
sua empresa e, se necessário, melhorar os seus processos. Não subestime a
importância de seus processos de suporte, pois estes também podem
influenciar os seus processos-chave. Uma maneira de ilustrá-los de forma
sistemática, cronológica e segundo a lógica da acção é o mapa de processo
de negócio. (Daschmann 1996)
3.1.4 Identificar os Recursos da Empresa
Deverá estar ciente dos recursos que a sua empresa possui e como poderá
fazer uso deles. Para tal, deverá desenhar uma tabela, e classificar os seus
recursos, não só como os imateriais e materiais, mas também como recursos
negociáveis e não negociáveis. Esta classificação dos recursos pode ser
efectuada utilizando a seguinte matriz como guia:
6
Recursos Materiais
Recursos
Negociáveis
Recursos Não
Recursos Imateriais
•
Maquinaria
•
Licenças
•
Empregados
•
Conhecimentos individuais
•
Standard software
•
Equipamentos construídos à
Negociáveis
medida (e.g. uma máquina
especial para produzir produtos
especializados Individual
•
Cultura corporativa
•
As relações únicas com os
intervenientes
de padaria)
•
Equipamento de programação à
•
organização
medida (e.g. um software
•
específico)
Formação específica da
O conhecimento implícito
Figura 1: Classificação dos Recursos.
Esta matriz apresenta uma breve perspectiva sobre os seus recursos e irá
indicar-lhe como poderá usá-los de forma eficiente.
EXERCÍCIO: Use este tipo de matriz para listar e classificar os recursos da
sua empresa.
Mapa de Processo de Negócio
O mapa de processo de negócio é uma das ferramentas mais importantes na
ilustração da estrutura operacional. Para isso, é necessário descrever todas as
actividades e sequências num processo. Assim terá que dividir cada etapa de
produção descrevendo a entrada, a actividade que é realizada e o resultado
da actividade. Por exemplo, é usual nas empresas de produção segmentar o
processo de produção em actividades detalhadas, tais como: aquisição,
processamento da matéria-prima, construção de elementos, montagem e
controle de qualidade.
7
Processo de Negócio
Input
Actividade
Actividade
Actividade
2
Output
Criação de
valor,
Actividade
3
Output
4
Output
Output
satisfação
das
necessidades
do cliente
Figura 2: Mapa de Processo de Negócio (Hinterhuber 1996).
Quando desenhar o mapa de processo, deverá ser o mais preciso
possível. Cada actividade – mesmo as mais pequenas – deverá ser
listadas com os seus respectivos resultados.
EXERCÍCIO: Quais são os seus processos-chave? Poderá desenhar um
mapa de processo de negócio dos mesmos?
3.1.5 Estudo de Caso – X-treme Lda.
O mapa de processo de negócio permite uma visão global dos processos mais
importantes da X-treme Lda.1. Os funcionários responsáveis pelo processo
também se encontram assinalados no mapa. Isto é importante, visto permitir
conhecer quem é responsável por cada processo. As áreas de
responsabilidade e de actividade da X-treme Lda. estão representadas no
seguinte diagrama.
Figura 3: Mapa de Processo de Negócio da X-treme Lda.
1
O estudo de caso foi retirado de Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008).
8
Os processos e tarefas mais importantes são colocados numa administração
uniforme através da formação de departamentos. No departamento de
vendas e distribuição poderá encontrar o processo de suporte à distribuição e
as tarefas importantes de marketing e patrocínios. A pessoa responsável pelo
departamento pelo processo é o Sr. Maier.
Cada processo deve ser ilustrado separadamente de forma mais detalhada.
Para isso, é importante anotar a actividade, e o resultado que é produzido por
esta actividade. Esse resultado é a entrada da actividade seguinte. Como
exemplo, retrata-se o processo de desenvolvimento de negócios da empresa.
Figura 4: Desenvolvimento de negócios como um processo.
Resumo dos Pontos Principais
Esta secção lida com a estrutura operacional de uma empresa. Uma estrutura
operacional descreve uma estrutura lógica e cronológica dos processos da sua
empresa. Uma maneira de descrever a estrutura operacional da sua empresa é
através do mapa de processos de negócios.
Os recursos utilizados na sua empresa podem ser distinguidos entre recursos
materiais e imateriais. Os recursos materiais só podem ser utilizados num único
local, num dado momento. Os recursos imateriais podem ser utilizados em
paralelo, em diferentes locais.
3.2
Análise da Envolvente Interna
Palavras-Chave
Benchmarking, análise SWOT, processo interno, envolvente, estratégia, gestão
estratégica, análise custo-benefício, análise do ponto de retorno de
investimento, balanced scorecard, utilidade, margens de lucro
Introdução
Esta subsecção apresenta diferentes métodos para ajudá-lo a analisar a
envolvente interna de sua empresa. Não precisará de os incluir a todos, mas
cada um deles será útil para fornecer uma imagem detalhada da sua
empresa.
O Benchmarking ajudá-lo-á a aprender com outras empresas ou organizações.
9
A análise SWOT lida com os pontos fortes e fracos da sua empresa, bem como
com as oportunidades e ameaças da envolvente externa e analisa os
processos internos da empresa, bem como factores externos.
A análise Balanced Scorecard permite aos gestores uma vasta visão geral da
sua organização, uma vez que contém medidas financeiras e não-financeiras
num único relatório.
A análise custo-benefício considera e quantifica os benefícios futuros que não
são apenas de natureza monetária. É um método bastante forte, que pode
deduzir o valor das alternativas de investimento.
Uma análise do ponto de retorno de investimento é um método matemático
para determinar a quantidade de produção e venda que é necessária para
obter lucros. Todos estes métodos têm suas vantagens e são descritos
brevemente.
3.2.1 Quais são os Métodos de Análise mais importantes?
Analisar a envolvente interna da sua empresa é crucial para o sucesso
empresarial. Existem diversos métodos, com objectivos diferentes que podem
ajudá-lo a analisar a envolvente interna da sua empresa. A utilização de
apenas um dos métodos muitas vezes não é suficiente. Esta secção lida com os
seguintes métodos: Benchmarking, Balanced Scorecard, análise custobenefício, análise do ponto de retorno de investimento e análise SWOT.
