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"Quando o mundo estiver unido na busca do conhecimento, e não mais lutando
por dinheiro e poder, então nossa sociedade poderá enfim evoluir a um novo
nível."
ED CATMULL
com Amy Wallace
CRIATIVIDADE S.A.
SUPERANDO AS FORÇAS INVISÍVEIS QUE FICAM NO CAMINHO DA VERDADEIRA INSPIRAÇÃO
Tradução de
Nivaldo Montingelli Jr.
Para Steve
SUMÁRIO
Para pular o Sum ário, clique aqui.
INTRODUÇÃO: Perdido e achado
PARTE I: COMEÇANDO
Capítulo 1: Animado
Capítulo 2: Nasce a Pixar
Capítulo 3: Uma meta definidora
Capítulo 4: Estabelecendo a identidade da Pixar
PARTE II: PROTEGENDO O NOVO
Capítulo 5: Honestidade e franqueza
Capítulo 6: Medo e fracasso
Capítulo 7: A Fera Faminta e o Bebê Feio
Capítulo 8: Mudança e aleatoriedade
Capítulo 9: O oculto
PARTE III: CONSTRUINDO E SUSTENTANDO
Capítulo 10: Ampliando nossa visão
Capítulo 11: O futuro desfeito
PARTE IV: TESTANDO O QUE SABEMOS
Capítulo 12: Um novo desafio
Capítulo 13: Dia de Observações
CADERNO DE FOTOS
POSFÁCIO: O Steve que conhecemos
PONTOS DE PARTIDA: Pensamentos para gerenciar uma cultura criativa
AGRADECIMENTOS
CRÉDITOS
O AUTOR
INTRODUÇÃO
PERDIDO E ACHADO
T odas as m an hãs, quan do en tro n a Pix ar A n im ation Studios – passan do pela
escultura de quase sete m etros de Lux o Jr., a lum in ária de m esa que é n ossa
m ascote, pelas portas duplas, e chego a um átrio espetacular com teto de vidro,
on de um a estátua de Buzz Lightyear e W oody [person agen s de desen hos
an im ados], feita in teiram en te de peças Lego, cham a a aten ção, subo as
escadas e passo por esboços e pin turas dos person agen s que povoaram n ossos
14 film es – fico im pression ado pela cultura ún ica que defin e este lugar. A pesar
de ter feito essa cam in hada m ilhares de vezes, ela n un ca en velhece.
Con struída n um local em que havia um a fábrica de latas, a sede de m ais de
60 m il m etros quadrados, logo acim a da Bay Bridge, em San Fran cisco, foi
projetada, den tro e fora, por Steve Jobs. (A liás, seu n om e é Edifício Steve Jobs.)
Ele tem padrões bem con cebidos de en trada e saída que en corajam as pessoas
a se m isturar, reun ir e com un icar. Lá fora há um cam po de futebol, um a quadra
de vôlei, um a piscin a e um an fiteatro com seiscen tos lugares. A lgun s visitan tes
n ão en ten dem o lugar, pen san do que ele é ex travagan te. O que n ão percebem
é que a ideia un ificadora para o edifício n ão é o lux o, m as a com un idade. Steve
queria que o edifício apoiasse n osso trabalho acen tuan do n ossa capacidade para
colaborar.
O s an im adores que trabalham aqui são livres – ou m elhor, são en corajados
para decorar seus espaços de trabalho da m an eira que quiserem . Eles passam
seus dias den tro de casas de bon ecas rosa, cujos tetos estão cheios de
can delabros em m in iatura, caban as de bam bu e castelos cujas torres de isopor
de cin co m etros de altura e cuidadosam en te pin tadas parecem esculpidas em
pedra. A s tradições an uais da em presa in cluem a “Pix arpalooza”, on de as
ban das da casa lutam pela vitória, rasgan do seus corações em palcos que
con struím os em n ossos gram ados.
A qui dam os valor à autoex pressão. Isso ten de a causar um a forte im pressão
n os visitan tes, que m uitas vezes con tam que a ex periên cia de en trar n a Pix ar
os deix a algo pen sativos, com o se algum a coisa estivesse faltan do n as suas vidas
profission ais – um a en ergia palpável, um sen tim en to de colaboração e
criatividade irrestrita, um a sen sação n ão de ban alidade, m as de possibilidade.
R espon do dizen do que o sen tim en to que eles estão assim ilan do – cham e-o de
ex uberân cia ou irreverên cia, ou m esm o ex travagân cia – é parte in tegran te do
n osso sucesso.
M as n ão é isso que torn a a Pix ar especial.
O que a torn a especial é o fato de recon hecerm os que sem pre terem os
problem as, m uitos dos quais n ão con seguim os ver; que n os esforçam os para
descobri-los, m esm o que isso n os deix e pouco à von tade; e que, quan do
en con tram os um problem a, jun tam os todas as n ossas en ergias para solucion álo. Essa é, m ais que qualquer festa ou estação de trabalho elaborada, a razão
pela qual gosto de vir trabalhar todas as m an hãs. É o que m e m otiva e m e dá
um claro sen so de m issão.
Porém , houve um a época em que m eu objetivo aqui parecia m uito m en os
claro. V ocê ficaria surpreso em saber quan do.
Em 22 de n ovem bro de 1995, Toy Story debutou n os cin em as am erican os e
torn ou-se a m aior estreia do Dia de A ção de Graças da história. O s críticos
saudaram -n o com o “in ven tivo” (Time), “brilhan te” e “espirituoso” (TheNewYork
Times) e “vision ário” (Chicago Sun-Times). Para en con trar um film e m erecedor de
com paração, escreveu TheWashington Post, era preciso voltar a 1939, ao Mágico deOz.
A produção de Toy Story – o prim eiro film e de lon ga-m etragem totalm en te
an im ado por com putador – havia ex igido cada gram a de n ossa ten acidade,
n osso talen to artístico, n ossa capacidade técn ica e n ossa resistên cia. O s cerca
de cem hom en s e m ulheres que o produziram haviam en fren tado in úm eros
altos e baix os, além do arrepian te con hecim en to de que n ossa sobrevivên cia
iria depen der daquele ex perim en to de oiten ta m in utos. Por cin co an os
seguidos, tín ham os brigado para fazer Toy Story à n ossa m an eira. R esistim os aos
con selhos de ex ecutivos da Disn ey, que acreditavam que, com o eles tin ham
tido tan to sucesso com m usicais, tam bém deveríam os m usicar n osso film e.
R ein iciam os a história por com pleto m ais de um a vez, para n os certificarm os
de que ela parecesse verdadeira. T rabalhávam os à n oite, em fin s de sem an a e
feriados – n a m aior parte dos casos, sem reclam ar. A despeito de serm os
n ovatos n a produção de film es e trabalharm os n um estúdio n ovo e em m á
situação fin an ceira, tín ham os colocado n ossa fé n um a ideia sim ples: se
fizéssem os algo que n ós quiséssem os assistir, outras pessoas tam bém iriam
querer. Por m uito tem po, parecia que estávam os ten tan do fazer o im possível.
H ouve m uitos m om en tos em que o futuro da Pix ar esteve duvidoso. De um
m om en to para outro, estávam os sen do usados com o ex em plo do que poderia
acon tecer quan do artistas con fiavam em seus palpites.
Toy Story foi o sucesso de bilheteria do an o e acabou faturan do 358 m ilhões de
dólares n o m un do in teiro. M as n ão foram só os n úm eros que n os deix aram
orgulhosos; afin al, o din heiro é apen as um a m edida de um a em presa bem sucedida e geralm en te n ão a m ais sign ificativa. N ão, o que achei gratifican te
foi o que havíam os criado. R evisões e revisões focalizan do o film e, seu en redo e
seus person agen s tridim en sion ais – m en cion an do brevem en te, assim m eio de
lado, que ele havia sido feito n um com putador. Em bora houvesse m uitas
in ovações para possibilitar n osso trabalho, n ão tín ham os deix ado que a
tecn ologia sobrepujasse n osso verdadeiro propósito: fazer um gran de film e.
N o n ível pessoal, Toy Story represen tou a realização de um a m eta que eu
perseguia havia m ais de duas décadas e com a qual son hava desde m en in o.
T en do crescido n os an os 1950, eu queria m uito ser an im ador da Disn ey, m as
n ão tin ha n en hum a ideia de com o chegar lá. H oje percebo que escolhi a
com putação gráfica – n a época um n ovo cam po – com o m eio para perseguir
aquele son ho. Se eu n ão con seguia fazer an im ações à m ão, tin ha de haver outra
m an eira. N a faculdade, havia, em silên cio, defin ido a m eta de fazer o prim eiro
lon ga-m etragem an im ado por com putador, e trabalhei in can savelm en te por
vin te an os para realizá-lo.
A gora a m eta que havia sido um a força m otriz em m in ha vida estava
realizada e havia um a im en sa sen sação de alívio e alegria – ao m en os
in icialm en te. N a esteira do lan çam en to de Toy Story, abrim os o capital da
em presa levan tan do o capital que iria assegurar n osso futuro com o produtora
in depen den te, e com eçam os a trabalhar em dois n ovos projetos, Vida deinseto e
Toy Story 2. T udo estava in do com o queríam os, con tudo eu m e sen tia sem
direção. A o realizar um a m eta, eu havia perdido um suporte essen cial: É isto
que realm en te quero fazer?, com ecei a pergun tar a m im m esm o. A s dúvidas
m e surpreen diam e con fun diam e eu as guardei para m im m esm o. Eu tin ha
ocupado a presidên cia da Pix ar pela m aior parte da ex istên cia da em presa.
Gostava dela e de tudo que ela represen tava. Con tudo, n ão posso n egar que a
realização da m eta que havia defin ido m in ha vida profission al tin ha m e deix ado
sem m etas. E ficava pergun tan do a m im m esm o: Isso étudo queexiste?Está na hora deum
novo desafio?
Eu n ão estava pen san do que a Pix ar havia “chegado lá”, n em que m eu
trabalho estava term in ado. Sabia que tín ham os gran des obstáculos dian te de
n ós. A em presa estava crescen do rapidam en te, com m uitos acion istas a serem
satisfeitos, e estávam os corren do para colocar dois n ovos film es em produção.
Em resum o, eu tin ha m uitas coisas para ocupar m in has horas de trabalho. M as
m eu sen so in terior de propósito – que havia m e levado a dorm ir n o chão do
laboratório de com putação da faculdade apen as para con seguir m ais horas n a
m áquin a de gran de porte, que quan do crian ça m e m an tin ha acordado
resolven do charadas m en talm en te e alim en tava m eus dias de trabalho –
estava faltan do. Eu havia passado duas décadas con struin do um trem e
lan çan do seus trilhos. A gora, a ideia de dirigi-lo m e parecia m uito m en os
in teressan te. Eu m e pergun tava: Será quefazer um filmeatrás do outro ésuficientepara queeu me
envolva?Qual será meu princípio organizador agora?
A resposta levaria um an o in teiro para surgir.
Desde o in ício m in ha vida profission al parecia destin ada a ter um pé n o V ale do
Silício e outro em H ollyw ood. En trei n o n egócio de film es pela prim eira vez em
1979, quan do, logo depois do sucesso de Guerra nas estrelas, George Lucas con tratoum e para ajudá-lo a trazer tecn ologia para den tro da in dústria de film es. M as ele
n ão estava baseado em Los A n geles; havia fun dado sua em presa, a Lucasfilm ,
n o ex trem o n orte da Baía de San Fran cisco. N ossos escritórios ficavam em
San R afael, a cerca de um a hora de carro de Palo A lto, o coração do V ale do
Silício – um apelido que estava gan han do popularidade com a decolagem das
in dústrias de sem icon dutores e com putadores. Essa prox im idade m e propiciou
um pon to privilegiado para observar as m uitas em presas em ergen tes de
hardw are e softw are – para n ão citar a crescen te in dústria de capital de risco –
que, n o decorrer de poucos an os, viria a dom in ar o V ale do Silício.
Eu n ão poderia ter chegado em um m om en to m ais din âm ico e in stável. V ia
n ovas em presas brilharem com o sucesso – e logo depois desaparecerem . M eu
m an dato n a Lucasfilm – para fun dir produção de film es com tecn ologia –
sign ificava que vivia esbarran do com os líderes de em presas, com o Sun
M icrosystem s, Silicon Graphics e Cray Com puter, vários dos quais vim a
con hecer bem . N a época eu era, an tes de m ais n ada, um cien tista, n ão um
geren te, e assim observava de perto aqueles sujeitos, esperan do apren der com
as trajetórias seguidas pelas suas em presas. Gradualm en te com eçou a em ergir
um padrão: alguém tin ha um a ideia criativa, obtin ha fin an ciam en to, reun ia um
m on te de pessoas espertas, e desen volvia e ven dia um produto que recebia
m uita aten ção. Esse sucesso in icial produzia m ais sucesso, seduzin do os
m elhores en gen heiros e atrain do clien tes que tin ham problem as in teressan tes
e im portan tes a resolver. À m edida que essas em presas cresciam , m uita coisa
era escrita a respeito de suas abordagen s que m udavam paradigm as e, quan do
seus CEO s in evitavelm en te gan havam a capa da revista Fortune, eram saudados
com o os “T itãs do N ovo”. Lem bro especialm en te da con fian ça que aqueles
líderes irradiavam . Certam en te eles só podiam ter chegado ao pico sen do
m uito, m uito bon s.
M as quan do as em presas faziam algo de estúpido – n ão apen as estúpido em
retrospecto, m as im ediatam en te óbvio, eu queria en ten der por quê. O queestava
levando pessoas inteligentes a tomar decisões quetiravam suas empresas dos trilhos? Eu n ão duvidava de
que elas acreditassem estar fazen do a coisa certa, m as algo as estava cegan do
– e as im pedin do de ver os problem as que am eaçavam derrubá-las. Com o
con sequên cia, as em presas se ex pan diam com o bolhas, e en tão estouravam . O
que m e in teressava n ão era o fato de as em presas crescerem e caírem , ou que o
cen ário se alterava con tin uam en te com as m udan ças n a tecn ologia, m as sim
que os líderes dessas em presas pareciam tão focados n a con corrên cia que n ão
desen volviam qualquer in trospecção profun da a respeito de outras forças
destrutivas que estavam em ação.
A o lon go dos an os, en quan to a Pix ar lutava para achar seu cam in ho –
prim eiro ven den do hardw are, depois softw are e fazen do film es an im ados de
curta-m etragem e com erciais – eu m e pergun tava: se a Pix ar chegar a ter
sucesso, tam bém irem os fazer algum a coisa estúpida? Será que prestar aten ção
aos erros alheios pode n os ajudar a ficar m ais alertas a respeito dos n ossos? O u
será que ex iste algo a respeito de torn ar-se líder que torn a você cego para as
m udan ças que am eaçam o bem -estar da sua em presa? A lgum a coisa estava
claram en te causan do um a perigosa descon ex ão em m uitas em presas
in teligen tes e criativas. O que ex atam en te era um m istério – que eu estava
determ in ado a desven dar.
N o difícil an o posterior ao lan çam en to de Toy Story, com preen di que ten tar
solucion ar esse m istério seria m eu próx im o desafio. M eu desejo de proteger a
Pix ar das forças que arruín am tan tas em presas deu-m e um foco ren ovado.
Com ecei a ver com m ais clareza m eu papel com o líder. Eu iria dedicar-m e a
apren der com o con struir n ão apen as um a em presa de sucesso, m as um a
cultura criativa susten tável. A o voltar m in ha aten ção da resolução de
problem as técn icos para m e em pen har n a filosofia de gerên cia sólida, fiquei
n ovam en te en tusiasm ado – e certo de que n osso segun do ato seria tão
estim ulan te quan to o prim eiro.
M in ha m eta sem pre havia sido criar n a Pix ar um a cultura que durasse m ais do
que seus fun dadores – Steve, John Lasseter e eu. M as tam bém era m in ha m eta
com partilhar n ossas filosofias subjacen tes com outros líderes e, fran cam en te,
com qualquer pessoa que luta com as forças con corren tes – m as
n ecessariam en te com plem en tares – da arte e do com ércio. A ssim , o que você
tem n as m ãos é um a ten tativa de colocar n o papel m in has m elhores ideias a
respeito de com o con struím os a cultura que con stitui a base desse lugar.
Este livro n ão se destin a apen as ao pessoal da Pix ar, a ex ecutivos do ram o
de en treten im en to ou an im adores. É para qualquer pessoa que deseje trabalhar
em um am bien te que prom ova a criatividade e a resolução de problem as.
A credito que um a boa lideran ça pode ajudar pessoas criativas a perm an ecer n o
cam in ho para a ex celên cia, n ão im portan do o n egócio em que elas estão. M eu
objetivo n a Pix ar – e n a Disn ey A n im ation , que m eu sócio John Lasseter e eu
dirigim os desde a com pra da Pix ar pela W alt Disn ey Com pan y em 2006 – tem
sido de capacitar n osso pessoal a trabalhar o m elhor possível. Partim os da
suposição de que n ossos fun cion ários são talen tosos e desejam con tribuir.
A ceitam os que, m esm o sem querer, n ossa em presa está reprim in do esse
talen to de in úm eras m an eiras. Fin alm en te, procuram os iden tificar esses
im pedim en tos e corrigi-los.
Passei quase quaren ta an os pen san do a respeito de com o ajudar pessoas
in teligen tes e am biciosas a trabalhar em con jun to de form a eficaz. Para m im ,
m in ha fun ção com o geren te é criar um am bien te fértil, m an tê-lo sadio e
buscar as coisas que o prejudicam . Creio firm em en te que todos têm poten cial
para ser criativos – qualquer que seja a form a assum ida pela criatividade – e
que in cen tivar esse desen volvim en to é um a coisa n obre. M as para m im são
m ais in teressan tes os obstáculos que surgem n o cam in ho, m uitas vezes sem
que percebam os, e prejudicam a criatividade que está em todas as em presas
que prosperam .
A tese deste livro é que ex istem m uitos obstáculos à criatividade, m as
tam bém há m edidas ativas que podem os tom ar para proteger o processo
criativo. N as próx im as págin as irei ex por m uitas das m edidas que adotam os n a
Pix ar, m as para m im os m ecan ism os m ais eficazes são aqueles que lidam com
in certeza, in stabilidade, falta de sin ceridade e coisas que n ão podem os ver.
A credito que os m elhores geren tes recon hecem e abrem espaço para aquilo
que n ão con hecem – n ão apen as porque a hum ildade é um a virtude, m as
porque até que a pessoa adote essa atitude m en tal, os gran des avan ços m ais
im portan tes n ão podem acon tecer. A credito que os geren tes devam afroux ar
os con troles, e n ão apertá-los. Eles devem aceitar riscos; devem con fiar n as
pessoas com quem trabalham e lutar para abrir o cam in ho para elas; e devem
sem pre prestar aten ção e en fren tar qualquer coisa que gere m edo. A lém disso,
os líderes bem -sucedidos aceitam a realidade de que seus m odelos podem estar
errados ou in com pletos. Só quan do adm itim os n ão saber algo é que podem os
apren der.
Este livro está organ izado em quatro seções – Com eçan do, Protegen do o
N ovo, Con struin do e Susten tan do, T estan do o que Sabem os. N ão é um livro
de m em órias, m as para com preen der os erros que com etem os, as lições que
apren dem os e os cam in hos que apren dem os com eles, é preciso m ergulhar n a
m in ha história e n a da Pix ar. T en ho m uito a dizer a respeito de capacitar
grupos para a criação con jun ta de coisas sign ificativas e protegê-las das forças
destrutivas que pairam até m esm o sobre as em presas m ais fortes. Espero que,
relatan do m in has buscas pelas fon tes de con fusão e ilusão com a Pix ar e a
Disn ey A n im ation , eu possa ajudar outros a evitar as arm adilhas que
prejudicam e, às vezes, arruín am em presas de todos os tipos. Para m im , o
segredo que tem m e m an tido m otivado n os 19 an os desde o lan çam en to de Toy
Story foi a com preen são de que iden tificar essas forças destrutivas n ão é
m eram en te um ex ercício filosófico. T rata-se de um a m issão vital. N a esteira
do n osso prim eiro sucesso, a Pix ar precisava que seus líderes se m an tivessem
aten tos. E essa n ecessidade de vigilân cia n un ca acaba. A ssim , este livro trata
do trabalho perm an en te de prestar aten ção – de liderar sen do autocon scien te,
com o geren tes e com o em presas. Ele é a ex pressão das ideias que, para m im ,
torn am possível o m elhor em n ós.
PARTE I
COMEÇANDO
Capítulo 1
ANIMADO
Duran te 13 an os, tivem os um a m esa n a gran de sala de reun iões da Pix ar.
Em bora fosse bon ita, passei a detestá-la. Ela era lon ga e estreita, com o um a
daquelas que se vê n um a com édia a respeito de um casal velho e rico que se
sen ta para jan tar com um a pessoa em cada ex trem o, um can delabro n o cen tro
– e eles precisam gritar para poder con versar. A m esa havia sido escolhida por
um design er de quem Steve Jobs gostava e, está certo, era elegan te – m as
im pedia n osso trabalho.
Fazíam os reun iões regulares a respeito de n ossos film es em torn o daquela
m esa – trin ta pessoas ao lon go de duas lon gas fileiras, em geral com m ais
pessoas sen tadas ao lon go das paredes – , e todos ficavam tão espalhados que a
com un icação era difícil. Para os in felizes sen tados n os ex trem os, as ideias n ão
fluíam porque era quase im possível fazer con tato visual sem esticar o pescoço.
A lém disso, com o era im portan te que o diretor e o produtor do film e em
questão con seguissem ouvir o que todos estavam dizen do, eles tin ham de ficar
n o cen tro da m esa. O m esm o se dava com os líderes criativos da Pix ar: John
Lasseter, diretor criativo, e eu, além de um pun hado de n ossos m ais
ex perien tes diretores, produtores e escritores. Para garan tir que essas pessoas
sem pre ficassem jun tas, alguém com eçou a colocar cartões n a m esa. Parecia
que estávam os em um jan tar form al.
Para m im , quan do o assun to é in spiração criativa, cargos e hierarquia
perdem o sign ificado. Porém , in volun tariam en te estávam os perm itin do que
aquela m esa – e o resultan te ritual dos cartões – tran sm itisse um a m en sagem
diferen te. Q uan to m ais perto do cen tro da m esa você estivesse sen tado, m ais
im portan te devia ser. E quan to m ais lon ge, m en or era sua probabilidade de
falar – a distân cia do cen tro da con versação fazia com que sua participação
parecesse in trusiva. Se a m esa estivesse cheia, com o sem pre estava, havia
ain da m ais pessoas sen tadas ao lon go das paredes da sala, crian do um a terceira
fila de participan tes (aqueles que estavam n o cen tro da m esa, os que estavam
n os ex trem os e aqueles que n em estavam à m esa). Sem querer, havíam os
criado um obstáculo que desen corajava a participação das pessoas.
N o curso de um a década, realizam os in úm eras reun iões em torn o daquela
m esa – ign oran do com pletam en te que fazer aquilo ia con tra n ossos prin cípios
básicos. Por que éram os cegos para o fato? Porque a distribuição dos lugares era
plan ejada para a con ven iên cia dos líderes, in clusive eu. Com o acreditávam os
estar em um a reun ião in clusiva, n ada percebíam os porque n ós n ão n os
sen tíam os ex cluídos. Porém , aqueles que n ão estavam n o cen tro da m esa viam
claram en te que ela estabelecia um a hierarquia, m as presum iam que n ós, os
líderes, preten díam os que as coisas fossem assim . A fin al, quem eram eles para
reclam ar?
Foi som en te quan do tivem os um a reun ião n um a sala m en or, com um a
m esa quadrada, que John e eu percebem os o que estava errado. Sen tados em
torn o da m esa, o in tercâm bio era m elhor, a troca de ideias, m ais fluida, e o
con tato visual era autom ático. T odas as pessoas, in depen den tem en te do
cargo, sen tiam -se livres para falar. N ão se tratava apen as daquilo que
queríam os, m as tam bém de um a cren ça fun dam en tal da Pix ar: a com un icação
sem im pedim en tos era vital, qualquer que fosse a posição da pessoa. Em n ossa
m esa com prida e estreita, à von tade em n ossas cadeiras cen trais, n ão
havíam os recon hecido que estávam os n os com portan do de form a con trária
àquele prin cípio básico. T ín ham os caído n um a arm adilha. A pesar de saberm os
que as din âm icas de um a sala são críticas para qualquer bom debate e de
acreditarm os que estávam os con stan tem en te à espera de problem as, n ossa
perspectiva n os cegava para aquilo que estava dian te de n ossos olhos.
En corajado pela n ova descoberta, fui ao n osso departam en to de in stalações.
“Por favor”, disse, “n ão sei com o vocês vão fazer isso, m as livrem -se daquela
m esa.” Eu queria algo que pudesse ser m on tado com o um quadrado m ais
ín tim o, para que as pessoas pudessem falar um as com as outras diretam en te e
n ão se sen tirem irrelevan tes. A lgun s dias depois, com a aprox im ação de um a
reun ião crítica a respeito de um próx im o film e, n ossa n ova m esa foi in stalada e
resolveu o problem a.
Porém , é in teressan te n otar que algum as con sequên cias do problem a n ão
desapareceram im ediatam en te só porque n ós o tín ham os resolvido. Por
ex em plo, n a vez seguin te em que en trei n a sala de reun iões, vi a n ova m esa
arran jada – com o havia sido pedido – de um a form a quadrada, m ais ín tim a, que
possibilitava a in teração sim ultân ea de m ais pessoas. M as a m esa estava
adorn ada com os m esm os cartões m arcadores de lugares! Em bora tivéssem os
corrigido o problem a prin cipal, que fizera parecer que os cartões eram
n ecessários, eles haviam se torn ado um a tradição que iria con tin uar até que
acabássem os especificam en te com ela. N ão era um problem a tão in côm odo
quan to a m esa, m as era algo que devíam os resolver porque cartões
sign ificavam hierarquia, a qual estávam os ten tan do evitar. Q uan do A n drew
Stan ton , um de n ossos diretores, en trou n a sala de reun iões n aquela m an hã,
ele pegou vários cartões e com eçou a espalhá-los ao acaso, ex plican do: “N ós
n ão os querem os m ais!”, de um a form a que foi en ten dida por todos n a sala. Só
en tão con seguim os elim in ar o problem a.
Essa é a n atureza da gerên cia. Decisões são tom adas, em geral por boas
razões, provocan do por sua vez outras decisões. A ssim , quan do surgem
problem as – e eles sem pre surgem – , desem baraçá-los n ão é tão sim ples
quan to corrigir o erro origin al. Com frequên cia, en con trar um a solução é um
em preen dim en to de várias etapas. Ex iste o problem a que você con hece e está
ten tan do resolver – pen se n ele com o sen do um a gran de árvore – , e há todos
os outros problem as – pen se n eles com o m udas de plan tas – que brotaram das
sem en tes que caíram em torn o dela. E esses problem as perduram depois que
você derrubou a árvore.
M esm o depois de todos esses an os, m uitas vezes sou surpreen dido por
problem as que ex istiam bem n a m in ha fren te. Para m im , o segredo para
resolvê-los é en con trar form as de ver o que está e o que n ão está fun cion an do,
o que parece ser m uito m ais sim ples do que é n a realidade. H oje a Pix ar é
geren ciada de acordo com esse prin cípio, m as de certa form a passei toda a vida
buscan do m elhores m an eiras de ver. Isso com eçou há décadas, an tes de a Pix ar
ex istir.
Q uan do eu era crian ça, costum ava deitar n o chão da sala de estar da m odesta
casa da m in ha fam ília em Salt Lake City pouco an tes das 19 horas todos os
sábados e esperar por W alt Disn ey. Especificam en te, esperava que ele
aparecesse em n osso televisor bran co e preto com sua pequen a tela de 12
polegadas. M esm o a pouco m ais de três m etros – a distân cia recom en dada n a
época – eu ficava en can tado com o que via.
T odas as sem an as, W alt Disn ey em pessoa abria o program a O mundo
maravilhoso deDisney. Em pé dian te de m im , de tern o e gravata, com o um vizin ho
am ável, ele desm istificava a m agia Disn ey. Ex plicava o uso de som
sin cron izado n o curta-m etragem em preto e bran co Steamboat Willie(estrelado
por M ickey M ouse) ou falava a respeito da im portân cia da m úsica em Fantasia.
Ele sem pre se esforçava para con ceder crédito aos seus an tepassados – e, n esse
pon to, todos eram hom en s – que haviam feito o trabalho pion eiro sobre o qual
ele estava con struin do seu im pério. Ele apresen tava a audiên cia da televisão a
pion eiros com o M ax Fleischer, de K oko the Clow n e Betty Boop, e W in sor
M cCay, que fez GertietheDinosaur – o prim eiro desen ho an im ado a m ostrar um
person agem que ex pressava em oções – em 1914. Ele reun ia um grupo de seus
an im adores, coloristas e roteiristas para ex plicar com o eles faziam M ickey
M ouse e o Pato Don ald gan harem vida. T oda sem an a Disn ey criava um
m un do artificial, usava tecn ologia de pon ta para torn á-lo possível e n os
con tava com o o havia criado.
W alt Disn ey foi um ídolo da m in ha in fân cia. O outro foi A lbert Ein stein .
Para m im , m esm o com pouca idade, eles represen tavam os dois polos da
criatividade. Disn ey era tudo a respeito de in ven tar o n ovo. Ele trazia à
ex istên cia – artística e tecn ologicam en te – coisas que an tes n ão ex istiam .
Ein stein , em con traste, era um m estre para ex plicar aquilo que já ex istia. Li
todas as biografias dele em que con segui pôr as m ãos e tam bém um pequen o
livro que escreveu sobre sua teoria da relatividade. Eu adorava a m an eira pela
qual os con ceitos por ele desen volvidos forçavam as pessoas a m udar de
abordagem em relação à física e à m atéria, a ver o un iverso de um a perspectiva
diferen te. Despen teado e icôn ico, Ein stein ousava direcion ar as im plicações
daquilo que pen sávam os con hecer. Ele resolveu os m aiores en igm as ex isten tes
e, ao fazê-lo, m udou n osso en ten dim en to da realidade.
Disn ey e Ein stein m e in spiraram , m as o prim eiro afetou-m e m ais devido às
suas visitas sem an ais à sala de estar de m in ha fam ília. “Q uan do olha para um a
estrela e faz um pedido, n ão faz diferen ça quem você é”, an un ciava a can çãotem a do seu program a en quan to um n arrador com voz de baríton o prom etia:
“T oda sem an a, ao en trar n a terra etern a, um destes m uitos m un dos irá se
abrir para você...” En tão o n arrador assin ala: Fron tierlan d (“histórias
ex ageradas e verdadeiras do passado len dário”), T om orrow lan d (“a prom essa
das coisas que virão”), A dven turelan d (“o m un do m aravilhoso do rein o da
n atureza”) e Fan tasylan d (“o rein o m ais feliz de todos”). Eu adorava a ideia de
que a an im ação podia m e levar a lugares on de n un ca havia estado. M as a terra
a cujo respeito m ais queria apren der era aquela ocupada pelos in ovadores da
Disn ey que faziam os desen hos an im ados.
En tre 1950 e 1955, Disn ey fez três film es hoje con siderados clássicos: Cinderela,
Peter Pan e ADama eo Vagabundo. M ais de m eio século depois, todos n os lem bram os
dos sapatin hos de cristal, da T erra do N un ca e daquela cen a em que a cocker
span iel e o vira-lata chupam espaguete. M as poucos en ten dem a sofisticação
técn ica desses film es. O s an im adores da Disn ey estavam n a van guarda da
tecn ologia aplicada; em vez de m eram en te usar os m étodos ex isten tes, eles
in ven tavam n ovos m étodos. Precisavam desen volver as ferram en tas para
aperfeiçoar o som e a cor, para usar telas azuis, câm eras em plan os m últiplos e
x erografia. T oda vez que ocorria um gran de avan ço tecn ológico, W alt Disn ey o
in corporava e falava a seu respeito em seu program a, de um a m an eira que
destacava a relação en tre tecn ologia e arte. Eu era jovem dem ais para m e dar
con ta de que aquela sin ergia era pion eira. Para m im , bastava fazer sen tido o
fato de elas perten cerem um a à outra.
A ssistin do ao program a de Disn ey n um a n oite de dom in go em abril de
1956, ex perim en tei um a coisa que iria defin ir m in ha vida profission al. O que foi
ex atam en te é difícil de descrever, ex ceto que sen ti algo se en caix ar n o lugar
den tro de m in ha cabeça. O episódio daquela n oite cham ava-se “De O n de as
H istórias V êm ?”, e Disn ey com eçou elogian do a capacidade dos seus
an im adores para tran sform ar ocorrên cias do dia a dia em desen hos. M as
n aquela n oite n ão foi a ex plicação dele que m e atraiu, m as sim o que estava
acon tecen do n a tela en quan to ele falava. Um artista estava desen han do o
Pato Don ald, dan do-lhe um a bela roupa e um buquê de flores e um a caix a de
bom bon s para agradar M argarida. En tão, à m edida que o lápis do artista se
m ovia pela págin a, Don ald adquiriu vida, desvian do-se do lápis e depois
erguen do o queix o para perm itir que o artista lhe fizesse um a gravata-borboleta.
A defin ição de an im ação ex celen te é que cada person agem da tela faz com
que você acredite que ele é um ser pen san te. Q uer seja um din ossauro, um
cachorro m agro ou um abajur, se os espectadores sen tirem n ão apen as o
m ovim en to, m as tam bém a in ten ção – ou, em outras palavras, as em oções – ,
en tão o an im ador realizou seu trabalho. N ão se trata m ais de lin has sobre o
papel, m as de um a en tidade que vive e sen te. Foi isso que sen ti pela prim eira
vez n aquela n oite, en quan to observava Don ald sair da págin a. A
tran sform ação de um a figura estática para um a im agem tridim en sion al
an im ada n ada m ais era que um truque, m as o m istério de com o era feito – n ão
apen as o processo técn ico, m as a m an eira pela qual a arte estava im pregn ada
de em oção – foi o problem a m ais in teressan te que jam ais estudei. Eu que ia
en trar n a tela da T V e fazer parte daquele m un do.
M eados da década de 1950 e o in ício de 1960 foram , é claro, um a época de
gran de prosperidade n os Estados Un idos. Crescen do n um a pequen a
com un idade m órm on n o estado de Utah, m eus quatro irm ãos m ais n ovos e eu
sen tíam os que qualquer coisa era possível. Com o os adultos que con hecíam os
tin ham todos vivido através da Depressão, da Segun da Guerra M un dial e da
Guerra da Coreia, o período lhes parecia a calm a depois da tem pestade.
Lem bro-m e da en ergia otim ista – um a ân sia de ir em fren te que era
possibilitada e apoiada por um a m ultidão de tecn ologias em ergen tes. Era um a
época de boom n a A m érica, com a fabricação e a con strução residen cial n o
auge da ocupação. O s ban cos ofereciam em préstim os e crédito, o que
sign ificava que m ais e m ais pessoas poderiam ter um a n ova T V , um a casa n ova
ou um Cadillac. H avia n ovos eletrodom ésticos surpreen den tes, com o
dispositivos que devoravam seu lix o e m áquin as de lavar louças, em bora eu as
lim passe m an ualm en te. O s prim eiros tran splan tes de órgãos foram realizados
em 1954; a prim eira vacin a con tra a pólio chegou um an o depois; em 1956, a
ex pressão inteligência artificial en trou n o dicion ário. Parecia que o futuro havia
chegado.
En tão, quan do eu tin ha 12 an os, os soviéticos colocaram o prim eiro satélite
artificial – o Sputn ik 1 – n a órbita terrestre. Essa foi um a gran de n otícia, n ão
apen as n as áreas cien tífica e política, m as n a m in ha classe n a escola, on de a
rotin a m atin al foi in terrom pida por um a visita do diretor, cuja ex pressão grave
n os disse que n ossas vidas haviam m udado para sem pre. Desde que n os tin ham
con tado que os com un istas eram o in im igo e que a guerra n uclear podia ser
deflagrada com o toque de um botão, o fato de eles n os terem superado n o
espaço parecia assustador – um a prova de que estavam em van tagem .
A resposta do govern o dos Estados Un idos àquele golpe foi criar um a
en tidade den om in ada A R PA , ou A dvan ced R esearch Projects A gen cy
[A gên cia de Projetos A van çados de Pesquisa]. A pesar de localizada n o
Departam en to de Defesa, sua m issão era osten sivam en te pacífica: dar apoio
aos pesquisadores cien tíficos n as un iversidades am erican as, n a esperan ça de
evitar “surpresas tecn ológicas”. O s arquitetos da A R PA esperavam que,
patrocin an do n ossas m elhores cabeças, teríam os m elhores respostas. Em
retrospecto, ain da adm iro essa reação esclarecida a um a séria am eaça: só
precisávam os ficar m ais espertos. A A R PA viria a ter um efeito profun do sobre
a A m érica, levan do diretam en te à revolução do com putador e à in tern et,
en tre in úm eras outras in ovações. H avia um a sen sação de que gran des coisas
estavam acon tecen do n a A m érica, com m uitas m ais para vir. A vida estava
cheia de possibilidades.
Con tudo, apesar de m in ha fam ília ser da classe m édia, n ossa visão de
m un do era in fluen ciada pela criação do m eu pai. N ão que ele falasse m uito a
esse respeito. Earl Catm ull, filho de um pequen o agricultor de Idaho, era um de
14 crian ças, cin co das quais haviam m orrido cedo. Sua m ãe, criada por
pion eiros m órm on s que gan havam m uito pouco procuran do ouro n o Sn ake
R iver em Idaho, só foi à escola com 11 an os. M eu pai foi o prim eiro da fam ília a
estudar n um a faculdade, e pagou por seus estudos trabalhan do em vários
em pregos. Duran te m in ha in fân cia, ele lecion ava m atem ática duran te o an o
letivo e con struía casas n os verões. Foi ele que con struiu n ossa casa. Em bora
ele n un ca ten ha dito de form a ex plícita que a educação era m uito im portan te,
m eus irm ãos e eu sabíam os que era esperado que estudássem os m uito e
chegássem os ao curso superior.
N o en sin o m édio, eu era um estudan te quieto e con cen trado. Certa vez,
um professor de arte disse aos m eus pais que m uitas vezes eu m e con cen trava
tan to em m eu trabalho que n ão ouvia a cam pain ha que sin alizava o fin al da
aula; eu ficava sen tado n a m in ha carteira, olhan do para um objeto – um vaso
ou um a cadeira, por ex em plo. A lgum a coisa a respeito do ato de colocar aquele
objeto n o papel era com pletam en te atraen te – a n ecessidade de ver som en te
o que estava acon tecen do e deix an do de lado a distração de m in has ideias a
respeito de cadeiras e vasos, e da aparên cia que eles deveriam ter. Em casa, eu
pedia pelo correio os kits de arte Learn to Draw [A pren da a desen har] de Jon
Gn agy – que eram an un ciados n as revistas em quadrin hos – e o clássico
Animation, de 1948, escrito por Preston Blair, o an im ador dos hipopótam os
dan çarin os em Fantasia, de Disn ey. Com prei um a chapa – a placa de m etal
usada pelos artistas para pression ar o papel con tra a tin ta – e até con struí um
palco de an im ação em m adeira com ilum in ação por baix o. Cheguei a fazer
livrin hos de an im ação en quan to n am orava m in ha prim eira paix ão, a fada
Sin in ho, que havia con quistado m eu coração em Peter Pan.
N ão obstan te, logo ficou claro para m im que eu n un ca teria talen to
suficien te para participar das fam osas fileiras da Disn ey A n im ation . A lém disso,
n ão tin ha a m en or ideia a respeito de com o torn ar-m e um an im ador. A té on de
sabia, n ão havia n en hum a escola para isso. Q uan do term in ei o en sin o m édio,
percebi que sabia m uito m ais com o torn ar-m e um cien tista. O cam in ho
parecia fácil. Duran te toda a m in ha vida, as pessoas sem pre sorriam quan do eu
con tava que havia m udado de arte para física porque, para elas, essa m udan ça
parecia in con gruen te. M as m in ha decisão de m e form ar em física e n ão em
arte iria m e levar, de form a in direta, à m in ha verdadeira vocação.
Q uatro an os depois, em 1969, form ei-m e pela Un iversidade de Utah com dois
diplom as, um de física e outro do cam po em ergen te de ciên cia da Com putação.
Q uan do m e in screvi para um curso de pós-graduação, m in ha in ten ção era
apren der com o criar lin guagen s de com putador. M as logo depois que m e
m atriculei, n a m esm a un iversidade, con heci um hom em que iria m e in cen tivar
para m udar de rum o: Ivan Sutherlan d, um dos pion eiros da com putação gráfica
in terativa.
O cam po da com putação gráfica – em essên cia, a criação de im agen s
digitais a partir de n úm eros ou dados, que podem ser m an ipulados por um a
m áquin a – ain da estava n a in fân cia, m as o professor Sutherlan d já era um a
len da. N o in ício da sua carreira, ele havia desen volvido o Sketchpad, um
en gen hoso program a de com putador que perm itia que figuras fossem
desen hadas, copiadas, m ovidas, giradas ou tivessem seu tam an ho m udado sem
perder suas propriedades básicas. Em 1968, ele havia participado da criação
daquele que pode ser o prim eiro sistem a de display de realidade virtual usado n a
cabeça. (O dispositivo foi batizado de Espada de Dâm ocles porque era tão
pesado que precisava ser suspen so por um braço m ecân ico sobre a pessoa que
iria usá-lo.) Sutherlan d e Dave Evan s, este presiden te do Departam en to de
Ciên cia da Com putação da un iversidade, eram com o ím ãs para alun os
brilhan tes com in teresses diversos e n os lideravam com um leve toque.
Basicam en te, eles n os davam boas-vin das ao program a, n os davam espaço
para trabalhar e acesso aos com putadores e n os deix avam perseguir qualquer
coisa que n os in teressasse. O resultado era um a com un idade participativa e
apoiadora, tão in spiradora que procurei copiá-la m ais tarde n a Pix ar.
Jim Clark, um colega de classe, fun dou a Silicon Graphics e a N etscape.
O utro colega, John W arn ock, foi cofun dador da A dobe, con hecida pelo
Photoshop e pelo form ato de arquivo PDF, en tre outras coisas. O utro ain da,
A lan K ay, atuou em várias fren tes, de program ação orien tada para objetos até
in terfaces para usuários de com putação gráfica. Em m uitos aspectos, m eus
colegas de escola con stituíram a parte que m ais m e in spirou em m in ha
ex periên cia de un iversidade; essa atm osfera de equipe colaborativa foi vital n ão
só para m e fazer gostar do program a, m as tam bém para a qualidade dos
trabalhos que fiz.
Essa ten são en tre a con tribuição pessoal do in divíduo e a alavan cagem do
grupo é um a din âm ica que ex iste em todos os am bien tes criativos, m as eu iria
prová-la pela prim eira vez. Com preen di que n um ex trem o do espectro
tín ham os o gên io que parecia realizar sozin ho trabalhos im pression an tes; n o
outro ex trem o, tín ham os o grupo que se destacava precisam en te devido à
m ultiplicidade de visões. Eu m e pergun tava com o equilibrar aqueles dois
ex trem os. A in da n ão tin ha um bom m odelo m en tal que m e ajudaria a achar a
resposta, m as estava desen volven do um forte desejo de en con trar um .
Gran de parte da pesquisa que estava sen do realizada n o Departam en to de
Ciên cia da Com putação da Un iversidade de Utah era fin an ciada pela A R PA .
Com o disse, ela havia sido criada em resposta ao Sputn ik e um dos seus m ais
im portan tes prin cípios organ izadores era que a colaboração podia con duzir à
ex celên cia. De fato, um a das realizações de que a A R PA m ais se orgulhava era
ligar un iversidades com algo que eles cham avam de “A R PA N ET ”, a qual
evoluiu e tran sform ou-se n a in tern et. O s quatro prim eiros n ós da A R PA N ET
estavam n o Stan ford R esearch In stitute, n a UCLA , n a UC San ta Bárbara e n a
Un iversidade de Utah; assim , eu estava n um lugar privilegiado para observar
aquele gran de ex perim en to e o que vi teve um a profun da in fluên cia sobre m im .
O m an dato da A R PA – dar apoio a pessoas in teligen tes em várias áreas – foi
ex ecutado com base n a suposição in abalável de que os pesquisadores ten tariam
fazer a coisa certa e, n a visão da A R PA , con trolá-los em ex cesso seria
con traproducen te. O s adm in istradores da A R PA n ão se in clin avam sobre as
costas daqueles que estavam trabalhan do n os projetos por ela fin an ciados, n em
ex igiam que n osso trabalho tivesse aplicações m ilitares diretas. Eles
sim plesm en te con fiavam em n ossa capacidade de in ovar.
Essa con fian ça dava-m e liberdade para tratar de todos os tipos de problem as
com plex os, e eu o fazia com prazer. Dorm ia com frequên cia n o chão das salas
dos com putadores para m ax im izar m eu tem po com eles; m eus colegas de pósgraduação faziam o m esm o. Éram os joven s, m ovidos pelo sen so de que
estávam os in ven tan do o cam po a partir do zero – e isso n os en tusiasm ava. V i
pela prim eira vez um a m an eira de, ao m esm o tem po, criar arte e desen volver
um a com preen são técn ica de com o criar um a n ova espécie de im agen s. Fazer
desen hos com o com putador falava aos dois hem isférios do m eu cérebro. É
verdade que, em 1969, as figuras geradas em com putadores eram m uito
rústicas, m as o ato de in ven tar n ovos algoritm os e ver im agen s m elhores era
estim ulan te para m im . M eu son ho de in fân cia estava se reafirm an do à sua
m an eira.
A os 26 an os de idade, fix ei um a n ova m eta: desen volver um a form a de
an im ar, n ão com um lápis, m as com um com putador, e torn ar as im agen s
con vin cen tes e belas o suficien te para usar em film es. Pen sei que afin al, talvez,
eu pudesse m e torn ar um an im ador.
N o segun do trim estre de 1972, passei dez sem an as fazen do m eu prim eiro
curta-m etragem an im ado – um m odelo digitalizado de m in ha m ão esquerda.
M eu processo com bin ava coisas an tigas e n ovas; m ais um a vez, com o todos
n esse cam po de m udan ças rápidas, eu estava ajudan do a in ven tar a lin guagem .
Prim eiro m ergulhei m in ha m ão em um balde de gesso – esquecen do,
in felizm en te, de protegê-la an tes com vaselin a – , o que sign ificou que tive de
arran car cada pelo das costas da m ão para libertá-la; en tão, de posse do m olde,
eu o en chi com m ais gesso para fazer um m odelo de m in ha m ão; a seguir,
peguei o m odelo e o cobri com 350 pequen os triân gulos e outros polígon os para
criar algo que se assem elhava a um a rede de lin has n egras sobre sua “pele”.
N ão é fácil pen sar que um a superfície curva pode ser con struída a partir desses
elem en tos plan os, m as, quan do eles são suficien tem en te pequen os, dá para
chegar bem perto.
Eu havia escolhido aquele projeto porque estava in teressado em desen har
objetos com plex os e superfícies curvas – e estava em busca de um desafio.
N aquela época, com putadores n ão eram bon s n em para m ostrar objetos
plan os, quan to m en os curvos. A m atem ática das superfícies curvas ain da n ão
estava bem desen volvida e os com putadores tin ham capacidade lim itada de
m em ória. N o Departam en to de Com putação Gráfica da Un iversidade de Utah,
on de todos an siavam por fazer com que as im agen s geradas por com putador
parecessem fotos de objetos reais, tín ham os três m etas prin cipais: velocidade,
realism o e a capacidade para represen tar superfícies curvas. M eu film e
preten dia cuidar dos dois últim os iten s.
A m ão hum an a n ão tem n en hum a superfície plan a. E, ao con trário de um
corpo curvo m ais sim ples – por ex em plo, um a bola – , ela tem m uitas partes que
agem em oposição um as com as outras, com um n úm ero aparen tem en te
in fin ito de m ovim en tos resultan tes. A m ão é um “objeto” in crivelm en te
com plex o para se ten tar captar e traduzir para ban cos de dados. Com o n a
época a m aior parte da an im ação por com putador con sistia em objetos
poligon ais sim ples (cubos, pirâm ides), eu tin ha um trabalho especial para m im .
Depois de desen har os triân gulos e polígon os sobre m eu m odelo, m edi as
coorden adas de cada um de seus can tos e en trei com esses dados em um
program a de an im ação em 3D que havia redigido. Isso possibilitou que eu
ex ibisse n um m on itor os m uitos triân gulos e polígon os que com pun ham m in ha
m ão virtual. N a sua prim eira en carn ação, podiam ser vistas arestas agudas n os
pon tos de jun ção dos polígon os. M as depois, graças ao “som bream en to suave”
– um a técn ica desen volvida por outro estudan te de pós-graduação – , isso foi
em gran de parte corrigido e a m ão ficou com aparên cia m ais n atural. M as o
verdadeiro desafio era fazer com que ela se m ovesse.
A Mão, apresen tada n um a con ferên cia sobre ciên cia da com putação em
1973, provocou algum tum ulto, porque n in guém jam ais havia visto algo com o
ela an tes. In icialm en te, ela, que parecia estar coberta por um a rede bran ca de
polígon os, com eça a se abrir e fechar, com o se quisesse se cerrar. A seguir, sua
superfície torn a-se m ais suave, m ais com o um a m ão de verdade. Em dado
m om en to, ela apon tava direto para o espectador, com o se dissesse: “Sim , estou
falan do com você.” A seguir, a câm era entrava n a m ão e dava um a olhada,
apon tan do as len tes para den tro da palm a e de cada dedo, um a perspectiva de
que eu gostava porque só podia ser vista via com putador. A queles quatro
m in utos de film e haviam m e custado m ais de sessen ta m il m in utos para
con cluir.
Jun to com um film e digitalizado feito por m eu am igo Fred Parke do rosto da
sua m ulher m ais ou m en os n a m esm a época, Mão represen tou o estado da arte
em an im ação por com putador duran te an os depois de ter sido feito.
Fragm en tos do film e de Fred e do m eu foram apresen tados n o film e Futureworld,
de 1976, o qual – apesar de quase esquecido hoje – ain da é lem brado com o o
prim eiro lon ga-m etragem a usar an im ação gerada por com putador.
O professor Sutherlan d costum ava dizer que gostava dos seus alun os graduados
em Utah porque n ão sabíam os o que era im possível. A paren tem en te, n em ele
sabia. Ele foi um dos prim eiros a acreditar que os ex ecutivos de film es de
H ollyw ood iriam se in teressar pelo que estava acon tecen do n os m eios
acadêm icos. Para isso, procurou criar um program a form al de in tercâm bio com
a Disn ey, pelo qual o estúdio iria en viar um dos seus an im adores até Utah para
apren der a respeito de n ovas tecn ologias de desen ho por com putador e a
un iversidade en viaria um alun o à Disn ey A n im ation para apren der m ais a
respeito de con tar histórias.
N o segun do trim estre de 1973, ele en viou-m e a Burban k para ten tar
ven der aquela ideia aos ex ecutivos da Disn ey. Foi em ocion an te para m im
cruzar os portões e en trar n a Disn ey a cam in ho do Edifício da A n im ação
origin al, con struído em 1940, sob a supervisão do próprio Disn ey para assegurar
que o m áx im o de salas tivesse jan elas para deix ar en trar a luz n atural. A pesar
de ter estudado aquele lugar – ou pelo m en os o que con seguia vislum brar em
n osso televisor de 12 polegadas – , cam in har para den tro dele era algo com o
en trar n o Parten on pela prim eira vez. Lá, con heci Fran k T hom as e O llie
John ston , dois dos “N ove V elhos” de W alt, o grupo de an im adores len dários que
haviam criado m uitos dos person agen s dos film es de Disn ey que eu am ava, de
Pinóquio a Peter Pan. Em determ in ado m om en to, fui levado até os arquivos on de
eram guardados todos os desen hos origin ais em papel de todos os film es
an im ados, com todas as im agen s que haviam en chido m in ha im agin ação. Eu
estava n a T erra Prom etida.
Um a coisa ficou clara im ediatam en te. A s pessoas que con heci n a Disn ey –
um a das quais juro que se cham ava Don ald Duckw all – n ão tin ham o m en or
in teresse pelo program a de in tercâm bio de Sutherlan d. O espírito
tecn icam en te aven tureiro de W alt Disn ey term in ara havia m uito tem po.
M in has descrições en tusiásticas foram recebidas com in diferen ça. Para eles,
com putadores e an im ação sim plesm en te n ão se m isturavam . Com o sabiam
isso? Porque n a ún ica vez em que recorreram aos com putadores em busca de
ajuda – para produzir im agen s de m ilhões de bolhas n o film e de ação ao vivo
m isturada com an im ação de 1971, Seminha cama voasse – aparen tem en te os
com putadores os haviam deix ado n a m ão. A tecn ologia n a época era tão fraca,
em especial para im agen s curvas, que bolhas estavam fora do alcan ce de
com putadores. Isso, in felizm en te, n ão ajudava m in ha causa. “Bem ”, disse-m e
m ais de um ex ecutivo da Disn ey n aquele dia, “até que a an im ação por
com putador possa fazer bolhas, ela n ão ex iste.”
Em vez disso, eles m e ofereceram um em prego n a Divisão de Criação de
Im agen s de Disn ey, que projeta os parques tem áticos. Pode parecer estran ho,
dian te da m in ha an tiga von tade de trabalhar n a Disn ey, m as recusei a oferta
sem hesitação. O trabalho com parques tem áticos pareceu-m e um desvio que
iria levar-m e para um cam in ho que eu n ão queria. N ão desejava projetar
passeios para viver. Eu queria fazer an im ação com com putadores.
A ssim com o W alt Disn ey e os pion eiros da an im ação em acetato haviam feito
décadas an tes, quem estava ten tan do gerar im agen s com com putadores
estava ten tan do criar algo de n ovo. Q uan do um dos colegas da Un iversidade
de Utah in ven tava algum a coisa n ova, todos os outros queriam participar,
levan do adian te a n ova ideia. É claro que tam bém havia reveses. M as o
sen tim en to geral era de progresso, de n os m overm os firm em en te n o sen tido
de um a m eta distan te.
M uito an tes de ter ouvido falar a respeito do problem a da Disn ey com
bolhas, o que m an tin ha m eus colegas e a m im acordados à n oite era a
n ecessidade de con tin uar a aperfeiçoar n ossos m étodos para criar superfícies
curvas com com putadores – além de descobrir com o adicion ar riqueza e
com plex idade às im agen s que estávam os crian do. M in ha dissertação “Um
A lgoritm o de Subdivisão para a A presen tação de Superfícies Curvas por
Com putador” oferecia um a solução para aquele problem a.
Gran de parte daquilo em que eu estava pen san do n a época era
ex trem am en te técn ico e difícil de ex plicar, m as eu iria ten tar. A ideia por trás
do que cham ei de “superfícies de subdivisão” era que, em vez de procurar
descrever toda a superfície de um a garrafa verm elha e brilhan te, por ex em plo,
poderíam os dividir essa superfície em m uitas superfícies m en ores. Era m ais fácil
calcular com o colorir e apresen tar cada um dos pequen os segm en tos – os quais
podíam os depois jun tar para criar n ossa garrafa. (Com o já observei, a
capacidade de m em ória dos com putadores era pequen a n aquela época; assim ,
dedicávam os m uito tem po ao desen volvim en to de truques para superar essa
lim itação. Esse era um deles.) M as e se você quisesse que aquela garrafa
verm elha fosse listrada? Em m in ha dissertação, descobri um a m an eira pela qual
poderia pegar um padrão de couro de zebra ou veios de m adeira, por ex em plo, e
aplicá-lo sobre qualquer objeto.
O “m apeam en to de tex tura”, n om e que dei ao processo, era sem elhan te a
um papel de em brulho elástico que podia ser aplicado a um a superfície curva
com en caix e perfeito. O prim eiro m apa de tex tura que fiz en volvia a projeção
de um a im agem de M ickey M ouse sobre um a superfície on dulada.
T am bém usei outros person agen s, com o W in n ie the Pooh e T igger, para
ilustrar m in ha argum en tação. Eu podia n ão estar pron to para trabalhar n a
Disn ey, m as seus person agen s ain da eram m in has referên cias.
N a Un iversidade de Utah, estávam os in ven tan do um a n ova lin guagem .
Um de n ós con tribuía com um verbo, outro com um substan tivo e um terceiro
procurava m an eiras para jun tar os elem en tos para de fato dizer algo. M in ha
in ven ção, batizada de “Z-buffer”, era um bom ex em plo disso, porque con struía
sobre o trabalho de outras pessoas. O Z-buffer foi con cebido para resolver o
problem a daquilo que acon tece quan do um objeto an im ado por com putador
fica oculto, total ou parcialm en te, por trás de outro. M esm o que os dados que
descrevem cada aspecto do objeto oculto estejam n a m em ória do com putador
(sign ifican do que você poderia vê-lo, caso fosse n ecessário), as relações
espaciais desejadas sign ificam que ele n ão deve ser visto por in teiro. O desafio
estava em descobrir um a form a de ex plicar ao com putador com o con seguir
esse efeito. Por ex em plo, se um a esfera estivesse n a fren te de um cubo,
bloquean do-o parcialm en te, sua superfície deveria ser visível sobre a tela, assim
com o as partes do cubo n ão bloqueadas pela esfera. O Z-buffer con seguia isso
atribuin do um a profun didade a cada objeto n o espaço tridim en sion al e dizen do
ao com putador para adaptar cada um dos pix els da tela ao objeto que estivesse
m ais próx im o. Com o eu disse, a m em ória dos com putadores era tão lim itada
que aquela solução n ão era prática, m as eu havia en con trado um a n ova
m an eira de resolver o problem a. A pesar de parecer sim ples, ela certam en te
n ão era. H oje ex iste um Z-buffer em todo videogam e e todo chip de PC
produzido n o m un do.
Depois de receber m eu Ph.D. em 1974, deix ei Utah com um a bela lista de
in ovações em baix o do braço, m as eu estava perfeitam en te con scien te de que
tin ha feito tudo isso em prol de um objetivo m útuo m ais am plo. Com o era o
caso de todos os m eus colegas, o trabalho que eu havia liderado tin ha ocorrido
em gran de parte por causa do am bien te protetor, eclético e in ten sam en te
desafiador em que eu estava. O s líderes de m eu departam en to com preen diam
que, para criar um laboratório fértil, precisavam reun ir diferen tes espécies de
pen sadores e in cen tivar sua auton om ia. Eles tin ham de oferecer ajuda quan do
n ecessário, m as tam bém se con terem e n os dar espaço. In stin tivam en te, eu
sen tia que aquele tipo de am bien te era raro e que sua busca era válida. Sabia
que a coisa m ais valiosa que estava levan do da Un iversidade de Utah era o
m odelo, dado por m eus professores, de com o liderar e in spirar outros
pen sadores criativos. M as para m im a pergun ta era com o en con trar outro
am bien te com o aquele – ou com o con struir o m eu.
Deix ei Utah com um sen so m ais claro de m in ha m eta e estava preparado a
dedicar m in ha vida a ela: produzir o prim eiro film e an im ado por com putador.
M as chegar lá n ão iria ser fácil. Eu achava que seriam n ecessários pelo m en os
m ais dez an os de desen volvim en to até descobrirm os com o m odelar e an im ar
person agen s e gerá-los em am bien tes com plex os para que pudéssem os
com eçar a con ceber com o fazer um film e de curta-m etragem , para n ão falar
em um film e de duração n orm al. T am bém ain da n ão sabia que a m issão que
design ara para m im en volvia m uito m ais que tecn ologia. Para realizá-la,
teríam os que ser criativos n ão só em term os técn icos, m as tam bém n as
m an eiras pelas quais trabalhávam os em con jun to.
N aquela época, n en hum a outra em presa ou un iversidade com partilhava
m in ha m eta de fazer um film e gerado em com putador; n a verdade, cada vez
que ex pressei esse objetivo em en trevistas para em pregos em un iversidades, ele
parecia provocar desân im o n a sala. “M as querem os que você lecion e ciência da
computação”, diziam m eus en trevistadores. Para a m aioria dos acadêm icos, aquilo
que eu estava propon do parecia um castelo n o ar, um a fan tasia dispen diosa.
En tão, em n ovem bro de 1974, recebi um a cham ada m isteriosa de um a
m ulher, que disse trabalhar em um lugar cham ado N ew York In stitute of
T echn ology. Ela declarou ser a secretária do presiden te do in stituto e que
estava ligan do para reservar m in ha passagem de avião. Eu n ão sabia do que ela
estava falan do, e disse isso. Q ual era m esm o o n om e do in stituto? Por que ela
queria que eu voasse até N ova York? H ouve um silên cio em baraçoso. “Sin to
m uito”, disse ela. “A lguém deveria ter lhe telefon ado an tes de m im .”
E com isso ela desligou. A próx im a ligação que recebi iria m udar m in ha vida.
Capítulo 2
NASCE A PIXAR
O que sign ifica geren ciar bem ?
Q uan do eu era jovem , certam en te n ão tin ha n en hum a ideia, m as estava
prestes a descobrir isso ten do um a série de em pregos – trabalhan do para três
icon oclastas com estilos m uito diferen tes – que iriam m e fazer passar por um
curso in ten sivo de lideran ça. N a década seguin te, eu iria apren der m uito a
respeito do que os geren tes devem e n ão devem fazer, a respeito de visão e
ilusão, de con fian ça e arrogân cia, do que en coraja a criatividade e o que a
m ata. À m edida que gan hava ex periên cia, eu estava fazen do pergun tas que m e
in trigavam tan to quan to m e con fun diam . M esm o hoje, quaren ta an os depois,
con tin uo a fazer pergun tas.
Q uero com eçar com m eu prim eiro chefe, A lex Schure – o hom em cuja
secretária ligou para m im n aquele dia em 1974 para m e reservar um a
passagem de avião e depois, quan do en ten deu seu erro, desligou n a m in ha cara.
A lgun s m in utos depois, quan do o telefon e tocou n ovam en te, um a voz
descon hecida – dessa vez de um hom em que disse que trabalhava para A lex –
ex plicou tudo: A lex estava com eçan do um laboratório de pesquisa em Lon g
Islan d, cuja m issão era trazer os com putadores para o processo de an im ação de
film es. Din heiro n ão era problem a, garan tiu ele – A lex era m ultim ilion ário.
Eles precisavam de alguém para dirigir o lugar. Eu estaria in teressado em
con versar?
Em poucas sem an as, eu estava en tran do em m eu n ovo escritório n o
In stituto de T ecn ologia de N ova York.
A lex , um ex -diretor de faculdade, n ada en ten dia de ciên cia da com putação.
N a época, isso era com um , m as A lex certam en te n ão era. Ele pen sava,
in gen uam en te, que em pouco tem po os com putadores iriam substituir as
pessoas, e liderar esse ataque era o que o en tusiasm ava. (Sabíam os que essa
con cepção estava errada, apesar de ser com um n a época, m as ficam os gratos
por sua disposição para fin an ciar n osso trabalho.) Ele tin ha um a m an eira
estran ha de falar que m isturava petulân cia, argum en tos falaciosos e até m esm o
trechos de versos n um a espécie de dialeto do Chapeleiro M aluco – ou um a
“salada de palavras”, com o dizia um dos m eus colegas. (“N ossa visão irá
acelerar o tem po”, dizia ele, “e acabará por elim in á-lo.”) A queles en tre n ós que
trabalhavam com ele tin ham m uitas vezes dificuldade para en ten der o que
queria dizer. A lex tin ha um a am bição secreta – bem , n ão tão secreta. Ele dizia
quase todos os dias que n ão queria ser o próx im o W alt Disn ey, que só n os
levava a pen sar que ele queria. Q uan do cheguei, ele estava n o processo de
dirigir um desen ho an im ado, desen hado m an ualm en te, den om in ado Tubby the
Tuba. N a verdade, o projeto n ão tin ha futuro – n in guém n o N YIT tin ha
trein am en to ou sen sibilidade para fazer um film e e, quan do ele foi lan çado,
desapareceu sem deix ar traços.
A pesar de iludido a respeito de seus próprios talen tos, A lex era um
vision ário. Era in crivelm en te prescien te a respeito do papel que o com putador
viria a desem pen har em an im ação e estava disposto a gastar gran de parte do
seu próprio din heiro para levar avan te aquela visão. Seu in quebran tável
com prom isso com aquilo que m uitos cham avam de fan tasia – a fusão da
tecn ologia com sua form a de arte desen hada m an ualm en te – possibilitou a
realização de m uitos trabalhos pion eiros.
Depois de m e trazer, A lex deix ou em m in has m ãos a form ação de um a
equipe. Ele tin ha total con fian ça n as pessoas que con tratava. Isso era algo que
eu adm irava e, m ais tarde, ten tei im itar. Um a das prim eiras pessoas que
en trevistei foi A lvy R ay Sm ith, um tex an o carism ático com Ph.D. em ciên cia
da com putação e um currículo brilhan te que in cluía trabalhos n a N ew York
Un iversity e em Berkeley e um estágio n o X erox PA R C, o con hecido
laboratório de pesquisa em Palo A lto. Eu tive dúvidas quan do con heci A lvy
porque, fran cam en te, ele parecia m ais qualificado que eu para dirigir o
laboratório. A in da posso lem brar m eu in côm odo in terior, aquela reação
in stin tiva causada por um a am eaça em poten cial: aquele, pen sei, podia ser o
sujeito que tom aria m eu em prego um dia. M as m esm o assim eu o con tratei.
A lgun s viram a con tratação de A lvy com o um gesto de con fian ça. N a
verdade, com o um a pessoa de 29 an os que havia se con cen trado em pesquisa
por cin co an os e n un ca tivera um assisten te, sem falar em con tratar e chefiar
pessoas, eu estava m e sen tin do qualquer coisa, m en os con fian te. M as podia ver
que o N YIT era um lugar on de poderia ex plorar aquilo que m e dispusera a fazer
com o estudan te graduado. Para garan tir m eu sucesso, eu precisava atrair as
m en tes m ais agudas; para atraí-las, precisava deix ar de lado m in has
in seguran ças. A lição da A R PA estava alojada em m in ha m en te. Dian te de
um desafio, seja m ais in teligen te.
E assim fizem os. A lvy viria a se torn ar um dos m eus m elhores am igos e
colaborador da m aior con fian ça. E desde en tão form ulei um a política de ten tar
con tratar pessoas m ais in teligen tes do que eu. O s retorn os óbvios de pessoas
ex cepcion ais são que elas in ovam , superam -se e, em geral, fazem com que sua
em presa – e você por ex ten são – pareça m elhor. M as ex iste outro retorn o,
m en os óbvio, que só m e ocorreu em retrospecto. O ato de con tratar A lvy
causou em m im um a m udan ça com o geren te. A o ign orar o m edo, percebi que
ele era in fun dado. A o lon go dos an os, ten ho con hecido pessoas que optaram
pelo cam in ho que parecia m ais seguro e perderam com isso. A o con tratar A lvy,
eu havia assum ido um risco e aquele risco produziu a m ais alta recom pen sa –
um colega de equipe brilhan te e com prom etido. Duran te o curso de pósgraduação, eu m e pergun tava com o con seguiria reproduzir o am bien te sin gular
da Un iversidade de Utah. E de repen te eu vi o cam in ho. A poste sem pre n o
m elhor, m esm o que pareça am eaçador.
N o N YIT , tín ham os um a ún ica m eta: am pliar os lim ites do que os
com putadores podiam fazer em an im ação e im agen s gráficas. E, à m edida que
n ossa m issão torn ou-se con hecida, com eçam os a atrair as m elhores pessoas da
área. Q uan to m aior se torn ava m in ha equipe, m aior a urgên cia de eu descobrir
com o geren ciá-la. Criei um a estrutura organ izacion al plan a, sem elhan te à que
havia usado n os m eios acadêm icos, em gran de parte porque pen sava
in gen uam en te que, se criasse um a estrutura hierárquica – com um grupo de
geren tes respon den do para m im – , eu teria de gastar tem po dem ais
geren cian do e pouco tem po com m eu próprio trabalho. Essa estrutura – n a
qual eu con fiava que cada um tocasse seus próprios projetos, n o seu próprio
ritm o – tin ha suas lim itações, m as o fato de darm os m uita liberdade a pessoas
altam en te m otivadas n os perm itiu dar im portan tes saltos tecn ológicos em um
curto período. Fizem os em con jun to o trabalho pion eiro, gran de parte do qual
visava in tegrar o com putador à an im ação feita m an ualm en te.
Por ex em plo, em 1977 redigi um program a de an im ação em duas
dim en sões, den om in ado T w een , que ex ecutava aquilo que é con hecido com o
“in betw een in g autom ático” – preen cher quadros in term ediários en tre
quadros-chaves, um processo n orm alm en te dispen dioso e in ten sivo de m ão de
obra. O utro desafio técn ico que n os ocupava era a n ecessidade de um a coisa
cham ada de motion blur. Com a an im ação em geral e a an im ação por
com putador em particular, as im agen s criadas estão perfeitam en te em foco.
Isso pode parecer bom , m as n a verdade os seres hum an os reagem
n egativam en te. Q uan do objetos em m ovim en to estão em foco perfeito, os
espectadores ex perim en tam um a sen sação desagradável, que descrevem com o
“irregular”. Q uan do assistim os a film es ao vivo, n ão percebem os esse problem a
porque as câm eras de film agem tradicion ais captam um a leve m an cha n a
direção em que um objeto está se m oven do. Essa m an cha im pede que n ossos
cérebros percebam as arestas agudas e a m an cha é con siderada n atural. Sem
essa “m an cha do m ovim en to”, n ossos cérebros acham que algum a coisa está
errada. A ssim , a questão para n ós era com o estim ular a m an cha para a
an im ação. Se o cérebro hum an o n ão pudesse aceitar a an im ação por
com putador, esse cam po n ão teria futuro.
En tre as poucas em presas que estavam ten tan do resolver esses problem as,
a m aior parte adotou um a cultura de sigilo sem elhan te ao da CIA . A fin al,
estávam os n um a corrida para serm os os prim eiros a produzir um lon gam etragem an im ado por com putador; assim , m uitas das em presas que estavam
perseguin do essa tecn ologia tran cavam suas descobertas à chave. Porém ,
depois de con versar sobre o assun to, A lvy e eu decidim os fazer o oposto –
com partilhar n osso trabalho com o m un do ex terior. M in ha visão era de que
estávam os tão lon ge de atin gir n ossa m eta, que ocultar ideias som en te iria
prejudicar n ossa capacidade para alcan çar a lin ha de chegada. Em vez disso, o
N YIT jun tou-se à com un idade de com putação gráfica, publican do tudo o que
descobríam os, participan do de com itês para revisar estudos publicados por
todos os pesquisadores e assum in do papéis ativos em todas as prin cipais
con ferên cias acadêm icas. O s ben efícios dessa tran sparên cia n ão foram
sen tidos im ediatam en te (e quan do n os decidim os por ela, n ão estávam os
pen san do em retorn o; apen as pareceu a coisa certa a fazer). M as os
relacion am en tos e as con ex ões que fizem os com o tem po m ostraram -se m uito
m ais valiosos do que poderíam os ter im agin ado, alim en tan do n ossa in ovação
técn ica e n ossa com preen são de criatividade em geral.
Porém , apesar do bom trabalho que estávam os fazen do, eu m e sen tia n um
dilem a n o N YIT . Graças a A lex , tivem os a sorte de dispor de fun dos para
com prar o equipam en to e con tratar as pessoas n ecessárias para in ovar n o
m un do da an im ação por com putador, m as n ão dispún ham os de n in guém com
con hecim en to de produção de film es. Estávam os desen volven do a capacidade
para con tar um a história com um com putador, m as ain da n ão tín ham os en tre
n ós con tadores de histórias. A lvy e eu estávam os tão con scien tes dessa
lim itação que com eçam os a fazer aberturas discretas para a Disn ey e outros
estúdios, ten tan do avaliar seu in teresse em in vestir em n ossos in strum en tos.
Caso achássem os um preten den te in teressado, A lvy e eu estávam os
preparados para deix ar o N YIT e m udar n ossa equipe para Los A n geles para
trabalhar com produtores e redatores profission ais de film es. M as n ão era para
acon tecer. Um por um , eles n ão se in teressaram . É difícil de im agin ar isso hoje,
m as em 1976 a ideia de in corporar alta tecn ologia à produção de film es em
H ollyw ood n ão era apen as um a baix a prioridade, m as n em m esm o estava n o
radar. M as um hom em estava prestes a m udar isso com um film e in titulado
Guerra nas estrelas.
Em 25 de m aio de 1977, Guerra nas estrelas estreou n os cin em as em toda a A m érica.
O s in críveis efeitos visuais do film e – e seu sucesso de bilheteria sem
preceden tes – iriam m udar a in dústria para sem pre. E o autor-diretor George
Lucas, de 32 an os, estava apen as com eçan do. Sua em presa, a Lucasfilm , e seu
estúdio em ascen são, o In dustrial Light & M agic, já havia assum ido a lideran ça
desen volven do n ovas ferram en tas em efeitos visuais e son oros. E, n um a época
em que m ais n in guém n a in dústria cin em atográfica dem on strava qualquer
desejo de in vestir n essas coisas, George Lucas resolveu, em julho de 1979, criar
um a divisão de com putadores. Graças a Luke Skyw alker, ele dispun ha de
recursos para fazer aquilo da m an eira certa.
Para dirigir a n ova divisão, ele queria alguém que n ão só con hecesse
com putadores, m as tam bém gostasse de film es e acreditasse que os dois
poderiam n ão apen as coex istir, m as tam bém aum en tar um ao outro. Isso
acabou levan do George até m im . Um dos seus colaboradores m ais im portan tes,
R ichard Edlun d, um pion eiro em efeitos especiais, veio m e ver em m eu
escritório n um a tarde de jan eiro usan do um cin to com um a fivela en orm e com
a in scrição “Star W ars”. A quilo era preocupan te, pois eu estava ten tan do
m an ter sua visita fora do con hecim en to de A lex Schure. M as de algum a form a
ele n ada percebeu. O em issário de George aparen tem en te gostou daquilo que
lhe m ostrei, porque algum as sem an as depois eu estava a cam in ho da Lucasfilm ,
n a Califórn ia, para um a en trevista form al.
Lá, m in ha prim eira reun ião foi com um sujeito cham ado Bob Gin dy, que
dirigia os projetos pessoais de George – n ão ex atam en te as qualificações que se
esperaria para a pessoa que liderava a busca por um n ovo ex ecutivo de
com putadores. A prim eira pergun ta que ele m e fez foi: “Q uem m ais a Lucasfilm
poderia con siderar para este lugar?” Sem hesitar, citei os n om es de diversas
pessoas que estavam fazen do bon s trabalhos em várias áreas técn icas. M in ha
disposição para fazê-lo refletia m in ha visão de m un do, forjada n os m eios
acadêm icos, de que qualquer problem a difícil deveria ter m uitas boas m en tes
ten tan do resolvê-lo ao m esm o tem po. Só depois eu soube que os dirigen tes da
Lucasfilm já haviam en trevistado todas as pessoas que citei e lhes pediram
recom en dações sem elhan tes – e que n en hum deles havia citado outros n om es!
T rabalhar para George Lucas era certam en te m uito bom e só um louco n ão
iria querer aquele em prego. M as ficar m udos, com o fizeram m eus rivais quan do
solicitados a dar in dicações, sin alizava n ão só um a in ten sa com petitividade,
m as tam bém falta de con fian ça. Logo tive um a en trevista com George em
pessoa.
A cam in ho do en con tro, lem bro-m e de ter ficado n ervoso com o poucas
vezes havia m e sen tido. M esm o an tes de Guerra nas estrelas, George havia provado,
com Loucuras deverão, que era um autor-diretor-produtor de sucesso. Eu era um
sujeito de com putadores com um son ho dispen dioso. Con tudo, quan do cheguei
ao estúdio de Los A n geles on de ele estava trabalhan do, vi que éram os bastan te
parecidos: m agros e barbudos, com pouco m ais de 30 an os, am bos usávam os
óculos, trabalhávam os in ten sam en te e tín ham os a ten dên cia de falar só
quan do tín ham os algo a dizer. M as o que m e im pression ou im ediatam en te foi o
in flex ível espírito prático de George. Ele n ão era um am ador ten tan do
in troduzir tecn ologia n a produção de film es só por prazer. Seu in teresse por
com putadores com eçava e term in ava com o poten cial deles para adicion ar
valor ao processo de produção de film es – fosse através de im pressão digital,
audiodigital, edição digital n ão lin ear ou com putação gráfica. Eu tin ha certeza
de que eles poderiam fazê-lo e lhe disse isso.
Posteriorm en te, George disse que havia m e con tratado por m in ha
hon estidade, “clareza de visão” e m in ha firm e cren ça n aquilo que
com putadores podiam fazer. Pouco tem po depois daquele en con tro, ele m e
ofereceu o em prego.
Q uan do m udei-m e para o prédio em San A n selm o que serviria com o sede
tem porária para a n ova divisão de com putadores da Lucasfilm , eu tin ha
assum ido um com prom isso com igo m esm o: repen sar com o geren ciar pessoas.
O que George queria criar era um a em preitada m uito m ais am biciosa que
aquela por m im im agin ada n o N YIT , com perfil m ais alto, orçam en to m aior e,
dadas as suas am bições em H ollyw ood, a prom essa de um im pacto m uito
m aior. Eu queria m e certificar de que estava capacitan do m in ha equipe para
fazer a m aior parte daquilo. N o N YIT , eu havia criado um a estrutura plan a
sem elhan te à que tin ha visto n a Un iversidade de Utah, dan do aos m eus colegas
m uito espaço e pouca supervisão, e havia gostado dos resultados. M as agora eu
tin ha de adm itir que lá n ossa equipe atuava m ais com o um a coleção de
estudan tes – pen sadores in depen den tes com projetos in dividuais – do que
com o um a equipe com um a m eta com um . Um laboratório de pesquisa n ão é
um a un iversidade e a estrutura n ão fun cion ava bem . En tão decidi que n a
Lucasfilm iria con tratar geren tes para dirigir os grupos de com putação gráfica,
vídeo e áudio; eles se reportariam a m im . Eu sabia que precisava in troduzir
algum tipo de hierarquia, m as tam bém m e preocupava com a possibilidade de
ela causar problem as. A ssim , fui devagar, descon fiado n o in ício, m as saben do
que parte dela era n ecessária.
Em 1979, a área da Baía de San Fran cisco n ão poderia ter oferecido um
am bien te m ais fértil para n osso trabalho. N o V ale do Silício, o n úm ero de
em presas crescia depressa dem ais. T am bém crescia ex pon en cialm en te o
n úm ero de tarefas que os com putadores deveriam realizar. Pouco depois de eu
chegar à Califórn ia, Bill Gates, da M icrosoft, con cordou em criar um sistem a
operacion al para o n ovo com putador pessoal da IBM – que iria tran sform ar a
m an eira pela qual os am erican os trabalhavam . Um an o depois, a A tari lan çou
o prim eiro con sole de jogos de m esa, sign ifican do que os populares jogos de
fliperam a, com o Space In vaders ou Pac-M an , poderiam ser jogados em todas
as casas da A m érica, abrin do um m ercado que hoje respon de por m ais de 65
bilhões de dólares em ven das globais.
Para ter um a ideia da velocidade com a qual as coisas estavam m udan do,
pen se que, quan do eu era um estudan te de pós-graduação em 1970, n ós
usávam os com putadores en orm es da IBM e outras sete em presas (um grupo
apelidado de “IBM e os Sete A n ões”). Im agin e um a sala cheia de prateleiras
para equipam en tos m edin do 1,80 m etro de altura, 60 cen tím etros de largura e
um m etro de profun didade. Cin co an os depois, quan do cheguei ao N YIT , o
m in icom putador – m ais ou m en os do tam an ho de um arm ário – estava em
ascen são, com a Digital Equipm en t sen do a m aior fabrican te. Q uan do cheguei
à Lucasfilm em 1979, todos estavam m udan do para estações de trabalho com o
aquelas feitas por n ovas em presas do V ale do Silício, com o a Sun M icrosystem s
e a Silicon Graphics, além da IBM , m as n aquela época todos podiam ver que as
estações de trabalho eram apen as m ais um a etapa n o cam in ho para os PCs e,
fin alm en te, os com putadores pessoais de m esa. A rapidez daquela evolução
criava oportun idades aparen tem en te in fin dáveis para quem estivesse disposto
a in ovar. A sedução de en riquecer era um ím ã para pessoas brilhan tes e
am biciosas, e a com petição resultan te era in ten sa – assim com o os riscos. O s
an tigos m odelos de n egócios estavam sofren do m udan ças con tín uas e
profun das.
A Lucasfilm estava sediada em M arin Coun ty, um a hora ao n orte do V ale
do Silício de carro e a um a hora de H ollyw ood de avião. Isso n ão era por acaso.
George se via, acim a de tudo, com o um produtor de film es; assim , o V ale do
Silício n ada tin ha a ver com ele. M as ele tam bém n ão desejava ficar perto
dem ais de Los A n geles, porque achava que havia algum a coisa in con ven ien te e
in ata a respeito da cidade. A ssim , ele criou sua própria ilha, um a com un idade
que adorava film es e com putadores, m as n ão jurava fidelidade a n en hum a das
culturas predom in an tes que defin iam aqueles n egócios. O am bien te resultan te
parecia tão protegido quan to um a in stituição acadêm ica – um a ideia que iria
perm an ecer com igo e ajudar a dar form a àquilo que eu iria ten tar m ais tarde
con struir n a Pix ar. Dava-se m uito valor à ex perim en tação, m as a urgên cia de
um em preen dim en to com fin s lucrativos estava claram en te n o ar. Em outras
palavras, sen tíam os que estávam os resolven do problem as com um objetivo.
En carreguei A lvy do grupo de com putação gráfica, que era in icialm en te
dedicado à criação de um a abordagem digital para o blue-screen matting (chrom a
key) – o processo pelo qual um a im agem (p. ex ., um hom em n um a pran cha de
surfe) pode ser in serida n um a im agem separada (digam os, um a on da de 30
m etros). A n tes da tecn ologia digital, esse efeito era realizado em film e com o
uso de sofisticados dispositivos ópticos, e os m agos dos efeitos especiais da época
n ão tin ham n en hum in teresse em deix ar esse m eticuloso m étodo para trás.
N ossa tarefa era con ven cê-los do con trário. A equipe de A lvy preparou-se para
projetar um com putador altam en te especializado que dispun ha de resolução e
poder de processam en to para escan ear film es, com bin ar im agen s de efeitos
especiais com cen as de ação ao vivo e registrar o resultado fin al em um film e.
Levam os cerca de quatro an os, m as n ossos en gen heiros con struíram o
dispositivo, que foi cham ado de Pix ar Im age Com puter.
Por que “Pix ar”? O n om e surgiu de um a discussão en tre A lvy e Loren
Carpen ter, um de n ossos colegas. A lvy, que havia passado gran de parte da sua
in fân cia n o T ex as e n o N ovo M éx ico, sim patizava com o idiom a espan hol e
tin ha curiosidade sobre com o determ in ados substan tivos em in glês pareciam
verbos espan hóis – por ex em plo, palavras com o “laser”. A ssim , ele preferia o
n om e “Pix er”, que (erradam en te) im agin ava ser um verbo espan hol que
sign ificava “fazer im agen s”. Loren preferia “R adar”, que para ele soava com o
alta tecn ologia. Foi en tão que eles se en ten deram : Pix er + R adar = Pix ar! E
ficou assim .
N a Lucasfilm , os especialistas em efeitos especiais eram relativam en te
in diferen tes à n ossa tecn ologia de com putação gráfica. Porém , seus colegas
editores de film es eram totalm en te con tra n ós. Isso foi revelado quan do, por
solicitação de George, desen volvem os um sistem a de edição de vídeo que iria
possibilitar que os editores fizessem seu trabalho n o com putador. George
an tevia um program a em que cen as fossem facilm en te arquivadas e os cortes
fossem feitos com rapidez m uito m aior do que em film e. R alph Guggen heim ,
um program ador de com putadores (tam bém form ado em produção de film es
pela Carn egie M ellon ) que eu havia tirado do N YIT , assum iu a lideran ça do
projeto, o qual era tão avan çado que o hardw are n ecessário ao seu suporte
ain da n em ex istia. (Para chegar perto dele, R alph precisou criar um elaborado
sistem a de quebra-galhos usan do discos a laser.) M as por m ais desafiador que
fosse o problem a, n ão era n ada com parado com o m aior e etern o im pedim en to
ao n osso progresso: a resistên cia hum an a a m udan ças.
Em bora George quisesse o n ovo sistem a de edição em vídeo, os editores de
film es n ão o queriam . Eles estavam perfeitam en te felizes com o sistem a que já
haviam dom in ado, o qual en volvia o corte do film e em fragm en tos com
lâm in as de barbear e sua recolagem . Eles n ão podiam estar m en os in teressados
em fazer m udan ças que iriam torn ar seu trabalho m ais len to a curto prazo. Eles
se sen tiam bem com os processos que con heciam e m udar sign ificava
descon forto. A ssim , quan do chegou o m om en to de testar n osso trabalho, os
editores recusaram -se a participar. N ossa certeza de que a edição em vídeo iria
revolucion ar o processo n ão tin ha valor, n em o apoio de George. Pelo fato de as
pessoas que n osso n ovo sistem a iria ajudar resistirem a ele, o progresso foi
in terrom pido.
O que fazer?
Se depen desse dos editores, n en hum a n ova ferram en ta seria con cebida e
n en hum aperfeiçoam en to seria possível. Eles n ão viam van tagem n en hum a
em m udar, n em podiam im agin ar que usan do um com putador seu trabalho
seria m ais fácil ou m elhor. M as se projetássem os o n ovo sistem a n o vácuo, in do
em fren te sem as in dicações dos editores, acabaríam os ten do um a ferram en ta
que n ão iria satisfazer suas n ecessidades. Con fiar n o valor da n ossa in ovação
n ão era suficien te. Precisávam os de con tribuições da com un idade que
estávam os ten tan do ajudar. Sem ela, seríam os forçados a aban don ar n ossos
plan os.
Estava claro que n ão bastava os geren tes terem boas ideias – eles
precisavam con seguir apoio para essas ideias en tre as pessoas que deveriam
colocá-las em uso. Levei essa lição m uito a sério.
Duran te os an os n a Lucasfilm , eu tive m eus períodos de sen tir-m e superado
com o geren te, em que eu m e pergun tava a respeito da m in ha capacidade e se
deveria adotar um estilo geren cial m ais en érgico, do tipo m acho alfa. Eu havia
posto em fun cion am en to m in ha versão de hierarquia delegan do a outros
geren tes, m as tam bém fazia parte de um a cadeia de com an do den tro do
im pério da Lucasfilm . Lem bro-m e de voltar à n oite para casa esgotado,
sen tin do-m e com o se estivesse m e equilibran do sobre as costas de um ban do
de cavalos – som en te algun s deles eram puros-san gues, algun s eram
com pletam en te selvagen s e outros, pôn eis lutan do para prosseguir. Eu já
achava aguen tar aquilo duro dem ais e n em pen sava em pilotá-los.
Em outras palavras, geren ciar era difícil. N in guém m e dava in dicações. O s
livros que eu lia que prom etiam a com preen são do assun to eram quase todos
destituídos de con teúdo. A ssim eu olhava para George para ver com o ele fazia.
V ia que ele parecia refletir parte da filosofia que havia colocado em Yoda. A ssim
com o Yoda dizia coisas com o: “Faça ou n ão faça. N ão há testes”, George
gostava de an alogias coloquiais que procuravam descrever a con fusão da vida.
Ele com parava o processo em geral árduo de desen volver seu Skyw alker
R an ch, de quase dois m il hectares (um a m in icidade de residên cias e
in stalações de produção) em um n avio descen do um rio... que havia sido
cortado pela m etade... e cujo capitão havia sido atirado pela am urada. “A in da
vam os chegar lá”, dizia ele. “Peguem os rem os e m an ten ham o barco em
m ovim en to!”
O utra das suas an alogias favoritas era que con struir um a em presa era com o
estar em um a caravan a a cam in ho do oeste. N a lon ga jorn ada até a terra da
fartura, os pion eiros estariam cheios de determ in ação e un idos pela m eta de
atin gir seu destin o. Depois de chegar, dizia ele, as pessoas iam e vin ham e era
assim que devia ser. M as o processo de se m over no sentido de algum a coisa – de
ain da n ão ter chegado – era o que ele idealizava.
Q uer evocan do carroças ou n avios, George pen sava em term os de visão de
lon go prazo; ele acreditava n o futuro e n a sua capacidade para m oldá-lo. Foi
con tada e recon tada a história de com o, com o jovem produtor de cin em a, n a
esteira de Loucuras deverão, ele foi acon selhado a ex igir um salário m aior em seu
n ovo film e, Guerra nas estrelas. Esse seria o m ovim en to esperado em H ollyw ood:
aum en te sua quota. M as n ão para George. Ele deix ou de lado o aum en to e, em
vez disso, pediu para deter a propriedade dos direitos de licen ciam en to e
m erchan disin g para Guerra nas estrelas. A 20th Cen tury Fox , estúdio que estava
distribuin do o film e, con cordou im ediatam en te com seu pedido, achan do que
n ão estava dan do m uito. George provaria que ela estava errada, preparan do o
cen ário para m udan ças im portan tes n a in dústria que ele am ava. Ele apostou
em si m esm o – e ven ceu.
N os dias posteriores a Guerra nas estrelas, a Lucasfilm atraía gran des n om es.
Diretores fam osos, de Steven Spielberg a M artin Scorsese, passavam sem pre
por lá para ver em que estávam os trabalhan do e quais n ovos efeitos ou
in ovações poderiam usar em seus film es. Porém , m ais que essas passagen s de
pessoas im portan tes, a visita que m ais m ex eu com igo foi a do grupo de
an im adores da Disn ey em m eados de fevereiro de 1983. En quan to eu lhes
m ostrava a em presa, observei que um deles – um jovem de jean s cham ado
John – parecia especialm en te en tusiasm ado a respeito do que estávam os
fazen do. N a verdade, a prim eira coisa que n otei foi sua curiosidade. Q uan do
m ostrei a todos um a im agem an im ada por com putador da qual n os
orgulhávam os tan to que lhe dem os um n om e – “T he R oad to Poin t R eyes” – ,
ele ficou petrificado. Con tei-lhe que havíam os desen volvido a im agem de um a
estrada suavem en te curva com vista para o ocean o Pacífico usan do um
program a desen volvido por n ós den om in ado R eyes (para R en ders Everythin g
You Ever Saw [Desen ha T udo A quilo que V ocê Sem pre V iu]) e o n om e era
in ten cion al: Poin t R eyes, Califórn ia, é um a cidadezin ha à beira-m ar que fica
perto da Lucasfilm . N a ocasião, R eyes represen tava a van guarda em term os de
com putação gráfica e deix ou perplex o aquele rapaz.
Logo fiquei saben do por quê. Ele con tou-m e que tin ha um a ideia para um
film e cham ado TheBraveLittleToaster [A V alen te T orradeira], a respeito de um a
torradeira, um cobertor, um a lâm pada, um rádio e um aspirador de pó que vão
até a cidade para en con trar seu m estre depois de terem sido aban don ados
n um a caban a n a floresta. Ele con tou que aquele film e, que estava para m ostrar
aos seus chefes n a Disn ey A n im ation , seria o prim eiro a colocar person agen s
desen hados à m ão den tro de cen ários gerados por com putador e era m uito
parecido com aquele que eu acabara de lhe m ostrar. E queria saber se
poderíam os trabalhar jun tos para que isso acon tecesse.
O an im ador era John Lasseter. Logo depois de n osso en con tro n a
Lucasfilm , ele perderia seu em prego n a Disn ey. A paren tem en te, seus
supervisores acharam que TheBraveLittleToaster era – com o ele – um pouco
avan çado dem ais. Eles ouviram sua apresen tação e im ediatam en te depois o
dem itiram . A lgun s m eses depois, en con trei-o n ovam en te n o Q ueen M ary. O
histórico hotel de Lon g Beach, que era um tran satlân tico an corado, era o local
do Pratt In stitute Sym posium on Com puter Graphics. Sem saber que ele estava
desem pregado, pergun tei se haveria um a m an eira de ele ir à Lucasfilm para
n os ajudar a fazer n osso prim eiro curta-m etragem . Ele disse sim sem hesitação.
