Apresentação do PowerPoint

Título do Slide
13ª Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos
Máximo de 2 linhas
ABORDAGEM INTERNACIONAL DA
DIMENSÃO HUMANA NOS PROJETOS
Antonio Cesar Amaru Maximiano
17 de setembro de 2013
Título do Slide
APRESENTAÇÃO
Máximo de 2 linhas
DO PROJETO
•
NO PERÍODO 2011-2012, UMA EQUIPE INTERNACIONAL CONDUZIU
UMA PESQUISA NOS CINCO PAÍSES DE SEUS INTEGRANTES.
•
AOS 832 RESPONDENTES SE SOLICITOU QUE INDICASSEM EM
QUAIS SITUAÇÕES GERENCIAIS SE ENVOLVIAM, DE UMA LISTA DE
22.
•
TODAS AS SITUAÇÕES FORAM AVALIADAS PELOS INTEGRANTES
EM TERMOS DE DIMENSÕES QUALITATIVAS, SEGUNDO SUA
PERCEPÇÃO.
•
EXEMPLO: O RESPONDENTE INFORMOU ENVOLVER-SE COM A
SITUAÇÃO “COORDENAÇÃO DE REUNIÃO ESTRATÉGICA” E
AVALIOU ATÉ QUE PONTO ESSA SITUAÇÃO, PARA ELE, ERA
INÉDITA, IMPREVISÍVEL, OFERECIA RISCO OU DESAFIO, ERA
MANEJÁVEL, URGENTE, PROPORCIONAVA APRENDIZAGEM E ERA
AVALIADA POR OUTRAS PESSOAS.
Título do Slide
DO
MáximoEQUIPE
de 2 linhas
PROJETO
• Daniel Leroy
Université François Rabelais de Tours (France)
• Bruno Urli
Université du Québec à Rimouski (Québec, Canada)
• Seydou Sane
Université Gaston Berger de Saint-Louis (Sénégal)
• Amaru Maximiano
Université Sao Paulo (Brésil)
• Khalid Benzakour
Institut Supérieur du Génie Appliqué (Maroc)
16/10/2013
3
Título do Slide
SITUAÇÃO
Máximo
de 2 linhas
GERENCIAL
•
« UMA SITUAÇÃO GERENCIAL SE APRESENTA QUANDO OS
PARTICIPANTES ESTÃO REUNIDOS E DEVEM COMPLETAR,
EM TEMPO DETERMINADO, UMA AÇÃO COLETIVA QUE
CONDUZ A UM RESULTADO, O QUE É SUBMETIDO A UM
JULGAMENTO EXTERNO » (GIRIN, 1990).
•
POR MEIO DE ESTUDOS DE CAMPO, LEROY (2006, 2008, 2009)
IDENTIFICOU AS DIMENSÕES QUALITATIVAS SEGUNDO AS
QUAIS OS ATORES DE PROJETOS (GERENTES,
INTEGRANTES DE EQUIPES) AVALIAM AS SITUAÇÕES EM
QUE SE ENVOLVEM.
•
AS SITUAÇÕES E AS DIMENSÕES QUALITATIVAS DE
AVALIAÇÃO FORMARAM A BASE TEÓRICA DA PESQUISA.
Título
Slide
AS do
SITUAÇÕES
Máximo de 2 linhas
GERENCIAIS
•
Tomar decisões com base em informações imperfeitas ou insuficientes, assumindo riscos
•
Coordenação ou liderança de colaboradores em estruturas transversais, sobre os quais não se tem autoridade, seja hierárquica ou técnica
•
•
•
•
•
•
Avaliação do desempenho de um colaborador, no quadro de sua participação no projeto
Motivação ou animação de um colaborador ou uma equipe
Desligamento ou dispensa de um colaborador, em função de seu desempenho no projeto
Negociação com atores de dentro da organização
Negociação com atores externos, como clientes ou fornecedores
Comunicação interna e externa
•
Prestação de contas e apresentação de relatórios para o cliente, a administração superior, o gerente do projeto, os comitês de controle etc.
•
•
•
•
•
Criatividade (ou incentivar a criatividade de um grupo, brainstorming etc.)
