It-Unterstützung für Sales Processes

Transcrição

Universität Freiburg
Fakultät der Wirtschafts- - und Sozialwissenschaft
Lehrstuhl Information Systems
IT-Unterstützung für Vertriebsprozesse
Hausarbeit
Im Rahmen des Seminars: Customer Relationship Management
Unter der Leitung von Dr. rer. oec. Konrad Walser
Vorgelegt von
Yuliya Kosyakova
Stephanie Plump
Rte de la Glâne 137
Rue Joseph Piller 8
1752 Villars-sur-Glâne
1700 Fribourg
[email protected]
[email protected]
Matrikelnr: 06-205-520
Matrikelnr: 00-635-375
Fribourg, 14.06.2007
Inhaltsverzeichnis
II
_________________________
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis...................................................................................................................... II
1.
Einleitung ....................................................................................................................... 1
1.1
Problemstellung.......................................................................................................... 1
1.2
Zielsetzung ................................................................................................................. 1
1.3
Vorgehensweise ......................................................................................................... 2
2.
Theoretische Grundlagen des CRM ............................................................................... 3
2.1
Komponenten und Funktionen der CRM-Systeme .................................................... 5
2.1.1
Analytisches CRM .............................................................................................. 6
2.1.2
Operatives CRM................................................................................................. 7
2.1.3
Kollaboratives CRM........................................................................................... 7
2.2
2.2.1
Kundenseitige Betrachtung ................................................................................ 8
2.2.2
Unternehmensseitige Betrachtung ..................................................................... 9
3.
Vertriebsautomation/ Sales Automation ...................................................................... 11
3.1
Die Konzeption der computergestützten Vertriebssteuerung................................... 11
3.2
Das Konzept des Sales Cycles ................................................................................. 12
3.3
Vor- und Nachteile der computergestützten Vertriebssteuerung ............................. 14
4.
5.
Konzept des Customer Buying Cycle ........................................................................ 7
Funktionalitäten zur IT-Unterstützung in Verkaufsprozessen ..................................... 16
4.1
Administrative Aufgaben ......................................................................................... 16
4.2
Analytische Aufgaben .............................................................................................. 18
4.3
Kontaktunterstützende Aufgaben ............................................................................. 21
Fallstudie ...................................................................................................................... 25
5.1 Die FIDUCIA IT AG ..................................................................................................... 25
5.2 Projekt: agree® Bankarbeitsplatz (BAP) ....................................................................... 26
5.4 Neue Lösung .................................................................................................................. 27
Inhaltsverzeichnis
III
_________________________
5.4.1 Beratungs- und Verkaufsprozess ............................................................................. 27
5.4.2 Anforderungen an das operative CRM.................................................................... 28
5.4.3 Operative CRM Systeme.......................................................................................... 29
5.5 Kosten und Nutzen ......................................................................................................... 31
6.
Zusammenfassung und Ausblick ................................................................................. 32
6.1
Zusammenfassung.................................................................................................... 32
6.2
Ausblick ................................................................................................................... 33
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................. 35
Tabellenverzeichnis.................................................................................................................. 35
Literaturverzeichnis.................................................................................................................. 36
Selbständigkeitserklärung ........................................................................................................ 38
Kapitel 1: Einleitung
1
___________________________________________________________________________
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
„In fünf Jahren wird es zwei Arten von Unternehmen
geben: solche die den Computer als ein Verkaufs- und
Marketing- Werkzeug nutzen, und andere, die vor dem
Bankrott stehen.“
Prof. Mc Farland, Harvard Business School 1
In den letzten Jahren waren in vielen Branchen gravierende Veränderungen im Absatzbereich
zu beobachten. In der Vergangenheit war es ausreichend, mit Hilfe der klassischen
Marketing-Mix-Instrumente die eigenen Produkte erfolgreich zu verkaufen und zu
vermarkten. Heutzutage ist ein undifferenzierter Kundendialog jedoch nicht mehr effektiv.
Nur eine proaktive, auf die spezifischen Bedürfnisse des einzelnen Kunden ausgerichtete
Ansprache verspricht ein nachhaltiges Überleben am Markt. 2
Einzelne IT-Lösungen im Marketing-, Vertriebs- und Service-Bereich bieten keine
übersichtliche Information über die im Untenehmen vorhandenen Kunden. Dies führt zu
verzerrten
Beurteilungen des Kundenbedürfnisses beziehungsweise zu ineffizienter
Kundenbearbeitung. CRM-Lösung versucht die einzelnen Anwendungen aus Marketing,
Vertrieb und Service in einem System abzustimmen und zu verbinden. Am Ende soll nur noch
eine, für alle Unternehmensbereiche zugänglicher Kundendatenbank, die einen vollständigen
Überblick auf die Kundeninformation gibt, vorliegen. 3
IT-Unterstützung für Marketing-, Vertriebs- und Service-Prozesse, die den Dialog zwischen
Kunden und Unternehmen pflegen, ermöglichen eine kostenorientierte und wirtschaftlich
effiziente Verkaufsprozessgestaltung.
1.2 Zielsetzung
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es einen Überblick über die IT-Unterstützung im Bereich
Vertrieb zu verschaffen. Der Vertriebs-Automationsbereich deckt administrative, analytische
1
Winkelmann (2004), S.303.
Vgl. Hippner u.a. (2002), S.9-41.
3
Vgl. Hippner u.a. (2004), S.5
2
Kapitel 1: Einleitung
2
_________________________
und kontaktunterstützende Aufgaben ab, auf die in der Arbeit ausführlicher eingegangen
werden soll.
Weiter sollen Vor- und Nachteile des Einsatzes von Vertriebsautomation aufgezeigt werden.