Benchmarking
Existem inúmeras definições de benchmarking. Uma das definições
mais populares, criada por Robert C. Camp, um pioneiro nesta área,
descreve benchmarking como "a investigação das melhores práticas
da indústria, o que permitirá um desempenho excepcional, através da
implementação dessas melhores práticas" (Camp, 1989). Camp considera o
benchmarking como uma boa ferramenta para organizações que tem como
objectivo melhorar os seus processos. (Daschmann 1996)
Análise custo-benefício
A análise custo-benefício irá ajudá-lo a avaliar potenciais investimentos.
As despesas podem ser calculadas com facilidade e precisão, mas não
há muitos bons métodos disponíveis para avaliar os efeitos futuros. Além
disso, esses efeitos estão sujeitos a elevados níveis de risco. A análise custobenefício estreita a lacuna entre os custos actuais e futuros benefícios de um
projeto ou um investimento. (Anwander 2002)
Análise do Ponto de Retorno de Investimento
A análise do ponto de retorno de investimento, por outro lado, é um
instrumento utilizado para calcular a quantidade de produtos que
deverá vender para obter lucro. Com o auxílio da análise do ponto de
10
retorno de investimento poderá encontrar o ponto de equilíbrio que separa o
lucro das perdas. (Anwander 2002)
Análise SWOT
A análise SWOT apresenta factores importantes de influência externa e
interna. Irá ajudá-lo a identificar uma infinidade de opções
estratégicas. A análise SWOT irá analisar os pontos fortes e pontos
fracos (S-W), bem como efectuará a análise das oportunidades-ameaça (O-T).
Esta análise sintetiza os principais resultados da investigação em processos
internos, bem como investiga os factores ambientais influenciadores. (MüllerStewens 2005)
Balanced Scorecard
Robert Kaplan e David Norton proposeram o conceito de balanced
scorecard (BSC) como uma metodologia para medir o desempenho
de uma organização para além das margens de lucro e dos
rendimentos de dividendos. (Rivenbark & Peterson 2008) A análise balanced
scorecard mede quatro dimensões de uma organização – financeira, negócios
internos, inovação e aprendizagem, e do cliente. Para cada uma destas
dimensões, os scorecard requerem aos gestores o desenvolvimento de
medidas, metas de desempenho e, no final de cada período de recolher e
analisar os dados recolhidos.
3.2.2 Porque devo ou não aplicar estas técnicas na minha empresa?
Uma ideia-chave por trás do benchmarking é que as empresas (concorrentes
ou não concorrentes) devem melhorar os processos de negócio através da
comparação de medidas de desempenho e da aprendizagem através das
melhores práticas. O benchmarking ocorre dentro da empresa, contra os
concorrentes e contra as empresas de outros sectores. A tabela seguinte
apresenta as vantagens e desvantagens do benchmarking:
Tipo
Benchmarking
interno
Vantagens
Desvantagens
• Recolha de dados facilitada
• Perspectiva limitada
• Bons resultados para a
• Preconceito interno
diversificação, empresas
“excelentes”
11
Benchmarking
concorrente
• Informações relevantes para o
negócio
• Dificuldades na recolha de
dados
• Comparação de produtos
/processos
• Risco de apenas de copiar um
concorrente
• Aceitação relativamente alta
• Posicionamento bem definido
na competição
Benchmarking
funcional
• Potencial relativamente
elevado de encontrar
soluções inovadoras
• Ampliação do espectro de
ideias
• Transformação relativamente
difícil de estruturas e processos
• Comparabilidade em questão
• Análise exigente ao nível de
tempo
Figura 5: Vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de benchmarking.
Enquanto a análise custo-benefício utiliza factores duros (custos) e factores
suaves (os benefícios esperados), a análise do ponto de retorno de
investimento é uma ferramenta matemática utilizada no planeamento
estratégico. Como mencionado anteriormente, ambas as ferramentas são
simples de usar. A vantagem da análise custo-benefício é que poderá
quantificar os benefícios (esperado). A principal vantagem da análise do ponto
de retorno de investimento é que poderá ilustrá-la facilmente através da
elaboração de um diagrama.
Figura 6: Balanced Scorecard: Rivenbark & Peterson (2008)
12
A figura acima mostra as diferentes perspectivas que terá de considerar ao
desenvolver uma análise Balanced Scorecard. A análise balanced scorecard
ajudou os gestores a reconhecer e compreender que as medições suportadas
apenas por números, não são suficientes para explicar o desempenho de uma
organização na sua totalidade. "Tanto uma arte como uma ciência, a análise
Balanced Scorecard é um processo vivo que deve ser adaptável à constante
mudança de forças externas e correcções internas de percurso. Aprenderá à
medida que avançar" (Buytendijk).
A técnica de análise SWOT poderá ajudá-lo a perceber se a sua estratégia tem
potencial para o sucesso sob determinadas circunstâncias. Para além disso, os
pontos fortes e fracos específicos da empresa são testados, para se aferir a sua
reacção às transformações no envolvente da sua empresa.
Em situações de negócio, frequentemente, é-se confrontado com mais que
uma opção. Neste caso, uma análise custo-benefício é muito útil na avaliação
das diferentes alternativas, como potenciais de investimento. Para além disto,
com a ajuda da análise custo-benefício é, possível, estimar se é um
investimento rentável.
A análise do ponto de retorno de investimento é muitas vezes usada para
ajudar a planear a produção e as compras, pois é simples de usar. Também é
utilizada para encontrar o valor mínimo de vendas necessário para haver lucro.
"Com o scorecard, os gestores de topo pode manter um olhar atento sobre os
diferentes aspectos da sua organização e do envolvente, da mesma forma
que um piloto vê os diferentes painéis de instrumentos quando pilota um avião".
(Martison)
3.2.3 Como posso aplicar os Métodos de Análise à minha empresa?
Benchmarking estratégico
O benchmarking estratégico envolve 7 passos, e vários desses passos
podem ser realizados simultaneamente:
•
•
•
Passo 1: Identificação do objecto de estudo benchmarking: Empresas,
estruturas, locais de trabalho, produtos, componentes, peças individuais,
