Dilema Jaleco e Gravata - Business Club Healthcare

Dilema Jaleco e Gravata
27/03/2014
Este dossiê visa à complementação das discussões realizadas no encontro do Business Club
Healthcare, à troca de experiências entre as instituições participantes e o desenvolvimento de
um banco de dados com informações sobre melhores práticas em saúde.
Nossa proposta
Para ampliar as trocas de experiências já realizadas nos encontros do Business Club
Healthcare, a TM Jobs e a Integrare Conhecimento para Negócios deram início a uma
série de estudos de mercado para, ao longo do ano, mapear a abordagem dos
hospitais e operadoras com relação aos principais tópicos de Gestão em Saúde.
Seguindo o tema de cada evento, lançaremos, previamente, uma breve pesquisa para
conhecer as tendências em relação àquela estratégia de negócios. Este estudo dará
origem a um dossiê com a tabulação e análise dos dados, contextualização e melhores
práticas no Brasil e exterior relacionadas ao assunto abordado.
Sua participação é fundamental para que esta iniciativa tenha continuidade! Responda
e receba, gratuitamente, os dossiês mensais que ajudarão na formação do benchmark
e na tomada de decisões de sua empresa.
Sobre a TM Jobs
Somos uma empresa de consultoria e assessoria em marketing, vendas e
eventos especializada no segmento saúde. Nosso propósito é apoiar nossos clientes na
concretização de seus objetivos estratégicos, a partir de um profundo conhecimento
do setor.
Sobre a Integrare Conhecimento para Negócios
Idealizada por três jornalistas especializadas em mídias de negócios, a Integrare nasceu
para gerar e gerir conhecimento. O objetivo é identificar e atacar os gargalos de
comunicação das empresas, alavancando sua atuação no mercado. Fazemos isso via
marketing de conteúdo, a fim de tornar a empresa uma formadora de opinião no
mercado em que atua.
Metodologia
Os estudos de mercado elaborados pela Integrare e TM Jobs utilizam sempre a
base de dados do Business Club Healthcare (BCH) e, portanto, reflet em apenas a
realidade deste grupo, não do mercado em geral.
As pesquisas têm frequência mensal e consistem em questionários com no
máximo 10 perguntas, abertas ou fechadas, de acordo com a adequação ao tema,
e sem caráter avaliatório. Os dados individuais são mantidos em sigilo e apenas os
resultados gerais são compilados e divulgados. Desta forma, o participante,
anonimamente, pode se comparar com a média do grupo.
O objetivo é conhecer o perfil das instituições participantes do BCH e suas políticas
de gestão.
Desta vez, o tema pesquisado foi “Dilema Jaleco e Gravata”, com abordagem a
questões que delineiam o perfil geral dos respondentes e também suas práticas
com relação ao assunto proposto.
Foram entregues oito questionários completos, número que não possibilita uma
avaliação estatística da pesquisa. Mesmo assim, a Integrare e a TM Jobs decidiram
dar continuidade ao estudo e elaboração do dossiê, para que esta edição
materialize nossa proposta e, consequentemente, sirva de estímulo para que mais
instituições participem do projeto. Vale ressaltar que o dossiê inclui a pesquisa,
que permite uma comparação anônima entre os pares, e traz também uma análise
das melhores práticas sobre o tema abordado mundo afora, consolidando este
material como uma importante ferramenta de conhecimento e apoio à tomada de
decisão.
Perfil
Participaram oito hospitais privados, filantrópicos e de ensino dos Estados de São
Paulo e Minas Gerais, de médio (de 50 a 150 leitos) a grande porte (150 a 500
leitos), a maioria na faixa de 101 a 200 leitos (63%).
O faturamento está concentrado em duas faixas: abaixo de R$ 50 milhões (38%) e
de R$ 100,1 a R$ 200 milhões (38%) e a grande maioria já utiliza a certificação da
Organização Nacional de Acreditação em seus diferentes níveis (76%).