Anhand
eines
praktischen
Beispieles
soll
die
Anwendung
der
verschiedenen
Vertriebsfunktionalitäten dargelegt werden.
1.3 Vorgehensweise
Die vorliegende Arbeit ist in 6 Kapitel unterteilt. Nach der Einleitung, die einen kurzen
Überblick verschaffen soll, werden im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen des
CRM behandelt. Hier wird auf das analytische, das kollaborative sowie auf das operative
CRM eingegangen. In einem nächsten Schritt wird der Customer Buying Cycle beschrieben,
wobei in der vorliegenden Arbeit der Schwerpunkt beim Verkaufsprozess liegt.
Anschliessend wird im dritten Kapitel näher auf die Vertriebsautomatisierung eingegangen.
Dazu wird der Bergriff der Sales Automation erläutert sowie das Konzept des Sales Cycles
vorgestellt. Schliesslich werden die Vor- und Nachteile von Sales Automation aufgezeigt.
Im
vierten
Kapitel
werden
die
Funktionalitäten
des
zur
IT-Unterstützung
des
Verkaufsprozesses, welche in administrative, analytische und kontaktunterstützende
Aufgaben unterteilt sind, vorgestellt.
Das fünfte Kapitel beinhaltet ein praktisches Beispiel im Rahmen einer Fallstudie, wobei
verschiedene Einsatzmöglichkeiten der Vertriebsautomation besonders hervorgehoben
werden.
Im letzten Kapitel erfolgt eine kurze Zusammenfassung und ein abschliessender Ausblick.
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen des CRM
3
___________________________________________________________________________
2. Theoretische Grundlagen des CRM
„It is the customer who determines what a business is“.
Drucker 1954 4
Ein zentraler Einflussfaktor für den dauerhaften Unternehmenserfolg auf dem Markt ist die
kundenorientierte Unternehmensstrategie. Der immer härtere Wettbewerb fördert die
Unternehmen innovative Ansätze zu verfolgen, welche die Kundenzufriedenheit und somit
die Kundenbindung steigern. 5 Um dies zu gewährleisten, müssen die Firmen über
ausführliche Kundeninformationen verfügen (Datenbank), um die Kunden anhand dieser
Informationen differenziert, entsprechend ihren speziellen Bedürfnissen und Wünschen
ansprechen zu können. 6 Unter diesen Bedingungen wurde ein umfassendes Konzept
Customer Relationship Management entwickelt, das auf den Beziehungen des Unternehmens
zu ihren Kunden basiert. 7
Laut der offiziellen Definition des CRM-Forums in Deutsche Direkt-Marketing Verband e.V.
ist CRM „ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert
abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst
sowie Forschung & Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer
entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten
Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf
Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen". "CRM sorgt dafür,
dass die bereits seit langem formulierten Ansprüche des Relationship Marketings und der
Kundenorientierung endlich in die Tat umgesetzt werden - und das bei jedem Mitarbeiter im
Unternehmen“ ergänzt Prof. Peter Winkelmann von der FH Landshut. 8
Nach
Hippner
u.a.
(2002)
sind
die
wichtigsten
Prinzipien
des
CRM-Ansatzes
folgendermassen definiert. 9
•
Integration: Das CRM-Konzept erfasst alle kundenorientierten Geschäftsprozesse,
wobei im Zentrum sämtliche Kundeninformationen in allen „Customer Touch
Points“ 10 berücksichtigt werden.
4
Meili (2003), S.3.
Vgl. Helmke und Uebel (2001), S.1-4.
6
Hippner u.a. (2002) vergleicht diese mit dem „Tante-Emma-Prinzip“.
7
Vgl. Walser und Gimpert (2006), S. 9.
8
DDV (2003).
9
Vgl. Hippner u.a. (2002), S.5.
5
4
_________________________
•
Langfristigkeit: Eine zentrale Aufgabe ist die permanente Pflege der langfristigen
Kundenbeziehungen, was ihre Rentabilität erhöht.
•
Profitabilität: Hier werden die ertragreichen Kundenbeziehungen nachhaltig verstärkt
und aufgebaut.
•
Differenzierung: Im Fokus des Unternehmens sollen die Bedürfnisse und Wünsche
jedes einzelnen Kunden stehen.
•
IT-Unterstützung: Da alle Kundeninformationen und Analysen zusammengeführt
werden müssen, bedarf es einer koordinierten IT-Unterstützung.
Abbildung 1 stellt den CRM-Ansatz und die IT-Unterstützung dar.
Abbildung 1. CRM-Konzept und IT-Unterstützung 11
Bei der Umsetzung des CRM-Konzeptes müssen alle verfügbaren Kundeninformationen
integriert werden, was eine Möglichkeit gibt, die Kundenbedürfnisse zu analysieren und sie
anhand dieser Ergebnisse differenziert anzusprechen. Schliesslich werden die CRM10
11
Dies sind alle Unternehmensbereiche, die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen.
Hippner u.a. (2002), S.7.