Lem bro-m e de ter pen sado que era com o se a ideia de in tercâm bio do professor
Sutherlan d estivesse fin alm en te se torn an do realidade. T er um an im ador da
Disn ey em n ossa equipe, m esm o que tem porariam en te, seria um en orm e salto
à fren te. Pela prim eira vez, um con tador de histórias de verdade estaria em
n ossas trin cheiras.
John era um son hador n ato. Q uan do crian ça, vivia son han do com as casas
em árvores e os tún eis e n aves espaciais que desen hava em seu cadern o. Seu
pai era geren te de peças da con cession ária Chevrolet em W hittier, Califórn ia
– in cutin do n ele um a obsessão duradoura por carros – , e sua m ãe era
professora de arte n o en sin o m édio. Com o eu, John se lem bra de descobrir que
havia pessoas que faziam an im ação para viver e de ter pen sado que en con trara
seu lugar n o m un do. Para ele, com o para m im , essa descoberta estava
relacion ada à Disn ey; ela veio quan do ele en con trou um velho ex em plar de The
Art of Animation, a história dos Estúdios Disn ey por Bob T hom as, n a biblioteca da
sua escola. Q uan do con heci John , ele estava tão ligado a W alt Disn ey quan to
qualquer rapaz de 26 an os. Ele tin ha se form ado pela CalA rts, a len dária escola
de arte fun dada por W alt, on de havia apren dido com algun s dos m aiores
artistas da Era de O uro da Disn ey; havia trabalhado com o guia n a Disn eylân dia
e recebido o prêm io Studen t A cadem y de 1979 pelo seu curta-m etragem The
Lady and theLamp – um a hom en agem ao desen ho ADama eo Vagabundo, de Disn ey –
cujo person agem prin cipal, um a lum in ária de m esa bran ca, ia ser m ais tarde o
logo da Pix ar.
O que John n ão percebeu quan do en trou para a Disn ey A n im ation foi que o
estúdio estava passan do por um período difícil de ociosidade. A an im ação havia
parado de crescer m uito tem po an tes – n ão tin ha havido n en hum avan ço
im portan te desde Aguerra dos dálmatas, de 1961, e m uitos an im adores joven s e
talen tosos tin ham deix ado o estúdio, reagin do em parte a um a cultura cada vez
m ais hierárquica que n ão dava valor às suas ideias. Q uan do John chegou em
1979, Fran k T hom as, O llie John ston e o restan te dos N ove V elhos estavam
em idade avan çada – o m ais jovem estava com 65 an os – e haviam deix ado o
dia a dia da produção de film es, deix an do o estúdio n as m ãos de artistas
m en ores que tam bém lá estavam havia décadas. Esses hom en s achavam que
era sua vez de assum ir as rédeas, m as eram tão in seguros a respeito da sua
posição n a em presa que se agarravam ao seu n ovo status reprim in do – e n ão
in cen tivan do – os joven s talen tos. Eles n ão só n ão estavam in teressados n as
ideias dos m ais n ovos, m as tam bém ex erciam um a espécie de poder pun itivo.
A paren tem en te, estavam determ in ados a n ão perm itir que seus subordin ados
crescessem m ais depressa que eles. John sen tiu-se quase im ediatam en te in feliz
n aquele am bien te hostil, em bora ten ha tido um choque quan do foi dem itido.
N ão era de adm irar que estivesse tão an sioso para jun tar-se a n ós n a
Lucasfilm .
O projeto para o qual con tratam os a ajuda de John iria origin alm en te se
cham ar Caféda manhã com André, um a hom en agem a um film e de 1981 cham ado Meu
jantar com André, de que todos n ós gostávam os. A ideia era sim ples: um an droide de
n om e A n dré deveria acordar, bocejar e se espreguiçar com o n ascer do sol,
revelan do um m un do ex uberan te produzido por com putador. A lvy havia
desen hado os prim eiros roteiros e estava assum in do a lideran ça do projeto, que
era para n ós um a form a de testar algum as das n ovas tecn ologias de an im ação
por n ós desen volvidas, e estava en tusiasm ado com o fato de John estar vin do
n os ajudar. John era um a presen ça efusiva, que con seguia ex trair o m elhor das
outras pessoas. Sua en ergia iria dar vida ao film e.
“Posso falar algum as coisas?”, pergun tou John a A lvy depois de ver os
prim eiros roteiros.
“Claro que sim ”, respon deu A lvy. “É para isso que você está aqui.”
N as palavras de A lvy, a seguir John “com eçou a alterar o m aterial.
T olam en te, eu havia pen sado que seria o an im ador, m as fran cam en te eu n ão
tin ha a m agia. Eu podia fazer os objetos se m overem , m as n ão pen sar,
dem on strar em oções e até m esm o con sciên cia. Esse é o John ”. John fez
algum as sugestões a respeito da aparên cia do person agem prin cipal, um a figura
sim ples, de aparên cia hum an a, com um a esfera com o cabeça e outra com o
n ariz. M as sua con tribuição m ais brilhan te foi acrescen tar um segun do
person agem , um besouro cham ado W ally, para in teragir com A n dré. (E que, a
propósito, recebeu o n om e de W allace Shaw n , que estrelou o film e n o qual
n osso curta-m etragem foi in spirado.) O film e foi rebatizado com o As aventuras de
AndréeWally B., e com eçava com A n dré dorm in do n a floresta e acordan do com
W ally B. curvado sobre seu rosto. A ssustado, ele foge, seguido por W ally B.,
zum bin do logo atrás dele. Essa é toda a tram a, se é que pode ser assim cham ada
– fran cam en te, estávam os m en os in teressados n a história do que em m ostrar
o que é possível produzir n um com putador. A gen ialidade de John foi criar um a
ten são em ocion al, m esm o n aquele form ato brevíssim o.
O film e foi con cebido para durar dois m in utos, m as ain da estávam os
corren do con tra o tem po para term in á-lo. N ão era apen as porque o processo
de an im ação era in ten sivo de trabalho, coisa que certam en te era, m as
tam bém porque estávam os in ven tan do o processo en quan to prosseguíam os.
Para piorar a ten são, havia o fato de term os dado a n ós m esm os um prazo
apertado dem ais para term in ar tudo. N osso prazo era até julho de 1984 –
apen as oito m eses depois da vin da de John – , porque essa era a data de
abertura da Con ferên cia A n ual SIGGR A PH , em M in n eapolis. A quele
en con tro de um a sem an a sobre com putação gráfica era um ótim o lugar para
descobrir o que o pessoal da área estava fazen do, a ún ica ocasião do an o em que
acadêm icos, educadores, artistas, ven dedores de hardw are, estudan tes
graduados e program adores se reun iam todos sob o m esm o teto. Pela tradição,
a terça-feira n a sem an a da con ferên cia era reservada para a “n oite de film es”,
com a apresen tação dos m elhores trabalhos visuais produzidos n o an o. A té
en tão, isso quase sem pre tin ha sign ificado film es de 15 segun dos m ostran do
logos de n otícias (com o globos giran do e ban deiras am erican as on dulan do ao
ven to) e visualizações cien tíficas (da passagem da n ave V oyager 2 da N A SA
por Saturn o a ilustrações da dissolução de cápsulas de Con tac). Wally B. seria a
prim eira an im ação com putadorizada de person agen s jam ais m ostrada n a
SIGGR A PH .
Porém , com a aprox im ação do prazo fin al, n ós n os dem os con ta de que n ão
iríam os cum pri-lo. T ín ham os trabalhado duro para criar im agen s m elhores e
m ais claras e, para piorar as coisas, havíam os am bien tado o film e n um a floresta
(cuja folhagem n a época testava os lim ites da n ossa capacidade de an im ação).
M as n ão tín ham os levado em con ta quan to poder de com putação aquelas
im agen s iriam ex igir para gerar cen as e quan to tem po o processo iria tom ar.
Poderíam os term in ar em tem po um a versão esboçada do film e, m as partes dele
n ão estariam con cluídas, aparecen do com o im agen s de aram e, e n ão com o
im agen s totalm en te coloridas. N a n oite de estreia, vim os, en vergon hados,
quan do aqueles segm en tos surgiram n a tela, m as ocorreu um a coisa
surpreen den te. A pesar de n ossas preocupações, as pessoas com quem falei
depois da projeção disseram que n em tin ham percebido que o film e havia
passado de colorido para esboços em bran co e preto! Elas haviam se pren dido
tan to à em oção da história que n em tin ham n otado suas falhas.
A quele foi m eu prim eiro en con tro com um fen ôm en o que eu iria observar
m uitas vezes em m in ha carreira: apesar de todo o cuidado que você tom a com
o talen to artístico, o acabam en to visual em geral n ão tem im portân cia se a
história está sen do bem com un icada.
Em 1983, George separou-se da sua m ulher, M arcia, e esse fato viria a afetar
fortem en te a posição fin an ceira da Lucasfilm . George n ão havia perdido n ada
da sua am bição, m as as n ovas realidades fin an ceiras sign ificavam que ele tin ha
de sim plificar seu n egócio. A o m esm o tem po, eu estava com eçan do a m e dar
con ta de que, en quan to n ós da divisão de com putação queríam os m ais que tudo
fazer um film e an im ado de lon ga-m etragem , George estava m ais in teressado
n aquilo que os com putadores poderiam fazer para m elhorar film es com
person agen s vivos. Duran te algum tem po, n ossas m etas, apesar de diferen tes,
haviam se superposto e se ajudado m utuam en te. M as agora, pression ado para
con solidar seus in vestim en tos, George decidiu n os ven der. O prin cipal ativo da
divisão de com putação era o n egócio por n ós criado em torn o da Pix ar Im age
Com puter. Em bora tivesse sido origin alm en te con cebido para a produção de
film es, ele tin ha m ostrado ter m últiplas aplicações, in clusive a criação de
im agen s m édicas e o desen ho de protótipos e o processam en to de im agen s
para m uitas agên cias de defesa em torn o de W ashin gton , D.C.
O an o seguin te foi um dos m ais estressan tes de m in ha vida.
Um a equipe geren cial trazida por George para reestruturar a Lucasfilm
parecia preocupada prin cipalm en te com o flux o de caix a e, com o passar do
tem po, torn ou-se abertam en te cética a respeito da n ossa divisão chegar a
atrair um com prador. A equipe era chefiada por dois hom en s com o m esm o
prim eiro n om e, e A lvy e eu os apelidam os de “im becis”, porque eles n ada
en ten diam a respeito do n egócio em que estávam os. A queles sujeitos usavam
m uitos term os de con sultoria geren cial (eles adoravam elogiar sua “in tuição
corporativa” e in sistiam con stan tem en te para que fizéssem os “alian ças
estratégicas”), m as n ão pareciam saber m uito a respeito de com o n os torn ar
atraen tes para os com pradores ou de quais advogados con tratar. A certa altura,
eles n os puseram n um escritório e disseram que, para cortar custos, deveríam os
dem itir todos os n ossos fun cion ários até depois da ven da da n ossa divisão,
quan do poderíam os discutir sua recon tratação. A lém do custo em ocion al
daquela m edida, o que n os in com odava a respeito daquela sugestão era que
n osso verdadeiro pon to de ven da – a coisa que havia, até aquele m om en to,
atraído com pradores em poten cial – eram os talen tos que havíam os reun ido.
Sem eles, n ada tín ham os.
A ssim , quan do n ossos soberan os ex igiram um a lista de n om es de pessoas a
dem itir, A lvy e eu lhes dem os dois: o dele e o m eu. A quilo deteve
tem porariam en te o plan o, m as, quan do en tram os em 1985, eu estava bem
cien te de que, se n ão fôssem os ven didos, a em presa poderia ser fechada a
qualquer m om en to.
A Lucasfilm queria desistir do acordo com 15 m ilhões de dólares em
din heiro, m as havia um problem a: n ossa divisão de com putadores tin ha um
plan o de n egócio que requeria um in vestim en to adicion al de 15 m ilhões de
dólares para n os levar do protótipo até o produto e garan tir que poderíam os n os
susten tar. A quela estrutura n ão com bin ava bem com os capitalistas de risco
que esperavam que n os com prassem , que n orm alm en te n ão assum em
com prom issos tão gran des quan do adquirem em presas. Fom os apresen tados a
vin te possíveis com pradores, m as n en hum deles quis fechar n egócio. Q uan do
aquela lista acabou, apareceram m uitas em presas m an ufatureiras para n os
con hecer, e, m ais um a vez, n ão tivem os sorte.
Depois de algum tem po, n osso grupo chegou a um acordo com a Gen eral
M otors e a Philips, o con glom erado holan dês de eletrôn ica e en gen haria. A
Philips estava in teressada porque, com n ossa Pix ar Im age Com puter, havíam os
desen volvido a tecn ologia básica para a geração de volum es de dados, com o
aqueles obtidos de tom ografias com putadorizadas ou resson ân cias m agn éticas.
A Gen eral M otors estava in trigada porque éram os líderes n a m odelagem de
objetos, a qual eles achavam que poderia ser usada n o projeto de carros.
Estávam os a um a sem an a da assin atura do acordo quan do tudo foi desfeito.
À quela altura, lem bro-m e de ter sen tido um m isto de desespero e alívio.
Sabíam os desde o in ício que en trar em um relacion am en to com a GM e a
Philips iria provavelm en te acabar com n osso son ho de fazer o prim eiro film e
an im ado de lon ga-m etragem , m as aquele era um risco que corríam os, n ão
im portava com quem n os jun tássem os. Cada in vestidor teria sua própria
agen da e esse era o preço da n ossa sobrevivên cia. A gradeço até hoje que n osso
acordo ten ha ido para o brejo, porque ele abriu o cam in ho para Steve Jobs.
Con heci Steve Jobs em fevereiro de 1985, quan do ele era diretor da A pple
Com puter, In c. N osso en con tro havia sido arran jado por A lan K ay, prin cipal
cien tista da A pple, que sabia que A lvy e eu estávam os em busca de in vestidores
para tirar n ossa divisão de com putação gráfica das m ãos de George. A lan tin ha
estado com igo n a Un iversidade de Utah e n a X erox PA R C com A lvy, e con tou
a Steve que ele deveria n os visitar para con hecer a van guarda da com putação
gráfica. N os en con tram os n um a sala com um quadro-bran co e um a gran de
m esa rodeada de cadeiras – n ão que Steve ficasse sen tado por m uito tem po.
Depois de poucos m in utos, ele estava em pé jun to ao quadro-bran co, fazen do
para n ós um quadro das receitas da A pple.
Lem bro-m e da sua assertividade. N ão havia con versa fiada, m as pergun tas,
m uitas pergun tas. O quevocês queriam?, pergun tou Steve. Para ondequerem ir?Quais são suas
metas delongo prazo? Ele usou a frase “produtos loucam en te n otáveis” para ex plicar
em que acreditava. Ele era claram en te o tipo de pessoa prática e logo estava
falan do a respeito de fazerm os um acordo.
Para ser hon esto, eu estava preocupado com Steve. Ele tin ha um a
person alidade forte, coisa que n ão ten ho, e eu m e sen tia am eaçado por ele.
A pesar de toda a con versa a respeito de m e cercar de pessoas m ais in teligen tes
que eu, sua in ten sidade estava n um n ível tão diferen te que eu n ão sabia com o
in terpretá-la. Ele m e fez lem brar de um a cam pan ha publicitária da fita cassete
M ax ell, veiculada n a m esm a ocasião, apresen tan do aquela que viria a ser um a
im agem icôn ica: um sujeito sen tado n um a poltron a de Le Corbusier com seus
lon gos cabelos sen do literalm en te soprados pelo alto-falan te estéreo que estava
n a sua fren te. A ssim era estar com Steve. Ele era o alto-falan te e todos os
outros eram aquele sujeito.
Depois daquela reun ião in icial, por quatro m eses n ão houve n otícias.
Silên cio total.
Estávam os perplex os, ten do em vista a objetividade de Steve em n osso
en con tro. Fin alm en te soubem os a razão, n o fin al de m aio, quan do lem os n os
jorn ais a respeito do rom pim en to de Steve com John Sculley, CEO da A pple.
Este havia persuadido o con selho de adm in istração da em presa a afastar Steve
com o cabeça da divisão M acin tosh da em presa depois de terem surgido
rum ores de que Steve estava ten tan do aplicar um golpe n o con selho para
voltar ao poder.
Q uan do baix ou a poeira, Steve voltou a n os procurar. Q ueria um n ovo
desafio e achava que n ós talvez fôssem os ele.
Ele foi à Lucasfilm certa tarde para con hecer n osso laboratório de hardw are.
E n ovam en te forçou, espicaçou e son dou. O que a Pix ar Im age Com puter pode
fazer que as outras m áquin as n o m ercado n ão podem ? Para vocês, quem irá
usar isso? Q ual é seu plan o de lon go prazo? Seu objetivo n ão parecia ser de
absorver as com plicações da n ossa tecn ologia, e sim aperfeiçoar seu próprio
argum en to trein an do con osco. A n atureza dom in adora de Steve era de tirar o
fôlego. A certa altura ele voltou-se para m im e ex plicou calm am en te que
queria m eu cargo. Disse que, com ele em m eu lugar, eu iria apren der tan to em
apen as dois an os que estaria apto para dirigir sozin ho a em presa. É claro que eu
já estava dirigin do sozin ho a em presa, m as fiquei im pression ado com seu
atrevim en to. Ele n ão só plan ejava afastar-m e da direção do dia a dia da
em presa, m as tam bém esperava que eu pen sasse que aquela era um a gran de
ideia!
Steve era in sisten te, até m esm o im placável – m as um a con versa com ele o
levava a lugares in esperados. Ele o forçava n ão apen as a se defen der, m as
tam bém a se en gajar. E vim a crer que aquilo tin ha valor.
N o dia seguin te, vários de n ós fom os n os reun ir com Steve em sua casa em
W oodside, perto de M en lo Park. A casa estava quase vazia, ex ceto por um a
m oto, um gran de pian o e dois chefs pessoais que haviam trabalhado n o Chez
Pan isse. Sen tado n o chão, olhan do para seu gram ado de m ais de 28 hectares,
ele propôs form alm en te que com praria o grupo de com putação gráfica da
Lucasfilm e n os m ostrou um a proposta de organ ogram a para a n ova em presa.
En quan to ele falava, ficou claro para n ós que sua m eta n ão era con struir um
estúdio de an im ação; sua m eta era con struir a próx im a geração de
com putadores dom ésticos para con correr com a A pple.
A quilo n ão era m eram en te um desvio da n ossa visão, era seu total
aban don o; assim , recusam os educadam en te. V oltam os à tarefa de ten tar achar
um com prador. O tem po estava acaban do.
Passaram -se m eses. Q uan do n os aprox im ávam os do prim eiro an iversário da
apresen tação de As aventuras deAndréeWally B., a an siedade – do tipo que surge
quan do sua sobrevivên cia está em jogo e salvadores estão em falta – estava
eviden te em n ossas faces. Con tudo, a sorte estava do n osso lado – ou pelo
m en os a geografia. A SIGGR A PH de 1985 foi realizada em San Fran cisco,
perto do V ale do Silício. M on tam os um estan de n a feira, on de apresen tam os a
Pix ar Im age Com puter. Steve Jobs passou por lá n o prim eiro dia.
Sen ti im ediatam en te um a m udan ça n o ar. Depois da últim a vez que n os
vim os, Steve havia fun dado um a n ova em presa de com putadores pessoais, a
N eX T . A cho que isso lhe deu a capacidade para n os abordar com um a atitude
diferen te. Ele precisava provar m en os. Dessa vez, ele olhou para n osso estan de
e proclam ou que n ossa m áquin a era a coisa m ais in teressan te da feira. “V am os
dar um a cam in hada”, disse ele, e dem os um a volta pela feira. “Com o vão as
coisas?”
“N ão m uito bem ”, con fessei. A in da estávam os em busca de um in vestidor
ex tern o, m as estávam os quase sem opções. Foi quan do ele levan tou a ideia de
retom arm os n ossas n egociações. “T alvez con sigam os chegar a um acordo”,
disse.
En quan to an dávam os, n os en con tram os com Bill Joy, um dos fun dadores da
Sun Com puter. Ele, com o Steve, era um a pessoa brilhan te, com petitiva,
articulada e obstin ada. N ão m e lem bro sobre o que eles con versaram , m as
n un ca esquecerei a m an eira pela qual falavam : n ariz con tra n ariz, os braços
para trás, balan çan do de um lado para outro – em perfeita sin cron ização – ,
com pletam en te alheios ao que se passava à sua volta. Isto durou algum tem po,
até que Steve precisou sair para se en con trar com outra pessoa.
Depois que ele se foi, Bill virou-se para m im e disse: “Pux a, com o ele é
arrogan te.”
M ais tarde, quan do Steve voltou ao n osso estan de, foi até m im e disse a
respeito de Bill: “Pux a, com o ele é arrogan te.”
Lem bro-m e de m in ha surpresa com aquele choque de titãs. Diverti-m e com
o fato de um hom em poder ver o ego do outro, m as n ão o seu próprio.
Passaram -se algun s m eses, m as em 3 de jan eiro de 1986 Steve disse que
estava pron to para fazer um acordo e abordou im ediatam en te a questão que
m ais m e preocupava – sua in sistên cia an terior em con trolar a em presa e
dirigi-la. Ele disse que estava disposto a abrir m ão daquilo e tam bém que estava
disposto a perm itir que criássem os um n egócio a partir de com putadores e
com putação gráfica. N o fin al da reun ião, A lvy e eu sen tim o-n os con fortáveis a
respeito da sua proposta – e suas in ten ções. O ún ico problem a era que ele iria
atuar com o sócio. Con hecíam os m uito bem sua reputação com o pessoa difícil.
Só o tem po diria se ele iria cum prir sua palavra.
Em certo m om en to daquele período, en con trei-m e com Steve e pergun tei
educadam en te com o as coisas eram resolvidas quan do as pessoas discordavam
dele. Ele pareceu n ão en ten der que o que eu estava realm en te pergun tan do
era com o as coisas seriam resolvidas se trabalhássem os jun tos e eu discordasse
dele, pois deu um a resposta m ais gen érica.
Ele disse: “Q uan do n ão chego a um acordo com um a pessoa, trato de
m elhorar m in ha ex plicação, para que ela en ten da perfeitam en te.”
M ais tarde, quan do tran sm iti aquilo aos m eus colegas n a Lucasfilm , eles
riram . N ervosam en te. Lem bro-m e de um dos advogados de Steve dizen do que,
se fôssem os adquiridos pelo clien te dele, seria m elhor estarm os pron tos para
“em barcar n a m on tan ha-russa de Steve Jobs”. Dada a n ossa situação, aquele
era um passeio em que A lvy e eu estávam os pron tos para em barcar.
O processo de aquisição foi com plicado pelo fato de os n egociadores da
Lucasfilm n ão serem m uito bon s. O diretor fin an ceiro, em especial, subestim ou
Steve, assum in do que ele fosse apen as m ais um garoto rico. Ele m e disse que a
m an eira de estabelecer sua autoridade n a sala era chegar em últim o lugar. Pela
sua con cepção, articulada para m im , isso iria estabelecê-lo com o o
“participan te m ais poderoso”, um a vez que ele era o ún ico que poderia m an ter
todos os outros à espera.
Porém , tudo que ele con seguiu provar foi que n un ca havia en fren tado
alguém com o Steve Jobs.
N a m an hã da gran de sessão de n egociação, com ex ceção do diretor
fin an ceiro, todos chegaram n o horário – Steve e seu advogado, eu, A lvy e n osso
advogado e os advogados da Lucasfilm , além de um ban queiro de
in vestim en tos. Precisam en te às 10 da m an hã, Steve olhou ao redor e,
con statan do a falta do diretor fin an ceiro, com eçou a reun ião sem ele! Com um
ún ico m ovim en to, Steve n ão só havia frustrado a ten tativa do diretor de se
colocar n o topo da hierarquia, m as tam bém assum ido o con trole da reun ião.
A quele desem pen ho estratégico agressivo iria defin ir a atuação de Steve n a
Pix ar n o futuro – depois que un im os as forças, ele torn ou-se n osso protetor, tão
feroz em n osso n om e quan to era em seu próprio. N o fin al, Steve pagou 5
m ilhões de dólares para tirar a Pix ar da Lucasfilm – en tão, depois de fechada a
ven da, con cordou em pagar m ais 5 m ilhões para fin an ciar a em presa, com 70%
das ações in do para Steve e 30% para os fun cion ários.
O fecham en to teve lugar n um a m an hã de segun da-feira em fevereiro de
1986, e a sala estava silen ciosa porque todos estavam esgotados pelas
n egociações. Depois que assin am os n ossos n om es, Steve cham ou A lvy e eu de
lado e disse: “Seja lá o que acon teça, devem os ser leais un s com os outros.”
Con siderei aquilo um a ex pressão de seus sen tim en tos ain da feridos n a esteira
do seu afastam en to forçado da A pple, m as n un ca esqueci. A gestação tin ha
sido difícil, m as a pequen a e com bativa em presa de n om e Pix ar havia n ascido.
Capítulo 3
UMA META DEFINIDORA
N ão há n ada com o ign orân cia com bin ada com um a n ecessidade prem en te de
sucesso para forçar um apren dizado rápido. Sei isso por ex periên cia própria. Em
1986, torn ei-m e presiden te de um a n ova em presa de hardw are cuja m atriz
estava ven den do a Pix ar Im age Com puter.
O ún ico problem a era que eu n ão tin ha a m en or ideia do que estava
fazen do.
Desde o in ício, a Pix ar provavelm en te se parecia com qualquer n ova
em presa típica do V ale do Silício. M as por den tro éram os qualquer coisa,
m en os isso. Steve Jobs n un ca havia m an ufaturado ou com ercializado an tes
um a m áquin a de alta qualidade, e assim n ão possuía n em ex periên cia n em a
in tuição a respeito de com o fazer isso. N ão tín ham os pessoal de ven das, n em
de m arketin g, n em ideia de com o en con trá-los. Steve, A lvy R ay Sm ith, John
Lasseter, eu – n en hum de n ós sabia n ada a respeito de com o dirigir o n egócio
que acabávam os de in iciar. Estávam os n os afogan do.
A pesar de estar acostum ado a trabalhar den tro de um orçam en to, eu n un ca
havia sido respon sável por um a declaração de lucros e perdas. N ada sabia a
respeito de com o geren ciar estoques, com o garan tir qualidade ou qualquer das
outras coisas que um a em presa disposta a ven der produtos deve dom in ar.
Sem saber o que fazer, lem bro-m e de ter com prado um ex em plar do livro Buy
Low, Sell High, Collect Early, and Pay Late: TheManager’s Guideto Financial Survival, de Dick Levin ,
m uito popular n a época, e de tê-lo devorado de um a só vez.
Li m uitos desses livros en quan to m e preparava para ser um geren te m elhor
e m ais eficaz. Con statei que a m aior parte deles se lim itava a um a espécie de
sim plicidade que parecia prejudicial ao oferecer um a falsa seguran ça. A queles
livros estavam repletos de frases atraen tes, com o “N ão ouse falhar!” ou “Siga as
pessoas e elas irão segui-lo!”, ou “Foco, foco, foco!” (esta últim a era um bom
ex em plo de in utilidade. Q uan do a ouvem , as pessoas acen am com a cabeça em
assen tim en to, com o se um a gran de verdade acabasse de ser apresen tada, sem
perceberem que foram desviadas da solução do problem a m uito m aior: decidir
n o que deveriam focalizar. N esse con selho n ão há n ada que lhe dê qualquer
ideia de com o descobrir on de deveria ser o foco, ou com o aplicar sua en ergia a
ele. É um con selho que n ão sign ifica n ada). Esses slogan s eram oferecidos
com o con clusões – com o sabedoria – e supon ho que possam ter sido. M as
n en hum deles m e deu qualquer in dicação a respeito do que fazer ou o que eu
deveria focalizar.
Um a coisa que tivem os de descobrir n os prim eiros dias da Pix ar foi o yin e
yan g de se trabalhar com Steve. Sua determ in ação para o sucesso e sua
disposição para pen sar gran de com frequên cia eram in spiradoras. Por ex em plo,
ele in sistiu para que A lvy e eu abríssem os escritórios de ven das para a Pix ar
Im age Com puter em todo o país – um m ovim en to ousado, que n un ca teríam os
son hado em propor. A lvy e eu achávam os que estávam os ven den do um produto
sex y, m as altam en te especializado, o que sign ificava que havia um lim ite
n atural para o tam an ho do seu m ercado. Porém Steve, vin do do m un do dos
com putadores de con sum o, n os forçava a pen sar além . Para ven der n ossa
m áquin a, raciocin ava ele, precisávam os estabelecer um a presen ça n acion al.
A lvy e eu n ão tín ham os certeza, m as gostávam os da visão de Steve.
Porém , com a visão vin ha algo m ais: um estilo in com um de in teragir com
as pessoas. M uitas vezes Steve era im pacien te e lacôn ico. Q uan do participava
de reun iões com clien tes em poten cial, ele n ão hesitava em cham ar a aten ção
deles se percebesse m ediocridade ou falta de preparo – um a tática n ada útil
quan do se quer fechar um n egócio ou desen volver um a base de clien tes leais.
Ele era jovem e determ in ado e ain da n ão se dava con ta do seu im pacto sobre
os outros. Em n ossos prim eiros an os de con vivên cia, ele n ão “en ten dia”
pessoas n orm ais – que n ão dirigiam em presas ou careciam de con fian ça
pessoal. Seu m étodo para m edir um a sala era dizer algum a coisa defin itiva e
ofen siva – “Estas plan tas são um lix o!” ou “Este acordo n ão presta!” – e
observar as reações das pessoas. Se você tivesse coragem de retorquir,
geralm en te ele respeitava sua atitude – in citan do-o e registran do sua resposta
era sua m an eira de deduzir o que você pen sava e se tin ha coragem para
defen der suas ideias. O bservá-lo m e fazia lem brar de um prin cípio de
en gen haria: en viar um im pulso agudo, com o um golfin ho usa a ecolocalização
para determ in ar a posição de um peix e – pode lhe en sin ar coisas im portan tes a
respeito do seu am bien te. Steve usava a in teração agressiva com o um a espécie
de son ar biológico. Era assim que ele m edia o m un do.
M in ha prim eira ordem de serviço com o presiden te da Pix ar era en con trar e
con tratar boas pessoas, um a equipe básica que poderia n os ajudar a corrigir
n ossas in adequações. Para desen volver um a em presa com a ven da de
hardw are, en tão precisaríam os m on tar departam en tos adequados de
fabricação, ven das, aten dim en to e m arketin g. Procurei am igos que haviam
in iciado suas próprias em presas n o V ale do Silício e solicitei suas opin iões a
respeito de tudo, de m argen s de lucro e preços a com issões e relações com
clien tes. Em bora eles ten ham sido gen erosos com seus con selhos, as lições
m ais valiosas que apren di foram ex traídas das falhas n os con selhos dados.
A prim eira pergun ta foi bem básica: com o calcular quan to cobrar pela n ossa
m áquin a? O s presiden tes da Sun e da Silicon Graphics disseram para com eçar
com um a cifra alta. Se você com eça por cim a, disseram eles, sem pre pode
reduzir o preço; se com eça por baix o e depois precisa elevar o preço, você só
irrita seus clien tes. A ssim , com base n as m argen s de lucro desejadas, n os
decidim os por um preço de 122 m il dólares por un idade. O Pix ar Im age
Com puter gan hou rapidam en te a reputação de ser poderoso, m as m uito caro.
Q uan do reduzim os seu preço m ais tarde, descobrim os que n ossa reputação de
cobrar caro era tudo de que as pessoas se lem bravam . A despeito de n ossas
ten tativas de corrigi-la, a prim eira im pressão se m an teve.
O con selho que recebi a respeito de preços – de pessoas in teligen tes,
ex perim en tadas e bem -in ten cion adas – n ão estava apen as errado, m as
tam bém n os im pediu de fazer as pergun tas certas. Em vez de falar a respeito de
ser ou n ão m ais fácil reduzir um preço do que elevá-lo, deveríam os ter abordado
questões m ais im portan tes, por ex em plo, com o satisfazer as ex pectativas dos
clien tes e com o con tin uar a in vestir em desen volvim en to de softw are para que
os clien tes que com praram n osso produto pudessem utilizá-lo m elhor. Em
retrospecto, quan do busquei o con selho daquelas pessoas m ais ex perien tes,
estava em busca de respostas sim ples para pergun tas com plex as – faça isto,
n ão aquilo – porque estava in seguro de m im m esm o e estressado pelas
dem an das do m eu n ovo trabalho. M as respostas sim ples com o “com ece
cobran do alto” a respeito de preços, tão sedutoras em sua racion alidade,
haviam m e distraído e im pedido que fizesse pergun tas m ais básicas.
N a época, éram os um a em presa fabrican te de com putadores; assim ,
precisávam os apren der depressa o que sign ificava produzir com putadores. Foi
n essa ocasião que apren di um a das m ais valiosas lições dos prim eiros dias da
Pix ar. E ela veio de um a fon te in esperada – a história da m an ufatura japon esa.
N in guém pen sa n a lin ha de m on tagem com o um lugar que gera criatividade.
A té aquele pon to, eu havia associado a m an ufatura m ais à eficiên cia do que à
in spiração. M as logo descobri que os japon eses haviam descoberto um a form a
de torn ar a produção um em preen dim en to criativo que en gajava seus
trabalhadores – n a época, um a ideia com pletam en te radical e an ti-in tuitiva.
De fato, os japon eses tin ham m uito para m e en sin ar a respeito de con struir um
am bien te criativo.
N a esteira da Segun da Guerra M un dial, quan do os Estados Un idos
en traram em um período susten tado de prosperidade, o Japão lutava para
recon struir sua in fraestrutura. Sua econ om ia fora posta de joelhos e sua base
m an ufatureira era cron icam en te in ferior, paralisada por sua reputação de
qualidade ex trem am en te baix a. Lem bro-m e de quan do era crian ça n a década
de 1950 e os produtos japon eses eram vistos com o in feriores. (H oje n ão ex iste
m ais esse estigm a. Se você vê artigos feitos n a Chin a ou n o M éx ico, eles n ão
têm n ada próx im o da con otação n egativa que tin ha a etiqueta “M ade in
Japan ” n aquela época.) Em con traste, n aqueles an os os Estados Un idos eram
um a usin a de m an ufatura e a in dústria autom otiva estava n a lideran ça. A Ford
M otor Com pan y tin ha sido a pion eira da lin ha de m on tagem , o segredo para
produzir gran des quan tidades de ben s a preços baix os e que havia revolucion ado
o processo de fabricação. Em pouco tem po, todos os fabrican tes de autom óveis
am erican os haviam adotado a prática de levar o produto de um trabalhador
para outro através de um tran sportador até que sua m on tagem estivesse
con cluída. O tem po econ om izado se traduzia em gran des lucros e m uitas
outras in dústrias, de eletrodom ésticos a m óveis e eletroeletrôn icos, seguiram o
ex em plo da Ford.
O m an tra da produção em m assa passou a ser: m an ter a lin ha de
m on tagem em m ovim en to, apesar de tudo, porque assim a eficiên cia era
m an tida alta e os custos, baix os. T em po perdido equivalia a din heiro perdido. Se
um determ in ado produto n a lin ha estivesse com defeito, era tirado dela
im ediatam en te, mas a linha era sempremantida em movimento. Para se certificar de que os
produtos restan tes estavam perfeitos, você con fiava em in spetores de con trole
de qualidade. A hierarquia prevalecia. Som en te altos geren tes dispun ham de
autoridade para in terrom per a lin ha.
M as em 1947 um am erican o que trabalhava n o Japão virou esse m odo de
pen sar de pern as para o ar. Seu n om e era W . Edw ards Dem in g, um estatístico
con hecido por seus con hecim en tos de con trole de qualidade. Por solicitação do
Ex ército dos EUA , ele havia ido à Á sia para ajudar n o plan ejam en to do cen so
japon ês de 1951. Logo que chegou, en volveu-se profun dam en te com o esforço
de recon strução do país e acabou en sin an do a cen ten as de en gen heiros,
geren tes e acadêm icos japon eses suas teorias a respeito de com o m elhorar a
produtividade. En tre os que ouviram suas ideias estava A kio M orita, cofun dador
da Son y Corp. – um a das m uitas em presas japon esas que iriam aplicar suas
ideias e colher as recom pen sas. N a m esm a época, a T oyota in troduziu n ovas e
radicais m an eiras de pen sar a respeito de produção que estavam de acordo com
as filosofias de Dem in g.
M ais tarde, várias frases foram cun hadas para descrever essas abordagen s
revolucion árias – com o “m an ufatura just-in -tim e” ou “con trole total da
qualidade” – , m as a essên cia era a seguin te: a respon sabilidade para en con trar
e corrigir problem as deveria estar com qualquer fun cion ário, do m ais alto geren te
ao operário m ais sim ples n a lin ha de produção. Caso qualquer um , de qualquer
n ível, iden tificasse um problem a n o processo de produção, acreditava Dem in g,
deveria ser en corajado a parar a lin ha de m on tagem . A s em presas japon esas
que im plan taram as ideias de Dem in g facilitaram isso para os trabalhadores.
Elas in stalaram um cordão que qualquer um podia pux ar para in terrom per a
produção. Em pouco tem po, as em presas japon esas estavam apresen tan do
n íveis in éditos de qualidade, produtividade e participação de m ercado.
A abordagem de Dem in g – e tam bém da T oyota – dava a propriedade e a
respon sabilidade pela qualidade do produto às pessoas m ais en volvidas n a sua
criação. Em vez de m eram en te repetir um a ação, os trabalhadores podiam
sugerir m udan ças, com un icar problem as e – este próx im o elem en to m e parece
particularm en te im portan te – sen tir o orgulho por terem ajudado a corrigir o
que estava errado. Isso resultava em aperfeiçoam en to con tín uo, elim in an do
falhas e m elhoran do a qualidade. Em outras palavras, a lin ha de m on tagem
japon esa torn ou-se um lugar em que o em pen ho dos trabalhadores fortaleceu o
produto resultan te. E isso acabaria por tran sform ar a m an ufatura n o m un do
in teiro.
En quan to lutávam os para fazer a Pix ar decolar, a obra de Dem in g era com o
um farol que ilum in ava m au cam in ho. Eu estava fascin ado pelo fato de que, por
m uitos an os, os líderes em presariais am erican os foram in capazes até m esm o de
con ceber a sabedoria do seu pen sam en to. N ão era que eles estivessem
rejeitan do as ideias de Dem in g tan to quan to estavam cegos para elas. Sua
certeza a respeito dos sistem as ex isten tes os havia torn ado in capazes de ver.
A fin al, eles haviam estado n o topo por algum tem po. Por que precisariam
m udar seu m odo de agir?
Passaram -se décadas an tes que as ideias de Dem in g fossem aceitas n a
A m érica. Foi só n a década de 1980, quan do algum as em presas do V ale do
Silício, com o H ew lett Packard e A pple, com eçaram a in corporá-las. M as a
obra de Dem in g iria causar um a en orm e im pressão em m im e ajudar a m oldar
m in ha abordagem ao geren ciam en to do avan ço da Pix ar. Em bora a T oyota
fosse um a organ ização hierárquica, ela era guiada por um prin cípio cen tral
dem ocrático: n ão é preciso pedir perm issão para assum ir respon sabilidade.
H á algun s an os, quan do a T oyota tropeçou – in icialm en te deix an do de
recon hecer problem as sérios com seus sistem as de freio, o que con duziu a um
raro em baraço público – , lem bro-m e de ter ficado im pression ado com o fato de
um a em presa in teligen te com o a T oyota agir de um a form a tão con trária aos
seus m ais profun dos valores culturais. Q uaisquer que sejam essas forças que
levam as pessoas a fazer coisas estúpidas, elas são poderosas, com frequên cia
in visíveis e estão à espreita até m esm o n os m elhores am bien tes.
N o fin al da década de 1980, en quan to estávam os con struin do a Pix ar, Steve
Jobs gastava a m aior parte do seu tem po ten tan do estabelecer a N eX T , a
em presa de com putadores pessoais que havia in iciado depois de ser forçado a
deix ar a A pple. Ele ia aos escritórios da Pix ar som en te um a vez por an o – tão
poucas vezes que eu precisava lhe dar in struções para evitar que se perdesse.
M as eu visitava regularm en te a N eX T . Q uase todas as sem an as eu ia até o
escritório de Steve, em R edw ood City, para in form á-lo sobre n osso progresso.
Para ser hon esto, eu n ão gostava m uito das reun iões porque elas costum avam
ser frustran tes. En quan to n os esforçávam os para descobrir com o torn ar a Pix ar
lucrativa, precisávam os com frequên cia de aportes de din heiro de Steve para
con tin uar n a superfície. M uitas vezes ele ten tava im por con dições para ceder o
din heiro, o que era com preen sível, m as tam bém com plicado, porque as
con dições que im pun ha – quer en volvessem a com ercialização ou a criação de
n ovos produtos – n em sem pre correspon diam às n ossas realidades. M in ha
lem bran ça desse período é que ele estava n um a busca con stan te por um
m odelo de n egócio que n os pusesse n o azul. Sem pre havia razões para acreditar
que a próx im a coisa que ten tássem os seria aquela que fin alm en te iria
fun cion ar.
N os prim eiros an os de ex istên cia da Pix ar, tivem os poucos triun fos – Luxo Jr.,
um curta-m etragem dirigido por John , estrelan do a lâm pada que hoje é o logo
da Pix ar, foi in dicado para o Prêm io da A cadem ia em 1987, e n o an o seguin te,
Tin Toy, um curta-m etragem a respeito de um brin quedo de corda que é um a
ban da de um só m úsico e do bebê hum an o babão que o atorm en ta, garan tiu o
prim eiro O scar da Pix ar. M as n a m aior parte do tem po estávam os apen as
perden do din heiro. Por m otivos óbvios, isso aum en tou as ten sões com Steve.
N ão achávam os que ele en ten dia do que precisávam os e ele n ão achava que
en ten díam os com o dirigir um a em presa. A m bos estávam os certos. Ele tin ha
todos os m otivos para estar an sioso a n osso respeito. N o pon to m ais baix o da
Pix ar, quan do n ão con seguíam os ter lucro, Steve havia aplicado 54 m ilhões de
dólares do seu próprio din heiro n a em presa, um a parcela sign ificativa do seu
patrim ôn io, e m ais din heiro do que qualquer em presa de capital de risco
pen saria em in vestir, dado o triste estado do n osso balan ço.
Por que estávam os tão afun dados n o verm elho? Porque n osso im pulso in icial
de ven das acabou quase in stan tan eam en te – som en te trezen tas m áquin as
Pix ar Im age Com puters foram ven didas – e n ão éram os gran des o suficien te
para projetar rapidam en te n ovos produtos. Já tín ham os m ais de seten ta
fun cion ários e n ossos custos in diretos estavam am eaçan do n os con sum ir. À
m edida que os prejuízos cresciam , ficou claro que só havia um cam in ho:
precisávam os aban don ar a ven da de equipam en to. Depois de ten tar tudo para
ven der n osso com putador, estávam os fin alm en te en caran do o fato de que ele
n ão podia n os susten tar. Com o um ex plorador em poleirado n um bloco de gelo
que derretia, precisávam os pular para um terren o m ais estável. É claro que n ão
tín ham os com o saber se aquele terren o poderia suportar n osso peso. A ún ica
coisa que torn ava o pulo m ais fácil era o fato de haverm os decidido en trar
n aquilo que queríam os fazer desde o com eço: an im ação por com putador. Era
n aquilo que estava n ossa verdadeira paix ão e a ún ica opção que restava era ir
atrás dela com tudo.
A partir de 1990, m ais ou m en os n a m esm a época em que n os m udam os
para um prédio n o distrito de depósitos de Poin t R ichm on d, ao n orte de
Berkeley, com eçam os a focalizar n ossas en ergias n o lado criativo. Com eçam os
fazen do com erciais an im ados para a gom a de m ascar T riden t e o suco de
laran ja T ropican a, e quase im ediatam en te gan ham os prêm ios pelo con teúdo
criativo, en quan to con tin uávam os a m elhorar n ossos talen tos técn icos e de
n arração de histórias. O problem a era que ain da estávam os gan han do m uito
m en os do que gastávam os. Em 1991, dispen sam os m ais de um terço dos n ossos
fun cion ários.
En tre 1987 e 1991, Steve ten tou ven der a Pix ar. Con tudo, apesar das suas
frustrações, ele n ão con seguia separar-se de n ós. Q uan do a M icrosoft ofereceu
90 m ilhões de dólares pela Pix ar, ele recusou. Steve queria 120 m ilhões de
dólares e achou a oferta n ão só in sultuosa, m as tam bém um a prova de que eles
n ão n os m ereciam . O m esm o acon teceu com a A lias, a em presa de design
autom otivo e de softw are, e com a Silicon Graphics. Em cada caso, Steve
com eçou com um preço alto e n ão estava disposto a ceder. Passei a crer que
ele de fato n ão estava em busca de um a estratégia de saída, m as sim de
validação ex tern a. Esse era seu raciocín io. Se a M icrosoft estava disposta a dar
90 m ilhões, en tão valia a pen a m an ter a em presa. Era difícil – e en ervan te –
acom pan har aquela dan ça.
A Pix ar n ão poderia ter sobrevivido sem Steve, m as m ais de um a vez
n aqueles an os eu n ão sabia se iríam os sobreviver com ele. Steve podia ser
brilhan te e in spirador, capaz de m ergulhar de form a profun da e in teligen te em
qualquer problem a que en fren tássem os. M as tam bém podia ser im possível:
desden hoso, con descen den te, am eaçador, até m esm o provocador. O que
causava m ais preocupação do pon to de vista geren cial era o fato de ele
dem on strar tão pouca em patia. À quela altura da vida, ele era sim plesm en te
in capaz de se colocar n o lugar de outra pessoa e seu sen so de hum or era
in ex isten te. Sem pre tivem os n a Pix ar um ban do de piadistas e a cren ça básica
em n os divertirm os, m as tudo que ten távam os com Steve n ão dava certo.
Con hecido por dom in ar as reun iões, ex cluin do todos os outros participan tes,
certa vez ele deu a seguin te in strução a um grupo que estava prestes a en trar
em reun ião com ex ecutivos da Disn ey para salien tar sua im portân cia: “O uçam
e n ão falem .” A iron ia era tão óbvia que n ão resisti e disse: “O k, Steve, ten tarei
m e con ter.” T odos n a sala riram , m as ele n em m esm o sorriu. En tão en tram os
n a reun ião e Steve dom in ou-a por um a hora in teira, m al perm itin do que os
diretores da Disn ey term in assem um a frase.
À quela altura, eu já tin ha passado tem po suficien te com Steve para saber
que n o fun do ele n ão era in sen sível – o problem a era que ele ain da n ão havia
descoberto com o se com portar de form a que todos vissem . Certa vez, ele m e
cham ou para dizer que se recusava a pagar a folha de pagam en tos; só m udou de
ideia quan do liguei furioso e m en cion ei quan tas fam ílias depen diam daqueles
cheques de pagam en to. Em toda a m in ha carreira, aquela pode ter sido a ún ica
vez em que bati a porta de m in ha sala, frustrado. M esm o que a Pix ar dobrasse
de valor, disse-m e Steve, ain da n ão valeria gran de coisa. Eu m e sen tia cada vez
m ais esgotado. Cheguei a pen sar em deix ar o cargo.
M as acon teceu um a coisa en quan to passávam os por aqueles m aus
m om en tos. Steve e eu descobrim os gradualm en te um a form a de trabalhar
jun tos. E ao fazê-lo, com eçam os a n os en ten der. V ocê se lem bra da pergun ta
que fiz a Steve pouco an tes de ele com prar a Pix ar: Com o iríam os resolver
con flitos? E sua resposta, que con siderei com icam en te egoísta, foi que ele
con tin uaria a ex plicar por que tin ha razão até que eu en ten desse. A iron ia foi
que aquela logo torn ou-se a técn ica que eu usava com ele. Q uan do
discordávam os, eu en un ciava m in ha posição, m as com o Steve con seguia
pen sar m uito m ais depressa que eu, com frequên cia refutava m eus argum en tos.
En tão eu esperava um a sem an a, orden ava m eus pen sam en tos e ex plicava
n ovam en te. Ele podia refutar de n ovo m eus argum en tos, m as eu con tin uava
voltan do, até que ocorresse um a de três coisas: (1) Ele dizia: “O k, já en ten di”,
e dava aquilo que eu queria; (2) Eu dizia que ele estava certo e parava de
argum en tar; ou (3) n osso debate era in con clusivo, caso em que eu ia em
fren te e fazia aquilo que havia proposto in icialm en te. Cada resultado era
igualm en te provável, m as, quan do ocorria a terceira opção, Steve n un ca m e
question ava. A pesar de toda sua in sistên cia, ele respeitava a paix ão e parecia
sen tir que, se eu acreditava tan to em algum a coisa, ela n ão poderia estar
totalm en te errada.
Jeffrey K atzen berg sen tou-se n a pon ta de um a lon ga e escura m esa de
reun iões n o edifício da Equipe Disn ey em Burban k. O chefe da divisão de film es
estava de bom hum or – ao m en os até certo pon to. “Está claro que o talen toso
aqui é John Lasseter”, disse ele en quan to John , Steve e eu n os sen távam os,
ten tan do n ão ser ofen didos. “E John , com o você n ão quer trabalhar para m im ,
acho que terá de fazer as coisas fun cion arem dessa form a.”
K atzen berg queria que a Pix ar fizesse um film e de lon ga-m etragem e queria
que a Disn ey fosse sua don a e o distribuísse.
A oferta, apesar de con stituir para n ós um a surpresa, n ão aparecera
totalm en te do n ada. N o in ício da ex istên cia da Pix ar, fizem os um con trato
para redigir um sistem a gráfico para a Disn ey – den om in ado Com puter
A n im ation Production System , ou CA PS – que iria colorir e geren ciar as
células de an im ação. En quan to o CA PS estava sen do criado, a Disn ey estava
produzin do Apequena sereia, que viria a se torn ar um gran de sucesso em 1989 e
lan çou a Segun da Era de O uro da A n im ação, que tam bém in cluiria ABela ea Fera,
Aladdin e O Rei Leão. Esses film es tiveram tan to sucesso que in spiraram a Disn ey
A n im ation a buscar parceiros para elevar sua produção de lon gas-m etragen s e,
com o n osso histórico com o estúdio era bom , eles n os procuraram .
Chegar a um acordo com a Disn ey sign ificava chegar a um acordo com
K atzen berg – um n egociador n otoriam en te ex igen te e difícil. Steve tom ou as
rédeas, rejeitan do o raciocín io de Jeffrey, para quem , um a vez que a Disn ey
estava in vestin do n o prim eiro film e da Pix ar, tam bém m erecia ser sócia da
n ossa tecn ologia. “V ocês estão n os dan do din heiro para fazer o film e”, disse
Steve, “n ão para com prar n ossos segredos ex clusivos”. A Disn ey troux e para a
n egociação seu poder de m arketin g e distribuição; n ós troux em os n ossas
in ovações técn icas e elas n ão estavam à ven da. Steve afirm ou que n ão iríam os
ceder e se m an teve firm e, até que Jeffrey fin alm en te con cordou. Q uan do as
apostas ficavam m ais altas, Steve con seguia passar para outro n ível de jogo.
Em 1991, fecham os um con trato para três film es pelo qual a Disn ey faria a
m aior parte do fin an ciam en to dos film es da Pix ar, os quais seriam de
propriedade da Disn ey e por ela distribuídos. Parecia que tín ham os levado um a
vida in teira para chegar àquele pon to, o que de certa form a era verdade.
Em bora a em presa Pix ar tivesse apen as cin co an os de ex istên cia, m eu son ho
de fazer um lon ga-m etragem an im ado por com putador estava chegan do aos
vin te an os. M ais um a vez, estávam os em barcan do em algo a cujo respeito
pouco sabíam os. N en hum de n ós havia feito um film e an tes – pelo m en os n ão
m ais lon go do que cin co m in utos – , e com o estávam os usan do an im ação por
com putador, n ão tín ham os a quem pedir ajuda. Dados os m ilhões de dólares em
jogo e o con hecim en to de que n un ca teríam os outra chan ce se estragássem os
tudo, precisávam os descobrir depressa.
Felizm en te, John já tin ha um a ideia. Toy Story seria a respeito de um grupo de
brin quedos e um garoto – A n dy – que gosta m uito deles. O truque era que a
história seria con tada do pon to de vista dos brin quedos. A tram a iria evoluir ao
lon go de m uitos m eses, m as acabaria giran do em torn o do brin quedo favorito
de A n dy, um vaqueiro cham ado W oody, cujo m un do é abalado quan do um
n ovo rival, um patrulheiro espacial cham ado Buzz Lightyear, chega à cen a e
passa a ser o preferido de A n dy. John apresen tou a ideia básica à Disn ey e,
depois de m uitas revisões, tivem os a aprovação do roteiro em jan eiro de 1993.
À quela altura, John tin ha com eçado a form ar um a equipe, cercan do-se com
vários joven s talen tosos e am biciosos. Ele con tratou A n drew Stan ton e Pete
Docter, que viriam a ser dois de n ossos diretores m ais in spirados n a produção
de com erciais. En érgico a pon to de ficar verm elho quan do afirm ava algo em
que acreditava m uito, A n drew era um redator-diretor com profun da
com preen são da estrutura do roteiro; ele gostava de reduzir um a tram a às suas
sequên cias de m aior carga em ocion al e recon struí-la a partir do zero. Pete era
um desen hista ex trem am en te talen toso, com capacidade para colocar
em oções n a tela. N o últim o trim estre de 1992 foi a vez de Joe R an ft, an tigo
colega de John n a Disn ey, depois de trabalhar em O estranho mundo deJack, de T im
Burton . Joe, alto e forte com o um urso, tin ha um gran de sen so de hum or que
torn ava m ais fácil aceitar suas críticas. N ossa equipe era forte, m as um tan to
in ex perien te. V ocê provavelm en te já ouviu que é m elhor arrum ar seu
paraquedas an tes de saltar do avião. Bem , em n osso caso, já estávam os em
queda livre – e n in guém havia arrum ado an tes um paraquedas.
N o prim eiro an o, John e sua equipe iriam roteirizar sequên cias e levá-las à
sede da Disn ey para ouvir as observações de Jeffrey K atzen berg e seus dois altos
ex ecutivos, Peter Schn eider e T om Schum acher. Jeffrey pedia sem parar por
m ais “ação”. Para ele, W oody era sério dem ais. Isso n ão coin cidia
n ecessariam en te com o que achávam os da história, m as, sen do n ovatos,
levam os a sério seus con selhos. Gradualm en te, o person agem de W oody –
origin alm en te im agin ado com o afável e despreocupado – torn ou-se m ais
obscuro, m ais m alvado... e totalm en te an tipático. W oody era cium en to. Jogou
Buzz pela jan ela por m aldade. Era autoritário com os outros brin quedos e os
x in gava. Em resum o, ele havia se tran sform ado n um idiota. Em 19 de
n ovem bro de 1993, fom os à Disn ey para m ostrar o n ovo W oody, m ais irritado
n um a série de rolos de film e – um esboço, com o um a versão em quadrin hos
com vozes e m úsica provisórias e desen hos do roteiro. A quele dia ficará para
sem pre con hecido n a Pix ar com o “Sex ta-feira N egra”, porque a reação da
Disn ey, totalm en te com preen sível, foi de in terrom per a produção até que fosse
escrito um roteiro m ais aceitável.
A in terrupção foi terrível. Com n osso prim eiro lon ga-m etragem n a UT I,
John con vocou rapidam en te A n drew , Pete e Joe. N os m eses seguin tes, eles
passaram todos os m in utos trabalhan do para redescobrir o cen tro do film e,
aquilo que John havia im agin ado em prim eiro lugar, um vaqueiro de brin quedo
que queria ser am ado. Eles tam bém apren deram um a lição im portan te –
con fiar em seus próprios in stin tos n a criação de um a n arrativa.
A o m esm o tem po, en quan to lutávam os para term in ar Toy Story, o trabalho
que havíam os in iciado n a Lucasfilm estava com eçan do a ter um im pacto
perceptível em H ollyw ood. Em 1991, os dois m aiores sucessos do an o em
bilheteria – ABela ea Fera e Exterminador 2 – tin ham se baseado fortem en te em
tecn ologias desen volvidas n a Pix ar e o pessoal em H ollyw ood estava
com eçan do a prestar aten ção. Em 1993, quan do O parquedos dinossauros foi lan çado,
os efeitos especiais gerados por com putador n ão eram m ais con siderados
ex perim en tos de n erds; eles estavam com eçan do a ser vistos pelo que eram :
ferram en tas que possibilitam a produção de en treten im en to de prim eira lin ha.
A revolução digital – com seus efeitos especiais, qualidade cristalin a do som e
capacidade de edição em vídeo – tin ha chegado.
Certa vez, John descreveu a história de Steve com o um a clássica Jorn ada do
H erói. Ex pulso da em presa que havia fun dado por sua arrogân cia, vagava pelas
m atas viven do um a série de aven turas que, n o fin al, fizeram com que ele
m udasse para m elhor. T en ho m uito a dizer a respeito da tran sform ação de
Steve e do papel n ela desem pen hado pela Pix ar, m as por en quan to irei dizer
sim plesm en te que o fracasso fez dele um a pessoa m elhor, m ais sábia e am ável.
T odos n ós fom os afetados e hum ilhados pelos fracassos e desafios dos n ossos
prim eiros n ove an os, m as tam bém gan ham os algo im portan te. O apoio m útuo
através de todas as dificuldades aum en tou n ossa con fian ça e aprofun dou n ossa
ligação.
É claro que um a coisa com a qual podíam os con tar era que, em algum
pon to, Steve iria n os surpreen der. A o n os aprox im arm os do lan çam en to de Toy
Story, estava fican do claro que ele tin ha em m en te algo m uito m aior. A quilo n ão
era apen as a respeito de um film e – aquele film e, acreditava, iria m udar o
cam po da an im ação. E, an tes que isso acon tecesse, ele queria abrir o capital da
n ossa em presa.
“N ão é um a boa ideia”, John e eu lhe dissem os. “V am os fazer an tes un s dois
film es com a n ossa m arca. Com isso, irem os aum en tar n osso valor.”
Steve discordou. “Este é o n osso m om en to”, disse.
A seguir, ex pôs sua lógica: Supon ham os que Toy Story seja um sucesso, disse
ele. N ão só isso, supon ham os que seja um gran de sucesso. Q uan do isso
acon tecer, M ichael Eisn er, CEO da Disn ey, irá descobrir que criou seu pior
pesadelo: um con corren te viável para sua em presa. (Pelo con trato, devíam os a
ele som en te m ais dois film es e depois poderíam os seguir por con ta própria.)
Steve previa que, tão logo Toy Story fosse lan çado, Eisn er ten taria ren egociar
n osso acordo e n os m an ter com o um parceiro. N esse cen ário, disse Steve, ele
queria con seguir n egociar term os m ais favoráveis. Ele queria dividir igualm en te
os lucros com a Disn ey – um a dem an da, salien tou, que era m oralm en te
correta. Porém , para con seguir aqueles term os, ele teria de con seguir o
din heiro para cobrir n ossa m etade dos orçam en tos de produção – um a quan tia
con siderável. E para isso, teríam os de abrir n osso capital.
Com o sem pre, sua lógica era im pecável.
Logo eu estava cruzan do o país com Steve, n aquele que cham ávam os de
n osso “espetáculo circen se”, ten tan do despertar in teresse pela n ossa oferta
pública in icial. En quan to viajávam os de um in vestidor para outro, Steve,
sem pre sem gravata, se esforçava para garan tir os prim eiros com prom issos,
en quan to eu acrescen tava um a presen ça professoral usan do, por in sistên cia
dele, um casaco de tw eed com proteções de cam urça n os cotovelos. Eu deveria
in corporar a im agem de um “gên io da tecn ologia” – em bora, fran cam en te, eu
n ão con hecesse n in guém n a área de ciên cia da com putação que se vestisse
assim . Steve, com o o que abria cam in hos, estava a toda. A Pix ar era um estúdio
descon hecido, dizia ele, con struída sobre um a base de tecn ologia de pon ta e
n arração origin al de histórias. Iríam os abrir o capital um a sem an a depois do
lan çam en to de Toy Story, quan do n in guém iria question ar se a Pix ar era real.
E ele tin ha razão. Q uan do n osso prim eiro film e estava quebran do recordes
de bilheteria e todos os n ossos son hos pareciam estar se torn an do realidade,
n ossa oferta in icial levan tou 140 m ilhões de dólares para a em presa – a m aior
IPO de 1995. E algun s m eses depois Eisn er ligou dizen do que desejava
ren egociar o con trato e n os m an ter com o sócios. E aceitou a oferta de Steve
de um a divisão de 50% para cada um . Fiquei surpreso. A quilo era ex atam en te o
que Steve havia previsto. Sua clareza e sua ex ecução foram im pression an tes.
Para m im , aquele m om en to foi o ápice de um a lon ga série de buscas, era
quase im possível de acreditar. Eu havia passado vin te an os in ven tan do n ovas
ferram en tas tecn ológicas, ajudan do a fun dar um a em presa e m e esforçan do
para fazer com que todas as suas facetas se com un icassem e trabalhassem bem
em con jun to. E tudo isso tin ha sido a serviço de um a ún ica m eta: fazer um
film e de lon ga-m etragem an im ado por com putador. E agora n ão só tín ham os
feito o film e; graças a Steve, estávam os fin an ceiram en te m uito m ais sólidos do
que n un ca. Pela prim eira vez desde a fun dação da em presa, n ossos em pregos
estavam seguros.
Eu queria ter sido capaz de en garrafar o que sen tíam os ao chegar ao
trabalho duran te os prim eiros dias depois do lan çam en to de Toy Story. A s pessoas
pareciam estar um pouco m ais altas; elas estavam m uito orgulhosas daquilo que
havíam os realizado. T ín ham os sido os prim eiros a fazer um film e com
com putadores, e – ain da m elhor – o público ficou profun dam en te em ocion ado
pela história que con tam os. Q uan do m eus colegas voltaram ao trabalho – e
havia m uito o que fazer, in clusive con seguir m ais film es e fin alizar n ossas
n egociações com a Disn ey – , cada in teração con tin ha um sen so de orgulho e
realização. T ín ham os tido sucesso n os m an ten do fiéis aos n ossos ideais; n ada
poderia ser m elhor que isso. A equipe cen tral de John , A n drew , Pete, Joe e Lee
Un krich, que havia se jun tado a n ós em 1994 para editar Toy Story, com eçou
im ediatam en te a trabalhar em Vida deinseto, n osso film e a respeito do m un do
deles. H avia ex citação n o ar.
M as, em bora pudesse sentir aquela euforia, eu era estran ham en te in capaz de
participar dela.
Por trin ta an os, m in ha vida havia sido defin ida pela m eta de fazer o prim eiro
film e por com putação gráfica. A gora que a m eta havia sido atin gida, eu m e
sen tia vazio e perdido. Com o geren te, sen tia um a perturbadora ausên cia de
propósito. E agora? A m eta havia sido aparen tem en te substituída pelo ato de
dirigir um a em presa, que era m ais que suficien te para m an ter-m e ocupado,
m as n ão era especial. A Pix ar agora era um a em presa de capital aberto e bem sucedida; con tudo, havia algo in satisfatório a respeito da perspectiva de
sim plesm en te m an tê-la em fun cion am en to.
Foi preciso um problem a sério e in esperado para m e dar um n ovo sen tido de
m issão.
A pesar de tudo que eu falava a respeito dos líderes de em presas prósperas
que faziam coisas estúpidas porque deix avam de prestar aten ção, descobri que,
duran te a produção de Toy Story, eu havia deix ado passar com pletam en te um a
coisa que am eaçava acabar con osco. E deix ei passar m esm o quan do pensava
estar prestan do aten ção.
Duran te toda a produção do film e, eu via m in ha fun ção, em gran de parte,
com o de focalizar as din âm icas in tern as e ex tern as que poderiam n os desviar
de n ossa m eta. Estava determ in ado a evitar que a Pix ar com etesse os m esm os
erros que havia observado em outras em presas do V ale do Silício. Para tan to,
fazia questão de estar sem pre acessível aos n ossos fun cion ários, en tran do n a
sala das pessoas para ver o que estava acon tecen do. John e eu tín ham os
procurado n os certificar de que cada um n a Pix ar pudesse ser ouvido e fosse
tratado com respeito. Eu realm en te acreditava que autoavaliação e críticas
con strutivas tivessem de ocorrer em todos os n íveis de um a em presa e havia
feito um esforço para praticar aquilo que pregava.
M as agora que estávam os reun in do a equipe para trabalhar n o n osso
segun do film e, Vida deinseto, usan do as pessoas que haviam sido vitais para a
evolução de Toy Story, descobri que havíam os deix ado passar um a brecha séria e
perm an en te en tre n ossos departam en tos de criação e produção. Em resum o,
os geren tes de produção con taram -m e que trabalhar para Toy Story havia sido um
pesadelo. Eles se sen tiram desrespeitados e m argin alizados – com o cidadãos de
segun da classe. E em bora estivessem gratificados pelo sucesso do film e,
estavam relutan do em assin ar um con trato para trabalhar em outro film e da
Pix ar.
Fiquei arrasado. Com o havíam os deix ado aquilo passar?
A resposta, pelo m en os em parte, estava n o papel desem pen hado pelos
geren tes de produção em n ossos film es. Eles são as pessoas que fazem o
acom pan ham en to dos in fin dáveis detalhes que garan tem que um film e seja
en tregue n o prazo e den tro do orçam en to. M on itoram o progresso geral da
equipe; registram os m ilhares de tom adas de cen as; avaliam com o os recursos
estão sen do usados; persuadem , lison jeiam , cutucam e dizem n ão quan do
n ecessário. Em outras palavras, fazem um a coisa essen cial para um a em presa
cujo sucesso depen de de se cum prir prazos e perm an ecer den tro do orçam en to.
Geren ciam as pessoas e protegem o projeto.
Se havia algo de que n os orgulhávam os n a Pix ar, era garan tir que artistas e
técn icos se tratassem com o iguais e eu tin ha assum ido que o m esm o respeito
m útuo seria dado àqueles que geren ciavam as produções. Eu estava errado.
Certam en te, quan do eu con versava com os artistas e os técn icos, eles
acreditavam que os geren tes de produção eram pessoas de segun da classe que
im pediam – em vez de facilitar – a boa produção de film es, con trolan do
ex cessivam en te o processo. A s pessoas que con sultei disseram que os geren tes
de produção eram apen as areia n as en gren agen s.
M in ha total ign orân cia daquela din âm ica pegou-m e de surpresa. M in ha
porta sem pre estava aberta! Eu tin ha suposto que aquilo iria m e garan tir um
lugar n o circuito, ao m en os n o caso de gran des fon tes de ten são com o aquela.
N os cin co an os que trabalham os em Toy Story, n en hum geren te de produção
havia se apresen tado para ex pressar sua frustração ou fazer um a sugestão. Por
quê? Precisei pen sar para descobrir.
Em prim eiro lugar, com o quan do n os preparávam os para fazer Toy Story n ão
sabíam os o que estávam os fazen do, havíam os trazido de Los A n geles geren tes
de produção ex perim en tados para n os ajudar n a organ ização. Eles achavam
que seu trabalho era tem porário e, portan to, que suas queix as n ão seriam bem
recebidas. N o m un do deles – produções con ven cion ais de H ollyw ood – ,
pessoas autôn om as se agrupavam para fazer um film e, trabalhavam lado a lado
por vários m eses e depois cada um a ia para seu lado. R eclam ar ten dia a custar
futuras oportun idades de trabalho; assim , m an tin ham suas bocas fechadas.
Som en te quan do solicitadas a perm an ecer n a Pix ar foi que ex pressaram suas
objeções.
Em segun do lugar, a despeito de suas frustrações, aqueles geren tes de
produção sen tiam que estavam fazen do história e que John era um líder
in spirado. Era im portan te participar de um projeto com o Toy Story. Eles
gostavam tan to do que estavam fazen do que se dispuseram a relevar as partes
do trabalho com as quais se ressen tiam . A quilo para m im foi um a revelação: as
coisas boas estavam ocultan do as m ás. Com preen di que aquela era um a coisa
que eu deveria buscar: quan do fatores positivos con vivem com os n egativos,
com o costum a ocorrer, as pessoas relutam em ex plorar aquilo que as está
in com odan do por m edo de serem tax adas com o reclam on as. Com preen di
tam bém que esse tipo de coisa, quan do n ão corrigida, poderia in fectar e
destruir a Pix ar.
Para m im , aquela foi um a descoberta providen cial. Estar alerta para
problem as n ão era o m esm o que ver problem as. A quela seria a ideia – o desafio
– em torn o da qual eu con struiria m eu n ovo sen so de propósito.
Em bora hoje eu en ten da por que deix am os de detectar o problem a, n a ocasião
precisávam os com preen der o que os estava perturban do. Para isso, com ecei a
aparecer n as salas das pessoas, pegan do um a cadeira e pergun tan do com o elas
achavam que a Pix ar estava ou n ão fun cion an do. Essas con versas eram
in ten cion alm en te abertas. Eu n ão pedia um a lista de reclam ações específicas.
Pouco a pouco, de con versa a con versa, vim a en ten der com o tín ham os
chegado àquele em aran hado.
H ouve m uitos com en tários sobre Toy Story e, com o fazer um film e é um a
proposição ex trem am en te com plicada, n ossos líderes de produção sofriam um a
trem en da pressão para con trolar o processo. Por ex em plo, se um an im ador
quisesse falar com um m odelador, era obrigado a passar pelos “can ais
com peten tes”. O s artistas e técn icos con sideravam aquela m en talidade de
“tudo tem de passar por m im ” irritan te e obstrutiva. Para m im , n ão passava de
um a m icrogestão bem -in ten cion ada.
Com o a produção de um gran de film e en volve cen ten as de pessoas, é
essen cial um a cadeia de com an do. N este caso, porém , com etem os o erro de
con fun dir a estrutura de com un icação com a estrutura organ izacion al. É claro
que um an im ador deveria ser capaz de falar diretam en te com um m odelador,
sem an tes falar com o seu geren te. A ssim , reun im os a em presa e dissem os:
daqui em dian te, todos podem falar com todos, em qualquer n ível, a qualquer
m om en to, sem m edo de reprim en das. A com un icação n ão teria m ais de se dar
pelos can ais hierárquicos. É claro que a troca de in form ações era vital para
n osso n egócio, m as eu acreditava que ela poderia – e em m uitos casos deveria
– se dar fora de ordem , sem forçar as pessoas. Pessoas falan do diretam en te
um a com a outra e depois in form an do o geren te era m ais eficien te do que
ten tar se certificar de que tudo acon tecia n a ordem “correta” e pelos can ais
“adequados”.
M elhoram en tos n ão acon teciam da n oite para o dia. M as, quan do
term in am os Vida deinseto, os geren tes de produção n ão eram m ais vistos com o
im pedim en tos ao progresso criativo, m as com o pares – com o cidadãos de
prim eira classe. T ín ham os m elhorado.
A quilo era por si só um sucesso, m as veio com um in esperado ben efício
adicion al: o ato de pen sar a respeito do problem a e a ele reagir era revigoran te
e estim ulan te. Com preen dem os que n osso objetivo n ão era sim plesm en te
con struir um estúdio que fizesse film es, m as prom over um a cultura criativa que
con tin uam en te iria fazer pergun tas, com o: se tivéssem os feito algum as coisas
certas para chegar ao sucesso, com o poderíam os n os assegurar de que
en ten dem os o que eram aquelas coisas? Poderíam os reproduzi-las em n ossos
próx im os projetos? Será que a replicação do sucesso é tão im portan te, ou
m esm o a coisa certa a ser feita? Q uan tos problem as sérios, poten cialm en te
desastrosos, estavam ocultos e am eaçan do n os destruir? O que poderíam os
fazer para ex pô-los? A té que pon to n osso sucesso deveu-se à sorte? E o que iria
acon tecer com n osso ego se con tin uássem os a ter sucesso? Cresceria até o
pon to de poder n os prejudicar e, n este caso, o que teríam os que fazer para
acabar com esse ex cesso de con fian ça? Q ue din âm icas iriam surgir agora que
estávam os trazen do pessoas n ovas para um em preen dim en to de sucesso, o
oposto de um a n ova em presa em luta para sobreviver?
O que tin ha m e atraído para a ciên cia m uitos an os an tes era a busca pela
com preen são. A in teração hum an a é m uito m ais com plex a do que a teoria da
relatividade ou a das cordas, é claro, m as isso apen as torn ou-a m ais
in teressan te e im portan te; ela desafiava con stan tem en te m in has presun ções.
Com o aum en to do n úm ero de film es feitos, eu iria apren der que algum as de
m in has cren ças a respeito de com o e por que a Pix ar tivera sucesso estavam
erradas. M as um a coisa estava clara: descobrir com o con struir um a cultura
criativa susten tável – que levasse de fato, a sério, coisas, com o hon estidade,
ex celên cia, com un icação, origin alidade e auto-avaliação, por m ais que isso
in com odasse – n ão era um a tarefa ún ica. Era um trabalho de todos os dias, em
tem po in tegral, que eu queria realizar.
Para m im , n osso m an dato con sistia em prom over um a cultura que buscasse
m an ter claras n ossas visões, m esm o que aceitássem os que m uitas vezes
ten távam os n os en gajar n aquilo que n ão podíam os ver. Eu esperava torn ar
essa cultura tão vigorosa que ela iria sobreviver aos fun dadores da Pix ar,
possibilitan do que a em presa con tin uasse a produzir film es origin ais, que
dessem din heiro, é claro, m as tam bém con tribuíssem de form a positiva para o
m un do. Soa com o um a m eta elevada, m as foi a n ossa desde o in ício. Fom os
aben çoados com um grupo n otável de fun cion ários que davam valor às
m udan ças, ao risco e ao descon hecido e queriam repen sar a m an eira de criar.
Com o poderíam os liberar os talen tos daquelas pessoas, m an tê-las satisfeitas e
n ão perm itir que as in evitáveis com plex idades que acom pan ham qualquer
em preen dim en to colaborativo n os prejudicassem n o cam in ho? Essa foi a tarefa
que design ei para m im m esm o – e que m e an im a até hoje.
Capítulo 4
ESTABELECENDO A IDENTIDADE DA PIXAR
Dois prin cípios criativos defin idores em ergiram n a esteira de Toy Story. Eles se
torn aram um tipo de m an tra, frases às quais n os agarrávam os e repetíam os
in fin itam en te n as reun iões. A creditávam os que elas n os tin ham guiado através
da provação de Toy Story e dos prim eiros estágios de Vida deinseto e, em
con sequên cia disso, n os causavam gran de con forto.
O prim eiro prin cípio era “A H istória É Soberan a”, pelo qual queríam os dizer
que n ão perm itiríam os que n ada – n em a tecn ologia, n em as possibilidades de
m erchan disin g – tivesse prioridade sobre n ossa história. T ín ham os orgulho do
fato de os críticos falarem prin cipalm en te a respeito da m an eira pela qual Toy
Story os fez sen tir, e n ão a respeito da gen ialidade com com putadores que n os
possibilitou levar o film e às telas. A creditávam os que aquele era um resultado
direto da n ossa determ in ação de sem pre m an ter a história com o n ossa
orien tadora.
O outro prin cípio do qual depen díam os era “Con fie n o Processo”.
Gostávam os dele porque n os trazia tran quilidade: em bora haja in evitavelm en te
dificuldades e deslizes em qualquer em preen dim en to criativo com plex o, você
pode con fiar que “o processo” irá colocá-lo a salvo. De certa form a, isso n ão era
diferen te de qualquer aforism o otim ista (“A guen te firm e, rapaz!”), ex ceto pelo
fato de o n osso processo ser tão diferen te dos outros estúdios, levan do-n os a
sen tir que ele de fato tin ha poder. A Pix ar era um lugar que dava espaço aos
artistas e con trole aos diretores que acreditavam que seu pessoal resolveria os
problem as. Sem pre fui cauteloso a respeito de m áx im as ou regras porque, com
m uita frequên cia, elas n ão passam de ban alidades vazias, que desviam sua
aten ção, m as aqueles dois prin cípios de fato pareciam ajudar n osso pessoal.
O que era bom , porque em pouco tem po iríam os precisar de toda ajuda que
con seguíssem os obter.
Em 1997, ex ecutivos da Disn ey vieram n os fazer um a solicitação:
Con seguiríam os fazer Toy Story 2 com o um lan çam en to diretam en te para vídeo –
isto é, sem lan çá-lo n os cin em as? N a época, a sugestão da Disn ey fazia m uito
sen tido. N a sua história, o estúdio havia lan çado n os cin em as som en te um a
sequên cia an im ada, Bernardo eBianca na terra dos cangurus, n a década de 1990, que tin ha
sido um fracasso de bilheteria. Desde en tão, o m ercado de lan çam en tos
diretam en te para vídeo tin ha se torn ado ex trem am en te lucrativo; assim ,
quan do a Disn ey propôs Toy Story 2 para lan çam en to som en te em vídeo – um
produto de n icho com m en os preten sões artísticas – , n ós dissem os que sim .
A pesar de question arm os a qualidade da m aior parte das sequên cias feitas para
o m ercado de vídeo, acham os que poderíam os fazer m elhor.
Im ediatam en te n os dem os con ta de que havíam os com etido um erro
terrível. T udo a respeito do projeto ia con tra aquilo em que acreditávam os.
N ão sabíam os com o baix ar n osso padrão. Em teoria, n ada tín ham os con tra o
m odelo direto para vídeo; a Disn ey o estava pratican do e gan han do m uito
din heiro. Sim plesm en te n ão sabíam os com o fazê-lo sem sacrificar a qualidade.
A lém disso, logo ficou claro que a redução das ex pectativas para fazer um
produto direto para vídeo estava ten do um im pacto n egativo sobre n ossa
cultura in tern a, porque criava um a equipe A (Vida deinseto) e um a equipe B (Toy
Story 2). A equipe design ada para fazer Toy Story 2 n ão estava in teressada n a
produção de trabalhos de n ível B e vários dos seus m em bros foram à m in ha sala
para dizer isso. Eu teria sido um tolo se ign orasse a paix ão deles.
A lgun s m eses depois do in ício do projeto, con vocam os um a reun ião com os
ex ecutivos da Disn ey para lhes ven der a ideia de que o m odelo direto para o
vídeo n ão iria fun cion ar para n ós. N ão estava den tro dos objetivos da Pix ar.
Propusem os um a m udan ça de curso e fazer Toy Story 2 para lan çam en to n os
cin em as. Para n ossa surpresa, eles con cordaram pron tam en te. De repen te,
estávam os fazen do dois film es am biciosos ao m esm o tem po – dobran do da
n oite para o dia n ossa produção para lan çam en to em cin em as. Isso era algo
assustador, m as tam bém era com o um a afirm ação de n ossos valores cen trais.
En quan to n osso quadro crescia, eu sen tia orgulho por haverm os in sistido n a
qualidade. Para m im , decisões com o aquela iriam garan tir o sucesso n o futuro.
Porém , a produção de Toy Story 2 seria seriam en te prejudicada por um a série
de suposições erradas de m in ha parte. Com o se tratava “som en te” de um a
sequên cia, pen sam os, ela n ão seria tão difícil de fazer com o o film e origin al.
En quan to a equipe criativa que havia liderado a produção de Toy Story se
con cen trava em Vida deinseto, colocam os dois an im adores ex perien tes (e pela
prim eira vez diretores) para com an dar Toy Story 2. T odos n ós esperávam os que
um a equipe in ex perien te – quan do apoiada por um a ex perien te – seria capaz
de sim plesm en te reproduzir o sucesso do n osso prim eiro film e. R eforçan do
n ossa con fian ça, havia o fato de que os esboços do en redo de Toy Story 2 já haviam
sido desen volvidos por John Lasseter e a equipe origin al de Toy Story. W oody
seria, por en gan o, ven dido n um a liquidação de garagem a um colecion ador,
que – para preservar o valor do brin quedo – o tin ha tran cado para que n un ca
brin cassem com ele até sua ven da a um m useu japon ês. O s person agen s eram
con hecidos, a aparên cia estava estabelecida, a equipe técn ica era ex perien te e
ágil, e n ós com o em presa tín ham os um a com preen são total do processo de
produção de film es. A cham os que tín ham os tudo calculado.
Estávam os errados.
Um an o depois de in iciada a produção, com ecei a perceber sin ais de
problem as. O prin cipal era que os diretores estavam solicitan do cada vez m ais
o “tem po de John ” – ten tan do um lugar n a sua agen da para tirar ideias do seu
cérebro. A quilo era preocupan te. Para m im , sin alizava que, por m ais talen tosos
que fossem in dividualm en te, os diretores de Toy Story 2 careciam de con fian ça e
n ão estavam se dan do bem com o equipe.
E tam bém havia os rolos. N a Pix ar, n ossos diretores se reún em a cada dois
ou três m eses para m ostrar os “rolos” do seu film e – desen hos jun tados,
com bin ados com m úsicas e vozes “tem porárias”. O s prim eiros rolos con stituem
um a aprox im ação prim ária do que será o produto fin al; eles estavam falhos e
con fusos, n ão im portan do se a equipe era boa ou n ão. M as vê-los era a ún ica
m an eira de saber o que precisava ser corrigido. N ão se pode julgar um a equipe
pelos prim eiros rolos. M as você espera que, com o tem po, os rolos m elhorem .
M as, n aquele caso, n ão estavam m elhoran do – os m eses se passavam e os rolos
ain da estavam ruin s em graus variados. A larm ados, com un icam os n ossas
preocupações com John e a equipe criativa origin al de Toy Story. Eles n os
acon selharam a dar m ais tem po, a con fiar n o processo.
Foi som en te depois do lan çam en to de Vida deinseto, n o fin al de 1998, que John
teve tem po para sen tar-se e an alisar aquilo que os diretores de Toy Story 2 haviam
produzido até aquele pon to. Ele en trou n um a de n ossas salas de projeção para
olhar os rolos. A lgum as horas depois, ele saiu, foi direto para m in ha sala e fechou
a porta. Desastre foi a palavra que usou. A história era vazia, previsível e sem
ten são; o hum or, in ex isten te. T ín ham os procurado a Disn ey e in sistido em
m udar, rejeitan do a ideia de um produto de n ível B. E agora n os
pergun távam os se era isso que estávam os fazen do. A quela era um a crise total.
Porém , an tes que pudéssem os elaborar um plan o para corrigi-la, havia um a
reun ião com a Disn ey – program ada previam en te, para m an ter os ex ecutivos
da em presa em dia com o an dam en to de Toy Story 2. Em dezem bro, A n drew –
que costum ava atuar com o braço direito de John – levou a versão
profun dam en te falha do film e para Burban k. Um grupo de ex ecutivos reun iu-se
n um a das salas de projeção, as luzes se apagaram e A n drew sen tou-se lá,
ran gen do os den tes, à espera do fim . Q uan do as luzes foram acesas, ele
com eçou a falar.
“Sabem os que o film e n ecessita de gran des m udan ças”, disse ele. “E já
com eçam os a plan ejá-las.”
Para sua surpresa, os ex ecutivos da Disn ey discordaram – o film e estava
suficien tem en te bom e, além disso, n ão havia tem po para reform ulá-lo. É
apen as um a sequên cia. Educadam en te, m as com firm eza, A n drew discordou.
“V am os refazê-lo”, in sistiu.
De volta à Pix ar, John disse a todos que descan sassem n os feriados de fim de
an o, porque a partir de 2 de jan eiro iríam os reform ular o film e in teiro. Em
con jun to, procuram os tran sm itir um a m en sagem curta e clara: o con serto do
n avio iria ex igir toda a tripulação.
N o en tan to, an tes, precisávam os tom ar um a decisão difícil. Era óbvio que,
para salvar o film e, era n ecessária um a m udan ça n o topo. A quela seria a
prim eira vez em que teríam os que dizer aos diretores de um film e que iríam os
substituí-los e isso era tudo, m en os fácil. N em eu n em John gostaríam os de lhes
dizer que eles estavam fora, e John iria assum ir Toy Story 2, m as aquilo tin ha que
ser feito. N ão podíam os con ven cer a Disn ey a fazer um lan çam en to n os
cin em as, in sistir em n ossa ex celên cia e en tregar um produto in ferior.
O s diretores ficaram abalados, e n ós tam bém . Em certo sen tido, havíam os
falhado com eles – fazen do com que sofressem colocan do-os n um a posição para
a qual n ão estavam preparados. N osso papel n aquela falha ex igiu um ex am e de
con sciên cia de m in ha parte. O que havíam os deix ado passar? O que n os levou
a fazer suposições tão falhas e a deix ar de in tervir quan do cresciam as
evidên cias de que o film e tin ha problem as? Foi a prim eira vez em que dem os
posições a pessoas acreditan do que elas estavam à altura, só para descobrir que
n ão estavam . Eu queria en ten der por quê. En quan to eu fazia essas
pon derações, a pressão do prazo n os forçou a ir em fren te. T ín ham os n ove
m eses para en tregar o film e – um prazo in suficien te, até m esm o para a equipe
m ais ex perim en tada. M as estávam os determ in ados. Era im pen sável n ão
fazerm os o m elhor possível.
N ossa prim eira tarefa foi con sertar a história. A correção das suas falhas
seria respon sabilidade de um grupo surgido de form a orgân ica duran te a
produção de Toy Story, que havíam os com eçado a cham ar de Ban co de Cérebros.
Seus m em bros eram com provadam en te solucion adores de problem as que
trabalhavam m uito bem em con jun to para dissecar cen as que n ão estavam
dan do certo. Falarei m ais sobre o Ban co de Cérebros e com o ele fun cion a n o
próx im o capítulo, m as sua característica m ais im portan te era a capacidade
para an alisar as pulsações em ocion ais de um film e sem que qualquer dos seus
m em bros ficasse em otivo ou caísse n a defen siva. Para ser claro, n ão se tratava
de um grupo que havíam os preparado para criar, m as era um a gran de ajuda
para a em presa. M ais tarde o grupo se ex pan diu, m as n aquele pon to ele
con sistia em apen as cin co m em bros: John , A n drew Stan ton , Peter Docter, Joe
R an ft e Lee Un krich, um gran de editor de um a cidadezin ha de O hio cujo n om e
parece saído de um film e da Pix ar: Chagrin Falls, ou seja, Cataratas da
T risteza. Lee havia se jun tado a n ós em 1994 e logo ficou con hecido pelo seu
gran de sen so de oportun idade. John n om eou-o codiretor de Toy Story 2. O s n ove
m eses subsequen tes iriam con stituir a program ação de produção m ais
ex ten uan te que jam ais tivem os – o suplício n o qual foi forjada a verdadeira
iden tidade da Pix ar.
En quan to John e sua equipe de criação foram trabalhar, eu pen sava n a dura
realidade que en fren távam os. Estávam os pedin do que n ossa equipe produzisse o
equivalen te cin em atográfico de um tran splan te cardíaco. T ín ham os m en os de
um an o até o lan çam en to de Toy Story 2. A produção den tro do prazo iria levar
n ossa força de trabalho ao pon to de ruptura e certam en te haveria um preço
para isso. M as eu tam bém acreditava que a altern ativa – a aceitação da
m ediocridade – teria con sequên cias m uito m ais destrutivas.
O m aior problem a com o film e, disse John quan do reun iu sua equipe pela
prim eira vez, era que ele era a saga de um a fuga com um en redo previsível e
n ão m uito em ocion al. A n arrativa, que teve lugar cerca de três an os depois dos
even tos em Toy Story, girava em torn o de se W oody iria preferir fugir da sua
ex istên cia m im ada e protegida (m as isolada) – a vida de um “colecion ável” –
que A l, o colecion ador, havia escolhido para ele. Iria ele lutar pela chan ce de
voltar para A n dy, seu don o origin al? Para que o film e fun cion asse, os
espectadores teriam de acreditar que a escolha de W oody – voltar ou n ão a um
m un do em que A n dy iria crescer e descartá-lo, ou perm an ecer n um lugar
seguro, sem n in guém para am á-lo – era real. M as com o os espectadores
sabiam que o film e era da Pix ar e da Disn ey, eles iriam assum ir que haveria um
fin al feliz – sign ifican do que W oody iria optar por voltar para A n dy. O film e
n ecessitava de razões para que se acreditasse que o dilem a de W oody era real,
com o qual os espectadores poderiam se relacion ar. Em outras palavras, ele
precisava de dram aticidade.
O film e sem pre com eçava com W oody se preparan do para ir para o
acam pam en to dos vaqueiros com A n dy, on de sofreria um rasgão n o braço e
por isso seria deix ado para trás por A n dy (e guardado n um arm ário pela m ãe de
A n dy). N aquele pon to, o Ban co de Cérebros fez a prim eira de duas m udan ças
vitais: acrescen tou um person agem cham ado W heezy, o pin guim , que con ta a
W oody que estava n o m esm o arm ário havia m eses devido a um problem a n o
seu dispositivo de voz. W heezy in troduz a ideia de que, por m ais que gostem de
um brin quedo, quan do ele é dan ificado é provável que vá para o arm ário ou
m esm o seja jogado fora. W heezy estabelece as apostas em ocion ais da história.
A segun da m udan ça básica feita pela equipe foi reforçar o papel de Jessie,
um a bon eca vaqueira que havia am ado sua don a, assim com o W oody havia
am ado A n dy, até que ela cresceu e deix ou de lado seus brin quedos. A
m en sagem de Jessie para W oody – que agora seria con tada de form a chocan te,
com acom pan ham en to da can ção “W hen She Loved M e”, de Sarah
M cLachlan – era de que, n ão im portan do quan to você gostasse dele, A n dy
algum dia iria aban don ar seus objetos de in fân cia. Jessie pega o tem a in iciado
por W heezy e suas in terações corajosas com W oody perm item que o tem a,
an tes im plícito, seja discutido abertam en te.
Com a adição de W heezy e Jessie, a opção de W oody fica m ais difícil. Ele
poderá ficar com alguém que am a, saben do que acabará sen do descartado, ou
fugir para um m un do em que poderá ser m im ado para sem pre, m as sem o am or
para o qual ele foi criado. Essa é um a escolha, um a pergun ta real. A frase criada
pela equipe foi dura: Você escolheria viver para sem pre sem am or? Q uan do puder
sen tir a agon ia dessa escolha, você terá um film e.
Em bora W oody, n o fin al, escolha A n dy, ele o faz com a con sciên cia de que
certam en te irá sofrer n o futuro. “N ão posso im pedir que A n dy cresça”, con ta
ele a Stin ky Pete, o garim peiro. “M as eu n ão perderia isso por n ada n este
m un do.”
Com a história recon cebida, toda a em presa se reun iu certa m an hã n o
refeitório de um prédio em fren te ao n osso arm azém origin al em Poin t
R ichm on d que tam bém havíam os alugado. O n om e daquele an ex o era
Frogtow n (n o passado, o local era um pân tan o). N o horário m arcado, John
en trou e descreveu o n ovo e em ocion an te en redo de Toy Story 2 aos n ossos
colegas, que aplaudiram n o fin al. Em outra reun ião, esta com apen as a equipe
de Toy Story 2, Steve Jobs ex pressou seu apoio: “A Disn ey n ão acha que podem os
fazer isso”, disse ele. “En tão, vam os provar que ela está errada.”
En tão o trabalho pesado com eçou.
N os seis m eses subsequen tes, n ossos fun cion ários raram en te viram suas
fam ílias. Eles trabalhavam até tarde da n oite, sete dias por sem an a. A despeito
de dois film es de sucesso, estávam os con scien tes da n ecessidade de provar para
n ós m esm os e para os outros, e todos deram tudo de si. Faltan do ain da vários
m eses, o pessoal estava ex austo e com eçan do a fraquejar.
Certa m an hã, em jun ho, um artista esgotado saiu para o trabalho com seu
filho bebê preso n o ban quin ho para crian ças, preten den do deix á-lo n a creche
n o cam in ho do escritório. A lgum as horas depois, sua m ulher (tam bém
fun cion ária da Pix ar) pergun tou-lhe com o tin ha sido a en trega n a creche – foi
quan do ele se deu con ta de que havia deix ado o filho n o carro, n o
estacion am en to da Pix ar, quen te com o um a estufa. Eles correram até o carro
e o bebê estava in con scien te. Jogaram sobre ele um pouco de água fria e,
graças a Deus, a crian ça ficou bem , m as o traum a daquele m om en to ficou
profun dam en te gravado em m eu cérebro. Estávam os pedin do dem ais dos
n ossos fun cion ários. Eu havia esperado que o cam in ho fosse difícil, m as tive de
adm itir que estávam os cain do aos pedaços. Q uan do o film e foi term in ado, um
terço da equipe havia sofrido algum tipo de estresse repetitivo.
