Apresentação do PowerPoint

Hogan Research Division
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Uma liderança competente é crucial para o sucesso de uma
empresa. Estudos recentes indicam que empresas com uma
liderança forte têm 13 vezes mais chance de ter melhor
desempenho que seus concorrentes e três vezes mais chance de
reter seus funcionários mais talentosos¹.
Mesmo assim, somente 44% dos profissionais de RH relatam contar com processos formais
para identificar funcionários com potencial de liderança, e somente 18% relatam possuir em
seu quadro profissionais com potencial para satisfazer as futuras necessidades de sua
empresa¹.
Focar no potencial dos funcionários é um modo comprovado de maximizar o desempenho
organizacional². Então por que em tantas empresas falta um plano abrangente para
identificar, reter e desenvolver seus funcionários de alto potencial?
Como não há melhores práticas estabelecidas para identificar empregados de alto potencial,
os processos atuais produzem resultados desiguais e são infestados por preconceitos e
política. Mesmo se uma empresa identifica corretamente os candidatos, estudos recentes
indicam que 25% dos altos potenciais são desengajados e planejam sair da empresa. As
empresas podem melhorar seu desempenho atual e garantir uma vantagem competitiva ao
identificar, engajar e desenvolver altos potenciais com avaliações de personalidade bem
validadas.
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O desafio que a maioria das empresas enfrenta para desenvolver um programa de
identificação de alto potencial é definir o que é um alto potencial. Vinte por cento da força de
trabalho é responsável por 80% da produtividade. Estes 20% são os altos potenciais. Os altos
potenciais não somente têm melhor desempenho, como também:
 É fácil e recompensador de se relacionar com eles;
 São talentosos e aprendem novas tarefas rapidamente;
 Tomam iniciativas e agem como líderes.
Altos potenciais também devem ser bons gestores. Nossa experiência mostra que altos
potenciais têm resultados ligeiramente elevados em todas as escalas associadas com
desempenho gerencial e possuem resultados mais baixos em escalas associadas com
descarrilamento gerencial. Por exemplo, bons gerentes têm comunicação eficaz, tomam boas
decisões, agem com integridade e responsabilizam-se por seus erros, respeitam os outros e
estabelecem uma visão.
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A maioria das empresas depende de indicações de supervisores e avaliações de desempenho
para identificar altos potenciais em seus bancos de talentos. Não identificar altos potenciais
corretamente pode aliená-los e fazê-los mudar para a concorrência. Designar os altos
potenciais errados também pode inibir a eficácia de uma organização. Métodos tradicionais
são problemáticos por uma série de razões.
Primeiramente, as organizações tendem a superestimar o desempenho atual como uma
forma de predizer um futuro potencial. Na verdade, as pesquisas mostram que somente 30%
dos funcionários de alto desempenho no momento são realmente funcionários de alto
potencial e que a maioria dos funcionários (mais de 90%) teriam problemas no próximo
nível.
Em segundo lugar, medidas de desempenho tendem a ser subjetivas e parciais por causa de
política. Avaliações de desempenho são uma função de quanto os supervisores gostam de
seus funcionários3 e são minimamente relacionadas ao real desempenho no trabalho4.
Portanto, funcionários com alto desempenho são frequentemente aqueles que transitam com
sucesso pela política organizacional e não necessariamente os que apresentam melhor
desempenho.
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Por fim, medidas tradicionais de potencial tendem a recompensar comportamentos que se
tornam contraproducentes nos níveis mais altos de uma organização. O mesmo
comportamento arrojado e que chama a atenção, que nós achamos atraente em nossos
empregados juniores, torna-se imprudência nos níveis executivos. Após a promoção, estes
“arriscadores” podem não ir até o fim dos projetos, podem tornar-se egoístas e defenderem
más ideias que levam a perdas operacionais e da organização.
O principal problema com as formas tradicionais de identificação de altos potenciais é que
elas tendem a ignorar o contexto e confiar em avaliações antigas,” diz Ryan Ross, vicepresidente de alianças globais na Hogan. “Avaliações de personalidade lhe dão uma visão
empírica e imparcial do potencial de liderança dos candidatos.”
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Personalidade pode ser definida sob duas perspectivas: identidade e reputação. Identidade é a
personalidade vista “de dentro” – como você se vê. Como você cria sua identidade e ela
frequentemente muda, ela não é útil para predizer desempenho. Como dizia Freud, o “eu” que
você conhece quase não vale a pena conhecer. Reputação, por outro lado, é a personalidade vista
de fora – como os outros veem você. Reputação é útil para predizer futuro desempenho no
trabalho.
Hogan mede a reputação com dois instrumentos:
Lado luz da personalidade – Medido pelo Inventário Hogan de Personalidade (HPI), o “lado
luz”, ou personalidade normal descreve o estilo de liderança, o julgamento e a habilidade dos
indivíduos para se relacionarem bem e se destacarem.
Lado sombra da personalidade – Medido pelo Inventário Hogan de Desafios (HDS), o “lado
sombra”, também chamado de personalidade de descarrilamento, consiste de características que,
sob estresse ou complacência, podem tornar-se descarriladores de carreira.
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Valores – Medidos pelo Inventário de Motivos, Valores e Preferências (MVPI), valores
são os motivadores, crenças e interesses que determinam no que as pessoas querem trabalhar
e em que tipo de emprego, posição e cultura organizacional eles provavelmente se sentirão
mais satisfeitas.
Esta abordagem multidimensional da avaliação pinta um quadro abrangente de cada pessoa –
seus hábitos de trabalho, tipo ideal de emprego, potencial de liderança e prováveis
descarriladores – muito além das informações disponíveis em um processo tradicional.
“Estas são características medidas objetivamente, duradouras, estáveis, que não sofrem
impacto de política, relacionamentos ou contexto,” diz Ross. “À partir daí, quanto mais dados
de desempenho você acrescentar, melhor será o seu processo.”
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As organizações podem usar estas medidas para identificar indivíduos com as
características essenciais para o sucesso nas organizações. Elas incluem:

É recompensador lidar com ele/a é uma função do Ajustamento e Sociabilidade do
HPI, Hedonismo no MVPI e Melodramático do HDS.

Talentoso é uma função do Inquisitivo e Abordagem a Aprendizagem do HPI,
Imaginativo do HDS e (baixas) Tradição e Segurança do MVPI

Produtivo é uma função de Prudência e Abordagem a Aprendizagem do HPI,
Perfeccionista do HDS e Poder e Comercial do MVPI.

Age como Líder é uma função do Ajustamento, Prudência e Ambição do HPI e Arrogante
e Melodramático do HDS.
Diferenças entre empresas ocorrem em valores, medidos pelo MVPI. Valores estabelecidos
pela gerência sênior são importantes para avaliar a adequação cultural. As organizações têm
mais probabilidade de reter indivíduos que possuem valores culturais congruentes.
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Apesar de que o engajamento é um dos tópicos mais discutidos nos negócios, na mídia e em
psicologia, há uma discordância fundamental sobre o que constitui o engajamento de um
funcionário. Na melhor das hipóteses, a definição permanece vaga. Para definir e, portanto,
medir adequadamente o engajamento, devemos primeiro determinar e eliminar várias coisas
que engajamento não é.
Engajamento não é uma característica individual: Muitos dizem que o engajamento é uma
característica individual – que algumas pessoas são naturalmente mais engajadas que outras.
Apesar de ter algum mérito, esta abordagem tira a responsabilidade dos gerentes.
Engajamento não é satisfação com o trabalho: medidas de satisfação no trabalho são
essencialmente medidas de autoestima. Em outras palavras, pessoas infelizes são infelizes
em qualquer emprego.
Engajamento não é envolvimento no trabalho: o envolvimento no trabalho refere-se a
atitudes em relação a um trabalho ou tarefa específica e é orientado para os resultados da
tarefa e não aos resultados organizacionais. As pessoas podem estar envolvidas em uma
tarefa sem estarem engajadas em uma organização.
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Finalmente, engajamento não é compromisso organizacional: As pessoas podem estar
comprometidas com empregos nos quais não estão engajadas.
Ao invés disso, engajamento é um estado psicológico ideal, marcado por altos níveis de energia
e persistência no trabalho, afeto e envolvimento no trabalho, entusiasmo e orgulho pelo
trabalho, uma sensação de empowerment no trabalho e por sentir o trabalho como algo
significativo.
De acordo com a Forbes, um maior engajamento dos funcionários equivale a um melhor
desempenho organizacional5. As empresas com funcionários altamente engajados mostram
maior retorno sobre o patrimônio, são mais lucrativas e demonstram quase duas vezes o valor
aos seus acionistas, comparando com companhias caracterizadas por um engajamento baixo.
Engajamento deveria ser uma meta organizacional e é chave para reter altos potenciais.
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Hogan perguntou a mais de mil indivíduos sobre as personalidades de seus melhores
e piores chefes. Cinquenta e dois por cento dos respondentes identificaram
arrogância como uma das piores qualidades de seus maus chefes. Chefes
arrogantes tendem a colocar a culpa pelos seus erros nos outros, superestimar sua