processos fundamentais e processos de apoio podem ser submetidas ao
processo de benchmarking.
Passo 2: Formação da equipa de benchmarking: Designa-se um líder de
projecto e forma-se uma equipa de 5 a 6 pessoas. Os membros da equipa
precisam de formação adequada.
Passo 3: Análise intermédia (interior/provisória) do objecto de benchmarking:
a equipa de benchmarking define a informação relevante a recolher
(tempo, financeiros, de qualidade e de entrada/saída).
13
•
•
•
•
Passo 4: Determinação dos casos/empresas de melhores práticas a serem
objecto de análise: Os casos de melhores práticas podem ser recolhidos
dentro da empresa (benchmarking interno), bem como no mesmo sector de
actividade (benchmarking concorrente) e fora do seu sector de actividade
(benchmarking funcional). Compete-lhe encontrar um parceiro de
benchmarking adequado.
Passo 5: A análise dos casos/empresas de melhores práticas: Esta etapa é a
mais difícil e demorada no processo de benchmarking. A análise dos
casos/empresas de melhores práticas ocorre a dois níveis. Primeiramente "O
quê" (informação-chave, objectivos) será determinado, em segundo lugar o
"como" (comprovado, processo de boas práticas). O foco do questionário
está na pergunta "Como". A melhor forma para a recolha de dados é ter
uma conversa pessoal com o parceiro de benchmarking.
Passo 6: Avaliação e análise de resultados: Terá que ter em atenção as
diferenças estruturais entre os casos/empresas de melhores práticas e sua
própria empresa durante a avaliação. A principal tarefa, neste momento, é
descobrir como os resultados são afectados por condições internas e
externas. Quanto maior for a semelhança entre duas empresas no que
respeita ao tamanho, complexidade, estrutura, expectativa de vida dos
produtos, estruturas próprias, etc., mais facilmente se implementa com êxito
processos de benchmarking.
Passo 7: Determinação de novas metas e processos e implementação das
recomendações: Com base nos resultados das etapas anteriores, a equipa
de benchmarking define metas com os gestores. A equipa propõe medidas
(planos de acção, comunicação, controle, etc.) e também é responsável
pela sua execução.
Benchmarking concorrente é difícil e requere muitos recursos, quando o
concorrente não coopera. Na verdade a cooperação ocorre muito
raramente.
Análise custo-benefício
A análise custo-benefício tenta dar informações sobre em que medida os
investimentos ou projectos da sua empresa são promissores. Por esta razão, os
custos de uma alternativa são comparados com a utilidade esperada da
mesma.
Os quatro passos seguintes irão ajudá-lo a levar a cabo uma análise de
custo-benefício:
1. Registo dos custos: Primeiramente deverá recolher todos os custos
decorrentes de todos os de projecto/investimento possíveis e anotá-las.
Neste momento deverá incluir todos os custos de acompanhamento e de
impacto em todos os departamentos da empresa.
14
2. Avaliação dos Benefícios: Num segundo momento deverá considerar todos
os argumentos a favor de determinada alternativa. Deverá ser capaz de
deduzir os benefícios futuros das alternativas através dos factores
apontados.
3. Comparação de custos e benefícios: Nesta etapa os custos são
confrontados com os benefícios. Se possível, atribuí-se um valor financeiro
aos benefícios.
4. Comparação de alternativas: Dependendo dos resultados obtidos no
terceiro passo, deverá estimar custos e justificar com 1 a 3 argumentos os
benefícios Depois disto deverá decidir qual das medidas será seleccionada.
Com o auxílio da análise do ponto de retorno de investimento poderá
encontrar o ponto que separa a zona de lucro da zona de deficit. Este ponto é
chamado o ponto de equilíbrio. Para a análise do ponto de retorno de
investimento você precisa das receitas, custos variáveis, margem de lucro,
custos fixos e os lucros. Agora poderá calcular:
• Margem de lucro = receita – custos variáveis
• Lucro = margem de lucro – custos fixos
Agora é possível desenhar um diagrama:
receitas
Receitas
Custos
custos
Break even point
Quantidade
Figura 7: Análise do ponto de retorno de investimento:
Determinação gráfica do ponto de retorno de investimento.
EXERCÍCIO: Você tem um custo variável de €5 por produto. Os custos
fixos são de 2.000 e vende os seus produtos a € 8. Calcule o ponto de
equilíbrio e de lucro ao vender 1,000 peças do seu produto.
15
Análise SWOT
Os seguintes cinco passos ajudá-lo-ão a utilizar a análise SWOT na sua
empresa e a decidir a melhor estratégia de acção baseada nos
resultados. (Lombriser & Abplanap 2005). A tabela a baixo providência
elementos para saber como implementar estratégias tendo em conta os seus
pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças.
Forças
Fraquezas
Oportunidades
:
FO-estratégias
Dar ênfase às forças
para aproveitar as
oportunidades
:
FO -estratégias
Superar as fraquezes
para aproveitas as
oportunidades
Ameaças
:
FA-estratégias
Dar ênfase às forças
para evitar as
ameaças
FA -estratégias
:
Minimizar fraquezas
para evitar as
ameças
Figura 8: Análise de SWOT: Ten Have et al. (2003)
Regras-chave para a análise de SWOT
Identificação de factores de sucesso decisivos: É muito importante para a
análise dos pontos fortes-fracos identificar os factores de sucesso decisivos. Esta
é uma tarefa importante, mas normalmente já terá consciência deles e será
fácil desenhá-los.
1. Determinação dos pontos fortes e fracos: Numa análise de pontos fortesfracos, identifica-se a posição competitiva da sua empresa, em relação
com o(s) seu(s) principal(is) concorrente(s). Ao considerar os factores
comparáveis só deverá ter em conta os pontos que são realmente
comparáveis (esses dados estão realmente disponíveis?). Considere que
todos os pontos fortes e fracos identificados são relativos. Como eles são
relativos, só através de uma análise de benchmarking adquirem valor
informativo (ver ponto anterior).
2. Determinação das oportunidades e ameaças: Esta parte da análise de
SWOT descobre oportunidade e ameaças que resultam de novas
tendências e mudanças no ambiente envolvente. Factores que não
influenciam a sua empresa directamente são considerados como factores