N o fin al, cum prim os n osso prazo – e lan çam os n osso terceiro film e de
sucesso. O s críticos disseram que Toy Story 2 era um a das poucas sequên cias que
superavam o film e origin al e a bilheteria ren deu 500 m ilhões de dólares. T odos
estavam esgotados, m as tam bém havia um sen tim en to de que havíam os
produzido algo im portan te, que iria defin ir a Pix ar n os an os seguin tes.
Com o diz Lee Un krich: “Fizem os o im possível. Fizem os aquilo que todos
diziam que n ão poderíam os fazer. E fizem os espetacularm en te bem . A quele foi
o com bustível que tem con tin uado a queim ar em todos n ós.”
A gestação de Toy Story 2 oferece várias lições que foram vitais para a evolução da
Pix ar. V ocê se lem bra do cen tro da história – o dilem a de W oody, ir ou ficar – ,
era o m esm o, an tes e depois de o Ban co de Cérebros reform ular a história.
Um a versão n ão fun cion ou e a outra foi profun dam en te em ocion an te. Por quê?
O s escritores talen tosos tin ham descoberto um a m an eira de atrair a aten ção
dos leitores e a evolução dessa lin ha n arrativa é bem clara para m im : se você
der um a boa ideia para um a equipe m edíocre, ela irá estragá-la. Se der um a
ideia m edíocre para um a equipe brilhan te, ela irá con sertá-la ou jogá-la fora e
propor algo m elhor.
V ale a pen a repetir a lição: con seguir a equipe certa é a con dição
n ecessária para con seguir as boas ideias. É fácil dizer que você quer pessoas
talen tosas, m as a m an eira pela qual elas in teragem um as com as outras é o
segredo. A té m esm o as pessoas m ais in teligen tes podem form ar um a equipe
in eficaz se forem in com patíveis. Isso sign ifica que é m elhor se con cen trar em
com o um a equipe está se desem pen han do, e n ão n os talen tos dos seus
m em bros. Um a boa equipe é feita de pessoas que se com plem en tam um as às
outras. Ex iste aqui um prin cípio que pode parecer óbvio, m as pela m in ha
ex periên cia n ão é. Con seguir as pessoas e a quím ica certas é m ais im portan te
do que con seguir a ideia certa.
Essa é um a questão n a qual ven ho pen san do há an os. Certa vez, eu estava
alm oçan do com o presiden te de outro estúdio e ele disse que seu m aior
problem a n ão era en con trar boas pessoas, m as boas ideias. Lem bro-m e de ter
ficado surpreso com o que ele disse, porque m e pareceu falso, em parte porque
n a produção de Toy Story 2 m eu problem a tin ha sido ex atam en te o con trário.
Decidi testar se aquilo que para m im era um dado era de fato um a cren ça
com um . A ssim , n os dois an os seguin tes, adquiri o hábito de, em m in has
palestras, colocar a questão para m eu público: o que tem m ais valor, boas ideias
ou boas pessoas? Q uer eu estivesse falan do a ex ecutivos aposen tados ou
estudan tes, diretores de escolas ou artistas, quan do eu pedia que erguessem as
m ãos, o público se dividia em 50% para cada lado. (O s estatísticos dizem que,
quan do se obtém um a divisão assim perfeita, n ão quer dizer que m etade do
público saiba a resposta certa, apen as que ela está escolhen do ao acaso, com o
n o jogo de cara ou coroa.)
A s pessoas pen sam tão pouco a esse respeito que, em todos esses an os,
som en te um a salien tou a falsa dicotom ia. Para m im , a resposta deveria ser
óbvia. Ideias vêm de pessoas. Portan to, elas são m ais im portan tes que as ideias.
Por que ficam os tão con fusos com isso? Porque m uitas pessoas pen sam que
ideias são sin gulares, com o se flutuassem n o éter com pletam en te form adas e
in depen den tem en te das pessoas que lutam com elas. M as as ideias n ão são
sin gulares. São forjadas através de dezen as de m ilhares de decisões, m uitas
vezes tom adas por dezen as de pessoas. Em qualquer film e da Pix ar, cada lin ha
de diálogo, cada feix e de luz ou m an cha de som bra, cada efeito son oro está lá
porque con tribui para o todo m aior. N o fin al, se você acertar, as pessoas saem
do cin em a e dizem : “Um film e a respeito de brin quedos que falam – que ideia
in teligen te!” M as um film e n ão é um a ideia, m as m ilhares delas. E por trás
dessas ideias há pessoas. Isso vale para produtos em geral; por ex em plo, o
iPhon e n ão é um a ideia sin gular – há um a profun didade espan tosa n o hardw are
e n o softw are que lhe dão suporte. Con tudo, é frequen te verm os um objeto e
pen sarm os n ele com o um a ilha que ex iste à parte e por si só.
R epetin do, é o foco n as pessoas – seus hábitos de trabalho, talen tos, valores
– que é absolutam en te cen tral para qualquer em preen dim en to criativo. E n a
esteira de Toy Story 2, vi isso claram en te com o n un ca. Por sua vez, essa clareza
levou-m e a fazer algum as m udan ças. O lhan do em torn o, percebi que tín ham os
algum as tradições que n ão pun ham as pessoas em prim eiro lugar. Por ex em plo,
com o todos os estúdios, tín ham os um departam en to de desen volvim en to que
era en carregado de descobrir e desen volver ideias para tran sform ar em film es.
A gora eu via que aquilo n ão fazia sen tido. A fun ção do departam en to de
desen volvim en to n ão deveria ser de desen volver roteiros, m as sim con tratar
boas pessoas, descobrir de que elas n ecessitavam , colocá-las em projetos
adequados às suas habilidades e certificar-se de que elas trabalhavam bem em
con jun to. A té hoje con tin uam os ajustan do esse m odelo, m as as m etas
subjacen tes perm an ecem as m esm as: en con trar, desen volver e apoiar boas
pessoas, e elas, por sua vez, irão descobrir, desen volver e possuir boas ideias.
Em certo sen tido, isso estava relacion ado ao m eu m odo de pen sar a respeito
do trabalho de W . Edw ard Dem in g n o Japão. Em bora a Pix ar n ão depen desse
de um a lin ha de m on tagem tradicion al – isto é, com esteiras con ectan do as
estações de trabalho – , a produção de um film e tin ha um a ordem , com cada
equipe passan do o film e, ou ideia, para a seguin te, que fazia um pouco m ais.
Para garan tir a qualidade, acreditava eu, qualquer pessoa de qualquer equipe
precisava ser capaz de iden tificar um problem a e pux ar o cordão para deter a
lin ha. Para criar um a cultura n a qual isso era possível, era preciso que m ais de
um cordão estivesse facilm en te ao alcan ce. V ocê precisava m ostrar ao seu
pessoal que falava sério quan do dizia que, em bora a eficiên cia fosse uma m eta, a
qualidade era a m eta. Cada vez m ais eu via que, pon do as pessoas em prim eiro
lugar – n ão apen as dizendo que fazíam os, m as provando através de n ossos atos – ,
estávam os protegen do aquela cultura.
N o n ível m ais básico, Toy Story 2 foi um alerta. Daí em dian te, as n ecessidades
de um film e n un ca m ais poderiam superar as n ecessidades de n osso pessoal.
Precisávam os fazer m ais para m an tê-lo feliz. T ão logo en tregam os o film e,
tratam os de cuidar das n ecessidades de n ossos fun cion ários feridos e
estressados e criar estratégias para evitar que futuras pressões de prazos
voltassem a prejudicá-los. Essas estratégias foram além de estações de trabalho
ergon om icam en te projetadas, aulas de ioga e fisioterapia. Toy Story 2 foi um
estudo de caso sobre com o um a coisa n orm alm en te con siderada um a
van tagem – um a força de trabalho trabalhadora e m otivada fazen do um esforço
con jun to para cum prir um prazo – podia se autodestruir caso n ão fosse
con trolada. A pesar de estar im en sam en te orgulhoso da n ossa realização, jurei
que n un ca m ais faríam os um film e daquela m an eira. Era fun ção da gerên cia
en x ergar n o lon go prazo para in tervir e proteger n ossos fun cion ários da sua
disposição para buscar a ex celên cia a qualquer custo. N ão fazê-lo seria um a
irrespon sabilidade.
Isso é m ais difícil do que você pode pen sar. Com o grupo, o pessoal da Pix ar
se orgulha do seu trabalho. Eles são gran des realizadores am biciosos que querem
dar seu m elhor e ain da m ais. Do lado da gerên cia, querem os que o próx im o
produto seja m elhor que o últim o, em bora ao m esm o tem po precisem os
cum prir o orçam en to e a program ação. Geren tes in spiradores levam seu
pessoal a se superar. É o que esperam os que eles façam . M as, quan do as
poderosas forças que criam essa din âm ica positiva torn am -se n egativas, são
difíceis de n eutralizar. T rata-se de um a lin ha fin a. Em qualquer film e ex istem
períodos in evitáveis de aperto e estresse ex trem os, algun s dos quais podem ser
saudáveis caso n ão durem tem po dem ais. M as as am bições dos geren tes e de
suas equipes podem se ex acerbar m utuam en te e deix ar de ser saudáveis. É
respon sabilidade do líder ver isso e orien tar seus fun cion ários, em vez de
ex plorá-los.
Para sobreviver n o lon go prazo, precisam os cuidar de n ós m esm os, apoiar
hábitos saudáveis e en corajar n ossos fun cion ários a ter vidas satisfatórias fora
do trabalho. A lém disso, a vida dom éstica de todos m uda à m edida que eles – e
seus filhos, caso os ten ham – en velhecem . Isso sign ifica criar um a cultura n a
qual tirar um a licen ça-m atern idade ou patern idade n ão é visto com o um
im pedim en to ao avan ço n a carreira. Isso pode n ão parecer revolucion ário, m as
em m uitas em presas os pais sabem que as licen ças têm um custo; a m en sagem
sem palavras que recebem é que um fun cion ário realm en te com prom etido deseja
estar n o trabalho. Isso n ão vale n a Pix ar.
A poiar seus fun cion ários sign ifica en corajá-los a alcan çar um equilíbrio n ão
dizen do sim plesm en te “Seja equilibrado!”, m as tam bém torn an do m ais fácil a
con secução desse equilíbrio. (T er n a em presa um a piscin a, um a quadra de
vôlei e um cam po de futebol diz aos seus fun cion ários que você valoriza os
ex ercícios e a vida além da m esa de trabalho.) M as lideran ça tam bém sign ifica
prestar m uita aten ção às din âm icas em con stan te m utação n o local de
trabalho. Por ex em plo, quan do n ossos fun cion ários m ais joven s – os que n ão
têm fam ílias – trabalham m ais horas do que aqueles que têm filhos, devem os ter
o cuidado de n ão com parar a produção desses dois grupos sem levar em con ta o
con tex to. N ão estou m e referin do som en te à saúde dos n ossos fun cion ários,
m as à sua produtividade e felicidade n o lon go prazo. In vestir n isso ren de
dividen dos n o futuro.
Con heço um a em presa de jogos em Los A n geles que tin ha um a m eta
declarada de trocar 15% da sua força de trabalho a cada an o. O raciocín io por
trás dessa política era de que a produtividade sobe quan do você con trata
garotos espertos e fam in tos recém -saídos da escola e os faz trabalhar até a
m orte. Dem issões eram in evitáveis n essas con dições, m as isso estava bem ,
porque as n ecessidades da em presa superavam as dos trabalhadores. Isso
fun cion ava? T alvez. A té certo pon to. M as para m im esse m odo de pen sar n ão
é apen as desorien tado, é im oral. N a Pix ar, fiz com que todos soubessem que
sem pre devem os ter flex ibilidade para recon hecer e apoiar a n ecessidade de
equilíbrio de todos os n ossos fun cion ários. Em bora todos n ós acreditássem os
n esse prin cípio desde o in ício, Toy Story 2 ajudou-m e a ver com o essas cren ças
podem ser deix adas de lado em face de pressões im ediatas.
Com ecei este capítulo falan do a respeito de duas frases que, para m im , n os
ajudaram e tam bém n os iludiram n os prim eiros dias da Pix ar. Depois de Toy
Story, pen sávam os que “A H istória É Soberan a” e “Con fie n o Processo” eram
prin cípios cen trais que n os levariam em fren te e n os m an teriam focados – que
as frases em si tin ham o poder para n os ajudar a fazer um trabalho m elhor. A
propósito, n ão é só o pessoal da Pix ar que acredita n isso. T en te por você
m esm o. Diga a um a pessoa do m un do da criação que “a história é soberan a” e
ela irá con cordar vigorosam en te. É claro! Só pode ser verdade. T odos sabem
com o é im portan te um en redo bem forjado e em ocion an te para qualquer film e.
Para n ós, “A H istória É Soberan a” n os diferen ciou n ão apen as porque
dissem os isso, m as tam bém porque acreditávam os n o con ceito e agim os de
acordo com ele. Porém , à m edida que fui con versan do com m ais pessoas da
in dústria e apren di m ais sobre outros estúdios, con statei que todas elas
repetiam algum a versão desse m an tra – n ão im portan do se estavam fazen do
um a verdadeira obra de arte ou um lix o com pleto, todas diziam que a história era
a coisa m ais im portan te. A quilo era um lem brete de algo que parece óbvio, m as
n ão é: repetir sim plesm en te as ideias n ão sign ifica n ada. É preciso agir – e
pen sar – de acordo com elas. R epetir com o um papagaio a frase “A H istória É
Soberan a” n a Pix ar n ão ajudou n em um pouco os in ex perien tes diretores de Toy
Story 2. Estou dizen do que esse prin cípio-guia, quan do sim plesm en te declarado e
facilm en te repetido, n ão n os protegeu do fracasso. N a verdade, n os deu um a
falsa garan tia de que as coisas iriam dar certo.
T am bém “con fiávam os n o processo”, m as ele tam bém n ão salvou Toy Story 2.
“Con fiar n o Processo” havia se tran sform ado em “A ssum a que o Processo Irá
Corrigir as Coisas para N ós”. Isso n os deu um con solo, que achávam os
n ecessário. M as tam bém n os con ven ceu a baix ar a guarda e, n o fin al, n os
torn ou passivos. Pior ain da, n os torn ou desleix ados.
Q uan do isso ficou claro para m im , com ecei a dizer às pessoas que a frase
n ão tin ha sign ificado. Con tei ao n osso pessoal que ela havia se torn ado um a
m uleta que n os im pedia de en fren tar n ossos problem as de form a efetiva.
Devíam os con fiar em pessoas, eu lhes disse, e n ão em processos. O erro que
havíam os com etido foi esquecer que “o processo” n ão tem program a, n em
gosto. Ele n ão passa de um a ferram en ta. Precisávam os assum ir m ais
respon sabilidade e a propriedade do n osso próprio trabalho, n ossa n ecessidade
de autodisciplin a e n ossas m etas.
Im agin e um a m aleta velha e pesada, cujas alças gastas estão quase se
soltan do. A s alças são “Con fie n o Processo” ou “A H istória É Soberan a” – um a
afirm ação en érgica que parece sim bolizar m uito m ais. A m aleta represen ta
tudo o que en trou n a form ação da frase: a ex periên cia, a sabedoria profun da, as
verdades que em ergem da luta. M uitas vezes agarram os as alças e – sem
perceber – saím os sem a m aleta. A lém disso, n em m esm o pen sam os a respeito
daquilo que deix am os para trás. A fin al, as alças são m uito m ais fáceis de
carregar do que a m aleta.
Um a vez con scien te do problem a m aleta-alças, você passará a vê-lo em
toda parte. A s pessoas adotam palavras e histórias que em geral n ão passam de
substitutas para ação e sign ificado reais. A s an un cian tes buscam palavras que
sugerem o valor de um produto e as usam em lugar do valor em si. A s em presas
falam con stan tem en te a respeito do seu com prom isso com ex celên cia,
sugerin do que isso sign ifica que elas irão fazer som en te produtos de prim eira
classe. Palavras com o qualidade e ex celên cia são tão m al em pregadas que
chegam à beira da falta de sign ificado. Geren tes esquadrin ham livros e revistas
em busca de m aior com preen são, m as acabam adotan do um a n ova
term in ologia, pen san do que o uso de palavras n ovas irá levá-los para m ais perto
das suas m etas. Q uan do alguém aparece com um a frase que “cola”, ela se torn a
um meme que perdura até m esm o quan do se descon ecta do seu sign ificado
origin al.
Para assegurar a qualidade, excelência deve ser um a palavra merecida, atribuída a
n ós pelos outros, e n ão proclam ada por n ós a n osso próprio respeito. É
respon sabilidade dos bon s líderes garan tir que as palavras perm an eçam ligadas
aos sign ificados e ideais que represen tam .
Devo dizer que m esm o quan do critico a frase “Con fie n o Processo” com o
um a ferram en ta m otivacion al falha, ain da assim en ten do a n ecessidade da fé
em um con tex to criativo. Com o m uitas vezes trabalham os para in ven tar algo
que ain da n ão ex iste, ir para o trabalho pode ser assustador. N o in ício da
produção de um film e, rein a o caos. A m aior parte daquilo que os diretores e
suas equipes estão fazen do n ão parece ter sen tido e as respon sabilidades,
pressões e ex pectativas são in ten sas. Com o en tão prosseguir, quan do tão pouco
é con hecido e quase tudo é descon hecido?
Já vi diretores e escritores atolados, sem con seguir ir em fren te porque n ão
con seguiam ver para on de ir. É n esse pon to que algun s colegas m eus têm
in sistido que estou errado, que “Con fiar n o Processo” tem sign ificado – para
eles, a frase sign ifica: “V á em fren te, m esm o quan do as coisas parecem
desan im adoras.” Q uan do con fiam os n o processo, dizem eles, podem os relax ar,
deix ar rolar. Podem os aceitar que qualquer ideia pode n ão fun cion ar e m esm o
assim m in im izar n osso m edo de fracasso, porque acreditam os que n o fim
chegarem os lá. Q uan do con fiam os n o processo, n os lem bram os de que som os
resisten tes à desgraça, que já en fren tam os o desân im o an tes e con seguim os
sair. Q uan do con fiam os n o processo – ou m elhor, quan do con fiam os n as
pessoas que o usam – , som os otim istas, m as tam bém realistas. A con fian ça
provém de saber que estam os seguros, que n ossos colegas n ão irão n os julgar
por fracassos, m as n os en corajar a con tin uar forçan do os lim ites. M as, para
m im , o segredo é n ão perm itir que essa con fian ça, que n ossa fé, n os leve a
abdicar da respon sabilidade pessoal. Q uan do isso acon tece, caím os n um a
repetição estúpida, produzin do versões vazias daquilo que já foi feito an tes.
Com o gosta de dizer Brad Bird, que en trou n a Pix ar com o diretor em 2000:
“O processo pode fazê-lo ou desfazê-lo.” Gosto do pon to de vista de Brad porque,
ao m esm o tem po que dá poder ao processo, deix a claro que tam bém tem os um
papel ativo n ele. K atherin e Sarafian , que está n a Pix ar desde Toy Story, disse que
prefere vislumbrar o processo a confiar n ele – observan do-o para ver on de ele está
tropeçan do, e en tão cutucá-lo para garan tir que está acordado. M ais um a vez o
in divíduo desem pen ha o papel ativo, e n ão o processo em si. O u, em outras
palavras, cabe ao in divíduo lem brar que está certo usar as alças, desde que n ão
se esqueça da m aleta.
N a Pix ar, Toy Story 2 n os en sin ou essa lição – que devem os sem pre estar
alertas para as m udan ças das din âm icas, porque n osso futuro depen de delas.
In iciado com o um a sequên cia para ser lan çada diretam en te em vídeo, o
projeto m ostrou n ão só que era im portan te para todos n ão tolerarm os film es de
segun da classe, m as tam bém que tudo que fizéssem os associado ao n osso n om e
precisava ser bom . Pen sar assim n ão era apen as um a questão m oral; era um
sin al a todos n a Pix ar que eles eram em parte proprietários do m aior ativo da
em presa – sua qualidade.
N essa época, John cun hou um a n ova frase: “Q ualidade é o m elhor plan o de
n egócios.” Ele queria dizer que a qualidade n ão é um a con sequên cia de se
seguir um determ in ado con jun to de com portam en tos. Ela é um pré-requisito e
um a atitude que você deve ter antes de decidir o que está se preparan do para
fazer. T odos dizem que qualidade é im portan te, m as devem fazer algo m ais que
apen as dizer. Devem vivê-la, pen sá-la e respirá-la. Q uan do n ossos fun cion ários
afirm aram que só queriam fazer film es da m ais alta qualidade e n os esforçam os
até o lim ite para provar n osso com prom isso com esse ideal, a iden tidade da
Pix ar estava defin ida. Seríam os um a em presa que n un ca iria se acom odar. Isso
n ão sign ificava que n un ca iríam os com eter erros. Eles são parte da
criatividade. M as quan do errávam os, n os esforçávam os para en fren tá-los sem
cair n a defen siva e com disposição para m udar. O esforço n a produção de Toy
Story 2 virou n ossas cabeças, fazen do com que con seguíssem os fazer autocrítica e
m udar n osso m odo de pen sar a n osso próprio respeito. Q uan do digo que aquele
foi o m om en to de defin ição para a Pix ar, eu o faço n o sen tido m ais din âm ico.
N ossa n ecessidade de in trospecção estava apen as com eçan do.
N a próx im a seção do livro, quero ex plorar o desen volvim en to dessa
in trospecção. O s capítulos giram em torn o das questões que logo estaríam os
en fren tan do com o em presa. Q ual é a n atureza da hon estidade? Se todos
con cordam a respeito da sua im portân cia, por que tem os dificuldade para ser
fran cos? Com o pen sam os a respeito de n ossos fracassos e tem ores? Ex iste um a
m an eira para deix ar n ossos geren tes m ais à von tade com resultados
in esperados – as surpresas in evitáveis que surgem , por m elhor que você ten ha
plan ejado? Com o cuidar do im pulso sen tido por m uitos geren tes de con trolar
ex cessivam en te o processo? Com aquilo que apren dem os até aqui, podem os
fin alm en te fazer o projeto certo? O n de ain da estam os en gan ados?
Essas pergun tas iriam con tin uar n os desafian do n os an os futuros – n a
verdade, até hoje.
PARTE II
PROTEGENDO O NOVO
Capítulo 5
HONESTIDADE E FRANQUEZA
Pergun te a qualquer pessoa: “A s pessoas devem ser hon estas?”, e é claro que a
resposta será sim . É claro! Dizer “n ão” é apoiar a deson estidade, o que é com o
ir con tra a alfabetização ou a n utrição in fan til – soa com o um a tran sgressão
m oral. M as a verdade é que com frequên cia há boas razões para não se ser
hon esto. Q uan do se trata de in teragir com outras pessoas n o am bien te de
trabalho, há vezes em que optam os por n ão dizer o que realm en te pen sam os.
Isso cria um dilem a. Em um n ível, a ún ica m an eira para adquirir a
com preen são dos fatos, questões e n uan ças para resolver problem as e colaborar
de form a efetiva é com un ican do-se total e abertam en te, não ocultan do n ada
n em desin form an do. N ão há dúvida de que n ossa tom ada de decisões será
m elhor se puderm os n os basear n o con hecim en to coletivo e n as opin iões
sin ceras do grupo. M as por m ais valiosa que seja a in form ação vin da da
hon estidade e por m ais que proclam em os sua im portân cia, n ossos tem ores e
in stin tos de autopreservação m uitas vezes n os levam a ficar calados. Para
resolver essa realidade, precisam os n os libertar da bagagem da honestidade.
Um a form a de fazer isso é substituir a palavra honestidade por outra de
sign ificado sem elhan te, m as com m en os con otações m orais: sinceridade.
Sin ceridade é fran queza – n a realidade, n ão m uito diferen te de hon estidade.
Con tudo, n o em prego com um , a palavra com un ica n ão só con tar a verdade,
m as tam bém ausên cia de reserva. T odos sabem que, às vezes, ser reservado é
saudável ou m esm o n ecessário à sobrevivên cia. N in guém pen sa que ser m en os
que sin cero faz de você um a m á pessoa (em bora n in guém goste de ser
cham ado de deson esto). A s pessoas têm m aior facilidade para falar a respeito
do seu n ível de sin ceridade porque n ão acham que serão pun idas por adm itir
que em algun s casos m an têm a boca fechada. Isso é essen cial. É im possível
elim in ar os obstáculos à sin ceridade sem que as pessoas sin tam -se livres para
dizer que ex istem (e o uso da palavra honestidade só torn a m ais difícil falar a
respeito dessas barreiras).
É claro que algum as vezes ex istem razões legítim as para n ão ser sin cero.
Por ex em plo, os políticos podem pagar um alto preço por falar de form a
ex cessivam en te aberta a respeito de questões con ten ciosas. CEO s podem ser
prejudicados por falar de form a aberta dem ais com a im pren sa e com os
acion istas, e certam en te n ão querem que os con corren tes con heçam seus
plan os. Serei in sin cero n o trabalho caso isso sign ifique n ão em baraçar n em
ofen der outra pessoa ou em determ in adas situações, n as quais escolher m in has
palavras com cuidado parece ser a estratégia m ais in teligen te. M as isso n ão
sign ifica que a falta de sin ceridade deve ser louvada. Um a característica
m arcan te de um a cultura criativa sadia é o fato de as pessoas sen tirem -se livres
para trocar ideias, opin iões e críticas. A falta de sin ceridade, se n ão for
con trolada, acabará crian do am bien tes disfun cion ais.
Com o en tão um geren te pode garan tir que seu grupo de trabalho, seu
departam en to ou sua em presa adota a sin ceridade? Eu busco m an eiras para
in stitucion alizar isso in stalan do m ecan ism os que dizem de form a ex plícita que
ela é valiosa. N este capítulo, ex am in arem os o fun cion am en to de um dos
m ecan ism os vitais da Pix ar: o Ban co de Cérebros, do qual depen dem os para
n os levar à ex celên cia e elim in ar a m ediocridade. O Ban co de Cérebros, que se
reún e a cada dois ou três m eses para avaliar cada film e que estam os
produzin do, é n osso prin cipal sistem a para con versas diretas. Sua prem issa é
sim ples: jun te n um a sala pessoas in teligen tes e apaix on adas, en carregue-as de
iden tificar e solucion ar problem as, e as en coraje a ser sin ceras um as com as
outras. De certa form a, as pessoas forçadas a ser hon estas sen tem -se m ais
livres quan do pergun tadas a respeito da sua sin ceridade; elas podem optar por
ser ou n ão ser sin ceras e, quan do optam por sê-lo, isso ten de a ser gen uín o. O
Ban co de Cérebros é um a das m ais im portan tes tradições da Pix ar. Ele n ão é
perfeito – às vezes suas in terações só servem para salien tar as dificuldades de se
chegar à sin ceridade – , m as quan do acertam os os resultados são fen om en ais.
O Ban co dá o tom para tudo que fazem os.
De certa form a, ele n ão difere de qualquer outro grupo de pessoas criativas –
den tro você sen te hum ildade e ego, abertura e gen erosidade. O Ban co varia
em tam an ho e fin alidade, depen den do daquilo que foi con vocado a ex am in ar.
M as seu elem en to m ais essen cial sem pre é a sin ceridade. N ão se trata de um a
m iragem – sem o in gredien te crítico que é a sin ceridade, n ão pode haver
con fian ça. E sem con fian ça, a colaboração criativa é im possível.
A o lon go dos an os, à m edida que o Ban co de Cérebros evoluiu, sua din âm ica
tam bém o fez e isso tem ex igido um a aten ção con tín ua de n ossa parte. Em bora
participe de quase todas as reun iões do grupo e goste de discutir as n arrativas,
vejo com o m eu papel prin cipal (e tam bém de Jim M orris, geren te-geral da
Pix ar) o de garan tir que a base sobre a qual se baseiam as reun iões seja
protegida e susten tada. Essa parte do n osso trabalho n un ca é feita, porque você
n ão pode elim in ar de um a vez por todas os bloqueios à sin ceridade. O tem or de
dizer algo estúpido e ficar m al, de ofen der alguém ou ser in tim idado, de retaliar
ou sofrer retaliação, tem um a form a de se reafirm ar, m esm o quan do você
pen sa que ele foi ven cido.
H á algum a disputa a respeito de quan do ex atam en te n asceu o Ban co de
Cérebros. Isso ocorre porque ele se desen volveu de form a orgân ica, a partir do
raro relacion am en to de trabalho en tre os cin co hom en s que lideraram e
editaram a produção de Toy Story – John Lasseter, A n drew Stan ton , Pete
Docter, Lee Un krich e Joe R an ft. Desde os prim eiros dias da Pix ar, esse
quin teto n os deu um sólido ex em plo de com o deve ser um grupo de trabalho
altam en te fun cion al. Eles eram divertidos, focados, in teligen tes e
im placavelm en te sin ceros un s com os outros. M ais im portan te, n un ca se
perm itiram ser frustrados por questões estruturais ou pessoais que pudessem
im possibilitar a com un icação den tro do grupo. Som en te quan do n os un im os
para con sertar Toy Story 2, para resolver um a crise, foi que o “Ban co de Cérebros”
en trou para o vocabulário da Pix ar com o term o oficial.
A o lon go daqueles n ove m eses de 1999, quan do estávam os lutan do para
con sertar aquele film e quebrado, o Ban co de Cérebros iria evoluir para um a
en tidade en orm em en te ben éfica e eficien te. M esm o n as prim eiras reun iões,
fiquei im pression ado pelo caráter con strutivo do seu feedback. Cada um dos
participan tes se con cen trava n o film e em questão, e n ão n um a agen da pessoal
oculta. Eles discutiam – algum as vezes de form a acalorada – , m as sem pre a
respeito do projeto. N ão eram m otivados por coisas, com o receber o crédito por
um a ideia, agradar aos supervisores, ven cer um a argum en tação só para dizer
que o fez – que com tan ta frequên cia espreitam sob a superfície das in terações
ligadas ao trabalho. O s m em bros se viam com o pares. A paix ão ex pressa n um a
reun ião do Ban co de Cérebros n un ca foi levada para o n ível pessoal, porque
todos sabiam que ela era dirigida para a solução de problem as. E em gran de
parte, devido a essa con fian ça e esse respeito m útuo, seus poderes para resolver
problem as eram im en sos.
Depois do lan çam en to de Toy Story 2, n ossa produção cresceu rapidam en te.
De repen te, tín ham os vários projetos em an dam en to ao m esm o tem po, o que
sign ificava que n ão podíam os ter as m esm as cin co pessoas trabalhan do com
ex clusividade em todos os film es. N ão éram os m ais um a pequen a em presa.
Pete estava fora, trabalhan do em Monstros S.A., A n drew tin ha com eçado Procurando
Nemo e Brad Bird havia se jun tado a n ós para trabalhar em Os Incríveis. A ssim , o
Ban co de Cérebros precisou evoluir de um grupo un ido e bem defin ido, que
trabalhava jun to em um film e até que ele estivesse pron to, para um grupo
m aior e m ais fluido que se reun ia, quan do n ecessário, para resolver problem as
de todos os n ossos film es. Em bora ain da o cham ássem os de Ban co de Cérebros,
n ão havia um a lista rigorosa de m em bros. A o lon go dos an os, suas fileiras
haviam crescido e in cluíam um a variedade de pessoas – diretores, escritores e
chefes de histórias – cujo ún ico requisito era um jeito para con tar histórias.
(En tre essas talen tosas adições, estavam : M ary Colem an , chefe do
departam en to de histórias da Pix ar; os ex ecutivos de desen volvim en to K iel
M urray e K aren Paik; e os autores M ichael A rn dt, M eg LaFauve e V ictoria
Strouse.) A ún ica coisa que n ão m udou foi a dem an da por sin ceridade – a qual,
apesar do seu valor parecer óbvio, é m ais difícil de con seguir do que se pode
pen sar.
Im agin em os que você acabou de en trar n um a reun ião do Ban co de
Cérebros pela prim eira vez e sen tou-se n um a sala cheia de pessoas in teligen tes
e ex perim en tadas para discutir um film e que acabou de ser ex ibido. H á m uitas
boas razões para ter cuidado a respeito do que você vai dizer, certo? V ocê quer
ser educado, quer respeitar os outros e n ão quer se em baraçar ou dar a
en ten der que tem todas as respostas. A n tes de falar, por m ais seguro que
esteja, você irá se pergun tar: Essa ideia é boa ou estúpida? Q uan tas vezes irão
perm itir que eu diga algo estúpido an tes de os outros com eçarem a duvidar de
m im ? Posso dizer ao diretor que seu protagon ista é desagradável, im provável,
ou que seu segun do ato é in com preen sível? N ão é que você queira ser
deson esto ou se om itir peran te os outros. N esse pon to, você n em está
pen san do a respeito de sin ceridade, m as sim de n ão parecer idiota.
Para com plicar, há o fato de que você n ão é o ún ico que está lutan do com
essas m esm as dúvidas. T odos estão; o con dicion am en to social desen coraja
con tar a verdade àqueles que são vistos com o ocupan do posições m ais elevadas.
E há a n atureza hum an a. Q uan to m ais pessoas houver n a sala, m aior a pressão
por um bom desem pen ho. Pessoas fortes e con fian tes podem in tim idar os
colegas, sin alizan do de form a subcon scien te que elas n ão estão in teressadas
em feedback n egativo ou críticas que question em seu m odo de pen sar. Q uan do
as apostas são altas e ex iste n a sala a sen sação de que os presen tes n ão
com preen dem o projeto de um diretor, este pode achar que tudo o que fez com
tan to esforço está sob ataque. Seu cérebro se acelera, len do todos os subtex tos
e com baten do as am eaças que, para ele, põem em risco aquilo que con struiu.
Q uan do tan ta coisa está em jogo, as barreiras a um debate realm en te sin cero
são en orm es.
Con tudo, a sin ceridade n ão poderia ser m ais crucial para n osso processo
criativo. Por quê? Porque n o in ício todos os n ossos film es são um a droga. Sei que
essa é um a avaliação dura, m as faço questão de repeti-la com frequên cia e
escolho essas palavras porque dizer isso de form a m ais bran da n ão con segue
ex plicar o quan to as prim eiras versões de n ossos film es são ruin s. Q uan do digo
isso, n ão estou ten tan do ser m odesto ou reticen te. O s film es da Pix ar
in icialm en te n ão são bon s e n osso trabalho é fazer com que sejam – que
passem , com o eu digo, “de lix o para n ão lix o”. Essa ideia – de que todos os
film es que hoje con sideram os brilhan tes foram terríveis um a vez – é difícil de
en ten der para m uitas pessoas. M as pen se com o seria fácil para um film e a
respeito de brin quedos falan tes parecer pouco origin al, fraco ou
ex cessivam en te prom ocion al. Pen se a respeito de com o um film e a respeito de
ratos preparan do com ida poderia ser in côm odo ou o quan to seria arriscado
com eçar WALL-E com 39 m in utos sem diálogos. N ós ousam os ten tar essas
histórias, m as n ão acertam os n o prim eiro passo. E é assim que deve ser. A
criatividade tem de com eçar em algum a parte, e acreditam os m uito n o poder
de um feedback saudável e sin cero e n o processo iterativo – refazer, refazer e
refazer de n ovo, até que um a história com falhas ache seu cam in ho ou um
person agem vazio en con tre sua alm a.
Com o vim os, em prim eiro lugar fazem os storyboards ou os roteiros, e depois
os editam os com vozes e m úsicas tem porárias para fazer um rascun ho do film e,
con hecido com o carretel. A seguir, o Ban co de Cérebros assiste a essa versão
do film e e discute o que n ão está parecen do verdadeiro, o que poderia ser
m elhor, o que n ão está fun cion an do. É in teressan te n otar que eles n ão prescrevem
com o corrigir os problem as que iden tificam . T estam pon tos fracos e fazem
sugestões, m as cabe ao diretor achar um cam in ho para avan çar. Um a n ova
versão do film e é gerada a cada três ou seis m eses, e o processo se repete. (São
n ecessários cerca de 12 m il desen hos de storyboard para se fazer um carretel de
n oven ta m in utos e, devido à n atureza iterativa do processo que estou
descreven do, as equipes n orm alm en te criam dez vezes esse n úm ero até
term in ar seu trabalho.) Em geral, o film e m elhora de form a regular com cada
iteração, em bora algum as vezes um diretor fique atolado, in capaz de usar o
feedback que recebeu. Felizm en te, sem pre se pode realizar outra reun ião do
Ban co de Cérebros.
Para com preen der o que faz o Ban co de Cérebros e por que ele é tão vital para
a Pix ar, você precisa com eçar com um a verdade básica: as pessoas que
assum em projetos criativos com plicados ficam perdidas em algum pon to do
processo. É a n atureza das coisas – para criar, é preciso in tern alizar e quase
tornar-se o projeto por algum tem po, e essa quase fusão com ele é parte essen cial
da sua em ergên cia. M as isso tam bém é con fuso. O n de n o passado o
escritor/diretor de um film e tin ha perspectiva, ele a perde. O n de ele an tes
podia ver um a floresta, agora há som en te árvores. O s detalhes con vergem para
obscurecer o todo e isso torn a difícil seguir em fren te em qualquer direção. A
ex periên cia pode ser devastadora.
T odos os diretores, por m ais talen tosos, organ izados ou de visão clara que
sejam , perdem -se em algum a parte do cam in ho. Isso cria um problem a para
aqueles que desejam dar um feedback útil. Com o fazer com que um diretor
resolva um problem a que ele n ão con segue ver? É claro que a resposta depen de
da situação. O diretor pode estar certo a respeito do im pacto em poten cial da
sua ideia cen tral, m as talvez n ão a ten ha form ulado bem o suficien te para que o
Ban co de Cérebros en ten da. T alvez ele n ão se dê con ta de que um a parte
daquilo que ele pensa que está visível n a tela n a verdade só está visível n a sua
cabeça. O u talvez as ideias apresen tadas n os rolos n ão fun cion em e a ún ica
solução é jogar algum a coisa fora ou recom eçar. O processo de retorn o à
clareza sem pre requer paciên cia e sin ceridade.
Em H ollyw ood, os ex ecutivos dos estúdios n orm alm en te com un icam suas
críticas da fase in icial de um film e dan do ex ten sas “an otações” ao diretor. O
film e é projetado e as sugestões, digitadas e en tregues algun s dias depois. O
problem a é que os diretores n ão querem as an otações, porque elas em geral
provêm de pessoas que n ão fazem film es e são con sideradas ign oran tes e
in trom etidas. Ex iste portan to um a ten são em butida en tre os diretores e os
estúdios que os em pregam ; em português claro, os estúdios estão pagan do as
con tas e querem que os film es sejam sucessos com erciais, ao passo que os
diretores querem preservar sua visão artística. Devo acrescen tar que algum as
an otações feitas por ex ecutivos dos estúdios são m uito astutas – m uitas vezes
pessoas de fora da produção podem ver com m ais clareza. M as quan do se
adicion a ressen tim en tos a respeito das con tribuições de pessoas “n ão criativas”
às dificuldades já en fren tadas pelos diretores – presidir um projeto que, com o
dissem os, fica ruim por m eses an tes de ficar bom – essa ten são torn a difícil
superar a divisão en tre arte e com ércio.
Essa é a razão pela qual n ão fazem os an otações n a Pix ar. Desen volvem os
n osso próprio m odelo, baseado em n ossa determ in ação de ser um estúdio
liderado por realizadores de film es. Isso n ão sign ifica que n ão ex iste hierarquia,
m as que ten tam os criar um am bien te em que as pessoas querem ouvir as
an otações um as das outras, m esm o que sejam con testadoras e todos ten ham
in teresses in vestidos n o sucesso dos outros. Dam os aos n ossos criadores de
film es liberdade e tam bém respon sabilidade. Por ex em plo, acreditam os que as
histórias m ais prom issoras n ão são en tregues aos criadores, m as surgem de
den tro deles. Com poucas ex ceções, n ossos diretores fazem film es que
con ceberam e estão an siosos por fazer. En tão, com o sabem os que essa paix ão
em algum pon to irá cegá-los para os in evitáveis problem as dos seus film es, n ós
lhes oferecem os os con selhos do Ban co de Cérebros.
V ocê pode estar pergun tan do: Em queo Banco deCérebros diferedequalquer outro mecanismo
defeedback?
Em m in ha opin ião, há duas diferen ças vitais. A prim eira é que o Ban co de
Cérebros é com posto por pessoas com um a profun da com preen são da n arração
de histórias e, n orm alm en te, pessoas que passaram elas m esm as pelo processo.
Em bora os diretores recebam bem críticas de m uitas fon tes (n a verdade,
quan do n ossos film es são projetados n a em presa, todos os fun cion ários da Pix ar
são solicitados a en viar com en tários), eles prezam em especial o feedback de
colegas diretores e de con tadores de histórias.
A segun da diferen ça é que o Ban co de Cérebros n ão tem autoridade. Isso é
crucial: o diretor n ão precisa seguir n en hum a das sugestões feitas. Depois de
um a reun ião do Ban co de Cérebros, cabe a ele decidir o que fazer com o
feedback. A s reun iões n ão são assun tos de cim a para baix o, de faça isso ou
aquilo. A o tirar do Ban co de Cérebros o poder de obrigar soluções, afetam os as
din âm icas do grupo de m an eiras para m im essen ciais.
Em bora problem as em um film e sejam relativam en te fáceis de iden tificar,
suas fon tes costum am ser ex trem am en te difíceis de avaliar. Um a m udan ça
difícil de com preen der n a tram a ou um a m udan ça pouco plausível n o caráter
do person agem prin cipal pode ser causada por questões subjacen tes sutis em
outra parte da história. Pen se em um pacien te reclam an do de dor n o joelho
causada pelo arco do pé. Se operar o joelho, você n ão só irá aliviar a dor, m as
poderá aum en tá-la. Para aliviar a dor, é preciso iden tificar e tratar a origem do
problem a. A ssim , as observações do Ban co de Cérebros preten dem trazer à
superfície as verdadeiras causas dos problem as – e n ão ex igir um rem édio
específico.
A lém disso, n ão queremos que o Ban co de Cérebros resolva um problem a de
um diretor porque acreditam os que provavelm en te n ossa solução n ão será tão
boa quan to aquela à qual o diretor e sua equipe de criação irão descobrir.
A creditam os que as ideias – e os film es – só se torn am ótim as quan do são
question adas e testadas. N os m eios acadêm icos, a revisão pelos pares é o
processo pelo qual os professores são avaliados por outros da m esm a área. Gosto
de pen sar n o Ban co de Cérebros com o a versão da Pix ar da revisão pelos pares,
um fórum que garan te a elevação da qualidade – n ão sen do prescritivo, m as
oferecen do sin ceridade e um a an álise profun da.
Isso n ão sign ifica que às vezes as coisas fiquem difíceis. N aturalm en te, cada
diretor preferiria que lhe dissessem que seu film e é um a obra-prim a. M as devido
à m an eira pela qual o Ban co de Cérebros é estruturado, a dor de ouvir que há
falhas eviden tes ou que são n ecessárias revisões é m in im izada. R aram en te um
diretor cai n a defen siva, porque n in guém im põe sua autoridade n em lhe diz o
que fazer. É o film e – e n ão seu criador – que está sob o m icroscópio. Esse
prin cípio en gan a a m aioria das pessoas, m as é crítico: você n ão é sua ideia e,
caso se iden tifique dem ais com suas ideias, irá se ofen der quan do elas forem
question adas. Para m on tar um sistem a de feedback saudável, você precisa
rem over da equação a din âm ica de poder – em outras palavras, deve ser capaz
de focalizar o problem a, e n ão a pessoa.
A qui está com o isso fun cion a: em determ in ada m an hã, o Ban co de
Cérebros se reún e para um a projeção do film e em an dam en to. Depois da
projeção, vam os todos para a sala de reun iões, com em os algum a coisa,
reun im os n ossas ideias e com eçam os a con versar. O diretor e o produtor do
film e fazem um resum o de on de pen sam que estão. “T erm in am os o prim eiro
ato, m as sabem os que o segun do ain da está em gestação”, dizem eles. O u: “O
fin al ain da n ão está com o querem os.” O feedback com eça n orm alm en te com
John . Em bora todos sejam iguais n um a reun ião do Ban co de Cérebros, John dá
o tom , destacan do as sequên cias de que m ais gostou, iden tifican do tem as e
ideias que para ele precisam ser m elhorados. Isso basta para com eçar o batebola. T odos fazem observações a respeito dos pon tos fortes e fracos do film e.
A n tes de chegar às forças que dão form a à discussão, vam os tirar um
m om en to para olhar as coisas do pon to de vista dos criadores dos film es. Eles
con sideram essas sessões essen ciais. M ichael A rn dt, que escreveu Toy Story 3, diz
que pen sa que, para fazer um gran de film e, seus criadores precisam , em certo
pon to, deix ar de criar a história para si m esm os e criá-la para os outros. Para
ele, o Ban co de Cérebros provê o eix o para a m udan ça, que é n ecessariam en te
dolorosa. “Parte do sofrim en to en volve abrir m ão do con trole”, diz ele. “Eu
posso pen sar que a piada é a m elhor do m un do, m as se n in guém rir n a sala,
preciso tirá-la. É duro eles verem algo que n ão vejo.”
R ich M oore, cujo prim eiro film e an im ado para a Disn ey foi Detona Ralph,
com para o Ban co de Cérebros a um grupo de pessoas, com cada um a
trabalhan do em sua própria charada. (Desde que John e eu assum im os n a
Disn ey A n im ation , aquele estúdio tam bém adotou essa tradição de
sin ceridade.) De certa form a, talvez porque tem m en os capital in vestido n a
produção, um diretor que está lutan do com seus dilem as pode ver a luta de
outro diretor com m ais clareza do que sua própria luta. “É com o se eu deix asse
de lado m in has palavras cruzadas e o ajudasse com seu problem a”, disse ele.
Bob Peterson , o m em bro do Ban co de Cérebros que ajudou a escrever 11
film es da Pix ar Film s, usa outra an alogia para descrever o Ban co. Ele o cham a
de “o gran de olho de Sauron ” – um a referên cia ao person agem sem pálpebras
que tudo vê da trilogia O Senhor dos Anéis – , porque quan do ele focaliza você n ão há
com o evitar seu olhar.
M as o Ban co é ben evolen te. Ele quer ajudar e n ão tem n en hum a agen da
egoísta.
A n drew Stan ton , que participou de quase todas as reun iões do Ban co de
Cérebros que realizam os, gosta de dizer que, se a Pix ar fosse um hospital e os
film es, os pacien tes, o Ban co seria com posto por m édicos de con fian ça. N essa
an alogia, é im portan te lem brar que o diretor e o produtor do film e tam bém são
m édicos. É com o se eles tivessem reun ido um pain el de con sultores
especializados para ajudar a en con trar um diagn óstico preciso para um caso
ex trem am en te com plicado. M as em últim a an álise são os criadores de film es, e
n in guém m ais, que irão tom ar as decisões fin ais a respeito do m elhor
tratam en to.
Jon as R ivera, que com eçou com o assisten te em Toy Story e já produziu dois
film es para n ós, alterou ligeiram en te a an alogia do hospital de A n drew
acrescen tan do o seguin te: Se os film es são pacien tes, en tão estão n o útero
quan do são avaliados pela prim eira vez pelo Ban co de Cérebros. “A s reun iões
do Ban co”, diz ele, “são o local de n ascim en to dos film es.”
Para se ter um a ideia m elhor de com o a sin ceridade é usada n a Pix ar, quero
levá-lo a um a reun ião do Ban co de Cérebros. Este em particular foi
subsequen te a um a projeção in icial de um film e de Peter Docter, n a ocasião
con hecido com o TheUntitled Pixar MovieThat Takes You InsidetheMind [O filmesem título da Pixar
queleva vocêpara dentro da mente]. A ideia para o film e havia saído diretam en te da
cabeça de Peter e ele era previsivelm en te am bicioso e com plex o. Peter e sua
equipe já haviam gastado vários m eses debaten do a m en te para den tro da qual
os espectadores seriam levados e o que eles iriam en con trar quan do lá
chegassem . Com o costum a acon tecer com as reun iões do Ban co, aquela
estava lotada, com cerca de vin te pessoas à m esa e outras 15 em cadeiras
en costadas n as paredes. T odas pegaram ban dejas de com ida n o cam in ho e,
depois de um a con versa in icial, passaram a tratar de n egócios.
M ais cedo, an tes da projeção, Pete havia descrito o que eles tin ham feito
até aquele pon to em term os do con ceito geral do film e e de pon tos específicos
da história que ele esperava que fossem fazer a con ex ão com o público. “O que
há den tro da m en te?”, pergun tou ele aos colegas. “Suas em oções – e realm en te
n os esforçam os para fazer com que esses person agen s se parecessem com
em oções. T em os n ossa person agem prin cipal, um a em oção cham ada A legria,
que é efervescen te. Ela literalm en te brilha quan do está ex citada. E tem os o
M edo. Ele se con sidera con fian te e delicado, m as tem os n ervos algo à flor da
pele e ten de a perder o con trole. O s outros person agen s são R aiva, T risteza –
sua form a se in spirou em gotas de lágrim as – e N ojo, que basicam en te torce o
n ariz para tudo. E todos eles trabalham n o lugar que cham am os Sede Cen tral
[em in glês, Head Quarters].”
A quilo provocou risadas – com o m uitas cen as da prévia de dez m in utos do
film e ex ibida a seguir; todos con cordaram que o produto tin ha o m esm o
poten cial de Up – Altas aventuras, o film e an terior de Pete, para estar en tre os
n ossos film es m ais origin ais e de m aior sucesso. Com o já disse, Pete é ótim o em
trazer para a vida m om en tos sutis, ao m esm o tem po en graçados e
em ocion alm en te autên ticos, e essa ideia de m ostrar as diversas em oções da
pessoa era in spirada e tin ha possibilidades. M as, à m edida que o debate evoluía,
parecia haver um con sen so a respeito de um a das prin cipais cen as do film e –
um a discussão en tre dois person agen s a respeito de por que determ in adas
m em órias desaparecem , ao passo que outras brilham para sem pre – era
pequen a dem ais para con ectar o público com as ideias profun das que o film e
estava ten tan do abordar.
Pete é m uito alto, m ais de um m etro e n oven ta – m as, apesar disso, projeta
um a gran de delicadeza. Isso estava em evidên cia n a sala de reun iões n aquele
in stan te, en quan to ele n os ouvia an alisar o que estava faltan do n aquela cen a
vital. Seu rosto estava aberto, sem sofrim en to. Ele havia passado por aquilo
m uitas vezes e acreditava que receberia forças para ajudá-lo a chegar aon de
queria.
Em seu lugar à m esa, Brad Bird estava in quieto. Ele havia en trado para a
Pix ar em 2000, depois de ter escrito e dirigido O gigantedeferro n a W arn er Bros., e
seu prim eiro film e para n ós era Os Incríveis, lan çado em 2004. Brad é um rebelde
in ato que luta con tra a con form idade criativa em qualquer circun stân cia. O
cheiro da vitória artística é seu vício e, com suas rápidas ex plosões de en ergia,
ele tran sform a quase tudo n um a batalha para ven cer pela causa da criatividade
(m esm o se n ão houver n in guém para com bater). Portan to, n ão foi surpresa o
fato de ele estar en tre os prim eiros a articular suas preocupações a respeito do
n úcleo da história parecer pequen o dem ais. “En ten do que você quer m an ter
isso sim ples e con fiável”, disse ele a Pete, “m as acho que precisam os de algo em
que seu público possa investir um pouco m ais.”
A n drew Stan ton falou a seguir. Ele gosta de dizer que as pessoas precisam
estar erradas o m ais rápido possível. N um a batalha, se você tiver dian te de si
duas colin as e n ão souber qual atacar, diz ele, o curso de ação correto é decidir
depressa. Caso você descubra que atacou a colin a errada, dê a volta e ataque a
outra. N esse cen ário, o ún ico curso de ação aceitável é correr entre as colin as.
N aquele m om en to, ele parecia estar sugerin do que Pete e sua equipe tin ham
atacado a colin a errada. “A cho que você precisa dedicar m ais tem po ao
estabelecim en to das regras do m un do que im agin ou”, disse ele.
Cada film e da Pix ar tem suas próprias regras, que os espectadores devem
aceitar, en ten der e gostar de en ten der. Por ex em plo, as vozes dos brin quedos
n a série Toy Story n un ca são audíveis para os seres hum an os. Em Ratatouille, os
ratos an dam sobre quatro patas, com ex ceção de R em y, n osso astro, cuja
postura ereta o diferen cia. N o film e de Pete, um a das regras – pelo m en os até
aquele pon to – era que as m em órias (m ostradas com o globos brilhan tes de
vidro) eram arm azen adas n o cérebro, deslocan do-se através de um labirin to de
calhas até um a espécie de arquivo. Q uan do são recuperadas ou lem bradas, elas
voltam através de outras calhas, com o bolas de boliche sen do devolvidas aos
seus lugares para os jogadores.
A quela ideia era elegan te e eficaz, m as A n drew sugeriu que outra regra
precisava ser fix ada e esclarecida: com o as m em órias e em oções m udam com o
tem po, à m edida que o cérebro en velhece. A quele era o m om en to n o film e,
disse A n drew , para estabelecer algun s tem as vitais. O uvin do aquilo, lem breim e de com o, em Toy Story 2, a adição de W heezy ajudou im ediatam en te a
estabelecer a ideia de que brin quedos dan ificados podiam ser descartados e
aban don ados sem am or n a prateleira. A n drew achava que havia ali um a
oportun idade igualm en te im portan te que estava sen do perdida – e com isso
im pedin do que o film e fun cion asse – e disse com todas as letras: “Pete, este
film e trata da in evitabilidade da m udan ça e do crescim en to.”
A quilo fez Brad ex plodir. “M uitas pessoas n esta sala não cresceram – e digo
isso n o m elhor sen tido”, disse ele. “A questão é com o torn ar-se m aduro, com o
assum ir respon sabilidades e torn ar-se con fiável preservan do, ao m esm o tem po,
sua curiosidade in fan til. Pessoas vêm a m im m uitas vezes, com o estou certo de
que procuram outras pessoas n esta sala, e dizem : ‘Pux a, eu gostaria de ser
criativo com o você. Seria bom ser capaz de desen har.’ M as eu acredito que todos
com eçam com capacidade para desen har. Para as crian ças, isso é in stin tivo.
M as m uitas delas desapren dem , por causa do que outras pessoas lhes dizem .
Sim , as crian ças precisam crescer, m as talvez haja um a form a de sugerir que
elas estarão m elhor caso guardem algum as das suas ideias in fan tis.”
“Pete, o que eu quero é aplaudi-lo. Esta é um a grande ideia para um film e”,
prosseguiu Brad, com a voz cheia de afeição. “Eu já disse sobre outros film es que
você está ten tan do dar um salto-m ortal triplo de costas n o m eio de um a
tem pestade e está louco con sigo m esm o por ter problem as n a aterrissagem .
Cara, espan toso é o fato de você estar vivo. N este film e você está fazen do a
m esm a coisa – algo que m ais n in guém n a in dústria de film es está fazen do com
um orçam en to razoável. A ssim , peço aplausos.” Brad fez um a pausa en quan to
todos o aplaudiam . En tão ele riu para Pete, que riu de volta. “E você está
en tran do em um m un do de dor”, term in ou Brad.
Um corolário im portan te à afirm ação de que o Ban co de Cérebros deve ser
sin cero é que os criadores de film es devem estar preparados para ouvir a
verdade; a sin ceridade só terá valor se a pessoa que a receber estiver aberta a
ela e disposta, se n ecessário, a abrir m ão de coisas que n ão fun cion am . Jon as
R ivera, produtor do film e de Pete, procura torn ar m ais fácil aquele processo
doloroso fazen do aquilo que cham a Ban co para o diretor que estiver assistin do
reduzin do as m uitas observações a um prato digerível. Um a vez term in ada a
sessão do Ban co de Cérebros, foi ex atam en te isso que ele fez para Pete,
in dican do as áreas que pareciam m ais problem áticas, lem bran do-o das cen as
que tiveram m aior repercussão. “En tão, on de foi que erram os?”, pergun tou
Jon as. “O que deverem os repetir? E do que você gostou? A quilo de que você
gostou a respeito do film e agora está diferen te de quan do com eçam os?”
“Gosto da abertura do film e”, respon deu Pete.
Jon as ergueu a m ão cum prim en tan do. “O k, esse é o film e”, disse ele. “Com o
a história irá se en caix ar n isso.”
“Con cordo”, disse Pete.
E eles foram em fren te.
Con versa fran ca, debates an im ados, risos e am or. Se eu pudesse resum ir um a
reun ião do Ban co de Cérebros aos seus in gredien tes m ais essen ciais, essas
quatro coisas certam en te estariam en tre eles. M as os recém -chegados com
frequên cia percebem prim eiro outra coisa: o volum e. R otin eiram en te, os
m em bros do Ban co de Cérebros ficam tão ex citados que falam un s por cim a
dos outros e as vozes ten dem a se elevar. A dm ito que há vezes em que as
pessoas de fora pen sam estar testem un han do um a discussão acalorada, ou
m esm o algum tipo de in terven ção. N ão é verdade, em bora eu en ten da sua
con fusão, que provém da in capacidade (depois de um a breve visita) de
com preen der o objetivo do Ban co de Cérebros. Um debate an im ado n um a
reun ião do Ban co n ão serve para um a pessoa predom in ar sobre as outras. Ele
serve som en te para descobrir a verdade.
Essa é um a parte da razão pela qual Steve Jobs n ão participava das reun iões
do Ban co de Cérebros – um a proibição con sen sual, baseada n a m in ha cren ça
de que sua presen ça iria torn ar m ais difícil a sin ceridade. H avíam os chegado a
esse acordo em 1993, n um dia em que eu estava visitan do a M icrosoft e Steve
ligou para m im , preocupado com a possibilidade de eu estar sen do son dado para
um em prego lá. Eu n ão tin ha n en hum a in ten ção de trabalhar n a M icrosoft e
n ão era por essa razão que estava n a em presa, m as sabia que ele estava
n ervoso e aproveitei a oportun idade para tirar algum a van tagem . “Esse grupo
trabalha bem em con jun to”, eu disse a respeito do Ban co de Cérebros. “M as se
você participar das reun iões, tudo irá m udar.” Ele con cordou e, acreditan do que
John e seu pessoal soubessem m ais que ele a respeito de n arrativas, deix ou a
tarefa para eles. N a A pple, ele tin ha a reputação de se en volver
profun dam en te com os m en ores detalhes de todos os produtos, m as n a Pix ar
n ão acreditou que seus in stin tos fossem m elhores que os das pessoas de lá e
assim m an teve-se fora. Isso m ostra a im portân cia da sin ceridade n a Pix ar. Ela
supera a hierarquia.
A s reun iões do Ban co ex igem que sejam feitas observações sin ceras, m as
fazem m uito m ais que isso. A s sessões criativas m ais produtivas perm item a
ex ploração de in úm eras lin has de pen sam en to. T om e, por ex em plo, o film e
WALL-E, con hecido in icialm en te com o TrashPlanet. Por m uito tem po, aquele film e
term in ava com n osso robô com pactador salvan do EV E, sua am ada an droide,
da destruição n um depósito de lix o. M as havia algum a coisa a respeito daquele
fin al que in com odava, que n un ca parecia bem . T ivem os in úm eras discussões a
esse respeito, m as A n drew Stan ton , o diretor, estava ten do dificuldades para
m ex er n o que estava errado e m ais ain da para achar um a solução. O que
causava estran heza era que o en redo rom ân tico parecia correto. É claro que
W A LL-E salvaria EV E – ele havia se apaix on ado por ela à prim eira vista. Em
certo sen tido, aquela era precisam en te a falha. E foi Brad Bird que disse a
A n drew , n um a reun ião do Ban co: “V ocê n egou ao seu público o m om en to pelo
qual ele estava esperan do”, disse ele, “o m om en to em que EV E joga fora toda a
sua program ação e vai salvar W A LL-E. Dê isso a eles. O público quer.” T ão
logo Brad disse aquilo, foi com o um a palavra m ágica: Bingo! Depois da reun ião,
A n drew escreveu um fin al in teiram en te diferen te, n o qual EV E salva W A LLE e, n a projeção seguin te, todos choraram de em oção.
M ichael A rn dt lem bra que foi A n drew que, n um a reun ião do Ban co, fez
um a observação sobre Toy Story 3 que alterou profun dam en te o fin al do segun do
ato daquele film e. N aquele pon to do film e, Lotso – o ursin ho cor-de-rosa
m alvado que liderava os brin quedos da creche – é derrubado depois de um
m otim dos seus liderados. M as o problem a era que o m otim carecia de
credibilidade, porque o ím peto por trás dele n ão parecia verdadeiro. “N aquele
rascun ho”, disse M ichael, “eu tin ha W oody fazen do um gran de e heroico
discurso a respeito de com o Lotso era m au caráter e aquilo m udou a cabeça de
todos a respeito do ursin ho.” M as n o Ban co de Cérebros, A n drew disse: “N ão,
n ão gostei. Esses brin quedos n ão são estúpidos. Eles sabem que Lotso n ão é um
bom sujeito. Eles só se alin haram com ele porque ele é o m ais forte.” A quilo
provocou um a discussão acalorada n a sala, até que fin alm en te M ichael fez um a
an alogia: se você pen sar em Lotso com o sen do Stalin e n os outros brin quedos
com o seus súditos acuados, en tão Big Baby – a bon eca careca que atua com o
agen te de Lotso – era o ex ército de Stalin . N aquele pon to, com eçou
fin alm en te a surgir um a solução. “Se você elim in ar o ex ército, pode se livrar de
Stalin ”, disse M ichael. “A ssim , a pergun ta era: o que W oody pode fazer para que
a sim patia de Big Baby se volte con tra Lotso? A quele era o problem a que eu
en fren tava.”
A solução – e revelação de um a in justiça an teriorm en te descon hecida: a
duplicidade de Lotso havia levado Big Baby a ser aban don ada por sua an tiga
don a, um a garota – foi toda de M ichael, m as ele n un ca a teria en con trado se
n ão fosse pelo Ban co de Cérebros.
É n atural que as pessoas tem am que um am bien te tão crítico seja
am eaçador e desagradável, com o um a ida ao den tista. O segredo é olhar para
os pon tos de vista que estão sen do oferecidos com o aditivos, e n ão
com petitivos. Um a abordagem com petitiva m ede as ideias dos outros em
relação às suas, tran sform an do a con versa n um debate para ser ven cido ou
perdido. Por outro lado, um a abordagem aditiva com eça com a com preen são
de que cada participan te con tribui com algo (m esm o que seja só um a ideia que
alim en te a discussão – e acabe n ão fun cion an do). O Ban co de Cérebros é
valioso porque am plia sua perspectiva, perm itin do que você veja – ao m en os
brevem en te – através dos olhos dos outros.
Brad Bird tem um ótim o ex em plo ex atam en te disso – um caso em que o
Ban co ajudou-o a corrigir algo que ele n ão havia con siderado um problem a. Foi
duran te a produção de Os Incríveis, quan do as pessoas levan taram preocupações a
respeito de um a cen a em que H elen e Bob Pera (tam bém con hecidos com o
M ulher-Elástica e Sr. In crível) estão ten do um a discussão. M uitas pessoas n o
Ban co de Cérebros acharam que a cen a, n a qual Bob é apan hado chegan do
tarde da n oite à sua casa, estava toda errada. Brad gosta desse ex em plo porque
o Ban co ajudou-o a achar um a solução, em bora ele n ão soubesse que tin ha um
problem a! A solução sugerida n a reun ião n ão era a certa – con tudo, Brad diz
que ela foi de gran de ajuda.
“A lgum as vezes o Ban co de Cérebros sabe que algo está errado, m as
iden tifica o sin tom a errado”, disse-m e Brad. “Eu sabia qual era o tom do film e –
eu o havia criado e todos con cordaram . M as aquela era um a das prim eiras
cen as que o Ban co estava ven do ilustrada, com vozes. E eu acho que eles
estavam pen san do con sigo m esm os, estam os fazen do um film e de In gm ar
Bergm an ? Bob estava gritan do com H elen e o com en tário que recebi foi: ‘M eu
Deus, parece que ele a está m olestan do. Eu realm en te n ão gosto disso. V ocê
precisa reescrever a cen a.’ M as, quan do fui reescrevê-la, pen sei: ‘N ão, isto é o
que ele diria. E é assim que ela respon deria.’ N ão quero m udar coisa algum a –
m as n ão posso dizer isso, porque algum a coisa n ão está fun cion an do. E en tão
en ten di o problem a: fisicam en te, Bob é en orm e e H elen é baix in ha. A pesar de
ela ser sua igual, o que você vê n a tela é aquele gran dalhão am eaçador gritan do
e acha que ele está abusan do dela. Q uan do descobri aquilo, tudo o que fiz foi
esticar H elen quan do ela se defen dia. N ão m ex i n o diálogo; apen as m udei os
desen hos para torn ar m aior o corpo dela, com o se H elen estivesse dizen do:
‘Sou páreo para você.’ E quan do ex ibi a cen a revisada, o pessoal do Ban co disse:
‘A ssim está muito m elhor. O que você m udou?’ Eu respon di: ‘N ão m udei um a
vírgula.’ Esse foi um ex em plo de o grupo saber que algo estava errado, m as n ão
ter a solução. Eu tive que ir m ais fun do e pergun tar: ‘Se o diálogo n ão está
errado, o que está?’ E en tão eu vi: O h, isso está errado.”
N os prim eiros dias da Pix ar, John , A n drew , Pete, Lee e Joe fizeram um a
prom essa m útua: n ão im portava o que acon tecesse, eles sem pre diriam a
verdade un s aos outros. Eles fizeram isso porque recon heceram a im portân cia
de um feedback sin cero e com o, sem ele, n ossos film es iriam sofrer. A té hoje o
term o que usam os para descrever essa espécie de crítica con strutiva é “boas
observações”.
Um a boa observação diz o que está errado, o que está faltan do, o que n ão
está claro e o que n ão faz sen tido. Um a boa observação é feita em m om en to
oportun o, e n ão tarde dem ais para corrigir o problem a. Um a boa observação
n ão faz ex igên cias; ela n em precisa in cluir um a proposta de correção, m as,
caso o faça, a correção é oferecida som en te para ilustrar um a solução em
poten cial, n ão para prescrever a resposta. M as, acim a de tudo, um a boa
observação é específica. “Estou m orren do de tédio” n ão é um a boa observação.
Com o diz A n drew Stan ton , “ex iste um a diferen ça en tre crítica e crítica
con strutiva. Com esta últim a, você está con struin do ao m esm o tem po que
critica. V ocê está con struin do ao m esm o tem po que descon strói, fazen do com
que n ovas peças trabalhem com o m aterial que acabou de desfazer. Essa é um a
form a de arte. Sem pre acho que qualquer observação que você faz deve in spirar
quem a recebe, com o em ‘Com o faço para que aquele garoto queira refazer sua
lição de casa?’. A ssim , você precisa agir com o um professor. À s vezes você fala
a respeito de problem as de 15 m an eiras diferen tes, até en con trar aquela frase
que faz as pessoas arregalarem os olhos, com o se estivessem pen san do ‘O h, eu
quero fazer isso’. Em vez de dizer ‘O tex to desta cen a n ão é bom o suficien te’,
você diz ‘V ocês n ão querem que as pessoas saiam do cin em a citan do essas
palavras?’. T rata-se de um desafio. ‘N ão é isto que vocês querem ? Eu tam bém
quero!’.”
Con tar a verdade é difícil, m as den tro de um a em presa de criação é a ún ica
m an eira de assegurar a ex celên cia. É tarefa do geren te observar as din âm icas
n a sala, em bora em algun s casos um diretor chegue depois de um a reun ião para
dizer que algum as pessoas n ão estavam falan do a verdade. N esse caso, a
solução costum a ser reun ir um grupo m en or – um a espécie de m in i-Ban co de
Cérebros – para en corajar um a com un icação m ais direta, lim itan do o n úm ero
de participan tes. Em outros casos, há problem as que requerem um a aten ção
especial, em que as pessoas estão se esquivan do sem saber. N a m in ha
ex periên cia, em geral as pessoas n ão preten dem ser evasivas e um pequen o
in cen tivo basta para recolocá-las n o cam in ho certo.
A fran queza n ão é cruel. Ela n ão destrói. A o con trário, qualquer sistem a de
feedback bem -sucedido é baseado em em patia, n a ideia de que estam os todos
jun tos n isto, que com preen dem os sua dor porque já a sen tim os. A n ecessidade
de afagar o ego de alguém , para obter o crédito que acreditam os m erecer – n ós
n os esforçam os para verificar aqueles im pulsos n a porta. O Ban co de Cérebros
é alim en tado pela ideia de que toda observação que fazem os está a serviço de
um a m eta com um : prestar ajuda e apoio m útuos quan do ten tam os fazer film es
m elhores.
Seria um erro pen sar que m eram en te reun in do a cada dois m eses um grupo
de pessoas n um a sala para um a discussão fran ca iria curar autom aticam en te os
m ales da sua em presa. Em prim eiro lugar, é preciso algum tem po até que um
grupo desen volva o n ível de con fian ça n ecessário para o uso da fran queza, para
que as pessoas ex pressem reservas e críticas sem m edo de represálias, e
apren dam a lin guagem de boas observações. Em segun do lugar, n em m esm o o
Ban co de Cérebros m ais ex perien te pode ajudar as pessoas que n ão
com preen dam suas filosofias, que se recusam a ouvir críticas sem cair n a
defen siva, ou que n ão possuem talen to para digerir um feedback e recom eçar.
Em terceiro lugar, com o verem os em outros capítulos, o Ban co de Cérebros
evolui com o passar do tem po. Criar um Ban co de Cérebros n ão é algo que
você faz um a vez e tira da sua lista de coisas a fazer. M esm o quan do ele é
com posto por pessoas talen tosas e gen erosas, m uitas coisas podem dar errado.
A s din âm icas m udam – en tre pessoas, en tre departam en tos – e a ún ica
m an eira de garan tir que seu Ban co de Cérebros está ex ecutan do sua tarefa é
observá-lo e protegê-lo con tin uam en te, fazen do adaptações quan do
n ecessário.
Q uero salien tar que n ão é preciso trabalhar n a Pix ar para criar um Ban co
de Cérebros. T oda pessoa criativa, de qualquer área, pode reun ir à sua volta
pessoas que dem on stram a m istura certa de in teligên cia, critério e hon ra.
“V ocê pode e deve criar seu próprio grupo de soluções”, diz A n drew Stan ton ,
acrescen tan do que em cada um dos seus film es ele fez questão de fazer isso em
escala m en or, separadam en te do Ban co de Cérebros oficial. “A qui estão as
qualificações n ecessárias: as pessoas que você escolher devem (a) fazê-lo
pen sar m elhor e (b) apresen tar m uitas soluções em pouco tem po. N ão im porta
quem elas sejam , o fax in eiro ou o estagiário de um subordin ado em quem você
m ais con fia. Se elas puderem ajudá-lo, deverão participar.”
A credite, você deve querer estar n um a em presa em que haja m ais
fran queza n os corredores do que n as salas on de ideias ou assun tos
fun dam en tais estão sen do ex postos. A m elhor vacin a con tra este destin o é
procurar pessoas dispostas a serem fran cas com você e, quan do en con trá-las,
trate de m an tê-las por perto.
Capítulo 6
MEDO E FRACASSO
A produção de Toy Story 3 poderia ser um a aula m agistral de com o se fazer um
film e. Em 2007, n o in ício do processo, a equipe que havia feito o Toy Story origin al
reun iu-se por quatro dias fora da em presa em um local que costum a fun cion ar
com o cen tro ex traoficial de retiros. O lugar, de n om e Poet’s Loft, é todo feito
de sequoia e vidro – com vista para T om ales Bay, um local perfeito para
pen sar. N aquele dia, a m eta da equipe era delin ear um film e que eles pudessem
se im agin ar pagan do para ver.
Sen tados em poltron as com um quadro-bran co n o cen tro da sala, os
participan tes com eçaram fazen do algum as pergun tas básicas: Por que fazer um
terceiro film e? O que ain da havia para dizer? Sobre o que ain da tem os
curiosidade? O s m em bros da equipe de Toy Story se con heciam e con fiavam un s
n os outros – ao lon go dos an os, eles haviam com etido jun tos erros estúpidos e
resolvido problem as aparen tem en te in superáveis. O segredo estava em
focalizar m en os a m eta fin al e m ais n aquilo que ain da os in trigava a respeito
dos person agen s que àquela altura, eram con hecidos de todos. M uitas vezes
alguém se levan tava e verificava o que eles tin ham até aquele m om en to,
ten tan do resum ir um a história em três partes, com o se ela fosse a sin opse n a
últim a capa de um DV D. Era feito o feedback e eles voltavam – literalm en te –
ao quadro-bran co.
En tão alguém disse um a coisa que colocou tudo em foco: Falamos tanto ao longo
dos anos, detantas maneiras diferentes, a respeito deAndy crescer elargar os brinquedos. Quetal sepassássemos
diretamentea essa ideia?Como sesentiriam os brinquedos seAndy fossepara a faculdade? Em bora n in guém
soubesse ex atam en te com o respon der a essa pergun ta, todos os presen tes
sabiam que havíam os chegado à ideia – a lin ha de ten são – que iria an im ar Toy
Story 3.
Daquele m om en to em dian te, o film e pareceu en trar n o lugar. A n drew
Stan ton redigiu um tratam en to, M ichael A rn dt, um script, Lee Ulkrich e Darla
A n derson , respectivam en te diretor e produtora, cuidaram da produção e
chegam os aos n ossos prazos. A té m esm o o Ban co de Cérebros achou
relativam en te poucos assun tos para discutir. N ão quero ex agerar – o projeto
tin ha seus problem as – , m as desde n ossa fun dação vín ham os n os esforçan do
para ter um a produção fácil com o aquela. Em certo pon to, Steve Jobs ligou para
verificar n osso progresso.
“Está realm en te estran ho”, eu lhe disse. “N ão tivem os um só problem a
gran de sobre esse film e.”
M uitas pessoas teriam ficado felizes com aquela n otícia, m as n ão Steve.
“T om e cuidado”, disse ele. “Esse é um lugar perigoso.”
“Eu n ão ficaria m uito alarm ado”, respon di. “Em 11 film es, esta é a prim eira
vez sem um gran de problem a. A lém disso, tem os algun s outros problem as a
cam in ho.”
Eu n ão estava sen do irrefletido. N os dois an os seguin tes, iríam os en fren tar
um a série de problem as on erosos. Dois deles – Carros 2 e UniversidadeMonstros –
foram resolvidos com a substituição dos diretores origin ais. O outro, um film e
que passam os três an os desen volven do, acabou tão con fuso que decidim os
can celá-lo.
Falarei m ais a respeito de n ossos erros, m as estou grato ao dizer que, pelo
fato de tê-los detectado an tes de os film es estarem term in ados e lan çados ao
público, con seguim os tratá-los com o ex periên cias de apren dizado. Sim , eles n os
custam din heiro, m as os prejuízos n ão foram gran des com o poderiam ter sido
caso n ão tivéssem os in tervin do. E foram dolorosos, m as em ergim os m elhores e
m ais fortes por sua causa. Cheguei a pen sar em n osso fracasso com o sen do um a
parte n ecessária de se atuar n o n osso n egócio, com o in vestim en tos em P&D, e
recom en dei que todos n a Pix ar pen sassem n eles da m esm a form a.
Para a m aioria das pessoas, o fracasso vem com bagagem – e m uita – que, para
m im , está ligada diretam en te aos n ossos tem pos de escola. Desde cedo a
m en sagem é en fiada em n ossas cabeças. Fracassar é ruim , fracassar sign ifica
que você n ão estudou ou n ão se preparou, que você se descuidou, ou – pior
ain da – n ão é suficien tem en te in teligen te. A ssim , o fracasso é m otivo de
vergon ha. Essa percepção sobrevive n a vida adulta, m esm o n as pessoas que
apren deram a repetir de cor os argum en tos corriqueiros a respeito do lado bom
do fracasso. Q uan tos artigos você leu som en te sobre esse tópico? Con tudo,
apesar de ex tern am en te con cordarem , m uitos dos leitores desses artigos ain da
m an têm a m esm a reação em ocion al que tin ham quan do crian ças. N ão há o
que possam fazer: a an tiga ex periên cia de vergon ha está dem asiado arraigada
para ser apagada. Em m eu trabalho, vejo sem pre pessoas resistirem ao fracasso,
rejeitá-lo e ten tar evitá-lo, porque, a despeito do que dizem os, erros são
em baraçosos. H á um a reação visceral ao fracasso: ele dói.
Precisam os pen sar n o fracasso de um a form a diferen te. N ão sou o prim eiro
a dizer que ele, quan do abordado da m an eira certa, pode ser um a oportun idade
de crescim en to. M as a m an eira pela qual a m aioria das pessoas in terpreta essa
afirm ação é que erros são um m al n ecessário. Isso n ão é verdade. Erros n ão são
ruin s. Eles são um a con sequên cia in evitável de se fazer algo de n ovo (e assim
devem ser con siderados valiosos; sem eles, n ão haveria origin alidade).
Con tudo, m esm o quan do digo que a aceitação do fracasso é parte im portan te
do apren dizado, tam bém estou recon hecen do que isso n ão basta, porque o
fracasso é doloroso e n ossos sen tim en tos a respeito da dor ten dem a im pedir a
com preen são do seu valor. Para separar as partes boa e m á do fracasso, é
preciso recon hecer a realidade da dor e os ben efícios do crescim en to
resultan te.
Em sua m aioria, as pessoas n ão querem falhar. M as A n drew Stan ton n ão é
a m aioria. Com o já m en cion ei, ele é con hecido n a Pix ar por repetir as frases
“falhe cedo e falhe rápido” e “erre o m ais rápido que você puder”. Ele acha que
fracassar é com o apren der a an dar de bicicleta; n ão é con cebível fazê-lo sem
com eter erros – sem cair algum as vezes. “Con siga a bicicleta m ais baix a que
puder, vista cotoveleiras e joelheiras para n ão ter m edo de cair e vá em fren te”,
diz ele. Se você aplicar esse m odo de pen sar a tudo de n ovo que ten tar, poderá
com eçar a subverter a con otação n egativa associada ao com etim en to de erros.
Diz A n drew : “V ocê n ão diz a um a pessoa que está apren den do a tocar violão
que ela pen se bem a respeito de on de irá pôr os dedos an tes de dedilhar, porque
ela irá tocar aquele acorde som en te um a vez. E, se ela errar, os outros irão
prosseguir. N ão é assim que se apren de, certo?”
Isso n ão quer dizer que A n drew gosta quan do coloca seu trabalho para ser
julgado por outras pessoas, e esse é con siderado deficien te. M as ele lida com a
possibilidade de fracasso buscan do m ecan ism os que tran sform em a dor em
progresso. Errar o m ais rápido possível é buscar um apren dizado rápido e
agressivo. A n drew faz isso sem hesitação.
M esm o que as pessoas em n ossos escritórios ten ham ouvido A n drew dizer
isso repetidam en te, m uitas delas n ão en ten dem . Elas pen sam que sign ifica
aceitar o fracasso com dign idade e seguir em fren te. Um a in terpretação
m elhor e m ais sutil é que o fracasso é um a m an ifestação de apren dizado e
ex ploração. Se você n ão ex perim en ta o fracasso, en tão está com eten do um
erro m uito m aior: está sen do guiado pelo desejo de evitá-lo. E, em especial para
os líderes, essa estratégia – deix ar de pen sar n o assun to – leva-o ao fracasso.
Com o diz A n drew : “Em purrar as coisas com a barriga faz com que a equipe que
você lidera pen se: ‘O h, estou n um barco que rum a para terra firm e’, em
oposição a um líder que diz: ‘A in da n ão ten ho certeza. V ou verificar m ais um
pouco n o m apa; por en quan to, parem de rem ar, até eu descobrir para on de
estam os in do.’ E en tão passam -se sem an as, o m oral cai e o fracasso passa a ser
certo. A s pessoas com eçam a tratar o capitão com dúvida e apreen são. M esm o
que as dúvidas n ão sejam plen am en te justificadas, você passou a ser tratado
assim devido à sua in capacidade para se m over.”
R ejeitar o fracasso e evitar os erros parecem m etas n obres, m as são
basicam en te in corretas. T om e algo com o os prêm ios Golden Fleece,
estabelecidos em 1975 para cham ar aten ção para projetos fin an ciados pelo
govern o que eram eviden tes desperdícios de din heiro. (En tre os gan hadores
estavam coisas com o um estudo de 84 m il dólares sobre o am or, en com en dado
pela N ation al Scien ce Com m ission , e um estudo do Departam en to de Defesa
que an alisou se os m ilitares deveriam usar guarda-chuvas.) Em bora esses
estudos possam ter parecido boas ideias n a ocasião, tiveram um efeito
con gelan te sobre pesquisas. N in guém queria “gan har” um prêm io Golden
Fleece porque, com o pretex to de evitar gastos, seus organ izadores haviam ,
sem querer, torn ado a com eter erros perigosos e em baraçosos.
N a verdade, se você fin an cia m ilhares de projetos de pesquisa todos os an os,
algun s deles terão im pactos óbvios, m en suráveis e positivos e outros n ão darão
em n ada. N ão som os m uito bon s em prever o futuro – esse é um fato – ,
con tudo, os prêm ios Golden Fleece in dicavam tacitam en te que os
pesquisadores deveriam saber, antes da pesquisa, se os seus resultados teriam
algum valor. O fracasso estava sen do usado com o arm a, em vez de com o
agen te de apren dizado. E isso teve con sequên cias: o fato de um fracasso poder
lhe causar um a pun ição pública distorceu os critérios de escolha de projetos.
Com isso, a política do fracasso prejudicou n osso progresso.
Ex iste um a m an eira rápida para determ in ar se sua em presa adotou a
defin ição n egativa de fracasso. Pergun te a si m esm o o que acon tece quan do é
descoberto um erro. A s pessoas se fecham em si m esm as, em vez de se
reun irem para descobrir as causas dos problem as que poderiam ser evitados?
Está sen do feita esta pergun ta: de quem foi a culpa? N esse caso, sua cultura
con den a o fracasso. Este já é suficien tem en te difícil e n ão precisa ser
aum en tado com a busca por um bode ex piatório.
N um a cultura avessa ao fracasso e baseada n o m edo, as pessoas,
con scien tem en te ou n ão, irão evitar riscos. Em vez disso, buscarão repetir
algum a coisa segura que foi boa o suficien te n o passado. Seu trabalho será
derivado e n ão in ovador. M as, se você puder prom over um a com preen são
positiva do fracasso, irá ocorrer o oposto.
Com o en tão tran sform ar o fracasso em algo que as pessoas possam
en fren tar sem m edo?
Parte da resposta é sim ples: se, com o líderes, podem os falar a respeito de
n ossos erros e da n ossa parte n ós m esm os, en tão podem os torn á-los m ais
seguros para os outros. V ocê n ão foge deles n em fin ge que n ão ex istem . É por
isso que faço questão de ser aberto a respeito de n ossos erros n a Pix ar, porque
acredito que eles n os en sin am algo im portan te. Ser aberto a respeito de
problem as é o prim eiro passo n o sen tido de apren der com eles. M in ha m eta
n ão é elim in ar com pletam en te o m edo, porque ele é in evitável em situações
em que m uito está em jogo. O que quero fazer é afroux ar o aperto. A pesar de
n ão quererm os erros dem ais, devem os pen sar n o custo do fracasso com o um
in vestim en to n o futuro.
Se você criar um a cultura sem m edo (ou tão sem m edo quan to perm ite a
n atureza hum an a), as pessoas irão hesitar m uito m en os em ex plorar n ovas
áreas, iden tifican do cam in hos n ão m apeados e seguin do por eles. Elas tam bém
com eçarão a ver o lado positivo da determ in ação: o tem po que n ão irão perder
ran gen do os den tes a respeito de estarem ou n ão n o cam in ho certo será útil
quan do elas chegarem a um beco sem saída e precisarem recom eçar.
N ão basta escolher um cam in ho – é preciso segui-lo. Fazen do isso, você
verá coisas que n ão veria quan do com eçou; você poderá n ão gostar do que vê,
m as pelo m en os terá “ex plorado a vizin han ça”. A qui o pon to-chave é que,
m esm o que decida que está n o lugar errado, ain da há tem po para dirigir-se ao
lugar certo. E tudo aquilo que você pen sou para chegar àquele lugar n ão foi
perdido. M esm o que a m aior parte do que viu n ão aten da às suas n ecessidades,
você in evitavelm en te irá separar ideias que virão a ser úteis. A n alogam en te, se
houver partes da vizin han ça de que gostar, m as n ão parecerem úteis n o
m om en to, m ais tarde você irá se lem brar delas e possivelm en te usá-las.
Q uero ex plicar o que sign ifica ex plorar a vizin han ça. A n os an tes de se
tran sform ar n o con to en graçado da im provável am izade de um feroz
hipopótam o com um a garotin ha que ele deveria assustar (Boo), Monstros S.A. já
era um a história diferen te. Im agin ada in icialm en te por Pete Docter, ela girava
em torn o de um hom em de 30 an os que estava lidan do com um grupo de
person agen s assustadores que só ele con seguia ver. N a descrição de Pete, o
hom em “é um con tador ou algo parecido que detesta seu trabalho e um dia sua
m ãe lhe dá um livro com algun s desen hos que ele fez quan do era crian ça. Ele
n ão liga para o livro e deix a-o n a estan te, e n aquela n oite surgem os m on stros.
Ele pen sa que está fican do louco. Eles o seguem até o trabalho e seus
com prom issos; acon tece que os m on stros são todos os tem ores com os quais ele
n un ca havia lidado quan do crian ça. Ele acaba fazen do am izade com eles e, à
m edida que os con quista, com eçam a desaparecer”.
Q uem viu o film e sabe que o produto fin al n ão tem n en hum a sem elhan ça
com essa descrição. M as o que n in guém sabe é quan tas voltas erradas essa
história deu, ao lon go de vários an os, an tes de en con trar seu verdadeiro rum o.
O tem po todo, a pressão sobre Pete era en orm e – Monstros S.A. foi o prim eiro
film e da Pix ar n ão dirigido por John Lasseter; assim , de m uitas m an eiras, Pete
e sua equipe estavam sob o m icroscópio. Cada ten tativa m alsucedida de
corrigir a história só aum en tava a pressão.
Felizm en te, Pete tin ha um con ceito básico que m an teve o tem po todo:
“M on stros são reais e gan ham a vida assustan do crian ças.” M as qual era a
m an ifestação m ais forte daquela ideia? Ele n ão podia saber até ten tar algum as
opções. N o in ício, o protagon ista hum an o era um a garota de 6 an os cham ada
M ary. Depois ela foi trocada por um garoto, m as acabou voltan do. En tão ela
tin ha 7 an os, cham ava-se Boo e era m an don a – até m esm o dom in adora.
Fin alm en te, Boo foi tran sform ada n um a destem ida crian ça de pouco m ais de 1
an o. A ideia do person agem de Sulley – M ike, redon do e com um só olho,
dublado por Billy Cristal – só foi adicion ada m ais de um an o depois do prim eiro
tratam en to. O processo de determ in ação das regras do m un do in crivelm en te
com plex o criado por Pete tam bém levou-o a in úm eros becos sem saída – até
que eles con vergiram para um cam in ho que levou a história até on de ela
deveria ir.
“O processo de desen volvim en to de um a história é de descoberta”, diz Pete.
“Porém , sem pre ex iste um prin cípio orien tador que con duz você pelas várias
estradas. Em Monstros S.A., todos os n ossos diferen tes en redos tin ham um
sen tim en to com um , a despedida agridoce que você sen te quan do um problem a
– n o caso, a luta de Sulley para levar Boo de volta ao seu próprio m un do – é
resolvido. V ocê sofre en quan to ten ta resolvê-lo, m as n o fin al já desen volveu
um a espécie de apego por ele e sen te sua falta quan do ele se vai. Eu sabia que
queria ex pressar isso e con segui fazê-lo n o film e.”
Em bora o processo fosse difícil e dem orado, Pete e sua equipe n un ca
acreditaram que um a abordagem falha sign ificasse que eles tin ham fracassado.
Em vez disso, eles viam que cada ideia os levava para um pouco m ais perto da
descoberta da opção m elhor. E isso lhes perm itiu vir ao trabalho todos os dias
em pen hados e en tusiasm ados, m esm o em m eio à con fusão. Isto é vital: quan do
a ex perim en tação é vista com o n ecessária e produtiva, n ão com o um a
frustran te perda de tem po, as pessoas gostam do seu trabalho – m esm o que ele
as esteja con fun din do.
O prin cípio que estou descreven do de ten tativa e erro há m uito tem seu
valor recon hecido pela ciên cia. Q uan do os cien tistas têm um a pergun ta,
con stroem hipóteses, testam -n as, an alisam -n as e traçam con clusões – e en tão
fazem tudo de n ovo. O raciocín io por trás disso é sim ples: ex perim en tos são
m issões para descobrir fatos que, com o tem po, colocam os cien tistas n o
cam in ho de um a com preen são m aior. Isso sign ifica que qualquer resultado é
bom , porque produz n ovas in form ações. Caso seu ex perim en to ten ha m ostrado
que sua teoria in icial estava errada, quan to m ais cedo você souber, m elhor.
A rm ado com n ovos fatos, você poderá reform ular qualquer pergun ta que
estiver fazen do.
Em geral, isso é m ais fácil de aceitar n o laboratório do que n um a em presa.
Criar arte ou desen volver n ovos produtos em um con tex to com fin s lucrativos
é com plicado e dispen dioso. Em n osso caso, quan do ten tam os con tar a história
con vin cen te, com o avaliam os n ossas ten tativas e chegam os a con clusões?
Com o determ in ar o que fun cion a m elhor? E com o tiram os da cabeça a
n ecessidade de sucesso por tem po suficien te para iden tificar um a história
realm en te em ocion al para justificar um film e?
Ex iste um a altern ativa à abordagem de errar o m ais rápido possível. É a
n oção de que, se você pon derar tudo com cuidado, se for m eticuloso e plan ejar
bem , con sideran do todos os resultados possíveis, terá m aior probabilidade de
criar um produto duradouro. M as devo avisá-lo de que, se ten tar plan ejar todos
os seus m ovim en tos an tes de fazê-los – se acreditar em um plan ejam en to
len to e deliberativo, esperan do que isso irá im pedir seu fracasso posterior – ,
você estará iludin do a si m esm o. Por um lado, é m ais fácil plan ejar o trabalho
derivativo – coisas que copiam ou repetem algo já ex isten te. A ssim , se sua
prin cipal m eta for ter um plan o totalm en te elaborado, você estará som en te
elevan do suas chan ces de n ão ser origin al. A lém disso, você n ão pode plan ejar
com o escapar aos problem as. Em bora plan ejar seja m uito im portan te – e
fazem os m uito isso – , n ão se pode con trolar tudo em um am bien te criativo. De
form a geral, descobri que as pessoas que dedicam en ergia a pen sar n um a
abordagem e in sistir que é cedo dem ais para agir erram tan to quan to aquelas
que m ergulham e trabalham rapidam en te. Q uem plan eja dem ais apen as leva
m ais tem po para errar (e, quan do as coisas vão m al, é m ais afetado pelo
sen tim en to de fracasso). Ex iste um corolário para isso: quan to m ais tem po
você passa m apean do um a abordagem , m aior sua probabilidade de ficar preso a
ela. A ideia que n ão fun cion a torn a-se gasta em seu cérebro, com o um a folha
n a lam a. Pode ser difícil livrar-se dela e tom ar outra direção, coisa que, n a
m aior parte dos casos, é ex atam en te o que você deve fazer.
É claro que ex istem áreas n as quais é essen cial um ín dice zero de fracasso. A
aviação com ercial tem um histórico fen om en al de seguran ça porque é
dedicada m uita aten ção em todos os n íveis para elim in ar erros, da fabricação
dos m otores até a m on tagem e m an uten ção das aeron aves até a observação
das verificações de seguran ça e as regras que regem o espaço aéreo. Da m esm a
form a, os hospitais con tam com elaboradas salvaguardas para garan tir a
operação do pacien te certo, n o lado certo do corpo, n o órgão certo e assim por
dian te. Ban cos têm protocolos para evitar erros, as em presas m an ufatureiras
têm m etas para elim in ar erros n a lin ha de produção e m uitas in dústrias fix am
m etas de risco zero de lesões n o trabalho.