Coordenação de reunião estratégica (explicar objetivos, finalidades e justificativas das decisões do projeto...)
Coordenação de reunião informativa (descendente, ascendente, lateral)
Coordenação de reunião participativa (produção coletiva)
Estruturação de ação coletiva (plano de gerenciamento, plano de ações, WBS etc.)
•
Organização ou priorização do tempo (planejamento, gerenciamento de agendas, gerenciamento do stress...)
•
•
•
•
•
•
Gerenciamento de conflitos
Gerenciamento de crises ou problemas imprevistos
Questionamento da ordem (para esclarecer incertezas ou o problema a resolver, os objetivos do projeto, as necessidades a serem atendidas,
além das expectativas apresentadas pelo cliente)
Defesa de um projeto “bottom up” (uma idéia que nasce fora da administração superior e da estratégia formal)
Delegação (receber ou delegar uma tarefa ou missão)
Auto-avaliação (fazer-se avaliar, avaliar seu próprio trabalho)
•
Administração do conhecimento produzido pelo projeto, para benefício de outras pessoas além da equipe do projeto
Título
do Slide
AS DIMENSÕES
Máximo de 2 linhas
DE AVALIAÇÃO
QUALITATIVA
1. GRAU DE NOVIDADE DA SITUAÇÃO
2. GRAU DE IMPREVISIBILIDADE DA
SITUAÇÃO
3. GRAU DE IMPORTÂNCIA DA
SITUAÇÃO PARA O RESULTADO/
SUCESSO DO PROJETO EM SUA
OPINIÃO
4. GRAU DE DOMÍNIO SOBRE A
SITUAÇÃO em termos de aliados,
ferramentas, métodos, apoio etc.
5. GRAU DE URGÊNCIA DA SITUAÇÃO: a
solução dessa situação era para você...
1 = Situação familiar;
você totalmente
familiarizado com a
situação
1 = Situação sob seu
controle total
1 = Situação nada
importante para o
desempenho do projeto
1 = Você totalmente
preparado enfrentar a
situação
1 = Sem nenhuma
urgência
2 = Situação bem familiar
3 = Situação
relativamente inédita
4 = Situação totalmente
inédita
2 = Bastante previsível
3 = Relativamente
imprevisível
4 = Situação imprevisível
2 = Pouco importante
3 = Bastante importante
4 = Elevada importância
da situação para o
desempenho do projeto
2 = Relativamente
preparado
3 = Relativamente
despreparado
4 = Totalmente
despreparado para
enfrentar a situação
2 = Pouco urgente
3 = Bastante urgente
4 = Totalmente urgente
6. GRAU DE APRENDIZAGEM
PROPORCIONADO PELA SITUAÇÃO – o
que você aprendeu que pudesse usar
1 = A situação nada
ensina
2 = Pouca aprendizagem
3 = Bastante
aprendizagem
4 = Alto grau de
aprendizagem
proporcionado pela
situação
7. GRAU DE AVALIAÇÃO EXTERNA OU
EXPECTATIVA ALHEIA EM RELAÇÃO À
SITUAÇÃO
1 = Nenhuma expectativa
externa percebida por
você em relação à
situação
2 = Pouca expectativa
3 = Bastante expectativa
externa em relação à
situação
4 = Elevado nível de
expectativas alheias em
relação à situação
Título do Slide
Máximo deRESPONDENTES
2 linhas
•
No total, 832 respondentes participaram da amostra, com a seguinte
composição:
•
O Brasil esteve muito bem representado. O Marrocos foi campeão de
participação.
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SEXO
Máximo de 2 linhas
• Participaram menos mulheres que homens, mas mais jovens que eles.
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PARTICIPANTES
Máximo
de 2 linhas
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•
DO BRASIL
14% da amostra, com 117 respostas.
Maioria dos respondentes na faixa de 26 a 34 anos, com
formação em nível de mestrado, MBA ou doutorado.
21 dos 117 na profissão de consultores especializados.
64% sem nenhuma formação em gestão de projetos.
32% com experiência de 2 a 5 anos.
100% gestores de projetos internos.
48% em empresas de grande porte.
91% em empresas privadas.