competência e não possuir um senso de lealdade pela equipe e, por isso, alienam e
desengajam seus funcionários.
Além disso, 50% dos respondentes indicaram que manipulação era uma das piores
características de seus maus chefes. Gerentes manipulativos tendem a ignorar
compromissos, distorcer as regras e não dar atenção às preocupações dos outros.
Estas tendências minam a confiança gerente-empregado e podem prejudicar o
engajamento.
Avaliação de personalidade e feedback fornecem uma clara compreensão
sobre suas forças e fraquezas, e sobre como estas forças e fraquezas se
comparam às dos outros.
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Para Hogan, engajamento reflete como os empregados são tratados por seu chefe imediato.
Assim como uma liderança competente leva ao engajamento do funcionário, uma liderança
ineficaz cria desengajamento. A liderança ruim, estimada entre 50 e 70%, não somente aliena os
funcionários, mas uma força de trabalho desengajada mina os interesses financeiros de uma
organização. Como podemos tornar os líderes mais eficazes? Nós os desenvolvemos através de
programas de alto potencial
Ainda segundo o especialista, há três passos que as empresas podem seguir para levar ao
engajamento:
1. Avaliar o nível atual de engajamento para identificar bolsões de alienação
2. Demitir os gerentes responsáveis pelas unidades alienadas.
3. Treinar o restante dos gerentes.
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Além de fornecer um modo empírico de identificar funcionários de alto potencial, as avaliações
de personalidade também fornecem uma base forte para o desenvolvimento de uma força de
trabalho de alto potencial. Conforme ilustrado aqui, algumas fortalezas nos níveis mais baixos
de gerência podem se tornar destrutivas quando os altos potenciais sobem na carreira. Avaliar
os descarrila dores cedo no processo de identificação do alto potencial pode fornecer insights
para as oportunidades de desenvolvimento dessas pessoas.
Autoconhecimento estratégico é imperativo para o desenvolvimento de altos potenciais.
“Avaliações de personalidade e feedback oferecem uma clara compreensão sobre suas
fortalezas e fraquezas, e sobre como estas elas se comparam às dos outros,” diz Rodney
Warrenfeltz, sócio-gerente da Hogan Assessments.
O desenvolvimento mais eficaz para altos potenciais é gerir pessoas. O que os empregadores
querem é similar ao que os altos potencias parecem ser. Usando avaliações de personalidade
bem validadas para identificar e desenvolver altos potenciais, as organizações podem manter
uma vantagem competitiva importante.
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1. DDI Global Leadership Forecast, 2011
2. Corporate Executive Board, 2010
3. Varma, A. DeNisi, A.S., & Peters, L.H. (1996). Interpersonal affect and performance
appraisal: A field study. Personnel Psychology, 49, 341-360.
4. Murphy, K.R. (2008). Explaining the weak relationship between job performance and ratings
of job performance. Industrial and Organizational Psychology, 1,148-160.
5. Anderson, E. (2012). Engaged employees = $. Forbes. Retrieved from http://www.
forbes.com/sites/erikaanderson/2012/01/20/engaged-employees/.