externos na análise de SWOT. E.g. a alta fidelização dos clientes pode ser
classificada como um ponto forte interno, mas pode se tornar uma ameaça
se os laços dos clientes tradicionais se tornarem menos importantes.
16
3. Processamento do questionário e respondendo às questões-chave: Neste
passo deverá responder às questões que estão mais relacionadas com o
sector em que está mais envolvido.
4. Dedução de conclusões estratégicas: Se consegue antecipar e reagir a
mudanças presentes e futuras, atingiu um dos maiores objectivos da análise
de SWOT.
EXERCÍCIO: Poderá identificar os factores de sucesso no seu sector?
Quais são os seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças?
Balanced Scorecard
A análise balanced scorecard oferece uma visão holística e detalhada da
execução de qualquer organização através do estabelecimento de objectivos
estratégicos dentro de dimensões específicas, que devem ser ordenadas com
a visão empresarial da organização. Consequentemente, o cartão “enfatiza a
visão, estratégia, exigências competitivas, e a necessidade de manter a
organização tanto a olhar como a movimentar-se para o futuro – em vez do
mais tradicional foco no controle”.2
Os passos seguintes ajudá-lo-ão a desenvolver uma análise balanced
scorecard:
• Pergunte a si próprio, quais são as suas visões e estratégias.
• Considerar os factores de sucesso que pode ser identificados e realizados
por meio desta estratégia.
• Os objectives são formulados com base nos factores de sucesso.
• Estes objectivos precisam de ser mensuráveis. Para propósito, indicadores
(figuras-chave) são identificados. E.g.o seu lucro.
• O último passo é o mais importante. Terá de implementar medidas para
atingir os valores-alvo das figuras-chave.
3.2.4 Estudo de caso
X-treme Lda. 3 implementou vários métodos de análise em relação ao seu
envolvente interno. Um dos quais – a análise Balanced Scorecard da X-treme
Lda. – é apresentado de seguida. Com base na estratégia e nos objectivos
estratégicos descritos no Capítulo 2.3.5, definiram-se objectivos adicionais a
partir da perspectiva das finanças, do cliente, do processo de negócios, da
aprendizagem e do desenvolvimento. A X-treme Lda. tem-se focado em
apenas alguns objectivos e valores-chave para garantir uma organização
eficiente.
Brander Brown, Jackie; McDonell, Brenda. (1995). The Balance Scorecard: Short-term guest or long-term
resident?. In: International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol 7, N° 2/3 1995.
2
3
O caso foi retirado de Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008)
17
Perspectiva Financeira
Objectivo
Valores-chave
Estratégico
Expansão de um
Retorno
nicho de mercado
Expansão de um
Lucro
nicho de mercado
Valor a atingir dos
Medidas para a
Valores-chave
concretização
+ 50% em dois
Aumentar o marketing
anos
ao cliente
Positivo (>0) em 2
Prosseguir uma política
anos
de preços elevados
Aumentar o
Despesas com o
+ 50% com efeito
Envolver uma agência
marketing ao cliente
Marketing uma % do
imediato
de marketing
retorno
Gestão da marca e
Patrocínios uma % do
+50% com efeito
Envolver uma agência
consolidação da
retorno
imediato
de marketing
imagem
Figura 9: Balanced scorecard: perspectiva financeira
Perspectiva do Cliente
Objectivo Estratégico
Valores-chave
Valor a atingir dos
Medidas para a
Valores-chave
concretização
Máx. 5 dias
Melhoria na
Confiança nos
Atraso nas entregas
distribuidores
Plano de entregas
Satisfação do
Satisfação numa
Escala 1 para todos
Avaliações
distribuidor
escala de 1 a 3
os distribuidores
periódicas através
produção
de inquéritos
Fidelidade do cliente
Renovação de
através dos
contratos
80%
Expansão da rede
de distribuição
distribuidores
através da melhoria
das políticas de
comunicação
Figura 10: Balanced scorecard: perspectiva do cliente.
Processo de negócio
Valores-chave
Melhoria do
Tempo de
processo de
processamento
Valor a atingir dos
Medidas para a
Valores-chave
concretização
< 3 dias
Optimização da
estrutura de
produção
processo
Melhoria da
Controle de tempo
qualidade
para reformulação
3 min. por peça
Optimização do
controle de
qualidade
Figura 11: Balanced scorecard: perspectiva do processo de negócio.
Aprendizagem e Desenvolvimento
18
Valores-chave
Valor a atingir dos
Medidas para a
Valores-chave
concretização
7 num ano
Desenvolvimento de
Formação de uma
Número de
equipa de
trabalhadores
um programa de
aprendizagem e
altamente
formação individual
desenvolvimento
especializados
Formação de uma
Custos de formação
+ 30% com efeitos
Desenvolvimento de
equipa de
dos trabalhadores
imediatos
um programa de
aprendizagem e
formação individual
desenvolvimento
Figure 12: Balanced scorecard: perspective da aprendizagem e desenvolvimento.
A análise de Benchmarking é um importante instrumento de organização de
trabalho quando se pretende melhorar os processos. O Benchmarking ocorre
dentro da empresa, com os concorrentes e com empresas de outros sectores.
Com a análise de custo-benefício poderá quantificar (expectáveis) benefícios.
Com a análise do ponto de retorno de investimento poderá encontrar o ponto
que separa o lucro das percas. Este ponto é chamado de ponto de retorno de
investimento.
A análise de SWOT efectua uma análise dos pontos fortes-fracos (S-W), bem
como das oportunidades e ameaças (O-T). Sumariza os resultados essenciais de
pesquisa dos processos internos e tem em consideração a influência dos
factores ambientais.
A análise balanced scorecard poderá ajudar a organização a articular,
compreender e dirigir para a acção a visão e estratégia. A ficha facilita a
comunicação dentro da organização e ajuda os trabalhadores a definirem
objectivos-chave e tarefas assegurando o alinhamento com os objectivos
organizacionais.
3.3 Competências Nucleares, Conhecimento e Gestão do
Conhecimento
Palavras-Chave
Aptidões centrais, competências nucleares, criação de valor, gestão de
conhecimento, conhecimento, estratégia
Introdução
Uma vantagem competitiva pode ser adquirida através da construção de
aptidões e competências únicas. Passando estas a ser competências centrais
ou competências centrais da sua empresa. As aptidões nucleares tem de ser