33% gestores de projetos de organização/administração.
33% gestores de projetos de P&D.
Maioria gestores de equipes de tamanho médio.
TIPOSdo
DESlide
PROJETOS DOS PARTICIPANTES
Título
(% 2
média
dos cinco países)
Máximo de
linhas
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•
•
20% = organização/administração (153 projetos)
18% = novos produtos/serviços (138 projetos)
10% = P&D (77 projetos)
9% = qualidade (66 projetos)
7% = construção civil (52 projetos)
7% = treinamento, formação (53 projetos)
7% = informática (54 projetos)
7% = sistemas de informação (51 projetos)
5% = engenharia industrial (37 projetos)
4% = infraestrutura (27 projetos)
3% = comunicação (21 projetos)
2% = manutenção (14 projetos)
1% = eventos (10 projetos)
2% = outros projetos.
Título
do SlideOU POSTOS OCUPADOS
FUNÇÕES
Máximo(%
demédia
2 linhas
dos cinco países)
• 35% engenheiros ou encarregados de operações
• 16% responsáveis por produtos, serviços ou setor
de vendas
• 15% diretores de áreas técnicas
• 8% chefes (gerentes) de projetos
• 7% consultores especializados
• 4% diretores gerais
• 2% na área de direção administrativa e financeira
• 1% na área de ensino
• 1% na área de P&D e estudos técnicos
• Etc.
ENVOLVIMENTO
COM SITUAÇÕES
Título
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Máximo de 2 linhas
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•
Tomar decisões com base em informações imperfeitas ou insuficientes, assumindo riscos
Coordenação ou liderança de colaboradores em estruturas transversais, sobre os quais não se tem autoridade,
seja hierárquica ou técnica
Avaliação do desempenho de um colaborador, no quadro de sua participação no projeto
Motivação ou animação de um colaborador ou uma equipe
Desligamento ou dispensa de um colaborador, em função de seu desempenho no projeto
Negociação com atores de dentro da organização
Negociação com atores externos, como clientes ou fornecedores
Comunicação interna e externa
REPORTING – Prestação de contas e apresentação de relatórios para o cliente, a administração superior, o
gerente do projeto, os comitês de controle etc.
Criatividade (ou incentivar a criatividade de um grupo, brainstorming etc.)
Coordenação de reunião estratégica (explicar objetivos, finalidades e justificativas das decisões do projeto...)
Coordenação de reunião informativa (descendente, ascendente, lateral)
Coordenação de reunião participativa (produção coletiva)
Estruturação de ação coletiva (plano de gerenciamento, plano de ações, WBS etc.)
Organização ou priorização do tempo (planejamento, gerenciamento de agendas, gerenciamento do stress...)
Gerenciamento de conflitos
Gerenciamento de crises ou problemas imprevistos
Questionamento da ordem (para esclarecer incertezas ou o problema a resolver, os objetivos do projeto, as
necessidades a serem atendidas, além das expectativas apresentadas pelo cliente)
Defesa de um projeto “bottom up” (uma idéia que nasce fora da administração superior e da estratégia formal)
Delegação (receber ou delegar uma tarefa ou missão)
Auto-avaliação (fazer-se avaliar, avaliar seu próprio trabalho)
CAPITALISATION – Administração do conhecimento produzido pelo projeto, para benefício de outras pessoas
além da equipe do projeto
745
767
698
762
357
761
726
804
815
700
734
715
734
681
700
702
665
661
354
676
644
675
Título do Slide
NOVIDADE
Máximo de 2 linhas
As situações, em sua maioria, para os brasileiros,
numa escala de quatro pontos, são familiares (39% das
respostas) ou bastante familiares (41% das respostas).
O desligamento de um colaborador aparece como
inédita ou relativamente inédita, assim como a
avaliação de colaborador, a defesa de um projeto, a
criatividade e a tomada de decisões com base em
situações imperfeitas. Na amostra global, as situações
são familiares em 37% das respostas e bastante
familiares em 38% das respostas. A dimensão da
novidade tem a média 1,83 na escala de quatro pontos,
no caso do Brasil. A média mais alta da amostra global
é a da França: 2,70.