5
_________________________
Konzeptionen anhand der verschiedensten Methoden bewertet und optimiert. Eine
Geschäftsprozessoptimierung und Change Management, die nicht im Weiterem diskutiert
werden, sind Vorraussetzungen für eine erfolgreiche CRM-Umsetzung. 12
2.1 Komponenten und Funktionen der CRM-Systeme
CRM-Systeme ergänzen eine Reihe der unterschiedlichsten Komponenten, um die
Kundenbearbeitung zu rationalisieren und zu verbessern. Diese einzelnen Komponenten
geben allein allerdings keine klare Sicht auf die vorhandenen Kundeninformationen. Sie
müssen in ein koordiniertes System mit dem Einsatz der betrieblichen Standardsoftware und
in eine (logische), für alle Unternehmensbereiche zugängliche Kundendatenbank integriert
werden, welche eine vollständige Kundenansprache beziehungsweise -dialog erlaubt. 13
Die Komponenten von CRM-Systemen unterscheiden sich aufgrund folgender integrativer
Aufgabenstellung:
•
die systematische Zusammenführung und Analyse aller Kundeninformationen,
•
die Synchronisation und operative Unterstützung der zentralen operativen CRMProzesse Marketing, Vertrieb und Service sowie
•
die Steuerung und Integration aller Kommunikationskanäle zum Kunden. 14
Infolgedessen
lassen
sich
die
verschiedenen
Funktionalitäten
in
3
wesentliche
Einsatzbereiche, die in festen Austauschbeziehungen zueinander stehen, aufteilen. Man
unterscheidet zwischen analytischem, operativem und kollaborativem 15 CRM. Diese
Beziehung veranschaulicht Abbildung 2:
12
Vgl. Hippner u.a.(2002), S.15.
14
Walser und Gimpert (2006), S.9.
15
In der Literatur wird kollaboratives CRM auch als Synonym für kommunikatives CRM verwendet.
13
6
_________________________
Abbildung 2. Komponenten eines CRM-Systems 16
2.1.1 Analytisches CRM
Das Analytische CRM beschäftigt sich in erste Linie mit der Analyse und der systematischen
Erfassung der im Unternehmen vorhandenen Kundeninformationen. Die Kundenkontakte und
–reaktionen werden permanent fixiert (Customer Data Warehouse) und dann ausgenutzt, um
die verschiedensten kundenbezogenen Geschäftsprozesse stets zu optimieren (Data Mining,
OLAP). Somit wird CRM zu einem lernenden System (Closed Loop Architecture), dessen
Ziel eine dauernde und persönliche Anpassung beziehungsweise Verbesserung der
Leistungen, Produkte und Kommunikation an die Kundenbedürfnisse ist. 17
Durch das analytische CRM können die Resultate und Effekte des operativen
Kommunikationsgeschäfts beurteilt werden. Dadurch lassen sich die Prozesse im operativen
CRM vorantreiben. 18
16
Roskoni 2002
Vgl. Hippner u.a.(2004), S.15; vgl. Walser und Gimpert (2006), S.10.
18
Vgl. Walser und Gimpert (2006), S.10.
17
7
_________________________
2.1.2 Operatives CRM
Das operative CRM umfasst alle Prozesse, die mit dem Kunden im direkten Kontakt an den
Customer Touch Points stehen (Front Office). Im Zentrum befinden sich die Lösungen zur
Marketing-, Sales- und Service-Automation, die den Dialog zwischen Kunden und
Unternehmen beeinflussen und die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse mit Anbindung an
Back-Office-Lösungen fördern. In diesem Zusammenhang spricht man über den CustomerBuying-Cycle, auf den in Kapitel 2.2 eingegangen wird. Durch die Versorgung mit
Informationen und über die Steuerung der Prozesse, die sich auf den direkten Kundenkontakt
beziehen, sollen mit dem operativen CRM in erster Linie die Tätigkeiten von Vertrieb,
Service, Benutzer-Support und Call-Centern, unterstützt werden. Ausserdem beinhaltet das
operative CRM auch die gesamte Steuerung und Unterstützung sowie die Synchronisation
aller Kommunikationskanäle, über welche der Kunde erreicht werden soll. 19
2.1.3 Kollaboratives CRM
Im kollaborativen CRM werden alle Kommunikationskanäle (Telefon, E-Mail, Internet,
Mailing etc.) zum Kunden sowie ihre Steuerung, Unterstützung und Synchronisation
einbezogen, wobei alle möglichen Instrumente der Offline- sowie der Online-Kommunikation
angewendet werden. Das kollaboratives CRM ist darauf ausgerichtet, jedem Kunden
unabhängig vom Kommunikationskanal einheitliche konsistente Informationen auf einem
einheitlichen Servicelevel zu gewährleisten. 20 Mit Hilfe des kollaborativen CRM wird der
Dialog zwischen Unternehmen und Kunden möglichst effektiv und effizient gestaltet. Als
multimediale Kommunikationsschnittstelle kommen hier Customer Interaction Center zum
Einsatz. 21
2.2 Konzept des Customer Buying Cycle
Wie
in
Kapitel
2.1.2
bereits
erwähnt
wurde,
dient
das
operative
CRM
den
Kommunikationsprozessen zwischen dem Unternehmen und dem Kunden. Um diese Prozesse
allerdings zu bestimmen, sollte die Kundenseite beziehungsweise die Kundenprozesse
definiert werden. Eine Möglichkeit die Kundenprozesse aufzuzeigen, ermöglicht das Konzept
des Customer Buying Cycle (CBC). Laut Muther „ist der CBC ein generisches Modell zur
Analyse und Strukturierung der Anbieter-Kunden-Beziehungen über unterschiedliche
19
Vgl. Hippner u.a. (2002), S.31; Vgl. Walser (2006), S.36.
Vgl. Walser und Gimpert (2006), S.10.
21
Vgl. Helmke und Uebel (2001), S.1-4.
20
8
_________________________
Kommunikationsmedien oder Kontaktpunkte.“ 22 Dabei wird zwischen unternehmens- und
kundenseitigen Prozessen und Phasen unterschieden.
2.2.1 Kundenseitige Betrachtung
Auf der Kundenseite werden in diesem Modell 4 Phasen, vor und nach dem Kauf, in
Zusammenhang
mit
dem
Erwerb,
Besitz
und
der
Entsorgung
eines
Produktes
beziehungsweise einer Leistung unterschieden:
•
Anregungsphase,
•
Evaluationsphase,
•
Kaufphase,
•
After-Sales-Phase.