Número de leitos
mais de 400
301 a 400
201 a 300
101 a 200
0 a 100
0%
20%
Número de leitos
0 a 100
101 a 200
201 a 300
301 a 400
mais de 400
40%
%
25%
63%
0%
13%
0%
60%
80%
100%
Faturamento
acima de R$ 300 milhões
de R$ 200 milhões a R$ 300 milhões
de R$ 100,1 milhões a R$ 200 milhões
de R$ 75,1 milhões a R$ 100 milhões
de R$ 50,1 milhões a R$ 75 milhões
abaixo de R$ 50 milhões
0%
Faturamento
abaixo de R$ 50 milhões
de R$ 50,1 milhões a R$ 75 milhões
de R$ 75,1 milhões a R$ 100 milhões
de R$ 100,1 milhões a R$ 200 milhões
de R$ 200 milhões a R$ 300 milhões
acima de R$ 300 milhões
20%
%
38%
13%
13%
38%
0%
0%
40%
60%
80%
100%
Certificações
Outros
Não possui
CQH
Acreditação Canadense
JCI
ONA III
ONA II
ONA I
0%
20%
40%
Certificações
ONA I
ONA II
ONA III
JCI
Acreditação Canadense
CQH
Não possui
Outros
60%
80%
100%
%
25%
13%
38%
0%
0%
13%
13%
0%
Resultados
Com o modelo comum no Brasil de corpo clínico aberto, os hospitais que
responderam à pesquisa sentem que, embora haja flexibilidade nesta forma de
relacionamento com o médico, há também o lado negativo: a ausência de vínculo
direto e a falta de tempo para que ele conheça a instituição em profundidade, já
que o profissional acaba se dividindo entre diversos trabalhos. Para 38% dos
respondentes, este é o fator que mais atrapalha no engajamento do corpo clínico
com as políticas e métricas do hospital.
Curiosamente, nenhuma instituição citou a resistência a mudanças por parte dos
médicos, embora este seja um tema recorrente em conversas informais. A
ausência desta alternativa entre os obstáculos ao engajamento pode sinalizar que
o problema é considerado menor pelos respondentes, frente às outras opções
exploradas pela pesquisa, ou, num caso mais extremo, a falta de consciência dos
corpo diretivo quanto a essa dificuldade.
Os hospitais estão despertando para a necessidade de buscar alternativas para
envolvê-los na gestão, superando o obstáculo de conexão mais direta e constante
com o profissional. Mas, em nossa pesquisa, ainda se mostram divididos entre a
falta de uma estratégia clara para inclui-los no dia a dia da administração – 38%
dizem que não existe uma maneira formal e sistematizada de receber e incluir as
sugestões e demandas dos médicos no planejamento estratégico.
Quanto às instituições que, de fato, já se organizaram para atribuir ao médico um
papel de destaque na definição de políticas de gestão e práticas assistenciais, temos o
seguinte cenário: 38% afirmam que as sugestões são recebidas pelo diretor clínico,
analisadas pela diretoria e contempladas quando alinhadas aos objetivos e metas do
ano. Merecem destaque também os 25% que já se reúnem periodicamente com um
representante do corpo clínico para discutir o planejamento estratégico.
Entre as principais ações para engajar estes profissionais e muni-los de informação
para que façam o melhor uso dos recursos do hospital e estejam alinhados às políticas
de gestão estão: ações educativas e informativas (38%) e formação de comitês para
alinhar interesses institucionais e do corpo clínico (25%). A questão, porém, refletiu
também a inatividade dos que ainda não conseguiram se organizar para estreitar o
relacionamento com este público: 25% confessam que não existem ações estruturadas
com o objetivo de engajar o médico.
Em sua opinião, quais fatores mais atrapalham no engajamento do
corpo clínico com as políticas e métricas do hospital?
Falta de incentivos e ações de…
Resistência a mudanças
A dificuldade para formar uma…
A falta de vínculo direto e a falta…
Falta de conhecimento de gestão…
0%
20%
40%
60%
80% 100%
Em sua opinião, quais fatores mais atrapalham no engajamento do corpo
clínico com as políticas e metas do hospital?