Título do Slide
Máximo IMPREVISIBILIDADE
de 2 linhas
Na amostra global, 40% de todas as situações recebem o grau
bastante previsível; 20% são avaliadas como altamente previsível
(provoquée par vous = situação desencadeada pelo respondente,
sobre a qual ele tem controle). No caso brasileiro, 67% das
respostas indicam situações altamente ou bastante previsíveis.
Na França, a porcentagem é 69% para as mesmas avaliações. O
Senegal é o país em que a previsibilidade é maior: 86% de todas
as situações caem nesses dois pontos. No entanto, a média da
previsibilidade é mais alta no Marrocos: 2,22 na escala de quatro
pontos. Questionamento da ordem, administração de crises e
conflitos, criatividade, tomada de decisões com base em
informações imperfeitas, com alto grau de imprevisibilidade,
negociação e desligamento de colaboradores são as situações
mais imprevisíveis no caso brasileiro.
Título do Slide
GRAU
DESAFIO
Máximo
de DE
2 linhas
(ENJEU)
O conceito de enjeu (aposta ou o que está em jogo ou em risco,
literalmente), nesta pesquisa, indica o grau de importância do resultado
da situação para o projeto ou para as situações seguintes. Na amostra
global, 40% de todas as situações recebem a avaliação mais alta na
dimensão do grau de desafio; na avaliação imediatamente inferior, a
porcentagem chega a 29% de todas as situações. Todas as situações, no
caso brasileiro, oferecem algum grau de desafio. Comunicação
interna/externa é a situação apontada como desafio pelo maior número
de respondentes brasileiros (77), seguida de gestão de reunião
estratégica (75) e gestão de conflitos (66). Considerando-se a totalidade
das situações, 48% das situações no Brasil têm a avaliação mais alta
nessa dimensão. O Senegal é o país em que ocorre a maior porcentagem
de situações com avaliação mais alta nessa dimensão: 64%. É também o
país com a média mais alta na escala de quatro pontos: 3,52.
Título do Slide
DOMÍNIO
DA SITUAÇÃO
Máximo
de 2 linhas
A dimensão do domínio da situação indica até que ponto o ator-projeto está
preparado ou aparelhado, em termos de conhecimentos, habilidades e apoio, para
enfrentar as situações. Na amostra global, os respondentes indicaram que estão
relativamente preparados (relativement outillé) para enfrentar 42% das situações e
bem preparados (bien outillé) para enfrentar 29% das situações. Os brasileiros
julgam-se bem preparados e relativamente preparados para enfrentar a maioria
das situações. Nas situações desligamento de um colaborador (23 + 31 respostas),
estruturação da ação coletiva (18 + 16 respostas), gestão de reunião estratégica
(16 + 14 respostas) e criatividade (6 + 39 respostas), os brasileiros julgam-se,
respectivamente bastante ou relativamente despreparados. Consideradas todas as
situações, os brasileiros consideram-se bem preparados e relativamente
preparados para 71% das situações. Essa porcentagem é 93% no Senegal, 68% no
Marrocos, 70% no Canadá e 69% na França. No Brasil, a média de 2,20, na escala
de quatro pontos, é a mais alta dos cinco países. (No questionário francês, esta
dimensão foi chamada non maitrise de la situation, o que indica despreparo do
respondente para enfrentar a situação; o conceito foi invertido no caso brasileiro.)
Título do Slide
URGÊNCIA
Máximo de 2 linhas
Consideradas todas as situações, na amostra global, 38%
são urgentes e 30% pouco urgentes. No caso brasileiro,
42% de todas as situações são urgentes. Em termos
específicos, todas as situações são avaliadas com graus
muito urgente e urgente pelos brasileiros, destacando-se:
gestão de crises e situações imprevistas (62 + 38 respostas,
respectivamente), comunicação interna/externa (47 + 41
respostas), gestão de conflitos (52 + 39 respostas) e gestão
de reunião estratégica (34 + 54 respostas). O Brasil é o país
em que a urgência é mais alta: a média é 2,90 na escala de
quatro pontos.