únicas quando comparadas com a concorrência, têm de assegurar benefícios
19
para o cliente e a sua concorrência não poderá imitá-las e devem assegurarlhe acesso a um maior número de mercados. Se possuir as aptidões centrais,
poderá ganhar lucros adicionais. Contudo, as competências nucleares
encontram-se mais relacionadas com o conhecimento e a gestão do
conhecimento. A gestão do conhecimento tem vindo a tornar-se
gradualmente numa forte metodologia que suporta a viabilidade empresarial,
a competitividade e o crescimento. Hoje, o conhecimento é um recurso
estratégico-chave para qualquer companhia.
3.3.1 O que são Competências Nucleares, Conhecimento e Gestão do
Conhecimento
Aptidões nucleares ou competências nucleares são definidas como
uma combinação sistematicamente centrada nas tecnologias
individuais e aptidões de produção que suportam uma variedade de
linhas de produto de uma empresa. Noutras definições toda a cadeia de valor
é incluída. Uma síntese de ambas as definições resulta na seguinte afirmação:
As competências nucleares são integradas através do processo de
aprendizagem organizacional e são coordenadas colectivamente através da
utilização de tecnologias, saber-fazer, processo e atitudes,
• que sejam de valor para o cliente,
• que sejam únicas em comparação com a concorrência,
• que sejam difíceis de imitar
• e que tenham o potencial para lhe darem acesso a uma variedade
mercados.
Assim competências nucleares são as aptidões integradas, tecnologias
e processos, que mantêm o mecanismo de valor criativo em
funcionamento e que são responsáveis pelo posicionamento da sua
empresa entre as companhias líderes.
Vantagens competitivas sustentáveis podem ser adquiridas se as aptidões de
uma empresa preencherem os quatro seguintes critérios:
• As aptidões têm de ser valiosas. As aptidões tem de aumentar a eficiência e
eficácia da companhia e levar à melhoria do desempenho do mercado.
• As aptidões tem de ser raras, porque se a concorrência tiver as mesmas
aptidões é impossível diferenciá-las.
• Devem ser difíceis de imitar/copiar. Se a concorrência for bem sucedida em
recriar um recurso similar, pode destruir a vantagem da sua empresa. Em
muitas indústrias é difícil proteger os seus produtos e aplicações por muito
tempo, uma vez que a concorrência é capaz de eliminar a sua vantagem
em poucos meses.
20
•
Devem ser difíceis de substituir. Se a concorrência for capaz de oferecer
uma alternativa as suas capacidades, a sua vantagem competitiva é
eliminada.
Hoje em dia, as organizações estão a começar a reconhecer que “de forma a
continuarem na vanguarda e manterem a sua vantagem competitiva, tem de
ter uma boa capacidade de preservar, desenvolver, organizar, e utilizar as
competências dos seus empregados” (GroÈnhaug e Nordhaug, 1992).
(Martensson 2000)
Essencialmente, “Gestão do Conhecimento (GC) é sobre criação,
identificação, apreensão e partilha de conhecimento. É sobre adquirirse o conhecimento certo, no lugar certo, no momento certo,
particularmente se influenciar uma acção ou decisão. (Servin 2005) De acordo
com o Grupo Gartner “GC promove uma abordagem integrada para a
identificação, apreensão, recuperação, partilha e avaliação dos activos de
informação de uma empresa. Estes activos de informação podem incluir bases
de dados, documentos, políticas e procedimentos, bem como os
conhecimentos tácitos que não podem ser capturados e a experiência
armazenada na cabeça individual de cada empregado. (Hicks et al. 2006)
Adicionalmente, embora informação não seja conhecimento, é um importante
aspecto do conhecimento. Como se demonstra na próxima figura, o
conhecimento passa por várias transformações onde os dados são
transformados em informação, e a informação é transformada em
conhecimento. (Hicks et al. 2006)
3.3.2 Porque são os Recursos Empresariais e a Gestão de Conhecimento
importantes?
É quase impossível de transferir ou comprar a recursos e aptidões de uma
companhia, pois as circunstâncias são sempre diferentes. Um concorrente é
assim forçado a passar por um processo de desenvolvimento equivalente, que
implica consumo de tempo e recursos.
Os benefícios da implementação de estratégias de Gestão de Conhecimento
podem ser vistos em termos de redução dos custos e riscos, melhoria dos
processos
de
tomada
de
decisão
e
planeamento
estratégico,
desenvolvimento mais rápido de novas abordagens técnicas, e redução de
custos de formação com os empregados, entre outros.
3.3.3 Onde são necessárias as competências Nucleares e a Gestão de
Conhecimento?
As competências nucleares são processos críticos que são critérios importantes
em termos de satisfação das partes interessadas e que são importantes para a
assegurar que a sua empresa satisfaz as partes interessadas melhor que os
21
concorrentes ou outras empresas de referência. O objectivo primário do
programa de Gestão de Conhecimento de qualquer empresa é de suportar o
atingimento dos objectivos estratégicos empresariais. Por outras palavras, o
“ponto de partida” para a GC é compreender quais são os objectivos
empresariais da organização. (Hariharan 2002)
3.3.4 Como é que faço para identificar as competências Nucleares e
implementar a Gestão de Conhecimento na minha Empresa?
Competências Nucleares
As próximas quatro questões irão ajudá-lo a diagnosticar competências
nucleares na sua empresa:
1. A sua empresa possui tecnologias, saber-fazer e processos que aumentam a
sua competitividade ou o nível de benefícios para os seus clientes a um grau
superior ao da sua concorrência?
2. As suas competências nucleares estão protegidas, de forma que é difícil ou
impossível para os seus concorrentes imitá-las?
3. As suas competências nucleares servem mais do que uma unidade de
negócio?
4. Elas estabelecem um ponto de entradas para novos segmentos de negócio
da sua empresa?
Quanto mais alta for a percentagem de respostas positivas, mais alta é a
probabilidade do seu negócio já possuir competências nucleares.
De seguida encontra algumas dicas para o ajudar a identificar as
competências nucleares:
• Ignore as suas crenças acerca do que o seu negócio é ou poderá ser.
• Explore e vá para além das fronteiras do seu campo de negócios.