Falta de conhecimento de gestão e negócios por parte dos médicos
A falta de vínculo direto e a falta de tempo para que o médico conheça a
instituição em profundidade, já que trabalha por muitas horas e em diversos
locais
A dificuldade para formar uma liderança que dê voz única às propostas dos
médicos, para que sejam entendidas e atendidas pela área administrativa do
hospital, e para que seja aberto um canal constante de diálogo entre estas
partes
Resistência a mudanças
Falta de incentivos e ações de comunicação para que se identifiquem com
estas políticas e metas
%
25%
38%
25%
0%
13%
Qual é o papel dos médicos (em caso de corpo clínico aberto) na tomada
de decisão no que diz respeito às políticas de gestão e práticas
assistenciais?
Não existe uma maneira formal e
sistematizada de receber e incluir as…
Os médicos contam com um ou mais
representantes que se reúnem…
São convidados anualmente para
contribuir, diretamente ou…
Suas sugestões são recebidas pelo diretor
clínico, analisadas pela diretoria e…
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Qual é o papel dos médicos (em caso de corpo clínico aberto) na tomada de
decisão no que diz respeito às políticas de gestão e práticas assistenciais?
Suas sugestões são recebidas pelo diretor clínico, analisadas pela diretoria e
contempladas quando alinhadas aos objetivos e metas definidos para o ano
São convidados anualmente para contribuir, diretamente ou indiretamente,
com sugestões ao planejamento estratégico e adoção de novos protocolos
Os médicos contam com um ou mais representantes que se reúnem
periodicamente com a diretoria para discutir o planejamento estratégico e a
adoção de protocolos
Não existe uma maneira formal e sistematizada de receber e incluir as
sugestões e demandas dos médicos no planejamento estratégico
%
38%
0%
25%
38%
De que forma seu hospital engaja o corpo clínico nestas políticas e
práticas?
Outros
Não existem ações estruturadas com este
objetivo
Com contratualização de metas
Com pagamento de bônus
Com a formação de um comitê que discuta
e alinhe interesses do hospital e dos…
Por meio de campanhas educativas /
informativas
0%
20%
40%
60%
80%
100%
De que forma seu hospital engaja o corpo clínico nestas políticas e práticas?
Por meio de campanhas educativas / informativas
Com a formação de um comitê que discuta e alinhe interesses do hospital e
dos médicos
Com pagamento de bônus
Com contratualização de metas
Não existem ações estruturadas com este objetivo
Outros
%
38%
25%
0%
0%
25%
13%
Dilema Jaleco e Gravata
Contexto
Programas de fidelização dos médicos são comuns aos hospitais que trabalham com
corpo clínico aberto, já que, embora não tenham vínculos empregatícios, eles é que
respondem pela maior parte da receita com procedimentos cirúrgicos, diárias e outras
taxas. Porém, integrar um nome estrelado da medicina ao corpo clínico é apenas a
primeira etapa para atingir maior receita, prestígio e efetividade nos tratamentos.
Para que a relação seja a mais proveitosa possível para os dois lados, é necessário que
o profissional se sinta identificado com a instituição e, mais do que isso, alinhe-se às
práticas de gestão, qualidade e segurança do paciente daquela unidade. Por isso é
necessário, mais do que cativá-lo, engajá-lo.
Países como Estados Unidos, com atendimento à saúde essencialmente privado, e
Canadá e Reino Unido, com sistemas majoritariamente públicos, perceberam, de
diferentes formas, que para atingir metas clínicas e financeiras seria preciso envolver o
médico na gestão.
Na revisão de literatura “Engaging Doctors - Can doctors influence organisational
performance?”, publicada pelo Institute for Innovation and Improvement (Instituto
para Inovação e Melhoria), do National Health Service (NHS – Serviço Nacional de
Saúde), do Reino Unido, constatou-se que, mais do que não ajudar, profissionais nãoengajados podem atrapalhar o desempenho da instituição. O estudo sugere que os
médicos têm a maior influência no que se refere à implementação de mudanças
operacionais com foco em melhoria do desempenho e que falhas ou erros no
atendimento são frequentemente causados por uma liderança médica inadequada,
falta de comunicação e desconexão entre médicos e executivos administrativos, entre
outros fatores.