Título do Slide
Máximo deAPRENDIZAGEM
2 linhas
Consideradas todas as situações, na amostra global, 67%
classificam-se como de potencial relativo e alto potencial de
aprendizagem (relativement appris + beaucoup appris). No
caso brasileiro, todas as situações oferecem potencial de
aprendizagem nos graus elevado e relativo, destacando-se
gestão de crises e imprevistos (65 + 15 respostas,
respectivamente), gestão de conhecimentos (52 + 24
respostas), gestão de reunião estratégica (52 + 26
respostas), gestão de conflitos (54 + 20 respostas) e
negociação externa (51 + 28 respostas). O Senegal é o país
em que as situações têm maior potencial de aprendizagem
(50%), seguido pela França (39%). Na escala de quatro
pontos, o Senegal tem a média mais alta: 3,31.
Título do Slide
AVALIAÇÃO
Máximo
de 2 linhas
EXTERNA
Esta dimensão mede o grau de expectativa externa em relação ao desempenho do
projeto. Na amostra global, 32% de todas as situações receberam a nota mais alta
na escala de quatro pontos, significando intensidade mais alta de avaliação
externa (fortement attendu); 33% de todas as situações receberam a avaliação
intensidade relativa (relativement attendu). Todas as situações, na amostra
brasileira, são avaliadas por instâncias que estão fora do âmbito do projeto. Nos
graus de avaliação com elevada intensidade (fortement attendu) e intensidade
relativa (relativement attendu), destacam-se as seguintes situações: reporting (65
+ 26 respostas); gestão de crises e imprevistos (58 + 25 respostas) e coordenação
de reunião estratégica (55 + 27 respostas). Na França, os números são 75 + 28
respostas para reporting; as demais situações são todas avaliadas externamente
no grau de elevada intensidade. O país em que a avaliação externa é mais intensa
é o Senegal: 3,13 na escala de quatro pontos.
Título do Slide
Máximo deAPRENDIZAGEM
2 linhas
•
•
•
•
As diferenças nas médias de aprendizagem são significativas segundo o nível
de formação. Aprendem mais os que não têm ou que dispõem de pouca
formação num extremo e, no outro, aprendem mais os que estão em processo
de formação num mestrado em gerenciamento de projetos. Os respondem com
formação média, curiosamente, declararam ter aprendido menos com as
situações que viveram.
Ocupantes de cinco tipos de funções reconheceram ter se beneficiado de
aprendizagem importante, bem superior à média. Previsivelmente, é o caso dos
profissionais da gestão de projetos, tais como os gerentes de projetos, os
encarregados de negócios e os especialistas em gestão de projetos
(integrantes de equipes). Mas, os integrantes da função de recursos humanos
alcançaram a média mais importante (3,15), apesar de seu pequeno número
(apenas 11 respondentes). As médias calculadas para os participantes das
áreas de logística, suprimentos e manutenção, assim como para os
especialistas de P&D e estudos técnicos são notáveis.
Aprende-se mais com os projetos externos que com os internos.
Aprende-se mais nas PME do que nas grandes corporações (embora a
diferença não seja estatisticamente significativa).
Título do Slide
Máximo deAPRENDIZAGEM
2 linhas
•
•
•
•
•
Os projetos de capacitação de pessoas (formação) produzem mais situações
com grande potencial de aprendizagem, seguidos pelos projetos de sistemas
de informação. Todos os projetos com entregáveis físicos (infraestrutura,
engenharia civil e engenharia industrial) oferecem grande potencial de
aprendizagem.
Aprende-se mais nos projetos com equipes pequenas, com não mais que
quatro pessoas. Acima disso, não há conclusão confiável.
Aprende-se mais na faixa de trabalho com cinco até nove projetos
simultaneamente. Acima disso, a aprendizagem diminui.
Ao contrário do que dizem diversos trabalhos anteriores, não parece haver
distinção entre as fases do projeto no que diz respeito à aprendizagem
gerencial que proporcionam. O valor é um pouco mais alto na fase de término,
provavelmente por causa do processo de tratamento do conhecimento no final
do projeto.
É o contexto organizacional que cria a pressão para a aprendizagem. O atorprojeto fará o esforço de aprendizagem da situação gerencial que está vivendo
na medida em que (1) a avaliação externa é intensa, (2) o desafio é considerado
importante para a organização e (3) a resolução da situação é urgente.