• Não tenha medo de falar sobre coisas que não compreende.
• Paradoxos são bons, paradigmas não são.
• Coloque-se no lugar dos seus clientes.
• Não pense em termos de pedidos, mas em termos de desejos.
Gestão de Conhecimento
Gerir activamente o conhecimento é uma forma de conduzir a gestão de
conhecimento (estratégia de push), enquanto a estratégia pull ocorre numa
base mais ad-hoc. Estratégias de gestão do conhecimento para as empresas
podem incluir:
• Recompensas como forma de motivar a partilha de conhecimento.
• Contar histórias como forma de transferência do conhecimento tácito. Isto
já ocorre na sua empresa a todo o momento. Uma hierarquia
organizacional pequena e um bom clima de trabalho facilitam este tipo de
transferência de conhecimento.
22
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Aprendizagem cruzada entre projectos refere-se ao conhecimento
transferido de um projecto para outro. Em muitas empresas este tipo de
transferência ocorre de forma informal, mas em algumas organizações
estabelecem-se canais formais, padronizados e conscientes.
Processo de-brief serve para analisar o que aconteceu, porque aconteceu
e como pode ser melhorado, pelos participantes e pelos responsáveis pelo
projecto.
Mapeamento do conhecimento (um mapa de repositórios de
conhecimento dentro de uma empresa) refere-se a manter um registo da
informação e do conhecimento que poderão ser úteis, tais como onde
poderá encontrar essa informação/conhecimento, quem o detém, é
especialidade de quem, e assim por diante.
Comunidades de prática são grupos de pessoas que partilham uma
preocupação ou uma paixão por algo que fazem, e aprendem como fazer
melhor através de uma interacção regular.
Transferência das melhores práticas normalmente baseia-se em resultados
de benchmarking. A essência da transferência das melhores práticas reside
não na cópia da prática, mas na adaptação dessa melhor prática às
circunstâncias da unidade de negócio.
Gestão de competências (avaliação sistemática e planeamento das
competências individuais dos membros da organização) visa identificar as
necessidades actuais e futuras de competências, facilita a comunicação
compreensiva entre unidades de negócio no que concerne à formação,
subsequentemente tornando objectivos de competência em resultados de
negócio.
Proximidade & arquitectura é um ponto importante, que é muitas vezes
supervisionado pela gestão. Proximidade, também, facilita o contar histórias.
Relacionamento de mestre-aprendiz é uma forma tradicional de
transferência de conhecimento. Um aprendiz bem-treinado deverá ser
mantido na sua empresa para assegurar o conhecimento da sua empresa.
Através da utilização da tecnologia colaborativa (trabalho colaborativo,
etc.) equipas de trabalho dispersas podem facilmente partilhar informação,
quer estejam situados em pontos diferentes do país ou ao redor do mundo.
Repositórios de conhecimento (bases de dados) são sistemas de
computador que capturam sistematicamente e analisam os activos de
conhecimento de uma empresa.
Medindo e reportando o capital intelectual é uma forma de tornar o
conhecimento explícito nas companhias.
Correctores de conhecimento são membros da organização com
responsabilidades específicas num determinado “campo” e agem como a
pessoa de referência a quem se recorre sobre esse assunto específico.
Software social como a wiki, bookmarking social ou blogs podem ser
facilmente oficializados numa empresa e servirem como “base de dados”
de conhecimento.
23
3.3.5 Estudo de Caso
O gestor da X-treme Lda. 4 está familiarizado com a gestão de conhecimento e
decide implementar a transferência de conhecimento numa base formal e
não-formal. O primeiro passo foi concretizar objectivos de conhecimento. A
partir de então, a distribuição de conhecimento tem ocorrido através de
diversos (formal e informal) canais:
• Contar histórias
• Aprendizagem cruzada entre projectos
• Transferência de melhores práticas
• Relacionamento de mestre-aprendiz
• Bases de dados
A preservação de conhecimento na X-treme Lda. foi alcançada através da
implementação dos seguintes métodos:
• Base de dados
• Mapeamento do conhecimento
• Wiki interna
Para realizar uma comparação entre os objectivos iniciais e os resultados
actuais, a X-treme Lda. levou a cabo uma avaliação dos seus esforços em
relação com a gestão de competências ao nível individual e uma avaliação
de conhecimento ao nível da companhia.
Aptidões centrais ou competências-chave ajudam a sua empresa a criar
vantagem competitiva no seu sector. Quando procurar competências-chave
na sua empresa deverá ignorar as ideias pré-concebidas, visualizar para além
das fronteiras do seu negócio e pensar em preferências em vez de suposições.
Conhecimento específico pode ser uma aptidão central na sua empresa. A
gestão de conhecimento ajudará a sua empresa a distribuir e preservar o
conhecimento. Poderá estabelecer estruturas formais e facilitar canais informais
para promover a transferência de conhecimento.
3.4
Liderança
Palavras-Chave
Liderança, motivação, gestão, teoria X, teoria Y, teoria Z
Introdução
4
O caso foi retirado de Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008).
24
Um líder é uma pessoa que é capaz de direccionar as pessoas para a
concretização de determinado objectivo. Consequentemente, a noção de
liderança implica que a pessoa pense para além da “caixa” de modo a obter
a realização das coisas, através de liderança, gestores afectam o
comportamento das pessoas nos negócios. Douglas McGregor “teoria X-Y”
providenciou uma distinção fundamental entre estilos de gestão que se
tornaram a base para o desenvolvimento futuro da temática da liderança.
3.4.1 Quais são as mais importantes Teoria de Liderança?
Liderança e gestão são dois conceitos opostos mas complementares.
Liderança é a compreensão de como as tarefas são feitas, como
desenvolver uma visão e ajudar outros a perceber essa visão, ser
inspirado por ela e ajustá-la nas suas próprias obrigações de trabalho. A gestão
implica a actividade do dia-a-dia da empresa, está focada nos processos e
nos sistemas, na organização de pessoal, obtenção do controle e na solução