No Canadá, um estudo desenvolvido pela Doctors of BC (Associação de Médicos de
British Columbia), constatou que médicos em posição de liderança podem até mesmo
reduzir o risco de perda de qualidade e segurança em caso de mudanças de altos
executivos da área administrativa. Informalmente, os médicos podem encorajar e
guiar os esforços para reduzir os custos e aumentar a qualidade, baseados em suas
experiências pessoais.
Neste cenário, engajar o médico é o primeiro passo de qualquer ação que vise
melhorar resultados financeiros ou assistenciais. Para planejar um programa de
relacionamento com o médico, é preciso levar em conta as principais barreiras para o
engajamento, saber o que motiva o corpo clínico, estabelecer ações para manter o
diálogo constante, envolvê-los nas principais iniciativas do hospital e desenvolver
métricas para avaliar os resultados do programa.
Os obstáculos
No artigo “Partnering with physicians” (Fazendo parcerias com os médicos), a
associação de médicos de British Columbia destacou algumas barreiras ao sucesso da
iniciativa. Aqui, selecionamos as quatro de maior impacto para a realidade do sistema
privado de saúde no Brasil:
Falta de tempo do médico – É uma das maiores dificuldades, porque, em geral, suas
agendas estão tomadas por consultas, agendamentos de cirurgias e outros
procedimentos. Além disso, os médicos são céticos quanto à utilidade de gastar seu
tempo em programas de liderança e engajamento, ao invés de tratar de seus
pacientes. Na medida do possível, as instituições terão de se adaptar ao profissional e
valorizar seu tempo, organizando horários mais flexíveis de reuniões, oferecendo
apoio administrativo e respondendo em tempo hábil às suas sugestões e solicitações.
Treinamento limitado – Médicos são acostumados a pensar apenas em seu paciente,
individualmente, e trabalhar de forma autônoma, enquanto os executivos se
preocupam com a organização e são treinados para pensar de forma sistemática e
colaborativa. Para construir uma ponte entre estas duas áreas, é necessário ampliar os
conhecimentos do corpo clínico em assuntos como o funcionamento do sistema de
saúde e os modelos de cuidado. Também é importante oferecer treinamento em áreas
consideradas administrativas, como liderança, planejamento estratégico e gestão de
projetos.
Cultura organizacional – É preciso criar confiança entre os médicos e a organização.
Quando o hospital é muito hierárquico e a comunicação é falha ou inexistente, e os
médicos não são chamados a dar sua opinião ou são apenas consultados quando a
decisão está tomada, os profissionais perdem o interesse em se envolver com a
gestão. Relações restritas com o corpo diretivo e metas centralizadas relacionadas às
métricas de eficiência operacional fazem os médicos se sentirem desrespeitados e sem
poder. Apenas informá-los sobre as decisões não ajuda a engajá-los;
Abordagem top-down – Uma abordagem centralizada da liderança médica pode
aumentar a desconfiança do corpo clínico. Para desenvolver líderes com credibilidade,
construir o engajamento e produzir mudanças, a liderança deve ser difundida por toda
a organização, em vez de ficar centralizada no topo. Isso inclui indicar médicos para
cargos estratégicos, identificar os líderes em governança clínica e construir um modelo
de liderança compartilhada.
Para reverter este quadro, os papéis de cada agente devem estar bem definidos. No
modelo canadense, eles foram especificados da seguinte forma:
Cabe ao médico: participar da tomada de decisão; apoiar seus líderes; tomar para si a
liderança, a melhoria do cuidado em saúde e o treinamento em gestão; e ser sensível
às necessidades organizacionais.
Cabe ao hospital: criar uma cultura que promova confiança e respeito; revisar suas
estruturas hierárquicas para que os médicos tenham e percebam oportunidades para
colaborar e influenciar nas mudanças; compartilhar informações importantes e
evidências; e promover líderes médicos nas áreas clínica e operacional.
As iniciativas também passam por incentivos financeiros, mas isso não é o mais
importante. Remuneração maior ou outros benefícios nem sempre se traduzem em
engajamento. O maior desafio é integrar as culturas médica e administrativa, não
tentar comprar o comprometimento destes profissionais, atesta o estudo.