M as o sim ples fato de ser “livre de falhas” ser crucial em algum as in dústrias
n ão sign ifica que isso deve ser um a m eta para todas elas. N o caso de
em preen dim en tos criativos, o con ceito de zero falhas é pior que in útil. Ele é
con traproducen te.
É verdade que o fracasso pode ser dispen dioso. Fazer um m au produto ou
sofrer um gran de revés público prejudica a reputação da sua em presa e, m uitas
vezes, o m oral dos seus fun cion ários. Portan to, ten tam os torn ar o fracasso
m en os on eroso, reduzin do parte do seu custo. Por ex em plo, m on tam os um
sistem a pelo qual os diretores podem passar an os n a fase de desen volvim en to
de um film e, n a qual os custos de repetição e ex ploração são relativam en te
baix os. (N essa fase, pagam os os salários dos diretores e artistas, m as n ada
gastam os em produção, n a qual os custos ex plodem .)
Um a coisa é falar a respeito do valor das pessoas en fren tan do algun s
pequen os fracassos en quan to acham seu cam in ho até a com preen são, m as e
quan to a um gran de e catastrófico fracasso? E um projeto em que você in vestiu
m ilhões de dólares, assum iu um com prom isso público e teve que aban don ar?
Isso acon teceu com um film e que estávam os desen volven do há algun s an os,
baseado n um a ótim a ideia que surgiu n a m en te de um de n ossos colegas m ais
criativos (m as que n un ca havia dirigido um film e an tes). Ele queria con tar a
história do que acon tece quan do o últim o casal restan te de lagartix as do
plan eta é forçado pela ciên cia a salvar sua espécie – só que elas n ão se
suportam . Q uan do ele deu a ideia, ficam os estarrecidos. A história era, com o
Ratatouille, um con ceito algo desafiador, m as se con duzida com acerto podíam os
ver que seria um film e fen om en al.
Sign ificativam en te, a ideia tam bém veio n um a ocasião em que Jim M orris e
eu estávam os con versan do m uito a respeito de se o sucesso da Pix ar estava n os
deix an do com placen tes. En tre as pergun tas que tín ham os feito a n ós m esm os,
estavam : será que teríam os criado, em n om e do con trole e da eficiên cia da
produção, hábitos e regras desn ecessários? Corríam os o risco de n os torn arm os
letárgicos e in flex íveis? O s orçam en tos dos n ossos film es estavam se torn an do
m ais altos sem m otivo? Estávam os em busca de um a oportun idade para m udar
tudo, para criar n ossa pequen a n ova em presa den tro da Pix ar, m as separada
dela, para tirar proveito da en ergia que perm eava o lugar quan do éram os
joven s e lutávam os para crescer. A quele projeto parecia se en caix ar n o
orçam en to. Q uan do n ós o colocam os em produção, decidim os tratá-lo com o
um ex perim en to: e se troux éssem os n ovas pessoas de fora, com n ovas ideias,
perm itíssem os que elas repen sassem todo o processo de produção (e lhes
déssem os fun cion ários ex perim en tados para ajudar n a ex ecução) e os
colocássem os a dois quarteirões do n osso escritório para m in im izar o con tato
com elem en tos que pudessem en corajá-las a adotar o status quo? A lém de
produzir um film e m em orável, queríam os question ar e m elhorar n ossos
processos. Cham am os o ex perim en to de Projeto In cubadora.
N a Pix ar, algun s ex pressaram dúvidas a respeito daquela abordagem , m as o
espírito por trás dela – o desejo de n ão dorm ir sobre os louros – teve apelo para
todos. A n drew Stan ton disse-m e depois que desde o in ício preocupou-se a
respeito de com o a equipe do projeto estava isolada, m esm o que fosse
in ten cion alm en te. Ele sen tia que estávam os tão en tusiasm ados com a
possibilidade de rein ven tar a roda que estávam os subestim an do o im pacto de
realizar tan tas m udan ças ao m esm o tem po. Era com o se tivéssem os escolhido
quatro m úsicos talen tosos, deix an do-os sem com un icação algum a e
esperássem os que descobrissem com o ser os Beatles.
M as n a ocasião n ão víam os isso com clareza. A ideia para o film e era forte,
o que foi con firm ado quan do n ós o revelam os para a m ídia n um a apresen tação
sobre os próx im os film es da Pix ar e da Disn ey. Com o o w ebsite Ain’t It Cool News
m ostrou com en tusiasm o, o person agem prin cipal, que vivia em cativeiro desde
que era um a larva, ficava n um a gaiola em um laboratório, de on de podia ver
um flux ogram a n a parede que m ostrava os rituais de acasalam en to da sua
espécie. Com o estava solitário, ele praticava as etapas todos os dias,
preparan do-se para quan do os cien tistas capturassem um a n am orada.
In felizm en te, ele n ão con seguia ler o n on o e últim o ritual, porque este estava
obstruído pela m áquin a de café. N isso estava o m istério.
A apresen tação foi um sucesso. Era a clássica Pix ar, com en tavam as
pessoas com en tusiasm o – sin gular, astuta e ao m esm o tem po produzin do
ideias cheias de sign ificado. M as sem que soubéssem os, den tro da produção a
história estava parada. H avia um in ício de en redo – n osso herói tem seu desejo
aten dido quan do os cien tistas capturam um a com pan heira n a n atureza e
trazem -n a para o laboratório – , m as, quan do o in feliz casal volta ao m un do
n atural, o film e com eçou a cair aos pedaços. Ele estava en calhado e, m esm o
depois de m uito feedback, n ão estava m elhoran do.
Esse fato n os escapou in icialm en te, devido à separação in tern a n a em presa.
Q uan do procuram os avaliar com o estavam in do as coisas, os prim eiros
relatórios pareciam bon s. O diretor tin ha um a visão forte e sua equipe estava
en tusiasm ada e trabalhan do duro, m as ela n ão sabia o que ign orava: que os dois
prim eiros an os de desen volvim en to de um film e deveriam con stituir um a
época de solidificação da história através de testes con tin uados – com o quan do
se tem pera aço. E isso ex igia a tom ada de decisões, e n ão apen as discussões
abstratas. Em bora todos os que trabalhavam n o projeto tivessem as m elhores
in ten ções, ele estava atolado em suposições e possibilidades. Em outras
palavras, todos estavam rem an do, m as o barco n ão avan çava.
Q uan do fin alm en te descobrim os isso – depois que algun s fun cion ários
ex perien tes da Pix ar, que foram en viados para ajudar, voltaram e relataram o
que haviam visto – era tarde dem ais. A Pix ar in veste n um a visão sin gular e
havíam os feito isso n aquele projeto. N em pen sam os em substituir o diretor – a
história era sua e, sem ele com o propulsão, n ão sabíam os com o levá-lo a cabo.
A ssim , em m aio de 2010, com corações pesados, en cerram os o projeto.
A lgum as pessoas irão ler isto e con cluir que colocar o film e em produção foi
um erro. Um diretor in teressado, um roteiro in acabado – é fácil olhar para trás,
depois do en cerram en to, e dizer que aqueles fatores por si sós deveriam ter n os
dissuadido desde o in ício. M as eu discordo. Em bora o projeto ten ha n os custado
tem po e din heiro, para m im ele valeu o in vestim en to. A pren dem os m elhor
com o equilibrar n ovas e velhas ideias, e que havíam os com etido um erro em
n ão obter um a aceitação ex plícita de todos os líderes da Pix ar a respeito daquilo
que estávam os ten tan do fazer. São lições que n os seriam úteis m ais tarde,
quan do adotam os um n ovo softw are e m udam os algun s processos técn icos.
Em bora a ex perim en tação cause tem or a m uitos, eu diria que deveríam os
tem er m uito m ais a abordagem oposta. A aversão ex cessiva a riscos faz com
que m uitas em presas parem de in ovar e rejeitem n ovas ideias, que é o prim eiro
passo para a irrelevân cia. É provável que m ais em presas ten ham fracassado por
essa razão do que porque ousaram forçar os lim ites e assum ir riscos – e, sim ,
fracassar.
Para ser um a em presa realm en te criativa, é preciso in iciar coisas que
poderão fracassar.
A pesar de toda essa con versa a respeito de aceitar fracassos, se um film e – ou
qualquer em preen dim en to criativo – n ão estiver progredin do a um a tax a
razoável, ex iste um problem a. Caso um diretor crie um a série de soluções que
n ão torn e um film e m elhor, pode-se chegar à con clusão de que ele n ão é a
pessoa certa para o trabalho. E às vezes essa é ex atam en te a con clusão correta.
M as on de traçar essa lin ha? Q uan tos erros represen tam erros dem ais?
Q uan do o fracasso deix a de ser um a parada n o cam in ho que leva à ex celên cia
e passa a ser um a ban deira verm elha sin alizan do que m udan ças são
n ecessárias? Depositam os m uita fé em n ossas reun iões do Ban co de Cérebros
para garan tir que n ossos diretores recebam todo o feedback e apoio de que
n ecessitam , m as há problem as que o processo n ão pode corrigir. O que fazer
quan do a sin ceridade n ão basta?
Essas eram as pergun tas que en fren távam os sobre n ossos vários fracassos.
Som os um estúdio voltado para a produção de film es, o que sign ifica que
n ossa m eta é deix ar que pessoas criativas guiem n ossos projetos. M as quan do
um film e fica em pacado e torn a-se claro que n ão só ele está com problem as,
m as seus diretores n ão sabem com o con sertá-lo, precisam os substituí-los ou
en cerrar o projeto. V ocê pode pergun tar: Seéverdadequetodos os filmes começam ruins eseo
modo deagir da Pixar édar aos criadores defilmes – não ao Banco deCérebros – a autoridadesuprema para
corrigir o queestá errado, então como vocês sabem quando intervir?
O critério que usam os é de in tervir se um diretor perde a con fian ça da sua
equipe. Cerca de trezen tas pessoas trabalham em cada film e da Pix ar e elas
estão acostum adas com os in fin dáveis ajustes e m udan ças feitos en quan to a
história ain da n ão está con solidada. Em geral, as equipes de film es são
com preen sivas. R econ hecem que sem pre há problem as; assim , apesar de
poderem ser críticas, elas não seapressam para fazer julgam en tos. Seu prim eiro
im pulso é trabalhar m ais. Q uan do um diretor ergue-se n um a reun ião e diz:
“En ten do que esta cen a n ão está fun cion an do, só ain da n ão sei com o corrigila, m as estou estudan do o assun to. V ão em fren te!”, a equipe irá segui-lo até o
fim do m un do. M as quan do um problem a está eviden te e todos parecem estar
olhan do para o outro lado, ou quan do as pessoas estão paradas esperan do que
lhes digam o que fazer, a equipe fica im pacien te. N ão é que n ão gostem do
diretor – n orm alm en te eles gostam . É que perdem a con fian ça n a capacidade
dele para resolver o problem a do film e. Para m im , isso ex plica em gran de parte
por que a equipe é o barôm etro m ais con fiável. Se ela está con fusa, en tão seu
líder tam bém está.
Q uan do isso acon tece, precisam os agir. Para saber quan do, ficam os aten tos
a sin ais de que um film e está com problem as. A qui está um : n um a reun ião do
Ban co de Cérebros são feitas observações e, três m eses depois, o film e volta
essen cialm en te sem m udan ças. Isso n ão é bom . V ocê poderá dizer: “Espere um
m in uto – achei que você tin ha dito que os diretores n ão precisam obedecer às
observações!” N ão precisam , m as devem achar m an eiras para resolver
problem as levan tados pelo grupo, porque o Ban co de Cérebros represen ta o
público; quan do seus m em bros estão con fusos ou in satisfeitos, há um a boa
chan ce de o público de cin em a tam bém estar. A im plicação de se ser liderado
pelo diretor é que este deve liderar.
M as qualquer fracasso n um a em presa criativa é o fracasso de m uitas
pessoas, n ão de um a. Se você é líder de um a em presa que errou, qualquer
deslize ocorrido tam bém é seu. A lém disso, se n ão usar o que deu errado para
educar a si m esm o e aos colegas, você terá perdido um a oportun idade. Em
qualquer fracasso, há duas partes: o even to em si, com todo o desapon tam en to,
con fusão e vergon ha a ele associados, e há sua reação a ele. É essa segun da
parte que con trolam os. Devem os n os torn ar in trospectivos ou en terrar n ossas
cabeças n a areia? T orn am os seguro, para as outras pessoas, recon hecer os
problem as e apren der com eles, ou coibim os qualquer discussão buscan do
alguém para culpar? Devem os lem brar que o fracasso n os dá oportun idades
para crescer, as quais n ão podem ser ign oradas.
Isso levan ta um a pergun ta: quan do ocorre um fracasso, com o tirar dele o
m áx im o proveito? N o caso dos n ossos fracassos, olhávam os para den tro.
T ín ham os escolhido pessoas talen tosas e criativas para dirigir os projetos;
assim , era claro que estávam os fazen do algo que torn ava difícil o seu sucesso.
A lgun s se preocupavam com a possibilidade de os fracassos serem um a
in dicação de que estávam os perden do n ossa sen sibilidade, m as eu discordava.
N un ca dissem os que aquilo ia ser fácil – apen as in sistim os que n ossos film es
fossem m uito bon s. Caso n ão tivéssem os in terferido e tom ado providên cias,
disse eu, en tão estaríam os aban don an do n ossos valores. Porém , depois de
várias falhas, era im portan te que tivéssem os um m om en to para reavaliar e
ten tar absorver as lições que elas tin ham para n os en sin ar.
A ssim , em m arço de 2011, Jim M orris, geren te-geral da Pix ar, organ izou
um en con tro com os produtores e diretores do estúdio – cerca de vin te pessoas.
N a agen da havia um a pergun ta: por que tín ham os tido tan tos fracassos
seguidos? N ão estávam os em busca de bodes ex piatórios. Q ueríam os m obilizar
a lideran ça criativa da em presa para descobrir os problem as subjacen tes que
estavam n os desen cam in han do.
Jim in iciou o en con tro agradecen do a todos pela presen ça e n os lem bran do
de por que estávam os lá. N ada é m ais crítico para o sucesso con tin uado de um
estúdio, disse ele, do que a capacidade para desen volver n ovos projetos e
diretores; con tudo, estávam os claram en te fazen do algum a coisa errada.
H avíam os ten tado aum en tar o n úm ero de film es lan çados, m as estávam os
dian te de um obstáculo. N os dois dias seguin tes, disse ele, n ossa m eta seria
descobrir o que estava faltan do e m apear m an eiras de cobrir a falta e colocá-las
em prática.
Logo torn ou-se eviden te que n in guém n a sala estava fugin do da sua
participação n aqueles fracassos. T am bém n ão atribuíram a culpa dos
problem as ex isten tes a outras pessoas, n em pediram que alguém os resolvesse.
A lin guagem usada para falar sobre os problem as m ostrava que todos os
con sideravam seus. “Ex iste um a form a, além das observações do Ban co de
Cérebros, pela qual poderíam os en sin ar m elhor aos n ossos diretores a
im portân cia de um arco em ocion al?”, pergun tou um participan te. “Sin to que
devo dividir form alm en te m in ha ex periên cia com outras pessoas”, disse outro.
Eu n ão poderia estar m ais orgulhoso. Era óbvio que eles sen tiam que o
problem a e a respon sabilidade pela sua solução lhes perten ciam . A pesar de
term os problem as sérios, n ossa cultura – a disposição para arregaçar as pern as
da calça e en trar n a lam a pelo bem da em presa – parecia m ais viva do que
n un ca.
Com o equipe, an alisam os n ossas hipóteses, por que havíam os feito escolhas
tão falhas. H avia qualidades essen ciais que deveríam os buscar em n ossos
can didatos a diretores que n egligen ciáram os n o passado? M ais im portan te,
com o havíam os deix ado de preparar de form a adequada os diretores para a
assustadora tarefa que en fren tavam ? Q uan tas vezes havíam os dito: “N ão
vam os deix á-lo(a) falhar”, e deix am os? Discutim os com o tín ham os sido iludidos
pelo fato de os diretores dos n ossos prim eiros film es – John , A n drew e Pete –
terem descoberto com o dirigir sem trein am en to form al, um a coisa que agora
sabíam os ser m uito m ais rara do que acreditávam os an tes. Con versam os a
respeito do fato de A n drew , Pete e Lee terem trabalhado an os lado a lado com
John , absorven do suas lições – por ex em plo, a n ecessidade de determ in ação –
e sua form a colaborativa de provocar ideias. A n drew e Pete, os prim eiros
diretores da Pix ar a seguir os passos de John , tin ham sido desafiados pelo
processo, m as n o fim tiveram um sucesso espetacular. A ssum im os que os outros
iriam fazer o m esm o. M as tivem os de en fren tar o fato de que, à m edida que
crescíam os, n ossos diretores m ais n ovos n ão tiveram o ben efício daquela
ex periên cia.
En tão n os voltam os para o futuro. Iden tificam os in divíduos que, em n ossa
opin ião, tin ham poten cial para se torn arem diretores, relacion an do suas forças
e fraquezas e sen do específicos a respeito do que faríam os para en sin ar a eles e
lhes dar ex periên cia e apoio. N a esteira de n ossos fracassos, ain da n ão
queríam os fazer som en te escolhas “seguras”; en ten díam os que assum ir riscos
criativos e de lideran ça era essen cial para quem som os e que, em algun s casos,
isso sign ifica passar as chaves para alguém que pode n ão se en caix ar n a
con cepção tradicion al de um diretor de film es. Con tudo, quan do fizem os essas
escolhas n ão con ven cion ais, todos foram un ân im es em dizer que precisávam os
delin ear passos m elhores e m ais ex plícitos para trein ar e preparar as pessoas
que, para n ós, tin ham as qualidades n ecessárias para fazer film es. Em vez de
esperar que n ossos can didatos a diretores absorvam n ossa visão com um através
de osm ose, resolvem os criar um program a form al de trein am en to que daria aos
outros, em certo sen tido, aquilo que Pete, A n drew e Lee haviam
ex perim en tado trabalhan do perto de John n os prim eiros tem pos. Cada diretor
estabelecido se reun iria sem an alm en te com seus protégés – dan do-lhes con selhos
práticos e tam bém m otivacion ais à m edida que desen volvessem ideias que
poderiam se tran sform ar em film es.
M ais tarde, quan do eu estava refletin do sobre a reun ião com A n drew ,
con cluí que ele salien tou um pon to que con sidero profun do. Disse que pen sa
que ele e os outros diretores com provados têm a respon sabilidade de en sin ar –
que essa deve ser a parte cen tral de suas fun ções, m esm o que con tin uem a
fazer seus film es. “O San to Graal é en con trar um a form a de en sin ar aos outros
com o fazer o m elhor film e possível com quem eles tiverem em suas equipes,
porque é lógico que um dia n ão estarem os m ais aqui”, disse ele. “W alt Disn ey
n ão fez isso. E sem ele a Disn ey A n im ation m al con seguiu sobreviver. Essa é a
verdadeira m eta: será que podem os en sin ar de m an eira que n ossos diretores
pen sem de form a in teligen te quan do n ão estiverm os m ais aqui?”
Q uem seria m elhor para en sin ar, a n ão ser o m ais capaz en tre n ós? E n ão
estou falan do apen as a respeito de sem in ários ou am bien tes form ais. N ossos
atos e com portam en tos, para m elhor ou para pior, en sin am quem n os adm ira a
govern ar suas próprias vidas. E som os pon derados a respeito de com o as pessoas
apren dem e crescem ? Com o líderes, devem os pen sar em n ós com o professores
e ten tar criar em presas n as quais o en sin o é visto com o um a form a valiosa de
con tribuir para o sucesso do todo. Será que pen sam os n a m aior parte das
atividades com o oportun idades de en sin o e de ex periên cias com o form as de
apren dizado? Um a das n ossas respon sabilidades m ais im portan tes de lideran ça
é criar um a cultura que recom pen se aqueles que elevam n ão só os preços de
n ossas ações, m as tam bém n ossas aspirações.
Discutir o fracasso e todos os seus efeitos em cascata n ão é um ex ercício
m eram en te acadêm ico. N ós o fazem os porque buscan do um a m elhor
com preen são rem ovem os barreiras ao plen o em pen ho criativo. Um a das
m aiores barreiras é o m edo e, em bora o fracasso ven ha com o território, o
m edo n ão deveria fazê-lo. En tão, a m eta é dissociar m edo e fracasso – criar um
am bien te em que com eter erros n ão provoca terror n o coração dos seus
fun cion ários.
Com o fazer isso? Por n ecessidade, a m en sagem que as em presas en viam aos
seus geren tes é con flitan te: desen volva seus fun cion ários, ajude-os a crescer e
se tran sform arem em fortes con tribuin tes e m em bros da equipe e, a propósito,
certifique-se de que tudo corra bem porque os recursos são in suficien tes e o
sucesso da em presa depen de de o n osso grupo fazer seu trabalho den tro do
prazo e do orçam en to. É fácil criticar a m icrogestão de m uitos geren tes, m as
devem os recon hecer as dificuldades do cargo em que os colocam os. Se têm de
escolher en tre cum prir um prazo e a ordem pouco defin ida de “acalen tar” seus
fun cion ários, todas as vezes eles irão optar pelo cum prim en to do prazo.
Dizem os a n ós m esm os que irem os dedicar m ais tem po ao n osso pessoal se
tiverm os m aior folga n a program ação ou n o orçam en to, m as de algum a form a
as ex igên cias do trabalho sem pre com em a folga, resultan do em m aior pressão
e n um a m argem ain da m en or para erros. Dadas essas realidades, os geren tes
n orm alm en te querem duas coisas: (1) ter tudo sob um rígido con trole e (2)
parecer estar n o con trole.
M as quan do a m eta é con trolar ela pode afetar n egativam en te outras
partes da n ossa cultura. Por ex em plo, con heço m uitos geren tes que detestam
ser surpreen didos em reun iões; eles deix am claro que querem ser in form ados,
com an tecedên cia e em particular, a respeito de qualquer n otícia in esperada.
Em m uitos locais de trabalho, é sin al de desrespeito surpreen der um geren te
com in form ações n ovas dian te de outras pessoas. M as o que sign ifica isso n a
prática? Sign ifica que há reun iões prévias an tes das reun iões e que estas
com eçam a assum ir um tom pro forma. Sign ifica desperdício de tem po. Sign ifica
que os fun cion ários que trabalham com essas pessoas vivem pisan do em ovos.
Sign ifica o dom ín io do m edo.
Fazer com que os geren tes de n ível in term ediário tolerem problem as e
surpresas (e n ão se sin tam am eaçados por eles) é um a de n ossas tarefas m ais
im portan tes; eles já sen tem o peso de acreditar que, se errarem , terão de pagar
caro. Com o farem os com que as pessoas reform ulem seu m odo de pen sar a
respeito do processo e dos riscos?
O an tídoto do m edo é a con fian ça e todos n ós desejam os achar algo em que
con fiar n este m un do in certo. M edo e con fian ça são forças poderosas e, em bora
n ão sejam ex atam en te opostas, a con fian ça é a m elhor ferram en ta para
elim in ar o m edo. Sem pre haverá m otivos de sobra para ter m edo, em especial
quan do você está fazen do algo de n ovo. Con fiar n os outros n ão sign ifica que
eles n ão irão com eter erros. Sign ifica que, se errarem (ou você), você con fia
que eles vão agir para ajudar n a sua correção. O m edo pode ser criado
rapidam en te, m as a con fian ça n ão. O s líderes devem dem on strar que são
dign os de con fian ça através de seus atos – e a m elhor m an eira de fazer isso é
reagir bem ao fracasso. O Ban co de Cérebros e vários grupos den tro da Pix ar
passaram por dificuldades jun tos, resolveram problem as jun tos e foi assim que
desen volveram con fian ça un s n os outros. Seja pacien te, seja autên tico. E seja
con sisten te. A con fian ça virá.
Q uan do m en cion o auten ticidade, estou m e referin do à m an eira pela qual
os geren tes se relacion am com seus fun cion ários. Em m uitas organ izações, os
geren tes ten dem a errar para o lado do sigilo, de ocultar coisas dos
fun cion ários. Creio que esse é o in stin to errado. O padrão de um geren te n ão
deve ser o sigilo. O que é preciso é um a con sideração criteriosa do custo do
sigilo em relação aos riscos. Q uan do recorre im ediatam en te ao sigilo, você está
dizen do às pessoas que n ão se pode con fiar n elas. Q uan do você é fran co, está
dizen do às pessoas que con fia n elas e n ão há o que tem er. Con fiar n os
fun cion ários é dar a eles um sen so de propriedade sobre a in form ação. O
resultado – e já vi isso m uitas vezes – é que eles têm m en or probabilidade de
revelar aquilo que você lhes con fiou.
N a Pix ar, as pessoas têm se m ostrado m uito boas para m an ter segredos, o
que é crucial n um n egócio cujos lucros depen dem do lan çam en to estratégico
de ideias ou produtos quan do estão pron tos, e n ão an tes. Com o a produção de
film es é um processo m uito con fuso, precisam os ser capazes de falar com
fran queza en tre n ós a respeito da con fusão, sem com en tá-la fora da em presa.
Dividin do problem as e iten s sen síveis com os fun cion ários, fazem os deles
parceiros de n ossa cultura e eles n ão querem prejudicar un s aos outros.
Seus fun cion ários são in teligen tes; foi por isso que você os con tratou.
Portan to, trate-os com o tal. Eles sabem quan do você en via um a m en sagem
que foi m uito trabalhada. Q uan do geren tes ex plicam seus plan os sem dar as
razões para eles, as pessoas se pergun tam qual é a “verdadeira” agen da. Pode
ser que n ão haja um a agen da oculta, m as você con seguiu sugerir que ex iste
um a. A discussão dos processos de pen sam en to que estão por trás das soluções
visa o foco n as soluções, n ão em adivin hações. Q uan do som os hon estos, as
pessoas sabem .
Jam ie W oolf, respon sável pelo desen volvim en to geren cial n a Pix ar, form ulou
um program a de trein am en to que iguala os n ovos geren tes àqueles já
ex perim en tados. Um a faceta im portan te deste program a é que m en tores e
protégés trabalham em con jun to por um lon go período – oito m eses. Eles
abordam todos os aspectos de lideran ça, de desen volvim en to de carreiras e
obten ção de con fian ça, desafios do geren ciam en to de pessoal e con strução de
am bien tes de equipe sadios. O s objetivos são cultivar con ex ões profun das e
con tar com um lugar para dividir tem ores e desafios, ex ploran do os talen tos
geren ciais de geren ciam en to por m eio do en fren tam en to con jun to de
problem as reais, quer eles sejam ex tern os (um supervisor in stável) ou in tern os
(um crítico in tern o ex cessivam en te ativo). Em outras palavras, desen volver
um sen so de con fian ça.
A lém de trabalhar com algun s protégés, tam bém falo um a vez por an o a todo o
grupo. N essa palestra, con to a história de com o, quan do eu era geren te n a
N ew York T ech, eu n ão m e sen tia com o geren te. E em bora gostasse da ideia
de ser o respon sável, ia todos os dias para o trabalho sen tin do que era um a
fraude. M esm o n os prim eiros an os da Pix ar, quan do era o presiden te, aquele
sen tim en to n ão m e deix ava. Eu con hecia m uitos presiden tes de outras
em presas e tin ha um a boa ideia das suas características de person alidade. Eles
eram agressivos e ex trem am en te con fian tes. Saben do que n ão tin ha m uitos
daqueles traços, m ais um a vez eu m e sen tia um a fraude. N a verdade, eu estava
com m edo do fracasso.
Foi só há oito ou n ove an os, eu digo a eles, que aquele sen tim en to opressivo
se foi. T en ho várias coisas a agradecer por aquela evolução: m in ha ex periên cia
de am en izar n ossos fracassos e tam bém observar o sucesso de n ossos film es;
m in ha decisão, posterior a Toy Story, de ren ovar m eu com prom isso com a Pix ar e
sua cultura; e a alegria do am adurecim en to de m eu relacion am en to com Steve
e John . A seguir, pergun to ao grupo: “Q uan tos de vocês sen tem que são um a
fraude?” E, todas as vezes, todos n a sala erguem a m ão.
Com o geren tes, todos n ós com eçam os com um a certa apreen são. Q uan do
som os n ovos n a posição, im agin am os que a tarefa é de abraçá-la, e a seguir n os
com param os com o m odelo que im agin am os. M as a tarefa n un ca é aquela que
pen sam os ser. O segredo está em esquecer n ossos m odelos a respeito do que
“deveríam os” ser. Um a m edida m elhor do n osso sucesso é olhar para as pessoas
da n ossa equipe e ver com o elas estão trabalhan do em con jun to. Elas podem se
un ir para resolver problem as im portan tes? Se a resposta for sim , você está
geren cian do bem .
Este fen ôm en o de n ão perceber corretam en te qual é n osso trabalho ocorre
com frequên cia com n ovos diretores. M esm o que um a pessoa trabalhe lado a
lado com um diretor ex perien te n um papel de apoio, n o qual os dois
dem on stram repetidam en te a capacidade de assum ir o com an do do seu próprio
film e, quan do eles recebem o trabalho este n ão é ex atam en te com o am bos
pen savam . Ex iste algo de assustador a respeito deles descobrirem que têm
respon sabilidades que n ão faziam parte do seu m odelo m en tal. N o caso dos
diretores estrean tes, o peso dessas respon sabilidades n ão só é n ovo, m as
tam bém é am plificado pelo histórico dos n ossos film es an teriores. T odos os
diretores da Pix ar se preocupam se o seu film e será aquele que irá fracassar, que
irá in terrom per n ossa lin ha de sucessos. “A pressão está presen te: V ocê n ão
pode fazer a prim eira bom ba”, diz Bob Peterson , redator e colaborador da Pix ar
há m uito tem po. “V ocê quer que essa pressão o leve a dizer: ‘V ou fazer m elhor.’
M as ex iste o m edo de n ão saber se você poderá achar a resposta certa. O s
diretores de sucesso são capazes de relax ar e deix ar que n asçam ideias dessa
pressão.”
Bob brin ca dizen do que, para aliviar essa pressão, a Pix ar deveria fazer um
film e ruim “só para corrigir o m ercado”. É claro que n un ca irem os n os dispor a
fazer um film e terrível, m as a ideia de Bob faz pen sar: ex istem m an eiras de
prover aos seus fun cion ários que sua em presa n ão estigm atiza o fracasso?
T oda essa aten ção sobre n ão só perm itir, m as até m esm o esperar erros,
tem ajudado a fazer da Pix ar um a cultura ún ica. Para provar o quan to é ún ica,
con sidere m ais um a vez o ex em plo de Toy Story 3. Com o eu disse n o in ício deste
capítulo, essa foi a ún ica produção da Pix ar duran te a qual n ão tivem os um a
gran de crise, fato que m en cion ei em público m uitas vezes depois do
lan çam en to, elogian do sua equipe por n ão provocar n em um só desastre
duran te a gestação do film e.
V ocê pode im agin ar que a equipe de Toy Story 3 ficou feliz quan do eu disse isto,
m as está errado. A s cren ças a respeito de fracasso por m im descritas estão tão
arraigadas n a Pix ar que as pessoas que trabalharam n aquele film e ficaram
ofen didas com m in has observações. Elas as in terpretaram com o queren do dizer
que n ão haviam se esforçado com o seus colegas em outros film es – que elas n ão
haviam feito o suficien te. N ão foi isso que eu quis dizer, m as devo adm itir que
fiquei em ocion ado com a reação delas, pois vi n ela um a prova de que n ossa
cultura é saudável.
N as palavras de A n drew Stan ton , “É verdade que n os preocupam os quan do
um film e n ão m ostra logo ser um a crian ça problem a. Con seguim os recon hecer
os sin ais da in ven ção – de lidar com origin alidade. Com eçam os a dar boasvin das ao sen tim en to de ‘O h, n un ca tivem os an tes este ex ato problem a – e
ele é in crivelm en te teim oso e se recusa a fazer o que desejam os’. Este é para
n ós um território con hecido – n o bom sen tido”.
Em vez de ten tar evitar todos os erros, devem os assum ir, com o quase
sem pre é o caso, que as in ten ções do n osso pessoal são boas e que eles querem
resolver problem as. Dê-lhes respon sabilidade, deix e que os erros acon teçam e
que as pessoas os corrijam . Se ex iste m edo, há um a razão – n ossa tarefa é
en con trá-la e corrigi-la. O trabalho do geren te n ão é evitar riscos, m as
desen volver a capacidade para se recuperar.
Capítulo 7
A FERA FAMINTA E O BEBÊ FEIO
N o fin al da década de 1980 e in ício de 1990, en quan to um a Disn ey A n im ation
em ascen são osten tava um a n otável fileira de sucessos – Apequena sereia, ABela ea
Fera, Aladdin, Rei Leão – , com ecei a ouvir um a frase ser usada repetidam en te n as
salas dos ex ecutivos da sua sede em Burban k: “V ocê precisa alim en tar a Fera.”
Com o você deve se lem brar, a Pix ar havia assin ado um con trato para
desen volver um sistem a gráfico para a Disn ey – o Com puter A n im ation
Production System , ou CA PS, que iria criar e geren ciar células de an im ação.
Com eçam os a trabalhar n o CA PS quan do a Disn ey estava produzin do Apequena
sereia; assim , eu estava em lugar privilegiado para ver que o sucesso do film e
levou à ex pan são do estúdio e à n ecessidade de m ais projetos de film es para
justificar (e ocupar) o crescen te quadro de pessoal. Em outras palavras, eu era
testem un ha da criação da Fera da Disn ey – e com “Fera” quero dizer qualquer
grupo gran de que precise ser alim en tado de form a in in terrupta com n ovos
m ateriais e recursos para poder fun cion ar.
Devo dizer que n ada disso estava acon tecen do por acaso ou por m otivos
errados. M ichael Eisn er, CEO da W alt Disn ey Com pan y, e Jeffrey K atzen berg,
presiden te do con selho, haviam se com prom etido a reviver a an im ação depois
do lon go período de in ação que se seguiu à m orte de W alt. O resultado foi um
florescim en to artístico que utilizou os talen tos de artistas len dários que
estavam n o estúdio havia décadas, bem com o de talen tos m ais n ovos. O s
film es que eles produziam n ão só con tribuíam en orm em en te para a em presa
em term os econ ôm icos, m as tam bém torn aram -se im ediatam en te icôn icos n a
cultura popular e, por sua vez, m otivaram a ex plosão de an im ação que viria a
possibilitar a produção de Toy Story pela Pix ar.
M as o sucesso de cada n ovo film e da Disn ey tam bém fazia outra coisa:
criava fom e por m ais. À m edida que a in fraestrutura do estúdio crescia para
com ercializar e prom over cada film e de sucesso, a n ecessidade de m ais
produtos só se ex pan dia. A s apostas eram sim plesm en te altas dem ais para
perm itir que todos aqueles fun cion ários ficassem in ativos em suas m esas. Se
você pergun tasse n a Disn ey n a época, teria problem as para achar alguém que
acreditava que film es an im ados eram produtos que poderiam ou deveriam ser
feitos n um a lin ha de m on tagem , apesar da ex pressão “alim en tar a Fera”
con ter em si essa ideia. N a verdade, as in ten ções e os valores das pessoas de
alto n ível que trabalhavam n a produção eram certam en te adm iráveis. M as a
Fera é poderosa e pode superar até m esm o os in divíduos m ais dedicados. À
m edida que a Disn ey ex pan dia sua program ação de lan çam en tos, sua
n ecessidade por produção aum en tava a pon to de ela abrir estúdios de
an im ação em Burban k, n a Flórida, Fran ça e A ustrália, só para satisfazer seu
apetite. A pressão para criar – depressa – passou a ser a ordem do dia. É claro
que isso acon tece em m uitas em presas, n ão só em H ollyw ood, e seu efeito n ão
preten dido é sem pre o m esm o: a redução da qualidade em todos os aspectos.
Depois do lan çam en to de O Rei Leão em 1994, com faturam en to bruto de 952
m ilhões de dólares, o estúdio com eçou seu len to declín io. N o in ício, foi difícil
deduzir por que tin ham ocorrido algum as m udan ças de lideran ça, m as a m aior
parte das pessoas ain da estava lá e elas ain da tin ham talen to e desejo de
realizar gran des trabalhos. N ão obstan te, in felizm en te, a seca que se in iciava
iria durar pelos 16 an os seguin tes. De 1994 a 2010, n en hum n ovo film e
an im ado da Disn ey chegaria ao topo da parada de sucessos. Creio que isso
ten ha sido um resultado direto dos fun cion ários pen sarem que sua tarefa era
alim en tar a Fera.
A o ver as prim eiras m an ifestações daquilo n a Disn ey, sen ti urgên cia de
en ten der os fatores ocultos que estavam por trás. Por quê? Porque eu sen tia
que, se con tin uássem os a ter sucesso, aquilo que estava acon tecen do n a
Disn ey A n im ation quase certam en te tam bém iria acon tecer con osco.
A origin alidade é frágil. E em seus prim eiros m om en tos em geral ela está lon ge
de ser bon ita. É por isso que cham o os prim eiros esboços de n ossos film es de
“bebês feios”. São versões em m in iatura feias dos adultos que virão a ser. Eles
são realm en te feios: desajeitados e ain da n ão form ados, vuln eráveis e
in com pletos. Eles precisam ser n utridos – n a form a de tem po e paciên cia para
que cresçam . Isso sign ifica que têm dificuldades para coex istir com a Fera.
A ideia do bebê feio n ão é fácil de aceitar. T en do visto film es da Pix ar e
deles gostado, m uitas pessoas assum em que eles vieram ao m un do totalm en te
“crescidos”. N a verdade, fazer com que cheguem até esse pon to en volve m eses
ou an os de trabalho. Se você assistisse aos prim eiros carretéis de qualquer um
de n ossos film es, a feiura ficaria dolorosam en te clara. M as o im pulso n atural é
de com parar os prim eiros carretéis com os film es acabados – assim , n ossa
tarefa é proteger n ossos bebês de julgam en tos apressados. Devem os proteger os
n ovos.
A n tes de con tin uar, quero dizer algo a respeito do term o proteção. Preocupom e porque ele tem um a con otação m uito positiva, im plican do que qualquer
coisa que é protegida parece m erecer proteção. M as n em sem pre esse é o caso.
Em algun s casos, a produção ten ta proteger processos que são con fortáveis e
fam iliares, m as n ão fazem sen tido; os departam en tos jurídicos são con hecidos
pelo ex cesso de cautela em n om e da proteção de suas em presas de possíveis
am eaças ex tern as; as pessoas em burocracias costum am ten tar proteger o status
quo. N esses con tex tos, a proteção é usada para prom over um a agen da
con servadora (com “c” m in úsculo): n ão perturbe aquilo que já ex iste. À
m edida que um a em presa torn a-se bem -sucedida, esse con servadorism o gan ha
força e um a en ergia ex cessiva é dirigida para a proteção daquilo que fun cion ou
até agora.
A ssim , quan do defen do a proteção do n ovo, estou usan do a palavra com um
sen tido um pouco diferen te. Estou dizen do que, quan do alguém tem um a ideia
origin al, ela pode ser desajeitada e m al defin ida, m as tam bém é o oposto
daquilo que está estabelecido – eesseéprecisamenteseu aspecto mais estimulante. Se a ideia,
n esse estado vuln erável, for ex posta a pessoas n egativistas, que n ão con seguem
com preen der seu poten cial ou carecem de paciên cia para deix á-la evoluir,
poderá ser destruída. Parte do n osso trabalho é proteger o n ovo de pessoas que
n ão en ten dem que, para que a gran deza surja, é preciso haver fases sem m uita
gran deza. Pen se n um a lagarta tran sform an do-se em borboleta – ela sobrevive
som en te porque ficou protegida n um casulo. Em outras palavras, sobrevive
porque está protegida daquilo que poderia prejudicá-la. Está protegida da Fera.
A prim eira batalha da Pix ar com a Fera foi em 1999, depois do lan çam en to
de dois film es de sucesso, quan do estávam os in ician do a produção daquele que
esperávam os que fosse n osso quin to film e, Procurando Nemo.
Lem bro-m e da in trodução in icial de A n drew Stan ton a respeito de M arlin ,
um peix e palhaço superprotetor, e sua busca por N em o, seu filho sequestrado.
Estávam os em outubro e n os reun im os n um a sala lotada para ouvir A n drew
falar sobre sua história. Sua apresen tação foi m agn ífica. A n arrativa, de acordo
com sua descrição, seria en trem eada por um a série de flashbacks ex plican do o
que tin ha acon tecido para torn ar o pai de N em o tão preocupado e
superprotetor do seu filho (a m ãe de N em o e seus irm ãos, disse A n drew , havia
sido m orta por um a barracuda). Em pé n a fren te da sala, A n drew costurou
duas histórias: o que estava acon tecen do n o m un do de M arlin , duran te a épica
busca que ele em preen de depois que N em o é apan hado por um m ergulhador, e
o que estava acon tecen do n o aquário em Sydn ey, on de N em o tin ha ido parar
com um grupo de peix es tropicais den om in ado “A Gan gue do T an que”. A
história que A n drew queria con tar ia ao coração da luta por in depen dên cia que
m uitas vezes m olda o relacion am en to en tre pai e filho. A lém disso, era
en graçada.
Q uan do A n drew term in ou sua apresen tação, ficam os um m om en to em
silên cio. En tão, John Lasseter falou por todos quan do disse: “V ocê m e
con quistou n a palavra peixe.”
N aquele pon to, o fan tasm a de Toy Story 2, que havia cobrado um preço
devastador de n ossos fun cion ários, ain da estava forte em n ossas m em órias.
Forçados até o pon to de colapso, tín ham os saído daquele film e com um a clara
com preen são de que aquilo que havíam os feito n ão era saudável para n ossa
em presa e n ossos fun cion ários. T ín ham os jurado n ão repetir aqueles erros em
Monstros S.A. e, n a m aior parte dos casos, n ão o fizem os. M as n ossa determ in ação
tam bém sign ificou que Monstros S.A. acabou levan do cin co an os para ser feito.
Logo depois, estávam os ativam en te em busca de m an eiras para m elhorar e
acelerar n osso processo. Era óbvio que um a gran de parcela de n ossos custos
provin ha do fato de n un ca pararm os de m ex er n os roteiros dos n ossos film es,
m esm o m uito tem po depois de in iciada a produção. N ão era preciso ser gên io
para ver que se con seguíssem os chegar logo a um acordo sobre a história,
n ossos film es seriam m uito m ais fáceis – e baratos – de fazer. A quela passou a
ser n ossa m eta – fin alizar o roteiro antes de in iciarm os a produção. Depois da
ex celen te apresen tação de A n drew , Procurando Nemo parecia o projeto perfeito
para testar n ossa n ova teoria. Q uan do dissem os a A n drew para ir em fren te,
estávam os con fian tes de que fix ar a história n o in ício iria produzir n ão só um
film e fen om en al, m as tam bém um a produção econ om icam en te eficien te.
Em retrospecto, percebo que n ão estávam os apen as ten tan do ser m ais
eficien tes. Esperávam os evitar a parte con fusa (e às vezes in côm oda) do
processo criativo. Estávam os ten tan do elim in ar erros (e, com isso, alim en tar
n ossa Fera com eficiên cia). É claro que isso n ão acon teceria. E todos aqueles
flashbacks que havíam os adorado n a apresen tação de A n drew ? Eles se
m ostraram con fusos quan do os vim os n os prim eiros carretéis – n um a reun ião
do Ban co de Cérebros, Lee Un krich foi o prim eiro a cham á-los de crípticos e
im pression istas e pediu por um a estrutura n arrativa m ais lin ear. Q uan do
A n drew fez um a ten tativa, surgiu um ben efício in esperado. A n teriorm en te,
M arlin havia parecido an tipático porque foi preciso m uito tem po para se
descobrir a razão pela qual ele estava sen do um pai tão sufocan te. A gora, com
um a abordagem m ais cron ológica, M arlin estava m ais sim pático. A lém disso,
A n drew con statou que sua in ten ção de costurar dois en redos con corren tes – a
ação n o ocean o versus a ação n o aquário – era m uito m ais com plicada do que ele
havia im agin ado. A história da Gan gue do T an que, preten dida origin alm en te
com o im portan te, passou a ser secun dária. E aquelas foram apen as duas de
m uitas m udan ças difíceis que foram feitas duran te a produção com o problem as
im previstos – e n ossas m etas de um a história predeterm in ada e um a produção
sim plificada foram para o espaço.
A pesar de n ossas esperan ças de que Procurando Nemo seria o film e que m udaria
n ossa m an eira de operar, acabam os fazen do duran te a produção tan tos ajustes
quan to havíam os feito em qualquer outro film e an terior. O resultado, é claro,
foi um film e de que n os orgulham os m uito, que teve o segun do m aior
faturam en to bruto de 2003 e o m aior de todos os film es de an im ação da
história.
A ún ica coisa que n ão fiz foi tran sform ar n osso processo de produção.
N a época, m in ha con clusão foi de que a fin alização da história an tes da
produção com eçar ain da era um a m eta válida – apen as ain da n ão a havíam os
atin gido. Porém , à m edida que con tin uam os a fazer film es, acabei acreditan do
que m in ha m eta n ão só era pouco prática, m as tam bém in gên ua. In sistin do n a
im portân cia de colocar logo n ossos patos em fila, tín ham os chegado
perigosam en te perto de adotar um a falácia. T orn ar o processo m elhor, m ais
fácil e m ais barato é um a aspiração im portan te, algo em que sem pre
trabalham os – mas não éa meta. Fazer um film e ótim o é a m eta.
V ejo isso repetidas vezes em outras em presas. Um a subversão n a qual
sim plificar o processo ou elevar a produção suplan ta a m eta suprem a, com cada
pessoa ou grupo pen san do que está fazen do a coisa certa – quan do, n a verdade,
desviou-se do curso. Q uan do a eficiên cia ou a con sistên cia do flux o de trabalho
n ão é equilibrada por outras forças com pen satórias igualm en te fortes, o
resultado é que n ovas ideias – n ossos bebês feios – n ão recebem a aten ção e a
proteção de que precisam para brilhar e am adurecer; são aban don ados. A
ên fase está em fazer projetos m ais seguros que im itam realizações
com provadam en te bem -sucedidas, apen as para m an ter a m áquin a – qualquer
m áquin a – em fun cion am en to (veja O Rei Leão 1, um esforço direto para DV D
lan çado em 2004, seis an os depois de O Rei Leão 2: O Reino deSimba). Esse tipo de
pen sam en to produz film es previsíveis e n ão origin ais, porque im pede a
ferm en tação orgân ica que alim en ta um a in spiração verdadeira. M as alim en ta
a Fera.
Q uan do falo a respeito da Fera e do Bebê, pode parecer tudo bran co e preto –
que a Fera é toda m á e o Bebê, todo bom . N a verdade, a realidade está em
algum pon to n o m eio. A Fera é gluton a, m as tam bém é um a m otivadora
valiosa. O Bebê é puro e in corrupto, cheio de poten cial, m as tam bém é caren te
e im previsível e pode m an tê-lo acordado à n oite. O segredo está n a sua Fera e
seus Bebês coex istirem pacificam en te, e isso ex ige que você m an ten ha várias
forças em equilíbrio.
Com o equilibrar essas forças que parecem tão discordan tes, em especial
quan do a luta parece tão in justa? A s n ecessidades da Fera parecem superar as
do Bebê todas as vezes, um a vez que o verdadeiro valor dele m uitas vezes é
descon hecido ou duvidoso e pode perm an ecer assim por m eses. Com o con ter a
Fera, con trolan do seu apetite, sem colocar em risco n ossas em presas? Isso
porque toda em presa precisa da sua Fera. A fom e dela se traduz em prazos e
urgên cia. Isso é bom , desde que a Fera seja m an tida em seu lugar. E essa é a
parte difícil.
M uitos falam da Fera com o se ela fosse um a criatura ávida e irrefletida,
in sisten te e fora do n osso con trole. M as n a verdade qualquer grupo que faz um
produto ou gera receitas pode ser con siderado um a parte da Fera, in clusive
m arketin g e distribuição. Cada grupo opera de acordo com sua própria lógica e
m uitos n ão têm respon sabilidade pela qualidade do que é produzido, n em um a
boa com preen são do seu im pacto sobre essa qualidade. O problem a de m an ter
o processo em an dam en to e o din heiro fluin do sim plesm en te n ão é deles. Cada
grupo tem suas próprias m etas e ex pectativas e age de acordo com seus
apetites.
Em m uitas em presas, a Fera requer tan ta aten ção que adquire um poder
ex cessivo. A razão: ela é dispen diosa, respon den do pela gran de m aioria dos
custos da m aior parte dos custos. A m argem de lucro de qualquer em presa
depen de, em gran de parte, da eficácia com a qual ela usa seu pessoal. O s
trabalhadores de lin ha de m on tagem de um a em presa autom otiva, que são
pagos quer a lin ha esteja ou n ão em m ovim en to; os fun cion ários dos estoques
n os depósitos da A m azon , que vão trabalhar in depen den tem en te do n úm ero
de com pradores que estão on -lin e n o dia; os especialistas em ilum in ação (que
selecion am um en tre dezen as de ex em plos n o m un do da an im ação), que
precisam esperar que m uitos outros fun cion ários con cluam suas tarefas n um a
determ in ada cen a para poder in iciar seu trabalho. Se as in eficiên cias forçam
qualquer pessoa a esperar por tem po dem ais, se a m aioria dos seus fun cion ários
n ão está em pen hada n o trabalho que gera sua receita, você corre o risco de ser
devorado de den tro para fora.
A solução, é claro, é alim en tar a Fera, ocupar seu tem po e sua aten ção,
pon do em ação seus talen tos. Porém , m esm o quan do você faz isso, ela n ão
pode ser saciada. Um a das iron ias cruéis da vida é que, quan do se trata de
alim en tar a Fera, o sucesso só cria m ais pressão para se apressar e ter sucesso
n ovam en te. Essa é a razão pela qual em m uitas em presas a program ação (isto
é, a n ecessidade de produtos) gera a produção, em vez da força das ideias. N ão
estou dizen do que são as pessoas que com põem a Fera que são o problem a –
elas estão fazen do o que podem para realizar aquilo que as m an daram fazer.
A pesar das boas in ten ções, o resultado é problem ático: alim en tar a Fera passa
a ser o foco cen tral.
É claro que a Fera n ão floresce som en te n as em presas de an im ação ou de
film es. N en hum a em presa criativa está im un e. M as todas as Feras têm um a
coisa em com um . Com frequên cia, as pessoas en carregadas delas são as m ais
organ izadas da em presa – pessoas preocupadas com fazer as coisas da m an eira
certa e den tro do orçam en to, com o seus chefes esperam que façam . Q uan do
essas pessoas e seus in teresses torn am -se dem asiado poderosas – quan do n ão
há forças com pen satórias suficien tes para proteger as n ovas ideias – , as coisas
dão errado. A Fera assum e.
O segredo para evitar isso é o equilíbrio. V ejo as trocas en tre os diferen tes
participan tes de um a em presa com o cen trais para seu sucesso. A ssim , quan do
falo a respeito de dom ar a Fera, o que quero de fato dizer é que m an ter as
n ecessidades dela em equilíbrio com as n ecessidades de outras facetas m ais
criativas da sua em presa irá torn á-lo m ais forte.
Darei um ex em plo do que quero dizer, tirado da em presa que m elhor
con heço. Em an im ação, tem os m uitos com pon en tes: en redo, arte, orçam en to,
tecn ologia, fin an ças, produção, m arketin g e produtos de con sum o. A s pessoas
den tro de cada um têm prioridades im portan tes – e m uitas vezes con flitan tes.
O escritor e o diretor querem con tar a história de m aior efeito possível; o
design er de produção quer que o film e seja belo; os diretores técn icos querem
efeitos im pecáveis; o pessoal de fin an ças quer m an ter os orçam en tos den tro
dos lim ites; o m arketin g quer um gan cho facilm en te ven dável aos espectadores
em poten cial; o pessoal de produtos de con sum o quer person agen s com apelo
para tran sform ar em brin quedos de pelúcia e para im prim ir em lan cheiras e
cam isetas; os geren tes de produção ten tam m an ter todos satisfeitos – e
im pedir que a em presa escape ao con trole. E assim por dian te. Cada grupo se
con cen tra n as suas próprias n ecessidades, o que sign ifica que n in guém tem
um a visão clara de com o suas decisões afetam outros grupos; cada grupo está
sob pressão para que se desem pen he bem , o que quer dizer atin gir as m etas
declaradas.
Em particular n os prim eiros m eses de um projeto, essas m etas – que n a
verdade são subm etidas n a realização de um film e – costum am ser m ais fáceis
de articular e ex plicar do que o film e em si. M as se o diretor for capaz de
con seguir tudo o que quer, provavelm en te irá acabar com um film e lon go
dem ais. Se o pessoal de m arketin g con seguir seu objetivo, farem os som en te um
film e que im ita sucessos an teriores – em outras palavras, fam iliar para os
espectadores, m as provavelm en te um fracasso criativo. A ssim , cada grupo
ten ta fazer a coisa certa, m as cada um está pux an do n um a direção diferen te.
Se qualquer um desses grupos “ven ce”, n ós perdem os.
N um a cultura doen tia, cada grupo acredita que, se seus objetivos superarem
as m etas dos outros grupos, a em presa estará m elhor. N um a cultura sadia,
todos os participan tes recon hecem a im portân cia de se equilibrar os desejos
con corren tes – eles querem ser ouvidos, m as n ão têm de ven cer. Suas
in terações – que ocorrem n aturalm en te quan do pessoas talen tosas recebem
m etas claras – produzem o equilíbrio que buscam os. M as isso só acon tece se
todos en ten derem que atin gir o equilíbrio é a m eta cen tral da em presa.
Em bora a ideia de equilíbrio sem pre pareça boa, ela n ão capta a n atureza
din âm ica do que sign ifica atin gir o equilíbrio. N ossa im agem m en tal de
equilíbrio é algo distorcida, porque ten dem os a igualá-lo à im obilidade – o
calm o equilíbrio de um pratican te de ioga equilibran do-se n um a pern a só, um
estado sem m ovim en to aparen te. Para m im , os ex em plos m elhores de
equilíbrio vêm dos esportes, com o quan do um jogador de basquete dribla um
defen sor ou um surfista pega um a on da. São respostas ex trem am en te
din âm icas a am bien tes em rápida m udan ça. N o con tex to de an im ação,
diretores con taram -m e que veem seu en gajam en to n a produção de um film e
com o sen do ex trem am en te ativo. “Parece que, psicologicam en te, é bom
esperar que esses film es sejam problem áticos”, con tou-m e Byron H ow ard, um
de n ossos diretores n a Disn ey. “É com o alguém que diz: ‘T om e con ta deste
tigre, m as cuidado com seu traseiro, porque eles são traiçoeiros.’ Sin to que m eu
traseiro está m ais seguro quan do espero que o tigre seja traiçoeiro.”
N a opin ião do diretor Brad Bird, toda organ ização criativa – seja um estúdio
de an im ação ou um selo de gravadora – é um ecossistem a. “V ocê precisa de
todas as estações”, diz ele. “V ocê precisa de tem pestades. É com o um a
ecologia. Con siderar ótim a a ausên cia de con flitos é com o dizer que um dia
en solarado é ótim o. Um dia assim é quan do o sol ven ce a chuva. N ão há
con flito. V ocê tem um ven cedor claro. M as, se todos os dias forem de sol e n ão
chover, as coisas n ão irão crescer. E se fizer sol todo o tem po – se n em
tiverm os n oites – , n ada irá acon tecer e o plan eta irá secar. O segredo é ver o
con flito com o essen cial, porque é assim que sabem os que as m elhores ideias
serão testadas e irão sobreviver. N ão pode haver som en te luz do sol.”
É tarefa da gerên cia descobrir com o ajudar os outros a ver os con flitos com o
sen do saudáveis – com o cam in hos para o equilíbrio, que n os ben eficia n o lon go
prazo. Estou aqui para dizer que isso pode ser feito – m as é um trabalho
in fin dável. Um bom geren te sem pre deve estar em busca de áreas n as quais o
equilíbrio foi perdido. Por ex em plo, à m edida que am pliam os n osso pessoal de
an im ação n a Pix ar, que tem o im pacto positivo de perm itir que façam os um
trabalho de m elhor qualidade, tam bém há um im pacto n egativo que tem os de
en fren tar: as reun iões torn aram -se m aiores e m en os ín tim as, com cada
participan te ten do um a parcela proporcion alm en te m en or do film e fin al (o
que pode sign ificar sen tir-se m en os valorizado). Em resposta, criam os
subgrupos m en ores, n os quais departam en tos e in divíduos são en corajados a
sen tir que têm voz ativa. Para fazer correções com o essa – para restabelecer o
equilíbrio – , os geren tes precisam ser diligen tes a respeito de prestar aten ção.
N o capítulo 4, falei a respeito de um m om en to-chave n o desen volvim en to
da Pix ar, quan do em barcam os n a produção de Toy Story 2, quan do n os dem os
con ta de que n ão queríam os prom over um a cultura n a qual algun s
trabalhadores eram con siderados de prim eira classe e outros de segun da, on de
algun s fun cion ários tin ham um alto padrão e outros eram efetivam en te
relegados à equipe B. Para algun s, isso pode ter soado vagam en te com o
idealista, m as era apen as outra m an eira de dizer que acreditam os n a
preservação do equilíbrio em n ossa cultura. Se algun s fun cion ários, públicos ou
m etas são vistos com o m ais im portan tes, n ão pode haver equilíbrio.
Im agin e um a pran cha de equilíbrio – um a tábua cujo cen tro se apoia sobre
um cilin dro. O truque é colocar um pé em cada ex trem o a deslocar seu peso
para atin gir o equilíbrio en quan to o cilin dro rola sob seu corpo. N ão con heço
ex em plo m elhor de equilíbrio e de habilidade para geren ciar duas forças
con corren tes, a esquerda e a direita. M as, em bora eu possa ten tar lhe ex plicar
com o fazê-lo, m ostrar vídeos e sugerir m étodos para com eçar, n un ca poderia
ex plicar plen am en te como chegar ao equilíbrio. Isso você apren de som en te
fazen do – perm itin do que seu con scien te e seu subcon scien te descubram
quan do em m ovim en to. Para determ in adas tarefas, n ão ex iste outra m an eira
de apren der, a n ão ser fazen do – colocan do-se n o lugar in stável e sen tin do
com o fazer.
Digo sem pre que os geren tes de em presas criativas devem segurar de leve
as m etas e se agarrar firm em en te às in ten ções. O que isso quer dizer? Q uer
dizer que devem os ser abertos a m udan ças em n ossas m etas à m edida que
recebem os n ovas in form ações ou som os surpreen didos por coisas que
pen sávam os saber, m as n ão sabíam os. Desde que n ossas in ten ções – n ossos
valores – perm an eçam con stan tes, n ossas m etas podem m udar, se n ecessário.
N a Pix ar, procuram os n un ca hesitar em n ossa ética, n ossos valores e n ossa
in ten ção de criar produtos origin ais e de qualidade. Estam os dispostos a ajustar
n ossas m etas à m edida que apren dem os, lutan do para acertar n ão
n ecessariam en te n a prim eira vez. Com o para m im essa é a ún ica m an eira de
estabelecer outra coisa que é essen cial para a criatividade: um a cultura que
protege o que é n ovo.
Fiz parte, por m uitos an os, de um com itê que lia e selecion ava estudos a serem
publicados n a SIGGR A PH , a con ferên cia an ual sobre com putadores que
m en cion ei n o capítulo 2. Esses estudos ex pun ham ideias que troux essem
avan ços para a área. O com itê era com posto de m uitos dos m ais im portan tes
participan tes da área e eu con hecia todos; era um grupo que levava m uito a
sério a tarefa de selecion ar estudos. Em cada reun ião, eu via que parecia haver
dois tipos de revisores: algun s buscavam falhas n os estudos e tratavam de
elim in á-los, e outros que buscavam e prom oviam boas ideias. Q uan do os
“prom otores de ideias” viam falhas, m ostravam -n as gen tilm en te, n o espírito de
aperfeiçoar o estudo – e n ão o evisceran do. É in teressan te n otar que os
“m atadores de estudos” n ão estavam con scien tes de que estavam servin do
algum a outra agen da (que para m im era, m uitas vezes, m ostrar aos colegas o
quan to seus padrões eram altos). A m bos os grupos achavam que estavam
protegen do o processo, m as só um deles en ten dia que, buscan do algo n ovo e
surpreen den te, estava oferecen do a proteção m ais valiosa. O feedback
n egativo pode ser divertido, m as vale m en os que apoiar um a coisa n ão
com provada e dar espaço para que ela cresça.
Espero que você n ote que n ão estou afirm an do que a proteção do n ovo deve
sign ificar seu isolam en to. A ssim com o adm iro a eficiên cia da lagarta em seu
casulo, eu n ão acredito que produtos criativos devam ser desen volvidos n o
vácuo (esse foi um dos erros que com etem os n o film e a respeito de sapos com
pés azuis). Con heço pessoas que gostam de guardar suas joias só para si m esm as
en quan to lhes dão polim en to. M as perm itir esse tipo de com portam en to n ão é
proteger. N a verdade, pode ser o oposto: um fracasso para proteger seus
fun cion ários deles m esm os. Porque, se a história serve de guia, algun s estão
ten tan do polir um tijolo.
N a Pix ar, proteção sign ifica en cher as reun iões com protetores de ideias,
com pessoas que com preen dem o processo difícil e efêm ero de desen volver o
n ovo. Sign ifica dar apoio ao n osso pessoal, porque sabem os que as m elhores
ideias em ergem quan do torn am os segura a solução de problem as. (Lem bre-se:
pessoas são m ais im portan tes do que ideias.) Fin alm en te, n ão proteger o n ovo
para sem pre. Em algum pon to, o n ovo deve se en caix ar com as n ecessidades
da em presa – com seus m uitos públicos e tam bém com a Fera. En quan to n ão
se perm itir à Fera passar por cim a de tudo o m ais, en quan to n ão perm itirm os
que ela in verta n ossos valores, sua presen ça pode ser um im pulso para o
progresso.
Em algum pon to, a n ova ideia tem de sair do casulo de proteção e ir para as
m ãos de outras pessoas. Esse processo de en gajam en to n orm alm en te é con fuso
e pode ser doloroso. Um a vez, depois que um dos n ossos fun cion ários de efeitos
especiais pediu dem issão, ele en viou-m e um e-m ail com duas reclam ações. Em
prim eiro lugar, ele n ão gostava do fato de a sua fun ção en volver a elim in ação
de m uitos problem in has causados pelo n ovo softw are. Em segun do lugar, estava
desapon tado porque n ão assum íam os m ais riscos técn icos em n ossos film es. A
iron ia era que seu trabalho era de ajudar a resolver problem as ocorridos
precisam en te porque estávamos assum in do um im portan te risco técn ico
im plan tan do n ovos sistem as de softw are. A con fusão que ele havia en con trado
– razão para sua dem issão – era, n a verdade, causada pela com plex idade de
ten tar fazer algo de n ovo. Fiquei surpreso porque ele n ão com preen dia que
assum ir riscos im plicava a disposição para lidar com a con fusão criada por eles.
En tão: quan do ocorre aquele m om en to m ágico em que passam os da
proteção para o em pen ho? É com o pergun tar à m am ãe pássaro com o ela sabe
que está n a hora de em purrar seu filhote para fora do n in ho. Ele terá força para
voar sozin ho? Irá descobrir com o usar suas asas n a descida ou irá chocar-se com
a terra?
N a verdade, lutam os com essa pergun ta em todos os film es. H ollyw ood usa
a ex pressão luz verde para in dicar o m om en to, n o desen volvim en to de um
projeto, em que o estúdio decide oficialm en te que ele é viável (e m uitos
projetos perm an ecem atolados n o “in fern o do desen volvim en to”, n un ca
em ergin do para en fren tar o m un do). Porém , n a história da Pix ar,
desen volvem os som en te um film e que n ão con seguiu chegar a ser con cluído.
Um dos m eus ex em plos favoritos de com o a proteção pode facilitar o
en gajam en to provém n ão de um film e da Pix ar, m as do n osso program a de
estágios. Em 1998, decidi que a em presa deveria se ben eficiar com um
program a de verão – com o aqueles de m uitas em presas criativas – que iria
trazer para a Pix ar joven s brilhan tes por dois m eses, para apren der trabalhan do
com pessoal ex perim en tado de produção. M as quan do ex pus a ideia aos
geren tes de produção, eles agradeceram , m as recusaram . N ão tin ham
in teresse n a con tratação de estagiários. Pen sei in icialm en te que era porque
estavam ocupados dem ais para perder tem po cuidan do de un iversitários
in ex perien tes e lhes en sin an do os truques do ofício. M as quan do aprofun dei
m in ha an álise ficou claro que a resistên cia n ão era um a questão de tem po, m as
de din heiro. Eles n ão queriam a despesa adicion al de pagar os estagiários. Seu
orçam en to era apertado e eles preferiam gastar com pessoas ex perim en tadas.
T in ham pouco tem po e poucos recursos, e a Fera estava fam in ta. Sua reação
era um a form a de proteção, m otivada pelo desejo de proteger o film e e dedicar
cada dólar a fazer dele um sucesso. M as aquela posição n ão ben eficiava a
em presa com o um todo. Program as de estágios são m ecan ism os para
iden tificar talen tos e ver se pessoas de fora se en caix am n o trabalho. A lém
disso, pessoas n ovas trazem n ovas en ergias. Para m im , aquilo parecia bom para
todos.
Supon ho que eu poderia sim plesm en te ter orden ado que n ossos geren tes de
produção acrescen tassem o custo dos estagiários aos seus orçam en tos. M as isso
iria tran sform ar aquela n ova ideia em in im iga, provocan do ressen tim en tos.
Em vez disso, decidi torn ar os estagiários um a despesa corporativa – eles
estariam à disposição, sem custo ex tra, de qualquer departam en to que quisesse
aceitá-los. N o prim eiro an o, a Pix ar con tratou oito estagiários, que foram
colocados n os departam en tos técn ico e de an im ação. Eles estavam tão
an siosos por trabalhar, eram tão esforçados e apren diam tão depressa que n o
fim cada um deles estava realizan do trabalhos reais de produção. Sete deles
voltaram depois de form ados a trabalhar con osco em tem po in tegral. Depois
disso o program a cresceu um pouco a cada an o e, todos os an os, m ais e m ais
geren tes aderiram ao program a. N ão era apen as que os estagiários aliviavam a
carga de trabalho assum in do projetos. O en sin o dos processos da Pix ar fazia
com que n ossos fun cion ários an alisassem com o faziam as coisas, o que levou a
m elhoram en tos para todos. Depois de algun s an os, ficou claro que n ão
precisávam os m ais fin an ciar os estagiários com fun dos corporativos; à m edida
que o program a provava ser válido, as pessoas se dispun ham a absorver os
custos em seus orçam en tos. Em outras palavras, o program a de estágios
in icialm en te precisou de proteção, m as depois livrou-se dessa n ecessidade. N o
últim o an o tivem os dez m il can didatos para cem vagas.
Q uer se trate do n úcleo da ideia para um n ovo film e ou de um n ovo
program a de estágios, o n ovo precisa de proteção. Situações n orm ais n ão
precisam . O s geren tes n ão precisam se esforçar para proteger ideias ou
m an eiras de operar já con sagradas. O sistem a se in clin a a favor do operador. O
desafian te precisa de apoio para en con trar um a base sólida. E a proteção do
n ovo – do futuro, n ão do passado – deve ser um esforço con scien te.
Sem pre pen so em um dos m eus m om en tos favoritos em qualquer film e da
Pix ar, quan do A n ton Ego, o tem ido crítico de gastron om ia em Ratatouille,
en trega seus com en tários sobre o Gusteau’s, o restauran te dirigido por n osso
herói, R em y, um rato. Dublado pelo gran de Peter O ’T oole, Ego diz que os
talen tos de R em y “desafiaram m eus precon ceitos a respeito da boa cozin ha...
[e] abalaram m eu ín tim o”. Sua fala, redigida por Brad Bird, tam bém m e abalou
– e até hoje m ex e com igo quan do pen so a respeito do m eu trabalho.
“De várias m an eiras, o trabalho de um crítico é fácil”, diz Ego. “A rriscam os
m uito pouco, m as gozam os de um a posição sobre aqueles que oferecem seu
trabalho e sua autoestim a ao n osso julgam en to. Prosperam os com críticas
n egativas, que são divertidas de escrever e de ler. M as a am arga verdade que
n ós, críticos, tem os que en fren tar é que o gran de esquem a de coisas, o lix o
m édio, tem provavelm en te m ais sign ificado que n ossas críticas que o
qualificam com o tal. M as ex istem vezes em que um crítico realm en te se
arrisca: n a descoberta e n a defesa do n ovo. M uitas vezes o m un do é cruel com
n ovos talen tos e n ovas criações. O n ovo precisa de am igos.”
Capítulo 8
MUDANÇA E ALEATORIEDADE
N ão ex iste n ada parecido com aquilo que você sen te, n o fun do das suas
en tran has, quan do está prestes a ficar dian te de toda a sua em presa e diz algo
que sabe que tem poten cial para ser descon certan te. O dia em que Steve, John
e eu con vocam os um a reun ião com todos os fun cion ários para an un ciar a
decisão de ven der a Pix ar à Disn ey em 2006 foi defin itivam en te um desses
m om en tos. Sabíam os que a possibilidade de n osso pequen o estúdio ser
absorvido por um a en tidade m uito m aior iria preocupar m uitas pessoas. A pesar
de term os n os esforçado para in stalar salvaguardas que iriam garan tir n ossa
in depen dên cia, ain da esperávam os que n ossos fun cion ários tem essem que a
fusão afetasse de form a n egativa n ossa cultura. Falarei m ais a respeito das
providên cias específicas que tom am os para proteger a Pix ar em outro capítulo,
m as quero ex por aqui o que acon teceu quan do, em m in ha an siedade de aplacar
os tem ores de m eus colegas, eu m e ergui e assegurei que a Pix ar n ão m udaria.
Foi um a das coisas m ais estúpidas que eu já disse.
Duran te o an o seguin te, sem pre que queríam os ten tar algo de n ovo ou
repen sar um a m an eira estabelecida de trabalhar, um a fila de pessoas alarm adas
e chateadas vin ha até m in ha sala. “V ocê prom eteu que a fusão n ão iria afetar
n osso m odo de trabalhar”, diziam elas. “V ocê disse que a Pix ar n un ca m udaria.”
Isso acon teceu tan tas vezes que decidi con vocar outra reun ião geral para
m e ex plicar. “O que eu quis dizer foi que n ão irem os m udar só porque fom os
adquiridos por um a em presa m aior. A in da irem os passar por m udan ças pelas
quais iríam os passar de qualquer m an eira. A lém disso, estam os sempre m udan do,
porque m udar é um a coisa boa.”
Fiquei satisfeito por esclarecer aquilo. Só que n ão esclareci. A cabei
precisan do fazer o discurso de “É claro que con tin uarem os a m udar” três vezes,
até ele fin alm en te ser aceito.
In teressan te para m im foi que as m udan ças que causaram tan ta
preocupação n ada tin ham a ver com a fusão. Elas con stituíam os ajustes
n orm ais que devem ser feitos quan do um a em presa cresce e evolui. É tolice
pen sar que m udan ças podem ser evitadas, por m ais que se queira. N ão há
crescim en to sem m udan ças.
Por ex em plo, n a época da fusão estávam os avalian do com o chegar a um
equilíbrio en tre film es origin ais e sequên cias. Sabíam os que as pessoas que
am avam n ossos film es estavam an siosas para ver m ais histórias am bien tadas
n aqueles m un dos (e, é claro, o pessoal de m arketin g e produtos de con sum o
quer film es m ais fáceis de ven der, coisa que as sequên cias sem pre são). Porém ,
se fizéssem os som en te sequên cias, a Pix ar iria m urchar e m orrer. Eu
con siderava as sequên cias com o um a espécie de falên cia criativa.
Precisávam os de um flux o con stan te de n ovas ideias, m esm o saben do que
film es origin ais são m ais arriscados. R econ hecíam os que fazer sequên cias, as
quais tin ham probabilidade de ren der boas bilheterias, n os davam m ais m argem
para assum ir n ovos riscos. Portan to, chegam os à con clusão de que um a m istura
um film e origin al por an o e um a sequên cia a cada dois an os, ou três film es a
cada dois an os, parecia um a form a razoável para n os m an ter saudáveis tan to
em term os fin an ceiros quan to criativos.
N aquela altura, a Pix ar havia em preen dido som en te um a sequên cia, Toy Story
2. A ssim n ossa decisão, pelo fato de ocorrer tão perto da fusão, fez com que
m uitas pessoas pen sassem que a Disn ey n os estava pression an do para fazer
sequên cias. Isso n ão era verdade. N a verdade, a Disn ey n os deu m uita
liberdade. Em bora tivéssem os dito isso n a ocasião, n ossas palavras foram
recebidas com ceticism o.
T ivem os um a con fusão sem elhan te em torn o da questão de espaço de
escritório. Com o estávam os fazen do m ais con tratações para aten der à
produção m ais in ten sa, rapidam en te superam os a capacidade do edifício
prin cipal da Pix ar. Por isso alugam os um an ex o a algun s quarteirões para
abrigar a próx im a produção que estávam os desen volven do, Valente, bem com o os
en gen heiros do grupo de in strum en tos de softw are, que estavam trabalhan do
n a n ova geração de softw are de an im ação. Pouco depois, as pessoas
com eçaram de n ovo a aparecer n a m in ha sala. Elas queriam saber por que
estávam os separan do n ossos en gen heiros de in strum en tos de todos os n ossos
artistas de produção, ex ceto aqueles que estavam trabalhan do em Valente? Por
que estávam os separan do n ossos departam en tos de história e de arte, que
estavam acostum ados a trabalhar jun tos?
Em resum o, parecia que toda questão que surgisse, gran de ou pequen a, era
atribuída à fusão: “V ocê disse que as coisas n ão iriam m udar! V ocê n ão está
cum prin do sua palavra! N ão querem os perder a velha Pix ar!” Devo dizer que
aqueles protestos vin ham , apesar do fato das m edidas que havíam os tom ado
para proteger a cultura da Pix ar estarem funcionando – e, para m im , con stituíam
um m odelo de com o m an ter a in tegridade cultural depois de um a fusão.
Con tudo, as pessoas sen tiam -se vuln eráveis – e isso gerava suspeitas. Com ecei
a pen sar cada vez m ais que m uitos dos n ossos fun cion ários con sideravam
qualquer m udan ça com o um a am eaça à m an eira da Pix ar (e, com o tal, à n ossa
capacidade de ter sucesso in do em fren te).
A s pessoas querem se agarrar a coisas que fun cion am – histórias que
fun cion am , m étodos que fun cion am , estratégias que fun cion am . V ocê
descobre um a coisa, ela fun cion a e assim você con tin ua fazen do aquilo – é isso
que faz um a organ ização com prom etida com apren dizado. E à m edida que
tem os sucesso, n ossas abordagen s são reforçadas e n os torn am os cada vez m ais
resisten tes a m udan ças.
A lém disso, é precisam en te devido à in evitabilidade das m udan ças que as
pessoas lutam para se agarrar àquilo que con hecem . In felizm en te, com
frequên cia tem os pouca capacidade para distin guir en tre o que fun cion a e vale
a pen a agarrar e aquilo que está n os levan do para trás e deve ser descartado. Se
você pesquisasse os fun cion ários de qualquer em presa criativa, m in ha opin ião é
que a gran de m aioria diria que acredita em m udan ças. M as m in ha ex periên cia
posterior à fusão en sin ou-m e outra coisa: o m edo de m udar – in ato, obstin ado e
resisten te à razão – é um a força poderosa. De várias m an eiras, isso m e faz
lem brar da Dan ça das Cadeiras: N ós n os agarram os o m áx im o possível ao lugar
con siderado “seguro” que já con hecem os, recusan do-n os a soltá-lo até n os
sen tirm os con fian tes de que outro lugar seguro está à n ossa espera.
N um a em presa com o a Pix ar, os processos de cada pessoa estão
profun dam en te in tercon ectados com os de outras pessoas e é quase im possível
fazer com que todos m udem da m esm a m an eira, n o m esm o ritm o e ao m esm o
tem po. Com frequên cia, ten tar forçar um a m udan ça sim ultân ea n ão parece
valer a pen a. Com o, n o papel de geren tes, diferen ciam os en tre ficar com
aquilo que foi testado e é seguro e buscar algo descon hecido, que pode ou n ão
ser m elhor?
Isso é o que todos n ós sabem os, em bora possam os desejar que n ão seja
verdade: a m udan ça irá acon tecer, gostem os ou n ão. A lgum as pessoas
con sideram even tos ran dôm icos im previstos com o algo a ser tem ido. Para
m im , a aleatoriedade n ão é apen as in evitável: ela faz parte da beleza da vida.
R econ hecer esse fato n os ajuda a reagir de form a con strutiva quan do som os
surpreen didos. O m edo faz com que as pessoas busquem certeza e estabilidade,
n en hum a das quais garan te a seguran ça esperada. Eu adoto um a abordagem
diferen te. Em vez de tem er a aleatoriedade, acredito que podem os fazer
escolhas para ver o que ela é e deix ar que trabalhe para n ós. O im previsível é o
terren o n o qual ocorre a criatividade.
Up – Altas aventuras, n osso décim o film e, seria um de n ossos film es m ais origin ais e
em ocion alm en te ricos, m as tam bém era um estudo de caso em m udan ça e
aleatoriedade. Con cebido e dirigido por Pete Docter, ele seria saudado pelos
críticos com o um a aven tura sin cera e feita de form a im pecável com talen to e
profun didade. M as com o ele m udou duran te seu desen volvim en to!
N a prim eira versão, havia um castelo flutuan do n o céu, com pletam en te
desligado do m un do lá em baix o. N esse castelo viviam um rei e seus dois filhos, e
am bos queriam herdar o rein o. O s filhos eram opostos – n ão con seguiam se
aturar. Um dia, os dois caíram n a T erra. Q uan do estavam cam in han do,
ten tan do voltar ao seu castelo n o céu, en con traram um pássaro, que os ajudou
a chegar à com preen são m útua.
A quela versão era in trigan te, m as em últim a an álise n ão poderia ser posta
para fun cion ar. Q uem era dessa opin ião tin ha problem as para sen tir em patia
por prín cipes m im ados ou com preen der as regras daquele estran ho m un do
flutuan te. Pete lem bra que precisava se esforçar para saber o que estava
ten tan do ex pressar. “Eu estava atrás de um sen tim en to – um a ex periên cia de
vida”, diz ele. “Para m im , há dias em que o m un do é esm agador – em especial
quan do estou dirigin do um a equipe de trezen tas pessoas. Em con sequên cia
disso, son ho m uito com fugir. Devan eio a respeito de estar perdido n um a ilha
tropical ou cam in han do sozin ho através da A m érica. A cho que todos n ós
podem os n os relacion ar com a ideia de querer fugir de tudo. Q uan do con segui
en ten der atrás do que eu estava, fom os capazes de reform ular a história para
com un icar m elhor aquele sen tim en to.”
Som en te duas coisas sobreviveram daquela versão origin al, o pássaro alto e
o título: Up.
Para o n ovo cam in ho, Pete e sua equipe in troduziram um velho, Carl
Fredrickson , cujo lon go caso de am or com sua n am orada de in fân cia Ellie era
resum ido n um prólogo brilhan te que dava o tom em ocion al para o restan te do
film e. Depois que Ellie m orre, um Carl en lutado am arra sua casa a um en orm e
n úm ero de balões que len tam en te ergue a estrutura para o céu. Ele logo
descobre que tem um passageiro clan destin o, um escoteiro de 8 an os cham ado
R ussell. Posteriorm en te, a casa desce sobre um dirigível aban don ado da era
soviética, cam uflado para parecer um a n uvem gigan te. Gran de parte dessa
versão da história se deu n aquela aeron ave, até que alguém n otou que –
em bora fun cion asse bem em toda a história – ela tin ha um a ligeira sem elhan ça
com um a ideia escolhida pela Pix ar que era ligada a n uven s. Em bora Pete n ão
tivesse sido in spirado por aquela ideia, o eco pareceu alto dem ais. A ssim , todos
voltaram à pran cheta.
N a terceira versão, Pete e sua equipe deix aram de lado a n uvem , m as
m an tiveram Carl, seu clan destin o R ussell, o pássaro alto e a ideia da casa
sen do erguida para o céu por balões. Jun tos, Carl e R ussell flutuaram n a casa
até um a m on tan ha ven ezuelan a de topo plan o, on de en con traram um fam oso
ex plorador cham ado Charles M un tz, a cujo respeito Fredrickson tin ha ouvido
falar quan do era um garoto. A razão pela qual M un tz n ão havia m orrido de
velhice era que o an teriorm en te citado pássaro botava ovos que tin ham um
efeito m ágico de fon te da juven tude para quem os com ia. Porém , a m itologia
dos ovos era com plicada e atrapalhava a história cen tral – assim , Pete fez um a
n ova revisão.
N a quarta repetição, n ão havia ovos m ágicos – Pete os tin ha elim in ado.
Isso n os deix ou com um problem a cron ológico. Em bora a lin ha em ocion al do
film e estivesse fun cion an do, a diferen ça de idade en tre M un tz e Carl (que era
seu adm irador desde a in fân cia) devia ter m ais de cem an os. M as estávam os
dem asiado atrasados n o cron ogram a – e, n o fin al, decidim os sim plesm en te
deix ar tudo com o estava. A o lon go dos an os, descobrim os que, se as pessoas
gostam do m un do que você criou, perdoam pequen as in con sistên cias, isso se as
percebessem . N aquele caso, n in guém percebeu.
Up – Altas aventuras teve de passar por todas aquelas m udan ças – que levaram
an os – para en con trar seu coração. O que sign ificou que as pessoas que
trabalhavam n o film e precisaram lidar com a evolução sem en trar em pân ico
n em desan im ar. Um a coisa que ajudou foi o fato de Pete com preen der o que
elas estavam sen tin do.
“Foi som en te depois que term in ei de dirigir Monstros S.A. que percebi que o
fracasso é um a parte saudável do processo”, disse-m e ele. “Duran te toda a
produção do film e, levei para o lado pessoal – eu acreditava que m eus erros
eram deficiên cias pessoais e que, se eu fosse um diretor um pouco m elhor, n ão
os com eteria.” A té hoje ele diz: “M eu hum or ten de a oscilar quan do m e sin to
sobrecarregado. Q uan do isso acon tece, n orm alm en te é porque sinto que o
m un do está ruin do e tudo está perdido. Um truque que apren di é m e forçar a
fazer um a lista do que está errado. Em geral, logo que com eço a lista, descubro
que posso agrupar a m aior parte das questões em dois ou três problem as que
abran gem tudo. En tão, n a realidade, n em tudo está tão ruim . T er um a lista
fin ita de problem as é m uito m elhor que ter um sen tim en to ilógico de que tudo
está errado.”
T am bém foi útil o fato de Pete n un ca ter perdido de vista sua m issão em Up
– Altas aventuras, que era chegar ao n úcleo em ocion al de seus person agen s e a
partir daí con struir toda a história. Pessoas que estiveram n a equipe de Pete
dizem que seriam volun tárias para tirar todo o lix o, caso isso sign ificasse
trabalhar n ovam en te com ele. Ele é am ado. M as o cam in ho que seguiu em Up –
Altas aventuras foi difícil e im previsível; n ão havia n ada a respeito de com o o film e
com eçava que in dicasse on de ele iria acabar. N ão era um a questão de
desen terrar um a história en terrada; n o com eço, n ão havia n en hum a história.
“Se com eço um film e e sei im ediatam en te a estrutura – para on de ele vai, a
tram a – , eu n ão con fio n ele”, diz Pete. A cho que a ún ica razão pela qual
con seguim os achar algum as dessas ideias, person agen s e histórias ún icas é
através da descoberta. E, por defin ição, ‘descoberta’ sign ifica que você n ão
con hece a resposta quan do com eça. Isso pode se dever à m in ha form ação
luteran a e escan din ava, m as creio que a vida n ão deve ser fácil. Devem os n os
esforçar e ten tar coisas n ovas – e isso n os deix a claram en te descon fortáveis.
Passar por algum as catástrofes pode ajudar. Depois que o pessoal sobreviveu a
Vida deinseto e Toy Story 2, com eçou a perceber que a pressão con duz a algum as
ideias m uito boas.”
Pete tem algun s m étodos que usa para ajudar a geren ciar pessoas através
dos tem ores gerados pelo caos an terior à produção. “Em algum as reun iões,
sin to as pessoas travadas, n ão queren do n em falar a respeito de m udan ças”, diz
ele. “En tão eu ten to en gan á-las e digo: ‘Esta seria um a gran de m udan ça se
realm en te fôssem os fazê-la, m as apen as com o um ex ercício de pen sam en to, e
se...’ O u: ‘N a verdade, n ão estou sugerin do isso, m as sigam -m e por um
m in uto...’ Se as pessoas an teciparem as pressões da produção, irão fechar a
porta para n ovas ideias – assim é preciso fin gir que você de fato n ão vai fazer
n ada, apen as con versar, trocar ideias. En tão, se você en con trar um a n ova
ideia que realm en te fun cion a, as pessoas se en tusiasm am e ficam m ais felizes
em trabalhar n a m udan ça.”
O utro truque é en corajar as pessoas a brin car. “A lgum as das m elhores ideias
n ascem de brin cadeiras, que só acon tece quan do você (ou o patrão) dá a si
m esm o perm issão para fazê-las”, diz Pete. “Posso achar um a perda de tem po
assistir a vídeos n o YouT ube ou con tar histórias daquilo que acon teceu n o
últim o fim de sem an a, m as isso pode vir a ser m uito produtivo n o lon go prazo.
Já ouvi pessoas descreverem criatividade com o ‘con ex ões in esperadas en tre
con ceitos ou ideias n ão relacion ados’. Se isso for verdade, você precisa estar
com disposição para fazer essas con ex ões. A ssim , quan do percebo que n ão
estam os in do para lugar n en hum , sim plesm en te en cerro a con versa e vam os
todos fazer outra coisa. M ais tarde, quan do o hum or tiver m udado, ataco
n ovam en te o problem a.”
Essa ideia – de que a m udan ça é n ossa am iga porque a clareza som en te
em erge da luta – deix a m uitas pessoas pouco à von tade e com preen do por quê.
Q uer você esteja lan çan do um a lin ha de m oda, um a cam pan ha publicitária ou
um n ovo m odelo de carro, o processo criativo é dispen dioso, e becos sem saída
e desorden s im previstas in evitavelm en te elevam seus custos. A s apostas são
tão altas e as crises que surgem podem ser tão im previsíveis que procuram os
ex ercer con trole. O custo poten cial do fracasso parece m uito m ais dan oso que
a m icrogestão. M as se evitam os esse in vestim en to tão n ecessário – apertan do
os con troles porque tem em os ser ex postos por ter feito um a aposta errada –
passam os a ser pen sadores rígidos ou geren tes que im pedem a criatividade.
O que as pessoas realmente tem em quan do dizem que n ão gostam de m udan ças?
Ex iste o descon forto de sen tir-se con fuso, ou o trabalho ex tra, ou o estresse
ex igido por elas. Para m uitas pessoas, m udar de curso tam bém é um sin al de
fraqueza, equivalen te a adm itir que você n ão sabe o que está fazen do. Isso m e
soa particularm en te bizarro – pessoalm en te, acho que a pessoa que n ão
con segue m udar de opin ião é perigosa. Steve Jobs era con hecido por m udar de
ideia in stan tan eam en te à luz de n ovos fatos, e n ão sei de n in guém que o
achasse fraco.
M uitas vezes os geren tes veem m udan ças com o am eaças ao seu m odelo de
n egócio ex isten te – e é claro que elas são. N o decorrer da m in ha vida, a
in dústria de com putadores passou das m áquin as de gran de porte para
m in icom putadores, estações de trabalho, com putadores de m esa e agora para
iPads. Cada m áquin a teve um a organ ização de ven das, m arketin g e
en gen haria con struída ao seu redor, e assim a passagem de um a para outra
ex igiu m udan ças radicais n a organ ização. N o V ale do Silício, ten ho visto as
forças de ven das de m uitos fabrican tes de com putadores lutarem para m an ter
o status quo, m esm o se sua resistên cia a m udan ças fizesse com que sua
participação de m ercado fosse en golida pelos rivais – um a visão de curto prazo
que afun dou m uitas em presas. Um bom ex em plo é da Silicon Graphics, cuja
força de ven das estava tão acostum ada a ven der m áquin as gran des e caras que
resistiu ferozm en te à tran sição para m odelos m ais econ ôm icos. A em presa
ain da ex iste, m as raram en te ouço falar a seu respeito.
“É m elhor o dem ôn io con hecido que o descon hecido.” Para m uitas pessoas,
essas são palavras pelas quais vivem . O s políticos dom in am qualquer sistem a
n ecessário à sua eleição e depois têm poucos in cen tivos para m udar. Em presas
de todos os tipos con tratam lobistas para evitar que o govern o m ude qualquer
coisa que possa perturbar seu m odo de operação. Em H ollyw ood, ex istem
m ultidões de agen tes, advogados e assim cham ados talen tos (atores e outros
que se apresen tam ) que recon hecem que o sistem a é seriam en te falho, m as
n ão ten tam m udá-lo porque sair da n orm a poderá cortar suas receitas, ao
m en os n o curto prazo. Por que alguém iria querer m udar um sistem a de
m an eiras que pusessem em risco – ou m esm o elim in assem – seu trabalho?
O in teresse próprio guia a oposição a m udan ças, m as a falta de con sciên cia
alim en ta-a ain da m ais. Um a vez que dom in e qualquer sistem a, n orm alm en te
você fica cego para suas falhas; m esm o que possa vê-las, elas parecem
com plex as dem ais para pen sar em m udan ças. M as perm an ecer cego é correr o
risco de torn ar-se a in dústria da m úsica, n a qual o in teresse próprio (ten tar
proteger os gan hos n o curto prazo) ven ceu a con sciên cia (poucas pessoas
perceberam que o an tigo sistem a estava prestes a ser totalm en te superado).
O s ex ecutivos da in dústria agarraram -se ao seu superado m odelo de n egócio –
ven der discos – até ser dem asiado tarde, e a partilha de arquivos e o iT un es
terem virado tudo de pern as para o ar.
Q uero deix ar claro que n ão apoio m udan ças apen as por m udar. M uitas
vezes ex istem boas razões para m an ter as coisas que fun cion am . Um a
m udan ça errada pode colocar em risco n ossos projetos, razão pela qual aqueles
que se opõem a ela estão sen do sin ceros quan do dizem que querem apen as
proteger as em presas para as quais trabalham . Q uan do as pessoas que dirigem
burocracias recusam m udan ças, em geral estão agin do a serviço daquilo que
con sideram certo. M uitas das regras con sideradas on erosas e burocráticas
foram adotadas para lidar com abusos, problem as ou in con sistên cias, ou com o
form a de geren ciar am bien tes com plex os. M as, em bora cada regra possa ter
sido in stituída por um a boa razão, depois de algum tem po é criado um
em aran hado de regras que n o seu todo pode n ão fazer sen tido. O perigo é que
sua em presa seja esm agada por regras bem -in ten cion adas que só fazem um a
coisa: dren am o im pulso criativo.
A ssim cobrim os a m udan ça. E on de se en caix a a aleatoriedade? Um a vez,
quan do estava n um en con tro fechado em M arin , ouvi um a história ótim a – e
possivelm en te apócrifa – a respeito do que acon teceu quan do os britân icos
in troduziram o golfe n a Ín dia n a década de 1820. Depois de con struir o
prim eiro cam po de golfe local, o R oyal Calcutta, os britân icos descobriram um
problem a: os m acacos in dian os ficaram in trigados com aquelas bolin has
bran cas e desciam das árvores para apan há-las e levá-las em bora. Era um
tran storn o, para dizer o m ín im o. Em resposta, os fun cion ários ergueram cercas
para m an ter os m acacos fora, m as estes as pulavam . T en taram capturar e
realocar os m acacos, m as eles sem pre voltavam . T en taram ruídos fortes para
assustá-los, m as n ada fun cion ou. N o fim , chegaram a um a solução:
acrescen taram um a n ova regra ao jogo – “Bata n a bola on de o m acaco deix ála cair”.