de problemas. Numa empresa, o gestor deve possuir competências de
liderança e de gestão de forma a obter sucesso.
EXERCÍCIO: Será lógico, agora, pensar sobre o estilo de liderança que
deverá adoptar, de acordo com a estratégia da sua empresa.
De acordo com Erven, “Não há o melhor estilo de liderança. O mesmo gestor
pode efectivamente utilizar uma variedade de estilos de liderança
dependendo na competência e empenho dos empregados individuais”. Nos
nossos dias, o interesse na temática da liderança e a sua relação com a
motivação dos empregados está constantemente a aumentar.
3.4.2 Porque é a Liderança um importante Elemento do Sucesso de uma
Empresa?
Não há dúvidas que um bom líder pode mover montanhas. Um bom
gestor pode conhecer o negócio e a empresa em detalhe, contudo, se
ele/ela não inspirarem outros, o fracasso poderá estar a espreitar à
esquina. “Motivar empregados é um dos mais importantes resultados de uma
liderança efectiva. Os gestores de maior sucesso são também líderes de
sucesso. Eles conseguem que as pessoas ajudem a alcançar qualquer
objectivo. Alcançar objectivos, contudo, não é suficiente para manter as
pessoas motivadas. Ajudar os empregados a concretizarem os seus objectivos
pessoais e de carreira é uma parte importante da motivação. Liderança e
motivação são interactivas. Quanto mais motivados estão os seguidores, mais
eficaz é o líder; quanto mais eficaz é o líder, mais motivados os seguidores”.
25
(Erven) Por esta razão, é importante ter certos conhecimentos sobre liderança e
motivação e sobre a interacção de ambas no ciclo de vida de qualquer
empresa.
3.4.3 Onde as teorias de Liderança de McGregor podem ser aplicadas?
Encontrar a abordagem certa para a liderança na sua empresa é um assunto
de importância crítica. Na área de gestão existe um conceito importante de
liderança, nomeadamente a teoria de liderança X-Y e a teoria Z de McGregor.
McGregor acreditava “que as estratégias de liderança são influenciadas pelas
suposições sobre a natureza humana do líder”. Como resultado da sua
experiência como consultor, McGregor sumarizou dois cenários contrastantes
de suposições feitos por gestores na indústria”. (Bolden & Gosling 2003)
Os gestores que acreditavam na teoria X têm um estilo de liderança autoritário.
Ele/ela é orientado para o atingimento dos objectivos, mas não é orientado
para os empregados, pois estes são só meios para atingir os fins. Gestores que
se baseiam na teoria Y possuem um estilo de liderança cooperativo e
participativo, e são, assim orientados tanto para o atingimento dos objectivos
como para os trabalhadores.
3.4.4 Como os líderes X-, Y- e Z- percepcionam os seus trabalhadores?
McGregor identificou duas grandes perspectivas sustentadas pelos gestores: a
Teoria X e a Teoria Y. De um modo geral, a teoria X considera que os
empregados são preguiçosos, não gostam do trabalho ou de
responsabilidades, e tem de ser coagidos a para terem bons desempenhos. De
modo contrário, a teoria Y considera que os empregados gostam do seu
trabalho, são criativos, procuram responsabilidades e podem auto gerir a sua
actividade. (Jeremiah 2009)
O trabalho de McGregor baseou-se na pirâmide das necessidades de Maslow.
Ele agrupou a hierarquia de Maslow numa “ordem inferior” de necessidade
(Teoria X) e “ordem superior” de necessidades (Teoria Y). No diagrama abaixo,
SA representa auto-actualização.
Figura 13: Teoria X e Y na estrutura da hierarquia de necessidades de Maslow.
26
McGregor afirmou que um formador da teoria X “irá insistir para o exercício seja
realizado estritamente de acordo com as regras, enquanto um formador da
teoria Y esperará que os participantes fiquem em dentro de limites de
comportamento aceitáveis. Este último, também estará disposto a verificar
onde o processo de aprendizagem leva o grupo”. (Sleigh 2007)
Figura 14: Teoria X e Y numa empresa.
A Teoria Z é uma extensão da Teoria Y de McGregor e foi desenvolvida por
William Ouchi. Ouchi baseou o seu trabalho não somente nos argumentos de
McGregor mas também “construiu a Teoria A (estilo Americano) e a Teoria J
(estilo Japonês) para erigir a sua híbrida Teoria Z”. (Layson) Uma das diferenças
mais marcantes entre a Teoria X-Y e a Teoria Z é o facto que as primeiras duas
teorias focam-se nos estilos de liderança de pessoal dos gestores individuais,
enquanto a Teoria Z foca-se na cultura da inteira organização e como pode
afectar a forma como a organização é gerida.
Cada gestor deverá tentar encontrar o ponto de interacção com o pessoal da
empresa pelo que a opinião do pessoal e o feedback sejam altamente
apreciados e neste contexto a atribuição de tarefas e a autoridade serão
respeitadas.
3.4.5 Exemplo
O dono e gestor da X-treme Lda. 5 é uma pessoa muito jovem. Estudou gestão
de empresas e escreveu a sua tese de mestrado sobre obstáculos na criação
5
O caso foi retirado de Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008)
27
de empresas jovens. No que respeita o seu estilo de liderança, pode ser
interpretado fundamentalmente como a teoria Y de McGregors, mas também
incorpora alguns traços da teoria Z. Como consequência, os empregados da
empresa são dedicados aos seus trabalhos e muitas das tarefas são
executadas de forma independente pelos empregados devido ao facto de
estes gostarem do seu patrão e, portanto, respeitam-no.
Em resumo, um líder que pretende ser eficiente, deve:
•
•
Ajudar os outros a interpretar situações e eventos
Construir e manter consenso nos objectivos-alvo, prioridade e estratégias da
empresa
• Promover a confiança e o diálogo entre a equipa de trabalho
Adicionalmente às características apresentadas acima, se o líder conseguir
motivar os/as seus/suas colegas, então poderão todos mover-se na mesma
direcção e falar a mesma linguagem. Não interessa realmente que teoria de
liderança ou motivação será aplicada, uma vez que não há uma única teoria
que seja perfeitamente apropriada a uma empresa. A questão mais
importante é perceber a cultura organizacional e o ambiente da empresa,
bem como o próprio negócio e os empregados de forma a se oferecer a todos
eles algo a ganhar com o processo.