O órgão canadense enfatiza que as instituições de sucesso focam em construir e
manter relacionamentos, ao invés de dedicar todos os seus esforços a processos e
procedimentos: reuniões e bate-papo tendem a ser mais efetivos do que inúmeras
iniciativas de Recursos Humanos. O estudo constata que, especialmente nos hospitais
privados, não há sinais de iniciativas para controlar o comportamento dos médicos,
mas, pelo contrário, estas instituições primam por promover a voz e o êxito destes
profissionais e envolvê-los na governança.
Ações do corpo diretivo para aumentar o nível de engajamento:
 Participação dos executivos nos programas desenvolvidos com este objetivo;
 Reuniões regulares e formais entre os médicos e executivos para discutir
qualidade, segurança e desempenho;
 Oportunidades informais para encontrar com os executivos e também discutir
qualidade, segurança e desempenho;
 Dedicar um tempo significativo para envolver os médicos em aspectos da
gestão, para que saibam como é gerenciar um hospital;
 Garantir recursos e acesso aos programas de desenvolvimento de líderes.
Ações da organização para promover o engajamento:
 Certificação e credenciamento;
 Incentivos econômicos;
 Identificação de padrões mais altos dos que os seguidos para mostrar o que pode
ser alcançado. Desenvolvimento de um estudo de caso a favor das melhorias nas
práticas médicas;
 Identificação e treinamento de líderes para melhoria da qualidade e segurança;
 Desenvolvimento de uma mensagem externa positiva que comunique o
comprometimento da organização em se tornar um hospital de alto desempenho;
 Criação de premiações para indivíduos, grupos e organizações que demonstrem
desempenho excepcional;
 Relatórios públicos com informações sobre qualidade e segurança do paciente.
O modelo de engajamento médico do NHS
O engajamento é benéfico tanto para a organização, quanto para o médico. Os
hospitais conseguem melhorar seu desempenho, a satisfação dos pacientes, reduzir a
rotatividade e o absenteísmo e os médicos, individualmente, relatam mais satisfação
no trabalho e sofrem menos com a síndrome de burnout. Na definição do NHS,
engajamento é:
“A contribuição ativa e positiva dos médicos, dentro de suas funções normais, para
manter e melhorar o desempenho do hospital, o que, por si só, leva ao
comprometimento e encorajamento da entrega de cuidados com alta qualidade.”
A figura seguinte sintetiza as iniciativas recomendadas para engajar os médicos.
Iniciativas para engajar os médicos
Apoie o
engajamento
com
desenvolvimento
e premiações
Identifique os
"campeões" em
liderança médica
para apoiar o
engajamento e a
competência de
liderança
Forme grupos de
trabalho para
estabelecer a
visão
Garanta foco nas
áreas em que os
médicos querem
contribuir
Médicos
engajados
Crie
oportunidades
para a liderança
compartilhada em
todos os níveis
Compare o
alcance e o nível
de engajamento
com os
benchmarks
Crie
oportunidades
para que os
médicos liderem
iniciativas de
qualidade e
segurança
Um modelo específico de indicadores pessoais também foi criado para avaliar as
competências necessárias aos líderes de saúde, que devem estar ativamente
envolvidos no planejamento, entrega e informação dos serviços de saúde. Para o NHS,
a liderança deve ser compartilhada e implica um senso de responsabilidade pelo
sucesso da organização e seus serviços. O quadro de competências abaixo foi
estabelecido considerando: habilidades pessoais, capacidade de trabalhar em equipe,
gerenciar serviços, melhorar estes serviços e estabelecer diretrizes.