A aleatoriedade faz parte do folclore da história e da literatura; tem sido
ex ten sam en te estudada por m atem áticos, cien tistas e estatísticos, e está
profun dam en te in serida em tudo o que fazem os. Estam os cien tes dela n o
sen tido abstrato; quero com isso dizer que desen volvem os m étodos para
recon hecer sua ex istên cia. Falam os a respeito de golpes de sorte, dias bon s e
m aus, coin cidên cias m alucas, de a sorte sorrir para n ós ou de se estar n o lugar
errado n a hora errada; sabem os que um m otorista bêbado pode surgir do n ada
ou, com o diz o ditado, que podem os ser atropelados por um ôn ibus am an hã.
Con tudo, a aleatoriedade perm an ece teim osam en te difícil de en ten der.
O problem a é que n ossos cérebros n ão estão preparados para pen sar a
respeito dela. Som os feitos para buscar por padrões em vistas, son s, in terações e
even tos n o m un do. Esse m ecan ism o está tão en tran hado em n ós que vem os
padrões m esm o quan do n ão ex istem . H á um a razão sutil para isso: podem os
arm azen ar em n ossas cabeças padrões e con clusões, m as n ão a própria
aleatoriedade. Ela é um con ceito que desafia categorização; por defin ição, surge
do n ada e n ão pode ser prevista. A pesar de in telectualm en te aceitarm os sua
ex istên cia, n ossos cérebros n ão con seguem com preen dê-la totalm en te; assim ,
ela tem m en os im pacto sobre n osso con scien te do que as coisas que podem os
ver, m edir e categorizar.
A qui está um ex em plo sim ples: você sai tarde para o trabalho, m as ain da
chega a tem po para sua reun ião das n ove horas. Paraben izan do a si m esm o,
você ign ora o fato de que, dois m in utos depois que passou, alguém teve um
pn eu furado e bloqueou o trân sito por m eia hora. Sem saber, você escapou por
pouco de chegar atrasado. Pode ser que ten ha con cluído que am an hã poderá
dorm ir um pouco m ais. M as, se tivesse estado n aquele con gestion am en to,
você teria chegado à con clusão oposta: n un ca m ais sair atrasado. Porque faz
parte da n ossa n atureza atribuir gran de im portân cia aos padrões que
testem un ham os, ign orar as coisas que n ão podem os ver e fazer deduções e
previsões de tudo.
Esse é o en igm a de se ten tar en ten der a aleatoriedade. Padrões reais estão
m isturados com even tos aleatórios e é para n ós m uito difícil diferen ciar en tre
acaso e habilidade. V ocê chegou cedo ao trabalho porque saiu n o horário,
plan ejou à fren te e dirigiu com cuidado? O u apen as estava n o lugar certo n o
m om en to certo? Em sua m aioria, as pessoas escolheriam a prim eira resposta
sem pen sar duas vezes – sem n em m esm o recon hecer que a segun da era um a
opção. Q uan do procuram os apren der com o passado, form am os padrões de
pen sam en to baseados em n ossa ex periên cia, sem perceber que as coisas que
acon teceram con tam com um a van tagem in justa sobre as que n ão
acon teceram . Em outras palavras, n ão podem os ver as altern ativas que
poderiam ter acon tecido se n ão fosse por um pequen o even to do acaso.
Q uan do acon tece um a coisa ruim , as pessoas tiram con clusões que podem
in cluir con spiração ou forças agin do con tra elas, ou, por outro lado, se acon tece
um a coisa boa, con cluem que são brilhan tes e m erecedoras. M as essas
percepções erradas acabam n os iludin do. E isso tem con sequên cias n os
n egócios e n a n ossa m an eira de geren ciar.
Q uan do um a em presa tem sucesso, é n atural assum ir que ele é o resultado
de decisões in teligen tes. Esses líderes seguem em fren te, acreditan do que
descobriram o segredo para con struir um a em presa próspera. N a verdade,
aleatoriedade e sorte desem pen haram um papel vital n esse sucesso.
Se você dirige um a em presa coberta pela m ídia com qualquer frequên cia,
poderá en fren tar outro desafio. O s jorn alistas ten dem a buscar padrões que
possam ser ex plicados com um n úm ero de palavras relativam en te pequen o.
Caso n ão ten ha destacado o que é aleatório daquilo que realizou de form a
in ten cion al, você será ex cessivam en te in fluen ciado pelas an álises de
observadores ex tern os, que costum am ser ex ageradam en te sim plificadas.
Q uan do dirigim os um a em presa que sai com frequên cia n o n oticiário, caso da
Pix ar, devem os ter o cuidado de n ão acreditar em n ossa própria propagan da.
Digo isso saben do com o é difícil resistir, em especial quan do a em presa é um
sucesso e som os ten tados a pen sar que fizem os tudo certo. M as a verdade é que
n ão posso respon der por todos os fatores en volvidos em qualquer sucesso em
particular e, sem pre que apren do m ais, preciso revisar aquilo que sei. N ão se
trata de um a fraqueza n em falha. É a realidade.
A física é a disciplin a dedicada a ten tar en con trar os m ecan ism os
subjacen tes que regem a m an eira pela qual n osso m un do fun cion a. Um a ideia
realm en te in fluen te em física é o fam oso prin cípio con hecido com o N avalha de
O ckham , atribuído a W illiam de O ckham , um m atem ático in glês do século
X IV . N o n ível m ais básico, ele diz que, se houver ex plicações con corren tes
para o m otivo pelo qual um a coisa ocorre da m an eira que ocorre, deve-se
escolher aquela que depen de de m en os hipóteses e, portan to, é a m ais sim ples.
Q uan do os astrôn om os ren ascen tistas estavam ten tan do ex plicar o
m ovim en to dos plan etas, havia m uitas teorias com plex as. A cren ça
predom in an te era de que as órbitas eram círculos perfeitos, ou epiciclos, m as à
m edida que m elhorava a observação plan etária, os m odelos baseados em
círculos precisaram se torn ar ex trem am en te com plex os para que
fun cion assem . En tão, Johan n es K epler teve a ideia, com parativam en te
sim ples, de que a órbita de cada plan eta é um a elipse, com o Sol ocupan do um
dos dois pon tos focais. A sim plicidade da ex plicação pareceu provar que aquela
era a certa – e com isso a sim plicidade gan hou m uito poder.
A o con trário de algum as ideias teóricas, a N avalha de O ckham com bin a
facilm en te com a n atureza hum an a. Em geral, buscam os aquilo que pen sam os
ser ex plicações sim ples para even tos em n ossas vidas porque acreditam os que,
quan to m ais sim ples é um a coisa, m ais fun dam en tal ela é – ou m ais verdadeira.
M as quan do se trata de aleatoriedade, n osso desejo de sim plicidade pode n os
desorien tar. N em tudo é sim ples e ten tar forçar um a coisa a ser sim ples é
deturpar a realidade.
A credito que a aplicação in adequada de regras e m odelos sim ples a
m ecan ism os com plex os causa dan os – a qualquer projeto e m esm o à em presa
com o um todo. A ex plicação sim ples é tão desejável que m uitas vezes é adotada
m esm o que seja com pletam en te in adequada.
E se sim plificarm os dem ais para atravessar n ossos dias? E se n os
pren derm os a ideias fam iliares, que n os dão as respostas que querem os? O que
im porta isso? Para m im , im porta m uito. Em em preen dim en tos criativos, é
preciso en fren tar o descon hecido. M as se o fizerm os com viseiras – se
afastarm os a realidade em n om e de m an ter as coisas sim ples – , n ão irem os n os
distin guir. O s m ecan ism os que n os m an têm a salvo de am eaças descon hecidas
foram em butidos em n ós an tes de os n ossos an cestrais estarem com baten do
tigres-de-den tes-de-sabre com varas. M as quan do o assun to é criatividade, o
descon hecido n ão é n osso in im igo. Se lhe derm os espaço, ao in vés de evitá-lo,
ele poderá trazer in spiração e origin alidade. Com o en tão torn ar-se am igo do
aleatório e in com preen sível? Com o ter m ais con forto com n ossa falta de
con trole? Um a coisa útil é com preen der com o a aleatoriedade é difusa.
Um con ceito m atem ático com preen dido por todos (em bora possam
descon hecer seu n om e) é o da lin earidade – a ideia de que as coisas seguem o
m esm o curso ou se repetem de m an eiras previsíveis. O ritm o do dia, ou do an o,
é sem pre o m esm o – é um ciclo repetitivo. O sol se levan ta. O sol se põe. A
segun da-feira é seguida pela terça. Fevereiro é frio, agosto é quen te. N ada disso
parece m udar – ou pelo m en os essas m udan ças parecem previsíveis e
com preen síveis. Isso é lin ear e recon fortan te.
Um con ceito um pouco m en os óbvio é o da curva em form a de sin o, em bora
a m aioria das pessoas ten ha um sen so in tuitivo do que ele sign ifica. N a escola,
às vezes recebem os n otas segun do a curva em form a de sin o – com poucas
pessoas receben do n otas baix as, poucas receben do n otas ex celen tes e a
m aioria agrupada n o cen tro. Se você colocar esses resultados n um gráfico,
pon do as n otas sobre um eix o e o n úm ero de pessoas que a receberam n o outro,
o resultado será um a curva em form a de sin o. A altura dos seres hum an os
fun cion a da m esm a form a, com a m aioria dos adultos en tre 1,50 e 1,80 m etro e
n úm eros m en ores em am bos os ex trem os. Profission ais com o m édicos ou
en can adores tam bém têm um a distribuição sem elhan te em suas habilidades –
algun s são ex traordin ários e outros n em sabem am arrar seus próprios sapatos.
M as a m aioria fica n o espaço en tre ex celen te e falho.
Som os com peten tes em trabalhar com even tos repetíveis e em
com preen der a variação em form a de sin o. Porém , com o n ão som os bon s n a
m odelagem de even tos ran dôm icos, ten dem os a usar in stalações m en tais em
que som os bon s e aplicá-las à n ossa visão de m un do, m esm o quan do essa
aplicação é com provadam en te errada. Por ex em plo, a aleatoriedade n ão
ocorre de form a lin ear. Por um lado, os processos aleatórios n ão evoluem de
um a só m an eira; por defin ição, eles são in determ in ados. Com o en tão
desen volver m an eiras para en ten der a aleatoriedade? Com isso quero dizer:
com o podem os pen sar de form a clara a respeito de even tos in esperados que
estão por aí e n ão se en caix am em n en hum dos n ossos m odelos ex isten tes?
Ex iste um terceiro con ceito, tam bém do m un do da m atem ática, que pode
ajudar: a autossim ilaridade estocástica. Estocástica sign ifica aleatória;
autossim ilaridade descreve o fen ôm en o – en con trado em tudo, de flutuações
n o m ercado de ações a atividades sísm icas ou a chuva – de padrões que
parecem os m esm os quan do vistos com graus diferen tes de am pliação. Por
ex em plo, se você arran car um galho de um a árvore e segurá-lo n a vertical, ele
parecerá um a arvorezin ha. Um trecho de litoral tem a m esm a form a áspera,
quer seja visto de um a asa-delta ou do espaço ex terior. O bserve ao m icroscópio
um pequen o pedaço de floco de n eve e ele parece um a versão em m in iatura do
floco in teiro. Esse fen ôm en o ocorre sem pre n a n atureza – em form ações de
n uven s, n o sistem a circulatório hum an o, em cadeias de m on tan has, n a form a
das folhas de sam am baia.
M as com o a autossim ilaridade estocástica se relacion a com a ex periên cia
hum an a?
Em n ossas vidas, todos os dias en fren tam os cen ten as de desafios. Em sua
m aioria, n ão chegam a ser desafios. Um de n ossos sapatos desapareceu
em baix o do sofá, o tubo de crem e den tal está vazio, a lâm pada da geladeira
queim ou. Um n úm ero m en or perturba m ais, m as ain da é relativam en te pouco
im portan te: você torce o torn ozelo em sua cam in hada ou o despertador n ão
toca, fazen do-o chegar atrasado ao trabalho. Um con jun to ain da m en or tem
con sequên cias m aiores: você é deix ado de lado para um a prom oção que
esperava; teve um a discussão acalorada com seu côn juge. M en or ain da: você
sofre um aciden te de carro; há um a in filtração em seu porão; seu filho pequen o
fratura o braço. Fin alm en te, há os even tos im portan tes e ain da m ais raros,
com o guerras, doen ças, ataques terroristas – é im portan te saber que n ão há
lim ite para a gravidade dos even tos. A ssim , em term os gerais, é bom que
quan to m aior o im pacto de um even to, m en or é sua in cidên cia. Porém , assim
com o o galho que parece um a árvore em m in iatura, esses desafios – em bora de
m agn itudes diferen tes – têm m ais em com um do que pen sam as pessoas.
Lem bre que, em bora sejam os rápidos para atribuir padrões e causas a um
even to depois da sua ocorrên cia, an tes dela n em o vem os chegan do. Em outras
palavras, apesar de poderm os atribuir um padrão a posteriori, os even tos aleatórios
n ão chegam n o horário. A distribuição e a n atureza dos problem as variam
con sideravelm en te en tre as pessoas – m eus problem as parecem ser com o os
seus, m as n ão ex atam en te. A lém disso, n ão é com o se a aleatoriedade
acon tecesse n o vácuo. Ela se superpõe aos padrões regulares e repetíveis de
n ossas vidas e assim m uitas vezes fica oculta.
A lgum as vezes, ocorre um gran de even to que m uda tudo. Q uan do isso
acon tece, ele ten de a afirm ar a ten dên cia hum an a de tratar os gran des
even tos com o sen do fun dam en talm en te diferen tes dos m en ores. Isso é um
problem a den tro das em presas. Q uan do colocam os reveses em dois baldes – o
de “n egócios com o sem pre” e o de “caram ba” – e usam os um a atitude diferen te
para cada um , estam os cham an do problem as. Ficam os tão en redados em
n ossos gran des problem as que ign oram os os pequen os, deix an do de perceber
que algun s deles terão con sequên cias n o lon go prazo – sen do portan to gran des
problem as em form ação. Em m in ha opin ião, é preciso abordar problem as
gran des e pequen os com o m esm o con jun to de valores e em oções, porque eles
n a verdade têm estruturas sem elhan tes. Em outras palavras, é im portan te n ão
perder o bom sen so n em com eçar a culpar pessoas quan do um lim iar – o balde
de “caram ba” já citado – é atin gido. É preciso ter hum ildade para recon hecer
que coisas im previstas podem acon tecer sem culpa de n in guém .
Um bom ex em plo disto ocorreu duran te a produção de Toy Story 2.
A n teriorm en te, quan do descrevi a evolução desse film e, ex pliquei que n ossa
decisão de refazê-lo tão tarde levou a um colapso da n ossa força de trabalho.
Esse colapso foi o gran de even to in esperado e n ossa resposta a ele torn ou-se
parte da n ossa m itologia. M as cerca de dez m eses an tes de autorizada a
reform ulação, n o in vern o de 1998, tín ham os sido atin gidos por três even tos
aleatórios m en ores – o prim eiro dos quais iria am eaçar o futuro da Pix ar.
Para en ten der esse prim eiro even to, você precisa saber que usam os
m áquin as Un ix e Lin ux para arm azen ar os m ilhares de arquivos que abran gem
todas as tom adas de qualquer film e. E n essas m áquin as ex iste um com an do –
/bin/rm -r -f ” – que rem ove rapidam en te tudo n o sistem a de arquivos. V ocê
provavelm en te pode prever o que virá: por aciden te, alguém usou esse
com an do n os drives em que eram m an tidos os arquivos de Toy Story 2. N ão
apen as algun s arquivos, m as todos os dados que com pun ham as im agen s, de
objetos a fun dos de cen as, foram apagados do sistem a. Prim eiro, sum iu o
chapéu de W oody. Depois, suas botas. En tão ele desapareceu totalm en te. Um a
um , os outros person agen s tam bém com eçaram a desaparecer; Buzz, M r.
Potato H ead, H am m , R ex . T odas as sequên cias foram deletadas.
O ren Jacobs, um dos diretores técn icos do film e, lem bra-se de observar
aquilo ocorrer em tem po real. In icialm en te, ele n ão con seguiu acreditar n o
que estava ven do. A seguir, estava discan do fren eticam en te o telefon e para
acessar os sistem as. “Desligue a m áquin a de Toy Story 2!”, gritou ele. Q uan do o
sujeito do outro lado pergun tou, com sen satez, por que, O ren gritou ain da m ais
alto: “Pelo am or de Deus, apen as desligue o m ais rápido possível!” O sujeito de
sistem as agiu rapidam en te, m as m esm o assim dois an os de trabalho – 90% do
film e – haviam sido apagados n um a questão de segun dos.
Um a hora depois, O ren e Galyn Susm an , sua chefe, estavam n a m in ha sala,
ten tan do descobrir o que faríam os a seguir. “N ão se preocupe”, dizíam os un s
aos outros. “V am os restaurar os dados hoje à n oite, a partir do sistem a de
reserva. Perderem os som en te m eio dia de trabalho. M as en tão veio o segun do
even to aleatório: descobrim os que o sistem a de reserva n ão estava
fun cion an do direito. O m ecan ism o que havíam os in stalado especificam en te
para n os ajudar a recuperar dados tam bém tin ha falhado. Toy Story 2 já era e,
n aquele pon to, o im pulso para o pân ico era bastan te real. A rem on tagem do
film e teria requerido trin ta pessoas duran te um an o.
Lem bro-m e da reun ião em que, à m edida que aquela realidade devastadora
com eçou a ser en ten dida, os líderes da em presa foram para um a sala para
discutir n ossas opções – que pareciam n ão ex istir. En tão, cerca de um a hora
depois, Galyn Susm an , a diretora técn ica do film e, lem brou-se de algo:
“Esperem ”, disse ela. “Pode ser que eu ten ha um backup em casa, n o m eu
com putador.” Seis m eses an tes, Galyn tin ha tido seu segun do bebê e com isso
passava gran de parte do seu tem po trabalhan do em casa. Para torn ar o
processo m ais con ven ien te, ela havia in stalado um sistem a que copiava
autom aticam en te todo o ban co de dados do film e para seu com putador um a
vez por sem an a. A quilo – n osso terceiro even to aleatório – seria n ossa
salvação.
M en os de um m in uto depois, Galyn e O ren estavam n o V olvo dela, a
cam in ho da sua casa em San A n selm o. Pegaram o com putador, em brulharam n o com cobertores e colocaram -n o com cuidado n o ban co de trás. A seguir,
voltaram devagar para o escritório, on de o com putador foi, segun do O ren ,
“carregado até a Pix ar com o um faraó egípcio”. Graças aos arquivos de Galyn ,
W oody estava de volta – jun tam en te com o resto do film e.
N aquela ocasião tivem os, em rápida sucessão, dois fracassos e um sucesso,
todos aleatórios e im previstos. Porém , a verdadeira lição do even to estava em
com o lidam os com suas con sequên cias. Em resum o, n ão perdem os tem po
procuran do culpados. Depois das perdas do film e, n ossa lista de prioridades era:
(1) restaurar o film e; (2) con sertar n ossos sistem as de reserva; (3) adotar
restrições preven tivas para dificultar m uito m ais o acesso direto ao com an do de
deleção.
É im portan te n otar que um item n ão estava n a n ossa lista: en con trar o
respon sável que digitou o com an do errado e pun i-lo.
A lgum as pessoas podem question ar essa decisão, com base n o raciocín io
pelo qual por m ais valioso que possa ser criar um am bien te de con fian ça, a
respon sabilidade sem prestação de con tas pode prejudicar a ex pectativa de
ex celên cia. Sou totalm en te a favor da prestação de con tas. M as, n aquele caso,
m eu raciocín io foi o seguin te: n osso pessoal é bem -in ten cion ado. Pen sar que
você pode con trolar ou im pedir problem as aleatórios tom an do um a pessoa
com o ex em plo é in gen uidade e teim osia. Se você disser que é im portan te
deix ar que as pessoas com quem trabalha resolvam seus próprios problem as,
en tão deve se com portar de acordo com isso. Certifique-se de que todos
en ten dam a im portân cia de se fazer o possível para evitar tais problem as n o
futuro. M as sem pre – sempre – aja de acordo com aquilo que prega.
Com o isso se relacion a com a autossim ilaridade estocástica ou aleatória?
Em resum o, quan do você com eça a com preen der que os problem as, gran des e
pequen os, têm estruturas sem elhan tes, isso o ajuda a m an ter um a perspectiva
m ais calm a. A lém disso, ajuda-o a perm an ecer aberto para um a realidade
im portan te: caso seu cuidadoso plan ejam en to n ão possa evitar problem as,
n osso m elhor m étodo de resposta é capacitar os fun cion ários de todos os n íveis
a assum ir a propriedade dos problem as e ter con fian ça para resolvê-los.
Q uerem os que as pessoas sin tam que podem tom ar providên cias para resolver
problem as sem pedir licen ça. N esse caso, a n ecessidade de Galyn de ex ecutar
seu trabalho com um recém -n ascido em casa levou-a a im provisar e baix ar
um a versão do film e um a vez por sem an a. Caso ela n ão tivesse resolvido assim
o seu problem a, a Pix ar teria perdido o prazo de en trega de Toy Story 2, o que teria
sido catastrófico para um a pequen a em presa de capital aberto. A s pessoas que
agem sem um plan o aprovado n ão devem ser pun idas por se “rebelar”. Um a
cultura que perm ite que todos, in depen den tem en te da posição, deten ham a
lin ha de m on tagem , de form a figurativa ou literal, m ax im iza o en gajam en to
criativo das pessoas que querem ajudar. Em outras palavras, devem os en fren tar
problem as in esperados com respostas in esperadas.
A segun da lição está ligada à n ossa com preen são do lim ite en tre gran de e
pequen o – e, a propósito, en tre bom e m au e im portan te e n ão im portan te.
T en dem os a pen sar que ex iste um a lin ha brilhan te en tre problem as pequen os
e esperados e gran des desastres im previstos. Isso n os leva a crer, erradam en te,
que devem os abordar esses dois fen ôm en os – ou dois baldes, com o eu os cham ei
an teriorm en te – de m an eiras diferen tes. M as n ão ex iste n en hum a lin ha
brilhan te. Problem as gran des e pequen os são basicam en te iguais.
Ex iste aqui um con ceito crucial, m as difícil de en ten der. Em sua m aioria, as
pessoas com preen dem a n ecessidade de fix ar prioridades; elas põem os
problem as m aiores n o topo e os problem as m en ores em baix o. H á pequen os
problem as dem ais para poderem ser todos con siderados. A ssim , elas traçam
um a lin ha horizon tal abaix o da qual n ão passam , dirigin do todas as suas
en ergias para aqueles acim a da lin ha. Para m im ex iste outra abordagem : se
perm itirm os que m ais pessoas resolvam problem as sem perm issão e tolerarm os
seus erros, en tão possibilitarem os a resolução de um con jun to m uito m aior de
problem as. Q uan do um problem a aleatório surge n esse cen ário, n ão causa
pân ico, porque a am eaça de fracasso foi rem ovida. O in divíduo ou a
organ ização respon de com seu m elhor pen sam en to, porque a organ ização n ão
está paralisada, tem erosa, à espera de um a aprovação. O s erros ain da irão
ocorrer, m as, em m in ha ex periên cia, serão em m en or n úm ero e m ais
espaçados; além disso, serão iden tificados m ais cedo.
Com o eu disse, ao en con trar um problem a n em sem pre você sabe seu
tam an ho. Ele pode parecer pequen o, m as tam bém pode ser a gota-d’água que
faz o copo tran sbordar. Se sua ten dên cia é de colocar os problem as em baldes,
você poderá n ão saber em que balde colocá-los. A dificuldade é que priorizam os
os problem as por tam an ho e por im portân cia, m uitas vezes ign oran do
problem as pequen os devido à sua abun dân cia. M as, se você em purrar a
propriedade dos problem as para os n íveis m ais baix os da organ ização, en tão
todos irão sen tir-se livres (e m otivados) para ten tar resolvê-los, sejam gran des
ou pequen os. N ão con sigo prever tudo que n ossos fun cion ários irão fazer, n em
com o irão reagir aos problem as, e isso é bom . O segredo está em criar um a
estrutura de resposta com patível com a estrutura dos problem as.
O raio de esperan ça de um gran de desastre é que ele dá aos geren tes um a
oportun idade de en viar sin ais claros aos fun cion ários a respeito dos valores da
em presa, os quais in form am o papel que cada in divíduo deve esperar
desem pen har. Q uan do reagim os às falhas de um film e em desen volvim en to
jogan do-o fora e recom eçan do, estam os dizen do às pessoas que dam os valor,
acim a de tudo, à qualidade dos n ossos film es.
A té aqui falei a respeito de aleatoriedade n o con tex to de even tos. M as o
poten cial hum an o tam bém pode ser im previsível. Con heci algun s gên ios com
quem era tão difícil trabalhar que tive de deix á-los ir em bora; por outro lado,
algun s de n ossos fun cion ários m ais brilhan tes, agradáveis e eficazes foram
dem itidos por em pregadores an teriores por n ão serem n ada disso. Seria bom se
houvesse um a bala m ágica que tran sform asse pessoas difíceis em histórias de
sucesso, m as n ão há. Ex istem apen as dem asiadas características pessoais
descon hecidas e im en suráveis para poderm os preten der que descobrim os com o
fazer isso. T odos dizem que querem con tratar pessoas ex celen tes, m as n a
verdade n ão sabem os logo de in ício quem irá se destacar e fazer um a diferen ça.
A credito em in stalar um a estrutura para determ in ar poten cial e depois
estim ular talen to e ex celên cia, n a cren ça de que m uitos irão surgir, saben do ao
m esm o tem po que n em todos irão fazê-lo.
Q uan do W alt Disn ey era vivo, tin ha tan to talen to que era difícil con ceber o
que seria a em presa sem ele. E depois da sua m orte n ão havia n in guém que
chegasse perto de substituí-lo. Duran te an os, os fun cion ários da Disn ey
ten taram m an ter seu espírito vivo pergun tan do con stan tem en te a si m esm os:
“O que W alt faria?” T alvez pen sassem que, se fizessem essa pergun ta, teriam
um a ideia origin al, que eles perm an eceriam fiéis ao espírito pion eiro de W alt.
N a verdade, esse tipo de pen sam en to só con seguiu o oposto. Pelo fato de ser
regressivo, e n ão ousado, ele pren dia o lugar ao status quo. Estabeleceu-se um
tem or gen eralizado de m udan ças. Steve Jobs estava cien te dessa história e
costum ava repeti-la ao pessoal da A pple, acrescen tan do que n ão queria que
seus fun cion ários pergun tassem : “O que Steve faria?” N in guém – n em W alt,
n em Steve, n em o pessoal da Pix ar – obteve sucesso criativo sim plesm en te
agarran do-se àquilo que costum ava fun cion ar.
Q uan do an aliso a história da Pix ar, devo recon hecer que m uitas das coisas
boas que acon teceram poderiam facilm en te ter ocorrido de m an eira diferen te.
Steve poderia ter n os ven dido – ele ten tou m ais de um a vez. Toy Story 2 poderia
ter sido deletado para sem pre, quebran do a em presa. Duran te an os a Disn ey
ten tou n os roubar John de volta, e poderia ter tido sucesso. Estou
perfeitam en te con scien te de que o sucesso da Disn ey A n im ation n a década de
1990 deu à Pix ar sua chan ce com Toy Story e tam bém que as lutas in tern as n a
em presa perm itiram que n os jun tássem os a ela e fin alm en te fizéssem os n ossa
fusão.
Sei que gran de parte do n osso sucesso ocorreu porque tín ham os in ten ções
puras e m uito talen to, e fizem os m uitas coisas certas, m as acredito que atribuir
n osso sucesso ex clusivam en te à n ossa in teligên cia, sem recon hecer o papel dos
even tos aciden tais, n os dim in ui. Devem os recon hecer os even tos aleatórios
que surgiram em n osso cam in ho, porque recon hecer n ossa boa sorte – e n ão
dizer a n ós m esm os que tudo que fizem os tin ha algo de gen ial – n os perm ite
fazer avaliações e tom ar decisões m ais realistas. A ex istên cia da sorte tam bém
n os faz lem brar que n ossas atividades são m en os repetíveis. Com o m udan ças
são in evitáveis, a pergun ta é: você age para detê-las e ten ta proteger-se delas,
ou torn a-se o m estre das m udan ças aceitan do-as e sen do aberto a elas? É claro
que, em m in ha opin ião, trabalhar com m udan ças é o sign ificado de
criatividade.
Capítulo 9
O OCULTO
N a an tiga m itologia grega, A polo, deus da poesia e da profecia, apaix on a-se
pela bela Cassan dra, filha dos reis de T roia, cujos cabelos ruivos en caracolados
e pele de alabastro eram fam osos por toda a terra. Ele lhe dá um presen te raro
e valioso – a capacidade para ver o futuro – , e ela, em resposta, con corda em
ser sua con sorte. M as quan do m ais tarde ela o trai e rom pe seu voto, A polo,
furioso, a am aldiçoa com um beijo e tira-lhe os poderes de persuasão. Daquele
dia em dian te, ela está con den ada a gritar ao ven to: n in guém irá acreditar n as
verdades que fala e todos acham que ela en louqueceu. Em bora Cassan dra
preveja a destruição de T roia – ela alerta que um ex ército grego irá pen etrar
n a cidade den tro de um cavalo de m adeira – , é in capaz de evitar a tragédia,
porque n in guém dá aten ção ao seu alerta.
A história de Cassan dra é tradicion alm en te vista com o um a parábola a
respeito do que acon tece quan do alertas válidos são ign orados. M as, para m im ,
ela levan ta questões diferen tes. Por que, pergun to sem pre, pen sam os em
Cassan dra com o a pessoa am aldiçoada? A m im parece que a m aldição aflige
todas as outras pessoas – in capazes de perceber a verdade falada por ela.
Passo m uito tem po pen san do a respeito dos lim ites da percepção. Em
especial n o con tex to geren cial, eles n os levam a pergun tar con stan tem en te:
quan to som os capazes de ver? E quan to n ão som os? Ex iste um a Cassan dra que
n ão estam os ouvin do? Em outras palavras, apesar de n ossas m elhores
in ten ções, tam bém estam os am aldiçoados?
Essas pergun tas n os levam ao cen tro deste livro, porque as respostas são
essen ciais para susten tar um a cultura criativa. N o prefácio, pergun tei-m e por
que os líderes de tan tas em presas em ascen são do V ale do Silício tom aram m ás
decisões, as quais – m esm o n a época – pareciam obviam en te erradas. Eles
tin ham qualificações geren ciais e operacion ais; tin ham gran des am bições; n ão
pen savam estar tom an do m ás decisões, n em que estavam sen do arrogan tes.
Con tudo, se en gan aram – e por m ais brilhan tes que fossem , deix aram passar
algo essen cial ao seu sucesso con tin uado. A im plicação para m im era que
iríam os estar in evitavelm en te sujeitos aos m esm os problem as n a Pix ar, a
m en os que aceitássem os n ossa lim itada capacidade de ver. T eríam os de
en fren tar aquilo que vim a cham ar de O O culto.
Em 1995, quan do Steve Jobs estava ten tan do n os con ven cer de que
devíam os abrir n osso capital, um dos seus prin cipais argum en tos era que um dia
faríam os um film e que seria um fracasso de bilheteria e precisávam os estar
fin an ceiram en te preparados para esse dia. A abertura do capital n os daria
recursos para fin an ciar n ossos projetos e para ter m ais voz ativa a respeito de
para on de iríam os, e tam bém n os ajudaria a en fren tar um fracasso. O
sen tim en to de Steve era de que a sobrevivên cia da Pix ar n ão podia depen der
ex clusivam en te de cada film e.
A lógica subjacen te ao seu raciocín io deix ou-m e abalado. Um dia iríam os
com eter um gran de erro; era in evitável. E n ão sabíam os quan do ou com o.
Portan to, precisávam os n os preparar para um problem a descon hecido, um
problem a oculto. Daquele dia em dian te, resolvi trazer para a luz o m áx im o
possível de problem as ocultos, um processo que iria ex igir um com prom isso
in com um com a autoavaliação. T er um am ortecedor fin an ceiro ajudaria a n os
recuperar de um fracasso e Steve estava certo ao garan tir que haveria um . M as
a m eta m ais im portan te para m im era ten tar perm an ecer alerta, sem pre em
busca de sin ais de que estávam os com eten do erros – sem saber, é claro,
quan do isso iria ocorrer ou com o viria à luz.
Q uan do m en cion o os erros com etidos em em presas, com o Silicon Graphics
ou T oyota, algum as pessoas citam o ex cesso de con fian ça com o razão. “Eles
com eçaram a acreditar n o seu próprio balan ço”, dizem elas. “T orn aram -se
com placen tes.” O utras argum en tam que em presas saem dos trilhos devido ao
ex cesso de crescim en to ou às ex pectativas de lucratividade, que as forçam a
tom ar m ás decisões de curto prazo. M as acredito que o problem a m ais profun do
é que os líderes dessas em presas n ão estavam sin ton izados com o fato de que
havia problem as que n ão podiam ver. E com o n ão estavam cien tes desses
pon tos cegos, assum iram que os problem as n ão ex istiam .
Isso n os leva a um a de m in has cren ças geren ciais básicas. Se você n ão
ten ta descobrir aquilo que n ão vê e en ten der sua n atureza, está m al preparado
para liderar.
T odos n ós con hecem os pessoas que podem ser descritas com o n ão sen do
autocon scien tes. Em geral chegam os a essa con clusão porque elas n ão veem , a
respeito de si m esm as, coisas que n os parecem óbvias – e, igualm en te
im portan te, n ão têm ideia que as estão deix an do passar. M as e quan to a
respeito de n ossa própria con sciên cia? Se aceitam os aquilo que vem os e
sabem os que é in evitavelm en te falho, podem os n os esforçar para achar
m an eiras de elevar essa con sciên cia – ou, se preferir, preen cher os vazios.
Q uan to a m im , n ão posso dizer que possuo um a visão perfeita, m as acredito que
o fato de reservar em m in ha cabeça espaço para a certeza de que, queren do ou
n ão, algun s problem as sem pre estarão ocultos de m im torn ou-m e um geren te
m elhor.
A m aioria das pessoas está disposta a aceitar que há áreas de especialização que
elas n ão dom in am . Por ex em plo, n ão sei in stalar en can am en tos. Se você m e
pedir para tran splan tar um rim , substituir um a tran sm issão ou defen der um
caso peran te o Suprem o T ribun al Federal, é claro que terei de adm itir que n ão
posso. R econ hecem os que há m uitos tópicos a respeito dos quais sabem os m uito
pouco – física, m atem ática, m edicin a, direito – , a m en os que sejam os
trein ados n essas áreas. M as, m esm o que fosse possível apren der todas as
disciplin as e dom in ar todas as profissões, ain da haveria pon tos cegos, porque
ex istem outras lim itações – m uitas das quais com origem n as din âm icas da
in teração hum an a – que n os im pedem de ter um quadro claro do m un do à
n ossa volta.
Im agin a um a porta que, quan do é aberta, revela o un iverso de tudo aquilo
que você n ão sabe, n em pode saber. Esse un iverso é vasto – m uito m aior do
que você tem con sciên cia. M as a ign orân cia n ão é n ecessariam en te um a
bên ção. Esse un iverso descon hecido irá in terferir em n ossas vidas e atividades;
assim , n ão tem os escolha, a n ão ser lidar com ele. Um a das m an eiras de fazê-lo
é ten tar com preen der as m uitas razões pelas quais um a coisa pode ser difícil ou
im possível de se ver. A con quista dessa com preen são requer a iden tificação de
m últiplos n íveis do descon hecido, dos triviais aos fun dam en tais.
O prim eiro n ível do que está oculto m e faz lem brar de quan do torn ei-m e
geren te n a N ew York T ech algun s m eses depois de term in ar m eus estudos de
graduação em 1974. Geren ciar pessoas n un ca tin ha sido um a de m in has m etas.
H on estam en te, tudo o que eu queria até aquele pon to era perten cer a um a
equipe e fazer m in has pesquisas. N osso grupo era pequen o e un ido, ligado por
um a m eta com um . Com o tín ham os m uita con vivên cia, eu achava que tin ha
um bom sen so daquilo que estava acon tecen do com cada m em bro da equipe.
M as com o passar do tem po, en quan to passava para a Lucasfilm e depois
para a Pix ar, o n úm ero de pessoas que se reportavam a m im cresceu m uito e
com ecei a sen tir que n ossos fun cion ários estavam se com portan do de form a
diferen te à m in ha volta. Eles m e viam com o um “geren te im portan te” de um a
“em presa im portan te”, ao passo que os colegas que haviam com eçado com igo
n a N ew York T ech m e viam apen as com o Ed. À m edida que m in ha posição
m udava, as pessoas torn avam -se m ais cuidadosas em sua m an eira de falar e
agir n a m in ha presen ça. N ão pen so que m eus atos tivessem m udado de form a
a provocar isso, m as m in ha posição m udou. E isso sign ificou que coisas a cujo
respeito eu era in form ado passaram a estar cada vez m en os dispon íveis.
Gradualm en te os resm un gos e a rudeza desapareceram de vista – pelo m en os
da m in ha. Eu raram en te via casos de m au com portam en to, porque as pessoas
n ão o ex ibiam n a m in ha fren te. Eu estava ausen te de um determ in ado círculo
e era essen cial n un ca perder de vista aquele fato. Se n ão tom asse o cuidado de
ser alerta e con scien te, eu poderia facilm en te chegar a con clusões erradas.
É provável que o fen ôm en o aqui descrito, firm em en te en raizado n o im pulso
hum an o para a autopreservação, n ão con stitua um a surpresa. T odos sabem que
as pessoas trazem o m elhor de si para as in terações com seus chefes e deix am
seus m om en tos n ão tão bon s para seus pares, côn juges ou terapeutas. Con tudo,
m uitos geren tes n ão têm con sciên cia disso quan do acon tece (talvez porque
gostem de ter sua opin ião acatada). N ão lhes ocorre que, depois que são
prom ovidos a um a posição de lideran ça, n in guém irá lhes dizer: “A gora que é
um geren te, n ão posso m ais ser tão sin cero com você.” Em vez disso, m uitos
n ovos líderes assum em , erradam en te, que seu acesso às in form ações n ão
m udou n ada. M as esse é apen as um ex em plo de com o a son egação de fatos
afeta a capacidade de lideran ça de um geren te.
Passem os a outra cam ada.
A té que pon to hierarquias e am bien tes estruturados, que foram con cebidos
para ajudar gran des grupos de pessoas a trabalhar em con jun to, con tribuem
para a ocultação de in form ações? M uitas vezes as pessoas trem em quan do lhes
falam a respeito de hierarquia, com o se ela fosse essen cialm en te ruim ; elas
usam o term o hierárquico com o pejorativo, com o abreviatura para um local de
trabalho que dá dem asiada ên fase à posição. É claro que isso n ão é
in teiram en te justo e trabalhei em algun s am bien tes altam en te estruturados e
“hierárquicos” que in spiravam um trabalho ex celen te e um in tercâm bio sadio
en tre colegas.
A o m esm o tem po, ex istem algun s am bien tes hierárquicos que são um
pesadelo.
A qui está o que tran sform a um a hierarquia de sucesso n um a que im pede o
progresso: quan do m uitas pessoas com eçam , de form a subcon scien te, a
com parar seu próprio valor e o dos outros com seus lugares n a hierarquia.
A ssim , con cen tram suas en ergias em geren ciar para cim a, tratan do m al seus
subordin ados. A s pessoas que ten ho visto fazen do isso parecem estar agin do por
in stin to an im al, sem con sciên cia do que estão fazen do. Esse problem a n ão é
causado pela hierarquia em si, m as por ilusões in dividuais ou culturais a ela
associadas, em especial aquelas que atribuem valor pessoal com base n o cargo.
Deix an do de pen sar a respeito de com o e por que dam os valor às pessoas,
correm os o risco de cair n essa arm adilha quase por falta de in form ação.
Façam os um a pausa e an alisem os o assun to do pon to de vista de um
geren te que tem um subordin ado geren cian do para cim a. N ão estou falan do a
respeito de pux ar o saco abertam en te, m as de form as m ais sutis de lison ja. O
que vê esse líder? V ê um a pessoa que quer fazer um bom trabalho e quer
agradá-lo. O que há de errado com isso? Com o um geren te diferen cia en tre
alguém que atua em equipe e um a pessoa m eram en te talen tosa para dizer ao
chefe aquilo que ele quer ouvir? O geren te poderia con tar com pessoas para
alertá-lo para a falta de auten ticidade de um determ in ado fun cion ário, m as
m uitas delas n ão querem parecer in vejosas. A ssim , a visão do líder é obstruída
por pessoas com talen to para agradá-lo. A partir de um pon to de vista ún ico,
um quadro com pleto das din âm icas de qualquer grupo é ilusório. Em bora
estejam cien tes desses tipos de com portam en to porque os vem os n os outros, a
m aioria das pessoas n ão se dá con ta de que distorce sua visão de m un do, em
gran de parte porque pen sa que vê m ais do que vê n a verdade.
Ex iste um a terceira cam ada de fatores obscuros – m ais um con jun to de
coisas que n ão con sigo ver. A s pessoas que realizam o duro trabalho cotidian o
de produzir n ossos film es estão em pen hadas n um con jun to in crivelm en te
com plex o de processos, todos os quais vêm com seus próprios problem as e
idiossin crasias. H á obstáculos logísticos que devem ser elim in ados, charadas de
program ação a serem decifradas, in teresses in terpessoais e geren ciais. É
provável que eu seja capaz de en ten der cada um a dessas questões
in dividualm en te se elas forem trazidas à m in ha aten ção e ex plicadas a m im .
M as as pessoas diretam en te en volvidas têm um a com preen são m ais firm e dos
problem as, porque estão n o cen tro da ação e veem coisas que n ão vejo. Se
houver um a crise em form ação, elas saberão dela an tes de m im . Isso n ão seria
um problem a se eu pudesse con fiar que elas dariam um alerta caso
suspeitassem de algo, m as eu n ão posso. A té m esm o fun cion ários com as
m elhores in ten ções podem ser tím idos dem ais para falar quan do percebem
problem as. Eles podem sen tir que é cedo dem ais para en volver geren tes de
n íveis m ais altos, ou podem assum ir que já estam os cien tes do problem a. Por
defin ição, os am bien tes com plex os são com plicados dem ais para que sejam
plen am en te com preen didos por um a ún ica pessoa. Con tudo m uitos geren tes,
tem en do parecer n ão estar n o con trole, acreditam que devem saber tudo – ou
ao m en os agem com o tal.
A ssim , m eus colegas sabem m ais que eu a respeito do que está acon tecen do
em qualquer departam en to, em qualquer m om en to. Por outro lado, sei m ais a
respeito de problem as do que as pessoas que trabalham n a produção: requisitos
de program ação, con flitos de recursos, problem as de m ercado ou questões
pessoais que seria in adequado revelar a todos. A ssim , cada um de n ós chega a
con clusões baseado em quadros in com pletos. Seria errado eu assum ir que
m in ha visão lim itada é n ecessariam en te m elhor.
Se é verdade que é difícil, se n ão im possível, con seguir um quadro com pleto
daquilo que está acon tecen do, em qualquer m om en to, em qualquer em presa,
isso se torn a ain da m ais difícil quan do você é bem -sucedido, porque o sucesso
n os con ven ce de que estam os agin do da m an eira certa. N ão ex iste n ada m ais
eficaz, quan do se trata de elim in ar pon tos de vista altern ativos, do que estar
con ven cido de que você está certo.
Q uan do en fren tam os com plex idade, é recon fortan te poder dizer a n ós
m esm os que podem os descobrir e com preen der todas as facetas de cada
problem a, desde que n os esforcem os. M as isso é um a falácia. Para m im , a
m elhor abordagem é aceitar que não podem os com preen der todas as facetas de
um am bien te com plex o e focalizar, em vez disso, técn icas para lidar com
com bin ações de pon tos de vista diferen tes. Se adotarm os a atitude de que
pon tos de vista diferen tes são aditivos, e n ão com petitivos, serem os m ais
eficazes porque n ossas ideias ou decisões serão afiadas e tem peradas por esse
discurso. N um a cultura sadia e criativa, o pessoal da produção sen te-se livre
para falar e trazer à luz visões diferen tes que poderão ajudar a n os dar clareza.
O u tom e este ex em plo, ocorrido n a Pix ar duran te aquela que foi cham ada
de “verificação ex ecutiva” – um a reun ião para aprovar orçam en tos e
program ações – para a produção de Up – Altas aventuras. Um a produtora de efeitos
visuais cham ada Den ise R eam estava presen te e fez um a sugestão um tan to
radical: a produção seria m ais barata e custaria m en os pessoas-sem an as (a
m edida – o volum e de trabalho realizado por um a pessoa em um a sem an a –
que usam os para calcular orçam en tos) se fizéssem os um a coisa que parecia
con trariar com pletam en te aquela m eta – retardar o in ício do trabalho dos
an im adores. Den ise, que tin ha o ben efício de um a perspectiva m ais am pla
porque trabalhara an os n a In dustrial Light & M agic an tes de ir para a Pix ar,
estava se referin do a um a realidade que via com m ais clareza do que qualquer
um de n ós: a an siedade para com eçar, que dava a im pressão de eficiên cia, n a
verdade era con traproducen te porque os an im adores m uitas vezes tin ham de
refazer seu trabalho à m edida que eram feitas m udan ças... o que os levava a
perder tem po à espera de trabalho... e resultava em custos m aiores. Do pon to
de vista dela, parecia óbvio que usaríam os m en os pessoas-sem an as se déssem os
aos an im adores trechos m aiores e m ais plen am en te resolvidos m ais tarde n o
processo.
“Creio que os an im adores irão trabalhar m ais rápido do que vocês pen sam ”,
disse Den ise, “se eles tiverem todas as partes de que n ecessitam quan do
com eçarem .” R apaz, ela tin ha razão. M esm o com toda a con fusão usual,
ajustes in fin dáveis n a história e reform ulações de últim o m in uto para
determ in ados person agen s, Up – Altas aventuras foi feito em m en os pessoassem an as do que con siderávam os possível.
R ecordan do sua decisão de falar n aquela reun ião, Den ise m e disse: “Para
m im , estávam os en tregan do o film e com um a an tecipação arbitrária e disse:
‘N ão en ten do por que estam os fazen do isso, porque sem pre batem os n a parede.
N in guém jam ais term in a cedo; por que en tão n ão cham am os as coisas pelos
seus n om es agora, dois an os an tes do prazo fatal? Para m im , parecia claro que é
m elhor ter m ais tem po para m elhorar a história. E fun cion ou.”
Isso n ão poderia ter acon tecido se o produtor do film e – e a lideran ça da
em presa em geral – n ão estivesse aberto a um pon to de vista n ovo que
question asse o status quo. Esse tipo de abertura som en te é possível n um a cultura
que recon hece seus próprios pon tos cegos, quan do os geren tes com preen dem
que outras pessoas veem problem as que eles n ão veem – e tam bém veem
soluções.
Sabem os que há aciden tes felizes, m as ex iste ain da outro n ível de ocultação
relacion ado à con fluên cia de even tos que an un ciam qualquer acon tecim en to
im portan te. M uitas vezes algun s desses even tos são im possíveis de ver e assim
n ão n os dam os con ta da im portân cia do papel que desem pen haram . Con sidere
as crian ças que frequen tam o serviço de creche da Pix ar, m uitas das quais são
filhos de casais que se con heceram n a em presa. (John e eu observam os
frequen tem en te com orgulho o n úm ero de casam en tos en tre fun cion ários da
Pix ar e as m uitas crian ças que vieram ao m un do em con sequên cia disso.)
Pen se em todas as coisas que tiveram que acon tecer para torn ar possíveis
aqueles bebês. Se a Pix ar n ão ex istisse, eles n un ca teriam n ascido.
V ocê pode voltar um pouco m ais n o tem po e dizer que os pais daqueles
bebês poderiam n un ca ter se con hecido se John n ão tivesse en trado para a
produção de As aventuras deAndréeWally B., ou se W alt Disn ey n un ca tivesse ex istido,
ou se eu n ão tivesse tido a sorte de estudar com Ivan Sutherlan d n a
Un iversidade de Utah. O u volte a 1957, quan do eu tin ha 12 an os e retorn ava
de férias n o Parque Yellow ston e com m in ha fam ília. M eu pai estava dirigin do
n ossa perua Ford 57 am arela, m in ha m ãe a seu lado e m eus irm ãos, m in has
irm ãs e eu estávam os em pilhados n o ban co de trás. Estávam os subin do por
um a estrada sin uosa com um alto pen hasco à direita, sem grade de proteção.
De repen te, surgiu n um a curva um carro que vin ha pela n ossa pista em sen tido
con trário. Lem bro-m e de m in ha m ãe gritan do e m eu pai pisan do n o freio; ele
n ão podia se desviar, porque o pen hasco estava a um m etro à direita. Lem bro
do tem po passan do em câm era len ta e de um m om en to de profun do silên cio
an tes que – ban g! – outro carro batesse n o n osso, am assan do sua lateral.
Q uan do fin alm en te con seguim os parar, os adultos desceram e com eçaram a
gritar un s com os outros, m as eu apen as fiquei parado lá, olhan do para o estrago
em n osso carro. Se o outro carro tivesse en trado m ais algun s cen tím etros n a
n ossa pista, teria acertado n osso para-choque dian teiro e n os jogado pelo
pen hasco. A m eaças ex isten ciais com o aquela ten dem a perm an ecer com
você. M ais algun s cen tím etros – e n ão haveria a Pix ar.
É claro que m uitas pessoas escapam por um triz de desastres n o curso de
suas vidas, m as há um pon to im portan te: quan do escrevo isto, todos aqueles
casais da Pix ar de que m e orgulho tan to n ão têm a m en or ideia dos poucos
cen tím etros que poderiam ter im pedido que se con hecessem ou seus filhos de
serem con cebidos.
T en ho ouvido pessoas dizen do que o sucesso da Pix ar era in evitável devido
ao caráter das pessoas que a form aram . Em bora o caráter seja crucial, tam bém
estou certo de que houve um gran de n úm ero de even tos “de poucos
cen tím etros”, além do m eu próprio, que cruzaram n osso cam in ho – even tos
que n ão ten ho com o con hecer, porque ocorreram n a vida de outras pessoas que
foram críticas para a form ação da Pix ar. O con jun to com pleto de resultados
possíveis a qualquer m om en to é tão vasto que n ão podem os ex plorá-lo; assim ,
n ossos cérebros precisam sim plificá-lo para poderem fun cion ar. Por ex em plo,
eu n ão fico pen san do a respeito do que teria acon tecido se John n ão estivesse
dispon ível para jun tar-se à produção de As aventuras deAndréeWally B., ou se Steve
tivesse con seguido, com o desejava, ven der a Pix ar à M icrosoft. M as a verdade
é que a história da Pix ar teria sido m uito diferen te se qualquer um a dessas
coisas tivesse acon tecido. Q uan do digo que os destin os de qualquer
em preen dim en to, e os das pessoas que n ele estão, são in terligados e
in terdepen den tes, isso pode soar ban al, m as n ão é. A lém disso, ver todas as
in terdepen dên cias que m oldam n ossas vidas é im possível, por m ais que
ten tem os fazê-lo.
Se n ão recon hecerm os quan to está oculto, irem os n os prejudicar n o lon go
prazo. R econ hecer aquilo que você n ão pode ver – ficar à von tade com o fato
de que há um gran de n úm ero de even tos de poucos cen tím etros ocorren do
n este m om en to, fora da sua vista, que irão afetá-lo de m il m an eiras – ajuda a
prom over a flex ibilidade. V ocê poderá dizer que sou a favor da hum ildade n os
líderes. M as, para serem de fato hum ildes, esses líderes devem an tes
com preen der quan tos dos fatores que m oldam sua vida e n egócios estão – e
sem pre estarão – fora de vista.
Q uan do pen sava a respeito deste capítulo e dos lim ites da n ossa percepção,
um a frase fam iliar e m uito repetida m e vin ha à m en te: “O retrospecto é 2020.” Q uan do a ouvim os, n orm alm en te con cordam os – sim , claro – , aceitan do
que podem os olhar para o que acon teceu, ver com total clareza, apren der com
o passado e chegar à con clusão correta.
O problem a é que essa frase está totalm en te errada. O retrospecto n em
chega perto de 20-20. N a verdade, n ossa visão do passado n ão é m ais clara que
n ossa visão do futuro. Em bora saibam os m ais a respeito de um even to passado
do que de um futuro, a com preen são dos fatores que o in fluen ciaram é
seriam en te lim itada. Pelo fato de pen sarm os que vem os claram en te o que
acon teceu – porque o retrospecto é 20-20 etc. – , com frequên cia n ão estam os
abertos para con hecer m ais. “Devem os evitar sair de um a ex periên cia som en te
com a sabedoria que n ela está – e parar por aí”, dizia M ark T w ain , “para n ão
serm os com o o gato que se sen ta n um a chapa quen te de fogão. Ele n un ca m ais
irá se sen tar n um a chapa quen te – e isso é bom – , m as tam bém n un ca m ais
irá se sen tar n um a chapa fria.” Em outras palavras, o retrospecto do gato
distorce sua visão. O passado deve ser n osso professor, n ão n osso sen hor.
Ex iste um a espécie de sim etria en tre olhar para a fren te e para trás, em bora
raram en te pen sem os dessa m an eira. Sabem os que n o plan ejam en to do n osso
próx im o m ovim en to estam os selecion an do cam in hos para o futuro, an alisan do
as m elhores in form ações possíveis e decidin do sobre um cam in ho para dian te.
M as n orm alm en te n ão estam os con scien tes de que, quan do olham os para trás
n o tem po, n ossa ten dên cia à criação de padrões n os leva a ser seletivos a
respeito de quais m em órias têm sign ificado. E n em sem pre fazem os as seleções
certas. Con struím os n ossa história – n osso m odelo do passado – o m elhor que
podem os. Podem os buscar m em órias de outras pessoas e ex am in ar n ossos
históricos lim itados para obter um m odelo m elhor. M esm o assim , trata-se
som en te de um m odelo – n ão da realidade.
N o capítulo 5, coloquei você n um a reun ião em que o Ban co de Cérebros
estava debaten do TheUntitled Pixar MovieThat Takes You InsidetheMind, o am bicioso film e
de Pete Docter que viria a ser con hecido com o Do avesso. Duran te a fase
in ten siva de pesquisa do film e, Pete ficou surpreso em ouvir de um
n eurocien tista que som en te cerca de 40% daquilo que pen sam os “ver” en tram
através dos olhos. “O resto é com posto por m em ória ou padrões que
recon hecem os de ex periên cias passadas”, con tou ele.
A n im adores são trein ados para serem observadores – eles sabem que os
espectadores, in con scien tem en te, registram até m esm o os m ovim en tos m ais
sutis, e estes, por sua vez, acion am o recon hecim en to. Se os an im adores
querem que um person agem pegue um a coisa à sua esquerda, an tecipam isso
um a fração de segun do an tes fazen do o person agem se m over de form a m uito
sutil para a direita. Em bora a m aioria das pessoas n ão se dê con ta, isso é o que o
cérebro espera ver – é um aviso que sin aliza o que está por vir. Podem os usá-lo
para guiar os olhos do público para on de querem os que ele olhe. Por outro lado,
se querem os surpreen dê-lo, podem os elim in ar o sin al, torn an do o m ovim en to
im previsto m ais im pression an te. Por ex em plo, em Toy Story 2, quan do Jessie fala
sobre seus tem ores, ela torce um a das suas tran ças em torn o do dedo. V en do
esses pequen os m ovim en tos, você sen te o estado da m en te dela, talvez sem
saber por quê. M as n essa ação sim ples o sign ificado é forn ecido pelo público –
por suas ex periên cias e sua in teligên cia em ocion al. Em sua m aioria, as pessoas
pen sam em an im ação com o person agen s apen as se m ovim en tan do de
m an eiras en graçadas en quan to falam seus tex tos, m as os gran des an im adores
preparam cuidadosam en te os m ovim en tos que desen cadeiam respostas
em ocion ais, con ven cen do o público de que os person agen s têm sen tim en tos,
em oções, in ten ções.
T udo isso se baseia em com o fun cion am os n a realidade e n ão é o que
supom os n orm alm en te. N osso cérebro tem um a tarefa difícil: o volum e real de
detalhes visuais dian te de n ós é vasto e n ossos olhos só con seguem registrar
um a pequen a fração deles n o dim in uto período de ex ibição n o fun do dos n ossos
olhos. Basicam en te, n ão percebem os – ou tem os de ign orar – a m aior parte do
que está lá fora. M as precisam os fun cion ar e assim o cérebro sim ultan eam en te
preen che os detalhes que perdem os. Preen chem os m uito m ais do que
pen sam os fazer. Estou realm en te falan do a respeito de n ossos m odelos
m en tais, os quais desem pen ham um papel im portan te em n ossa percepção do
m un do.
O s m odelos em n ossa cabeça operam a um a velocidade espan tosa, n os
perm itin do fun cion ar em tem po real, captan do o que é bom ou am eaçador em
qualquer cen ário. N a verdade, esse processo é tão rápido e autom ático que
n em chegam os a perceber que ele está acon tecen do. Um fragm en to de som ou
um breve relan ce em alguém é suficien te para ativar esses m odelos; um a
con tração facial sutil pode n os fazer ver que algo está perturban do n osso am igo;
um a breve oscilação n a qualidade da luz n os diz que um a tem pestade está
chegan do. Precisam os apen as de um pequen o fragm en to de in form ação para
dar gran des saltos de in ferên cia com base em n ossos m odelos – com o eu digo,
preen cher os vazios. Som os criaturas criadoras de sign ificado que leem os
in dícios sutis de outras pessoas, assim com o elas leem os n ossos.
Um a form a de com preen der as im plicações de com o fun cion am n ossos
m odelos m en tais é con siderar a habilidade m an ual dos m ágicos. Q uan do um
deles faz um a m oeda ou carta desaparecer, tem os prazer em ser en gan ados e
n ossos olhos buscam em torn o, ten tan do descobrir o truque. Só podem os ver
um a pequen a parte do que está acon tecen do quan do o m ágico m ovim en ta
suas m ãos, desvian do n ossa aten ção com sua parceira e com m ovim en tos
irrelevan tes. Para que o truque fun cion e, duas coisas precisam acon tecer:
prim eira, o m ágico precisa desviar n ossos olhos do pon to em que a ação oculta
está acon tecen do; segun da, n osso cérebro precisa com pletar as in form ações
que estão faltan do, com bin an do o que já sabem os com aquilo que estam os
perceben do n aquele m om en to. Este é um bom ex em plo da regra dos 40%
citada por Pete: n ão estam os cien tes de que a m aior parte daquilo que
pen sam os ver é, n a verdade, forn ecido por n osso cérebro ao preen cher os
vazios. A ilusão de que tem os um quadro com pleto é ex trem am en te persuasiva.
Porém , n ão é o m ágico que cria a ilusão – som os n ós. A creditam os firm em en te
que estam os perceben do a realidade em sua totalidade, em vez de um a fração
dela. Em outras palavras, estam os cien tes dos resultados do processam en to do
n osso cérebro, m as n ão do processam en to em si.
A s pessoas em geral im agin am que a con sciên cia é um a coisa que pode ser
alcan çada dentro do n osso cérebro. A lva N oe, professor de filosofia n a
Un iversidade da Califórn ia em Berkeley que focaliza teorias da percepção,
sugeriu outra m an eira de pen sar a respeito de con sciên cia – com o um a coisa
que fazem os, pom os em prática ou realizam os em n osso en volvim en to
din âm ico com o m un do à n ossa volta. Em outras palavras, a con sciên cia
acon tece den tro de um con tex to. “Passam os n ossas vidas in corporados,
am bien talm en te situados, com outras pessoas”, escreve ele. “N ão som os
m eram en te receptores de in fluên cias ex tern as, m as sim criaturas con struídas
para receber in fluên cias que n ós m esm os decretam os; estam os
din am icam en te ligados ao m un do, n ão dele separados.” Por ex em plo, ele
descreve o din heiro com o algo que só tem valor e sign ificado com o parte de um
vasto sistem a in terligado. Em bora n ossas in terações cotidian as com o din heiro
ten dam a focalizar n úm eros im pressos em pedaços de m etal e pedaços
retan gulares de papel, n osso m odelo m en tal do din heiro é m uito m ais
com plicado. Esse m odelo m olda n ossas visões de estilo de vida, n ossas
preocupações a respeito da n ossa cota justa, n ossos sen tim en tos a respeito de
status e n ossos julgam en tos de outras pessoas e de n ós m esm os – e é m oldado
por todos esses fatores.
O s m odelos que tem os da n ossa tecn ologia em ação, com os am igos, n ossas
fam ílias e em n ossa sociedade são todos ain da m ais com plicados que n ossos
m odelos visuais. Essas con struções – cham e-as de m odelos pessoais – m oldam
aquilo que percebem os. M as cada um deles é ún ico para cada pessoa –
n in guém pode ver relações da m esm a form a que n ós. Se con seguíssem os
lem brar disso! A m aioria das pessoas an da por aí pen san do que n ossa visão é a
m elhor – provavelm en te porque é a ún ica que realm en te con hecem os. V ocê
pode pen sar que os desen ten dim en tos que todos n ós tem os às vezes com outras
pessoas – brigas pelo que foi dito ou seu sign ificado – n os in dicam a realidade
que está in crivelm en te oculta de n ós. M as n ão. T em os que apren der, vezes e
vezes, que as percepções e ex periên cias dos outros são m uito diferen tes das
n ossas. Em um am bien te criativo, essas diferen ças podem ser ativos. M as,
quan do n ão as recon hecem os e respeitam os, elas podem corroer n osso trabalho
criativo, em vez de en riquecê-lo.
Isso parece sim ples – respeitar os pon tos de vista dos outros! – , m as pode
ser m uito difícil de colocar em prática em toda a sua em presa, porque quan do
os seres hum an os veem coisas que question am seus m odelos m en tais ten dem
n ão só a resistir a elas, m as tam bém ign orá-las. Isso foi cien tificam en te
provado. O con ceito da “propen são para a con firm ação” – a ten dên cia das
pessoas a preferir in form ações, verdadeiras ou n ão, que con firm em suas
cren ças preex isten tes – foi in troduzido n a década de 1960 por Peter W ason ,
um psicólogo britân ico. W ason realizou um a série fam osa de ex perim en tos que
ex ploravam a m an eira pela qual as pessoas atribuem m en os peso aos dados que
con tradizem aquilo que elas con sideram verdade. (Com o se precisássem os de
m ais provas de que o que está oculto pode n os levar a con clusões erradas.)
Se n ossos m odelos m en tais são m eras aprox im ações da realidade, en tão as
con clusões que tiram os só podem n os con duzir a erros. Por ex em plo, poucas
palavras m urm uradas por um a pessoa ín tim a n ossa podem ter um peso
en orm e, ao passo que as m esm as palavras ditas por um estran ho n ão terão
con sequên cias. Em n osso trabalho, podem os in terpretar o fato de n ão serm os
con vidados para um a reun ião com o um a am eaça a n ós ou a n ossos projetos,
m esm o que n ão ex ista essa in ten ção. M as com o com frequên cia n ão vem os as
falhas em n osso raciocín io – ou em n ossas propen sões – , é fácil ser iludido
m esm o estan do con ven cido de que som os os ún icos sãos.
Para lhe m ostrar a facilidade com a qual esse tipo de ilusão se apodera do
local de trabalho, quero con tar a história de um erro que com etem os n os
prim eiros dias da Pix ar. T ín ham os con tratado escritores ex tern os para ajudar
com um film e, m as n ão estávam os satisfeitos com o resultado. A ssim ,
con tratam os outro escritor, que acabou fazen do um ótim o trabalho, m as
com etem os o erro de deix ar os n om es dos escritores origin ais n a versão
seguin te. Q uan do o film e foi lan çado, tivem os de dar crédito aos escritores
origin ais, que haviam fracassado, devido às regras da in dústria em que atuam os.
Ser obrigado a dar um crédito in devido deix ou um gosto ruim n a boca de m uitos
n a Pix ar. R espeitam os m uito n ossa cren ça em dar crédito quan do ele é devido.
Esse episódio levou os diretores da Pix ar a decidir que, n o futuro, deveriam
assin ar os prim eiros esboços de seus film es e assim receber crédito com o
escritores. Essa cren ça m oldou n osso m odelo de com o deveríam os trabalhar
com o estúdio, e isso, por sua vez, afetou a m an eira pela qual vários diretores
defin iram o que sign ificava ser um diretor. O problem a era que todas as
con clusões estavam erradas, baseadas n um a ún ica ex periên cia ruim . E isso
levou a m ais problem as. Por ex em plo, passam os a en fren tar in tern am en te
um a resistên cia quase passiva-agressiva à con tratação de escritores ex tern os
n o in ício do n osso processo, m esm o quan do declaram os que os diretores
escrevessem o prim eiro esboço caso n un ca tivessem escrito o en redo de um
film e. Em algun s casos, isso sign ificava m uito tem po perdido. N ão só escrever é
um processo dem orado, m as os escritores tam bém trazem um m odo de pen sar
estrutural ao processo de desen volvim en to – um a con tribuição realm en te
n ecessária para a m aioria dos diretores. V ários projetos ficaram parados porque
os diretores estavam atolados, ten tan do escrever en redos quan do deveriam
estar fazen do outras coisas.
A cho que superam os aquela fase, m as levou algum tem po. E tudo porque um
m odelo m en tal falho, con struído em resposta a um even to ún ico, havia
predom in ado. Q uan do um m odelo de com o devem os trabalhar en tra em n ossa
cabeça, é difícil m udá-lo.
T odos passam os por épocas em que outras pessoas veem o m esm o even to
que n ós, m as se lem bram dele de m an eira diferen te. (N orm alm en te acham os
que nossa visão é a correta.) A s diferen ças surgem devido às m an eiras pelas
quais n ossos m odelos m en tais separados m oldam aquilo que vem os. V ou
repetir: nossos modelos mentais não são a realidade. São in strum en tos, com o os m odelos
usados para se prever o tem po. M as, com o todos n ós sabem os, às vezes a
previsão diz que vai chover e o sol aparece. O in strum en to n ão é a realidade.
O segredo está em saber a diferen ça.
Q uan do estam os fazen do um film e, ele ain da n ão ex iste. N ão o estam os
revelan do n em descobrin do; n ão é com o se ele estivesse em algum lugar, à
espera de ser descoberto. Não existenenhum filme. Estam os tom an do decisões para
criá-lo. Em term os básicos, o film e está oculto de n ós. (R efiro-m e a esse
con ceito com o o “Futuro N ão Feito” e dedicarei um capítulo ao papel cen tral
por ele desem pen hado em criatividade.) Sei que isso pode parecer esm agador.
Ex iste um a razão, m en cion ada pelos escritores, a respeito do terror da págin a
em bran co e pin tores trem em quan do veem um a tela vazia. É m uito difícil
criar algo a partir do n ada, em especial quan do se con sidera que gran de parte
daquilo que se quer realizar está oculto, ao m en os in icialm en te. M as ex iste
um a esperan ça. H á coisas que podem os fazer para n os ajudar a ver com m aior
clareza.
Falei a respeito de m in ha cren ça de que o equilíbrio é um a atividade
din âm ica que n un ca term in a. Ex pus m in has razões para n ão optar por um ou
outro ex trem o porque parece ser m ais seguro ou estável. A gora estou
recom en dan do que você ten te um ato sem elhan te de equilíbrio quan do estiver
n avegan do en tre o con hecido e o descon hecido. Em bora a sedução de
seguran ça e previsibilidade seja forte, atin gir o equilíbrio sign ifica en gajar-se
em atividades cujos resultados e retorn os ain da n ão estão eviden tes. A s pessoas
m ais criativas estão dispostas a trabalhar à som bra da in certeza.
V oltem os por um m om en to à m etáfora da porta, que usei an teriorm en te
n este capítulo. De um lado está tudo que vem os e sabem os – o m un do com o o
en ten dem os. Do outro lado está tudo que n ão vem os, n em con hecem os –
problem as n ão resolvidos, em oções n ão ex pressas, possibilidades n ão realizadas
tão in um eráveis que im agin á-las é in con cebível. Esse lado n ão é um a realidade
altern ativa, m as algo ain da m ais fácil de com preen der: aquilo que ain da n ão foi
criado.
A m eta é colocar um pé em cada lado da porta – n aquilo que con hecem os,
a cujo respeito estam os con fian tes, n ossas áreas de especialidade, as pessoas e
processos com quem podem os con tar – e o outro n o descon hecido, on de as
coisas são obscuras, n ão foram vistas ou criadas.
M uitas pessoas tem em este lado da porta. Preferim os estabilidade e certeza,
e assim m an tem os os dois pés fin cados n aquilo que con hecem os, n a cren ça de
que se n os repetirm os ou repetirm os aquilo que fun cion a, estarem os seguros.
Essa parece um a visão racion al. A ssim com o sabem os que o estado de direito
con duz a sociedades m ais sadias e produtivas, ou que a prática faz a perfeição,
ou que os plan etas orbitam em torn o do Sol, todos n ós precisam os de coisas
com as quais podem os con tar. M as in depen den tem en te da in ten sidade com
que desejam os certeza, devem os en ten der que, seja devido aos n ossos lim ites
ou à aleatoriedade ou a futuras e in cogn oscíveis con fluên cias de even tos,
in evitavelm en te algum a coisa virá espon tan eam en te pela porta. Parte dela
será edifican te e in spiradora e parte será desastrosa.
T odos n ós con hecem os pessoas que en fren tam avidam en te o descon hecido;
elas se en gajam com problem as aparen tem en te sem solução de ciên cia,
en gen haria e da sociedade; aceitam as com plex idades da ex pressão visual ou
escrita; são revigoradas pela in certeza. E por isso acreditam que, através do
question am en to, podem fazer algo m ais do que sim plesm en te olhar através da
porta. Elas podem se aven turar além do seu lim iar.
H á outras que se aven turam n o descon hecido com sucesso surpreen den te,
m as pouca com preen são do que fizeram . A creditan do em sua in teligên cia, elas
se desvairam em seu brilho, con tan do às outras a respeito da im portân cia de se
assum ir riscos. M as depois de tropeçarem um a vez n a gran deza, n ão estão
an siosas por outra viagem ao descon hecido. Isso porque o sucesso as torn a m ais
cautelosas do que n un ca com respeito ao fracasso; assim recuam , satisfeitas em
repetir aquilo que fizeram an tes. Elas perm an ecem n o lado do con hecido.
Q uan do ex pus os elem en tos de um am bien te criativo sadio, você pode ter
n otado que n ão procurei defin ir a palavra criatividade – e isso foi in ten cion al. N ão
fiz isso PO R Q UE N Ã O PA R ECEU ÚT IL. A credito que todas as pessoas têm
poten cial para resolver problem as e se ex pressar de form a criativa. O que está
n o seu cam in ho são barreiras ocultas – as con cepções e suposições erradas que
n os im pedem sem que saibam os. A ssim , a questão daquilo que está oculto n ão é
apen as um a abstração a ser tratada com o um ex ercício in telectual. O O culto
– e seu recon hecim en to por n ós – é um a parte absolutam en te essen cial de
elim in ar aquilo que im pede n osso progresso: agarrar-se ao que fun cion a, tem er
m udan ças e iludir-se a respeito de n ossos papéis em n osso próprio sucesso.
Fran queza, seguran ça, pesquisa, autoavaliação e proteger o n ovo são
m ecan ism os que podem os usar para con fron tar o descon hecido e m an ter n o
n ível m ín im o o caos e o m edo. Esses con ceitos n ão torn am n ada
n ecessariam en te m ais fácil, m as podem n os ajudar a revelar problem as ocultos
e com isso possibilitar que os solucion em os. E é disso que irem os tratar a seguir.
PARTE III
CONSTRUINDO E SUSTENTANDO
Capítulo 10
AMPLIANDO NOSSA VISÃO
N o fin al dos an os 1970, fiz um a viagem de carro de N ova York a W ashin gton
com m in ha m ulher e outro casal. A lugam os um a dessas van s en orm es com
rodas traseiras duplas que podem con tin uar rodan do m esm o que fure um pn eu.
N avegar aquela coisa era um desafio, para dizer o m ín im o, aum en tado pelo fato
de Dick, o outro m arido, n un ca ter dirigido um a van an tes. Em vez de seguir
pela N ew Jersey T urn pike, que provavelm en te teria sido a opção pruden te,
tom am os um a estrada altern ativa porque n ão tin ha pedágio; estávam os sen do
econ ôm icos. O problem a era que essa estrada tin ha um a rotatória a cada
poucos quilôm etros, com plican do a tarefa de dirigir a van .
Q uan do n os aprox im ávam os de um a das rotatórias, Dick bateu n o m eio-fio
e ouvi um pn eu traseiro estourar.
“Dick, você estourou um pn eu!”, disse A n n e, a m ulher dele.
“N ão, n ão estourei”, respon deu ele.
En quan to con tin uávam os a viagem , Dick e A n n e se en gajaram n um a
lon ga e acalorada discussão a respeito do pn eu e da m an eira de ele dirigir.
“V ocê precisa ter m ais cuidado”, repreen dia A n n e, en quan to Dick esbravejava
(“Eu n ão furei o pn eu!”) e se defen dia (“Essas van s são difíceis de dirigir!”).
Para m in ha m ulher e para m im , era eviden te que havia um a história por trás da
discussão, m as aquilo – qualquer que fosse sua origem – n ão os estava levan do
para m ais perto da con clusão óbvia e algo urgen te de que precisávam os parar
para trocar o pn eu furado. Era com o se ten sões acum uladas a respeito de outros
problem as os tivessem cegado para a realidade: estávam os rodan do pela
estrada com um pn eu a m en os do que aquele en orm e veículo n ecessitava.
Devíam os parar e avaliar os dan os.
Depois de vários m in utos ouvin do aquela briga, achei n ecessário in tervir e
dizer que, de fato, o pn eu havia estourado. Isso porque, em bora Dick e A n n e
parecessem pen sar que estavam falan do a respeito do pn eu, claram en te n ão
estavam e qualquer um podia ver que n ossa seguran ça n ão era um a
preocupação de n en hum deles. Seus m odelos m en tais, m oldados por an os de
in teração, alteravam a in terpretação de even tos diretos – n ós havíam os batido
n o m eio-fio e estourado um pn eu – e cegava-os para o perigo que corríam os se
n ão cuidássem os im ediatam en te do problem a.
Essa história – o veículo gran de dem ais, o casal in con scien te, o pn eu furado
e a discussão in útil que se seguiu – tem um elem en to de hum or n egro, é claro,
m as eu con tei-a aqui porque ela dem on stra quatro ideias que in form am com o
pen so a respeito de geren ciar. A prim eira, ex posta n o capítulo 9, é que n ossos
m odelos do m un do distorcem n ossa visão e podem torn ar difícil ver aquilo que
está dian te de n ós. (Estou usan do o term o modelo de form a gen érica,
sign ifican do os precon ceitos que desen volvem os ao lon go do tem po e usam os
para avaliar o que vem os e ouvim os, assim com o para raciocin ar e prever.) A
segun da é que n orm alm en te n ão vem os o lim ite en tre n ovas in form ações que
chegam de fora e n ossos velhos e arraigados m odelos m en tais – para n ós eles
estão jun tos, com o um a ex periên cia un ificada. A terceira é que, quan do som os
apan hados in advertidam en te em n ossa in terpretação, torn am o-n os in flex íveis
e m en os capazes para lidar com os problem as que en fren tam os. E a quarta
ideia é que as pessoas que trabalham ou vivem jun tas – por ex em plo, com o
Dick e A n n e – têm , em virtude da prox im idade e do histórico com um , m odelos
do m un do profun dam en te (em algun s casos, irrem ediavelm en te) en trelaçados
en tre si. Se m in ha m ulher e eu tivéssem os viajado som en te com Dick ou A n n e,
ele ou ela quase certam en te teria respon dido de form a adequada, m as com o
estavam jun tos, seu m odelo com bin ado era m ais com plex o – e m ais restritivo
– do que teria sido qualquer dos m odelos isolado.
A gora pen se n isto: o in ciden te do pn eu en volvia os m odelos in terligados de
apen as duas pessoas. Em n egócios, on de dezen as ou m esm o cen ten as de
pessoas podem trabalhar m uito próx im as, esse efeito se m ultiplica rapidam en te
e, quan do você se dá con ta, esses m odelos con corren tes e m uitas vezes
con flitan tes con duzem a um a espécie de in ércia que torn a difícil m udar ou
reagir bem a desafios. O en trelaçam en to de m uitas visões é um a parte
in evitável de qualquer cultura e, a m en os que você ten ha cautela, os con flitos
surgidos podem m an ter grupos de pessoas presos aos seus pon tos de vista
restritivos m esm o que, com o costum a acon tecer, cada m em bro do grupo esteja
aberto a ideias m elhores.
À m edida que m ais pessoas são acrescen tadas a qualquer grupo, ex iste um a
ten dên cia in ex orável n o sen tido da in flex ibilidade. Em bora possam os
con cordar a prin cípio que um a organ ização precisa ser flex ível para resolver
problem as, viver de acordo com esse prin cípio pode ser ex trem am en te difícil. A
rigidez – a determ in ação de que a visão de um a pessoa é a correta –
in icialm en te pode ser difícil de recon hecer. E assim com o as pessoas têm
propen sões e tom am con clusões apressadas devido às len tes através das quais
veem o m un do, as organ izações percebem o m un do através daquilo que já
sabem com o fazer.
Esta terceira seção do livro é dedicada a algun s m étodos específicos
em pregados n a Pix ar para evitar que n ossas visões díspares prejudiquem n ossa
colaboração. Em cada caso, procuram os n os forçar – in dividualm en te e com o
em presa – a question ar n ossos precon ceitos. N este capítulo ex pon ho vários dos
m ecan ism os usados por n ós para colocar n ossas cabeças coletivas n um a
atitude diferen te:
1. Diárias, ou R esolver os problem as jun tos
2. V iagen s de pesquisa
3. O poder dos lim ites
4. In tegrar tecn ologia e arte
5. Ex perim en tos curtos
6. A pren der a ver
7. Postm orten s
8. Con tin uar a apren der
1. DIÁRIAS, OU RESOLVER OS PROBLEMAS JUNTOS
N o outon o de 2011, oito m eses an tes do lan çam en to de Valente, cerca de 12
an im adores en traram n a sala de projeções e estatelaram -se n os en orm es sofás.
Passava um pouco das n ove da m an hã e vários participan tes en goliam copos de
café ten tan do parecer vivos. M as o diretor M ark A n drew s n ão é do tipo que
fica parado. Q uan do ele en trou n a sala, já havia passado um a hora n o jardim lá
fora – ele é um esgrim ista dedicado – , ex ercitan do-se com um a espada.
M ark havia en trado para a direção de Valente n o m eio da produção por
solicitação de John e m in ha, e era visto por todos com o um líder in spirador.
Escocês orgulhoso, on de Valente é am bien tado, ele con vidou sua equipe a fazer
com o ele, vestir kilts para trabalhar às sex tas-feiras (ele sem pre diz que hom en s
de saia levan tam o m oral). Era con siderado por m uitos n ada m en os que um a
força da n atureza. “M ark fala com você com o se estivesse ten tan do silen ciar
um torn ado de classe 5 atrás de si – e con seguin do”, foi com o um an im ador o
descreveu. “Suspeito que ele con som e pílulas de plutôn io.” A quela reun ião n ada
fez para desm en tir essa suspeita.
“Bom -dia a todos! A cordem !”, gritava M ark, in ician do um a sessão de um a
hora duran te a qual os an im adores revelaram trechos das cen as às quais
estavam dan do vida. M ark ouvia com aten ção, fazia observações detalhadas a
respeito de com o m elhorar cada cen a e in cen tivava todos n a sala – um
supervisor, o produtor do film e, o autor do en redo e os outros an im adores – para
que fizessem o m esm o. A m eta daquela reun ião, assim com o as m etas de todas
as reun iões diárias, era ver as tom adas em con jun to com o elas realm en te
estavam .
A s reun iões diárias são parte da cultura da Pix ar, n ão só devido àquilo que
realizam – feedback con strutivo a m eio cam in ho – , m as por causa de com o
elas fazem isso. O s participan tes apren deram a deix ar seus egos n a en trada –
eles estão prestes a m ostrar trabalhos in com pletos ao seu diretor e seus colegas.
Isso requer em pen ho em todos os n íveis e é fun ção dos diretores prom over e
criar um lugar seguro para isso. M ark A n drew s fez isso n a reun ião de Valente
sen do irreprim ível: can tan do can ções dos an os 1980, brin can do com os
apelidos das pessoas e zom ban do da sua própria habilidade para desen har
en quan to rabiscava apressadam en te as m udan ças sugeridas. “Esta é toda a
en ergia que vocês têm para m im hoje?”, provocava um colega son olen to. Com
outro, cujo trabalho ele con siderava im pecável, gritava as palavras que todos os
an im adores querem ouvir: “Gran de! Um estouro!” Q uer todos os an im adores
recebessem o m esm o in cen tivo, ou n ão, todos podiam con tar com isto: quan do
cada um deles term in ava sua apresen tação, a sala ex plodia em aplausos.
M as n ão se tratava de um a reun ião de estím ulo. A s críticas oferecidas eram
específicas e m eticulosas. Cada cen a era perseguida de form a im placável e
cada an im ador parecia receber bem o feedback. “Este bastão é gran de o
suficien te para todos?”, pergun tou M ark a certa altura, referin do-se a um galho
de árvore de aparên cia frágil que deveria m an ter aberta um a pesada porta
n um a cen a. V árias pessoas n ão con cordaram e, en quan to M ark rabiscava
n um tablet à sua fren te, um tron co m ais forte apareceu n a tela da sala. “A ssim
está m elhor?”, pergun tou ele. Um a a um a, cada cen a revisada pelo grupo
levan tava n ovas questões. A quele velho que apen as subia um lan ce de escadas?
Ele deveria parecer m ais len to. A ex pressão facial de um jovem espião? Poderia
ser m ais diabólica. “Deem ideias!”, gritava M ark. “Pon ham -n as para fora!”
A pesar dos gritos e da leveza, podia-se sen tir n a sala um a con cen tração
focada. A quelas pessoas estavam em pen hadas n um a espécie de an álise
detalhada – e de abertura a críticas con strutivas – que iriam determ in ar se
um a an im ação m eram en te boa iria torn ar-se ótim a. M ark con cen trou-se em
dez quadros em que a rain ha Elin or, a person agem m ãe que foi tran sform ada
em ursa, cam in ha sobre pedras ao atravessar um riacho. “Ela parece m ais um a
gata do que um a ursa pesada”, disse ele. “Gosto da velocidade, m as n ão estou
sen tin do o peso. Ela está cam in han do com o um n in ja.” T odos con cordaram e –
an otada a observação – foram em fren te.
A s reun iões diárias são aulas sobre com o ver e pen sar de form a m ais
ex pan siva e seu im pacto pode ser sen tido em todo o edifício. “A lgum as pessoas
m ostram suas cen as para receber as críticas de outras, outras vêm para
observar e ver que espécies de n otas estão sen do dadas – para apren der com
seus pares e com igo – , m eu estilo, do que gosto e do que n ão gosto”, con tou-m e
M ark. “A s reun iões diárias m an têm todos n o m áx im o da form a. É um lugar
in tim idador, porque a m eta é criar a m elhor an im ação possível. Passam os vezes
e vezes um pen te-fin o em cada quadro. À s vezes ocorrem debates
gen eralizados porque, n a verdade, n ão ten ho todas as respostas. Chegam os a
elas em con jun to.”
Dou esse relan ce sobre as sessões diárias porque divulgar e an alisar o
trabalho que um a equipe está fazen do toda m an hã é, por defin ição, um esforço
em grupo – m as que n ão vem n aturalm en te. A s pessoas se jun tam a n ós com
um con jun to de ex pectativas a respeito do que pen sam ser im portan te. Elas
querem agradar, im pression ar e m ostrar seu valor. N a verdade, n ão querem se
em baraçar m ostran do trabalhos in com pletos ou ideias m al-con cebidas, n em
querem dizer coisas estúpidas dian te do diretor. O prim eiro passo é en sin ar-lhes
que todos n a Pix ar m ostram trabalhos in com pletos e todos estão livres para
fazer sugestões. Q uan do elas percebem isso, o em baraço desaparece – e com
isso torn am -se m ais criativas. T orn an do as lutas para solucion ar problem as
seguras para se discutir, todas apren dem e in spiram um as às outras. A atividade
in teira torn a-se socialm en te com pen sadora e produtiva. A participação plen a
todas as m an hãs requer em patia, clareza, gen erosidade e a capacidade para
ouvir. A s reun iões diárias são con cebidas para prom over a capacidade de todos
de estar abertos aos outros, n o recon hecim en to de que a criatividade in dividual
é am pliada pelas pessoas à sua volta. O resultado: vem os com m ais clareza.
2. VIAGENS DE PESQUISA
Certa vez, eu estava n um a sala de reun iões n a Disn ey n a qual dois diretores
apresen tavam a m ais recen te versão do film e que estavam desen volven do. A s
paredes da sala estavam cobertas com gran des quadros de cortiça, os quais
estavam cheios de ilustrações daquilo que acon tece em cada ato, bem com o
desen hos de person agen s e colagen s de obras de arte. Para dar um a sen sação
do sabor geral do film e, os diretores haviam pen durado dezen as de im agen s de
film es bem con hecidos que, para eles, eram visual e con tex tualm en te
sem elhan tes: fotos pan orâm icas que esperavam im itar, cen ários con siderados
in spiradores, estudos de person agen s que m ostravam roupas sem elhan tes
àquelas que plan ejavam usar. Em bora esperassem tran sm itir o sen so do seu
film e apresen tan do ex em plos de outros film es, cada quadro era baseado n essas
referên cias icôn icas, com o resultado – n ão preten dido – de tudo que foi
apresen tado parecer terrivelm en te derivativo. De certa form a, aquilo fazia
sen tido – todos os diretores en tram n esse n egócio porque adoram film es; é
in evitável que referên cias a outros film es apareçam com frequên cia em
con versas a respeito de produção de film es. (N a Pix ar, brin cam os que é
perm itida som en te um a m en ção a Guerra nas Estrelas por reun ião.) R eferên cias a
film es, bon s e m aus, fazem parte do vocabulário de se falar a respeito da
produção de film es. Con tudo, se você se basear dem ais n as referên cias a film es
an teriores, seu film e estará con den ado a ser um derivativo.
Brad Bird observou um fen ôm en o sem elhan te quan do estava estudan do n o
Californ ia In stitute of A rts. Ele se lem bra de um grupo de alun os que
sim plesm en te im itava a an im ação dos m estres, um a abordagem que ele
apelidou de “Fran ken stein ice”. “Eles queriam um a person agem que
cam in hasse com o a M edusa do an im ador M ilt K ahl em TheRescuers”, diz ele. “E
queriam que ela acen asse as m ãos com o a Faun a, de Fran k T hom as, fazia em A
Bela Adormecida. E assim por dian te...”
Q uan do produtores de film es, desen histas in dustriais, desen histas de
softw are ou pessoas em qualquer outra profissão criativa m eram en te cortam e
rem on tam aquilo que veio an tes, ex iste um a ilusão de criatividade, m as é
trabalho m an ual sem arte. H abilidade é o que se espera que ten ham os; arte é o
uso in esperado da n ossa habilidade.
A pesar de copiar o que veio an tes ser um cam in ho garan tido para a
m ediocridade, isso parece um a escolha segura, e o desejo de estar seguro – ter
sucesso com risco m ín im o – pode con tam in ar n ão só in divíduos, m as tam bém
em presas in teiras. Se sen tirm os que n ossas estruturas estão rígidas, in flex íveis
ou burocráticas, devem os arrom bá-las – sem n os destruir n o processo. A
questão de com o fazer isso deve ser an alisada con tin uam en te – n ão ex iste um a
resposta ún ica – porque con dições e pessoas m udam con stan tem en te.
Sem pre que produtores de film es apresen tam um derivativo a John , quase
sem pre ele m an da que parem e olhem para aquilo que pen sam que já sabem .
“V ocês precisam pesquisar”, diz ele.
N ão é possível ex agerar o quan to John acredita n o poder da pesquisa. Por
ex em plo, por recom en dação dele, quan do a Pix ar estava preparan do um film e
a respeito de um rato parisien se que aspira ser um chef gourm et, vários
m em bros da equipe de Ratatouille foram à Fran ça e passaram duas sem an as
jan tan do em restauran tes prem iados, visitan do suas cozin has e en trevistan do
seus chefs. (T am bém se arrastaram pelos esgotos de Paris, lar de m uitos ratos.)
Q uan do foi decidido que a casa-balão de Carl Fredrickson iria partir para as
m on tan has da A m érica do Sul em Up – Altas aventuras, John en viou um grupo de
artistas para ver de perto os tepuis [m esetas, aciden te geográfico] da
V en ezuela; além disso, um avestruz foi levado à sede da Pix ar para in spirar os
an im adores que estavam m odelan do o person agem do pássaro gigan te. E
quan do, n a film agem de Procurando Nemo, surgiu a n ecessidade de ele escapar do
con sultório de um den tista pulan do n um a pia, foi organ izada um a ida ao
sistem a de tratam en to de esgotos de San Fran cisco. (E assim os produtores do
film e ficaram saben do que é possível para um peix e ir de um a pia até o m ar sem
ser m orto.) M uitos m em bros da equipe de Nemo tam bém con quistaram
certificados de m ergulhador.
Essas ex periên cias são m ais que viagen s ao cam po ou diversões. Com o
ocorrem n o in ício do processo de produção do film e, elas alim en tam seu
desen volvim en to. T om e UniversidadeMonstros com o ex em plo. Em dezem bro de
2009, m ais de três an os an tes da estreia do film e n os cin em as, um a dúzia de
pessoas da Pix ar – diretor, produtor e escritores, além de vários m em bros dos
departam en tos de arte e história – voaram para a Costa Leste para visitar o
M IT , H arvard e Prin ceton . “O cam pus da UniversidadeMonstros deveria ser fam oso
por ser assustador; assim , queríam os visitar un iversidades an tigas e
prestigiosas”, recorda N ick Berry, geren te do departam en to de arte do film e,
que ajudou a organ izar aquela ex cursão, bem com o visitas a Berkeley e
Stan ford. V isitam os dorm itórios, salas de aulas, laboratórios de pesquisa e sedes
de fratern idades, com em os pizza em locais frequen tados pelos estudan tes,
tiram os m uitas fotos e fizem os m uitas an otações “docum en tan do tudo em
detalhes com o as trilhas se in tegravam n os dorm itórios”, diz N ick, “e a
aparên cia dos graffiti gravados n as carteiras de m adeira”. O film e acabado
estava cheio desses tipos de detalhes – in clusive a aparên cia das jaquetas dos
alun os – todos os quais deram ao público um sen tim en to de realidade.
N o fim das con tas, querem os auten ticidade. O que apavora os produtores
dos film es quan do John os en via para essas viagen s é que eles ain da n ão sabem
o que estão procuran do. M as pen se n isto: você n un ca irá tropeçar n o
in esperado se ficar som en te com o que é fam iliar. Em m in ha ex periên cia,
quan do as pessoas saem em viagen s de pesquisa, sem pre voltam m udadas.
Em qualquer n egócio, é im portan te você fazer sua lição de casa, m as o que
quero m ostrar vai além da sim ples obten ção dos fatos. A s viagen s de pesquisa
question am suas n oções precon cebidas e m an têm os clichês sob con trole. Elas
alim en tam a in spiração. Para m im , são o que n os faz criar, em vez de copiar.
A qui está um fato curioso a respeito da pesquisa. A auten ticidade por ela
prom ovida n o film e sem pre é com un icada, m esm o que os espectadores n ada
saibam a respeito da realidade descrita pelo film e. Por ex em plo, m uito poucos
deles estiveram de fato den tro da cozin ha de um restauran te fran cês de lux o;
assim , você pode pen sar que a especificidade obsessiva das cen as de cozin ha em
Ratatouille – os tam an cos dos chefs baten do n os ladrilhos bran cos e pretos, a
posição dos seus braços quan do cortam verduras ou com o organ izam seus
espaços de trabalho – passaria despercebida ao público. M as descobrim os que,
quan do som os precisos, o público sabe e sen te que está certo.
Será que essa espécie de m icrodetalhe é im portan te? A credito que sim .