In der Anregungsphase taucht eine kundenseitige Bedürfniserkennung auf, auf die das
Unternehmen vorbereitet sein sollte. Diese sind vor allem durch
Informationsabrufe
gekennzeichnet, wobei der Kunde auch im direkten Kontakt mit dem Mitarbeiter sein kann.
Die Evaluationsphase zeichnet sich durch das Sammeln von Produkt- beziehungsweise
Preisinformationen aus. Hier steht die Auswahl der Produkte beziehungsweise Leistungen, die
Unterstützung von Seiten der Mitarbeiter bei dem Vergleich der verschiedenen Angebote
sowie die Abschätzung der Vor- und Nachteile im Vordergrund. Somit ist es die Aufgabe des
Unternehmens die verschiedenen Angebotsalternativen für den Kunden zur Verfügung zu
stellen um dem Interessenten zu helfen, seine Produktwünsche zu konkretisieren und seinen
Kaufentscheid zu fördern. Bei der Kaufphase geht es um die eigentliche Kaufabwicklung
beziehungsweise den Vertagabschluss. Die After-Sales-Phase befasst sich mit der
Verwendung
der
Ware
beziehungsweise
mit
den
in
Anspruch
genommenen
Serviceleistungen. Hier kann wieder ein Informationsbedarf entstehen. 23
Eine Systematisierung der Prozesse vereinfacht dem Unternehmen die Kundenbedürfnisse zu
definieren und gibt einen gänzlichen Ausblick auf den Kundenprozess. Dabei ist die Aufgabe
22
23
Walser und Gimpert 2006, S.15
Vgl. Bauknecht (2001), S.3; Vgl. Walser (2006), S.48.
9
_________________________
des Unternehmens die vollständige Information über die Marktleistung den Kunden zu
richtige Zeitpunk beziehungsweise -phase zu Verfügung zu stellen. 24
2.2.2 Unternehmensseitige Betrachtung
In Abbildung 3 wird der Prozessablauf der CBC dargestellt, wobei auf der Unternehmensseite
zwischen Marketing-, Vertrieb- und Servicefunktionen zu unterscheiden ist. Diese CRMTeilprozesse
sind
auf
die
Unterstützung
der
bereits
erwähnten
kundenseitigen
Beziehungsphasen ausgerichtet. Demgemäss gehören zum Marketingprozess hauptsächlich
die Anregungsphase, zum Vertriebsprozess die Evaluations- sowie Kaufphase und zum
Serviceprozess die After-Sales-Phase. Die Prozessentwicklung wiederholt sich immer wieder
und ist im Idealfall schliessend. 25
Abbildung 3. Operative CRM-Prozesse und deren Zielgruppen 26
Die Marketing-Prozesse greifen auf den relevanten Gesamtmarkt, um die potenzielle
Interessenten beziehungsweise Kunden sowie die bestehende Interessenten beziehungsweise
Kunden anhand verschiedener Kriterien anzusprechen und zu definieren. Dadurch werden die
24
Vgl. Bauknecht u.a. (2001), S.2.
Vgl. Walser (2006), S.37.
26
Walser (2006), S. 16
25
10
_________________________
neuen Interessenten oder Leads gewonnen, somit wandelt der Marketing-Prozess sich in den
Verkaufsprozess um.
Die
Verkaufs-Prozesse
konzentrieren
sich
auf
den
ausgewählten
Interessenten
beziehungsweise potenziellen Kunden, wobei diese mit weiteren Instrumenten wie z.B.
Beratungsgespräche, Produktpräsentationen und -konfigurationen, sowie kundenindividuelle
Leistungsangebote
verarbeitet
werden.
Nachdem
der
Vertag
abgeschlossen
wird
beziehungsweise der Produkt verkauft, endet der Verkaufsprozess und der Interessent wird
zum Kunden.
Zu
den
bedeutsamsten
Aufgaben
der
After-Sales-Service-Prozesse
gehören
die
Auftragsabwicklung und die Betreuung gewonnener Kunden. Hier handelt sich um die
Aufgaben, die sich auf die Nutzung der erworbenen Produkte beziehungsweise Leistungen
beziehen. Außerdem werden hier die Beschwerden, Support- oder Serviceanfragen sowie
Retouren entgegengenommen. 27
Die aus den After-Sales-Prozesse gewonnenen Informationen 28 können für die MarketingProzesse weiter benutzt werden. Des Weiteren können schon existierende Kunden in neue
Interessenten umgewandelt werden. In diesem Fall ist der Customer Buying Cycle wieder von
vorne zu durchlaufen.
27
28
Hier spielt z.B. das Beschwerdemanagement eine grosse Rolle.