Competências da liderança médica
Demonstrar
qualidades
pessoais
Trabalhar
em equipe
Orientar
Entrega do
serviço
Melhorar
os serviços
Gerenciar
os serviços
O NHS aponta que, para que os médicos façam uso destas competências e se
envolvam ativamente com o sistema, é necessário considerar os aspectos
motivacionais. Médicos engajados são reconhecidos por: acreditar e se orgulhar de
trabalhar naquela instituição; comprometimento com a melhoria dos produtos e
resultados assistenciais; entendimento do contexto organizacional além de suas
funções; respeito pelos colegas; e vontade de ir além do solicitado e dar o melhor de
si. Para avaliar os médicos e apurar os resultados de seu programa de engajamento, o
NHS criou a escala representada no quadro seguinte:
Escala de engajamento médico e suas definições
Índice: Engajamento Médico
Meta Escala 1: Trabalhar em
uma cultura aberta
Meta Escala 2: Ter propósito e
direção
Meta Escala 3: Se sentir
valorizado e empoderado
Subescala 1: Clima para o
aprendizado positivo
Subescala 2: Boas relações
interpessoais
Subescala 3: Avaliação e
recompensa efetivamente
alinhadas
Subescala 4: Participação na
tomada de decisão e mudança
Subescala 5: Orientação para o
desenvolvimento
Subescala 6: Compromisso e
satisfação com o trabalho
Os médicos adotam uma ampla perspectiva
organizacional no que diz respeito às suas
responsabilidades clínicas e accountability
(prestação de contas, responsabilização)
Os médicos têm a oportunidade de autenticamente
discutir assuntos e problemas do trabalho com
todos os grupos de equipes de forma aberta e
honesta
A equipe médica compartilha um senso de
propósito comum e direção acordada com outros
no trabalho, particularmente no que diz respeito a
planejar, definir e entregar os serviços
Os médicos sentem que suas contribuições são
apropriadamente apreciadas e valorizadas pela
organização e não vão passar despercebidas
O clima de trabalho para os médicos é favorável e
os problemas são resolvidos compartilhando ideias
e com aprendizado conjunto
Todas as equipes são amigáveis e empáticas com
relação à carga de trabalho dos médicos e suas
prioridades
Os médicos consideram que seu trabalho está
alinhado aos objetivos e missões mais amplos da
organização
Os médicos se consideram capazes de gerar um
impacto positivo por meio da tomada de decisão
sobre os planos futuros
Os médicos sentem que são encorajados a
desenvolver suas habilidades e progredir em suas
carreiras
Os médicos estão satisfeitos com suas condições de
trabalho, acreditam ter um vínculo real e se sentem
recompensados por fazer parte da organização
Os resultados apurados nesta escala levaram à estratificação do engajamento em cinco
níveis:
1) Incorporado: O médico está completamente envolvido em todos os níveis no que
diz respeito a liderar a definição e entrega de inovações nos serviços.
2) Expandido: O papel tradicional do médico foi expandido e engloba alguns aspectos
da gestão em saúde.
3) Energizado: O médico está entusiasmado para se envolver mais no planejamento,
definição e entrega dos serviços.
4) Observador: O médico entende a importância de começar a se envolver nas pautas
de gestão.
5) Excluído: O médico não é parte do processo de gestão e suas atividades estão
confinadas ao seu papel tradicional.
O impacto do relacionamento e das percepções dos médicos individualmente e da
organização como um todo deram origem à seguinte matriz, que resume os fatores
que levam à desmotivação ou ao completo engajamento médico:
Matriz do engajamento médico
Muitas oportunidades
organizacionais
Capacidades
individuais
restritas
Médicos se
sentem
desafiados
Médicos se
sentem
engajados
Médicos se
sentem sem
poder
Médicos se
sentem
frustrados
Capacidades
individuais
expandidas
Poucas oportunidades
organizacionais
Com um programa bem estruturado e métricas claras para avaliação, o NHS elencou,
entre os principais benefícios: menor índice de mortalidade dos pacientes, melhor
utilização dos recursos, atingimento das metas de serviço e melhor gestão financeira, o
que culminou no aumento do índice de satisfação do paciente.
Case –Lifecenter
Tendo em vista fatores como envelhecimento da população, concentração das
operadoras e aumento da verticalização, o Hospital Lifecenter, em Belo Horizonte,
começou a trabalhar em novas formas de administrar seus recursos, buscando
agilidade, melhor gestão financeira e maior interação entre seus diferentes públicos.
Desta forma surgiu o programa de Programa de Relação Médico-Hospitalar (PRMH),
que tem, entre seus objetivos, reduzir as tensões entre médicos, operadoras e
executivos do hospital.