Título do Slide
Máximo deCOMPLEXIDADE
2 linhas
•
Neste estudo, o conceito de complexidade é interpretado por meio de três
dimensões combinadas :
–
–
–
•
A dimensão « novidade », que indica a situação para a qual há pouca ou nenhuma rotina organizacional para lidar
com ela e ninguém ou poucas pessoas capazes de lidar com ela.
Trajetória de um sistema complexo, correspondente a situações nas quais não se pode planejar os meios e
recursos para enfrentá-lo.
A dimensão « domínio (« non maîtrise») », significando que o respondente estima que não dispõe suficientemente
de aliados, ferramentas, métodos e apoios para dominar (« maîtriser ») a situação.
A complexidade é percebida de maneira mais intensa na França e menos
intensa no Senegal.
Título do Slide
COMPLEXIDADE
•Máximo
A complexidade
função decrescente da idade. Os mais
de é2uma
linhas
•
•
•
•
maduros percebem menos complexidade nas situações gerenciais
dos projetos.
As mulheres percebem um pouco mais de complexidade que os
homens nas situações gerenciais de projetos.
Não há correlação entre o nível de educação e a percepção da
complexidade. No entanto, o grau de complexidade percebida é uma
função crescente do grau de formação em gestão de projetos. Essa
constatação corresponde à teoria da aprendizagem segundo a qual os
que « sabem que não sabem » tentam passar para o nível dos que
« sabem que sabem ».
Os profissionais da administração de projetos (especialistas,
membros de equipes, gerentes) percebem a complexidade das
situações vividas como sendo menor do que para os atores
ocasionalmente alocados em projetos, e que trabalham em funções
permanentes, como logística, compras, manutenção etc.
A partir de 5-10 anos de experiência, a percepção de complexidade
diminui de maneira sensível.
Título do Slide
COMPLEXIDADE
Máximo
de
2
linhas
• A experiência com projetos externos faz diminuir a percepção de
•
•
•
•
complexidade, que se mantém significativamente elevada para aqueles que
viveram apenas projetos internos – ou seja, nos quais o cliente e o fornecedor
do proejto fazem parte da mesma entidade jurídica.
A percepção de complexidade aumenta com o tamanho da empresa, já que
aumentam as interações e grau de formalidade da gestão. O ambiente
organizacional parece desempenhar papel importante no grau de
complexidade da situação.
As situações monoprojeto são percebidas como significativamente mais
complexas do que as situações multiprojeto.
A percepção de complexidade diminui conforme o projeto avança.
As situações mais complexas são :
–
–
–
–
–
gestão de crises e imprevistos.
gestão de conflitos.
tomada de decisão em situações de informação insuficiente.
desligamento de colaborador.
questionamento da ordem./
SITUAÇÕES
Título
do Slide GERENCIAIS
Máximo de
2 linhas
PROBLEMÁTICAS
TODOS OS PAÍSES
Desligamento de
colaborador
Gestão de conflitos
Gestão de crises,
imprevistos
MAIS
NOVIDADE
IMPREVISIBILIDADE
DESAFIO
DOMÍNIO
URGÊNCIA
AVALIAÇÃO
MÉDIA
33,30%
23,80%
31,10%
18,50%
19,60%
16,20%
23,75%
14,40%
19,20%
41,20%
13,00%
33,90%
31,30%
25,50%
20,50%
26,90%
44,40%
16,50%
43,30%
43,50%
32,52%
Título do Slide
CONCLUSÕES
Máximo de 2
linhas
Este estudo pode ser caracterizado como teste bem
sucedido de um conceito original. Estudar a gestão de
projetos por meio das situações gerenciais é uma inovação
na pesquisa, que complementa os modelos tradicionais,
orientados para os processos gerenciais de planejamento,
organização etc. As situações gerenciais personalizam a
administração de projetos, transformando-a em ações e
decisões associadas a pessoas alocadas a equipes de
projetos, gerentes ou não, que as vivenciam segundo suas
características pessoais e variáveis organizacionais, como
a natureza do projeto, o tamanho da equipe e o tamanho da
empresa.