Kapitel 3: Vertriebsautomation/ Sales Automation
11
___________________________________________________________________________
3. Vertriebsautomation/ Sales Automation
Die Entwicklung der computergestützten Vertriebssteuerung schreitet stetig voran. Die
heutigen Anforderungen und Bedingungen des Marktes drängen die Anbieter immer mehr zu
einer Standardisierung und Automatisierung ihrer Vertriebsprozesse mit Hilfe von
computergestützten Systemen. Diese Entwicklung wird in den Unternehmen immer
deutlicher. Auch im Zuge der zunehmenden Globalisierung macht sich der Trend einer
computergestützten Vertriebssteuerung sichtbar. Ein Unternehmen, das in globalen Märkten
tätig ist, muss Informationen jederzeit und überall abrufen können, um Kunden beraten und
ihre Kaufentscheidung optimal zu unterstützen. 29
3.1 Die
Konzeption
der
computergestützten
Vertriebssteuerung
Vertriebsautomatisierung bedeutet, den Verkauf in Aussen-, aber auch Innendienst mit
Hardware, Datenbanken und Steuerungssoftware auszurüsten. 30 Die Automatisierung soll
jedoch weniger Mengenaspekte sonder vielmehr Qualitätsaspekte berücksichtigen. 31 Die ITWerkzeuge unterstützen die Verkaufsarbeit und ersetzen zunehmend das menschliche Tun. 32
Dies bedeutet für den Verkäufer eine beachtliche Veränderung seines normalen
Arbeitsalltages und bewirkt sicherlich auch Ängste über den Arbeitsplatz, dennoch ist eines
klar: ohne eine computergestützte Vertriebssteuerung gibt es keinen systematischen und
nachhaltigen Verkaufserfolg. 33 Anstelle von Sales Automation wird auch der Begriff
Computer Aided Selling verwendet. Die Begriffsdefinition ist jedoch die gleiche wie bei der
Sales Automation.
Sales Automation bildet eine notwendige aber nicht hinreichende Voraussetzung für das
Customer
Relationship
Management.
Traurigerweise
wird
Customer
Relationship
Management in der Praxis oft zu softwarelastig ausgelegt und mit Sales Automation gleich
gesetzt. Customer Relationship Management bedeutet jedoch vielmehr als Sales Automation.
Customer Relationship Management fordert, dass Konzept des Relationship Marketings
29
Vgl. Winkelmann (2004), S.309.
31
32
33
30
12
_________________________
computergestützt auf alle kundenbezogenen Prozesse der Unternehmung auszudehnen. Sales
Automation tritt bei Vorgängen auf, die unmittelbar dem Kundenkontakt dienen. 34
Die Vertriebsautomatisierung versucht alle Schritte des Sales Cycle, welcher im nächsten
Kapitel näher erklärt wird, zu unterstützen. Dabei bemüht man sich um soviel
Standardisierung wie nötig und so viel Individualisierung und Flexibilität wie möglich. 35
3.2 Das Konzept des Sales Cycles
Der Vorgang eines Verkaufs kann für Computer Aided Selling durch einen Sales Cycle
operationalisiert werden. Mit Hilfe eines Sales Cycles (= Standard- Verkaufsprozess) schafft
die Vertriebsführung Transparenz im Akquisitionsprozess. Ein Sales Cycle gliedert die
einzelnen Prozesse des Verkaufs in Phasen und definiert für diese Phasen organisatorische
Zuständigkeiten. 36 Es wird empfohlen, den Verkaufsprozess im einzelnen Unternehmen
individuell in Phasen zu strukturieren und ihn anschliessend in ein Organigramm zu
überführen. Beispielsweise könnte ein Verkaufsprozess in die Phasen Kundenidentifizierung,
Kundenqualifizierung, Kundengewinnung, Order Processing, Kundennachbetreuung und
Spezielle Kundenbindungen gegliedert werden. Die Organisation dieses Sales Cycles könnte
dann wie in der folgenden Tabelle aussehen 37 :
Phasen/ Funktionen
Verkauf
Kundenidentifizierung
Neukundengewinnungsprogramm,
Referenzmarketing
Kundenqualifizierung
Qualifizierungsworkshops
Kundengewinnung
Besuchsstrategie
Order Processing
Innendienst, eCommerce
Kundennachbetreuung
Kundensicherungsbesuche
Spezielle Kundenbindungen
Aufbau persönlicher Beziehungen
Tabelle 1. Die Organisation des Sales Cycles 38
34
Vgl. Winkelmann (2004), S. 305.
Vgl. Winkelmann (2004), S.308-309.
36
37
38
35
13
_________________________
Abbildung 4 zeigt ein praktisches Beispiel für einen Sales Cycle der Siebel Sales Enterprise
Suite.
Abbildung 4. Pipeline-Analyse (Siebel) 39
Dieser Ansatz von Siebel ist auch unter dem Namen Sales Pipeline oder Sales Funnel
bekannt. In dem Beispiel hat ein Unternehmen, das die Software von Siebel nutzt den
Verkaufsprozess in 9 Schritte eingeteilt und folgendermassen definiert:
1.
aussichtsreiche Gelegenheit,
2.
potentieller Kontakt,
3.
Angebot in der Evaluierung beim Interessenten,
4.
Projekt mit Realisierungschance,
5.
Problemlösungsalternative mit Interessenten abgeklärt,
6.
Angebot in der engeren Auswahl,
7.
Angebot in der Endauswahl,
39
Hippner u.a. (2002), S.45.
14
_________________________
8.
Abschlussverhandlung,
9.
Akquisition abgeschlossen.
Der Anwender kann für jede Phase des Sales Cycles Ziele, wie z.B. Umsatzvorgaben,
vorgeben. Die Kundenmaske weist die Projekte mit ihren Erfolgswahrscheinlichkeiten und
die gewichteten Umsatzschätzungen aus. Ausserdem errechnet das System für jede Phase
Erfolgsquoten. In Phase 1 ist, wie Abbildung 4 zu entnehmen ist, z.B. erst 48% der Vorgabe
erreicht. Die Software ermöglicht des Weiteren auch feinere Untergliederungen des
Verkaufsprozesses z.B. nach Regionen, einzelnen Aussendienstmitarbeitern etc. Ausserdem
können auch Marketing-Kampagnen mit Hilfe der Sales Pipeline gesteuert werden.
Durch die Strukturierung des Verkaufsprozesses wird eine hohe Transparenz geschaffen und
das Informationsniveau im Vertrieb wird zusätzlich erhöht. 40
3.3 Vor-
und
Nachteile
der
computergestützten
Vertriebssteuerung
Mit Sales Automation eröffnen sich kunden- und effizienzbezogene Vorteile.