Ex iste algo a respeito de con hecer seu assun to e seu cen ário por den tro e por
fora – um a con fian ça – que pen etra em todos os quadros do seu film e. É um
m otor oculto, um con trato n ão falado com o espectador que diz: Estam os n os
esforçan do para con tar-lhe algum a coisa de im pacto e verdadeira. Q uan do
estam os ten tan do cum prir essa prom essa, n en hum detalhe é pequen o dem ais.
3. O PODER DOS LIMITES
H á um fen ôm en o que os produtores da Pix ar cham am de “o cen tavo
lin dam en te oculto”. Ele se refere ao fato de os artistas que trabalham em
n ossos film es cuidarem tan to de cada detalhe que às vezes passam dias ou
sem an as crian do aquilo que K atherin e Serafian , produtora da Pix ar, cham a de
“equivalen te de um a m oeda de um cen tavo sobre o criado-m udo que n in guém
vê”. K atherin e, que foi geren te de produção de Monstros S.A., lem bra-se de um a
cen a que ilustra perfeitam en te a ideia da m oeda oculta. Ela ocorre quan do Boo,
descon certada, chega pela prim eira vez ao apartam en to de M ike e Sulley e
com eça a ex plorá-lo, com o fazem todas as crian ças. Q uan do os m on stros
ten tam con tê-la, ela se dirige para duas altas pilhas de CDs com m ais de
n oven ta ao todo. “N ão toque n eles!”, grita M ike quan do ela agarra um a caix a
de CD da parte de baix o, derruban do as pilhas. “O h, estes estavam em ordem
alfabética”, queix a-se M ike quan do ela se afasta. O m om en to term in a em três
segun dos e, duran te ele, som en te algum as caix as de CDs estão visíveis. M as
para cada um daqueles CDs os artistas da Pix ar criaram n ão apen as um a caix a,
m as tam bém um program a que calcula com o a aparên cia de um objeto m uda à
m edida que ele se m ove.
“V ocê con segue ver todas as caix as de CDs?”, pergun ta Serafian . “N ão. Foi
divertido fazer seu design ? Sim . T alvez ten ha sido um a brin cadeira in tern a,
m as havia um m em bro da equipe que acreditava que cada um a delas fosse ser
vista de perto; assim , elas foram feitas com am or.”
N ão quero pen sar a respeito de quan tas pessoas-sem an as aquilo con sum iu.
A lgum a coisa em n osso processo claram en te havia se rom pido – o desejo
por qualidade havia ido m uito além da racion alidade. M as, devido à m an eira
pela qual a produção acon teceu, n osso pessoal tin ha de trabalhar n as cen as
sem con hecer seu con teúdo – assim , eles ex ageravam em n om e da seguran ça.
Para piorar as coisas, n ossos padrões de ex celên cia são ex trem am en te altos,
levan do-os a con cluir que m ais é sem pre m ais. Com o en tão resolver o
problem a do “cen tavo lin dam en te oculto” sem dizer às pessoas que se
preocupem m en os ou que sejam m en os ex celen tes? Eu sabia que n en hum a das
pessoas que trabalhavam em Monstros S.A. achava que os detalhes eram tão
im portan tes a pon to de elas gastarem tem po para atin gi-los. E é claro que elas
sabiam que havia lim ites – só que n ão con seguiam vê-los. A quela era um a falha
por parte da gerên cia; n a verdade, tem os lutado de form a con sisten te com a
m an eira de fix ar lim ites úteis e tam bém com o torn á-los visíveis.
M uitos dos n ossos lim ites são im postos n ão por n ossos processos in tern os,
m as por realidades ex tern as – recursos fin itos, prazos fin ais, oscilações n a
econ om ia ou n o clim a dos n egócios. N ão podem os con trolar esses fatores. M as
os lim ites que im pom os in tern am en te, se bem aplicados, podem ser um
in strum en to para forçar as pessoas a corrigir a m an eira pela qual estão
trabalhan do e, em algun s casos, in ven tar outra m an eira. O próprio con ceito de
lim ite sign ifica que você n ão pode fazer tudo que quer – assim , devem os pen sar
em m an eiras de trabalhar m ais in teligen tes. Sejam os hon estos: m uitas pessoas
n ão fazem esse tipo de ajuste até serem obrigadas. O s lim ites n os forçam a
repen sar n ossa m an eira de trabalhar e n os forçam a n ovos n íveis de
criatividade.
O utra área em que os lim ites têm gran de valor é aquela que cham am os de
“con trole de apetite”. N o caso da Pix ar, quan do estam os fazen do um film e a
dem an da por recursos é literalm en te sem fim . A m en os que você im pon ha
lim ites, as pessoas sem pre irão justificar o gasto de m ais tem po e din heiro
dizen do: “Estam os apen as ten tan do fazer um film e m elhor.” Isso acon tece n ão
porque as pessoas são in saciáveis ou esban jadoras, m as porque se preocupam
com sua parte do film e e n ão têm n ecessariam en te um a visão clara de com o
ela se en caix a n o todo. Elas acreditam que in vestir m ais é o ún ico cam in ho
para o sucesso.
Em qualquer em preen dim en to criativo há um a lon ga lista de características
e efeitos que você quer in cluir para em purrá-lo n o sen tido da gran deza – um a
lista muito lon ga. M as a certa altura você percebe que é im possível fazer tudo
que está n a lista. A ssim , você defin e um prazo fin al, que en tão força um a
reorden ação da lista com base em prioridades, seguida pela difícil discussão do
que, n a lista, é absolutam en te n ecessário – ou se o projeto é viável. V ocê n ão
quer ter essa discussão cedo dem ais, porque n o in ício n ão sabe o que está
fazen do. Porém , se esperar dem ais, ficará sem tem po ou sem recursos.
Para com plicar o assun to, m uitas vezes n em os líderes do film e n em os
m em bros da equipe sabem o real custo dos iten s da lista. Por ex em plo, o diretor
pode ter som en te um a vaga ideia de quan to din heiro ex tra um a m udan ça n a
história irá ex igir. A n alogam en te, um artista ou diretor técn ico pode pen sar
que aquilo em que está trabalhan do é essen cial e m ergulhar n ele de cabeça,
sem ter ideia do valor real do film e. N a história da van e do pn eu furado, Dick
teve dificuldades para separar a realidade dos even tos daquilo que ele desejava que
fosse verdade. N um processo com plex o com o a produção de um film e, essa
dificuldade de separar aquilo que você quer daquilo que pode realizar é
ex pon en cialm en te m aior. O m ais im portan te é con tar com in strum en tos que
n os perm item ver com m aior clareza.
Brad Bird gosta de con tar um a história ex atam en te a respeito dessa
questão. Duran te a produção de Os Incríveis, ele distraiu-se com o que cham a de
“m iragen s” – cen as ou ideias pelas quais se apaix on ou, m as que essen cialm en te
n ão serviam para o film e. Por ex em plo, duran te m uito tem po ele esteve
obcecado com a visão de um peix e n um aquário que apareceria n o fun do de
um a cen a. Ele queria que o peix e se m ovesse e trem eluzisse de um a form a que
evocasse cham as de um a lareira – ele estava de fato fix ado em realizar a visão
que tin ha em sua cabeça. M as os an im adores do film e estavam realm en te se
esforçan do para que a cen a ficasse boa e, depois de cin co m eses – e m ilhares de
horas de trabalho – , Brad de repen te se deu con ta de que ela n ão iria m elhorar
o film e. Um a m iragem o havia desviado do cam in ho.
Felizm en te Brad tin ha um produtor, John W alker, que criou um sistem a
(em colaboração com Laura R eyn olds, um a geren te de departam en to) que
ajudaria a equipe a ver o que era possível com os recursos dispon íveis. O
sistem a de John con sistia em palitos de sorvete fix ados a um a parede com
V elcro. Cada palito represen tava um a pessoa-sem an a, que, com o foi dito,
equivale ao volum e de trabalho que um an im ador pode realizar em um a
sem an a. Um determ in ado n úm ero de palitos seria colocado ao lado de um
determ in ado person agem para facilitar a referên cia. Um a olhada n a parede
diria: se você usar todos esses palitos n a M ulher-Elástica, terá m en os para
gastar com Zezé. E assim por dian te. “Brad chegava a m im e dizia: ‘Isso precisa
ser feito hoje’”, recorda John . “E eu podia apon tar para a parede e dizer: ‘Bem ,
en tão você precisa de outro palito. De on de irá tirá-lo? Porque só tem os estes.’”
Con sidero esse um gran de ex em plo do im pacto criativo positivo de lim ites.
Porém , algun s esforços para im por lim ites podem ser con traproducen tes.
Q uan do John e eu chegam os à Disn ey A n im ation em 2006, en con tram os um
con flito in teressan te. A produção de an im ação é com plex a e custosa; assim , a
gerên cia an terior achou que a m elhor m an eira de m an ter todos operan do
den tro dos lim ites acertados era form ar um “grupo de supervisão” que seria, em
essên cia, os olhos e ouvidos da gerên cia. Sua ún ica in strução era assegurar que
o orçam en to e as m etas de program ação fossem cum pridos. O grupo an alisava
todos os relatórios de produção sobre todos os film es para certificar-se de que as
coisas estavam in do con form e o esperado e com un icava aquilo que en con trava
à lideran ça do estúdio. Em con sequên cia disso, os respon sáveis pelo estúdio
tin ham certeza de que estavam fazen do o possível para evirar erros custosos.
Porém , do pon to de vista de quem trabalhava n a produção de qualquer
film e, o grupo de supervisão era um obstáculo, n ão um a ajuda. Eles sen tiam que
n ão dispun ham m ais da flex ibilidade de que n ecessitavam para reagir
rapidam en te a problem as, porque o grupo de supervisão verificava cada decisão
– até m esm o a m en or – m in uciosam en te. Eles se sen tiam im poten tes. N esse
caso, a m an eira pela qual os lim ites eram im postos im pedia o progresso. A lém
disso, ela criava problem as políticos: o grupo de supervisão estava cada vez m ais
em guerra com o grupo de produção. Em con sequên cia disso, o m oral
despen cou.
Para John e para m im , a solução era clara: sim plesm en te elim in am os o
grupo de supervisão. A creditávam os que o pessoal da produção era com posto
por geren tes con scien ciosos, que estavam ten tan do realizar um projeto
com plex o den tro do prazo e do orçam en to. Para n ós, o grupo de supervisão
n ada acrescen tava ao processo, ex ceto ten são. A m icrogestão por ele im posta
n ão tin ha valor, um a vez que o pessoal da produção já con tava com um
con jun to de lim ites que determ in ava cada um dos seus m ovim en tos – o
orçam en to geral e o prazo fin al. Den tro desses lim ites, eles precisavam de toda
flex ibilidade que pudessem ter. T ão logo efetuam os a m udan ça, a guerra
term in ou e a produção com eçou a ser m uito m ais tran quila.
A solução que im plan tam os pode ter sido óbvia, m as havia algo que n ão era:
ela n un ca poderia ter vin do do pessoal do grupo de supervisão, pois isso teria
ex igido que recon hecessem e adm itissem que sua ex istên cia era desn ecessária.
Eles n ão estavam em posição de question ar o precon ceito sobre o qual seu
grupo se baseava. A lém disso, a solução n un ca poderia ter sido sugerida pelo
grupo que substituím os, porque seus m em bros acreditavam estar ex ecutan do
um a fun ção im portan te por criar m ais tran sparên cia e im por disciplin a ao
processo. M as aí estava a iron ia: criar aquela cam ada para fazer cum prir os
lim ites só torn ou-os m en os claros, reduzin do sua eficácia.
O grupo de supervisão havia sido colocado sem que se fizesse um a pergun ta
fun dam en tal: com o capacitar n osso pessoal para resolver problem as? Em vez
disso, a pergun ta foi: com o evitar que n osso pessoal com eta tolices? Essa
abordagem n un ca en coraja um a resposta criativa. M in ha regra prática é que,
sem pre que im pom os lim ites ou procedim en tos, devem os pergun tar com o eles
irão ajudar as pessoas a reagir de form a criativa. Caso a resposta seja que n ão
irão, en tão as propostas n ão são adequadas à tarefa em questão.
4. INTEGRAR TECNOLOGIA E ARTE
Um dos m ais queridos in strutores da CalA rts n os an os 1980 era o len dário
an im ador Bob M cCrea, que passou a lecion ar depois de quaren ta an os n a
Disn ey, on de trabalhou com o próprio W alt. M cCrea era tão querido quan to
in tratável – A n drew Stan ton viria m ais tarde a im ortalizá-lo n o person agem
do Capitão B. M cCrea em WALL-E – e ele ajudou a m oldar as sen sibilidades
criativas de m uitas que viriam a defin ir a Pix ar. A n drew se lem bra de que ele e
seus colegas da CalA rts viam -se com o “puristas em an im ação”, determ in ados a
em ular m estres com o Bob desde os prim eiros dias de Disn ey. Portan to, tin ham
con flitos a respeito de usar determ in adas tecn ologias n ovas – videotape V H S,
por ex em plo – que n ão ex istiam n o apogeu do estúdio. A n drew lem bra-se de
dizer a Bob M cCrea que se os N ove V elhos de W alt n ão usavam videotape,
talvez ele n ão devesse usar.
“N ão seja idiota”, disse Bob. “Se tivéssem os essas ferram en tas n a época, n ós
as teríam os usado.”
Com o observei n o capítulo 2, W alt Disn ey era im placável em sua
determ in ação para in corporar tecn ologias de pon ta e com preen der todas elas.
Ele troux e som a cores para a an im ação. Desen volveu matting para a produção
de film es, a câm era m ultiplan os, a sala de x erox para células de an im ação.
Um a das van tagen s que tivem os desde o in ício n a Pix ar era que tecn ologia,
arte e n egócios estavam in tegrados n a lideran ça, com cada um dos líderes da
em presa – John , Steve e eu – dan do bastan te aten ção às áreas em que n ão
éram os con siderados especialistas. Desde en tão havíam os trabalhado
assiduam en te para m an ter um equilíbrio en tre as três pern as do n egócio.
N osso m odelo de n egócios, n ossa m an eira de fazer film es e n ossa tecn ologia
m udavam con tin uam en te, m as pela in tegração deix am os que elas se guiassem
um as às outras. Em outras palavras, o ím peto para in ovação vin ha de den tro, e
n ão de fora.
Com o John costum a dizer: “A arte desafia a tecn ologia e esta in spira a
arte.” N ão é um slogan , m as sim n ossa filosofia de in tegração. Q uan do tudo
está fun cion an do com o deve, arte e tecn ologia in cen tivam um a à outra. Com o
as duas atitudes podem ser m uito diferen tes, pode ser difícil m an tê-las
alin hadas e en gajadas. M as, pela m in ha visão, o esforço sem pre vale a pen a.
N ossas qualificações e n ossos m odelos m en tais são question ados quan do n os
in tegram os com pessoas diferen tes. Se puderm os m udar con stan tem en te e
m elhorar n ossos m odelos usan do a tecn ologia n a busca da arte, n os
m an terem os atualizados. T oda a história da Pix ar é um atestado dessa
in teração din âm ica.
T en ho algun s ex em plos que dem on stram esse pon to. Q uan do estava
fazen do Os Incríveis, Brad Bird estava frustrado pela im precisão – e portan to pela
in eficiên cia – dos feedbacks verbais aos an im adores. Por ex em plo, se ele
estivesse falan do a respeito de com o con seguir um a cen a m elhor, n ão faria
sen tido colocar suas ideias n o papel? N ão seria m ais eficien te? Brad pergun tou
se havia um a m an eira de ele desen har sobre um a im agem projetada – um a
cen a n o processo de ser an im ada – para com un icar aos an im adores as
m udan ças que ele queria com m aior eficiên cia. N osso departam en to de
softw are pôs-se a trabalhar. O resultado foi a ferram en ta de R evisão de
Esboços, que dá aos diretores um lápis digital para desen har diretam en te sobre
um a im agem , salvar os esboços e torn á-los acessíveis on -lin e para quem deles
n ecessitar. N os an os subsequen tes, essa in ven ção torn ou-se um a ferram en ta
essen cial, usada por todos os n ossos diretores.
O utra in ovação im portan te ocorreu depois que Pete Docter, frustrado, foi à
m in ha sala um dia em 2002. Sua real n ecessidade, disse ele, era jun tar
rascun hos de um a cen a, m edir precisam en te sua duração e apresen tá-la n um a
reun ião do Ban co de Cérebros, possibilitan do que tran sm itisse o m esm o
en tusiasm o e a m esm a paix ão que ele tran sm itira em sua apresen tação ao vivo
in icial e se aprox im asse m ais do resultado fin al desejado: um film e. R ecorri a
M ichael John son , um dos n ossos líderes de softw are, para ver se ele poderia
fazer algum a coisa por Pete. Duas sem an as depois, M ichael voltou com um
protótipo que viria a ser con hecido com o “Pitch Docter”, em hom en agem a
Pete.
M en cion ei an teriorm en te o problem a que o Pitch Docter procurava
resolver – o fato de quan do um diretor apresen ta um film e, ele está
basicam en te ex ecutan do um a peça de arte perform ática. Um a apresen tação é
din âm ica. O diretor pode olhar o público n os olhos, ver com o os vários
elem en tos estão atuan do e ajustá-los ao m esm o tem po. Porém , esse
desem pen ho n ão é o film e e, quan do a história é posta em carretéis e forçada a
se m an ter sozin ha, com frequên cia n ão o faz. Em outras palavras, a
apresen tação con ven cion al é um bom teatro, m as n ão com eça a sim ular um
film e. O Pitch Docter faz isso.
O Pitch Docter perm ite que os artistas busquem críticas m ais cedo, o que
sem pre é m elhor. Ele perm ite às pessoas que dão feedback avaliar o m aterial
sim ulan do sua apresen tação em film e. N o in ício n ão sabíam os se os artistas
iriam aceitar esse m odo de trabalhar – eles tin ham passado suas carreiras
trabalhan do com papel e, se fossem adotar essa tecn ologia, precisavam
descobri-la e adotá-la por con ta própria. M as logo eles viram suas van tagen s.
Com o storyboards são m odificados com frequên cia, tê-las n o com putador
sim plificava o processo; a apresen tação de n ovas versões à equipe era fácil
com o apertar um botão. E, à m edida que m ais artistas adotaram a ferram en ta,
suas solicitações para m ais fun ções, ela foi fican do m elhor. O s desen volvedores
de softw are e os artistas trabalharam em con jun to para aperfeiçoar as
ferram en tas e o m odelo de trabalho dos artistas m udou com a evolução do
softw are para satisfazer suas n ecessidades.
Esse processo foi m otivado por solicitações de artistas e tam bém sugestões
de program adores – um in tercâm bio causado pela in tegração en tre tecn ologia
e arte. A equipe de M ichael, con hecida com o o M ovin g Pictures Group,
torn ou-se um ex em plo da atitude que valorizam os – que n ão tem e m udan ças.
A plicam os esse con ceito em todo o estúdio, o pessoal de softw are en tra e sai da
produção. Essa form a de agir é reativa; ela é ágil – e n os torn a m elhores.
5. EXPERIMENTOS CURTOS
N a m aior parte das em presas, você precisa justificar tan to daquilo que faz –
preparar-se para declarações trim estrais de ren dim en tos se a em presa é de
capital aberto ou, se n ão é, para obter apoio para suas decisões. Porém , n ão
acredito que você n ão deve ser solicitado a justificar tudo. Sem pre devem os
deix ar a porta aberta para o in esperado. A pesquisa cien tífica opera dessa
m an eira – quan do você em barca n um ex perim en to, n ão sabe se irá con seguir
um gran de avan ço. A s probabilidades são de n ão con seguir. N ão obstan te,
você pode tropeçar n um a peça do quebra-cabeça n o cam in ho – um vislum bre
do descon hecido.
N ossos curtas-m etragen s são a m an eira da Pix ar de ex perim en tar e n ós os
produzim os esperan do con seguir ex atam en te esses tipos de vislum bre. A o
lon go dos an os, a Pix ar torn ou-se con hecida por in cluir curtas-m etragen s n o
in ício dos seus film es de lon ga-m etragem . Esses film es, com duração en tre três
e seis m in utos, que custam cada um cerca de 2 m ilhões de dólares, certam en te
n ão ren dem lucros para a em presa; portan to, são difíceis de justificar n o curto
prazo. O que os susten ta é um a espécie de sen sação de que sua produção é um a
coisa boa a fazer.
Essa tradição de film es curtos com eçou n o in ício dos an os 1980, quan do
John Lasseter jun tou-se a n ós n a Lucasfilm para trabalhar em As aventuras deAndrée
Wally B. N ossa prim eira on da de curtas-m etragen s – in clusive Luxo Jr., Sonho deRed
e o gan hador do O scar Tin Toy – era um a form a de divulgar in ovações
tecn ológicas para n ossos colegas da com un idade cien tífica. En tão, em 1989,
param os de produzi-los. N os sete an os seguin tes, n os con cen tram os em
an ún cios que geravam receitas em n ossos prim eiros film es de lon gam etragem . M as em 1996, depois do lan çam en to de Toy Story, John e eu
decidim os que era im portan te revigorar n osso program a de curtas-m etragen s.
N ossa esperan ça era de que a produção de curtas poderia en corajar a
ex perim en tação e, m ais im portan te, torn ar-se um cam po de provas para n ovos
cin eastas que viriam a se torn ar diretores. Justificam os a despesa com o
Pesquisa e Desen volvim en to. Esperávam os que, se in ovações técn icas
pudessem ser desen volvidas em n ossos curtas, isso iria fazer com que o
program a valesse o in vestim en to. N o fim , os retorn os seriam m uitos – m as
n ão n ecessariam en te aqueles esperados.
O jogo deGeri, ex ibido an tes de Vida deinseto, em 1998, foi o prim eiro da segun da
geração de curtas-m etragen s. Ele apresen tava um idoso sen tado n um parque
n o outon o jogan do um a partida de x adrez con sigo m esm o. Duran te o film e de
cin co m in utos – que foi escrito e dirigido por Jan Pin kava e gan haria um O scar
– , n en hum a palavra é dita além de um “A h” ocasion al que o velho m urm ura
quan do elim in a um a peça do jogo. O hum or está localizado n a m an eira pela
qual a person alidade do octogen ário m uda quan do ele m uda de um para outro
lado do tabuleiro. Q uan do seu person agem m an so derrota seu alter ego sádico,
n ão é possível deix ar de rir.
M as isso é que era im portan te: além de ser um film e divertido, O jogo deGeri
ajudou a n os desen volverm os tecn icam en te. N ossa ún ica diretiva a Jan an tes
de ele fazer o film e foi que in cluísse um person agem hum an o. Por quê? Porque
precisávam os produzir n ão só as superfícies suavem en te irregulares de rostos e
m ãos, m as tam bém as roupas usadas pelas pessoas. N aquela época, lem bre-se,
devido à n ossa in capacidade para produzir cabelos e pele e determ in adas
superfícies curvas que n os satisfizessem , os seres hum an os haviam sido som en te
person agen s secun dários em n ossos film es. Isso precisava m udar e O jogo deGeri
era um a oportun idade para com eçar a fazê-lo.
Em bora tivéssem os usado P&D in icialm en te para justificar o program a, logo
percebem os que n ossos film es de lon ga-m etragem – e n ão os curtas – eram os
prin cipais m otivadores de in ovações tecn ológicas. De fato, n os an os posteriores
a O jogo deGeri, com ex ceção de O guarda-chuva azul, de 2013, n en hum curta havia n os
proporcion ado in ovações tecn ológicas. E em bora n o in ício pen sássem os que a
direção de um curta seria um a boa preparação para dirigir um lon ga – um a
form a para desen volver talen to – , com eçam os a achar que tam bém estávam os
errados. Dirigir um curta é um a ótim a educação, e parte do que você apren de
será útil quan do dirigir um lon ga-m etragem . M as as diferen ças en tre dirigir um
film e de cin co m in utos e um de 85 são m uitas. Fazer um curta é m eram en te
um passo de bebê n o cam in ho para um lon ga, e n ão o passo in term ediário que
esperávam os.
Con tudo, apesar de todas as n ossas suposições erradas, os film es de curtam etragem realizaram outras coisas para a Pix ar. Por ex em plo, as pessoas que
n eles trabalham obtêm um a gam a m ais am pla de ex periên cias do que em um
lon ga-m etragem , on de a escala e a com plex idade do projeto ex igem m aior
especialização da equipe. Com o os curtas são feitos por m en os pessoas, cada
um a precisa fazer m ais coisas, desen volven do um a variedade de qualificações
que poderão ser úteis n o futuro. A lém disso, o trabalho em pequen os grupos cria
relacion am en tos m ais profun dos e, n o lon go prazo, ben eficia os futuros projetos
da em presa.
N ossos curtas tam bém criam um valor m ais profun do em duas áreas
im portan tes. Ex tern am en te, n os ajudam a forjar um elo com o público, que
passou a vê-los com o um a espécie de bôn us – algo acrescen tado
ex clusivam en te para sua diversão. In tern am en te, com o todos sabem que os
curtas n ão têm valor com ercial, o fato de con tin uarm os a fazê-los tran sm ite
um a m en sagem de que n a Pix ar dam os im portân cia ao talen to artístico; isso
reforça e afirm a n ossos valores e cria um sen tim en to de boa von tade do qual
sem pre tiram os partido, con scien tem en te ou n ão.
Fin alm en te, apren dem os que os film es de curta-m etragem são um a form a
relativam en te barata para com eter erros. (E com o acredito que erros são n ão
apen as in evitáveis, m as tam bém valiosos, eles devem ser bem -vin dos.) Por
ex em plo, há m uitos an os con hecem os um autor de livros in fan tis que queria
dirigir um film e para n ós. Gostam os do seu trabalho e da sua sen sibilidade, m as
acham os que seria pruden te testá-lo an tes com um curta para determ in ar n ão
só se ele levava jeito para fazer film es, m as tam bém se con seguia trabalhar bem
com outras pessoas. O prim eiro problem a foi que o film e feito por ele tin ha dez
m in utos – m ais “m édia” do que “curta”-m etragem . M as a duração é flex ível; o
verdadeiro problem a era que, apesar de ser ex trem am en te criativo, ele era
in capaz de fix ar um a lin ha para a história. O film e se desviava, carecia de foco e
assim n ão causava n en hum efeito em ocion al. A quela n ão seria a prim eira vez
em que acham os um a pessoa capaz de in ven tar elem en tos altam en te criativos,
m as in capaz de resolver os problem as da história – o desafio criativo cen tral e
m ais im portan te. E assim desistim os do film e.
A lgum as pessoas poderiam perder o son o com os 2 m ilhões de dólares que
gastam os n aquele ex perim en to. M as n ós con sideram os aquilo din heiro bem
gasto. Com o disse Joe R an ft n a ocasião: “É m elhor ter desastres de trem com
m in iatura do que com os de verdade.”
6. APRENDER A VER
N o an o do lan çam en to de Toy Story, in troduzim os um program a de dez sem an as
para en sin ar cada n ovo fun cion ário a usar n osso softw are ex clusivo.
Cham am os o program a de Un iversidade Pix ar e con tratei um ex celen te
trein ador técn ico para dirigi-lo. N aquele pon to, o n om e universidade era um pouco
equivocado, um a vez que se tratava m ais de um sem in ário de trein am en to do
que qualquer coisa sem elhan te a um a in stituição de en sin o superior. É fácil
justificar um program a de trein am en to, m as eu tin ha outra agen da e, n a
ten tativa de cum pri-la, teríam os bôn us surpreen den tes.
Em bora algum as pessoas n a Pix ar já soubessem desen har – e m uito bem –
em sua m aioria, n ossos fun cion ários n ão eram artistas. M as havia um prin cípio
im portan te subjacen te ao processo de apren der a desen har e queríam os que
todos o com preen dessem . A ssim , con tratei Elyse K laidm an , que havia dirigido
sem in ários de desen ho in spirados pelo livro Desenhando com o lado direito do cérebro
(Ediouro, 2000), escrito em 1979 por Betty Edw ards, para n os en sin ar a
aum en tar n ossos poderes de observação. N aquele tem po, ouvia-se m uito falar a
respeito dos con ceitos de pen sam en to dos hem isférios esquerdo e direito,
posteriorm en te cham ado de m odo E e m odo D. O m odo E era verbal/an alítico
e o m odo D era visual/perceptivo. Elyse n os en sin ou que, en quan to m uitas
atividades usavam os dois m odos, o desen ho ex igia o desligam en to do m odo E.
Isso sign ificava apren der a suprim ir essa parte do seu cérebro que salta para as
con clusões e ver um a im agem som en te com o um a im agem , e n ão com o um
objeto.
Pen se a respeito do que acon tece quan do ten tam os desen har um rosto. A
m aioria desen ha o n ariz, os olhos, a testa, as orelhas e a boca, m as – a m en os
que a pessoa ten ha apren dido form alm en te a desen har – eles ficam m uito fora
de proporção e n ão se parecem com n in guém em particular. Isso porque, para
o cérebro, todas as partes do rosto n ão são criadas iguais. Por ex em plo, um a vez
que os olhos e a boca – os lugares de com un icação – são m ais im portan tes para
n ós que a testa, é dada m aior ên fase ao seu recon hecim en to e, quan do os
desen ham os, ten dem os a fazê-los gran des dem ais, ao passo que a testa é feita
dem asiado pequen a. N ão desen ham os um rosto com o ele é: em vez disso, n ós o
desen ham os com o n ossos m odelos dizem que ele é.
O s m odelos de objetos tridim en sion ais que carregam os n a cabeça precisam
ser gen éricos; devem represen tar todas as variações dos objetos dados. Por
ex em plo, n osso m odelo m en tal de um sapato deve abran ger tudo, desde um
salto agulha até um a bota reforçada; ele n ão pode ser específico a pon to de
ex cluir esses ex trem os. A capacidade de gen eralizar do n osso cérebro é
essen cial, m as algum as pessoas con seguem passar do gen érico para o específico
para ver com m ais clareza. Para ficar com n osso ex em plo de desen har, algum as
pessoas desen ham melhor que outras. O que elas fazem que a m aioria das pessoas
n ão faz? E se a resposta é que elas deix am de lado seus precon ceitos, podem os
todos apren der a fazer isso?
N a m aior parte dos casos, a resposta é sim .
O s professores de arte usam algun s truques para trein ar n ovos artistas. Por
ex em plo, colocam um objeto de pon ta-cabeça para que cada alun o possa olhálo com o um a form a pura, e n ão com o um a coisa recon hecível (digam os um
sapato). O cérebro n ão distorce esse objeto de pon ta-cabeça porque n ão im põe
autom aticam en te sobre ele seu m odelo de sapato. O utro truque é pedir que os
alun os focalizem aspectos n egativos – as áreas ao redor de um objeto que n ão
são ele. Por ex em plo, ao desen har um a cadeira, a n ova artista pode desen há-la
m al, porque sabe com o um a cadeira deve parecer (e essa cadeira n a sua m en te
– seu m odelo m en tal – a im pede de reproduzir precisam en te o que ela vê à sua
fren te). Porém , caso ela seja solicitada a desen har aquilo que não é a cadeira –
por ex em plo, os espaços em torn o da pern a da cadeira – , en tão fica m ais fácil
acertar as proporções e a cadeira ficará m ais realista. A razão é que em bora o
cérebro recon heça um a cadeira com o tal, ele n ão atribui n en hum sign ificado à
form a dos espaços en tre as pern as (e assim n ão ten ta “corrigi-la” para torn á-la
m ais parecida com o m odelo m en tal do artista).
Essa lição preten de ajudar os alun os a ver as form as com o elas são – a
ign orar a parte do cérebro que quer tran sform ar aquilo que é visto n um a n oção
gen érica: um m odelo da cadeira. En tão, um artista trein ado que vê um a
cadeira é capaz de captar aquilo que os olhos veem (form a, cor) an tes que a
fun ção “recon hecedora” lhe diga o que aquilo deve ser.
O m esm o vale para as cores. Q uan do olham os para um volum e de água,
n osso cérebro pen sa – e portan to vê – azul. Se form os solicitados a pin tar o
quadro de um lago, escolherem os a cor azul e ficarem os surpresos pelo fato de
ela n ão parecer certa n a tela. M as se olharm os para pon tos diferen tes do
m esm o lago através de um furo de alfin ete (e com isso separan do-o da ideia
geral de “lago”), verem os o que realm en te está lá: verde, am arelo, preto e
lam pejos de bran co. N ão perm itirem os a in terferên cia do cérebro e, com isso,
verem os sua verdadeira cor.
Q uero acrescen tar um a observação im portan te: o fato de os artistas terem
apren dido a usar essas form as de ver n ão sign ifica que n ão vejam tam bém
aquilo que vem os. Eles veem . A pen as veem m ais, porque apren deram com o
n eutralizar a ten dên cia de suas m en tes de saltar para con clusões. Eles
adicion aram algun s talen tos de observação aos seus in strum en tos. (Por isso é
tão frustran te o fato de as verbas para program as de arte n as escolas terem sido
reduzidas. E esses cortes provêm da con cepção errôn ea de que as aulas de arte
servem para apren der a desen har. N a verdade, elas en sin am a ver.)
Q uer ou n ão você ven ha a ter um cadern o de desen hos ou son he torn ar-se
um an im ador, espero que en ten da que é possível, com prática, en sin ar seu
cérebro a observar algo claram en te, sem perm itir a in terferên cia dos seus
precon ceitos. É um fato da vida, apesar de con fuso, que o ato de focalizar um
objeto pode torn á-lo m ais difícil de ver. A m eta é apren der a suspen der
tem porariam en te os hábitos e im pulsos que obscurecem sua visão.
N ão in troduzi esse tópico para con ven cê-lo de que qualquer um pode
apren der a desen har. A verdadeira questão é que você pode apren der a deix ar
precon ceitos de lado. N ão é que você n ão ten ha propen sões, m as há m an eiras
de apren der a ign orá-las ao con siderar um problem a. Desen har a “n ão cadeira”
pode ser um tipo de m etáfora para aum en tar a capacidade de percepção. A ssim
com o olhar para aquilo que não é a cadeira ajuda a destacá-la, afastan do o foco de
um determ in ado problem a (e, em vez disso, olhar para o am bien te que o
cerca), pode con duzir a soluções m elhores. Q uan do fazem os observações sobre
film es da Pix ar e isolam os um a cen a que n ão está fun cion an do, hoje sabem os
que sua alteração n orm alm en te requer m udan ças em outros lugares do film e e
que é para esse pon to que deve ir n ossa aten ção. N ossos produtores de film es
torn aram -se qualificados em n ão serem apan hados den tro de um problem a,
m as sim em busca de soluções em outro pon to da história. N a Disn ey, da
m esm a form a, o con flito en tre a produção e o grupo de supervisão poderia ter
sido resolvido in sistin do que todos se com portassem m elhor quan do, de fato, a
verdadeira solução veio de se question ar a prem issa sobre a qual foi form ado o
grupo de supervisão. Era a estrutura – os precon ceitos que precediam o
problem a – que precisava ser en fren tada.
7. POSTMORTEMS
A s fases pelas quais passam os para fazer um film e – con cepção, proteção,
plan ejam en to de desen volvim en to e produção – ocorrem ao lon go de um
período de an os. Q uan do fin alm en te chega a data do lan çam en to, todos estão
pron tos para passar para algo n ovo. M as ain da n ão term in am os. N a Pix ar, há
outra fase essen cial para o processo: a postm ortem . Postm ortem é um a reun ião
realizada pouco depois da con clusão de um film e n a qual ex ploram os o que
fun cion ou e n ão fun cion ou e as lições apren didas para correções. A s em presas,
com o as pessoas, n ão se torn am ex cepcion ais acreditan do n isso, m as
en ten den do os aspectos em que não são ex cepcion ais. A s postm ortem s são um
cam in ho para esse en ten dim en to.
N ossa prim eira postm ortem foi realizada em T iburon , Califórn ia, em 1998,
algum as sem an as depois de term in arm os Vida deinseto. N a ocasião já havíam os
feito dois film es e estávam os perfeitam en te con scien tes do quan to ain da
tín ham os que apren der. Para evitar que alguém se prolon gasse dem ais
(tín ham os um lim ite de 15 m in utos), alguém troux e um tim er de cozin ha em
form a de galo. E lá estávam os n ós, falan do sobre algun s dos desen hos an im ados
de m ais alta tecn ologia já feitos, e geren cian do o processo com um velho
uten sílio de cozin ha.
A quela postm ortem , que levou um dia in teiro, ex plorou todos os aspectos da
produção. N en hum processo foi virado pelo avesso. Em vez disso, lem bro-m e
m ais do espírito da reun ião. T odos estavam m uito em pen hados em repen sar a
m an eira de fazerm os as coisas, abertos ao question am en to de ideias an tigas e
ao apren dizado com os erros do passado. N in guém estava n a defen siva. T odos
estavam orgulhosos, n ão só do film e, m as de com o estávam os com prom etidos
com a cultura da qual o film e havia brotado. Posteriorm en te, decidim os fazer
aquele tipo de an álise profun da depois de cada film e.
Porém , as postm ortem s subsequen tes n ão produziram o m esm o n ível de
discern im en to. A lgum as se m ostraram profun das e outras foram um a com pleta
perda de tem po. A lgum as vezes as pessoas apareciam , m as n ão falavam sem
rodeios. Com preen di que aquilo fazia parte da n atureza hum an a – por que
provocar um urso que dorm e quan do você pode facilm en te m udar de lado? N a
verdade, para a m aioria das pessoas as postm ortem s são com o ter de en golir
um rem édio com gosto ruim . Elas sabem que é n ecessário, m as n ão gostam .
Esse era outro en igm a para n ós: o que torn ava algum as postm ortem s tão ruin s,
ao passo que outras tin ham um resultado tão bom ?
Dian te do fato de que a prin cípio todos con cordam os que as postm ortem s
são boas para n ós, sem pre m e choca o fato de tan tas pessoas n ão gostarem
delas. Em sua m aioria, elas acham que apren deram o que podiam duran te a
ex ecução do projeto e assim querem m udar logo. O s problem as surgidos com
frequên cia são pessoais; assim , a m aioria quer evitar revisitá-los. Q uem quer
um fórum para ser rean alisado? Em geral, as pessoas preferem falar a respeito
do que deu certo do que daquilo que deu errado, usan do a ocasião para
cum prim en tar os m em bros m ais m erecedores da equipe. O jogo é evitar o
desprazer.
M as n ão se trata apen as de postm ortem s: em geral, as pessoas resistem a
autoavaliações. A s em presas tam bém . Para elas, olhar para den tro m uitas
vezes se resum e a isto: “Som os bem -sucedidos, portan to o que estam os fazen do
deve estar correto.” O u o con trário: “Falham os; portan to, o que fizem os estava
errado.” Isso é superficial. N ão se deix e con ven cer a perder essa oportun idade.
Para m im , ex istem cin co razões para se fazer postm ortem s. A s duas prim eiras
são relativam en te óbvias, as outras três n em tan to.
Consolidar o que foi aprendido
Em bora seja verdade que se apren de m ais n o cen tro de um projeto, as lições
geralm en te n ão são coeren tes. Q ualquer pessoa pode ter um a boa percepção,
m as pode n ão ter tem po para tran sm iti-la. Um processo pode ser falho, m as
você pode n ão ter tem po para corrigi-lo den tro da atual program ação. A n alisar
tudo depois é um a m an eira para con solidar o que você apren deu – an tes que se
esqueça. A s postm ortem s são um a rara oportun idade para fazer um a an álise
que sim plesm en te n ão era possível n o calor do projeto.
Ensinar a quem não estava lá
M esm o que todos os en volvidos n um a produção com preen dam o que ela lhes
en sin ou, a postm ortem é um a ótim a m an eira de tran sm itir as lições positivas e
n egativas a outras pessoas que n ão participaram do projeto. Gran de parte do
que fazem os n ão é óbvia – o resultado é um a ex periên cia duram en te
con quistada. Parte daquilo que fazem os realm en te n ão tem sen tido. A
postm ortem provê um fórum para que outros apren dam ou question em a lógica
por trás de determ in adas decisões.
Não permitir que se desenvolvam ressentimentos
M uitas coisas que dão errado são causadas por m al-en ten didos ou erros crassos.
Eles levam a ressen tim en tos que, caso n ão sejam resolvidos, podem durar an os.
M as, se as pessoas con tarem com um fórum n o qual possam ex pressar suas
frustrações a respeito dos erros de form a respeitosa, en tão estarão m ais
preparadas para deix á-los de lado e seguir em fren te. T en ho visto m uitos casos
em que sen tim en tos feridos perduraram m uito depois do projeto, sen tim en tos
estes que teriam sido solucion ados com m uito m ais facilidade caso tivessem
sido ex pressos n um a postm ortem .
Use a programação para forçar a reflexão
Sou a favor de prin cípios que levem a pen sar. A s postm ortem s – m as tam bém
outras atividades, com o as reun iões do Ban co de Cérebros e as reun iões diárias
– destin am -se a fazer com que as pessoas pen sem e avaliem . O tem po gasto
com a preparação para um a reun ião de postm ortem é tão valioso quan to a
própria reun ião. Em outras palavras, a program ação de um a postm ortem força
a autorreflex ão. Se um a postm ortem é um a chan ce para lutar abertam en te
com n ossos problem as, a “pré-postm ortem ” prepara o cen ário para o sucesso da
luta. Eu chegaria a dizer que 90% do valor derivam da preparação que leva à
postm ortem .
A corrente do bem
N um a postm ortem , você pode levan tar pergun tas que devem ser feitas sobre o
próx im o projeto. Um a boa postm ortem equipa as pessoas com as pergun tas
certas para poder seguir em fren te. N ão se deve esperar en con trar as respostas
certas, m as se con seguirm os fazer com que as pessoas form ulem as pergun tas
certas, estarem os à fren te dos problem as.
A pesar de con siderar obrigatórias as razões para a realização de postm ortem s, a
m aioria das pessoas ain da resiste a elas. Q uero assim sugerir algum as técn icas
que podem ajudar os geren tes a tirar o m áx im o proveito dessas razões. Em
prim eiro lugar, varie a m an eira pela qual con duz as postm ortem s. Por
defin ição, elas devem tratar das lições apren didas; assim , se você repetir o
m esm o form ato, ten derá a descobrir as m esm as lições, o que n ão ajuda m uito.
M esm o que você crie um form ato que fun cion a bem em um caso, as pessoas
saberão o que esperar n a próx im a vez e irão brin car com o processo.
Iden tifiquei aquela que pode ser cham ada de “lei da subversão de abordagen s
sucessivas”; quero dizer que quan do você acerta n um a coisa que fun cion a, n ão
espere que ela fun cion e de n ovo, porque os participan tes saberão com o
m an ipulá-la n a segun da vez. A ssim , procure estreitar o foco da sua postm ortem
sobre tópicos especiais. N a Pix ar, tem os grupos que dão cursos sobre suas
abordagen s. Form am os ocasion alm en te forças-tarefas para tratar de
problem as que abran gem vários film es. N ossa prim eira força-tarefa alterou de
form a dram ática n osso m odo de pen sar a respeito de program ação. A segun da
foi um gran de fiasco. A terceira levou a um a profun da m udan ça n a Pix ar, a
qual abordarei n o capítulo fin al.
T am bém perm an eça cien te de que, por m ais que você recom en de o
con trário, seu pessoal terá m edo de fazer críticas abertas. Um a técn ica que uso
para suavizar o processo é pedir a todos n a sala que façam duas listas: as cin co
coisas que fariam n ovam en te e as cin co que não fariam . A s pessoas acham m ais
fácil ser sin ceras se equilibrarem os n egativos com os positivos, e um bom
facilitador pode torn ar m ais fácil a con secução desse equilíbrio.
Fin alm en te, faça uso de dados. Pelo fato de serm os um a organ ização
criativa, as pessoas ten dem a assum ir que gran de parte do que fazem os n ão
pode ser m edida n em an alisada. Isso é errado. M uitos de n ossos processos
en volvem atividades e resultados que podem ser quan tificados. A com pan ham os
a velocidade com a qual as coisas acon tecem , com que frequên cia um a coisa
deve ser retrabalhada, quan to tem po realm en te dem orou versus quan to
estim ávam os que iria dem orar, se um trabalho foi com pletam en te term in ado
ou n ão, quan do foi en viado para outro departam en to e assim por dian te. Gosto
de dados porque eles são n eutros – n ão há julgam en tos de valor, som en te fatos.
Isso perm ite que as pessoas discutam os problem as levan tados pelos dados de
form a m en os em ocion al do que se usassem dados casuais.
Lin dsey Collin s, um a das n ossas produtoras n a Pix ar, diz que os dados só
podem ser tran quilizadores. “Foi um gran de alívio para m im quan do com ecei
aqui, poder olhar dados históricos e ver os padrões”, diz ela. “Com ecei a
decom por aquele que parecia um processo n ebuloso e coloquei sobre ele um a
estrutura froux a.”
Porém , depois de in troduzir os dados, quero ser claro a respeito da sua força
e dos seus lim ites. A força está n a an álise daquilo que sabem os a respeito do
processo de produção – por ex em plo, dispom os de dados sobre o tem po gasto n a
con strução de m odelos e locais de film agem , an im an do-os e ilum in an do-os. É
claro que esses dados dão som en te um breve relan ce daquilo que acon teceu
en quan to os m odelos e locais estavam sen do con struídos e ilum in ados. M as
n os dá algo com que trabalhar para revelar padrões em poten cial, os quais
podem ser usados para alim en tar discussões que n os ajudam a m elhorar.
Porém os dados têm seus lim ites e algum as pessoas con fiam dem ais n eles.
A n alisá-los corretam en te é difícil e é perigoso assum ir que você sem pre sabe o
que sign ificam . É m uito fácil achar falsos padrões em dados. Em vez disso,
prefiro pen sar n eles com o um a m an eira de ver, um a de m uitas ferram en tas
que podem os usar para buscar o que está oculto. Se pen sarm os que dados
sozin hos oferecem respostas, estarem os aplican do m al a ferram en ta. É
im portan te en ten der bem isso. A lgum as pessoas vão aos ex trem os de n ão ter
in teresse pelos dados ou de acreditar que som en te os fatos m edidos devem
guiar n ossa gerên cia. Ex trem os levam a con clusões falsas.
“N ão se pode geren ciar aquilo que n ão se pode m edir” é um a m áx im a
en sin ada e respeitada por m uitos n os setores em presariais e educacion ais. M as
n a verdade a frase é ridícula – dita por pessoas que n ão sabiam o quan to estava
oculto. Um a gran de parcela daquilo que geren ciam os n ão pode ser m edida e
ign orar esse fato pode ter con sequên cias in esperadas. O problem a surge
quan do as pessoas pen sam que os dados pin tam um quadro com pleto, levan doas a ign orar aquilo que n ão podem ver. M eça o que puder, avalie o que m ede e
lem bre-se de que n ão pode m edir a m aior parte daquilo que faz. E, vez por
outra, recue um pouco e pen se a respeito do que você está fazen do.
8. CONTINUAR A APRENDER
Q uero term in ar esta lista falan do um pouco m ais a respeito da fun dação da
Un iversidade Pix ar e das aulas de desen ho para ex pan dir a m en te de Elyse
K laidm an . A s prim eiras aulas foram um sucesso tão gran de – das 120 pessoas
que en tão trabalhavam n a em presa, 100 se m atricularam – que gradualm en te
passam os a ex pan dir o currículo da un iversidade. Escultura, pin tura,
represen tação, m editação, dan ça do ven tre, film agem , program ação de
com putadores, desen ho e teoria das cores, balé – ao lon go dos an os, tem os
oferecido aulas de tudo isso. Isso sign ificava n ão só gastar tem po para
en con trar os m elhores professores, m as tam bém o custo real de liberar as
pessoas duran te o horário de trabalho para terem as aulas.
E o que ex atam en te a Pix ar estava receben do em troca de tudo isso?
O m aterial das aulas n ão m elhorava diretam en te o desem pen ho dos n ossos
fun cion ários n o trabalho. Em vez disso, havia coisas, com o um apren diz de
técn ico de ilum in ação sen tado ao lado de um an im ador ex perien te, que, por
sua vez, estava ao lado de alguém que trabalhava n o jurídico, n a con tabilidade
ou n a seguran ça, que m ostraram ter um gran de valor. N o am bien te da sala de
aulas, as pessoas in teragiam de um a form a diferen te daquela do local de
trabalho. Sen tiam -se livres para ser idiotas, descon traídas, abertas, vuln eráveis.
A hierarquia de n ada valia e, em con sequên cia disso, a com un icação floresceu.
Dan do sim plesm en te um a desculpa para que todos trabalhassem duro lado a
lado, hum ilhados pelo desafio de desen har um autorretrato, program ar um
com putador ou esculpir em argila, a Un iversidade Pix ar m udou a cultura para
m elhor. Ela en sin ou a todos n a em presa, n ão im portan do seu cargo, a respeitar
o trabalho dos colegas. E tran sform ou todos em n ovos prin cipian tes. A
criatividade en volve passos em falso e im perfeições. Eu queria que n osso pessoal
se sen tisse à von tade com essa ideia – que tan to a organ ização quan to seus
m em bros deveriam estar dispostos, de vez em quan do, a operar n o lim ite.
Posso en ten der que os líderes de m uitas em presas podem se pergun tar se
essas aulas serão de fato úteis e valerão o que custam . E adm ito que essa
in teração social que descrevi foi um ben efício in esperado. M as o objetivo da
Un iversidade Pix ar n un ca foi de tran sform ar program adores em artistas ou
artistas em dan çarin as do ven tre, m as de en viar um sin al a respeito de com o é
im portan te para todos n ós con tin uarm os a apren der coisas n ovas. Essa
tam bém é um a parte vital de se perm an ecer flex ível: m an ter n ossos cérebros
ágeis forçan do-n os a ten tar coisas que n ão ten tam os an tes. É isso que a
Un iversidade Pix ar perm ite que n osso pessoal faça, e acredito que isso n os
torn a m ais fortes.
In iciam os a vida com o crian ças, abertos às ideias alheias porque precisam os
estar abertos para apren der. A fin al, a m aior parte daquilo que as crian ças
en con tram são coisas que elas n un ca viram an tes. Um a crian ça n ão tem
opção, a n ão ser aceitar o n ovo. M as, se essa abertura é tão m aravilhosa, por
que a perdem os quan do crescem os? O n de deix am os de ser um a crian ça de
olhos gran des e abertos e n os torn am os um adulto que tem m edo de surpresas,
tem todas as respostas e quer con trolar todos os resultados?
Isso m e faz lem brar de um a n oite, há m uitos an os, quan do m e vi n um a
ex posição de arte n a escola fun dam en tal de m in ha filha em M arin . En quan to
cam in hava pelos corredores, olhan do as pin turas e esboços feitos por crian ças
de várias idades, n otei que os desen hos dos alun os dos dois prim eiros an os
pareciam m elhores e m ais puros que aqueles de alun os do quin to an o. Em
algum pon to, os alun os do quin to an o haviam se torn ado autocríticos e
vacilan tes. Com o con sequên cia, seus desen hos passaram a ser m ais artificiais,
sérios e m en os in ven tivos, porque eles provavelm en te pen savam que os outros
iriam recon hecer aquela “falha”. O tem or do julgam en to estava prejudican do a
criatividade.
Se o m edo n os prejudica até m esm o n a escola fun dam en tal, n ão é de
adm irar que seja n ecessária tan ta disciplin a – algum as pessoas chegam a
cham ar isso de especialidade – para n eutralizar aquele crítico in terior n a vida
adulta e retorn ar a um lugar de abertura. Em zen corean o, acredita-se que é
bom ir além daquilo que é con hecido com o “m en te de n ão saber”. T er um a
“m en te que n ão sabe” é um a m eta de pessoas criativas. Sign ifica que a pessoa
está aberta para o n ovo, ex atam en te com o as crian ças. A n alogam en te, n o zen
japon ês a ideia de n ão ser con stran gido por aquilo que já se sabe é cham ada de
“m en te de prin cipian te”. E as pessoas praticam duran te an os para readquiri-la.
Q uan do um a n ova em presa é form ada, seus fun dadores precisam ter um a
m en talidade de criadores de em presas – um a m en te de prin cipian te, aberta a
tudo, porque o que eles têm a perder? (Com frequên cia, isso é algo de que eles
irão sen tir saudades.) M as quan do a em presa com eça a ter sucesso, m uitas
vezes seus líderes deix am de lado a m en talidade de criadores, porque pen sam
que descobriram o que fazer. Eles n ão querem m ais ser prin cipian tes. Pode ser
que seja parte da n atureza hum an a, m as acho que é um a parte à qual devem os
resistir. R ecusan do a m en te de prin cipian te, você torn a-se m ais propen so a se
repetir do que a criar algo de n ovo. Em outras palavras, a ten tativa de evitar o
fracasso o torn a m ais provável.
Prestar aten ção ao m om en to presen te sem perm itir que seus pen sam en tos
e ideias a respeito do passado e do futuro atrapalhem é essen cial. Por quê?
Porque isso abre espaço para as visões dos outros e perm ite que com ecem os a
con fiar n eles – e, m ais im portan te, a ouvi-los. Faz com que queiram os
ex perim en tar e torn a seguro ten tar algum a coisa que poderá fracassar. N os
en coraja a trabalhar com n ossa con sciên cia, ten tan do estabelecer n osso
próprio sistem a de feedback em que prestar aten ção m elhora n ossa capacidade
de prestar aten ção. T udo isso requer que en ten dam os que, para avan çar de
form a criativa, precisam os abrir m ão de algo. Com o disse o com positor Philip
Glass: “A questão n ão é com o achar sua voz, m as livrar-se dela.”
Capítulo 11
O FUTURO DESFEITO
M uitas pessoas têm um a ideia rom ân tica a respeito de com o acon tece a
criatividade. Um vision ário solitário con cebe um film e ou produto n um
m om en to de percepção. En tão ele lidera um a equipe de pessoas através das
dificuldades para fin alm en te cum prir aquela gran de prom essa. N a verdade, n ão
é essa a m in ha ex periên cia. Con heço m uitas pessoas que con sidero gên ios
criativos, e n ão apen as n a Pix ar e n a Disn ey, m as n ão con sigo m e lem brar de
n en hum que possa articular ex atam en te qual era a visão pela qual estava
lutan do quan do com eçou.
Em m in ha ex periên cia, as pessoas criativas descobrem e realizam suas
visões com o passar do tem po e através de um esforço dedicado e prolon gado.
V ista assim , a criatividade se assem elha m ais a um a m araton a do que a um a
corrida curta. É preciso adquirir ritm o. Pedem -m e com frequên cia para prever
com o será o futuro da an im ação por com putador, e faço o possível para dar um a
resposta pon derada. M as o fato é que assim com o n ossos diretores carecem de
um quadro claro de com o irão ficar seus film es ain da em em brião, eu n ão
con sigo an tever com o será n osso futuro técn ico porqueeleainda não existe. À m edida
que avan çam os, em bora im agin em os qual poderá ser ele, precisam os n os
basear em n ossos prin cípios, n ossas in ten ções e n ossas m etas – e n ão em
serm os capazes de ver aquilo que virá an tes que ele acon teça. A lan K ay, m eu
velho am igo da Un iversidade de Utah – cien tista prin cipal da A pple e o hom em
que m e apresen tou a Steve Jobs – , ex pressou-se bem quan do disse: “A m elhor
m an eira de prever o futuro é in ven tá-lo.”
Essa frase soa com o um slogan que você veria em um adesivo de parachoque, m as ela con tém profun didades ocultas. A fin al, a in ven ção é um
processo ativo que resulta de decisões que tom am os; para m udar o m un do,
precisam os trazer à ex istên cia coisas n ovas. M as com o criar o futuro ain da n ão
feito? A credito que tudo que podem os fazer é prom over as con dições ótim as n as
quais ele – qualquer que “ele” seja – possa em ergir e florescer. É aqui que en tra
a verdadeira con fian ça. N ão a con fian ça de que sabem os ex atam en te o que
fazer todas as vezes, m as a con fian ça de que, jun tos, irem os calculá-lo.
Essa in certeza pode fazer com que n os sin tam os descon fortáveis. O s seres
hum an os gostam de saber para on de vão, m as a criatividade ex ige que
percorram os cam in hos que levam a sabe-se lá on de. Isso requer que cheguem os
à fron teira en tre o con hecido e o descon hecido. Em bora todos n ós ten ham os
poten cial para ser criativos, algum as pessoas hesitam , ao passo que outras
seguem em fren te. Q ue ferram en tas elas usam para levá-las n a direção do
n ovo? A quelas dotadas de talen to superior e capacidade para organ izar as
en ergias de outras apren deram com a ex periên cia que ex iste um pon to ideal
en tre o con hecido e o descon hecido on de acon tece a origin alidade; o segredo
está em ser capaz de dem orar-se lá sem en trar em pân ico. E, de acordo com as
pessoas que fazem film es n a Pix ar e n a Disn ey A n im ation , isso sign ifica
desen volver um m odelo m en tal que o susten te. Essa visualização pode parecer
idiota, m as acredito que é crucial. A lgum as vezes – especialm en te n o in ício de
um projeto in tim idan te – n ossos m odelos m en tais são tudo que tem os.
Por ex em plo, John W alker, um dos n ossos produtores, perm an ece calm o,
im agin an do que seu trabalho, que é pen oso, é um a pirâm ide gigan tesca de
cabeça para baix o n a palm a da sua m ão. “Estou sem pre olhan do para cim a,
ten tan do equilibrá-la”, diz ele. “H á pessoas dem ais n este lado ou n aquele? Em
m eu trabalho, faço basicam en te duas coisas: geren ciam en to de artistas e
con trole de custos. A m bas depen dem de cen ten as de in terações que estão
ocorren do acim a de m im , lá n o largo sopé da pirâm ide. E eu ten ho que ficar
bem com o fato de n ão en ten der n ada do que está acon tecen do n a m etade do
tem po – e que essa é a m ágica. O truque é sem pre m an ter a pirâm ide em
equilíbrio.”
N esta seção do livro, até agora ex plorei algun s m ecan ism os que usam os n a
Pix ar para con struir e proteger n ossa cultura criativa. Falei a respeito de
técn icas e tradições específicas que alargam n ossos pon tos de vista – de
viagen s de pesquisa, da Un iversidade Pix ar ao Ban co de Cérebros. Falei de
form a algo abstrata a respeito da im portân cia de perm an ecer aberto, n ão
ocasion alm en te, m as o tem po todo, com o um a rota para a autocon sciên cia.
A gora quero dar algun s ex em plos con cretos dos m odelos m en tais que para
m im são essên cias para fortificar e susten tar qualquer pessoa en volvida n a dura
tarefa de in ven tar algo n ovo. V am os, en tão, ex am in ar várias abordagen s que
m eus colegas e eu usam os para m an ter n ossas dúvidas sob con trole quan do
avan çam os n o sen tido da origin alidade – daquele futuro ain da n ão feito.
Q uan do Brad Bird estava dirigin do Os Incríveis, tin ha um son ho recorren te de
an siedade. N o son ho, ele estava dirigin do por um trecho de estrada precário e
cheio de curvas n um a velha perua sem m ais n in guém n o carro.
A paren tem en te, cabia a ele dirigir o veículo. “M as eu estava n o ban co de
trás!”, diz ele. “Por algum a razão, eu ain da tin ha um volan te, m as m in ha
visibilidade era terrível devido ao lugar em que estava sen tado. T udo que eu
podia fazer era dizer a m im m esm o: ‘N ão bata!’” Para ele, a lição é: “A lgum as
vezes, com o diretor, você está guian do. E outras vezes está deix an do o carro
dirigir.”
Sem pre que ouço Brad descrever seu son ho, fico im pression ado com seus
tem as fam iliares – cegueira, m edo do descon hecido, desam paro, falta de
con trole. Esses tem ores chegavam quan do ele estava dorm in do, m as quan do
estava acordado ele procurava con trolá-los rejeitan do a an alogia do m otorista
n o ban co de trás em favor de um m odelo m en tal diferen te: esquiar.
Brad con tou-m e que pen sa sobre dirigir da m esm a m an eira pela qual pen sa
em esquiar. Em qualquer das duas atividades, diz ele, se se con trair ou pen sar
dem ais, ele bate. H á m om en tos, com o diretor, em que há tan to trabalho a
fazer e tão pouco tem po que n ão con segue deix ar de sen tir m edo. M as ele
tam bém sabe que, se ficar tem po dem ais com esse m edo, irá perder o bom
sen so. “A ssim , digo a m im m esm o que ten ho tem po, m esm o que n ão ten ha. Eu
pen so: ‘M uito bem , seguirei em fren te com o se tivesse tem po – vou m e sen tar
e m editar, em vez de olhar para o relógio – , porque se fizer isso terei m aior
probabilidade de resolver o problem a.’” Esse é o pon to em que dirigir é m uito
parecido com esquiar. “Gosto de ir depressa”, diz Brad, an tes de con tar um a
história a respeito que fez a V ail quan do, “n o decorrer de um a sem an a, quebrei
quatro vezes as len tes dos m eus óculos. T ive que ir quatro vezes à ótica e dizer
‘preciso de n ovos óculos’, porque eu os quebrei quan do bati em algum a coisa. A
certa altura, dei-m e con ta de que estava baten do porque estava ten tan do não
bater. A ssim , relax ei e disse a m im m esm o: ‘Será assustador fazer as curvas
bem rápido, m as irei fazê-lo e m e divertir.’ Q uan do adotei essa atitude positiva,
parei de cair. De algum m odo, isso é com o um atleta olím pico que passou an os
trein an do para um m om en to em que n ão pode com eter n en hum erro. Se ele
com eçar a pen sar dem ais a respeito disso, ficará in capaz de fazer aquilo que já
sabe fazer.”
A tletas e m úsicos falam com frequên cia a respeito de estar “n a zon a” –
aquele lugar m ístico on de seu crítico in terior é silen ciado e eles habitam
com pletam en te o m om en to, on de o pen sam en to é claro e os m ovim en tos são
precisos. M uitas vezes os m odelos m en tais ajudam a chegar lá. A ssim com o
George Lucas gostava de im agin ar sua em presa com o um trem in do para o
oeste – seus passageiros cheios de projetos, fazen do parte de um a equipe,
in abaláveis n a sua busca pelo destin o – , os m ecan ism os usados pelos diretores,
produtores e escritores da Pix ar e da Disn ey A n im ation depen dem fortem en te
de visualização. Im agin an do seus problem as com o quadros fam iliares, eles
con seguem m an ter a san idade quan do as pressões de n ão saber abalam sua
con fian ça.
Byron H ow ard, um dos n ossos diretores n a Disn ey, con tou-m e que quan do
estava apren den do a tocar guitarra um professor en sin ou-lhe a frase: “Se você
pen sa, você fede.” Ele gostou da ideia – e até hoje ela baliza seu trabalho com o
diretor. “A m eta é ficar tão à von tade e relax ado com seu in strum en to ou
processo que você fica zen com ele e deix a a m úsica fluir sem pen sar”, disse ele.
“Sin to a m esm a coisa quan do faço um storyboard. M eu trabalho fica m elhor
quan do percorro a cen a, n ão pen san do dem ais n em m e preocupan do com a
perfeição de cada desen ho, m as apen as fluin do com a cen a e m e con ectan do a
ela – um a coisa m ais in stin tiva.”
Fico particularm en te im pression ado pelo foco de Byron n a velocidade – em
“passar por” problem as com plex os de lógica e n arração de histórias – porque
isso m e faz lem brar do que A n drew Stan ton diz a respeito de ser um diretor.
Falei a respeito da cren ça de A n drew de que serem os todos m ais felizes e
produtivos se n os apressarm os e errarm os. Para ele, m over-se rapidam en te é
um a van tagem , porque o im pede de ficar atolado preocupan do-se a respeito de
se o curso de ação por ele escolhido é o errado. Em vez disso, ele prefere ser
decisivo e depois se perdoar caso sua decisão in icial m ostrar-se errada. A n drew
com para o trabalho de diretor ao de um capitão de n avio n o m eio do ocean o,
com um a tripulação que depen de dele para chegar à terra firm e. A fun ção do
diretor é dizer: “A terra fica para lá.” Pode ser que esteja certo e pode ser que
n ão, m as A n drew diz que, se você n ão tiver alguém escolhen do o rum o –
apon tan do o dedo para aquele pon to do horizon te – , en tão o n avio n ão irá a
lugar algum . N ão será um a tragédia se o líder m udar de ideia m ais tarde e
disser: “N a verdade, a direção n ão é esta, m as aquela. Eu errei.” Desde que você
se com prom eta com um destin o e vá n a direção dele com tudo que puder, as
pessoas irão aceitar correções de rum o.
Com o A n drew diz: “A s pessoas querem determ in ação, m as tam bém
querem hon estidade a respeito de quan do você errou. Essa é um a gran de lição:
in cluir as pessoas em seus problem as, n ão apen as suas soluções.”
Isso é vital para um a ideia que in troduzi an tes n este livro: o diretor, ou líder,
n un ca pode perder a con fian ça da sua equipe. Desde que ten ha sido fran co e
tivesse boas razões para tom ar suas decisões (hoje erradas em retrospecto), sua
tripulação con tin uará rem an do. M as se você con statar que o n avio está
n avegan do em círculos – e se afirm ar que essa atividade sem sign ificado
sign ifica seguir em fren te – , en tão os tripulan tes irão recusar-se a prosseguir.
Eles sabem m elhor que n in guém quan do estão se esforçan do, m as n ão in do a
lugar algum . A s pessoas querem que seus líderes sejam con fian tes. A n drew n ão
advoga a con fian ça pela con fian ça. Ele acredita que lideran ça é fazer a m elhor
suposição e segui-la depressa, porque se estiver errada ain da haverá tem po para
m udar de rum o.
T am bém há outra coisa. Se você for em preen der um projeto criativo que
requer trabalhar de perto com outras pessoas, deve aceitar que a colaboração
traz com plicações. O utras pessoas são im portan tes: elas o ajudarão a ver as
coisas por outros ân gulos; irão rean im á-lo quan do você fraquejar e darão ideias
que irão levá-lo a ser m elhor. M as tam bém irão requerer in teração e
com un icação con stan tes. Em outras palavras, as outras pessoas são suas
aliadas, m as a con strução de alian ças ex ige um esforço susten tado. E você deve
estar preparado para isso, e n ão irritado. Com o A n drew diz, prosseguin do com
sua m etáfora n áutica: “Se você está velejan do pelo ocean o e sua m eta é evitar
m au tem po e on das, en tão por que está n avegan do?”, diz ele. “V ocê precisa
aceitar que velejar sign ifica que n ão pode con trolar os elem en tos e que haverá
dias bon s e ruin s, e você terá que lidar com o que vier, porque sua m eta é
chegar ao outro lado. V ocê n ão poderá con trolar ex atam en te com o irá fazê-lo.
Esse é o jogo de que decidiu participar. Se sua m eta é torn ar a travessia m ais
fácil e sim ples, n ão en tre n o barco.”
O m odelo m en tal de A n drew en fren ta o m edo que vem in evitavelm en te
quan do seu barco é apan hado n um a tem pestade ou para por falta de ven to. Se
você con siderar a criatividade um recurso ao qual recorrem os con stan tem en te
para fazer algo a partir do n ada, en tão seu m edo provém da n ecessidade de
trazer o in ex isten te para a ex istên cia. Com o já vim os, m uitas vezes as pessoas
ten tam superar esse m edo sim plesm en te repetin do o que fun cion ou n o
passado. Isso n ão leva a n ada – ou m elhor, leva à direção oposta à da
origin alidade. O segredo está em usar n ossas qualificações e n osso
con hecim en to n ão para duplicar, m as para in ven tar.
Con versan do com diretores e escritores, sou con stan tem en te in spirado
pelos m odelos que eles m an têm em suas cabeças – cada um deles um
m ecan ism o ún ico que eles usam para con tin uar seguin do em fren te, através da
adversidade, n a busca das suas m etas. Pete Docter com para dirigir a correr por
um lon go tún el sem saber quan to tem po aquilo irá levar, m as con fian do que
acabará chegan do ileso à outra pon ta. “Ex iste um pon to realm en te assustador
n o m eio, on de tudo é escuro”, diz ele. “N ão ex iste luz de on de você veio n em
n a outra pon ta; tudo que você pode fazer é prosseguir. E en tão você com eça a
ver um pouco de luz, depois m ais e, de repen te, está lá fora sob o sol.” Para
Pete, essa m etáfora é um a form a de torn ar esse m om en to – aquele em que
você n ão con segue ver sua própria m ão e n ão tem certeza de que con seguirá
sair – um pouco m en os assustador. Sua m en te racion al sabe que tún eis têm
duas ex trem idades, m as sua m en te em ocion al pode se assustar com a escuridão
n o m eio. Em vez de ter um colapso n ervoso, o diretor que tem um m odelo
in tern o claro do que é criatividade – e do descon forto que ela requer – acha
m ais fácil con fiar que a luz irá brilhar n ovam en te. O segredo é n un ca parar de
seguir adian te.
R ich M oore, que dirigiu Detona Ralph para a Disn ey A n im ation , an tevê um
cen ário ligeiram en te diferen te. Ele se im agin a n um labirin to en quan to está
fazen do um film e. Em vez de correr fren eticam en te em busca da saída, ele
coloca as pon tas dos dedos sobre um a parede en quan to segue adian te, in do
m ais len tam en te aqui e ali para avaliar e usan do o tato para ajudá-lo a se
lem brar do cam in ho que seguiu até en tão. M as ele se m an tém em m ovim en to
para evitar o pân ico. “Eu gostava de labirin tos quan do era crian ça”, diz R ich.
“M as você precisa m an ter a cabeça para achar a saída. Q uan do vejo um film e
ir para o sul, digo com igo m esm o: ‘Bem , eles en louqueceram n o labirin to e se
despedaçaram .’”
Bob Peterson , que ajudou a resolver problem as criativos em quase todos os
film es da Pix ar, agradece a A n drew por ter-lhe dado um m odelo que teve
gran de valor em sua carreira. Em Vida deinseto, diz Bob, A n drew com parou fazer
um film e a um a escavação arqueológica. Isso acrescen ta m ais um elem en to ao
quadro – a ideia de que, à m edida que progride, seu projeto está se revelan do
para você. “V ocê está cavan do e n ão sabe que din ossauro está buscan do”, diz
Bob. “En tão surge um a pequen a parte dele. E você pode estar cavan do em dois
lugares diferen tes e pen sa que tem um a coisa, m as à m edida que avan ça,
cavan do às cegas, ela com eça a se revelar. Q uan do com eça a ter um a ideia do
que é, você sabe com o cavar m elhor.”
Bob e A n drew ouviram m uitas vezes m in ha objeção a essa m etáfora em
particular. Com o eu disse, acho que quan do trabalham os n um film e n ão
estam os descobrin do um a coisa ex isten te que teve a m á sorte de ser en terrada
sob ton eladas de sedim en to; estam os crian do um a coisa n ova. M as eles
argum en tam que a ideia de que o film e está lá em algum lugar – pen se em Davi,
preso n o bloco de m árm ore de M ichelan gelo – ajuda-os a m an ter a rota e n ão
perder a esperan ça. A ssim , quan do com ecei este capítulo, in sistin do que aquilo
que os espectadores veem n a tela n ão em erge totalm en te form ado pelo
cérebro de um vision ário, preciso aceitar esta ideia: ter fé que os elem en tos de
um film e estão todos lá para serem descobertos por n ós m uitas vezes n os
susten ta duran te a busca.
Se esse m odelo lhe agrada, recon heça apen as que ele tem suas arm adilhas.
A té m esm o A n drew alerta que, duran te sua escavação, n em todos os ossos que
desen terra perten cem ao esqueleto que você está ten tan do reun ir. (Pode
haver ossos de vários din ossauros – ou histórias – diferen tes, m isturados n o
local da sua escavação.) A ten tação de usar tudo que você en con tra é forte,
m esm o que os ossos n ão se en caix em . A fin al, você provavelm en te trabalhou
duro para desen terrar cada elem en to. M as se estiver sen do rigoroso n a an álise
de cada peça – se com pará-las com os fragm en tos que já en con trou para ver se
com bin am – , seu film e ou projeto irá se revelar para você. “Depois de algum
tem po, ele com eça a con tar-m e o que está lá”, diz A n drew . “É o lugar que você
busca: quan do o film e com eça a lhe con tar o que ele quer ser.”
M ichael A rn dt, que escreveu Toy Story 3, e eu tem os um diálogo perm an en te a
respeito de com o ele vê seu trabalho. Ele com para escrever um roteiro a
escalar um a m on tan ha com os olhos ven dados. “O prim eiro truque”, ele gosta
de dizer, “é en con trar a m on tan ha.” Em outras palavras, você precisa sen tir
seu cam in ho, deix an do que a m on tan ha se revele a você. Segun do ele, escalar
um a m on tan ha n ão sign ifica n ecessariam en te subir. À s vezes você sobe por
algum tem po e a seguir é forçado a descer por um a fen da an tes de voltar a
subir. E n ão há com o saber an tes on de estarão as fen das.
Gosto m uito dessa m etáfora – ex ceto da im plicação de que a m on tan ha
ex iste. Com o a escavação arqueológica de A n drew , ela sugere que o artista
deve sim plesm en te “en con trar” a obra de arte, ou ideia, que está oculta da
vista. Isso parece con tradizer um a de m in has cren ças cen trais: que o futuro
n ão está feito e devem os criá-lo. Se escrever um roteiro é com o escalar um a
m on tan ha com os olhos ven dados, isso sign ifica que a m eta é ver um a
m on tan ha já ex isten te – en quan to eu acredito que a m eta do pessoal criativo é
con struir sua própria m on tan ha a partir do zero.
M as, com o ten ho falado a m eus colegas que ocupam várias posições
diferen tes, passei a respeitar que a coisa m ais im portan te referen te a um
m odelo m en tal é que ele possibilita que qualquer pessoa que n ele se baseia a
con cluir seu trabalho. O que n ão está criado é um vasto espaço vazio, tão
assustador que a m aior parte das pessoas se agarra àquilo que sabe, fazen do
pequen os ajustes n aquilo que en ten dem , in capazes de en fren tar o
descon hecido. Para en trar n esse lugar de m edo e preen cher seu espaço vazio,
precisam os de toda ajuda que con seguirm os obter. M ichael é roteirista, o que
sign ifica que ele com eça com um a págin a em bran co. Isso requer m apear o
cam in ho do n ada até algum a coisa e im agin ar-se um alpin ista de olhos
ven dados. Essa im agem lhe serve, diz ele, porque deix a-o preparado para os
in evitáveis altos e baix os do seu trabalho.
Descrevi aqui vários m odelos e acho que aquilo que eles têm em com um é a
busca por um destin o in visível – por terras através do ocean o (A n drew ), por
luz n o fim do tún el (Pete), por um a saída do labirin to (R ich), pela própria
m on tan ha (M ichael). Isso faz sen tido para líderes criativos que devem guiar
tan tas pessoas através dos golpes de um a história ou da produção de um film e.
N o in ício o destin o de um diretor ou escritor n ão é claro, m as ele precisa seguir
em fren te de qualquer m an eira.
M as os produtores têm um a tarefa diferen te, m ais logística. Se os diretores
precisam reun ir sua visão criativa e os escritores precisam im por um a estrutura
e fazer um a história can tar, os produtores estão aí para m an ter tudo real. Sua
fun ção é garan tir que um projeto fique n os trilhos e den tro do orçam en to;
assim , faz sen tido que seus m odelos m en tais difiram de form a m arcan te
daqueles de seus colegas. Lem bra-se da pirâm ide in vertida de John W alker? O
m odelo m en tal dele n ão focaliza escalar um m on te ou chegar a um destin o,
m as sim equilibrar um a m ultidão de dem an das con corren tes. O utros
produtores têm suas m an eiras de im agin ar suas fun ções, m as todos têm isso em
com um : geren ciar um a m ultiplicidade de forças, para n ão falar em cen ten as de
pessoas com m en te própria, requer equilíbrio.
Lin dsey Collin s, um a produtora que trabalhou com A n drew em vários
film es, im agin a-se com o um cam aleão que m uda de cor depen den do do público
com quem trata. A m eta n ão é ser falsa, m as ser a pessoa que é n ecessária n o
m om en to. “Em m eu trabalho, algum as vezes sou líder, outras vezes sou um a
seguidora; às vezes corro pela sala e outras vezes n ada digo e deix o a sala correr
sozin ha”, diz ela. A daptar-se ao seu am bien te, com o um lagarto que se m istura
a qualquer fun do em que está, é a m an eira de Lin dsey geren ciar as forças
con corren tes – e poten cialm en te en louquecedoras – que en fren ta em seu
trabalho. “A credito firm em en te n a n atureza caótica do processo criativo. Ele
precisa sê-lo. Se o estruturarm os dem ais, ele m orrerá. A ssim , ex iste um
delicado equilíbrio en tre prover estrutura e seguran ça – fin an ceira e em ocion al
– , m as tam bém deix ar que tudo fique con fuso por algum tem po. Para fazer isso,
é preciso avaliar cada situação para ver o que é n ecessário. E en tão você
precisa transformar-se n o que for n ecessário.
M as com o fazer essa avaliação? Lin dsey brin ca dizen do que usa o “efeito
Colum bo” – um a referên cia ao icôn ico person agem do detetive in terpretado
por Peter Falk, que parecia tropeçar através de um caso, até iden tificar
in evitavelm en te o culpado. Por ex em plo, quan do está fazen do a m ediação
en tre dois grupos que n ão estão se com un ican do bem , Lin dsey fin ge estar
con fusa. “Eu digo: ‘Sabem , talvez seja apen as eu, m as n ão estou en ten den do.
Sin to m uito por estar retardan do vocês com todas as m in has pergun tas bobas,
m as vocês podem m e ex plicar m ais um a vez o que isso sign ifica? Façam de
con ta que eu ten ho 2 an os de idade.’”
Bon s produtores – e bon s geren tes – n ão ditam do alto da sua sabedoria.
Eles esten dem a m ão, ouvem , discordam , persuadem e seduzem . E os m odelos
m en tais dos seus cargos refletem isso. K atherin e Sarafian , outra produtora da
Pix ar, recon hece que o psicólogo clín ico T aibi K ahler ajudou-a a visualizar seu
papel. “Um dos gran des en sin am en tos de K ahler fala a respeito de en con trar
as pessoas on de elas estão”, diz ela, referin do-se àquilo que ele cham a de
M odelo de Com un icação de Processo, o qual com para ser geren te a pegar o
elevador de um an dar para outro em um gran de edifício. “Faz sen tido ver cada
person alidade com o um con dom ín io”, diz K atherin e. “A s pessoas m oram em
an dares diferen tes e têm vistas diferen tes.” A s que m oram n os an dares m ais
altos podem sen tar-se em seus terraços, as que m oram n o térreo podem deitarse em seus pátios. Para com un icar-se de form a eficaz com todos, você precisa ir
até on de eles vivem . “O s m em bros m ais talen tosos da força de trabalho da
Pix ar – quer sejam diretores, produtores, m em bros da produção, artistas,
qualquer coisa – podem tom ar o elevador até qualquer an dar e falar com cada
pessoa com base n as suas n ecessidades do m om en to e com o elas gostam de se
com un icar. Um a pessoa pode precisar descarregar vin te m in utos sobre por que
um a coisa n ão parece certa an tes que possam os focalizar os detalhes. O utra
pessoa pode querer dizer: ‘N ão posso cum prir esses prazos, a m en os que você
libere este recurso de que n ecessito.’ Sem pre pen so em m eu trabalho com o
sen do de m e m ovim en tar en tre an dares. Para cim a e para baix o, o dia in teiro.”
Q uan do n ão está se im agin an do em um elevador, K atherin e fin ge que é
um a pastora guian do um reban ho de ovelhas. Com o Lin dsey, ela passa algum
tem po avalian do a situação, im agin an do a m elhor m an eira de guiar seu
reban ho. “Perderei algum as ovelhas pelo m orro e terei de buscá-las”, diz ela.
A lgum as vezes terei de correr para a fren te e outras ficarei atrás dele. E em
algum a parte n o m eio do reban ho acon tecerão coisas que n em chegarei a ver.
E en quan to estou em busca das ovelhas perdidas, irão acon tecer coisas que irei
ign orar. T am bém n ão estou in teiram en te certa a respeito de para on de
estam os in do. M orro acim a? De volta ao celeiro? Sei que acabarem os voltan do
para lá, m as poderá ser devagar, m uito devagar. Sabe, se um carro passa pela
estrada, as ovelhas vão para todos os lados. Estou de olho n o relógio e pen so:
‘M eu Deus, ovelhas, m ovam -se!’ M as elas irão se m over n o seu ritm o e só
podem os con trolá-las da m elhor m an eira possível, m as o que realm en te
querem os fazer é prestar aten ção à direção geral em que elas estão in do e
ten tar dirigi-las um pouco.”
Perceba com o cada um desses m odelos con tém m uitos dos tem as a cujo
respeito já falam os: a n ecessidade de con trolar o m edo, a n ecessidade de
equilíbrio, de tom ar decisões (m as tam bém de adm itir a possibilidade de falhas)
e a n ecessidade de sen tir que está haven do progresso. Para m im , à m edida que
con struo um m odelo m en tal que fun cion e m elhor, o im portan te é ser criterioso
a respeito dos problem as que ele está ajudan do a resolver.
Por ex em plo, sem pre fiquei in trigado com a m an eira pela qual m uitas
pessoas usam a an alogia de um trem para descrever suas em presas. Gran de e
poderoso, o trem se desloca de form a in ex orável pelos trilhos, através de
m on tan has e plan ícies, do n evoeiro e da n oite. Q uan do as coisas dão errado,
falam os de “descarrilar” e de en fren tar um “desastre de trem ”. E já ouvi pessoas
se referirem ao grupo de produção da Pix ar com o um a locom otiva bem
regulada que adorariam dirigir. O que m e in teressa é o n úm ero de pessoas que
acreditam que têm capacidade para dirigir o trem e pen sam que essa é a posição
de poder – que dirigi-lo é a m an eira de m oldar os futuros das suas em presas. N a
verdade, n ão é. Dirigir o trem n ão defin e seu rum o. O im portan te é in stalar os
trilhos.
Estou repen san do con stan tem en te m eus m odelos m en tais para lidar com
in certezas e m udan ças e com o capacitar pessoas. N a Lucasfilm , eu tin ha a
im agem de m on tar em pelo um ban do de cavalos selvagen s, algun s m ais
rápidos que os outros, ten tan do m e m an ter firm e. O utras vezes, im agin ava
m eus pés sobre um a tábua que oscilava sobre um cilin dro. Fosse qual fosse a
im agem que m e ocorresse, perm an eciam estas pergun tas: com o evitar ir lon ge
dem ais para um lado ou para outro? Com o seguir n ossos plan os com cuidado e,
ao m esm o tem po, perm an ecer aberto a ideias de outras pessoas? A o lon go do
tem po, com n ovas ex periên cias, m eu m odelo con tin uou a evoluir – e ain da
está evoluin do en quan to escrevo este livro.
Um m odelo que tem sido ex trem am en te útil para m im foi en con trado por
acaso. Ele veio do estudo de aten ção plen a, que atraiu m uita aten ção n os
últim os an os, tan to n os m eios acadêm icos com o em presariais. O s que
escrevem a seu respeito focalizam com o ele ajuda as pessoas a reduzir a ten são
em suas vidas e dirigir sua aten ção. M as, para m im , ele tam bém ajudou a
clarificar m eu pen sam en to a respeito de com o grupos de pessoas criativas
trabalham m elhor em con jun to.
H á algun s an os Susan deu-m e um presen te que levou a essa percepção.
Sen tin do que eu precisava dar um a parada, ela m e fez frequen tar um retiro de
m editação silen ciosa n o Sham bhala M oun tain Cen ter, n o Colorado. A im ersão
de um a sem an a era aberta para prin cipian tes, m as das seten ta pessoas que lá
estavam eu era o ún ico que n un ca havia m editado. Para m im , a ideia de passar
vários dias em silên cio parecia in im agin ável, até estran ha. Eu estava in trigado
e algo desorien tado, até que, dois dias depois, passam os ao silên cio total. Eu n ão
estava certo quan to ao que fazer. A voz em m in ha cabeça falava sem parar e eu
n ão sabia com o processá-la. N o terceiro dia, alvoroçado com aquela história de
n ão falar, eu quase caí fora.
M uitas pessoas ouviram falar do en sin am en to orien tal que é im portan te
ex istir n o m om en to. Pode ser difícil trein ar a si m esm o para observar o que é
certo agora (e n ão ser perturbado pen san do n o que foi e n o que será), m as o
en sin o filosófico subjacen te a essa ideia – a razão pela qual perm an ecer n o
m om en to é tão vital – é igualm en te im portan te. T udo está m udan do o tem po
todo. E você n ão pode deter isso. T odas as ten tativas de deten ção colocam -n o
em um lugar ruim . T udo isso causa dor, m as parece que n ada apren dem os. Pior
ain da, resistir às m udan ças tira-lhe a m en te de prin cipian te – sua abertura
para o n ovo.
A cabei n ão deix an do o program a do Sham bhala M oun tain Cen ter. A pesar
da term in ologia ser estran ha para m im , ela repercutia com m uitas das questões
a cujo respeito pen sei m uito tem po n a Pix ar: con trole, m udan ça,
aleatoriedade, con fian ça, con sequên cias. A busca por um a m en te clara é um a
das m etas fun dam en tais das pessoas criativas, m as o cam in ho que cada um de
n ós percorre para chegar lá n ão está m arcado. Para m im , que sem pre valorizei
a in trospecção, o silên cio era um cam in ho ain da n ão ten tado. T en ho ido a
retiros de silên cio um a vez ou outra; além de m e ben eficiar pessoalm en te,
pen sei m uito a respeito das im plicações geren ciais da aten ção plen a. Se você
for aten to, poderá se con cen trar n o problem a que tem em m ãos sem ser
apan hado por plan os ou processos. A aten ção ajuda a aceitar o caráter
passageiro e a n atureza subjetiva dos n ossos pen sam en tos, para ficar em paz
com aquilo que n ão podem os con trolar. M ais im portan te, ela perm ite que
perm an eçam os abertos a n ovas ideias e lidar hon estam en te com n ossos
problem as. A lgum as pessoas com etem o erro de pen sar que estão sen do
cuidadosas porque estão focalizan do os problem as de form a diligen te. M as se
estão fazen do isso com o subcon scien te associado às suas preocupações e
ex pectativas, sem con sciên cia de que n ão con seguem ver claram en te ou de
que os outros podem saber m ais, en tão elas n ão estão abertas.
A n alogam en te, den tro das organ izações algun s grupos m uitas vezes se
agarram tan to aos plan os e às práticas do passado que n ão estão abertos para
ver o que está m udan do n a sua fren te.
M eu pen sam en to a esse respeito foi ain da m ais en riquecido quan do vi a
gravação de um a palestra feita em 2011 em um even to an ual den om in ado
Buddhist Geeks Con feren ce. N ela, um a m ulher cham ada K elly M cGon igal fez
um a palestra in titulada “O que a ciên cia pode n os en sin ar a respeito da
prática”. M cGon igal, que lecion a n a Un iversidade de Stan ford, ex pôs com o
estudos recen tes do fun cion am en to in tern o do cérebro provaram que a prática
da m editação pode am en izar o sofrim en to hum an o – n ão apen as com a
an gústia ex isten cial, que já é ruim , m as tam bém a dor física.
In icialm en te, ela falou a respeito de um estudo feito n a Un iversidade de
M on treal em 2010, n o qual dois grupos – um com posto por m editadores zen
ex perien tes, o outro por n ão m editadores – passaram ex atam en te pela m esm a
ex periên cia de dor: um a fon te de calor presa à pan turrilha. Eles estavam
ligados a m on itores que acom pan havam quais áreas do cérebro eram
estim uladas. O que os pesquisadores descobriram m ais tarde, an alisan do as
im agen s do cérebro, foi que em bora os m editadores ex perim en tados n ão
estivessem m editan do ativam en te duran te o ex perim en to, o lim iar de
tolerân cia deles para a dor era m uito m ais alto que o dos n ão m editadores.
M cGon igal ex plicou que os cérebros dos m editadores estavam dan do aten ção à
dor, m as pelo fato de saberem com o desligar a con versa in terior – o
com en tário con tín uo feito por n ossos cérebros destrein ados – eles estavam
m ais aptos para tolerar a dor do que aqueles que n ão praticavam m editação.
A seguir, M cGon igal citou um estudo sem elhan te feito n a W ake Forest
Un iversity, que focalizou um grupo de m editadores recen tes que haviam
passado por apen as quatro dias de trein am en to. Q uan do foram trazidos ao
laboratório e subm etidos ao m esm o teste de dor, algun s foram capazes de
tolerar n íveis de dor m ais altos do que outros. Por quê? A ten tação poderia ser
de alegar que aquelas pessoas haviam apen as com eçado a estudar a arte da
m editação, que eram m elhores n isso que as outras. Porém , as im agen s
m ostraram que n a verdade seus cérebros estavam fazen do o oposto daquilo que
fazem os cérebros dos m editadores ex perim en tados. Em vez de darem aten ção
ao m om en to em que estavam , disse M cGon igal: “Eles estavam inibindo
in form ações sen soriais – m udan do de algum m odo sua aten ção para ign orar o
que estava acon tecen do n aquele m om en to. E era isso que causava m en os
sofrim en to: in ibir a con sciên cia, em vez de lhe dar aten ção.”
A chei aquilo fascin an te – e an álogo ao com portam en to que havia
testem un hado com o geren te. M cGon igal estava falan do a respeito da
ten dên cia do cérebro de suprim ir problem as, em vez de en fren tá-los. O que
torn a isso ain da m ais difícil é que as pessoas que estavam suprim in do pensavam
que estavam fazen do a m esm a coisa que as pessoas que estavam en fren tan do o
problem a. É desan im ador pen sar que, n a ten tativa de serem cuidadosas,
algum as pessoas acabam aciden talm en te sen do ex atam en te o oposto,
desvian do e ign oran do. E pelo m en os por algun s in stan tes esse
com portam en to pode até dar bon s resultados. M as, n os ex perim en tos citados
por M cGon igal, as pessoas que tin ham prática em se torn arem cuidadosas n ão
ign oravam o problem a que en fren tavam – n o caso, a dolorosa fon te de calor
presa às suas pern as. Elas sen tiam a dor, m as silen ciavam sua reação a ela – a
ten dên cia n atural do cérebro de am plificar por pen sar dem ais – e assim se
saíam m uito m elhor.
Esse m odelo de prestar aten ção àquilo que está à sua fren te, n ão se
seguran do dem ais ao passado n em ao futuro, m ostrou ser im en sam en te útil
para m im para selecion ar questões organ izacion ais e dissuadir m eus colegas de
se agarrarem a processos ou plan os que tin ham sobrevivido à sua utilidade. Da
m esm a form a, a n oção de recon hecer problem as (em vez de in stalar regras
para suprim i-los) tem sign ificado para m im .
Em últim a an álise, n ão im porta se o seu m odelo é diferen te do m eu.
Pirâm ide in vertida ou m on tan ha in visível, m on tar cavalo ou guiar ovelhas, o
essen cial é que cada um se esforce para con struir um a estrutura para ajudá-lo a
estar aberto para fazer o n ovo. O s m odelos em n ossas cabeças n os in cen tivam
en quan to assobiam os n o escuro. A lém disso, n os capacitam a fazer o difícil
trabalho de n avegar pelo descon hecido.
PARTE IV
TESTANDO O QUE SABEMOS
Capítulo 12
UM NOVO DESAFIO
“Estou pen san do em ven der a Pix ar para a Disn ey”, disse Steve. Dizer que John
e eu ficam os surpresos n ão chega a descrever o que sen tim os.
“V ocê o quê?”, pergun tam os em un ísson o.
Era outubro de 2005, tín ham os acabado de chegar à casa de Steve, em Palo
A lto, on de ele vivia com sua m ulher e seus três filhos m ais n ovos. Ele tin ha n os
con vidado para jan tar, m as de repen te n em John n em eu estávam os com
m uito apetite.
A pen as 18 m eses an tes, depois de m uitos an os frutíferos jun tos, Disn ey e
Pix ar haviam tido um desen ten dim en to público. Steve e M ichael Eisn er, CEO
e presiden te do con selho da Disn ey, tin ham in terrom pido de form a abrupta as
discussões para ren ovar n osso con trato de parceria e havia ressen tim en tos por
toda parte. Em term os específicos, ficam os irritados com a declaração de
Eisn er sobre um a n ova divisão n a Disn ey A n im ation , cham ada Circle 7, que
ele havia criado para ex ercer o direito do estúdio de fazer sequên cias de n ossos
film es sem n ossa colaboração. Era um jogo sujo, um a ten tativa de n os forçar
tiran do o con trole dos n ossos person agen s das pessoas que os haviam criado.