“Uma pesquisa realizada pelo jornal ‘Valor Econômico’, em junho de 2012, mostrou
que 84% dos médicos sentiam um aumento na pressão para uso de produtos ou
procedimentos de custo menor e que 50% avaliavam como ruim a relação com
diretores sem formação em medicina. Também fizemos nosso diagnóstico e
percebemos uma tendência em intensificar as diferenças, em vez de procurar
interação”, conta o diretor técnico e presidente, Carlos Henrique Viana de Castro.
O primeiro passo foi analisar as diferenças em oito aspectos: relação com o hospital,
bases de conhecimento, percepção da evidência, foco, tempo para ação e ciclo de
decisão, percepção do recurso, identidade profissional e entendimento dos papéis do
médico e do hospital. Com base nisso, elaborou-se uma proposta para aumentar a
confiança no relacionamento entre médicos e executivos, tornando as relações mais
pessoais e menos pautadas pela lógica de mercado, priorizando acordos,
entendimentos internos e compromissos definidos entre as partes.
“Em essência, o executivo vê o plano de saúde e, o médico, seu paciente
individualmente. Com este diagnóstico, buscamos potencializar as igualdades e trazer
o médico para perto da administração do hospital”, explica Castro.
O PRMH está hoje baseado em quatro premissas: respeitar as pessoas, respeitar os
médicos, não trair a confiança e ser transparente; e três objetivos: incentivar a
interação médico-hospitalar, mudar de transacional para relacional e usar recursos
institucionais racionalmente.
Quatro ações são desenvolvidas simultaneamente para atingir os resultados
esperados: formação do núcleo de gestão médica, pontuação participativa, reunião de
especialidades e gestão médica à vista.
A pontuação participativa é uma forma de oferecer benefícios não-financeiros aos
médicos com as melhores classificações, levando em conta indicadores como número
de cirurgias realizadas, cancelamento em menos de 24 horas, alta antes das 9h e taxa
de permanência por tipo de procedimento, entre outros. Estes dados são
individualizados e enviados ao médico por e-mail, para que ele acompanhe
periodicamente seu desempenho.
A gestão médica à vista leva ao médico informações sobre os custos da estrutura e dos
procedimentos, como hora do bloco, uso de material fora do gabarito, glosas e
cobrança indevida, entre outros.
“Os primeiros resultados já estão aparecendo. As cirurgias de obeso passaram de 871
em 2012 para 1047 em 2013, e também percebemos um incremento na receita”,
constata o executivo.
No longo prazo, o programa deve levar à criação de ambulatórios para compor o
cuidado ao paciente, potencializar a receita e reduzir custos em áreas como UTI e
pronto-socorro.
Fontes:
1) Medical Engagement Scale, disponível em:
http://www.nhsemployers.org/SiteCollectionDocuments/PS%20NHS%20Employers%2
0presentation%2011th%20Sept%2012.pdf
2) Engaging Doctors: What we can learn from international experience and research
evidence?, disponível em: http://www.aomrc.org.uk/doc_view/198-engaging-doctorswhat-can-we-learn-from-international-experience-and-research-evidence
3)Engaging Doctors: Can doctors influence organisational performance?, disponível
em: http://www.aomrc.org.uk/doc_view/197-engaging-doctors-can-doctors-influenceorganisational-performance
4) Policy Paper: Partnering with Physicians, disponível em:
https://www.bcma.org/files/Policy-PartneringwithPhysicians-FinalJanuary212014.pdf
5) Exploring the Dynamics of Physician Engagement and Leadership for Health System
Improvement, disponível em: http://www.cfhi-fcass.ca/SearchResultsNews/13-0416/c2dcf12c-680f-4b63-91ab-bc3e726b523f.aspx
6) The staff engagement challenge – a factsheet for medical directors, disponível em:
http://www.nhsemployers.org/Aboutus/Publications/Documents/Medical_Director_F
actsheet_WEB.pdf
7) Medical engagement: Too important to be left to chance, disponível em:
http://www.kingsfund.org.uk/sites/files/kf/medical-engagement-nhs-john-clarkleadership-review2012-paper.pdf