Sales Automation ermöglich eine schnelle und nicht zuletzt eine papierlose Verarbeitung von
Daten. Dadurch
wird der Vertriebsmitarbeiter vor allem von seinen vielfältigen
administrativen Tätigkeiten entlastet und kann sich wieder voll und ganz auf seine
Kerntätigkeit konzentrieren.
Des Weiteren sind mit Sales Automation alle wichtigen Daten und Informationen zu jeder
Zeit abrufbar, dadurch lassen sich die Vertriebsvorgänge bis zu 40% erheblich beschleunigen.
Mit Hilfe von CAS können Kundenwünsche individueller berücksichtigt werden und
Produkte und Dienstleistungen massgeschneidert werden. Verkaufschancen können so früher
erkannt und genutzt werden.
Ausserdem kann sich der Vertrieb systematisch weiter entwickeln. Bedürfnisse und
Bestellverhalten der Kunden werden analysiert und neuer Bedarf wird automatisch
aufgespürt. Dies ermöglicht eine kontinuierliche Akquisition zum richtigen Zeitpunkt. Weiter
ergeben sich durch tiefgehende Analysen erhebliche Individualisierungsvorteile, indem eine
40
15
_________________________
individuelle Ansprache des Kunden ermöglicht wird und ein individuelles Leistungsangebot
erstellt werden kann.
Ein weiterer Vorteil ist, dass Cross-Selling-Potentiale entdeckt werden können, denn CAS
spürt Verkaufschancen systematisch und produktprogramm-übergreifend auf.
Daneben
können
grosse
Einsparungen
bei
der
Vertriebsadministration
und
der
Kundenbetreuung umgesetzt werden. 41
Diesen
Vorteilen
stehen
die
Investitions-
und
Unterhaltungskosten
der
Vertriebsautomatisierung gegenüber. Diese können von Unternehmen zu Unternehmen
erheblich variieren. 42
Ausserdem verursacht die Einführung eines computergestützten Vertriebssystems Ängste bei
den Vertriebsmitarbeitern über die Zukunft ihrer Arbeitsplätze und über die Anforderungen
die an ihre Leistungsfähigkeit gestellt werden. 43
41
Vgl. Winkelmann (2004), S.327- 328.
43
42
Kapitel 4: Funktionalitäten zur IT-Unterstützung in Verkaufsprozessen
16
___________________________________________________________________________
4. Funktionalitäten
zur
IT-Unterstützung
in
Verkaufsprozessen
Wie bereits erwähnt, umfasst das operative CRM Lösungen zur Marketing-, Sales- und
Service-Automation, die den Dialog zwischen Kunden und Unternehmen sowie die dazu
erforderlichen Prozesse unterstützen. 44 Dieses Kapitel befasst sich ausschliesslich mit den
grundlegenden Funktionalitäten für den Verkaufsprozess, wobei zwischen administrativen,
analytischen und kontaktunterstützenden Aufgaben unterschieden wird.
4.1 Administrative Aufgaben
Der Vertrieb ist das Bindeglied zwischen Kunden und Unternehmen und kann
dementsprechend die intensivste Beziehung zum Kunden aufbauen. Durch diese intensive und
persönliche Beziehung kennt der Vertrieb die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden am
genausten. Aus diesem Grund ist im Vertrieb am ehesten eine Individualisierung und nicht
nur eine Differenzierung der Kundenansprache möglich.45
Viele CRM-Anbieter kommen ursprünglich aus dem CAS-Bereich. Aus diesem Grund
werden die Routine- und Administrationsaufgaben von den heutigen CRM-Systemen
unterstützt. Dies umfasst z.B. die Termin- & Routenplanung, die Spesenabrechnung, die
Besuchsberichterfassung, Verkaufsübersichten und geographische Informationssysteme,
Unterstützung bei der Angebotserstellung, Zielplanung und Budgetierung, die automatische
Wiedervorlage sowie Kundendatenverwaltungen. 46
Im Folgenden wird auf einzelne Funktionalitäten näher eingegangen.
Mit einer Kunden und Ansprechpartnerverwaltung ist eine gezielte Erfassung von
Kontaktangaben machbar. Dies ist erforderlich in Fällen komplexer Kundenbeziehungen, bei
persönlichen Kundenbeziehungen und auch in Fällen von Massenkundschaft, wo die
Angestellten die Kunden nicht mehr persönlich kennen. 47
Im Anschluss an die Verwaltung von Kunden und Ansprechpartnern sind die Kontakte zu
ordnen
44
und
zu
planen.
Vgl. Hippner u. a. (2002), S.16.
Vgl. Hippner (2004), S.26-27.
46
Vgl. Hippner, (2004) S.26-27.
47
Vgl. Walser (2006) S.89.
45
Mit
Hilfe
der
Kontaktdatenverwaltung
kann
der
17
_________________________
Aussendienstmitarbeiter z.B. planen welche Kontakte an einem Tag in optimaler Reihefolge
besucht werden können. Dazu können beispielsweise geographische Informationssysteme, die
in das operativer CRM integriert werden können, genutzt werden. 48
Mit Hilfe der Besuchsberichterfassung werden getätigte Kundenbesuche protokolliert. Dazu
gehören auch Kundenkontakte, die telefonisch getätigt wurden, sowie Kontakte, die auf
Messen, Konferenzen etc. stattgefunden haben. Besuchsberichte dienen sowohl der
Besuchsvorbereitung als auch der Besuchsnachbereitung. Selbst bei geringem Umfang lassen
sich Besuchsberichte nur dann sinnvoll verwerten, wenn so viele Antworten wie möglich zum
Ankreuzen vorcodiert sind und der Aussendienstmitarbeiter so wenig Schreibarbeit wie
möglich leisten muss. 49 Die folgende Abbildung zeigt eine Maskenkombination für
computergestützte Besuchsberichte.