Para John , era quase com o se Eisn er estivesse ten tan do raptar seus filhos. Ele
am ava W oody, Buzz, Slin ky, R ex com o am ava seus próprios cin co filhos e
estava m agoado por n ão poder protegê-los.
E agora Steve estava pen san do em un ir forças com a em presa que lhe havia
feito aquilo?
Em retrospecto, eu suspeitava que algo im portan te estava em preparação.
Eu sabia que, m esm o quan do o relacion am en to en tre Steve e M ichael estava o
pior possível, Steve ain da tin ha o resto da Disn ey em alta con sideração. Por
ex em plo, m esm o quan do n ão con cordava com um a proposta do pessoal de
m arketin g da Disn ey, ele n os lem brava em particular de que eles en ten diam
do assun to m ais que ele. E Steve sen tia que o talen to da Disn ey para
m arketin g, seu con hecim en to de produtos de con sum o e seus parques
tem áticos sem pre fizeram dela a sócia preferida para a Pix ar.
Q uan do Steve tocou n o assun to da ven da com John e com igo, eu tam bém
sabia que m uita coisa havia m udado n a Disn ey – Eisn er estava fora, ten do sido
substituído por Bob Iger. E um dos prim eiros atos de Bob com o CEO havia sido
aprox im ar-se de Steve para elim in ar problem as. Eles chegaram a um acordo
para torn ar os prin cipais show s da rede A BC dispon íveis em iT un es e, em
gran de parte por essa razão, Steve con fiava em Bob. Para Steve, o acordo
sign ificava duas coisas: Iger era um hom em de ação e estava disposto a resistir
à ten dên cia precipitada da in dústria de fazer oposição à distribuição de
con teúdo de en treten im en to n a in tern et. O acordo sobre o iT un es levou
cerca de dez dias para ser con cluído; Iger n eutralizou as forças da oposição. M as
o fato perm an ecia: a Circle 7 ain da estava atuan do e se preparan do para
colocar Toy Story 3 em produção sem n en hum a participação de n ossa parte.
En quan to John e eu estávam os lá sen tados, im agin an do um a fusão, Steve
com eçou a cam in har pela sala, ex pon do as razões pelas quais ela fazia sen tido.
É claro que ele havia estudado todos os ân gulos. N úm ero um , a Pix ar precisava
de um parceiro em m arketin g e distribuição para colocar seus film es n o m un do
todo – isso n ós já sabíam os. Steve sen tia que um a fusão iria ajudar a Pix ar a ter
m aior im pacto criativo, perm itin do que ela atuasse em um estágio m aior e
m ais robusto. “H oje a Pix ar é um iate”, disse ele. “M as um a fusão irá n os
colocar em um tran satlân tico gigan te, on de on das gran des e m au tem po n ão
irão n os afetar tan to.” N o fin al de sua fala, Steve n os olhou n os olhos e garan tiu
que n ão iria prosseguir com a ven da, a m en os que n ós dois con cordássem os.
M as pediu que lhe fizéssem os um favor an tes de chegarm os a qualquer decisão.
“Procurem con hecer Bob Iger”, disse ele. “É tudo que peço. Ele é um bom
hom em .”
A lgun s m eses m ais tarde, em jan eiro de 2006, foi fechado o acordo. M as a
aquisição da Pix ar A n im ation Studios pela W alt Disn ey Com pan y por 7,4
bilhões de dólares n ão foi um a fusão típica. Steve havia se certificado disso. Ele
propôs que John e eu cuidássem os da Pix ar e tam bém da Disn ey A n im ation –
eu seria presiden te e John , diretor criativo prin cipal – porque pen sou, e Bob
con cordou, que se a lideran ça dos estúdios fosse separada, iria surgir um a
com petição pouco saudável que acabaria prejudican do am bos. (Fran cam en te,
ele tam bém pen sou que, com o adm in istradores das duas en tidades, iríam os
garan tir que as tradições da Pix ar n ão fossem superadas pelas tradições da
Disn ey, um a corporação m uito m aior.)
O resultado foi que John e eu de repen te tivem os a rara oportun idade de
pegar as ideias que havíam os aperfeiçoado ao lon go de décadas n a Pix ar e
testá-las em outro con tex to. N ossas teorias a respeito da n ecessidade de
fran queza, coragem e autocon sciên cia iriam valer n aquele am bien te n ovo? O u
elas eram peculiares para n ossa em presa m en or? Descobrir as respostas – para
n ão m en cion ar com o geren ciar duas em presas m uito diferen tes de um a
m an eira que ben eficiasse am bas – caberia, em gran de parte, a John e a m im .
John sem pre havia pen sado n a Pix ar com o um estúdio cheio de pion eiros
que se orgulham de ter in ven tado um a n ova form a de arte e tam bém aspiram
ao m ais alto n ível de n arração de histórias. Em con traste, a Disn ey A n im ation
é um estúdio com um a gran de heran ça. É o padrão ouro de ex celên cia em
an im ação; seus fun cion ários an seiam por fazer film es à altura de W alt, tão bon s
quan to aqueles que ele fez, m as coeren tes com n osso tem po. Para serm os
hon estos, John e eu n ão tín ham os a m en or ideia sobre se n ossas teorias a
respeito de com o geren ciar pessoas criativas iriam valer lá. O desafio era
m an ter a Pix ar saudável e, ao m esm o tem po, torn ar a Disn ey A n im ation
gran de n ovam en te.
Este capítulo é em gran de parte dedicado a algun s dos cam in hos que
escolhem os para isso e vai ao cen tro de um a das prin cipais razões pelas quais
escrevi este livro. V ocê se lem bra de que m in ha n ova m eta, depois da
con clusão de Toy Story, era descobrir com o criar um am bien te criativo
susten tável. A un ião da Pix ar com a Disn ey foi n ossa oportun idade para provar
– a n ós m esm os ou a qualquer outra pessoa – que aquilo que tín ham os criado
n a Pix ar poderia fun cion ar fora dela. A preparação para a aquisição e sua
ex ecução forn eceram o m elhor estudo de caso possível, torn an do estim ulan te a
participação n ele. Falarei em prim eiro lugar a respeito de com o ocorreu a
fusão, porque acredito que fizem os várias coisas n os estágios in iciais que
posicion aram bem n ossa parceria.
“Con heçam Bob Iger”, Steve havia dito. A ssim , algum as sem an as depois, eu o
fiz.
Fom os jan tar perto dos estúdios da Disn ey em Burban k e gostei dele
im ediatam en te. A prim eira coisa que fez foi con tar um a história: um m ês
an tes, n a in auguração da Disn eylân dia de H on g K on g, ele havia tido um a
revelação. A con teceu quan do ele estava assistin do a um desfile de person agen s
Disn ey: Don ald, M ickey, Bran ca de N eve, A riel... e Buzz Lightyear e W oody.
“O correu-m e que os ún icos person agen s clássicos que haviam sido criados n os
últim os dez an os eram da Pix ar”, disse Bob. Ele con tou que, em bora a W alt
Disn ey Com pan y tivesse m uitos in teresses – de parques tem áticos e n avios de
cruzeiro a produtos de con sum o e film es com person agen s de carn e e osso – , a
an im ação sem pre seria sua força vital e ele estava determ in ado a fazer com
que essa parte do n egócio crescesse n ovam en te.
Um a coisa que m e im pression ou a respeito de Bob foi que ele preferia fazer
pergun tas a ficar calado – e suas pergun tas eram in cisivas e diretas. Um a coisa
in com um tin ha sido con struída n a Pix ar, disse, e ele queria com preen dê-la.
Pela prim eira vez, em todos os an os em que a Pix ar e a Disn ey haviam
trabalhado jun tas, alguém da Disn ey estava pergun tan do o que estávam os
fazen do que torn ava n ossa em presa diferen te.
Bob já havia participado de duas gran des aquisições em sua carreira de
ex ecutivo – quan do a Capital Cities Com m un ication s com prou a A BC
Broadcastin g Com pan y em 1985 e quan do a Disn ey com prou a Cap
Cities/A BC em 1996. Segun do ele, um a foi um a boa ex periên cia e a outra foi
n egativa; assim , ele con heceu diretam en te o quan to pode ser destrutivo
quan do se perm ite que um a cultura dom in e a outra n um a fusão. Caso a
aquisição da Pix ar fosse em fren te, garan tiu, ele faria o possível para que isso
n ão acon tecesse. Sua agen da era clara: R eviver a Disn ey A n im ation
preservan do a auton om ia da Pix ar.
A lgun s dias depois, John jan tou com Bob e em seguida com param os n ossas
im pressões. John con cordou que Bob parecia com partilhar de n ossos valores
cen trais, m as estava preocupado com a possibilidade de a aquisição destruir
aquilo que n os era m ais caro: um a cultura de fran queza e liberdade e a espécie
de autocrítica con strutiva que perm itia que n ossos fun cion ários, e os film es que
eles faziam , evoluíssem para m elhor. John m uitas vezes com para a cultura da
Pix ar com um organ ism o vivo – “é com o se en con trássem os um a form a”, disse
ele um a vez, “de dar vida a um plan eta que n un ca a tivesse susten tado” – e ele
n ão queria am eaçar sua ex istên cia. A creditávam os que Bob tivesse boas
in ten ções, m as estávam os reticen tes a respeito da capacidade da em presa
m aior passar por cim a de n ós, m esm o sem querer. Con tudo, Bob havia
tran quilizado John in dican do que queria trabalhar con osco para garan tir que
aquilo n ão acon tecesse. O acordo seria dispen dioso, con tou ele, e ao defen dê-lo
peran te o con selho de adm in istração da Disn ey, ele estava pon do em risco sua
reputação. Por que, pergun tou Bob, iria ele colocar em risco o valor do ativo
que a Disn ey estava com pran do?
T ín ham os chegado a um a en cruzilhada. Um a decisão tin ha de ser tom ada e
havia fatores im portan tes a con siderar. Q ual seria realm en te a relação en tre
os estúdios? Pix ar e Disn ey A n im ation poderiam florescer in depen den tem en te
um a da outra, separadas, m as iguais?
Em m eados de n ovem bro de 2005, John , Steve e eu n os en con tram os para
jan tar em um dos restauran tes japon eses preferidos por Steve em San
Fran cisco. En quan to discutíam os os desafios da fusão, Steve con tou um a
história. V in te an os an tes, n o in ício dos an os 1980, a A pple estava
desen volven do dois com putadores pessoais – o M acin tosh e o Lisa – e pediram
que Steve presidisse a divisão Lisa. Ele n ão queria a tarefa e adm itiu que n ão
lidava bem com ela: em vez de in spirar a equipe Lisa, ele basicam en te disse a
todos que eles já tin ham perdido para a equipe M ac – em outras palavras, que o
trabalho deles n un ca teria retorn o. Efetivam en te, ele esm agou os espíritos do
pessoal, e aquilo tin ha sido errado. Caso ocorresse a fusão, prosseguiu, “o que
tem os de fazer é n ão fazer com que as pessoas da Disn ey A n im ation sin tam -se
com o se tivessem perdido. Precisam os fazer com que elas se sin tam bem a
respeito de si m esm as”.
O fato de John e eu term os tan ta afeição pela Disn ey certam en te ajudaria
n isso. T ín ham os passado n ossas vidas ten tan do viver de acordo com os ideais
artísticos de W alt Disn ey; assim a ideia de en trar pelas portas da Disn ey
A n im ation com a m issão de revigorar seus fun cion ários e ajudá-los a retorn ar à
gran deza parecia assustadora, m as tam bém válida e im portan te. Lá pelo fim do
jan tar, n ós três estávam os de acordo. O futuro da Pix ar, da Disn ey e da própria
an im ação seria m ais brilhan te se jun tássem os forças.
John e eu en ten díam os que essa n otícia seria um choque para n ossos
colegas n a Pix ar. (“Im agin am os que todos iriam sen tir ex atam en te o m esm o
que n ós quan do Steve lan çou a ideia n a sua sala de estar”, recorda John .)
En tão, an tes de qualquer com un icado, precisávam os fazer o possível para
garan tir que as pessoas se sen tissem seguras e que tín ham os tom ado
providên cias para im pedir que fossem feitas m udan ças por m otivos errados.
En tão, com a aprovação de Iger, tratam os de rascun har um docum en to que
viria a ser con hecido com o “O Com pacto Social de Cin co A n os”. A lista de
sete págin as era um a relação de todas as coisas que teriam de perm an ecer as
m esm as n a Pix ar, caso houvesse a fusão.
O s 59 tópicos do docum en to abordavam m uitos pon tos óbvios:
com pen sação, política de R H , férias e ben efícios. (O item n úm ero 1 garan tia
que a equipe ex ecutiva da Pix ar ain da poderia prem iar os fun cion ários com
bôn us, com o a Pix ar sem pre fizera, desde que as receitas de um film e
atin gissem um a determ in ada referên cia.) O utros iten s eram estritam en te
ligados à ex pressão pessoal. (Por ex em plo, o n úm ero 11 afirm ava que os
fun cion ários da Pix ar deveriam con tin uar livres para ex ercer sua liberdade
criativa com seus cargos e n om es n os cartões de visitas da em presa; o n úm ero
33 garan tia que o pessoal da Pix ar poderia con tin uar a ex ercer “liberdade para
decorar seu espaço de form a que refletisse sua in dividualidade”.) A lgun s
visavam preservar rituais populares n a em presa. (N úm ero 12: “A s festas em
even tos prevalecem n a Pix ar. Festas em feriados, n o fin al de film es, n o
con curso an ual de aviões de papel e n o churrasco do verão, para citar algun s.”)
A lgun s visavam garan tir o etos igualitário da Pix ar. (N úm ero 29: “N ada de
vagas m arcadas n o estacion am en to para n en hum fun cion ário, in clusive os
ex ecutivos. A s vagas serão ocupadas por quem chegar prim eiro.”)
N ão podem os dizer com certeza que aqueles iten s visavam salvaguardar
aquilo que n os havia levado a tan to sucesso, m as n ós os queríam os m uito e
iríam os n os esforçar para evitar que m udassem . Éram os diferen tes, e com o
acreditam os que a diferen ça n os ajuda a m an ter n ossa iden tidade, queríam os
perm an ecer assim .
O utro fator im portan te que in fluen ciou o acordo n ão foi citado n a ocasião.
Estava ligado à questão da con fian ça. Q uan do estávam os fin alizan do a fusão, os
m em bros do con selho da Disn ey n ão gostaram do fato de os prin cipais talen tos
da Pix ar n ão estarem sob con trato.
Eles achavam que, se a Disn ey n os com prasse e John , eu ou algun s outros
líderes deix ássem os a em presa, seria um desastre; assim , pediram que todos n ós
assin ássem os con tratos an tes do fecham en to do acordo. N ós recusam os. É um
prin cípio fun dam en tal da cultura da Pix ar que as pessoas trabalhem lá porque
querem e n ão porque um con trato as obriga a fazê-lo; em con sequên cia disso,
n in guém n a Pix ar tin ha con trato. M as m esm o que aquela rejeição fosse
baseada em um ideal, ele torn ava o acordo question ável para a Disn ey. A o
m esm o tem po, n o lado da Pix ar havia um a gran de preocupação a respeito da
possibilidade da burocracia da Disn ey destruir in advertidam en te o que
havíam os con struído. A ssim , am bos os lados sen tiam -se em risco con siderável.
Con tudo, o resultado foi que n o cen tro daquela fusão estava um en ten dim en to
de que am bas as em presas precisavam con fiar um a n a outra. Cada lado sen tia
um a obrigação pessoal de cum prir o acordo – e creio que essa foi a m an eira
ideal de in iciar n osso relacion am en to.
N o dia da ven da, Bob voou até a sede da Pix ar em Em eryville, perto de
O aklan d, e, um a vez assin ados os docum en tos e n otificadas as bolsas de
valores, Steve, John e eu fom os até um palco n a Pix ar e cum prim en tam os
todos os n ossos oitocen tos fun cion ários. A quele era um m om en to crucial para
a em presa e queríam os que n ossos colegas en ten dessem sua gên ese e com o iria
fun cion ar o acordo.
Um por um , John , Steve e eu falam os a respeito do pen sam en to por trás do
acordo – com o a Pix ar precisava de um sócio m ais forte, com o aquele era um
passo positivo em n ossa evolução e o quan to estávam os determ in ados, a
despeito das m udan ças, a proteger n ossa cultura. O lhan do para os rostos de
n ossos colegas, pude ver que eles estavam perturbados – com o sabíam os que
iriam estar. T am bém n ós estávam os em ocion ados. A m ávam os n ossos colegas
e a em presa que eles con struíram e sabíam os o tam an ho da m udan ça que
estávam os in ician do.
En tão dem os boas-vin das a Bob n o palco e n ossos fun cion ários saudaram n o com um calor que m e causou orgulho. Bob disse ao pessoal da Pix ar
ex atam en te o que n os havia dito: que acim a de tudo gostava m uito do trabalho
que fazíam os, m as tam bém que ele passara n a vida por um a fusão ruim e um a
boa – e estava determ in ado a fazer a n ossa certa. “A Disn ey A n im ation
precisa de ajuda; assim , ten ho duas opções”, disse ele. “Prim eira, deix ar o lugar
n as m ãos das pessoas que já estão en carregadas; ou segun da, recorrer a pessoas
em quem con fio, que têm um histórico com provado de fazer gran des histórias e
person agen s que as pessoas am am . Essa é a Pix ar. Prom eto a vocês que a
cultura da Pix ar será protegida.”
M ais tarde, n um a en trevista coletiva com an alistas, Steve e Bob se
com prom eteram a cum prir a prom essa. A n un ciaram que o Circle 7 seria
fechado. “T em os certeza”, disse Steve, “de que, se as sequên cias forem feitas,
querem os as pessoas que estiveram en volvidas n a produção dos film es
origin ais.”
Foi só depois disso tudo que John , Steve e eu tivem os um a chan ce de
respirar, in do para m eu escritório. N o in stan te em que a porta fechou-se atrás
de n ós, Steve n os abraçou e com eçou a chorar, lágrim as de orgulho e alívio – e,
fran cam en te, am or. Ele tin ha con seguido equipar a Pix ar, a em presa que havia
ajudado a tran sform ar de forn ecedora de hardw are em dificuldades em usin a de
an im ação, com as duas coisas de que ela n ecessitava para sobreviver por m uito
tem po: um parceiro corporativo forte n a Disn ey e, em Bob, um verdadeiro
defen sor.
N a m an hã seguin te, John e eu voam os até a sede da Disn ey em Burban k.
H avia m ãos para apertar e ex ecutivos para con hecer, m as n osso prin cipal
objetivo n aquele dia era n os apresen tarm os aos oitocen tos hom en s e m ulheres
que trabalhavam n a Disn ey A n im ation e assegurar a eles que viem os em paz.
À s três da tarde, en tram os n o Soun dstage 7 da Disn ey, um espaço im en so,
lotado de fun cion ários de an im ação em pé lado a lado.
Bob falou prim eiro. Disse que a aquisição da Pix ar n ão deveria ser vista
com o um sin al de desrespeito aos quadros da Disn ey, m as sim com o um a prova
do quan to ele gostava de an im ação e a con siderava um n egócio cen tral da
Disn ey. Q uan do chegou m in ha vez de falar, fui breve. Con tei a m eus n ovos
colegas que um a em presa só pode ser gran de se seus fun cion ários estiverem
dispostos a dizer o que pen sam . Daquele dia em dian te, disse eu, cada
fun cion ário da Disn ey A n im ation deveria sen tir-se livre para falar com
qualquer colega, in depen den tem en te de posição, sem sen tir m edo das
repercussões. A quele era um prin cípio cen tral n a Pix ar, m as rapidam en te
acrescen tei que aquela seria um a das poucas vezes em que im portaria um a
ideia de Em eryville sem discuti-la an tes com eles. “Q uero que todos saibam que
não quero que a Disn ey A n im ation seja um clon e da Pix ar”, con cluí.
Eu estava an sioso para passar o m icrofon e para John , já reveren ciado por
m uitos dos artistas n a sala. Eu sen tia que sua presen ça iria tran quilizá-los a
respeito da tran sição, e tin ha razão. John fez um a palestra apaix on ada a
respeito da im portân cia do desen volvim en to das histórias e dos person agen s e
com o am bos m elhoram quan do artistas e produtores trabalham jun tos n um a
cultura de respeito m útuo. Ele falou a respeito do sign ificado de ser um a
em presa de an im ação regida por diretores e que faz film es que brotaram dos
corações das pessoas e estão realm en te con ectados com o público.
A julgar por com o os fun cion ários da Disn ey estavam an im ados, percebi que
– ex atam en te com o Steve havia pedido – John e eu n ão tín ham os feito com
que eles sen tissem com o se tivessem perdido a batalha. A n os depois, pergun tei
ao diretor N athan Gren o – que já estava n a Disn ey havia um a década quan do
chegam os – o que passava pela sua m en te n aquela m an hã em que a fusão foi
an un ciada. “Eis o que pen sei”, disse ele. “Q uem sabe volte agora a Disn ey em
que eu queria trabalhar quan do era crian ça.”
Em m eu prim eiro dia em Burban k, cheguei à Disn ey A n im ation an tes das oito
da m an hã. Q ueria cam in har pelos corredores an tes que os outros chegassem –
apen as para sen tir a atm osfera do lugar. M arquei hora com Chris H iber,
geren te de in stalações da Disn ey, para um passeio. Com eçam os pelo porão e a
prim eira coisa que n otei foi a estran ha falta de iten s pessoais dos fun cion ários
sobre suas m esas. N a Pix ar, as áreas de trabalho das pessoas são san tuários de
in dividualidade – decoradas, en feitadas, m odificadas de m an eiras que
ex pressam os hábitos e paix ões dos ocupan tes dos espaços. M as, lá, as m esas
eram estéreis e com pletam en te desperson alizadas. Q uan do m en cion ei aquilo a
Chris, ele resm un gou um a evasiva e con tin uou an dan do. Fiquei tão surpreso
que voltei ao assun to algun s m in utos depois – e, m ais um a vez, ele foi
relutan te. Q uan do n os en cam in ham os para as escadas, voltei-m e e pergun tei
diretam en te a Chris por que as pessoas, n aquele am bien te tão criativo, n ão
person alizavam n ada em suas áreas de trabalho. H avia algum a política con tra
isso? Parecia que n in guém perm an ecia n aquele lugar. N aquele pon to, Chris
parou e m e en carou. A n tes da m in ha chegada, con fiden ciou ele, tin ham dito a
todos que lim passem suas m esas de trabalho para causar “um a prim eira boa
im pressão”.
A quela foi um a prim eira in dicação do trabalho que tín ham os pela fren te.
Para m im , alarm an te n ão era a falta de objetos pessoais. Era a sen sação
gen eralizada de alien ação e m edo represen tada pela total ausên cia de
in dividualidade. Parecia haver um a ên fase in devida n a preven ção de erros, até
m esm o em coisas pequen as, com o a decoração do escritório; n in guém ousava
se ex por, n em com eter erros.
A sen sação de alien ação tam bém se refletia n o projeto do próprio edifício.
Seu layout parecia im pedir a colaboração e a troca de ideias que, para Steve,
para John e para m im era fun dam en tal para o trabalho criativo. O s
fun cion ários estavam espalhados por quatro an dares, o que dificultava que se
en con trassem . O s dois an dares in feriores pareciam calabouços, tetos baix os e
m uito poucas jan elas, quase sem ilum in ação n atural. Em vez de in spirar e
prom over criatividade, o lugar causava sufocação e isolam en to. O últim o
an dar, dos ex ecutivos, tin ha um portal im pon en te que desen corajava a en trada
– crian do um a sen sação de con dom ín io fechado. Em poucas palavras, era um
péssim o am bien te de trabalho.
Portan to, um a de n ossas prioridades seria um a rem odelagem básica.
Prim eiro tran sform am os o últim o an dar em duas salas espaçosas on de os
criadores de film es poderiam reun ir-se para trocar ideias a respeito de suas
obras. John e eu in stalam os n ossos escritórios n o segun do an dar, n o cen tro das
coisas, e rem ovem os os cubículos das secretárias que até en tão fun cion avam
com o um a espécie de obstáculo ao acesso (com isso as secretárias, em sua
m aioria, gan haram suas próprias salas). John e eu fizem os questão de deix ar
abertas as persian as n as jan elas de n ossas salas, para que todos pudessem n os
ver e n ós a eles. N ossa m eta – em n ossas palavras e ações – era com un icar
tran sparên cia. Em vez de um portal separan do “n ós” dos “outros”, in stalam os
um carpete cujos pain éis de cores brilhan tes, com o pistas de um a estrada,
guiavam as pessoas até n ossas salas, e n ão para lon ge delas. Dem olim os várias
paredes para criar um local cen tral de reun ião dian te de n ossas portas,
com pleto, com café e lan chon ete.
Essas m udan ças podem parecer sim bólicas ou m esm o superficiais, m as as
m en sagen s que elas en viaram prepararam o cen ário para algum as m udan ças
organ izacion ais im portan tes. E haveria m uitas outras. Con tei n o capítulo 10
com o elim in am os o “grupo de supervisão” que an alisava os relatórios de
produção para certificar-se de que os film es estavam progredin do con form e o
esperado – m as n a realidade acabava corroen do o m oral da equipe.
In felizm en te, aquele grupo era apen as um de vários m ecan ism os hierárquicos
que estavam im pedin do a criatividade n a Disn ey A n im ation . T en tam os ao
m áx im o assum ir cada um deles, m as devo adm itir que n o com eço foi difícil.
Com o pouco sabíam os a respeito das pessoas, dos diretores ou dos projetos
da Disn ey, tivem os que fazer um a pequen a auditoria. John e eu pedim os que
n os fosse feito um resum o sobre cada film e em produção, e en trevistei cada um
dos geren tes e líderes, produtores e diretores do estúdio. N a verdade, n ão
con segui deduzir m uito a partir daquelas en trevistas, m as elas n ão foram um a
perda de tem po – um a vez que John e eu éram os vistos com o os n ovos x erifes
da cidade, foi bom provar que eu era hum an o apen as por con versar. Em term os
gerais, sabíam os que a m an eira de pen sar do estúdio a respeito de film es n ão
estava fun cion an do, m as n ão sabíam os se era porque seus líderes careciam de
capacidade ou eram apen as m al trein ados. T ivem os que com eçar assum in do
que eles haviam herdado práticas ruin s e n ossa tarefa era retrein á-los. Isso n os
levou a buscar pessoas dispostas a crescer e apren der, m as esse é o tipo de coisa
que n ão se pode verificar rapidam en te e havia cerca de oitocen tas pessoas para
avaliar.
A pesar disso, fom os em fren te com um a estratégia.
Precisávam os criar um a versão do Ban co de Cérebros e en sin ar ao pessoal
do estúdio com o trabalhar n ele. Em bora os diretores se gostassem , cada
m ovim en to n a Disn ey tin ha sido estabelecido para com petir por recursos;
assim eles n ão eram um grupo un ido para criar um laço sadio de feedback;
precisávam os m udar aquilo.
T ín ham os de descobrir quem eram os verdadeiros líderes den tro do estúdio
(isto é, n ão assum ir que os ocupan tes dos escritórios m aiores estivessem
lideran do).
Estava claro que havia disputas in tern as en tre as produções e en tre grupos
técn icos. A té on de eu sabia, elas se origin avam de con cepções erradas, e n ão
de n ada substan cial. Precisávam os corrigir aquilo.
Desde o in ício, decidim os que m an teríam os a Pix ar e a Disn ey A n im ation
com pletam en te separadas. T ratava-se de um a decisão crítica, m as n ão óbvia
para a m aioria das pessoas. Elas assum iram que a Pix ar faria film es em 3D e a
Disn ey, em 2D. O u que iríam os fun dir os dois estúdios, ou decretar que a
Disn ey usasse as ferram en tas da Pix ar. M as para n ós a separação era vital.
John e eu com eçam os a viajar de Em eryville a Burban k ao m en os um a vez
por sem an a. N o in ício, o diretor fin an ceiro da Pix ar n os acom pan hava para
ajudar a desen volver e im plan tar m udan ças em procedim en tos e um dos
n ossos líderes ajudou a Disn ey a reform ar seu grupo técn ico. A lém disso, n ão
perm itim os que n en hum dos estúdios fizesse qualquer produção para o outro.
Im plan tadas essas estratégias, pudem os n os dedicar a descobrir o que fazer.
Um alto ex ecutivo da Disn ey cham ou logo m in ha aten ção dizen do n ão saber
por que a Disn ey havia com prado a Pix ar. Para ele, a Disn ey A n im ation estava
quase resolven do seus problem as – acaban do fin alm en te com um período de 16
an os sem um ún ico sucesso. Gostei da determ in ação do sujeito e da sua
disposição, m as disse que, se ele quisesse con tin uar n a Disn ey, teria que
descobrir por que, n a verdade, a Disn ey não estava prestes a resolver seus
problem as. A quele ex ecutivo era esperto, m as com o tem po m e dei con ta de
que pedir que ele ajudasse a desm an telar a cultura que havia ajudado a
con struir era dem ais; assim , tive que deix á-lo ir em bora. Ele estava tão fix ado
n os processos ex isten tes e n a n oção de estar “certo” que n ão con seguia ver o
quan to era falho o seu m odo de pen sar.
N o fim , quem escolhi para a lideran ça foi a pessoa que, para m uitos, iria se
dem itir em pouco tem po: o chefe do Circle 7, A n drew M illstein . A m aioria
achava que John e eu iríam os ver autom aticam en te qualquer pessoa associada
às “sequên cias” dos film es da Pix ar com o m arcada, m as n a verdade isso n em
n os ocorreu. O pessoal do Circle 7 n ada tin ha a ver com a decisão de fazer
sequên cias dos film es da Pix ar; eles apen as tin ham sido con tratados para
ex ecutar um a tarefa. A n drew m e deu a im pressão de ser criterioso e de estar
an sioso para en ten der a n ova direção n a qual íam os. “N ossos criadores de
film es haviam deix ado de ter voz ativa”, disse-m e ele, resum in do o problem a.
“N ão era que eles n ão quisessem se ex pressar, m as havia um desequilíbrio de
forças n a organ ização – n ão apen as den tro dela, m as en tre ela e o restan te da
corporação – que reduzira a validade das vozes criativas. O equilíbrio havia
acabado.”
É fácil ver que A n drew falava m in ha lín gua. Com ele dava para trabalhar.
Com o tem po, n ós o n om eam os geren te-geral do estúdio.
O utro golpe de sorte foi o fato da geren te de recursos hum an os da Disn ey
A n im ation ser A n n Le Cam . Em bora estivesse presa à velha m an eira de fazer
as coisas, A n n tin ha um a curiosidade in telectual e um a disposição para
recon struir o A n im ation Studio com um a im agem diferen te. Ela torn ou-se
m in ha guia para o fun cion am en to in tern o da Disn ey, en quan to eu a
en corajava a pen sar em n ovas m an eiras a respeito do seu trabalho. Por
ex em plo, pouco tem po depois que cheguei, ela foi à m in ha sala e apresen tou um
plan o de dois an os que m ostrava ex atam en te com o geren ciar várias questões
de recursos hum an os. O docum en to era específico a respeito dos alvos que
iríam os atin gir e quan do iríam os fazê-lo, e era m eticuloso – ela havia passado
dois m eses n a sua preparação – , assim fui gen til quan do lhe disse que n ão era o
que eu queria. Para lhe m ostrar o que queria, desen hei um a pirâm ide n um a
folha de papel. “O que você fez n este relatório foi afirm ar que, em dois an os,
estarem os aqui”, disse eu, colocan do a pon ta do m eu lápis n o topo da pirâm ide.
“Porém , um a vez que você afirm e isso, a n atureza hum an a diz que irá se
con cen trar som en te em fazer com que seja verdade e irá deix ar de pen sar a
respeito de outras possibilidades. V ocê irá estreitar seu pen sam en to e defen der
este plan o porque seu n om e estará n ele e você se sen tirá respon sável.” En tão
com ecei a traçar lin has sobre a pirâm ide para m ostrar com o preferia que ela
abordasse.
A prim eira lin ha que tracei (Fig. 1) represen tava para on de queríam os ir
em três m eses. A seguin te (Fig. 2) represen tava on de poderíam os estar em
m ais três m eses (e você irá n otar que a lin ha saía dos lim ites do plan o de dois
an os de A n n ). Era possível, eu disse, que acabássem os em outro lugar além
daquele que ela tin ha im agin ado. E a Figura 3 m ostrava com o deveria ser. Em
vez de traçar um a rota “perfeita” para atin gir futuras m etas (e m an ter-se n ela
de form a persisten te), eu queria que A n n se m an tivesse aberta para fazer
ajustes ao lon go do cam in ho e flex ível para aceitar que iríam os trabalhar n o
plan o à m edida que prosseguíssem os. Ela n ão só en ten deu in tuitivam en te o
que eu estava dizen do, m as tam bém realizou um a gran de reorgan ização do seu
grupo para alin há-lo com o n ovo m odo de pen sar.
A lgum as coisas que precisavam ser corrigidas n o estúdio eram totalm en te
óbvias. Por ex em plo, em con versa com diretores da Disn ey, descobrim os que
eles estavam acostum ados a receber três con jun tos de observações para seus
film es. Um a vin ha do departam en to de desen volvim en to do estúdio, outra, do
chefe do estúdio, e a terceira, do próprio M ichael Eisn er. N a verdade, n ão se
tratava de “observações”. Elas eram obrigatórias, em form a de lista, com
quadradin hos ao lado de cada item – que deviam ser m arcados à m edida que
cada observação era ex ecutada. O pior era que n en hum a das pessoas que
en viava aquelas observações já havia feito um film e e que os três con jun tos de
observações m uitas vezes con flitavam en tre si, em prestan do um a espécie de
qualidade esquizofrên ica ao feedback. A quele con ceito, com pletam en te
con trário àquilo em que acreditávam os e praticávam os n a Pix ar, só poderia
resultar n um produto in ferior; assim , fizem os um com un icado: daquele dia em
dian te, n ão haveria m ais observações obrigatórias.
O s diretores da Disn ey A n im ation precisavam de um sistem a de feedback
que fun cion asse; assim , tratam os im ediatam en te de ajudá-los a criar sua
própria versão do Ban co de Cérebros – um a aren a segura para solicitar e
in terpretar respostas sin ceras a projetos em desen volvim en to. (Essa tarefa foi
facilitada pelo fato de eles gostarem un s dos outros e terem con fian ça m útua.
M esm o an tes da n ossa chegada, soubem os, eles haviam form ado seu próprio
grupo abaix o do radar, cham ado Ban co de H istórias, m as a falta de
com preen são da gerên cia em relação ao con ceito havia im pedido sua evolução
para um fórum coeren te.) Logo que foi possível, levam os cerca de um a dúzia de
diretores e redatores da Disn ey à Pix ar para observar um a sessão do Ban co de
Cérebros a respeito do film e Ratatouille, de Brad Bird. Porém , John e eu dissem os
que eles só poderiam observar, n ão participar. Q ueríam os que eles fossem
m oscas n a parede – para ver com o coisas diferen tes podiam ser feitas quan do
as pessoas sen tiam -se livres para ser sin ceras e as observações eram oferecidas
com o in tuito de ajudar, n ão de zom bar.
N o dia seguin te, vários diretores, autores e editores da Pix ar
acom pan haram os fun cion ários da Disn ey de volta a Burban k para observar
um a reun ião do Ban co de H istórias sobre um film e que estava sen do produzido
lá, in titulado Afamília do futuro. T am bém lá in sistim os que a equipe da Pix ar
observasse em silên cio, sem n ada dizer. Pen sei ter n otado um pouco m ais de
desem baraço n a sala n aquele dia, com o se os fun cion ários da Disn ey
estivessem son dan do com cautela os lim ites da sua n ova liberdade, e a
produtora do film e con tou-m e m ais tarde que aquela tin ha sido a sessão de
observações m ais con strutiva que ela já havia visto n a Disn ey. Con tudo, John e
eu sen tim os que, em bora todos aceitassem a ideia da sin ceridade organ izada n o
n ível in telectual, algum tem po iria se passar an tes de ela vir n aturalm en te.
Um m om en to im portan te para essa evolução ocorreu n o últim o trim estre
de 2006, n ove m eses depois da fusão, n um a reun ião do Ban co de H istórias em
Burban k, pouco depois da péssim a ex ibição de American Dog, um film e estruturado
em torn o de um fam oso e m im ado ator can in o (pen se em R in T in T in ) que
acreditava ser o super-herói que in terpretava n a T V . Q uan do se viu perdido n o
deserto, ele teve de en fren tar pela prim eira vez o fato de que sua vida
organ izada e previsível n ão o havia preparado para a realidade – que n a
verdade ele n ão tin ha poderes especiais. A té aí tudo bem , m as o en redo in cluía
um a ban deiran te zum bi radioativa, que ven dia biscoitos e era assassin a em
série. Sou a favor de ideias estran has, m as aquela era ex agerada. O film e ain da
estava buscan do seu cam in ho, para dizer o m ín im o; en tão John in iciou a
reun ião, com o costum a fazer, focalizan do as coisas de que havia gostado. Ele
tam bém in dicou algun s problem as, m as queria dar ao pessoal da Disn ey a
chan ce de assum ir a lideran ça n a sua solução; assim , em vez de en fiar o dedo
n as feridas e ser dem asiado específico, ele abriu totalm en te a reun ião. Duran te
todo o en con tro, os com en tários perm an eceram em n ível superficial, n um tom
estran ham en te otim ista – a julgar pelos com en tários, n in guém jam ais saberia
que o film e estava com problem as. M ais tarde, um dos diretores da Disn ey
con fessou para m im que m uitas pessoas n a sala tin ham m uitas reservas a
respeito do film e, m as n ão disseram o que pen savam porque John havia tratado
a questão de form a m uito positiva e elas n ão queriam ir con tra aquilo de que,
pen savam elas, John gostava. Descon fian do de seus próprios in stin tos, elas se
calaram .
John e eu organ izam os im ediatam en te um jan tar com os diretores – e
dissem os que, se eles voltassem a recorrer àquele m odo de pen sar, estaríam os
liquidados com o estúdio.
“A Disn ey A n im ation era sem elhan te a um cão que havia sido surrado
repetidam en te”, disse-m e Byron H ow ard, o diretor, quan do lhe pedi para
descrever a atitude do pessoal da em presa. “A equipe queria ter sucesso, m as
tin ha m edo de dedicar-se totalm en te a algo que n ão seria um sucesso. Podia-se
sen tir isso. E n as reun iões para observações todos tin ham tan to m edo de ferir
os sen tim en tos de alguém que n ada diziam . Era preciso que apren dêssem os que
n ão estávam os atacan do pessoas, m as o projeto. Só en tão poderíam os criar um
m eio para elim in ar tudo que n ão estava fun cion an do e deix ar a estrutura m ais
forte.”
Con quistar con fian ça leva tem po; n ão ex istia um atalho para fazer com que
eles en ten dessem que realm en te iríam os subir e cair jun tos. Sem um a
orien tação vigilan te – cham ar à parte as pessoas que n ão revelavam o que
pen savam em determ in ada reun ião, ou en corajan do aquelas que pulavam n a
fogueira – n osso progresso poderia facilm en te ser detido. Falar a verdade n ão é
fácil. M as posso dizer que hoje o Ban co de H istórias da Disn ey é com posto por
pessoas que com preen dem n ão só que devem fazer o trabalho difícil de se
abrirem um as com as outras, m as tam bém com o fazê-lo m elhor.
N aqueles prim eiros m eses, tam bém procuram os reforçar a con fian ça n o
estúdio de outra m an eira: assim com o havíam os n os recusado a assin ar
con tratos de trabalho, agora queríam os elim in ar os con tratos para todos.
In icialm en te, m uitas pessoas pen saram que se tratava de um a ten tativa de
retirar força dos fun cion ários e lhes dar m en os seguran ça. N a verdade, m eu
sen tim en to a respeito dos con tratos de trabalho é que eles prejudicam o
fun cion ário e o em pregador. O s con tratos em questão eram ten den ciosos a
favor do estúdio, resultan do em con sequên cias n egativas in esperadas. Em
prim eiro lugar, n ão ex istia m ais um feedback efetivo en tre chefes e
fun cion ários. Se alguém tivesse um problem a com a em presa, n ão adian taria
m uito reclam ar, porque am bos estavam sob con trato. Por outro lado, se um
fun cion ário n ão tivesse bom desem pen ho, n ão adian tava con fron tá-lo a esse
respeito; seu con trato sim plesm en te n ão seria ren ovado, o que poderia ser a
prim eira vez em que ele ouviria a respeito da sua n ecessidade de m elhorar.
T odo o sistem a desen corajava e desvalorizava a com un icação n o dia a dia e era
culturalm en te disfun cion al. M as com o estavam acostum ados com ele, todos se
m ostravam cegos para o problem a.
Eu queria in terrom per aquele ciclo. A creditava que era n ossa
respon sabilidade garan tir que a Disn ey A n im ation fosse um lugar on de as
pessoas quisessem trabalhar; se n ossos fun cion ários m ais talen tosos podiam
sair, en tão teríam os de fazer o possível para m an tê-los felizes. Q uan do alguém
tin ha um problem a, queríam os que fosse trazido rapidam en te à superfície. Em
sua m aioria, as pessoas sabem que n ão con seguem tudo o que desejam , m as é
m uito im portan te que saibam que estão sen do tratadas de form a hon esta e que
tam bém serão ouvidas.
Com o já disse, decidim os desde o in ício que a Pix ar e a Disn ey A n im ation
deveriam perm an ecer en tidades com pletam en te separadas. Isso sign ificava
que n en hum a delas ex ecutaria qualquer trabalho de produção para a outra, por
m ais prem en tes que fossem os prazos ou m ais terrível que fosse a situação. Sem
ex ceções. Por quê? Porque m isturar os dois quadros seria um pesadelo
burocrático. M as tam bém havia um prin cípio geren cial abran gen te em ação.
Em poucas palavras, queríam os que cada estúdio soubesse que podia resolver
sozin ho os seus próprios problem as. Se deix ássem os que um estúdio tom asse
pessoas ou recursos do outro para ajudar a resolver um problem a, o resultado
seria o m ascaram en to. A decisão de n ão perm itir tais em préstim os foi um a
opção con scien te de n ossa parte para forçar que os problem as fossem trazidos à
superfície, on de poderíam os en cará-los.
Logo depois tivem os um a crise com Ratatouille que iria pôr à prova aquela
política.
Já m en cion ei que trocam os os diretores desse film e n o m eio do trabalho –
trazen do Brad Bird, que acabara de term in ar Os Incríveis, para reescrever a
história de m an eiras que ex igiram um sério recom eço técn ico.
Especificam en te, em bora n a prim eira versão todos os ratos cam in hassem sobre
dois pés, Brad achava que, com ex ceção de R em y, n osso herói, eles deveriam
cam in har sobre quatro – com o ratos de verdade. Isso sign ificou que o rigging dos
ratos – o com plex o con jun to de con troles que perm ite que os an im adores
m an ipulem a form a e a posição do m odelo com putadorizado – teve de ser
m udado de form a sign ificativa. Pelo fato de já estar atrasada, a equipe de
produção da Pix ar achou que n ão dispun ha de recursos para ex ecutar a
m udan ça n ecessária para torn ar os ratos quadrúpedes. O produtor disse que
n ão term in ariam o film e n o prazo, a m en os que tom assem em prestados
fun cion ários da Disn ey para ajudar. N ós dissem os que n ão. Já havíam os
ex plicado a lógica a todos, m as supon ho que eles quisessem ver se era pra valer.
N ão posso culpá-los; con seguir pessoal ex tra era m ais fácil do que ter que
resolver os problem as. M as n o fim a equipe de Ratatouille descobriu com o fazer o
film e n o prazo com os recursos de que dispun ha.
Pouco tem po depois, a Disn ey teve um a crise com American Dog. Já m en cion ei
o aparecim en to do en redo de um assassin o em série, que – em bora n os
orgulhássem os de estar sem pre abertos a n ovas ideias – parecia algo som brio
para um film e destin ado a fam ílias. A pesar de n ossas dúvidas, decidim os dar ao
film e um a chan ce para evoluir. A char a lin ha para um film e sem pre leva
tem po, dissem os a n ós m esm os. M as depois de dez m eses de reun iões do Ban co
de H istórias – e m uito pouco progresso – con cluím os que a ún ica opção era
rein iciar o projeto. Con vidam os Chris W illiam s, artista veteran o con hecido por
Mulan e por Anova onda do imperador, e Byron H ow ard, en tão supervisor de an im ação
de Lilo & Stitch, para serem os diretores. Im ediatam en te eles com eçaram a
recon ceber o film e. O assassin o em série foi elim in ado e o film e passou a se
cham ar Bolt – Super Cão. Para eles, um dos m aiores problem as era que o
person agem Bolt n ão tin ha apelo visual suficien te para carregar o film e. “Ele
sim plesm en te n ão estava pron to”, lem brou Byron , acrescen tan do que pouco
an tes do N atal de 2007 “tivem os um a reun ião sobre ‘T his Dog Looks Bad’,
on de dissem os: ‘M as o que estam os fazen do a este respeito?’ E dois dos n ossos
an im adores trabalharam n o feriado do N atal para refazer o cachorro.
T rabalharam duas sem an as, m as, quan do voltam os, Bolt havia subido de 20%
de apelo para 90%.”
Clark Spen cer, o produtor de Bolt – Super Cão, com m uito trabalho por fazer e
pouco tem po, pergun tou se poderia tom ar em prestados algun s fun cion ários da
produção da Pix ar. M ais um a vez, John e eu dissem os n ão. A cham os
im portan te que o pessoal de cada estúdio soubesse que, quan do term in assem
um film e, n in guém os tin ha socorrido – eles haviam feito tudo.
M ais tarde, Chris con tou-m e que estar n o com an do de um a produção cuja
equipe m ostrava essa espécie de com prom etim en to, sob m uita pressão, era
revigoran te. “Era in crível en con trar-m e n o cen tro daquela coisa tão
galvan izan te para todo o estúdio”, recordou ele. “Em m eus 15 an os n a Disn ey,
n un ca havia visto pessoas trabalharem tão duro e reclam arem tão pouco. Eles
estavam de fato in vestin do n a coisa – sabiam que aquele era o prim eiro film e
sob o com an do de John – e queriam ser ótim os.”
Isso era bom porque m ais um a crise estava chegan do.
Perto do fim da produção, surgiram problem as em torn o de R hin o, o
H am ster, o com pan heiro de con fian ça do n osso herói e o person agem m ais
en graçado do film e. N o in ício de 2008, com apen as algun s m eses para o fin al
da produção, os an im adores relataram que R hin o estava se m ostran do
proibitivam en te dem orado para an im ar. Iron icam en te, o problem a era o
in verso daquele en fren tado pela Pix ar em Ratatouille. O n ovo en redo ex igia que
R hin o fosse capaz de cam in har sobre dois pés, m as n a origem ele era
quadrúpede. N ão parece m uito, m as an im ar um person agem bípede com o
con jun to de con troles para um quadrúpede é ex trem am en te difícil sem que o
person agem pareça distorcido. Era um gran de problem a. R hin o era vital para o
hum or e a ex posição do film e, m as os an im adores disseram que ele era tão
difícil de an im ar que seria im possível cum prir o prazo estipulado. Desesperados,
recorrem os aos diretores do film e e pergun tam os se eles poderiam sim plificar os
con troles do person agem para facilitar sua an im ação. A resposta deles foi que
as alterações n os con troles levariam m ais m eses, que era o tem po que
tín ham os para term in ar o film e.
Em outras palavras, estávam os em m aus len çóis. John e eu con vocam os
um a reun ião de toda a em presa. Ex plicam os a situação e fiz aquilo que algun s
n a Disn ey ain da cham am de “o discurso T oyota”, n o qual descrevi o
com prom isso daquela em presa autom otiva para delegar poderes aos seus
fun cion ários e perm itir que a lin ha de m on tagem tom asse decisões quan do
en con trasse problem as. Em particular, John e eu destacam os que n in guém da
Disn ey precisava esperar perm issão para oferecer soluções. Q ual é a van tagem
de con tratar pessoas in teligen tes, pergun tam os, se você n ão lhes dá poderes
para con sertar o que está quebrado? Por m uito tem po, um a cultura de m edo
havia travado aqueles que queriam agir fora dos protocolos aceitos pela Disn ey.
A quele tipo de tim idez n ão iria torn ar a Disn ey gran de, dissem os. Isso seria
feito pela in ovação que sabíam os estar den tro deles. N ós os desafiam os a n os
ajudar a corrigir aquele problem a.
Depois da reun ião, três m em bros da equipe assum iram a tarefa de
rem odelar R hin o duran te o fim de sem an a. Den tro de um a sem an a, o projeto
estava de volta aos trilhos.
Por que um problem a que levou algun s dias para ser resolvido tin ha tido sua
duração estim ada origin alm en te em seis m eses?
A cho que a resposta está n o fato de que, por m uito tem po, os líderes da
Disn ey A n im ation davam m ais valor à preven ção de erros do que a qualquer
outra coisa. Seus fun cion ários sabiam que haveria repercussões caso erros
fossem com etidos; assim , a prin cipal m eta era n un ca com eter n en hum . Para
m im , aquele m edo in stitucion al estava por trás do problem a da reform ulação
de Bolt. Com as m elhores in ten ções, os geren tes de produção do film e tin ham
reagido à crise com um cron ogram a que iria assegurar um person agem que era
totalm en te fun cion al sem nenhum erro. (A iron ia é que, se um a solução leva só
algun s dias para ser en con trada, en tão você n ão se im porta tan to caso haja
erros, porque haverá tem po suficien te para corrigi-los.) M as ten tar elim in ar
erros n aquele caso – e, diria eu, n a m aioria deles – seria precisam en te a coisa
errada a ser feita.
Para que três pessoas decidissem se reun ir fora da em presa para pen sar em
soluções, tivem os que in stilar n a Disn ey um etos que torn asse aquele
com portam en to correto, mesmo não sendo bem-sucedido. A quele etos tin ha ex istido n o
estúdio n o passado, m as estava tristem en te ausen te quan do chegam os. Foi
divertido vê-lo de volta n o caso de Bolt. Chris, Byron e sua equipe criativa eram
abertos e sen síveis e, m ais im portan te, capazes de tirar o foco da n oção da
m an eira “certa” de resolver o problem a para de fato resolvê-lo – um a distin ção
sutil, m as im portan te.
M esm o an tes de Bolt ser lan çado com críticas positivas e um a sólida receita,
o im pacto daquelas vitórias in tern as havia revigorado as fileiras da Disn ey
A n im ation . Graças ao trabalho con jun to, eles tin ham tran sform ado um projeto
atolado em um projeto con vin cen te – e em tem po recorde. N o in ício de 2009,
quan do o film e foi in dicado para um O scar com o M elhor Lon ga-M etragem de
A n im ação, aquilo pareceu um bôn us. À s vezes é difícil dizer a diferen ça en tre o
que é im possível e o que é possível (m as ex ige um gran de esforço). N um a
em presa criativa, con fun di-los pode ser fatal – m as fazer certo sem pre eleva.
N a Disn ey, Bolt foi o film e que com provou essa verdade. E n ós fazíam os parte
daquilo.
N ão se fala m uito n isso, m as depois da fusão chegaram a com en tar a
possibilidade do fecham en to da Disn ey A n im ation . O argum en to para isso,
ex presso en tre outros por Steve Jobs, era de que John e eu iríam os n os dividir
dem ais para fazer um bom trabalho n os dois lugares – e que deveríam os
con cen trar n ossas en ergias em m an ter a Pix ar forte. M as John e eu queríam os
m uito a oportun idade de ajudar a reviver a Disn ey A n im ation , e Bob Iger n os
apoiou n aquela m eta. A creditávam os que o estúdio seria gran de n ovam en te.
Con tudo, a preocupação de Steve a respeito da n ossa resistên cia – ou, em
outras palavras, n ossa capacidade para estar em dois lugares ao m esm o tem po
– n ão era in fun dada. N osso tem po era lim itado e a Pix ar, por defin ição, estava
receben do m en os que n o passado. A partir do m om en to em que a fusão foi
an un ciada, John e eu tín ham os ten tado acalm ar os tem ores de n ossos colegas
com o ex cesso de reun iões que fazíam os com qualquer um que quisesse ouvir
m ais sobre por que a fusão fazia sen tido. Porém , à m edida que com eçam os a
passar m ais tem po n a Disn ey, a im pressão geral n a Pix ar, ex pressa por m uitas
pessoas a John e a m im , era de que n ossa presen ça reduzida em Em eryville e
n osso foco n as n ecessidades de Burban k con stituíam um m au sin al para a
em presa. Um geren te da Pix ar com parou a situação ao resultado de um
divórcio, quan do seus pais se casam de n ovo e adotam os filhos dos n ovos
côn juges. “N ós n os sen tíam os com o os filhos origin ais e tín ham os sido bon s,
m as os filhos adotados estão receben do toda a aten ção”, con tou ele. “Em certo
sen tido, estam os sen do pun idos por n ecessitar de m en os ajuda.”
Eu n ão queria que a Pix ar se sen tisse n egligen ciada, m as adm ito que vi um a
van tagem n aquela n ova realidade. Era um a oportun idade para que outros
geren tes da Pix ar se destacassem . Dado o tem po que John e eu havíam os
estado lá, tin ha sido con struída um a perigosa m itologia em torn o da ideia de
que, em bora n ão fôssem os os ún icos que recon heciam problem as, éram os parte
essen cial para sua solução. M as a verdade era que, assim com o m uitas vezes
outras pessoas recon heciam os problem as an tes de n ós, porque estavam m ais
perto deles, elas levan tavam as questões con osco e n os ajudavam a resolvê-los.
N ossa presen ça reduzida n o escritório era um a oportun idade para os
fun cion ários da Pix ar verem aquilo que eu já sabia: que outros líderes n a
em presa tam bém tin ham respostas.
Con tudo, apesar das proteções que adotam os, levou algum tem po até que o
pessoal da Pix ar acreditasse que n in guém iria n os m udar ou que n ós os
estávam os aban don an do. M as com o tem po o sen tim en to que esperávam os
que fosse em ergir n a Pix ar – um forte sen so de propriedade associado ao
orgulho tam bém ex isten te n a Disn ey – con duziu a um relacion am en to m ais
sadio com a Disn ey com o um todo. A lição para os geren tes foi que aquilo n ão
acon teceu por acaso. A quele en ten dim en to corporativo n ão teria sido possível
sem o Com pacto de Cin co A n os.
O docum en to, ao m esm o tem po que gerou um gran de con forto para os
fun cion ários da Pix ar, provocou várias reclam ações do departam en to de
recursos hum an os da Disn ey. A s queix as resum iam -se ao fato de que eles n ão
davam im portân cia à ex cepcion alidade causada por n ossas políticas
cuidadosam en te respeitadas. M in ha resposta àquilo veio m en os de um a
lealdade à Pix ar do que do m eu com prom isso com um a ideia m aior: em gran des
organ izações ex istem van tagen s n a con sistên cia, m as acredito que grupos
m en ores den tro do todo m aior devem poder se diferen ciar e operar de acordo
com suas próprias regras, desde que elas fun cion em . Isso prom ove n a em presa
um sen so de propriedade pessoal e de orgulho que, para m im , ben eficia a
em presa m aior.
N um a fusão desse escopo, há aparen tem en te in con táveis cham ados a fazer,
sobre questões gran des e pequen as. Um a das m aiores decisões que John e eu
tom am os n a Disn ey foi n a verdade reverter um a decisão, tom ada em 2004,
en cerrar os esforços do estúdio com an im ação desen hada m an ualm en te. A
ascen são da an im ação por com putador – e da 3D em particular – havia
con ven cido os líderes an teriores da Disn ey de que a era da an im ação m an ual
tin ha acabado. O bservan do de lon ge, John e eu acham os que aquilo era trágico.
Sen tíam os que o declín io da an im ação m an ual n ão era atribuível à 3D, m as
sim plesm en te à n arração en fadon ha. Q ueríam os que a Disn ey A n im ation
voltasse àquilo que a torn ara gran de. A ssim , quan do ouvim os que n ossos
predecessores tin ham optado por n ão ren ovar os con tratos de um a das
m elhores duplas de diretores, John M usker e R on Clem en ts, cujos créditos
in cluíam Apequena sereia e Aladdin, aquele cham ado em particular parecia sim ples.
T roux em os John e R on de volta o m ais rápido possível e lhes dissem os para
buscar n ovas ideias. Logo depois eles propuseram um a m udan ça em um con to
de fadas clássico – O príncipesapo – que teria lugar em N ova O rlean s e
apresen taria, com o sua heroín a, a prim eira prin cesa afro-am erican a da Disn ey.
Dem os luz verde para Aprincesa eo sapo e com eçam os a reun ir um a equipe que
havia sido dispersa. Pedim os à n ossa equipe da Disn ey que propusesse três
cen ários para recon struir o esforço de produção m an ual. A prim eira m issão foi
restabelecer o an tigo sistem a ex atam en te com o ex istia an tes da n ossa
chegada, o qual rejeitam os por ser caro dem ais. O segun do cen ário foi de
terceirizar o trabalho de produção – passan do-o para casas de an im ação m en os
dispen diosas n o ex terior – o qual foi rejeitado por m edo de perda da qualidade.
O terceiro cen ário pareceu certo – um a com bin ação de con tratar talen tos
im portan tes n o estúdio e terceirizar partes do processo que n ão iriam afetar a
qualidade. Fui in form ado de que o n úm ero de pessoas de que iríam os precisar
para fazer aquilo acon tecer era 192. A provei, com a con dição de aquele
n úm ero n ão ser ultrapassado.
John e eu estávam os en tusiasm ados. N ão só estávam os reviven do a form a
de arte sobre a qual o estúdio havia sido con struído, m as tam bém aquele era o
prim eiro film e da Disn ey que seria feito, do com eço ao fim , sob n ossa
supervisão. Podíam os sen tir a en ergia n o edifício. Era com o se todos que
estavam trabalhan do em APrincesa eo Sapo sen tissem que tin ham algo para provar.
Com eçam os a lhes dar algum as das ferram en tas que usávam os n a Pix ar e a
en sin ar com o usá-las.
Por ex em plo, viagen s de pesquisa. Ex plicam os o valor da pesquisa quan do o
en redo de um n ovo film e está sen do elaborado. Fran cam en te, levou algum
tem po até que o pessoal da Disn ey aceitasse essa ideia. Parecia que queriam
fechar a história rapidam en te para poderem com eçar a fazer o film e, e n ão
viam com o a pesquisa poderia ajudá-los; eles achavam isso um atraso. “É com o
um problem a de m atem ática n o qual lhe dizem : ‘M ostre seu trabalho’”, diz
Byron H ow ard, ex pressan do com o o pessoal da Disn ey A n im ation via
in icialm en te a in sistên cia de John para que todos deix assem o prédio quan do
con cebiam suas histórias. “John espera que, se você rascun hou prédios a partir
do seu film e, n ão está projetan do apen as besteira n a tela. O m esm o se dá com
person agen s, roupas, en redo. John acredita realm en te que a auten ticidade está
em cada detalhe.”
M as n ós persistim os: sabíam os que aquele era um com pon en te essen cial da
criatividade e n ão estávam os brin can do a respeito da sua im portân cia. A ssim ,
duran te a preparação de Aprincesa eo sapo, toda a lideran ça criativa do film e foi
para a Louisian a. A ssistir ao desfile K rew e of Bacchus n o dom in go an terior à
T erça-Feira Gorda lhes deu um ótim o quadro de referên cia quan do an im aram
a sequên cia baseada n aquele festival; o passeio n o barco fluvial Natchez ajudou-os
a elim in ar um a cen a em um barco sem elhan te; um a volta pela lin ha de bon des
da St. Charles Street garan tiu que captassem o som distin to do sin o do bon de,
os son s e as cores. T udo isso estava ali n a fren te deles. Q uan do voltaram , os
diretores R on e John con taram que aquela pesquisa in spirou a produção de
m an eiras in esperadas. Era o in ício de um a gran de m udan ça: hoje, os diretores
e escritores da Disn ey n ão con seguem im agin ar o desen volvim en to de um a
ideia para um film e sem fazer pesquisa.
A n tes do lan çam en to de Aprincesa eo sapo, tivem os m uitas con versas a respeito
do n om e do film e. Por algum tem po con sideram os o título “A prin cesa sapa”,
m as o pessoal de m arketin g da Disn ey n os alertou: a palavra princesa n o título
levaria m uitas pessoas a pen sar que o film e era só para garotas. Deix am os o
título com o estava, acreditan do que a qualidade do film e iria bloquear essa
associação e atrair espectadores de todas as idades, hom en s e m ulheres.
A chávam os que o retorn o à an im ação m an ual, feito a serviço de um belo con to
de fadas, resolveria tudo.
Essa foi n ossa versão de um a coisa estúpida.
Q uan do Aprincesa eo sapo foi lan çado, acreditávam os ter feito um bom film e, as
críticas con firm aram essa cren ça e as pessoas que viram o film e adoraram .
Porém , logo soubem os que tín ham os com etido um sério erro – que foi
aum en tado pelo fato de o lan çam en to n acion al do n osso film e ter ocorrido
apen as cin co dias an tes do lan çam en to de Avatar, de Jam es Cam eron . Essa
program ação en corajou o público a dar um a olhada em um film e com a palavra
princesa n o título e pen sar: Esseéum filmesó para garotinhas. Dizer que fizem os um gran de
film e, m as n ão dem os ouvidos às sugestões de colegas ex perim en tados, colocou
em risco a qualidade de que tan to n os orgulhávam os. Q ualidade sign ifica que
todo aspecto – n ão apen as a apresen tação e a n arrativa, m as tam bém o
posicion am en to e o m arketin g – precisava ser bem -feito, o que sign ificava
estar aberto a opin iões fun dam en tadas, m esm o quan do elas con tradiziam a
sua. O film e havia ficado den tro do orçam en to, um a realização das m ais raras
n a in dústria de en treten im en to. A qualidade da an im ação rivalizava com a dos
m elhores film es do estúdio. O film e foi lucrativo, pois m an tivem os os custos sob
con trole, m as n ão ren deu o suficien te para con ven cer n in guém n o estúdio de
que deveríam os in vestir m ais em film es feitos m an ualm en te.
Em bora tivéssem os m uitas esperan ças de que o film e iria provar que o
sistem a 2D podia crescer n ovam en te, n ossa visão estreita e decisões erradas
fizeram parecer que o oposto era verdade. A pesar de en tão pen sarm os – e
ain da pen sam os – que a an im ação m an ual é um m eio m aravilhosam en te
ex pressivo, com preen do hoje que fui levado por m in has lem bran ças de in fân cia
da Disn ey A n im ation que tan to m e divertiu. Eu tin ha gostado da ideia de
celebrar a form a de arte da qual o próprio W alt Disn ey foi um pion eiro.
Depois do lan çam en to algo m odesto de Aprincesa eo sapo, eu sabia que
precisávam os repen sar o que estávam os fazen do. N aquela ocasião, A n drew
M illstein cham ou-m e de lado e alertou que n ossa abordagem dupla – reviver o
2D e ao m esm o tem po prom over o 3D – estava con fun din do as pessoas n o
estúdio que queríam os en corajar a focalizar o futuro. O problem a com o 2D n ão
era a validade daquela tradicion al form a de arte, m as sim que os diretores da
Disn ey precisavam e desejavam se en gajar com o n ovo.
Logo depois da fusão, m uitas pessoas haviam m e pergun tado se a Disn ey
faria 2D e a Pix ar, 3D. Elas esperavam que a Disn ey fizesse as coisas an tigas e a
Pix ar as n ovas. Depois de Aprincesa eo sapo, com preen di que era im portan te
elim in ar aquele m odo tóx ico de pen sar logo n o in ício. A verdade era que os
diretores da Disn ey respeitavam a heran ça do estúdio, m as queriam con struir
sobre ela – e para isso tin ham de estar livres para criar seu próprio cam in ho.
Iron icam en te, a adoção do n ovo pela Disn ey acon teceu quan do a em presa
fin alm en te descobriu com o reestruturar e repen sar um a história an tiga: o
con to de fadas Rapunzel. Era um projeto que ficara duran te an os em
desen volvim en to e fin alm en te tin ha sido deix ado para m orrer. M as en tão o
estúdio estava se torn an do m ais saudável em term os de criatividade e as
pessoas falavam en tre si. John dizia sem pre que o problem a da Disn ey
A n im ation n un ca foi falta de talen to, e sim que an os de con dições de trabalho
sufocan tes tin ham feito com que as pessoas perdessem suas bússolas criativas.
A gora, m esm o com o desapon tam en to da ren da de Aprincesa eo sapo, elas estavam
n ovam en te tiran do a poeira das suas bússolas.
Duran te an os, m uitos n a Disn ey haviam ten tado – e n ão con seguido –
fazer da história de R apun zel um gran de film e. O m aior desafio era que um a
garota tran cada n um a torre dificilm en te con stitui um cen ário ativo para um
lon ga-m etragem . Em certo pon to, o próprio M ichael Eisn er havia proposto
atualizar a história, m udan do seu título para Rapunzel sem Tranças, e situan do-a n a
San Fran cisco de n ossos dias. En tão, de algum a form a n ossa heroín a seria
tran sportada para o m un do dos con tos de fada. O diretor do film e, Glen K ean e,
um dos m aiores an im adores que já ex istiram – con hecido por seu trabalho em A
pequena sereia, Aladdin e A Bela ea Fera – n ão con seguiu fazer a ideia fun cion ar, o que
deix ou o projeto n um im passe. N a sem an a an terior à m in ha chegada com
John , n ossos an tecessores en cerraram o projeto.
Um de n ossos prim eiros atos n a Disn ey foi pedir a Glen que m an tivesse
Rapunzel em an dam en to. Era um a história clássica, perfeita para a m arca
Disn ey. Certam en te havia com o fazê-la fun cion ar com o film e. N a m esm a
ocasião, Glen teve um problem a tem porário de saúde e foi forçado a reduzir sua
participação n o film e para a de con selheiro. Em outubro de 2008, troux em os os
diretores Byron H ow ard e N athan Gren o, logo depois do seu sucesso com Bolt.
Eles levaram a história para um a direção diferen te, em con jun to com o escritor
Dan Fogelm an e o com positor A lan M en ken , que havia feito a m úsica para os
icôn icos m usicais da Disn ey da década de 1990. A n ova R apun zel era m ais
assertiva que a person agem do con to clássico e seus cabelos tin ham poderes
curativos m ágicos, que ela podia ativar can tan do um a can ção m ágica. Essa
versão da história era con hecida, m as atrevida e m odern a ao m esm o tem po.
Determ in ados a n ão repetir o erro que com etem os com Aprincesa eo sapo,
m udam os o título de Rapunzel para Enrolados, m ais n eutro em relação ao gên ero.
In tern am en te, a decisão era con troversa, pois algum as pessoas estavam
achan do que estávam os deix an do que aspectos de m arketin g afetassem
decisões criativas, que estávam os deturpan do um a propriedade clássica.
N athan e Byron refutaram essa acusação, alegan do que a história era sobre um
casal de person agen s, um ex -ladrão cham ado Flyn n R ider; assim , o título
captava m elhor o fato de o film e ser a respeito de um a dupla.
“V ocê n ão cham aria Toy Story de ‘Buzz Lightyear’”, com o disse N athan .
Lan çado em n ovem bro de 2010, Enrolados foi um gran de sucesso, artística e
com ercialm en te. A .O . Scott, do NewYork Times, escreveu: “Sua aparên cia e seu
espírito tran sm item um a qualidade m odificada e atualizada, m as m esm o assim
sin cera, do Disn ey do passado.” O film e faturou m ais de 590 m ilhões de dólares
em todo o m un do, a segun da m aior ren da de um film e da Disn ey depois de O Rei
Leão. O estúdio teve seu prim eiro gran de sucesso em 16 an os, e as
reverberações n o prédio foram palpáveis.
Eu poderia parar por aqui, m as há um fin al para essa história que terá eco com
qualquer geren te, em qualquer ram o de n egócio. Ele en volveu n ossa
determ in ação para usar o sucesso de Enrolados com o m on um en to de cura para o
estúdio e n ós sen tíam os que sabíam os ex atam en te com o fazê-lo.
T ín ham os apren dido havia m uito que, apesar das pessoas gostarem de bôn us
em din heiro, há um a coisa à qual elas dão quase o m esm o valor: ser olhado n os
olhos por um a pessoa respeitada, que tam bém diz: “M uito obrigado.” N a Pix ar,
tín ham os descoberto um a m an eira para dar aos n ossos fun cion ários din heiro e
gratidão. Q uan do um film e ren de o suficien te para justificar bôn us, John e eu
n os reun im os com os diretores e produtores e distribuím os pessoalm en te
cheques a todas as pessoas que trabalharam n o film e. Isso está de acordo com
n ossa cren ça de que cada film e perten ce a todos n o estúdio (e está relacion ado
à n ossa cren ça de que “ideias podem vir de todas as partes”; todos são
en corajados a fazer observações e dar palpites, e eles o fazem ). A distribuição
de bôn us um por um pode levar algum tem po, m as acham os que é essen cial
apertar a m ão de cada pessoa e lhe dizer o quan to sua con tribuição foi
im portan te.
Logo depois do sucesso de Enrolados, pedi que A n n Le Cam , n ossa vice-
presiden te de recursos hum an os, n os ajudasse a fazer algo sem elhan te n a
Disn ey. Ela m an dou im prim ir cartas person alizadas ex plican do o m otivo dos
bôn us e, certa m an hã de 2010, A n drew M illstein , geren te-geral da Disn ey
A n im ation , os diretores N athan Gren o e Byron H ow ard, o diretor an terior e
(in spirador do film e) Glen K ean e, o produtor R oy Con li, John e eu pedim os
que todos aqueles que haviam trabalhado em Enrolados se reun issem n um dos
gran des palcos da Disn ey. En quan to se jun tavam , eles n ão sabiam o que iria
acon tecer – tín ham os sugerido que se tratava de um a reun ião geral. M as
quan do viram os en velopes em n ossas m ãos, eles souberam que algum a coisa
iria acon tecer. Foi ideia de A n n tam bém dar a cada m em bro da equipe um
DV D do film e, que tin ha acabado de ser produzido – um pequen o gesto que fez
n ossa gratidão parecer ain da m ais sin cera. A té hoje algun s veteran os de
Enrolados ain da ex ibem em suas salas ex em plares em oldurados da carta que
receberam n aquele dia.
T eria sido m ais fácil depositar sim plesm en te os bôn us diretam en te n as
con tas-corren tes dos fun cion ários? Sim . M as com o sem pre digo a respeito de
se fazer um film e, o fácil n ão é o bom . A qualidade é a m eta.
O rum o estava com eçan do a m udar – e con tin uaria a m udar.
M en cion ei an teriorm en te que o Ban co de H istórias da Disn ey tem
evoluído, tran sform an do-se em um grupo forte e solidário; m as em n ossos
prim eiros an os, ele carecia de líderes com peten tes em estrutura n arrativa.
A pesar de o grupo ser m uito bom , eu n ão sabia com certeza se algum dos seus
m em bros iria tran sform ar-se n a espécie de facilitador que havia surgido n a
Pix ar. Isso m e preocupava, porque eu sabia o quan to a Pix ar depen dia da
capacidade de A n drew Stan ton e Brad Bird m apearem os cam in hos de um a
história e torn á-la m elhor. M as eu sabia que tudo que podíam os fazer n a Disn ey
era gerar um am bien te criativo saudável e ver o que acon tecia.
A ssim , fiquei m uito gratificado quan do o estúdio estava fazen do Detona Ralph e
Frozen – Uma aventura congelante (dirigidos por Chris Buck e Jen n ifer Lee, que tam bém
escreveu o en redo), ao perceber algum a coisa m udan do de den tro para fora.
O s escritores do estúdio haviam se un ido e, em grupo, com eçado a
desem pen har um papel vital n as reun iões do Ban co de H istórias, em especial
quan do se tratava de estruturar os film es. A quele grupo de feedback tin ha se
torn ado tão bom quan to o Ban co de Cérebros da Pix ar, m as com person alidade
própria. Era um a in dicação de que algum a coisa m aior estava acon tecen do. O
estúdio com o um todo estava operan do de form a m ais suave. E quero en fatizar
que ele ain da era ocupado, em sua m aioria, pelas m esm as pessoas que John e eu
en con tram os n a n ossa chegada. T ín ham os aplicado n ossos prin cípios a um
grupo disfun cion al e m udado a todos, liberan do seu poten cial criativo. Elas
tin ham se torn ado um a equipe coesa, repleta de gran des talen tos. Isso levou a
Disn ey A n im ation a um n ovo n ível. A gora tín ham os um n úcleo criativo tão
bom quan to o da Pix ar, m as algo diferen te. O estúdio con struído por W alt
Disn ey m ais um a vez era m erecedor do seu n om e.
Capítulo 13
DIA DE OBSERVAÇÕES
Q uan do com ecei este livro, esperava captar parte do pen sam en to subjacen te à
m an eira pela qual trabalham os n a Pix ar e n a Disn ey A n im ation . T am bém
esperava que, con versan do com m eus colegas a respeito de m in has teorias e
refletin do sobre aquilo que con struím os, eu iria clarificar m in has cren ças a
respeito de criatividade e com o ela é criada, protegida e susten tada. Dois an os
depois, acho que con segui fazer essas coisas, m as a clareza n ão veio com
facilidade. Em parte porque, en quan to estava escreven do este livro, eu
tam bém estava trabalhan do em tem po in tegral n a Disn ey e n a Pix ar, e o
m un do n ão ficava parado. Em parte a clareza era ilusória, porque eu n ão
acreditava em fórm ulas sim ples para o sucesso. Q ueria que este livro
recon hecesse a com plex idade ex igida pela criatividade. E isso sign ificava
pen etrar em áreas obscuras.
Duran te o período em que trabalhei n este livro, a Disn ey con tin uou a
evoluir de form a um tan to dram ática, com seu Ban co de H istórias torn an do-se
um sistem a de feedback sin cero e útil e seu grupo de produção atin gin do n ovos
n íveis de sofisticação técn ica e n arrativa. Cada um dos film es da Disn ey tin ha
problem as – que esperávam os – , m as en con tram os m an eiras de resolvê-los.
Frozen foi lan çado n a véspera do Dia de A ção de Graças de 2013 e, com o
Enrolados, torn ou-se um sucesso m un dial de receitas – um a vitória ain da m ais
doce porque veio logo depois de Detona Ralph, o sucesso do estúdio em 2012. Creio
que a cultura criativa da Disn ey A n im ation está basicam en te diferen te de
quan do John e eu chegam os lá em 2006.
En quan to isso tudo estava acon tecen do, a Pix ar lan çou UniversidadeMonstros,
que passou por um a troca de diretores em sua jorn ada até os cin em as. O film e
– n osso décim o quarto cam peão de bilheteria con secutivo – faturou 82 m ilhões
de dólares n a sem an a de lan çam en to e chegou a 740 m ilhões em todo o
m un do. A atm osfera n a Pix ar era de júbilo. M as, com o sem pre, m eu foco
estava n os desafios que estavam à fren te e em perm an ecer fiel à n ossa m eta de
recon hecer problem as cedo e en fren tá-los com tudo.
T en ho observado que em qualquer em presa ex istem forças em ação que são
difíceis de se ver. N a Pix ar, essas forças – en tre as quais o im pacto do
crescim en to e as reverberações do sucesso – tin ham provocado vários
problem as. Por ex em plo, à m edida que crescem os, havíam os adm itido um a
gran de m istura de pessoas. A ssim , além dos colegas que estavam con osco
desde o in ício e com preen diam os prin cípios que guiavam a em presa, um a vez
que haviam passado pelos even tos que tin ham forjado aqueles prin cípios,
tín ham os chegadas m ais recen tes. Em bora algum as dessas pessoas
apren dessem depressa, absorven do as ideias que faziam n ossa em presa
fun cion ar e torn an do-se n ovos líderes, outras estavam em estado de adm iração
pelo lugar – respeitosas de n ossa história a pon to de poderem ser atrapalhadas
por ela. M uitas troux eram con sigo boas n ovas ideias, m as algum as relutavam
em sugeri-las. A fin al, aquela era a gran de e poderosa Pix ar – quem eram elas
para pedir m udan ças? A lgum as eram agradecidas pelo am bien te favorável – a
cafeteria subsidiada, as ferram en tas topo de lin ha – , m as outras davam aquilo
com o certo, im agin an do que aqueles privilégios vin ham com o território.
M uitas adoravam n osso sucesso, m as algum as n ão com preen diam a luta e o
risco acarretados por ele. Essas queriam saber por que n ão torn ávam os as
coisas m ais sim ples.
Em resum o, a Pix ar tin ha os m esm os problem as de qualquer em presa de
sucesso. M as, para m im , um dos m aiores era que cada vez m ais pessoas tin ham
com eçado a sen tir que n ão era seguro, n em bem recebido, oferecer n ovas
ideias. Essa hesitação era difícil de se ver in icialm en te, m as, quan do
prestávam os aten ção, víam os m uitas in dicações de que algun s se con tin ham .
Para m im , aquilo sign ificava um a coisa: n ós, com o líderes, estávam os
perm itin do que algum as ideias erradas se dissem in assem e isso era ruim para
n ossa cultura.
M as n ão ex iste n ada com o um a crise para trazer para a superfície aquilo que
in com oda um a em presa. E en tão vieram três crises ao m esm o tem po: (1)
n ossos custos de produção estavam subin do e precisávam os con trolá-los; (2)
forças econ ôm icas ex tern as estavam pression an do n osso n egócio; e (3) um
dos prin cípios cen trais da n ossa cultura – boas ideias podem vir de todas as
partes; assim , todos devem sen tir-se à von tade para falar – estava tropeçan do.
Um n úm ero ex cessivo de fun cion ários – e para m im isso quer dizer todos –
estava se autocen suran do. Isso precisava m udar.
A queles três desafios – e n ossa cren ça de que n ão havia um a só gran de ideia
que os resolvesse – n os levaram a ten tar um a coisa que, esperávam os, iria
rom per o im passe e revigorar o estúdio. N ós o cham am os de Dia de
O bservações e eu o vejo com o um ótim o ex em plo de com o preparar o terren o
para a criatividade. O s geren tes de em presas criativas n un ca devem se
esquecer de pergun tar a si m esm os: “Com o podem os utilizar a in teligên cia do
n osso pessoal?” Da sua criação à ex ecução, da boa von tade que gerou às
m udan ças que provocou em toda a em presa, o Dia de O bservações foi um
sucesso, em parte porque foi baseado n a ideia de que con sertar coisas é um
processo perm an en te e in crem en tal. A s pessoas criativas precisam aceitar que
os desafios n un ca cessam , o fracasso n ão pode ser evitado e a “visão” com
frequên cia é um a ilusão. M as elas tam bém devem sem pre sen tir-se seguras
para dizer o que pen sam . O Dia de O bservações foi um lem brete de que
colaboração, determ in ação e sin ceridade n un ca deix am de n os estim ular.
M uitas vezes pergun tam de qual film e da Pix ar eu m ais m e orgulho. M in ha
resposta é que, apesar de sen tir orgulho por todos os n ossos film es, o que m ais
m e orgulha é a m an eira pela qual n osso pessoal reage a crises. Q uan do tem os
um problem a, os líderes da em presa n ão dizem : “O que diabos vocês vão fazer a
esse respeito?” Em vez disso, fala-se do “n osso” problem a e do que “n ós”
podem os fazer para resolvê-lo jun tos. M eus colegas se veem com o
parcialm en te don os da em presa e da cultura, porque eles são. Eles protegem
m uito a Pix ar. E foi esse espírito protetor e participativo que con duziu ao Dia de
O bservações.
Em jan eiro de 2013, a lideran ça da Pix ar – cerca de 35 pessoas, in clusive
produtores e diretores – reun iu-se em Cavallo Poin t, um a an tiga base m ilitar
tran sform ada em cen tro de con ven ções em Sausalito, perto de San Fran cisco.
N a agen da havia duas questões prem en tes. A prim eira era o custo crescen te
de fazer n ossos film es; a segun da era um a in feliz m udan ça n a cultura da Pix ar,
observada por todos os seus líderes. Com o crescim en to, a Pix ar havia m udado.
Isso n ão deveria con stituir surpresa – m udan ças acon tecem , e um a em presa
com 1.200 fun cion ários (a Pix ar hoje) opera de m an eira m uito diferen te de
um a com 45 (a Pix ar n o in ício). M as m uitos de n ós estavam preocupados
porque aquele crescim en to causara a erosão de algun s dos prin cípios que
haviam con tribuído para n osso sucesso n o passado. A situação n ão era péssim a,
lon ge disso, um a vez que tín ham os algun s projetos m uito estim ulan tes em
an dam en to. M as quan do n os reun im os em Cavallo Poin t havia n a sala um a
atm osfera de urgên cia. Cada um dos 35 hom en s e m ulheres presen tes desejava
m an ter a Pix ar n o cam in ho certo.
T om Porter – n osso chefe de produção, que tam bém é um pion eiro em
com putação gráfica e um dos fun dadores da Pix ar – abriu o dia com um a
ex ten sa an álise dos n ossos custos. O s m étodos de distribuição estavam
m udan do rapidam en te, observou ele, e tam bém a econ om ia do n osso n egócio.
O fato de estarm os bem com o em presa n ão n os torn ava im un es àquelas forças
m aiores, e todos n ós con cordam os que precisávam os n os m an ter à fren te dos
problem as m an ten do baix os os n ossos custos. A o m esm o tem po n ão queríam os
deix ar de correr riscos. Q ueríam os ser sem pre um a em presa que apostasse em
film es in com un s, com o Up – Altas aventuras, Ratatouille e WALL-E. É claro que n em
todos os film es tin ham de abordar histórias pouco con ven cion ais, m as
queríam os que todos os diretores de film es se sen tissem livres para sugeri-los.
Essas duas questões estavam in terligadas. Q uan do os custos estão baix os, é
m ais fácil justificar assum ir um risco. A ssim , a m en os que reduzíssem os n ossos
custos, iríam os efetivam en te lim itar os tipos de film es que poderíam os fazer.
A lém disso, havia outro ben efício da redução de custos. Film es baratos são
feitos por equipes m en ores e todos con cordam que, quan to m en or a equipe,
m elhor a ex periên cia de trabalho. N ão é só porque um a equipe m ais en x uta é
m ais próx im a e colegiada; é que n um a produção m en or é m ais fácil as pessoas
sen tirem que tiveram um im pacto. Toy Story, n osso prim eiro film e, foi feito com a
m en or de todas as n ossas equipes, m as à m edida que cada n ovo film e se
torn ava visualm en te m ais com plex o, as equipes com eçaram a crescer. N a
época da reun ião em Cavallo Poin t, fazer um film e n a Pix ar custava, em
m édia, cerca de 22 m il pessoas-sem an as, a un idade de m edida que usam os
com um en te em n osso orçam en to. Precisávam os reduzir aquele n úm ero em
cerca de 10%.
M as tam bém precisávam os de algo a m ais, m ais difícil de quan tificar.
Sen tíam os cada vez m ais que n ossos fun cion ários, depois de an os de sucesso,
estavam sob m uita pressão para n ão fracassarem . N in guém queria ter
trabalhado n o prim eiro film e a n ão ter sucesso. E o resultado era um a ten tação
crescen te de ex agerar n os detalhes visuais dos film es, para torn á-los “perfeitos”.
A quele desejo, aparen tem en te hon roso, era acom pan hado por um a espécie de
an siedade paralisan te. E se n ão con seguíssem os alcan çar o n ível de ex celên cia
esperado? E se n ão con seguíssem os ser visualm en te in ovadores? Com o
em presa, n ossa determ in ação para evitar desapon tam en tos tam bém estava
fazen do com que evitássem os riscos. O espectro da ex celên cia do passado
estava m in an do parte da en ergia que an tes usávam os para buscar a
ex celên cia. A lém disso, m uitas pessoas n ovas haviam en trado n a em presa,
pessoas essas que n ão haviam sen tido os altos e baix os dos n ossos film es
an teriores. A ssim , elas tin ham n oções precon cebidas do que era trabalhar
n um a em presa de sucesso. Com o ocorre em m uitas em presas, um a das
con sequên cias de um gran de sucesso é um a pern iciosa distorção da realidade.
O uviríam os cada vez m ais que as pessoas con sideravam determ in adas coisas
erradas, m as n ão queriam ex pressá-las. Um de n ossos m aiores valores – que as
soluções poderiam vir de qualquer um e que todos deveriam ficar à von tade
para oferecer soluções – aos poucos estava sen do subvertido sob n ossos olhos
vigilan tes. E som en te n ós podíam os corrigir aquilo.
“À s vezes pen so que as pessoas estão à von tade dem ais”, disse John quan do
n os reun im os n um a capela reform ada n a área do cen tro de con ven ções. “Elas
precisam sen tir-se estim uladas – com o um dia n os sen tim os: an im ados e
cheios de possibilidades!”
A quela n ão era a prim eira vez em que John e eu havíam os pergun tado com o
o pessoal da Pix ar era afetado pelo fato de estar à fren te do grupo por tan to
tem po. Será que com eçariam gradualm en te a dar o sucesso com o certo?
“Ex iste n a Disn ey um a leveza e um a velocidade que quero ver m ais n a Pix ar”,
disse John .
Com o, todos n ós n os pergun távam os, poderíam os m an ter o sen so de
in ten sidade e jovialidade, deix an do para trás o con servadorism o paralisan te
que acom pan ha o sucesso de, ao m esm o tem po, n os torn arm os m ais en x utos e
ágeis?
Foi quan do Guido Q uaron i falou. Guido é vice-presiden te do n osso
departam en to de ferram en tas e passa m uito tem po pen san do a respeito de
com o m an ter satisfeitos seus 120 en gen heiros. N essa fren te, seu desafio é real:
seu departam en to desen volve tecn ologia, m as a Pix ar n ão a ven de. Ela ven de
histórias possibilitadas pela tecn ologia. Isso sign ifica que, quan do um en gen heiro
da Pix ar desen volve um softw are, este só é con siderado um sucesso se ajudar
n a feitura de n ossos film es. Já falei a respeito do problem a que ocorre n a Pix ar,
de pessoas question an do que parte do sucesso de cada film e pode ser atribuída
pessoalm en te a elas. Para en gen heiros, essa in certeza pode ser
particularm en te aguda. Guido sabe que, se n ão tom ar cuidado, essa descon ex ão
pode provocar um a baix a n o m oral. A ssim , para reter os m elhores en gen heiros,
ele se esforça m uito para assegurar que eles gostem de seu trabalho.
Certa vez, Guido con tou um a história a respeito de algo que ele havia
in stituído em seu departam en to, os “dias de projetos pessoais”. Dois dias por
m ês ele perm itia que seus en gen heiros trabalhassem em qualquer coisa que
quisessem , usan do recursos da Pix ar n a solução de qualquer problem a ou
pergun ta que achassem in teressan te. A solução n ão precisava ser diretam en te
aplicável a qualquer film e em particular n em satisfazer qualquer n ecessidade da
produção. Se um en gen heiro quisesse ver, por ex em plo, com o seria ilum in ar
um a cen a de Valente, ele podia fazê-lo. Se um grupo de en gen heiros quisesse
con struir um protótipo usan do K in ect, o dispositivo sen sor de m ovim en tos da
M icrosoft, para ajudar os an im adores a capturar m ovim en tos dos person agen s,
tam bém poderia fazê-lo. Q ualquer ideia que despertasse sua curiosidade poderia
ser perseguida.
“V ocê dá tem po às pessoas e elas vêm com as ideias”, disse Guido. “Isso é
que é bon ito. Elas vêm deles.”
Guido já havia m e con tado a respeito de com o, em apen as quatro m eses, os
dias de projetos pessoais haviam revigorado a equipe. T ín ham os até com eçado
a pen sar em ideias a respeito de com o esforços sem elhan tes poderiam ser
im plan tados em toda a em presa. Ele até sugeriu fechar a Pix ar por um a
sem an a n o fin al do ciclo de produção de um film e para con versar a respeito do
que dera certo, do que saíra errado e com o n os prepararm os para o projeto
seguin te – um a espécie de superpostm ortem . A cabam os ven do que a ideia n ão
era prática, m as era provocadora. E en quan to pen sávam os em com o atin gir a
m eta de cortar os custos em 10%, Guido tin ha um a sugestão sim ples.
“V am os pedir aos fun cion ários da Pix ar – todos eles – sugestões a respeito
de com o fazer isso”, disse ele.
O lhan do para John , pude sen tir suas en gren agen s m en tais com eçarem a
rodar. “M uito bem , isso é in teressan te”, disse ele. “E se fechássem os a Pix ar por
um dia? T odos virão trabalhar, m as só falarem os a respeito de com o resolver
esse problem a. Dedicarem os um dia in teiro a ele.”
N o m esm o in stan te a sala se agitou. “Isto é a Pix ar”, disse A n drew .
“T otalm en te in esperado. Sim ! V ocês querem estim ular o pessoal? V am os fazêlo!”
Q uan do pergun tei quem estava disposto a ajudar n a organ ização do even to,
todas as m ãos se ergueram .
A credito que n en hum a em presa criativa deve parar de evoluir e aquela seria
n ossa m ais recen te ten tativa para evitar a estagn ação. Q ueríam os ex plorar
questões gran des e pequen as – fazer observações sin ceras a n ós m esm os a
respeito da situação da em presa, assim com o fazem os com os film es n as
reun iões do Ban co de Cérebros. A ssim , quan do com eçam os a torn ar realidade
a ideia de Guido, fazia sen tido in vocar a palavra que usam os para um feedback
sin cero: observações. Em certo pon to, decidim os que o dia 11 de m arço de 2013,
um a segun da-feira, seria cham ado de “Dia de O bservações”.
O ex ercício seria in útil sem a adesão do n osso pessoal; assim , program am os
três reun iões em um auditório para ex plicar a ideia a m ais de trezen tos
fun cion ários por vez. T om Porter apresen tou um a versão abreviada da sua
palestra para ex por o problem a, e en tão John e eu ex plicam os o plan o. “Será
um dia em que vocês n os dirão com o torn ar a Pix ar m elhor”, disse John . “N esse
dia n ão irem os trabalhar. N ão haverá visitan tes. T odos devem com parecer.”
“T em os um problem a”, disse eu, “e acreditam os que as ún icas pessoas que
sabem com o resolvê-lo são vocês.”
In dicam os T om para presidir o Dia de O bservações e garan tir que ele fosse
m ais que um m ero ex ercício para sen tir-se bem . Desde o in ício ele deix ou claro
o que era – e o que n ão era – o Dia de O bservações. “Este n ão é um apelo para
trabalhar m ais depressa, fazer m ais horas ex tras ou fazer o m esm o com m en os
pessoas”, disse ele em um fórum . “T rata-se de fazer três film es a cada dois an os
com m ais ou m en os o m esm o n úm ero de pessoas que tem os hoje. Esperam os
n os basear em aperfeiçoam en tos em tecn ologia e tam bém que a produção
possa dividir recursos e evitar a rein ven ção da roda a cada vez. Esperam os que
os artistas possam se ben eficiar de m aior clareza por parte dos diretores.” M as
para tran sform ar em realidade essas esperan ças – e descobrir outras áreas n as
quais poderem os m elhorar – os líderes da Pix ar precisavam que todos falassem .
T om form ou um Grupo de T rabalho do Dia de O bservações, que, por sua
vez, criou um a caix a de sugestões eletrôn ica on de os fun cion ários da Pix ar
podiam apresen tar tópicos para discussão que achassem úteis para n os torn ar
m ais in ovadores e m ais eficien tes. Im ediatam en te, ideias para tópicos
com eçaram a en trar, jun tam en te com sugestões a respeito de com o dirigir o
próprio Dia de O bservações.
Por sua vez, a caix a de sugestões in spirou algo que n en hum de n ós esperava.
M uitos departam en tos, sem qualquer estím ulo, criaram suas próprias w iki
págin as e blogs para debater aquelas que para eles eram as verdadeiras questões
cen trais n a Pix ar. Sem an as an tes do Dia de O bservações, as pessoas estavam
falan do en tre si de m an eira in édita a respeito de com o, especificam en te,
m elhorar o flux o de trabalho e realizar m udan ças positivas. Q uan do as pessoas
pediam orien tação sobre com o se en volverem , T om in cen tivou-as, fazen do
este lem brete hipotético para quem pergun tasse: “O an o é 2017. O s dois film es
deste an o foram con cluídos em bem m en os de 18.500 pessoas-sem an as... Q ue
in ovações ajudaram essas produções a atin gir as m etas orçam en tárias? Q ue
coisas específicas fizem os de m an eiras diferen tes?”