Resumo dos Objectivos de Aprendizagem
A envolvente interna de uma empresa cobre uma área muito vasta,
que pode deixar muito espaço para improviso. Primeiro lida-se com a
estrutura de negócio, focando-se na estrutura operacional em vez da
estrutura organizacional. Os recursos da empresa foram o tópico seguinte,
onde se distinguiu entre os diferentes tipos de recursos da empresa. A análise
de custo-benefício e análise do ponto de retorno de investimento são dois
instrumentos que podem ajudá-lo a melhorar a sua estratégia. Já deverá estar
familiarizado com ambas. Benchmarking é um método que o ajudará a
aprender com outras empresas, enquanto a análise balanced scorecard e a
análise SWOT são métodos que podem ajudá-lo a aperfeiçoar a sua estratégia
de acordo com os seus pontos fortes e fracos. Depois disto, o conceito de
competências centrais ou competências nucleares foi introduzido, seguido
pelo tema da Gestão do Conhecimento. Os próximos dois subtópicos tratados
lidaram com a temática da liderança. As diferenças entre gestão e liderança
foram apresentadas, bem como as formas para motivar os seus empregados..
Por fim, foram-lhe apresentadas os príncipios essenciais das teorias X-Y-Z de
liderança.
28
Bibliografia
Livros/Artigos
Anwander A. (2002): Strategien erfolgreich verwirklichen 2nd edition. Springer:
Berlin.
Bolden, R., Gosling, J, (Et al). (2003). A Review Of Leadership Theory And
Competency Frameworks. Centre for Leadership Studies, University of Exeter.
June 2003
Brander Brown, Jackie; McDonell, Brenda. (1995). The Balance Scorecard: Shortterm guest or long-term resident? In: International Journal of Contemporary
Hospitality Management, Vol 7, N° 2/3 1995.
Daschmann H.-A. (1996): Erfolge planen. Beck: Munich.
Erven, Bernie. Using Leadership Styles To Motivate Employees. Department of
Agricultural, Environmental and Development Economics, Ohio State University
Fiore, Douglas. (2004). Introduction to Educational Administration. Virginia
Common Wealth University, 2004.
Grant, R.M. (2002): Contemporary strategy analysis 4th edition. Blackwell
Publishers: Malden.
Hariharan, Arun. Bharti Infotel Group (2002). Knowledge Management: A
Strategic Tool. In: Journal of Knowledge Management Practice, December 2002
Hicks, Richard; Dattero, Ronald; Galupm, Stuart. (2006). The Five-tier Knowledge
Management Hierarchy. In: Journal of Knowledge Management, VOL 10, N° 1,
2006. Pp 19-31
Heil (Et al). (2000). Healthy Organizations. Routledge Publishers, 2000.
Hinterhuber H.H. (1996): Strategische Unternehmensführung: I. Strategisches
Denken. 6th edition. Walter de Gruyter: Berlin.
Hussain,Fareed; Lucas, Caro; Ali, M.Asif. (2004). Managing Knowledge
Effectively. In: Journal of Knowledge Management Practice, May 2004.
Available Online at: http://www.tlainc.com/articl66.htm.
Jeremiah, Robert. (2009). Impact Of Mc Gregor's Theory X And Theory Y On
Contemporary Management Practice. Methodist University, April 2009.
29
Lombriser R., Abplanap P.A. (2005): Strategisches Management 5th edition.
Versus: Zürich.
Müller-Stewens G; Lechner C. (2005): Strategisches Management 3rd edition.
Schäffer-Poeschel: Stuttgart.
Rivenbark, William; Peterson, Eric. (2008). A Balanced Approach
Implementing the Balanced Scorecard. In: Popular Government, fall 2008.
to
Schmalzer T., Schweiger C., Wenzel R. (2008): Business Excellence for Start-ups:
Leitfaden zum Aufbau von Führungsstrukturen in Wachstumsunternehmen. FH
JOANNEUM: Graz.
Sleigh J. (2007). Game theory – theory X or theory Y?. In: training&development,
February 2007.
Erven, Bernie (2001). Using Leadership Styles To Motivate Employees. Department
of Agricultural, Environmental and Development Economics, Ohio State
University.
Bolden, R., Gosling, J, (Et al). (2003). A Review Of Leadership Theory And
Competency Frameworks. Centre for Leadership Studies, University of Exeter.
June 2003.
Jeremiah, Robert. (2009). Impact Of Mc Gregor's Theory X And Theory Y On
Contemporary Management Practice. Methodist University, April 2009.
Hicks, Richard; Dattero, Ronald; Galupm, Stuart. (2006). The Five-tier Knowledge
Management Hierarchy. In: Journal of Knowledge Management, VOL 10, N° 1,
2006. Pp 19-31.
Websites
Buytendijk, Frank. Zen and the Art of the Balanced Scorecard. Oracle. Available
Online at: www.oracle.com/solutions/business.../docs/zenbsc-whitepaper.pdf.
Martison, Maris. The Balanced Scorecard: A Tenth Anniversary Review. Available
Online
at:
www.cb.cityu.edu.hk/.../Martinsons%20%20Balanced%20Scorecard.pdf (Accessed on September 03, 2009).
Killian, Shaun. ABC of Effective Leadership. Australian Leadership Centre.
Available
Online
at:
http://www.leadershipdevelopment.edu.au/Content_Common/pg-effectivetheory.seo#fielder%27s%20contingency%20theory (Accessed on 31, 08, 2009).
30
Servin, Géraud. (2005). ABC of Knowledge Management. NHS National Library
for Health: Specialist Library Knowledge Management. July 2005. Available
Online at: http://www.library.nhs.uk/knowledgemanagement/.
Stewart Associates. Leadership Models and Theories. Available Online at:
http://www.stewart-associates.co.uk/leadership-models.aspx (Accessed on 31,
08, 2009).
Layson, Thomas D. McGregor's Theory X and Theory Y: Aligning goals,
management directives, and employee selection may make either theory work.
University
of
Missouri.
Available
online
at:
http://tdlayson.googlepages.com/PaperMcGregorsXandY.pdf (Accessed on
31, 08, 2009)
31

Strategy-Train Small Enterprise Strategic Development Training

Transcrição

Documentos relacionados

Indicadores de qualidade e quantidade em saúde

A análise SWOT

Execução da Estratégia e Alinhamento Organizacional

EMPRESA FABRIL DE PRODUTOS ELÉCTRICOS, SA

gestão operacional de serviços baseada no balanced

Clique aqui para ter acesso ao relatório, em formato PDF.

Politica da Qualidade

Aquaperformance

Avaliação de desempenho de sistemas logísticos

Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.5, Jan

Balanced Scorecard: ferramenta Auxiliar na definição da Estratégia

sistema de gestão de performance – uma - cigest

Currículos dos consultores do II Choque de Gestão

Quality Magazine