Abbildung 5. Maske für computergestützte Besuchsbericht 50
48
50
Winkelmann (2004), S.321
49
18
_________________________
Der Aussendienstmitarbeiter kann die Besuchsberichte nach bestimmten Suchbegriffen
auswerten. Daneben kann er wichtige Qualifizierungsparameter wie z.B. Zufriedenheit
einsehen. So können alle Arten von Kundenkontakten geplant, erfasst und ausgewertet
werden. 51
Anhand einer Termin- und Routenplanung kann effizient geplant werden wie mehrere
Kunden innerhalb eines vorgegebenen Zeitraumes prioritätengerecht und optimalerweise
besucht werden können und sollen. Dabei stehen vor allem folgenden Fragestellungen im
Vordergrund: Wie können die Kunden effizient besucht werden? Welche Stationen sind
einzuplanen und wie viel Zeit wird dazu benötigt? Ein Beispiel ist der Routenplaner
map&guide. Dieser stellt für die genannten Fragestellungen die notwendigen Tools zur
Verfügung. Die Routenplanung mit Reihenfolgeoptimierung kann bis zu 100 Stationen
erfassen. Ausserdem lassen sich mit Hilfe des Routenplaners die schnellsten, die kürzesten
oder die kostenoptimalen Wege unter Berücksichtigung verschiedener Parameter berechnen. 52
Mit Hilfe dieser Lösungen werden die Aussendienstmitarbeiter von administrativen Aufgaben
entlastet und können sich auf ihre eigentliche operative Arbeit konzentrieren.
4.2 Analytische Aufgaben
Grundlage für einen optimalen und effizienten Kundenkontakt sollte auch im Vertrieb eine
umfassende Analyse der verfügbaren Informationen über die bestehenden und potentiellen
Kunden sein. Dabei sollen die Potentiale des einzelnen Kunden erkannt und entsprechende
Akquisitionsziele gesetzt werden 53 . Im Folgenden werden drei Analysen näher vorgestellt.
Aufträge nicht zu gewinnen gehört zwar zum Verkaufsalltag, trotzdem sollte herausgefunden
werden, warum gerade wichtige Angebote nicht zu Aufträgen geworden sind. Die Lost
Order-Analyse
untersucht
alle
Angebote
dahingehend,
warum
es
zu
keinem
Verkaufsabschluss gekommen ist. 54 Aus dieser Analyse sollen Erkenntnisse über
Veränderungen in der Wettbewerbsfähigkeit und Ansatzpunkte für die Änderung der
strategischen
Vorgehensweise
gewonnen
Auftragsverluste Lernprozesse einleiten. 55
51
53
Vgl. Hippner (2004) , S.27.
54
Vgl. Hippner (2004), S.27.
55
52
werden.
Im
optimalsten
Fall
können
19
_________________________
In der folgenden Abbildung wird ein Beispiel für eine Lost-Order-Analyse vorgestellt.
Abbildung 6. Controlling verlorener Aufträge 56
Mit Hilfe der Lost-Order-Analyse kann man erkennen, wie viele Aufträge verloren gegangen
sind und auch aus welchem Grund. Im Beispiel kann man sehen, dass ein Konkurrent billiger
angeboten
hat
und
der
Preis
auch
das
Hauptentscheidungskriterium
für
die
verlorengegangenen Kunden war. 57
Eine weitere Unterstützung bietet die Sales-Cycle- Analyse. Diese dient der Ermittlung und
Speicherung von Wiederbeschaffungszeitpunkten, um dann rechtzeitig den Kunden auf einen
möglichen Ersatzkauf ansprechen zu können. Dem Verkäufer wird es ermöglicht, seine
Kundenkontakte in Intervalle zu unterteilen. So kann der Verkäufer den Kunden früh genug
ansprechen, bevor dieser sich anderweitig auf die Suche nach einem neuen Angebot macht
und vielleicht sogar zu der Konkurrenz abwandert. 58 Dies würde z.B. bei Handyverträgen
sinnvoll sein, denn diese laufen meist im Zwei-Jahresrhythmus ab.
Das
Opportunitiy-Management
unterstützt
den
Mitarbeiter
Verkaufschancen
aktiv
nachzugehen. Unter Opportunitiy Management versteht man die mehrstufige Erfassung,
Pflege und Qualifizierung jedes Kundenkontakts in alle Phasen des Verkaufsprozesses, sei es
eine anonymen Adresse oder ein Vertragsabschlusses. Mit Hilfe des Opportunity
Managements kann der Status eines jeden Kundenkontakts zu jedem Zeitpunkt abgefragt
werden. Oft wird der Benutzer dabei durch Pipeline-Analysen unterstützt. Diese stellen die
Kundenkontakte in den verschiedenen Stufen des standardisierten Verkaufsprozesses (Sales
56
Winkelmann (2005), S.386.
58
57
20
_________________________
Cycle), der in einem früheren Kapitel schon ausführlicher beschrieben wurde, dar. 59
Abbildung 7 zeigt die Bausteine eines Opportunity Management Systems:
Abbildung 7. Opportunity Management mit Hilfe von marketing.manger/update.com AG 60
59
60
Winkelmann (2005), S.31
21
_________________________
1.
Oppotunity-Übersicht:
Hier
werden
alle
Opportunities
Akquisitionsstufe,
Realisationswahrscheinlichkeit,
nach
Typ,
voraussichtlichen
Abschlussdatum, mit nach Erfolgswahrscheinlichkeiten gewichtetem Umsatzwert
etc. aufgelistet.