N o fim , quatro m il e-m ails chegaram à caix a de sugestões do Dia de
O bservações con ten do m il ideias separadas. Q uan do foram avaliá-las, T om e
sua equipe tiveram o cuidado de n ão descartar o in esperado. “A pesar de
descartarm os aquelas que pareciam reclam ações gerais, tam bém dem os espaço
para ideias in teressan tes que poderiam ou n ão levar a algum lugar”, con tou ele.
“T en ho certeza de que estávam os in clin ados para ideias que iriam claram en te
n os ajudar a chegar a 18.500 pessoas-sem an as, m as houve m uitos tópicos
selecion ados com um a con ex ão froux a ou n ão óbvia com aquela m eta. Eu diria
que n osso prin cipal critério era: ‘V ocê pode im agin ar vin te pessoas
con versan do sobre esse tópico por um a hora?’”
Jun tan do as sem elhan tes, a equipe de T om reduziu as m il ideias a 293
tópicos para discussão. A in da era dem ais para a agen da de um ún ico dia; assim ,
um grupo de geren tes sen iores reduziu aquele total a 120 tópicos, organ izados
em várias categorias am plas, com o T rein am en to, M eio A m bien te e Cultura;
Com partilham en to de R ecursos en tre Film es; Ferram en tas e T ecn ologia; e
Flux o de T rabalho.
O processo de seleção foi difícil e agravado pela diversidade das pergun tas
colocadas. A lgum as eram válidas, m as de n atureza altam en te técn ica, com o:
“N ossos erros de m em ória relacion ados a con jun tos m al sim plificados
con som em m uito tem po hum an o e de com putador. O que pode ser feito para
m elhorar a sim plificação?” O utras eram m ais sociológicas, com o: “Com o
podem os voltar à cultura de ‘boas ideias podem vir de qualquer lugar?’” E
tam bém a m in ha favorita: “Com o podem os con seguir um film e de 12mil
pessoas-sem an as?” Está certo: 12 m il. Esse foi um tópico para discussão
provocado por e-m ails de várias pessoas cuja reação ao apelo por um corte
orçam en tário de 10% foi, n aturalm en te, pergun tar se um corte m ais drástico
tam bém seria possível.
Em um dos e-m ails, seu autor sugeriu que dos três film es feitos a cada dois
an os um fosse produzido ao custo de 15 m il pessoas-sem an as? O u até m esm o
12.500? “N ão econ om izan do n a história, apen as sim plifican do o resto?”
O utra pessoa sugeriu: “Eu gostaria de trabalhar em um ‘film e de 10 m il
pessoas-sem an as’. A cho que as m edidas tom adas para possibilitar isso iriam
aperfeiçoar os esforços para se fazer o film e de 18.500 pessoas-sem an as.”
A in da outra pergun tou: “Q ue espécie de film e faria a Pix ar com 12 m il
pessoas-sem an as? Ex iste um a ideia criativa que poderia estar à altura da n ossa
reputação, m as feita por tão pouco? O n de seriam os cortes? O que seria
diferen te a respeito do processo?” O título do e-m ail era “SEJA M R A DICA IS”.
Um a vez con cluído o processo de seleção, T om precisava descobrir
aprox im adam en te quan tas pessoas estavam in teressadas em cada tópico para
poder plan ejar o dia. Para isso, o Grupo de T rabalho do Dia de O bservações fez
circular um a pesquisa e o que ele apren deu foi im pression an te: o tópico n úm ero
um – aquele a cujo respeito m ais pessoas queriam debater – era com o
con seguir um film e de 12 m il pessoas-sem an as. N o fim , T om e sua equipe
organ izaram sete sessões separadas de n oven ta m in utos som en te sobre esse
tópico. A s pessoas que se in screveram para essas sessões n ão eram m ártires. O
problem a de fazer m ais com m en os era in teressan te e elas queriam participar
da sua solução. (Pen se n isso – o tópico que m ais despertou a im agin ação dos
m eus colegas de Pix ar foi um a ten tativa de ser ain da m ais agressivo n a
ten tativa de reduzir o orçam en to! Eles realm en te en ten deram o problem a e
suas im plicações. V ocê vê por que m e orgulho tan to deste lugar?)
O s detalhes de com o tudo isso foi organ izado parecem um pouco m icro para
serem descritos aqui, m as n ada poderia ter sido m ais vital para a m an eira pela
qual tran scorreu o dia. É bom reun ir pessoas para debater desafios do trabalho,
m as era ex trem am en te im portan te que en con trássem os um a m an eira de
tran sform ar toda aquela con versa em algum a coisa tan gível, utilizável, valiosa.
Para n ós, a organ ização do dia seria o fator decisivo n a con secução dos
objetivos.
T om e sua equipe decidiram logo de in ício que as pessoas iriam determ in ar
suas program ações, in screven do-se só para as sessões que lhes in teressassem .
Cada um dos grupos de debates do Dia de O bservações seria liderado por um
facilitador recrutado en tre os geren tes de produção da em presa. N a sem an a
an terior ao Dia de O bservações, todos os facilitadores com pareceram a um a
sessão de trein am en to para ajudá-los a m an ter cada grupo n os trilhos e
assegurar que todos fossem ouvidos. En tão, para garan tir que surgisse algo de
con creto, o Grupo de T rabalho design ou um con jun to de “form ulários de saída”
que seriam preen chidos por todos os participan tes.
O s form ulários verm elhos eram para propostas, os azuis, para sessões de
brainstorm, e os am arelos eram para algo que cham am os de “m elhores práticas” –
ideias que por si sós n ão eram iten s para ação, m as prin cípios a respeito de
com o deveríam os n os com portar com o em presa. O s form ulários eram sim ples
e específicos: cada sessão recebeu seu con jun to, elaborado especificam en te
para o tópico em questão, que fazia um a pergun ta específica. Por ex em plo, a
sessão cham ada “R etorn ar a um a Cultura de ‘Boas Ideias V êm de Q ualquer
Parte’” tin ha form ulários de saída azuis com este título: Imaginequeé2017. Rompemos
barreiras deforma queas pessoas sentem-seseguras para falar. Os funcionários graduados estão abertos a novos
processos. O quefizemos para alcançar essesucesso? Sob essa pergun ta havia lugares para três
respostas. En tão, depois dos participan tes redigirem um a descrição geral de
cada ideia, eram solicitados a ir algun s passos à fren te. Q ue “Ben efícios para a
Pix ar” trariam aquelas ideias? E quais deveriam ser os “Próx im os Passos” para
tran sform ar as ideias em realidade? Fin alm en te, havia espaço para especificar:
“Q ual é o m elhor público para esta ideia?” e “Q uem deveria tocar essa ideia?”.
A m eta era um en gajam en to sério que levaria a ações. E em bora T om e sua
equipe tivessem deix ado espaço para vários tópicos, havia con sistên cia n a
m an eira pela qual estavam en quadrados. Um a sessão de m elhores práticas
cham ada de “Lições de Fora” tin ha um form ulário de saída am arelo que
con tin ha a seguin te pergun ta: “O que podem os apren der com as m elhores
práticas de outras em presas?” A baix o, havia espaço para três lições, cada um a
com o m esm o acom pan ham en to “Ben efícios para a Pix ar/Próx im os Passos”.
O form ulário de saída verm elho para um a sessão de propostas cham ada
“A judar os Diretores a En ten der Custos n a H istória” dava aos participan tes um
pon to de partida: Apresenteo conceito decusto no início do processo da história. Faça discussões deescopo na
fasedegeração deideias. A história desempenha um papel no processo do orçamento quando os carretéis são feitos.
En tão, em um espaço m arcado “Proposta R evista?”, o form ulário en corajava os
participan tes a m elhorar a abordagem declarada. “Com o isso ben eficia o
estúdio?”, pergun tava o form ulário, e: “Q uais são as desvan tagen s?” Em baix o
havia outra pergun ta: “V ale a pen a seguir essa ideia?”, com duas respostas
abaix o: “SIM ! & Próx im os passos” ou “N Ã O , porque...” A opção positiva
pergun tava: “Q ual é o m elhor público para esta proposta? (Seja específico).” E,
m ais um a vez: “Q uem deve tocar esta proposta?”
A cho que você está perceben do o esforço da n ossa equipe para garan tir que
o Dia de O bservações n os levasse para on de precisávam os ir. Com o disse T om :
“N ão queríam os apen as fazer listas de coisas boas que poderíam os fazer. A m eta
era iden tificar pessoas apaix on adas que levariam as ideias adian te. Q ueríam os
colocar pessoas com critérios in teligen tes dian te da equipe ex ecutiva da Pix ar.”
N a sex ta-feira an terior ao Dia de O bservações, soube que 1.059 pessoas
estavam in scritas – quase toda a em presa, dado que algun s fun cion ários
estavam fora ou de licen ça. N a segun da-feira seguin te, iríam os debater 106
tópicos em 171 sessões geren ciadas por 138 facilitadores em 66 espaços em
n ossos três edifícios – de escritórios a salas de reun iões e espaços com un s,
com o o Poodle Loun ge, que tem n a parede um retrato de George W ashin gton ,
um jogo n o piso e um a bola de espelhos suspen sa.
Estávam os totalm en te preparados para a realização do even to.
À s 9 da m an hã de 11 de m arço, todos se reun iram n o átrio do edifício Steve
Jobs. Se o suéter azul-m arin ho da Pix ar que eu usava n ão fosse suficien tem en te
óbvio, m eu rosto era: eu estava en orm em en te orgulhoso de com o n osso pessoal
já havia m ostrado seu com prom etim en to em torn ar o Dia de O bservações
histórico para n ós. Eu lhes disse isso quan do dei as boas-vin das e passei o
m icrofon e para John .
John m uitas vezes assum e o papel de in spirador-chefe e o pessoal, tan to n a
Disn ey com o n a Pix ar, con fia n a sua en ergia e n o seu otim ism o. M as aquele
n ão era um apelo barato à ação. En cam in han do-se para a fren te do palco, John
fez o discurso m ais sin cero e apaix on ado que já o vi fazer. Ele com eçou falan do
a respeito de fran queza e com o passam os m uito tem po n a Pix ar falan do a
respeito da sua im portân cia. M as fran queza é difícil, para dar e para receber.
Ele sabia disso por ex periên cia própria, disse, porque n a preparação para o Dia
de O bservações os organ izadores haviam con tado sobre outra coisa que tin ha
chegado à caix a de sugestões eletrôn ica; boa parte do feedback havia focalizado
ele próprio e n em tudo era positivo. Em particular, o pessoal estava irritado –
porque ele estava dividin do seu tem po en tre dois estúdios – e assim era m en os
visto. Em resum o, as pessoas sen tiam falta dele, m as tam bém achavam que
havia m an eiras pelas quais John poderia en fren tar m elhor a en orm e pressão
sob a qual estava.
John adm itiu que aquilo doeu; con tudo, queria ouvir todas as críticas
específicas. “A ssim eles prepararam um a lista”, disse ele. “Pen sei que seria um a
págin a, m as foram duas e m eia.” A qui estão algum as coisas que John apren deu:
sua agen da era tão carregada e as reun iões com ele eram tão preciosas que as
pessoas ten diam a se preparar dem ais para vê-lo, o que era in útil. N a verdade,
disse John , “havia m uitas observações a respeito de com o geren cio m eu tem po
e com o levo a em oção de um a reun ião para a seguin te, levan do algum as
pessoas a pergun tar: ‘Por que ele está irritado con osco?’ Eu n ão sabia que
estava fazen do aquilo e aquelas duas págin as e m eia foram realm en te duras de
ler. M as para m im foi valioso ouvir e já estou trabalhan do para corrigir tudo
isso.”
O átrio estava em silên cio, a despeito da m ultidão.
“A ssim , por favor, sejam hon estos hoje”, con tin uou John . “E quan to aos
ocupan tes de cargos geren ciais, estejam alertas porque parte do que for dito irá
parecer dirigido pessoalm en te a vocês. N ão estou brin can do. Isso irá
acon tecer. M as vistam a sua pele grossa e, pelo bem da Pix ar, falem o que
pen sam e n ão in terrom pam a hon estidade. Con fiem em m im . O dia de hoje é
para isso, para torn ar a Pix ar m elhor para sem pre, para todos vocês e para a
próx im a geração de fun cion ários. Isso irá m udar a em presa para m elhor de um a
form a fun dam en tal. M as tudo com eça com vocês.”
Estava n a hora de ir para a sala de aulas.
Duran te a prim eira hora do Dia de O bservações, todos foram para as reun iões
de seus próprios departam en tos – H istória, Ilum in ação, Som breado,
Con tabilidade e assim por dian te – , on de trocaram ideias com seus colegas
m ais próx im os a respeito de com o serem m ais eficien tes. A cham os que aquelas
reun iões departam en tais serviriam com o um a espécie de aquecim en to para o
dia; sem pre é m ais fácil ser sin cero com pessoas con hecidas do que com
estran hos. M as com o John havia recom en dado, o pessoal da Pix ar precisava
vestir sua pele m ais grossa e seus rostos m ais corajosos. Porque a partir das
10:45, quan do todos foram para suas sessões fin ais, era possível que pelo resto do
dia n en hum fun cion ário da Pix ar iria estar sen tado ao lado das pessoas que
m ais con hecia.
Por quê? Porque as sessões n ão estavam organ izadas por cargo n em
departam en to, m as por in teresse in dividual. Duran te a preparação para o Dia
de O bservações, pergun taram a cada pessoa o que queria debater e a equipe de
T om havia criado sessões suficien tes para acom odar a todos. Em bora algun s
tópicos fossem tão especializados que in teressavam som en te a um pequen o
n úm ero de fun cion ários (por ex em plo: “De que gam a de soluções dispom os
para m elhorar a produtividade da Ilum in ação?”), atraiu a curiosidade de todas
as espécies de pessoas de toda a em presa.
Por ex em plo, se com parecesse a um a sessão de brainstorming den om in ada
“Desen volvim en to e valorização de um ótim o local de trabalho” – Estamos em 2017.
Ninguém no estúdio secomporta como setivessedireitos adquiridos. Como conseguimos isso? – , você teria
en con trado a chef ex ecutiva da em presa, um a m ulher do jurídico, outra de
fin an ças, um an im ador veteran o e um hom em de sistem as, além de outras 12
pessoas. O que havia atraído um a am ostra tão variada? Para aquela sessão em
particular, todos disseram que a escolheram pela ex pressão direitos adquiridos do
título. T odos tin ham con hecido n a Pix ar pessoas que agiam com o se tivessem
aqueles direitos – pessoas que in sistiam em ter seu próprio equipam en to,
m esm o se ele pudesse ser com partilhado, ou que reclam avam que n ão podiam
trazer seus cães para o trabalho. “Isto é um em prego”, disse um an im ador. “Um
ótim o em prego. Som os bem pagos. Essas pessoas precisam acordar.”
Para aqueles que com pareceram à sessão do “Ó tim o local de trabalho” o
m ais im pression an te era o que tin ham em com um . O sujeito de sistem as
con tou um a história a respeito de aten der a um fren ético pedido de suporte
técn ico. Ele se apressou a aten dê-lo, só para ouvir da irritada artista que sua
m áquin a deveria ser con sertada duran te o alm oço – porque seria m ais
con ven ien te para ela. “Eu tam bém preciso alm oçar”, disse ele ao grupo, e todos
con cordaram . A chef con tou um a história sem elhan te a respeito de um pedido
de alm oço de últim a hora, que chegou sem n en hum recon hecim en to do
in côm odo que iria causar à equipe dela. Um an im ador lam en tou n ão saber
m ais a respeito do que faziam as pessoas em outros departam en tos. “Isso torn a
m ais fácil calun iar e criar ressen tim en tos”, disse ele.
T odas as pessoas dessa sessão tocaram n os m esm os tem as. “Precisam os
fazer com que as pessoas se com portem m ais com o pares”, disse um a. O utra
disse: “Gostaria que m ais pessoas con hecessem toda a lin ha de produção; creio
que com isso en ten deriam e dariam m ais valor àquilo que as outras fazem .
Precisam os aum en tar o n ível de con scien tização das pessoas a respeito do que
descon hecem .”
Eis algum as ideias colocadas por esse grupo em seus form ulários de saída:
prom over m aior em patia en tre os departam en tos através de um program a de
in tercâm bio de fun ções, estabelecen do um sistem a de sorteios para reun ir
pessoas ao acaso para in cen tivar n ovas con ex ões e am izades e prom over o
en con tro de colegas distan tes para que se con heçam em torn o de algum as
cervejas.
O ptei por descrever essa sessão em parte porque, n ão im portan do em que
n egócio está, você já en fren tou o problem a dos direitos adquiridos. (Se
descrevesse aqui algum as outras sessões do Dia de O bservações, acho que
correria o risco de perder algum as pessoas.) M as in depen den tem en te do
tópico discutido, on de quer que estivesse, você poderia sen tir um frisson de
en ergia. Se en trasse n um ban heiro ou parasse lá fora em busca de ar fresco,
você certam en te ouviria pessoas con versan do a respeito do quão estim ulan te
foi o Dia de O bservações. Sen tia-se que estávam os en gajados em algo que iria
fazer a diferen ça.
N o m eio do dia, T om reun iu os facilitadores para verificar com o estavam
in do as coisas e en corajá-los a con tar suas ex periên cias até aquele m om en to.
A certa altura, ele pergun tou: “Q uan tos de vocês tiveram , em suas sessões,
sugestões que poderiam ser im plan tadas im ediatam en te?” T odos ergueram a
m ão.
T om am os a decisão de separar os ex ecutivos, diretores e produtores da
Pix ar das sessões do Dia de O bservações, em parte porque era vital que as
pessoas falassem livrem en te e n ão sabíam os se elas o fariam se estivéssem os lá.
E em parte porque havia algun s tópicos que precisávam os an alisar en tre n ós:
supervisão criativa (Será que as sessões do Ban co de Cérebros eram tão úteis
quan to há dez an os?), tom e tem peram en to da lideran ça (Com o podem os
prom over m elhor um a cultura in clusiva, n a qual qualquer um pode sugerir um a
ideia para poupar m ão de obra?), a n ecessidade de gastar din heiro on de isso
pode ser m ais útil (T em os um sistem a que é vuln erável a ex cessos, que prem ia
perfeccion istas e pessoas que gostam de agradar. Com o geren ciar o
perfeccion ism o e o desejo de in ovar?).
Eu sabia que as coisas estavam in do bem pelas ex pressões faciais de n ossos
colegas quan do se apressavam de um a sessão para outra. Elas estavam
brilhan do. N o fin al do dia, quan do toda a em presa reun iu-se lá fora para
cerveja, cachorros-quen tes e algum as an álises, n otei que algum as pessoas de
diferen tes departam en tos con tin uavam a discutir aquilo que haviam com eçado
lá den tro. A en ergia em todo o lugar era in ten sa. A quela era a Pix ar que eles
queriam , que n ós queríam os. Fiz questão de parar ao lado de vários quadros de
avisos que tín ham os in stalado para en corajar as pessoas a com un icar suas
im pressões. En tre as m en sagen s afix adas estavam :
M elhor m om en to do Dia de O bservações: “A sin ceridade de John Lasseter.”
Um a coisa n ova que apren di hoje: “A s pessoas se im portam ; elas podem
m udar.”
Q uan tas pessoas você con heceu hoje? “V in te e três.”
E havia esta: “O Dia de O bservações é a prova de que a Pix ar se im porta
com pessoas tan to quan to se im porta com fin an ças.” E: “Façam isto de n ovo
n o próx im o an o.”
N a m an hã seguin te, recebi e-m ails de cen ten as de fun cion ários. Um deles,
de um artista, captava o sen tim en to ex presso por m uitos. “O lá, Eddie. Só
queria agradecer pelo Dia de O bservações. Foi um dia realm en te in crível,
in spirador, in form ativo e, com o ouvi m uitas vezes duran te o dia, de m uitas
pessoas, catártico. Se houve cin ism o em algum lugar, eu n ão vi. Sen ti com o se
a em presa tivesse en colhido um pouco. Con heci pessoas n ovas, recebi pon tos
de vista com pletam en te n ovos e apren di con tra o que outros departam en tos
lutam , e com sucesso. N ão sei se ex iste um m eio para m edir o im pacto deste
dia, m as para m im foi en orm e. N o fim , acho que todos n ós saím os com um
sen so de propriedade sobre este lugar in crível e seu futuro. Um sen so de
‘estam os todos jun tos n essa’. Foi um a gran de vitória. A abertura de John e a
coragem de falar a respeito de feedback estabeleceram um padrão in crível. A
adm issão dele colocou toda a em presa firm em en te atrás dele e foi um dos
m elhores casos de ‘liderar pelo ex em plo’ em que posso pen sar. A cho que todos
n ós podem os apren der com isso e aceitar n ossa in trospecção/feedback com a
m esm a elegân cia e hum ildade. M uito obrigado por criar um am bien te on de
esse tipo de debate pode acon tecer.”
V ocê deve se lem brar de que os form ulários de saída preen chidos pelos
participan tes do Dia de O bservações n ão faziam cerim ôn ia para pergun tar
“Q uem deveria tocar esta proposta?”. Isso foi de propósito – queríam os que as
m elhores ideias fossem levadas avan te e n ão se perdessem . A ssim , n as
sem an as subsequen tes, todos aqueles que tin ham sido volun tários para
“defen sores de ideias” foram con vocados para trabalhar com T om e sua equipe.
Eles en cam in havam as ideias para m im , John e Jim M orris, n osso geren tegeral – e n ós, em con jun to, com eçam os im ediatam en te a im plan tar aquelas
que faziam sen tido.
Em outras palavras, as ideias surgidas n o Dia de O bservações n ão foram
en gavetadas. Elas estavam m udan do a Pix ar – para m elhor. A s m udan ças
específicas em procedim en tos podem parecer triviais para quem n ão trabalha
com an im ação – para citar um ex em plo, im plan tam os um a m an eira m ais
rápida e segura de en tregar os cortes m ais recen tes aos diretores – , m as
quan do som adas foram im portan tes. N as sem an as que se seguiram ,
im plan tam os quatro boas ideias, n os com prom etem os com outras cin co e
assin alam os m ais um a dúzia para desen volvim en to con tin uado. T odas elas
serviram para m elhorar n ossos processos, n ossa cultura ou a m an eira pela qual
a Pix ar é geren ciada.
M ais im portan te, rom pem os o im passe que im pedia a sin ceridade e a fazia
parecer perigosa. A lgum as pessoas podiam m edir o sucesso do dia m apean do os
seus resultados con cretos e, n a verdade, tam bém dem os aten ção a isso. M as o
verdadeiro m elhoram en to provém do rigor e da participação con sisten tes. Por
essa razão, acredito que o m aior retorn o do Dia de O bservações foi que
torn am os m ais seguro as pessoas dizerem o que pen sam , in clusive discordan do.
Esta e o sen tim en to do n osso pessoal, de que eles fizeram parte da solução,
foram as m aiores con tribuições do dia.
O que fez o Dia de O bservações fun cion ar? Para m im , foram três fatores.
Prim eiro, havia um a m eta clara e focada. N ão se tratava de um even to
gratuito, m as de um a discussão abran gen te (organ izada em torn o de tópicos
sugeridos n ão pelos recursos hum an os ou por ex ecutivos da Pix ar, m as pelos
fun cion ários da em presa) visan do abordar um a realidadeespecífica: a n ecessidade de
reduzir n ossos custos em 10%. O fato de os tópicos para discussão poderem se
desviar para áreas apen as vagam en te relacion adas à m eta foi vital, pois
forn eceu um a estrutura que im pediu que n os con fun díssem os.
Segun do, a ideia foi prom ovida pelos n íveis m ais altos da em presa. Se a
en orm e tarefa de tran sform ar o Dia de O bservações em realidade tivesse sido
en tregue a alguém sem poder, e n ão a T om , que por sua vez recrutou as
pessoas m ais organ izadas da em presa para ajudá-lo – a ex periên cia poderia ter
sido in teiram en te diferen te. O s fun cion ários n ão teriam com prado a ideia
porque iriam sen tir que a gerên cia tam bém n ão tin ha. E isso teria torn ado o
even to discutível.
T erceiro, o Dia de O bservações foi liderado de den tro. M uitas em presas
con tratam firm as ex tern as de con sultoria para organ izar suas reun iões gerais, e
en ten do por que: fazer isso bem é um em preen dim en to m on um en tal que
con som e m uito tem po. M as o fato de o n osso próprio pessoal ter feito o Dia de
O bservações acon tecer foi, para m im , vital para seu sucesso. Eles n ão só
dirigiram os debates, m as seu en volvim en to teve seus próprios dividen dos. O
en volvim en to e a cooperação dos fun cion ários n a orien tação da agen da n o
sen tido de algo que podia fazer um a diferen ça real fez com que se lem brassem
de por que trabalhavam n a Pix ar. O com prom etim en to deles foi con tagioso. O
Dia de O bservações n ão foi um pon to fin al, m as um com eço – um a form a de
abrir espaço para que n ossos fun cion ários avan çassem e pen sassem a respeito
do seu papel n o futuro da n ossa em presa. Falei an tes que os problem as são
fáceis de iden tificar, m as en con trar a sua origem é m uito difícil. O even to
troux e os problem as para a superfície – m as todo o trabalho ain da estava à
n ossa fren te. O dia n ão resolveu n ada por si m esm o, m as m udou n ossa cultura
ou até con sertou-a – de m an eiras que irão n os torn ar m elhores à m edida que
avan çarm os.
Eu já disse isto, m as vale a pen a repetir: as coisas m udam con stan tem en te,
com o deve acon tecer. E com as m udan ças vem a n ecessidade de adaptação,
de n ovos m odos de pen sar e, às vezes, de um rein ício total do seu projeto, seu
departam en to, sua divisão ou sua em presa com o um todo. Em tem pos de
m udan ça, precisam os de apoio – da fam ília e dos colegas. Lem bro-m e de um a
carta escrita por A ustin M adison , um dos n ossos an im adores, que achei
particularm en te edifican te.
“A quem isto puder in spirar”, escreveu ele. “Com o m uitos artistas, eu oscilo
con stan tem en te en tre dois estados. O prim eiro (e m uito m ais preferível) é
fun cion an do em velocidade m áx im a n o m odo criativo. É quan do largo a
can eta e as ideias brotam com o vin ho de um cálice real! Isso acon tece em
cerca de 3% do tem po. N os outros 97% estou n o m odo frustrado, perturbado e
lutan do con tra a papelada. O im portan te é labutar com diligên cia através
desse pân tan o de desân im o e desespero. O uça as histórias de profission ais que
fazem film es há décadas passan do pelos m esm os problem as de produção. Em
um a palavra: PER SIST A . PER SIST A em con tar sua história. PER SIST A em
atin gir seu público. PER SIST A em ser fiel à sua visão...”
Eu n ão teria feito m elhor. M in ha m eta n un ca foi con tar às pessoas com o a
Pix ar e a Disn ey im agin aram tudo, m as sim m ostrar com o con tin uam os a fazêlo, cada hora de cada dia. Com o persistim os. O futuro n ão é um destin o – é
um a direção. En tão, n ossa tarefa é trabalhar cada dia para m apear o rum o
certo e fazer correções quan do in evitavelm en te n os desviam os. Já posso sen tir
a próx im a crise a cam in ho. Para m an ter vibran te um a cultura criativa,
precisam os n ão ter m edo da in certeza con stan te. Devem os aceitá-la, assim
com o aceitam os o tem po. In certeza e m udan ça são con stan tes da vida. E essa
é a parte divertida.
N a verdade, assim com o surgem desafios, erros sem pre serão com etidos e
n osso trabalho n un ca term in a. Sem pre terem os problem as, m uitos dos quais
estão fora da n ossa vista; devem os trabalhar para descobri-los e avaliar n osso
papel n eles, m esm o que isso sign ifique sairm os do con forto; quan do
en fren tam os um problem a, precisam os reun ir todas as n ossas en ergias para
resolvê-lo. Se n ossas afirm ações parecem fam iliares, é porque usei-as para dar o
pon tapé in icial n este livro. Ex iste outra coisa que vale repetir aqui: liberar a
criatividade ex ige que afroux em os os con troles, aceitem os riscos, con fiem os
n os colegas, lim pem os o cam in ho para eles e prestem os aten ção a qualquer
coisa que crie m edo. Fazer tudo isso n ão irá n ecessariam en te torn ar m ais fácil
o geren ciam en to de um a cultura criativa. M as a m eta n ão é a facilidade, e sim
a ex celên cia.
A escultura do logo da Pix ar dian te do edifício prin cipal da em presa em
Em eryville, Califórn ia. Copyright ©2008, Pixar. Foto: DeborahColeman
En trada da sede da Pix ar n o segun do trim estre de 2012, m ostran do um a
pin tura do film e Valente. Copyright ©2012, Pixar. Foto: DeborahColeman
Ed Catm ull com Jean , sua m ãe, e, quan do bebê, com Earl, seu pai. Coleção
Ed Catmull
Ed trabalhan do n os escritórios origin ais da Lucasfilm , por volta de 1979.
Coleção Ed Catmull
M em bros do Lucasfilm Com puter Graphics Group. Da esquerda para a
direita: Loren Carpen ter, Bill R eeves, Ed Catm ull, R ob Cook, John
Lasseter, Eben O stby, David Salesin , Craig Good e Sam Leffler. Copyright ©
1985, Pixar
Esboço de John Lasseter para o person agem W ally B., do curtam etragem As aventuras deAndréeWally B. Copyright ©1984, Pixar
A “estrutura de aram e”, arquitetura subjacen te do m odelo de
com putador do person agem W ally B. Copyright ©Pixar
Para falar regularm en te com os ex ecutivos da Disn ey, Joe R an ft, Pete
Docter, John Lasseter e A n drew Stan ton registraram m uitas m ilhas de
voo pela Southw est A irlin es en tre O aklan d e Burban k duran te a
produção de Toy Story, por volta de 1994. Copyright ©Pixar
Grupo de produtores n o Presto T heatre den tro do cam pus da Pix ar, em
2011. N a prim eira fileira: Jon as R ivera, Jim M orris, Darla K . A n derson .
N a segun da fileira: Lin dsey Collin s, Den ise R eam , Galyn Susm an . N a
terceira fileira: K evin R eher, K atherin e Sarafian , John W alker, T om
Porter. Copyright ©2011, Pixar. Foto: DeborahColeman
M em bros do departam en to de desen volvim en to da Pix ar e do Ban co de
Cérebros – in clusive A n drew Stan ton , Lee Un krich e Pete Docter –
reun idos para a prim eira leitura do roteiro de Toy Story 3. Copyright ©2006, Pixar.
Foto: DeborahColeman
Da esquerda para a direita: Darla K . A n derson , Jason K atz, Dan
Scan lon , John Lasseter, Lee Un krich e Susan Levin duran te um a revisão
do roteiro de Toy Story 3. Copyright ©2007, Pixar. Foto: DeborahColeman
Brad Bird, diretor de Ratatouille, trabalhan do n o en redo do film e. Copyright ©
2011, Pixar. Foto: DeborahColeman
A partir da esquerda: John Lasseter, vice-presiden te ex ecutivo da
Creative, Steve Jobs, CEO da Pix ar, Bob Iger, CEO da Disn ey, e Ed
Catm ull, presiden te da Pix ar, n o átrio da em presa, an un cian do a
in ten ção da Disn ey de com prar a Pix ar, em 24 de jan eiro de 2006.
Copyright ©2006, Pixar. Foto: DeborahColeman.
John Lasseter e Bob Iger rebatizam o edifício prin cipal da Pix ar de
Edifício Steve Jobs em 5 de n ovem bro de 2012, pouco m ais de um an o
depois da m orte de Jobs. Foto: AndrewTupman
A s produtoras K ori R ae, Den ise R eam , K atherin e Sarafian e Darla K .
A n derson n o Edifício Brooklyn , da Pix ar A n im ation Studios, 2013. Foto: Ed
Catmull
Bob Peterson , codiretor de Up – Altas Aventuras, R icky N ierva, design er de
produção, e o diretor Pete Docter observam avestruzes para ajudá-los a
an im ar K evin , a ave gigan te do film e. Copyright ©2007, Pixar. Foto: Deborah
Coleman
M ais pesquisas: o chef T hom as K eller, classificado com três estrelas pelo
Guia M ichelin , m ostra a Brad Lew is, produtor de Ratatouille, a arte de se
fazer ratatouille n a cozin ha do seu restauran te, T he Fren ch Laun dry.
Copyright ©2007, Pixar. Foto: DeborahColeman
M em bros da equipe do Pix ar A n im ation Studio recebem um a aula de tiro
com arco e flecha para o film e Valente, n o Golden Gate Park de San
Fran cisco. Copyright ©2006, Pixar. Foto: DeborahColeman
Steve Jobs, John Lasseter e Ed con versam depois da cerim ôn ia de
graduação da Un iversidade Pix ar em setem bro de 1997. Copyright ©1997,
Pixar
John Lasseter revela seu m odo de pen sar a respeito do valor de um
feedback hon esto n a abertura do Dia de O bservações n o átrio da Pix ar.
Copyright ©2013, Pixar. Foto: DeborahColeman
A rco-íris que surgiu sobre a sede da Pix ar pouco depois do an ún cio da
m orte de Steve Jobs em 5 de outubro de 2011. Foto: AngeliqueReisch, tirada com um
iPhone
POSFÁCIO
O STEVE QUE CONHECEMOS
Era fim de 1985 e a divisão de com putadores que eu dirigia n a Lucasfilm estava
caren te de clien tes e, ao que parecia, de opções. T ín ham os batido à porta de
todas as em presas com até m esm o um m ín im o in teresse por geração de
im agen s por com putador. T ivem os um con tato prom issor com a Gen eral
M otors, m as acabou dan do em n ada. Com o con tei an tes, foi n essa ocasião que
um dos advogados dele cham ou-m e de lado duran te um a reun ião e –
brin can do, eu acho – disse que estávam os prestes a em barcar n a m on tan harussa de Steve Jobs. A ssim fizem os, e que volta foi aquela – com todos os altos e
baix os a que tín ham os direito.
T rabalhei próx im o de Steve Jobs por 26 an os. A té hoje, com tudo que foi
escrito a seu respeito, n ão creio que n ada disso chegue perto de descrever o
hom em que con heci. Fico frustrado com o fato de as histórias sobre ele
ten derem a focalizar ex cessivam en te seus traços ex trem os e os aspectos
difíceis e n egativos da sua person alidade. O s perfis de Steve descrevem -n o
in evitavelm en te com o obstin ado e autoritário, um hom em que se agarrou de
form a firm e e in abalável aos seus ideais, recusan do-se a ceder ou m udar, e que
com frequên cia ten tava in tim idar os outros para que fizessem as coisas à sua
m an eira. Em bora m uitos dos casos con tados a seu respeito com o jovem
ex ecutivo provavelm en te sejam verdadeiros, o retrato geral é m uito diferen te.
N a realidade, Steve m udou profun dam en te n os an os em que o con heci.
H oje em dia, a palavra gênio é m uito usada – dem ais, eu acho – , m as com
Steve pen so que ela se justifica. Con tudo, quan do o vi pela prim eira vez, ele
frequen tem en te era arrogan te e brusco. Essa é a parte de Steve a respeito da
qual as pessoas adoram escrever. Sei que é difícil en ten der pessoas que se
desviam da n orm a de form a tão radical, com o fazia Steve, e suspeito que
aqueles que focalizam seus traços m ais ex trem os o fazem porque esses traços
são divertidos e, de certa form a, reveladores. Porém , perm itir que eles
dom in em a biografia de Steve é perder a história m ais im portan te. N o tem po
em que trabalhei com Steve, ele n ão só gan hou a espécie de ex periên cia
prática que seria de esperar dirigin do duas em presas din âm icas e bem -
sucedidas, m as tam bém ficou m ais esperto a respeito de quan do parar de forçar
as pessoas e quan do con tin uar a forçá-las, se n ecessário, sem abusar delas. Ele
torn ou-se m ais justo e sábio, e sua com preen são de parceria torn ou-se m ais
profun da – em gran de parte devido ao seu casam en to com Lauren e e ao seu
relacion am en to com os filhos que tan to am ava. Essa m udan ça n ão o levou a
aban don ar seu fam oso com prom isso com a in ovação, som en te solidificou-o. A o
m esm o tem po, ele torn ou-se um líder m ais bon doso e autocon scien te. E pen so
que a Pix ar teve seu papel n esse desen volvim en to.
Lem bre-se, n o fin al da década de 1980, quan do a Pix ar foi fun dada, Steve
estava gastan do a m aior parte do seu tem po con struin do a N eX T , a em presa
de com putadores que havia in iciado quan do foi forçado a sair da A pple. N a
Pix ar, n in guém , in clusive Steve, sabia o que estava fazen do. Steve ex agerava
n as prim eiras reun iões com clien tes, o que às vezes dava certo, m as em algun s
casos era con traproducen te. Por ex em plo, n a N eX T , ele fechou um acordo de
100 m ilhões de dólares que perm itia à IBM usar o softw are da N eX T . A
en orm e quan tia, associada ao fato de Steve n ão dar à IBM direito de uso das
versões subsequen tes do softw are, fez com que o acordo parecesse um sucesso
da N eX T . N a verdade, Steve havia ex agerado – seu com portam en to criou m á
von tade e ele apren deu com isso, con tou-m e m ais tarde.
N aqueles prim eiros dias, Steve sen tia que havia algo de especial
acon tecen do n a Pix ar, m as ficou frustrado por n ão con seguir descobrir o que
era – e en quan to isso con tin uou perden do din heiro. Ele tin ha um grupo
dispen dioso que estava à fren te do seu tem po. Poderia ele se aguen tar por
tem po suficien te para que aquele poten cial florescesse, em especial se ele n ão
sabia se viria ou n ão a florescer? Q ue tipo de pessoa in veste n isso? V ocê
in vestiria?
T en dem os a pen sar em em oção e lógica com o dois dom ín ios distin tos e
m utuam en te ex clusivos. N ão o Steve. Desde o in ício, quan do tom ava decisões,
a paix ão era um a parte vital do seu cálculo. N o com eço ele a provocava de
form a grosseira, fazen do declarações ex trem adas ou ultrajan tes e desafian do as
pessoas a respon der. M as n a Pix ar, m esm o quan do estávam os lon ge de ter
lucro, essa agressividade era m oderada pelo recon hecim en to de que sabíam os
coisas a respeito de an im ação e n arração de histórias que ele n ão sabia. Ele
respeitava n ossa determ in ação em serm os os prim eiros a fazer um film e
an im ado de lon ga-m etragem . Ele n ão n os dizia com o fazer n osso trabalho,
n em im pun ha sua von tade. M esm o quan do estávam os in seguros a respeito de
com o atin gir n ossa m eta, n ossa paix ão era algo que Steve recon hecia e
valorizava. Em últim a an álise, o que un ia Steve, John e a m im era a paix ão pela
ex celên cia – um a paix ão tão arden te que estávam os dispostos a discutir, lutar e
perm an ecer jun tos, m esm o quan do as coisas ficavam ex trem am en te
desagradáveis.
Lem bro que fiquei im pression ado com a reação de Steve à paix ão quan do
estávam os trabalhan do em n osso segun do film e, Vida deinseto. H avia um
desacordo in tern o a respeito da relação de aspecto do film e – a relação
proporcion al en tre a largura e a altura. Em um cin em a, os film es são ex ibidos
n o form ato de tela larga, on de a largura da im agem é m ais de duas vezes m aior
que a altura; n os televisores daquela época, em con traste, a largura da im agem
era som en te um a vez e um terço m aiores que a altura. Q uan do se faz um a
versão para vídeo de um film e para tela larga que será vista em um m on itor de
T V , você ou tem barras pretas n o alto e n o pé da tela, ou corta as laterais da
im agem ; n en hum a das duas é um a boa represen tação do film e origin al.
Em Vida deinseto, o pessoal de m arketin g estava em con flito com os produtores
do film e. Eles queriam o form ato de tela larga porque ele levava a um a m elhor
ex periên cia pan orâm ica n o cin em a, a qual para eles era m ais im portan te que a
ex periên cia n a T V . O s profission ais de m arketin g, acreditan do que era m en os
provável que os con sum idores com prassem um vídeo com barras pretas em
cim a e em baix o, argum en tavam que o form ato de tela larga iria sign ificar um a
redução n as n ossas ven das de DV D. Steve – que n ão era apaix on ado por film es
– con cordava com o pessoal de m arketin g, que iríam os n os prejudicar em
term os fin an ceiros se lan çássem os o film e em tela larga. O debate a esse
respeito ain da n ão estava resolvido quan do, n um a tarde, levei Steve para um a
volta pelos escritórios para que ele visse algun s departam en tos da Pix ar em
ação e term in am os n um a sala cheia de pessoas que estavam trabalhan do n a
ilum in ação de um a cen a de Vida deinseto. Bill Con e, respon sável pela produção do
film e, estava m ostran do algum as im agen s em m on itores n o form ato de tela
larga.
A o ver aquilo, Steve disse que era “loucura” fazerm os um film e em tela larga.
Bill ex plicou por que o form ato de tela larga era absolutam en te crucial do pon to
de vista artístico. Seguiu-se um acalorado debate. A discussão parecia n ão
chegar a um a con clusão, e Steve e eu con tin uam os a debater.
M ais tarde Bill veio m e ver, parecen do abalado. “Ó m eu Deus”, disse ele.
“Eu estava apen as argum en tan do com Steve Jobs. Estraguei tudo?”
“A o con trário”, respon di. “V ocê ven ceu.”
Con segui ver algo que Bill n ão viu: Steve havia reagido à paix ão de Bill a
respeito da questão. O fato de Bill estar disposto a defen der de form a tão
veem en te e articulada aquilo em que acreditava m ostrou a Steve que as ideias
de Bill m ereciam respeito. Steve n un ca m ais tocou n aquele assun to con osco.
N ão foi que aquela paix ão triun fou sobre a lógica n a m en te de Steve. Ele
estava bem con scien te de que decisões n un ca devem ser baseadas som en te
em em oções. M as tam bém via que a criatividade n ão era lin ear, que arte n ão
era com ércio e que in sistir n a lógica de aplicação de dólares e cen tavos
sign ificava pôr em risco aquilo que n os diferen ciava. Steve dava valor a am bos
os lados daquela equação, lógica e em oção, e a m an eira pela qual ele m an tin ha
esse equilíbrio era vital para com preen dê-lo.
Em m eados dos an os 1990, ficou claro que a Pix ar, havia m uito esprem ida em
algun s prédios de Poin t R ichm on d, Califórn ia, iria precisar de um n ovo lar.
T in ha chegado a hora de estabelecer um a sede adequada – um lugar n osso, que
servisse às n ossas n ecessidades. Steve assum iu a tarefa de projetá-la e o
m agn ífico edifício que hoje ocupam os é o resultado de todo aquele trabalho.
M as n ão foi fácil.
O prim eiro passo de Steve n um projeto era baseado em algum as ideias
peculiares que ele tin ha a respeito de com o forçar a in teração das pessoas.
N um a reun ião fora do escritório para discutir aqueles plan os em 1998, várias
pessoas se queix aram a respeito da in ten ção dele de con struir um ún ico
san itário fem in in o e um ún ico m asculin o. Steve cedeu, m as estava claram en te
frustrado porque as pessoas n ão com preen diam o que ele estava ten tan do fazer:
aprox im ar as pessoas devido a um a n ecessidade. In icialm en te, ele lutou para
achar a m elhor m an eira de possibilitar aquela ex periên cia m útua.
A seguir, ele im agin ou um edifício separado para cada film e em produção –
a ideia seria que cada equipe deveria se ben eficiar de ter seu espaço separado,
livre de distrações. Eu n ão estava tão seguro a respeito daquilo e con videi-o
para um passeio de carro.
M ostrar, em vez de falar, fun cion ava m elhor com Steve e foi assim que o
con ven ci a ir até Burban k para ver o edifício de quatro an dares de vidro e
alum ín io n a T horn ton A ven ue, con hecido com o N orthside. A Disn ey
A n im ation havia ficado com ele em 1997, usan do-o para a equipe do prim eiro
film e an im ado em 3D, Dinossauro, en tre outros projetos.
M as o prédio era m ais fam oso por ter sido a sede, n a década de 1940, da
divisão secreta da Lockheed, a Skun k W orks, que projetou caças a jato, aviões
espiões e um caça in visível ao radar. Eu gostava daquele pedaço de história – e
do fato do n om e Skun k W orks ter sido tom ado em prestado das tiras em
quadrin hos Li’l Abner, de A l Capp. N aquelas tiras, havia um a piada a respeito de
um m isterioso lugar n a profun deza da floresta den om in ado “Skun k W orks”,
on de um a bebida forte era produzida a partir de gam bás, sapatos velhos e outros
in gredien tes estran hos.
Steve sabia que m eu objetivo n aquele dia n ão era discutir tiras de
quadrin hos n em a história da aviação, m as m ostrar-lhe o edifício – um espaço
acolhedor, on de várias cen ten as de an im adores trabalhavam sim ultan eam en te
em m últiplos projetos sob o m esm o teto. Eu gostava da sen sação dos corredores
am plos. Lem bro-m e de Steve ter criticado n um erosas facetas da disposição
física do prédio, m as depois de um a hora an dan do pelo lugar, pude sen tir que ele
havia captado a m en sagem . Criar edifícios separados para cada film e causaria
isolam en to. Ele viu pessoalm en te a m an eira pela qual o pessoal da Disn ey tirou
proveito dos espaços abertos, trocan do in form ações e fazen do brainstormings.
Steve acreditava m uito n o poder da m istura aciden tal de pessoas; ele sabia que
a criatividade n ão era um em preen dim en to solitário. M as n ossa ida ao edifício
N orthside ajudou a esclarecer esse m odo de pen sar. N um a em presa criativa,
separar as pessoas em silos distin tos – Projeto A aqui, Projeto B ali – pode ser
con traproducen te.
Depois do passeio, ele reun iu-se de n ovo com seus arquitetos e lan çou os
prim eiros passos para um edifício ún ico. Ele assum iu a criação de um a n ova
sede da Pix ar com o um a respon sabilidade pessoal.
V ocê já ouviu a frase “seus fun cion ários são seu recurso m ais im portan te”.
Para a m aioria dos ex ecutivos, são apen as palavras que você diz para que as
pessoas sin tam -se bem , em bora possam ser aceitas com o verdade, poucos
líderes alteram seu com portam en to ou tom am decisões com base n elas. M as
Steve fazia isso, seguiu o prin cípio e con struiu n ossa sede em torn o dele. T udo
n o lugar foi projetado para en corajar que as pessoas se m isturassem e se
com un icassem , para apoiar n ossa produção de film es m elhoran do n ossa
capacidade para trabalhar em con jun to.
N o fim , Steve dirigiu todos os detalhes da con strução do n osso n ovo edifício,
das pon tes em arco n o átrio cen tral até o tipo de poltron as em n ossas salas de
projeção. Ele n ão queria barreiras; assim , as escadas eram abertas e
con vidativas. Ele queria um a en trada ún ica para o edifício, para que todos se
vissem ao en trar. T ín ham os salas de reun iões, san itários, um a sala de
correspon dên cia, três auditórios, um a área para jogos e um a área para refeições
n o cen tro do átrio (on de até hoje todos se reún em para com er, jogar pin guepon gue ou receber in form ações dos líderes da Pix ar sobre os fatos da em presa).
T udo isso resultou em tráfego cruzado – as pessoas se en con tram sem querer o
dia in teiro, sign ifican do um m elhor flux o de com un icação e aum en tan do a
possibilidade de en con tros casuais. Dava para sen tir a en ergia n o edifício. Steve
havia defin ido tudo com a m etalógica de um filósofo e a m eticulosidade de um
artesão. Ele acreditava em m ateriais sim ples e bem con struídos. Q ueria todo o
aço ex posto, n ão pin tado. Q ueria portas de vidro. N ão é de adm irar que,
quan do o prédio foi in augurado n o fin al de 2000, depois de an os de
plan ejam en to e con strução, o pessoal da Pix ar – que n orm alm en te trabalha
por quatro an os em cada film e – resolveu cham á-lo de “film e do Steve”.
R econ heço que houve m om en tos em que m e preocupei com a possibilidade
de a Pix ar cair n a arm adilha do “com plex o do edifício”, em que em presas
con stroem sedes m agn íficas que são m eras ex ten sões do ego dos ex ecutivos.
M as essa preocupação m ostrou ser in fun dada. Desde o dia em que n os
m udam os, n o fim de sem an a de A ção de Graças de 2000, o edifício torn ou-se
um lar ex traordin ário e fértil. A lém disso, n a m en te de n ossos fun cion ários, ele
tran sform ou Steve – sem pre n osso defen sor ex tern o – em parte in tegran te da
n ossa cultura in tern a. O am bien te era tão ex em plar e claram en te atribuído a
Steve que todos podiam apreciar a sua sin gular con tribuição, além de
com preen são do n osso m odo de trabalhar.
Essa apreciação foi um fato positivo porque, com o eu já disse, depois de
con hecer Steve as pessoas tin ham de se acostum ar com seu estilo. Brad Bird
lem bra-se de um a reun ião duran te a produção de Os Incríveis, logo depois de ele
en trar n o estúdio, em que Steve feriu seus sen tim en tos dizen do que algum as
das artes fin ais do film e pareciam trabalhos para desen hos an im ados baratos
produzidos pela H an n a Barbera e outros estúdios. “Em m eu m un do, isso é com o
x in gar a m ãe”, lem bra Brad. “Eu estava furioso. Q uan do a reun ião term in ou, fui
até A n drew e disse: ‘Cara, Steve disse um a coisa que m e deix ou realm en te
irritado.’ E A n drew , sem n em m esm o pergun tar o que era, disse: ‘Só uma
coisa?’” Brad acabou en ten den do que Steve n ão falava com o um crítico, m as
com o o defen sor suprem o. M uitas vezes, os super-heróis an im ados tin ham
produção barata e tam bém m ostravam isso n a sua aparên cia – sobre isso Steve
e Brad con cordavam . Ele estava queren do dizer que Os Incríveis tin ha de ser
superior. “Ele estava apen as dizen do que tín ham os que m ostrar que os n ossos
eram m elhores”, diz Brad. “E isso descrevia Steve.”
Em bora fora da Pix ar n in guém soubesse, Steve desen volveu um laço
duradouro com n ossos diretores. N o com eço achei que era apen as porque ele
apreciava as habilidades criativas e de lideran ça deles, que, por sua vez,
apreciavam seu apoio e seu critério. M as, quan do prestei m ais aten ção,
recon heci que havia algo m uito im portan te que eles com partilhavam . Por
ex em plo, quan do os diretores tin ham um a ideia, in vestiam totalm en te n ela,
apesar de um a parte deles saber que n o fim ela poderia n ão fun cion ar. Eles
faziam isso para testar m ateriais, avalian do-os e, im portan te, os m elhoran do –
observan do seu desem pen ho peran te um a audiên cia. M as se a ideia n ão
decolasse, eles a deix avam de lado e seguiam em fren te. Esse é um talen to raro
que Steve tam bém tin ha.
Steve tin ha um dom n otável para deix ar de lado coisas que n ão
fun cion avam . Se você estivesse discutin do com ele e o con ven cesse de que
estava com a razão, ele m udava de ideia in stan tan eam en te. Steve n ão se
agarrava a um a ideia porque n o passado havia acreditado que ela era brilhan te.
Seu ego n ão se ligava às sugestões que ele fazia, m esm o que n elas pusesse todo
o seu peso. Q uan do Steve viu diretores da Pix ar fazerem o m esm o, recon heceuos com o alm as gêm eas.
Um dos perigos dessa abordagem pode ser que, se você estiver forçan do seus
argum en tos, sua própria atitude levará os outros a n ão respon derem com
fran queza. Q uan do um a pessoa tem person alidade forte, as outras podem
hesitar dian te dela. Com o evitar que isso acon teça? O segredo, em qualquer
reun ião, é m udar a ên fase da fon te de um a ideia para a própria ideia. A s pessoas
costum am dar im portân cia dem ais à origem de um a ideia, aceitan do-a (ou n ão
a critican do) porque ela provém de Steve ou de um diretor respeitado. M as
Steve n ão tem in teresse n esse tipo de afirm ação. Lem bro-m e de m uitas vezes
observá-lo jogar ideias n o ar – bastan te bizarras – só para ver a reação a elas. E
se ela n ão fosse boa, ele m udava de assun to. N a verdade, essa é um a form a de
n arração de histórias – buscar a m elhor m an eira de en quadrar e com un icar a
ideia. Se as pessoas n ão en ten diam Steve, in terpretavam – erradam en te – as
m udan ças de ideias com o protagon ism o. E in terpretavam seu en tusiasm o ou
in sistên cia com o in tran sigên cia ou teim osia. Em vez disso, ele estava aferin do
as reações às suas ideias para ver se deveria ou n ão defen dê-las.
Steve n ão costum a ser descrito com o um con tador de histórias, e sem pre
tom ava o cuidado de dizer que n ão en ten dia n ada a respeito de fazer film es.
Con tudo, parte da sua ligação com n ossos diretores provin ha do fato de ele
saber o quan to era im portan te con struir um a história que se con ectasse com as
pessoas. Essa era um a qualidade que ele usava em suas apresen tações n a A pple.
Q uan do se levan tava dian te de um a audiên cia para apresen tar um n ovo
produto, ele sabia que iria se com un icar de form a m ais eficaz se con tasse um a
história, e qualquer um que o ten ha visto fazê-lo pode con tar que suas
perform an ces eram ex traordin árias e cuidadosam en te elaboradas.
N a Pix ar, Steve con seguiu participar da elaboração de histórias de outras
pessoas e acredito que esse processo ajudou-o a en ten der m elhor as din âm icas
hum an as. Ele gostava de aplicar seu in telecto à em oção de um film e – Era
con vin cen te? Parecia verdadeiro? – ; isso o libertou e ele passou a ver que o
sucesso da Pix ar depen dia dos seus film es se con ectarem profun dam en te com o
público. Dada a m an eira pela qual seu com portam en to foi descrito n o passado,
pode-se pen sar que dar um feedback con strutivo a um diretor vuln erável sobre
um film e ain da n ão defin ido n ão seria um a coisa que Steve pudesse fazer com
elegân cia. M as com o tem po ele torn ou-se bastan te habilidoso n isso. Peter
Docter lem bra-se de Steve ter lhe con tado um a vez que esperava, em sua
próx im a vida, voltar com o diretor da Pix ar. N ão ten ho dúvida de que, se o
fizesse, ele teria sido um dos m elhores.
Chegou o outon o de 2003, com Steve cada vez m ais difícil de con trolar. Ele era
con hecido por respon der aos e-m ails, a qualquer hora, den tro de m in utos. M as
eu n ão estava con seguin do respostas para m eus cham ados ou e-m ails. Em
outubro ele apareceu n a Pix ar, o que era in com um – a m en os que houvesse
um a reun ião do con selho, costum ávam os n os com un icar pelo telefon e.
Q uan do John e eu n os sen tam os dian te dele, Steve fechou a porta e n os con tou
que estava com um a dor n as costas que n ão parava. Seu m édico havia
diagn osticado um cân cer n o pân creas. N oven ta e cin co por cen to das pessoas
com aquele diagn óstico n ão sobreviviam m ais de cin co an os, con tou ele. Steve
estava determ in ado a lutar, m as sabia que poderia n ão ven cer.
A o lon go dos oito an os seguin tes, Steve passou por um a variedade
aparen tem en te in fin dável de tratam en tos, tradicion ais e ex perim en tais. À
m edida que sua en ergia se esvaía, n ossos con tatos torn aram -se m en os
frequen tes, em bora ele ligasse sem an alm en te para oferecer con selhos e
ex pressar preocupações. Em certo pon to desse período, John e eu fom os até a
A pple para alm oçar com ele. Depois do alm oço, Steve n os levou a um a sala
segura on de a A pple guardava os produtos supersecretos e n os m ostrou um
protótipo de um a coisa que cham ou de iPhon e. O aparelho tin ha um a tela
sen sível ao toque que atraía o usuário, torn an do a n avegação n ão apen as fácil,
m as divertida. V im os in stan tan eam en te que ele tran sform ava n ossos celulares
artefatos an tigos. Ele estava m uito en tusiasm ado com o produto, porque sua
m eta n ão era apen as criar um telefon e que as pessoas usassem , m as projetar
um telefon e que as pessoas amassem – que torn asse suas vidas m elhores,
fun cion al e esteticam en te. Ele achava que a A pple havia tido sucesso n a
criação do aparelho.
Q uan do saím os da sala, Steve parou n o corredor e disse que vin ha
trabalhan do n um a lista de coisas que desejava fazer – lem bro-m e precisam en te
das suas palavras – “an tes de partir”. Um a m eta ex trem am en te im portan te
para ele era lan çar o produto que acabara de n os m ostrar, além de algun s
outros que, para ele, iriam assegurar o futuro da A pple. A segun da era proteger
o sucesso con tin uado da Pix ar. E a terceira e m ais im portan te era deix ar seus
três filhos m ais n ovos bem en cam in hados. Lem bro-m e dele dizer que esperava
estar en tre n ós para ver seu filho R eed, en tão n o oitavo grau, form ar-se n o
en sin o m édio. É claro que ouvir aquele hom em an teriorm en te im possível de
deter reduzin do suas esperan ças e am bições a um pun hado de últim os desejos
era de partir o coração, m as lem bro-m e de pen sar que, quan do Steve disse
aquilo, pareceu n atural. Ele parecia ter chegado a um acordo com a
in evitabilidade de n ão estar aqui.
N o fim , ele realizou todas as três m etas.
N um a tarde de dom in go, em fevereiro de 2007, m in ha filha Jean n e e eu
descem os de um carro, percorrem os um lon go tapete verm elho e fom os
abraçar Steve Jobs. Estávam os a algum as horas da 79ª en trega dos Prêm ios
A n uais da A cadem ia e, para chegar aos n ossos lugares, tivem os de passar pela
m ultidão que estava dian te do K odak T heatre, n o cen tro de H ollyw ood. Carros
tin ha sido in dicado para M elhor Film e de A n im ação e, com o todos os
can didatos, iríam os trem er um pouco. M as en quan to avan çávam os, Steve
olhou ao redor, para o circo – hom en s e m ulheres elegan tem en te vestidos, os
en trevistadores da T V , os ban dos de paparazzi e espectadores gritan do, a lin ha
de lim usin es – , e disse: “O que realm en te falta n esta cen a é um m on ge budista
atean do fogo em si m esm o.”
Perspectiva é um a coisa difícil de captar. T rabalhei com Steve por m ais de
um quarto de século – m ais do que qualquer outra pessoa, creio – e vi um
aspecto da sua vida que n ão com bin a com os relatos de perfeccion ism o
im placável que li em revistas, jorn ais e m esm o n a sua biografia autorizada. O
im placável Steve – o grosseiro, brilhan te, m as em ocion alm en te in sen sível
sujeito que in icialm en te viem os a con hecer – se tran sform ou em um hom em
diferen te n as duas últim as décadas de sua vida. T odos n ós que con hecíam os
Steve percebem os a tran sform ação. Ele torn ou-se m ais sen sível, n ão só aos
sen tim en tos das outras pessoas, m as tam bém ao valor delas com o
con tribuin tes para o processo criativo.
Sua ex periên cia com a Pix ar foi parte dessa m udan ça. Steve aspirava criar
coisas utilitárias que tam bém troux essem alegria; era sua m an eira de torn ar o
m un do um lugar m elhor. Isso era parte da causa pela qual a Pix ar lhe dava
tan to orgulho – porque ele sen tia que o m un do era m elhor por causa dos film es
que fazíam os. Ele costum ava dizer que os produtos da A pple, por m ais brilhan tes
que fossem , acabariam todos em aterros san itários. O s film es da Pix ar, por
outro lado, viveriam para sem pre. Com o eu, ele acreditava que n ossos film es,
pelo fato de buscarem verdades m ais profun das, irão perdurar, e via beleza
n essa ideia. John fala a respeito da “n obreza de se en treter pessoas”. Steve
com preen deu profun dam en te essa m issão, particularm en te perto do fim da sua
vida, e – saben do que o en treten im en to n ão era seu prin cipal con jun to de
talen tos – ele achava que tivera sorte por ter se en volvido n ele.
A Pix ar ocupou um lugar especial n o m un do de Steve, e seu papel evoluiu
duran te o tem po em que estivem os jun tos. N os prim eiros an os ele era n osso
ben feitor, aquele que pagava as con tas para m an ter as luzes acesas. Depois,
torn ou-se n osso protetor – in tern am en te um crítico con strutivo, m as fora
n osso m ais feroz defen sor. É verdade que tivem os dificuldades, m as através
delas forjam os um elo raro. Sem pre achei que a Pix ar era para Steve um a filha
adotiva m uito am ada – con cebida an tes que ele en trasse em n ossas vidas, m as
ain da assim alim en tada por ele em n ossos an os de form ação. N a década
an terior à sua m orte, observei Steve m udar a Pix ar m esm o quan do ela o
m udava. Digo isso ao m esm o tem po que recon heço que n en hum segm en to da
vida de um a pessoa pode ser divorciado do resto; é claro, Steve sem pre estava
apren den do com sua fam ília e seus colegas n a A pple. M as havia algo de
especial a respeito do tem po que ele passava con osco – am pliado,
con trariam en te à lógica, pelo fato de a Pix ar ser sua segun da ocupação. Sua
m ulher e seus filhos, é claro, eram os m ais im portan tes, e a A pple era sua
prim eira e m ais proclam ada realização profission al; a Pix ar era um lugar on de
ele podia se descon trair um pouco e brin car. Em bora n un ca ten ha perdido sua
in ten sidade, n ós o vim os desen volver a capacidade de ouvir. Cada vez m ais ele
con seguia ex pressar em patia, aten ção e paciên cia. Ele torn ou-se realm en te
sábio. A m udan ça n ele foi real e profun da.
N o capítulo 5, m en cion ei que, por in sistên cia m in ha, Steve n ão participava
das reun iões do Ban co de Cérebros. M as m uitas vezes, depois que os film es
eram projetados, ele en viava observações ao con selho da Pix ar. Um a ou duas
vezes por film e, quan do havia um a crise, ele in evitavelm en te in tervin ha e dizia
algo que ajudava a alterar n ossas percepções e m elhorar o film e. Suas
observações sem pre tin ham o m esm o com eço: “N ão sei realm en te fazer film es;
assim , você pode ign orar tudo que eu digo...” En tão ele fazia, com gran de
eficiên cia, o diagn óstico preciso do problem a. Steve focalizava o problem a, n ão
seus produtores, o que torn ava suas críticas m ais poderosas. Se você sen te que
um a crítica se deve a razões pessoais, ela é fácil de dispen sar. M as n ão era o
caso de Steve. Cada film e com en tado por ele se ben eficiava com o seu critério.
M as, em bora n os prim eiros tem pos suas opin iões oscilassem m uito e seu
m odo de se ex pressar pudesse ser rude, com o passar do tem po ele torn ou-se
m ais articulado e observador dos sen tim en tos das outras pessoas. Steve
apren deu a in terpretar a sala, dem on stran do talen tos que, an os an tes, eu n ão
pen sava que ele tivesse. A lgum as pessoas têm dito que ele ficou m ais m oderado
com a idade, m as n ão creio que esta seja um a descrição adequada do que
acon teceu; parece passiva dem ais, com o se ele estivesse deix an do passar m ais.
A tran sform ação de Steve foi ativa. Ele con tin uou a se em pen har; apen as
m udou sua m an eira de ser.
H á um a frase usada por m uitos para descrever a aptidão de Steve para
realizar o im possível. Eles dizem que ele em pregava um “cam po de distorção da
realidade”. Em sua biografia de Steve, W alter Isaacson dedicou todo um
capítulo a isso, citan do A n dy H ertzfield, um m em bro da equipe M ac origin al
n a A pple, dizen do: “O cam po de distorção da realidade era um a m istura
con fusa de estilo retórico carism ático, von tade in dom ável e disposição para
torcer qualquer fato para que satisfizesse o objetivo do m om en to.” T am bém
ouvi essa frase m uitas vezes n a Pix ar. A lgum as pessoas, depois de ouvirem
Steve, sen tiam que haviam atin gido um n ovo n ível de critério, m as en tão
descobriam que n ão con seguiam recon struir os passos do raciocín io dele; en tão
o critério se evaporava, deix an do-as coçan do a cabeça, sen tin do que haviam
sido in duzidas ao erro. Daí veio a distorção da realidade.
Eu n ão gostava da ex pressão porque ela tin ha um toque de n egatividade –
sign ifican do que Steve ten tava criar um m un do de fan tasia por capricho, sem
levar em con ta com o sua recusa em en fren tar os fatos sign ificava que todos ao
seu redor tin ham de varar n oites e en tortar suas vidas n a esperan ça de
satisfazer suas ex pectativas im possíveis. M uito foi dito a respeito de Steve
recusar-se a seguir regras – realidades – que se aplicavam aos outros; por
ex em plo, ele n ão usava placas n o seu carro. M as focalizar dem ais esse aspecto
sign ifica deix ar de ver um a coisa im portan te. Ele recon hecia que m uitas regras
eram de fato arbitrárias. Sim , ele testava lim ites e às vezes passava da lin ha.
Com o traço com portam en tal, isso pode ser con siderado an tissocial – ou, se
con segue m udar o m un do, você pode gan har o título de “vision ário”. Com
frequên cia apoiam os a ideia de forçar os lim ites n a teoria, ign oran do os
problem as que ela pode causar n a prática.
A n tes de a Pix ar ter esse n om e, ela estava dedicada à realização de algo
n un ca feito an tes. Para m im , essa era um a m eta de vida, e m eus colegas n a
em presa – Steve en tre eles – tam bém estavam dispostos a dar esse salto, an tes
que os com putadores tivessem velocidade ou m em ória suficien tes para torn ar
isso realidade. Um a característica das pessoas criativas é que elas im agin am
torn ar o im possível possível. Essa capacidade de im agin ar – son har, rejeitan do
audaciosam en te aquilo que n o m om en to é verdade – é a m an eira pela qual
descobrim os o que é n ovo ou im portan te. Steve com preen dia o valor da ciên cia
e da lei, m as tam bém que sistem as com plex os reagem de m an eiras n ão
lin eares e im previsíveis. E que a criatividade n os surpreen de a todos.
Para m im , ex iste outro sign ificado de distorção da realidade. Ele se origin a
da m in ha cren ça em que n ossas decisões e ações têm con sequên cias e que
estas m oldam n osso futuro. N ossas ações m udam n ossa realidade. N ossas
in ten ções têm im portân cia. Em sua m aioria, as pessoas acreditam que suas
ações têm con sequên cias, m as n ão pen sam m uito n as im plicações dessa
cren ça. M as Steve pen sava. Com o eu, ele acreditava que é precisam en te por
agir de acordo com n ossas in ten ções e perm an ecer fiel aos n ossos valores que
m udam os o m un do.
Em 24 de agosto de 2011, Steve deix ou de ser CEO da A pple, pois n ão
con seguia m ais acom pan har os rigores do cargo que am ava. Pouco tem po
depois, eu estava m e ex ercitan do em casa pela m an hã quan do o telefon e
tocou. Era Steve. Para ser hon esto, n ão con sigo lem brar ex atam en te o que foi
dito, porque eu sabia que ele estava se aprox im an do do fim e aquela era um a
realidade in crivelm en te difícil de en fren tar. M as lem bro-m e de que sua voz
estava forte – m ais forte do que deveria, dian te daquilo por que ele estava
passan do – en quan to ele falava a respeito dos m uitos an os em que havíam os
trabalhado jun tos e do quan to era grato por ter tido essa ex periên cia. Lem brom e dele dizen do que se sen tia hon rado por ter feito parte do sucesso da Pix ar.
Eu disse que sen tia o m esm o e era grato por sua am izade, seu ex em plo e sua
lealdade. Q uan do desligam os, disse para m im m esm o: “Essa foi a ligação do
adeus.” E estava certo. Ele viveu m ais seis sem an as, m as eu n un ca m ais ouvi a
sua voz.
N um a segun da-feira pela m an hã, cin co dias depois da sua m orte, toda a
força de trabalho da Pix ar reun iu-se n o átrio do prédio con struído por Steve
para lam en tar e se lem brar. À s 11 da m an hã, o átrio estava lotado e era hora
de com eçar. Eu pen sava a respeito do hom em que havia sido o m ais feroz
defen sor da Pix ar e um gran de am igo. Coube a m im falar em prim eiro lugar.
H avia tan tas coisas que poderia falar a respeito de Steve – com o ele
com prou de George Lucas a divisão que viria a ser a Pix ar em 1986, salvan don os da ex tin ção; com o n os en corajou a em barcar em n osso prim eiro lon gam etragem , Toy Story, três an os depois, quan do a ideia de um film e an im ado por
com putador ain da parecia além do n osso alcan ce; com o ele havia solidificado
n osso futuro ven den do a em presa à Disn ey e, a seguir, garan tin do n ossa
auton om ia orquestran do um a fusão que criou um a verdadeira parceria; com o
ele n os ajudou a ir de 43 fun cion ários para os 1.100 hom en s e m ulheres que
estavam dian te de m im . O lhan do para trás, eu podia lem brar os prim eiros
m om en tos do n osso relacion am en to – ele testan do e cutucan do, eu
m elhoran do e fortifican do m in has ideias. Ele havia m e torn ado m ais focado,
m ais resilien te, m ais esperto, m elhor. Com o tem po, passei a con fiar n a sua
ex igen te especificidade, a qual n un ca deix ava de m e ajudar a clarificar m eu
próprio pen sam en to. Eu já podia sen tir o peso da sua ausên cia.
“Lem bro-m e de 26 an os atrás, em fevereiro, o dia em que a Pix ar foi
form ada”, com ecei, recordan do com o n os reun im os n um a sala da Lucasfilm
para assin ar os papéis que tran sferiam o con trole acion ário para Steve.
Estávam os ex austos depois de m eses em busca de preten den tes em poten cial
an tes de Steve aparecer. Para aqueles que n ão estavam n a Pix ar n o com eço,
recordei com o Steve havia cham ado de lado A lvy R ay Sm ith e a m im , pôs os
braços em torn o de n ós e disse: “A o fazerm os isto, há um a coisa que peço
m uito. Q ue sejam os leais un s com os outros.” Con tei aos colegas que Steve
sem pre havia respeitado a prom essa. “A o lon go dos an os, a Pix ar e Steve
passaram por m uitas m udan ças e dificuldades”, eu disse. “Foram tem pos
difíceis. A Pix ar chegou perto de falir. Q ualquer outro in vestidor ou capitalista
de risco teria desistido.” M as n ão Steve. Ele ex igia de si m esm o aquilo que n os
tin ha pedido: lealdade.
“N ão sei o que acon tecerá n o futuro”, con cluí en quan to o sol passava pelas
claraboias acim a de n ós. “M as creio que o foco de Steve em paix ão e qualidade
n os irá levar a lugares que descon hecem os. E por isso estou verdadeiram en te
grato.” N aquele m om en to, eu estava m ais con scien te do que n un ca da
im portân cia de com preen der e proteger aquilo que Steve tan to se orgulhava.
Sem pre havia sido m in ha m eta criar n a Pix ar um a cultura que sobrevivesse aos
seus líderes – Steve, John e eu. N en hum de n ós tin ha ido cedo dem ais e a
tarefa de fortalecer aquela cultura – garan tir que ela seria autossusten tável –
foi deix ada para John e para m im .
Q uan do term in ei, ofereci o m icrofon e a outros que haviam tido um
relacion am en to próx im o com Steve e, um por um , eles subiram ao pódio.
A n drew Stan ton descreveu Steve com o: “A parede corta-fogo criativa.” Com
Steve por perto, os fun cion ários da Pix ar “eram com o um ban do de fran gos”,
disse ele, provocan do risos. “Steve faria qualquer coisa para n os m an ter
criativam en te seguros.”
Pete Docter, sem pre observador, foi o seguin te e recordou um a das im agen s
m ais cativan tes que tin ha de Steve. Duran te um a reun ião an os an tes, Pete
percebeu que Steve tin ha dois pequen os furos idên ticos n um a das pern as da sua
calça Lew is 501. Steve se m ex eu e Pete viu os m esm os furos n a outra pern a,
pouco acim a do torn ozelo. En quan to Pete ten tava – e n ão con seguia –
im agin ar um a razão para aqueles furos sim étricos, Steve se abaix ou para
arrum ar as m eias e pôs os dedos ex atam en te sobre os furos! “Lá estava Steve,
valen do m ilhões, m as aparen tem en te um n ovo par de calça n ão era
im portan te para ele”, disse Pete. “O u talvez ele precisasse de m eias n ovas com
elásticos m elhores. De qualquer m an eira, era um aspecto hum an izador para
aquele sujeito m arcan te.”
Brad Bird recordou que, quan do com eçou a con versar com a Pix ar a
respeito de fazer Os Incríveis, n ão tin ha certeza de que iria aceitar a proposta: ele
ain da estava pen san do em ficar n a W arn er Bros., a qual havia lan çado seu
film e an terior, O gigantedeferro. “M as dem orei um m ês para con seguir um a
reun ião com a adm in istração do estúdio para o qual eu tin ha acabado de fazer
um film e”, disse Brad. “E duran te esse período, Steve con seguiu o n om e da
m in ha m ulher e pergun tou a respeito de m eus filhos pelos n om es – ele fez sua
lição de casa. Pen sei: ‘Por que diabos estou con versan do com a W arn er?’
A quilo facilitou o acordo.”
“Steve dava m uito valor à qualidade”, prosseguiu Brad. “Ele sem pre pen sava
n o lon go prazo. Ele gostava do budism o, m as eu o vejo apen as com o um sujeito
espiritual. Sou levado a crer que ele acreditava em algo além disto” – ele
hesitou por um m om en to – “e será lá que irem os vê-lo de n ovo. En tão até lá,
Steve, n o lon go prazo.”
A gora era a vez de John . A sala ficou em silên cio, m as podia-se sen tir a
corren te de em oção em todos n ós. Subin do ao pódio, ele descreveu a hon ra que
tin ha sido ser am igo de Steve en quan to ele m udava para m elhor – com o todos
n ós querem os fazer.
“Q uan do Steve n os com prou”, disse John , “havia con fian ça n ele. A lgum as
pessoas cham am isso de arrogân cia; eu cham o de con fian ça. M as era
basicam en te a cren ça de que ele podia fazer m elhor o trabalho de qualquer
outra pessoa. Era por isso que as pessoas detestavam en trar n um elevador n a
A pple com Steve, porque elas sen tiam que, quan do chegassem ao an dar de
cim a, provavelm en te estariam dem itidas.” De n ovo a sala se en cheu de risadas.
“M as à m edida que a Pix ar evoluiu e tran sform ou-se em estúdio de an im ação,
ele com eçou a ver todo o trabalho que estávam os fazen do e ficou
im pression ado. Ele en ten deu que n ão poderia n em chegar perto de fazer o que
fazíam os. Gosto de pen sar que, quan do estava con struin do a Pix ar, quan do ele
e Lauren e se casaram e tiveram filhos, aquela percepção de com o o pessoal da
Pix ar era brilhan te – tudo isso ajudou a fazer dele o gran de líder que era.”
T rês sem an as an tes, John havia visitado Steve pela últim a vez. “Ficam os
cerca de um a hora con versan do a respeito dos projetos em que ele estava
in teressado”, disse John com a voz em bargada. “O lhei para ele e percebi que
aquele hom em dera a m im – a n ós – tudo aquilo que poderíam os querer. Deilhe um gran de abraço. Beijei-o n a bochecha e, por todos vocês”, agora ele
estava choran do – , “eu disse: M uito obrigado. A m o você, Steve.”
A sala ex plodiu em aplausos, que só baix aram quan do um dos can tores da
Pix ar subiu ao palco. Em voz baix a, ele an un ciou, assim com o n osso grupo à
capella havia can tado em todas as festas da Pix ar, eles agora iriam can tar para
Steve. Em pé n o edifício que todos n ós cham ávam os de “film e do Steve”, n ão
pude deix ar de pen sar que ele teria adorado aquilo – um fin al perfeito para a
produção que era Steve Jobs.
A m on tan ha-russa parou e um bom am igo desceu, m as que passeio fizem os
jun tos. T in ha sido um a gran de viagem .
PONTOS DE PARTIDA
PENSAMENTOS PARA GERENCIAR UMA CULTURA CRIATIVA
A qui estão algun s dos prin cípios que desen volvem os ao lon go dos an os para
possibilitar e proteger um a cultura criativa sadia. Sei que quan do resum im os
um a ideia com plex a n um slogan para im prim ir n um a cam iseta, estam os n os
arriscan do a dar a ilusão de en ten dim en to – e n o processo, de tirar da ideia sua
força. Um adágio que vale a pen a repetir tam bém está a cam in ho de ser
irrelevan te. V ocê acaba com algo fácil de dizer, m as n ão ligado ao
com portam en to. M as, em bora ten ha desden hado verdades resum idas em todo
este livro, eu ten ho um pon to de vista e achei que poderia ser útil com partilhar
com você algun s dos prin cípios que m ais prezo. O segredo é pen sar em cada
declaração com o um pon to de partida, com o um alerta n o sen tido de um a
busca m ais profun da, e n ão com o um a con clusão.
Dê um a boa ideia a um a equipe m edíocre e ela irá estragá-la. Dê
um a ideia m edíocre a um a gran de equipe e ela irá corrigi-la ou
oferecer um a coisa m elhor. Se você puder ter a equipe certa, en tão
terá as ideias certas.
Q uan do for con tratar pessoas, dê ao poten cial para crescer m ais
peso do que ao atual n ível de qualificações delas. O que elas serão
capazes de fazer am an hã é m ais im portan te do que aquilo que
podem fazer hoje.
Procure sem pre con tratar pessoas m ais in teligen tes que você. Dê
sem pre um a chan ce ao m elhor, m esm o que isso possa parecer um a
am eaça em poten cial.
Se há em sua organ ização pessoas que sen tem que n ão têm
liberdade para sugerir ideias, você perde. N ão despreze ideias de
fon tes in esperadas. A in spiração pode vir, e vem , de qualquer lugar.
N ão basta estar aberto a ideias de outras pessoas. En gajar o poder
m en tal coletivo das pessoas com quem você trabalha é um processo
ativo e con tin uado. Com o geren te, você deve ex trair ideias da sua
equipe e persuadi-la con stan tem en te a con tribuir.
Ex istem m uitas razões válidas pelas quais as pessoas n ão são
sin ceras um as com as outras n o am bien te de trabalho. Sua tarefa é
buscar essas razões e ocupar-se delas.
A n alogam en te, se alguém discorda de você, ex iste um a razão.
N ossa prim eira tarefa é en ten der o raciocín io por trás das
con clusões.
Se ex iste m edo n um a organ ização, há um a razão para isso, sua
tarefa é (a) descobrir o que o está causan do, (b) en ten dê-lo e (c)
ten tar elim in á-lo.
Para elim in ar pon tos de vista altern ativos, n ada é m ais eficaz do
que estar con ven cido de que você está certo.
Em geral, as pessoas hesitam em dizer coisas que podem balan çar o
bote. R eun iões do Ban co de Cérebros, reun iões diárias,
postm ortem e o Dia de O bservações são esforços para reforçar a
ideia de que é certo ex pressar-se. T odos são m ecan ism os de
autoavaliação que buscam descobrir o que é real.
Se há m ais verdade n os corredores do que n as reun iões, você tem
um problem a.
M uitos geren tes acham que, se n ão forem n otificados a respeito de
problem as an tes dos outros, ou se forem pegos de surpresa n um a
reun ião, é sin al de desrespeito. Cresça.
Um a “m en sagem ” elaborada para m in im izar problem as faz você
parecer m en tiroso, iludido, ign oran te ou in diferen te. Com un icar
problem as é um ato de in clusão que faz com que os fun cion ários
sin tam que têm um lugar n a em presa.
A s prim eiras con clusões que ex traím os de n ossos sucessos ou
fracassos n orm alm en te são erradas. M edir o resultado sem avaliar
o processo é ilusório.
N ão caia n a ilusão de que, evitan do erros, você n ão terá erros para
corrigir. N a verdade, o custo de evitar erros costum a ser m uito
m aior do que o custo de corrigi-los.
M udan ças e in certezas fazem parte da vida. N ossa tarefa n ão é
resistir a elas, m as con struir a capacidade de recuperação quan do
ocorrem even tos in esperados. Se n ão procurar sem pre descobrir
aquilo que n ão é visto e com preen der sua n atureza, você estará
despreparado para liderar.
A n alogam en te, n ão é tarefa do geren te evitar erros. Sua tarefa é
torn ar seguro assum i-los.
O fracasso n ão é n ecessariam en te ruim . N a verdade, ele n ão é
ruim . É um a con sequên cia n ecessária de se fazer algo n ovo.
Con fiar n ão sign ifica que você con fia que n in guém irá estragar
tudo – sign ifica que você con fia em seus fun cion ários até m esm o
quan do eles estragam tudo.
A s pessoas respon sáveis pela im plan tação de um plan o devem
receber poderes para tom ar decisões quan do as coisas dão errado,
m esm o an tes de receberem um a aprovação. En con trar e corrigir
problem as é tarefa de todos. Q ualquer um deve poder parar a lin ha
de produção.
O desejo que tudo fun cion e bem é um a falsa m eta, porque con duz à
m edição das pessoas pelos erros que com etem , e n ão por sua
capacidade para resolver problem as.
N ão espere até que as coisas fiquem perfeitas para com un icá-las
aos outros. M ostre logo e com frequên cia. Elas estarão bem quan do
chegarm os lá, m as n ão duran te o cam in ho. E é assim que deve ser.
A estrutura de com un icação de um a em presa n ão deve refletir sua
estrutura organ izacion al. T odos devem poder falar com todos.
Evite criar regras dem ais. Elas podem sim plificar a vida para os
geren tes, m as podem ser degradan tes para os 95% que se
com portam bem . N ão crie regras para con trolar os outros 5% –
resolva in dividualm en te os abusos do bom sen so. Dá m ais trabalho,
m as é m ais saudável.
Im por lim ites pode en corajar um a resposta criativa. Um trabalho
ex celen te pode surgir a partir de circun stân cias descon fortáveis ou
aparen tem en te in susten táveis.
En gajar-se com problem as ex cepcion alm en te difíceis n os força a
pen sar de form a diferen te.
Um a organ ização com o um todo é m ais con servadora e resisten te
a m udan ças do que os in divíduos que a com põem . N ão assum a que
a con cordân cia geral levará a m udan ças – m over um grupo requer
m uita en ergia, m esm o quan do todos estão n o m esm o barco.
A s organ izações m ais sadias são com postas por departam en tos
cujas agen das diferem , m as cujas m etas são in terdepen den tes. Se
um a agen da ven ce, todos perdem .
N ossa tarefa com o geren tes em am bien tes criativos é proteger as
n ovas ideias daqueles que n ão en ten dem que, para surgir a
gran deza, é preciso que haja fases n em tão gran diosas. Proteja o
futuro, n ão o passado.
N ovas crises n em sem pre são lam en táveis – elas testam e
dem on stram os valores da em presa. O processo de solução de
problem as m uitas vezes un e as pessoas e m an tém a cultura n o
presen te.
Excelência, qualidade e bom devem ser palavras m erecidas, atribuídas a
n ós por outras pessoas, e n ão proclam adas por n ós a n osso próprio
respeito.
N ão torn e aciden talm en te a estabilidade um a m eta. Equilíbrio é
m ais im portan te que estabilidade.
N ão con fun da o processo com a m eta. T rabalhar em n ossos
processos para torn á-los m elhores, m ais fáceis e m ais eficien tes é
um a atividade in dispen sável e algo em que devem os trabalhar
con tin uam en te – m as n ão é a m eta. T orn ar ex celen te o produto é
a m eta.
AGRADECIMENTOS
ED CATMULL
Escrever um livro com o este, que se baseia em m uitos an os de apren dizado e
ex periên cia, n ão seria possível sem a con tribuição de in úm eras pessoas.
Cham arei várias delas pelo n om e, m as n a verdade este livro se ben eficiou com
o trabalho de todos os m eus colegas e am igos n a Pix ar e n a Disn ey. Sou grato a
cada um e a todos eles.
Em prim eiro lugar, devo agradecer a John Lasseter, diretor criativo da Pix ar
e da Disn ey A n im ation e am igo de lon ga data. John é aberto e gen eroso.
Con tribuiu com m uitas m em órias e ideias. Bob Iger, chairm an e CEO da W alt
Disn ey Com pan y, que apoiou esse projeto desde o in ício e cujos com en tários o
fizeram im en suravelm en te m elhor. A lan H orn e A lan Bergm an , chairm an e
presiden te, respectivam en te, da W alt Disn ey Studios, líderes sábios que
trabalharam com igo quan do passam os por m uitas m udan ças.
T en ho a sorte de con tar com um a equipe in crível de geren tes com quem
trabalho todos os dias: n a Pix ar, o geren te-geral Jim M orris e Lori M cA dam s,
vice-presiden te de recursos hum an os; n a Disn ey A n im ation , A n drew
M illstein , geren te-geral, e A n n Le Cam , vice-presiden te de produção e de
recursos hum an os. O s quatro são ex celen tes parceiros que m e torn am m ais
in teligen te.
Este livro n un ca teria acon tecido sem m in ha agen te, Christy Fletcher, e
m eu editor n a R an dom H ouse, A n dy W ard. A n dy cuidou deste projeto desde o
in ício até sua con clusão. É um gran de editor que torn ou cada págin a m ais
legível, m ais con vin cen te e sim plesm en te m elhor. Devo tam bém agradecer a
W en dy T an zillo, m in ha assisten te há 13 an os, sem cujo cuidado e aten ção
m in ha vida estaria perto do caos.
T ive m uitas discussões ao lon go dos an os, que m e ajudaram a en fren tar
algun s dos con ceitos m ais difíceis deste livro. En tre aqueles cuja disposição para
ajudar m e foi im en sam en te útil estão M ichael A rn dt, Brad Bird e Bob
Peterson . T am bém m e ben eficiei de con versas particularm en te profun das
com Phillip M offitt, diretor do Life Balan ce In stitute.
Pedi que m uitas pessoas lessem este livro à m edida que ele tom ava form a.
A bordei este processo de m an eira sem elhan te à que usam os n as projeções de
n ossos film es, im agin an do que, quan to m ais an otações recebesse, de um grupo
m uito variado de pessoas, m elhor e m ais claro iria se torn ar. Dada a ex ten são
deste livro, sei que n ão estava pedin do um pequen o favor; con tudo, cada um a
dessas pessoas deu-m e seu tem po sem hesitar. Por isso agradeço a Jen n ifer
A aker, Darla A n derson , Brad Bird, Jean n ie Catm ull, Lin dsey Collin s, Pete
Docter, Bob Friese, M arc Green berg, Casey H aw kin s, Byron H ow ard,
M ichael Jen n in gs, M ichael John son , Jim K en n edy, John Lasseter, A n n Le
Cam , Jason Levy, Law ren ce Levy, Em ily Loose, Len n y M en don ca, A n drew
M illstein , Jim M orris, Don n a N ew bold, K aren Paik, T om Porter, K ori R ae,
Jon as R ivera, A li R ow ghan i, Peter Sim s, A n dy Sm ith, A n drew Stan ton , Galyn
Susm an , Bob Sutton , K aren T en koff, Lee Un krich e Jam ie W oolf. R obert
Baird, Dan Gerson e N athan Gren o chegaram à m in ha sala certo dia com um
en orm e quadro-bran co; eles foram particularm en te úteis n a estruturação do
livro. A lém disso, Christin e Freem an , arquivista da Pix ar, prestou um a en orm e
ajuda em pesquisa, Elyse K laidm an e Cory K n ox m an tiveram várias partes em
m ovim en to quan do eu as perdia e O ren Jacob ajudou a preen cher lacun as
im portan tes.
Devo tam bém observar que as ideias n este livro foram desen volvidas ao
lon go de um período de 45 an os, e que m uitos person agen s participaram dessa
jorn ada. Este n ão é um livro de história. Em bora eu faça um a n arrativa
cron ológica para apoiar os con ceitos apresen tados, estou cien te de que
algum as pessoas – em especial aquelas que ex ecutam trabalho técn ico – n ão
estão bem represen tadas, em gran de parte porque descrever o que elas fazem é
com plex o e pouco acessível. Para o registro, en tão, Bill R eeves, Eben O stby e
A lvy R ay Sm ith foram essen ciais para aquele que con sidero o m aior triun fo da
Pix ar – a in tegração de arte e tecn ologia – e para este livro lhes devo m uita
gratidão.
Fin alm en te, a m in ha m ulher, Susan , e às sete crian ças que circulam em
n ossas vidas – Ben , David, Jean n ie, M att, M ichael, M iles e Sean – , agradeço
pela paciên cia, pelo apoio e pelo am or. A gradeço tam bém ao m eu pai, de 92
an os, Earl Catm ull, cuja m em ória de m in ha in fân cia con tin ua m ais clara que a
m in ha e cujas descrições de m eus prim eiros an os foram in estim áveis.
AMY WALLACE
A gradeço à m in ha agen te, Elyse Chen ey, por m e trazer este projeto.
A A n dy W ard, da R an dom H ouse, pelo seu brilho. A m eu filho, Jack
N ew ton , por ser criterioso, divertido e in spirador. A M ary M elton e Jim
N elson , m eus en orm em en te prestativos editores n as revistas Los Angeles e GQ,
por possibilitarem que eu cuidasse deste livro. A todos n a Pix ar e n a Disn ey
A n im ation que ajudaram a defin ir m om en tos im portan tes, m as em particular
a Brad Bird, Pete Docter, Christin e Freem an , Elyse K laidm an , John Lasseter,
Jim M orris, T om Porter, A n drew Stan ton e W en dy T an zillo. A os m eus pais,
por m e en sin arem que “se você quer escrever, leia”, e a m eus caros am igos que
n un ca deix aram de dar bon s con selhos: Julie Buckn er, K arla Clem en t, Sacha
Fein m an , Ben Goldhirsh, Carla H all, Gary H arris, N an cy H ass, Jon H erbst,
Claire H offm an , Beth H ubbard, Justin M cLeod, J. R . M oehrin ger, Bob R oe,
Julia St. Pierre, M in n a T ow bin Pin ger, V alerie V an Galder, Bren dan V aughan
e Sherri W olf. Fin alm en te, a Ed Catm ull, por m e dar a oportun idade e por ter
m e con vidado a participar.
T ítulo origin al
CR EA T IV IT Y, IN C.
O V ER CO M IN G T H E UN SEEN FO R CES T H A T ST A N D IN T H E W A Y
O F T R UE IN SPIR A T IO N
Copyright © 2014 by Ed Catm ull
T odos os direitos reservados.
Direitos desta edição reservados à
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A v. Presiden te W ilson , 231 – 8º an dar
20030-021 – R io de Jan eiro – R J
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JO A N A DE CO N T I
Edição Digital: n ovem bro, 2014
CIP-Brasil. Catalogação n a Publicação.
Sin dicato N acion al dos Editores de Livros, R J
C354c
Catm ull, Ed
Criatividade S.A . [recurso eletrôn ico] : superan do as forças in visíveis
que ficam n o cam in ho da verdadeira in spiração / Ed Catm ull;
tradução N ivaldo M on tin gelli Jr.- 1. ed. - R io de Jan eiro : R occo
Digital, 2014.
recurso digital
T radução de: Creativity, In c. O vercom in g the un seen forces that
stan d in the w ay of true in spiration
ISBN 978-85-8122-490-9 (recurso eletrôn ico)
1. Lideran ça. 2. A dm in istração de em presas. 3. Livros eletrôn icos. I.
W allace, A m y. II. T ítulo.
14-16761
CDD: 658.4
CDU: 65.011.8
O AUTOR
Ed Catm ull é cofun dador da Pix ar A n im ation Studios e presiden te da Pix ar
A n im ation e da Disn ey A n im ation . Foi cin co vezes agraciado com o O scar,
in cluin do o Gordon E. Saw yer A w ard pelo con jun to de sua obra n o cam po da
com putação gráfica. É Ph.D em ciên cia da com putação pela Un iversidade de
Utah. M ora em San Fran cisco com a esposa e filhos.