Título do Slide
CONCLUSÕES
Máximo de 2
linhas
• A primeira conclusão é a própria ideia de
situações gerenciais como forma de
interpretar de maneira diferente da tradicional
o processo de gestão e o papel das pessoas
nas equipes de projetos.
• A segunda conclusão importante é a variação
nos modos como as pessoas vivenciam as
situações. As dimensões de avaliação
qualitativa capturam essas variações,
revelando como as variáveis moderadoras
atuam sobre esse processo.
Título do Slide
CONCLUSÕES
Máximo de 2
linhas
Em terceiro lugar, o caráter internacional da
pesquisa mostra as diferenças de contexto
e seus impactos sobre as respostas. Os
dados demográficos e as dimensões de
avaliação qualitativa permitem entender
como as situações variam de um país para
outro, em função de variáveis locais, como,
por exemplo, a quantidade de projetos
gerenciados, que impacta a urgência com
que as situações devem ser enfrentadas.
Título do Slide
CONCLUSÕES
Máximo de 2
linhas
Quarto, os resultados escolhidos para constar deste
resumo mostram ainda como as pessoas aprendem.
Essa informação é valiosa para profissionais da
educação em gerenciamento de projetos, assim
como para formadores de recursos humanos em
empresas e líderes de equipes de projetos, que
tenham orientação para o desenvolvimento das
competências de seus colaboradores. As
constatações sobre aprendizagem indicam que
áreas a formação de pessoas deve enfatizar.
Título do Slide
CONCLUSÕES
Máximo de 2
linhas
Quinto, o estudo, em seus componentes
aqui relatados, confirma que a ideia de
complexidade, em parte, é subjetiva. A
complexidade, pelo menos em alguns
casos, está nos olhos do observador. É
função de sua idade, maturidade e nível
de treinamento, entre outras
características pessoais. A complexidade
varia com essas características e diminui
com a aprendizagem.
Título do Slide
CONCLUSÕES
Máximo de 2
linhas
Finalmente, sendo os integrantes da equipe deste estudo todos
eles professores universitários, que conviveram durante dois
anos e experimentaram, nesse processo, as situações gerenciais
que estavam pesquisando, puderam extrair diversas lições.
Destacam-se entre elas a própria aprendizagem da convivência
num contexto de cultura diversificada, a construção coletiva e
progressiva de um corpo de conhecimentos e técnicas, a gestão
do esforço que produziu o resultado e, acima de tudo, a aquisição
de novos conceitos e ferramentas que beneficia a formação de
recursos humanos em diversos níveis: graduação, pós-graduação
e especialização. Os programas desses cursos, nos cinco países
envolvidos, têm incorporado essas ideias, renovando os modelos
convencionais de estudar a gestão de projetos.
Título do Slide
BIBLIOGRAFIA
Máximo
de Logique.
2 linhas
DEWEY,
J. (1993 (1938)),
La théorie de l’enquête. Paris: PUF.
GAREL, G. (2003) Le management de projet. Paris: Editions La Découverte.
GIRIN, J. (1990), L’analyse empirique des situations de gestion: éléments de théorie et de
méthode, in Martinet A.-C. (éd.), Epistémologies et Sciences de Gestion. Paris:
Economica.
LEROY, D. (2006) Le recours à des structures temporaires de type projet est-il un vecteur
de maturité managériale? Une approche par les situations managériales. XVII° Congrès
annuel de l’Association francophone de Gestion des Ressources Humaines, Reims.
LEROY, D. (2008) Les projets, une école de management? Congrès francophone du
management de projet, AFITEP. Paris: octobre.
LEROY, D. (2009) Gestão comportamental no gerenciamento de projetos, 9° Seminário
Internacional de Gerenciamento de Projetos, Project Management Institute. São Paulo:
octobre.
MIDLER, C. (1996) Développement de la logique projet, crises et mutations des fonctions
techniques, in ECOSIP (éd.), Cohérence, pertinence et évaluation. Paris: Economica.
FIN DE LA PRÉSENTATION
MERCI !
Título do Slide
Máximo de 2 linhas