2.
Verkaufsprojekte-Detailbersicht: Zu jedem Verkaufsprojekt wird eine ProjektStammdatenmaske geführt. Der Benutzer gelangt über diese zu weiteren
Folgedateien, in denen genauer ersichtlich ist, wer z. B. das Verkaufsgespräch
geführt hat.
3.
Opportunity-Bewertung: Hier werden die Erfolgschancen der Opportunities
beurteilt. Dazu werden den Opportunities A-B-C- Prioritäten zugeteilt. In der
Abbildung 7 kann man sehen, dass dem Projekt die Priorität A zugeteilt wurde.
4.
Pipeline-Stufe: Die Pipeline-Analyse überträgt den Gedanken des Sales Cycles auf
das Opportunity-Management. Der Benutzer erhält Informationen, in welchem
Stadium und mit welchen Erfolgswahrscheinlichkeiten sich der Auftrag im
Angebotsprozess befindet.
5.
Bearbeitungsplan/ Arbeits-Checklisten: Hierbei kann jederzeit der Status eines
Kontaktes/Angebotes abgefragt werden, um einen aktuellen Gesamtüberblick über
bestehende Verkaufchancen zu erhalten. Unterstützt wird der Vertriebsmitarbeiter
hierbei u.a. durch graphische Pipeline-Analysen, in denen die einzelnen
Oppotunities in den verschiedenen Stufen des Verkaufsprozesses, die vom
Erstkontakt bis zum erfolgreichen Abschluss reichen, dargestellt werden.61
4.3 Kontaktunterstützende Aufgaben
Viele CAS-Systeme legen ihr Hauptaugenmerk auf die administrative Unterstützung des
Verkaufsprozesses. Es kommt jedoch immer mehr darauf an, dem Kunden während des
eigentlichen Verkaufsgesprächs ein individuelles Verkaufserlebnis zu vermitteln. Diesen
Anforderungen werden Interactive Selling Systeme gerecht, welche das CAS-System
ergänzen können und in erster Linie für die Unterstützung des Verkaufsgesprächs entwickelt
wurden.
61
22
_________________________
Interactive Selling Systeme umfassen elektronische Produktkataloge, Produktkonfiguratoren
und Marketing-Enzyklopädien. Sie finden nicht nur im Vertriebsaussendienst, sondern auch
in anderen Verkaufskanälen, wie zum Beispiel dem Internet ihre Verwendung. Moderne
Interactive Selling Systeme können auch ohne Verkäufer über das Internet vom Kunden selbst
bedient werden (Unassited Selling).
Interactive Selling Systeme geben dem Verkäufer alle Informationen zur Hand, die er zur
Unterstützung seiner Argumentation beim Kunden benötigt.
Die einfachste Darstellung solcher Informationen wird durch elektronische Produktkataloge
gewährleistet, welche die Inhalte eines herkömmlichen Katalogs auf einem elektronischen
Speichermedium bereitstellen und durch Selektions- und Beratungsfunktionen ergänzt werden
können. Elektronische Produktkataloge stellen die digitalisierte Form traditioneller
Produktkataloge dar, in denen Informationen zu Produkten und Preisen (von der Verkäuferoder Käuferseite) bereitgestellt werden. Sie können zusätzliche weitere Funktionalitäten
bereitstellen, wie beispielsweise die automatisierte Suche oder Produktkonfigurationen.
Während die elektronischen Produktkataloge sich nur auf die wesentlichen Informationen in
einfacher
Darstellungsform
beschränken,
ermöglicht
die
Marketing-Enzyklopädie
multimediale Produktpräsentationen und liefert dem Verkäufer und Kunden wesentlich mehr
Hintergrundinformationen.
Besteht ein Produkt aus mehreren konfigurierbaren Komponenten, so kann bei der
individuellen Zusammenstellung des Produkts der Produktkonfigurator genutzt werden. 62
Produktkonfiguratoren sind regelbasierte Softwaresysteme, die der Aussendienstmitarbeiter
auf dem Notebook direkt im Kundengespräch einsetzen kann. 63 Mit Hilfe des
Produktkonfigurators
kann
Kompatibilitätsprüfungen
der Aussendienstmitarbeiter
durchführen
und
zum Beispiel
anschliessend
den
automatische
Angebotspreis
der
zusammengestellten Variante berechnen. Dabei kann ein solches System nicht nur aktuelle
Sonderpreise berücksichtigen, sondern auch individuelle Konditionen, die zum Beispiel
zwischen Kunden und Key Account Manager ausgehandelt wurden. 64 Das Ergebnis ist ein
exakt kalkuliertes und technisch korrektes Angebot. Änderungswünsche des Kunden können
jederzeit berücksichtigt werden und Angebotsalternativen können aufgezeigt werden. Zur
62
Vgl. Hippner u.a. (2002), S.28-29.
64
63
23
_________________________
Präsentation von gewünschten Leistungsmerkmalen können Fotos, Beschreibungen oder
Videos eingesetzt werden. 65
Durch eine Anbindung an das ERP-System ist eine Online-Auftragserfassung möglich.
Dadurch ist es möglich, sowohl die Lieferfähigkeit und den Liefertermin abzufragen und
Aufträge direkt in das Back Office System zu übertragen. 66
Durch die Miteinbeziehung des Kunden entsteht eine besondere Kundenbindung. Weiterhin
bedeutet sie zur gleichen Zeit schon eine Produktschulung für den Kunden. Diese Umstände
können aus Kundensicht den Wert eines Angebotes im Sinne des Value Marketings
erhöhen. 67
Ein sehr bekanntes Beispiel zeigt die Firma Dell.
Abbildung 8. Produktkonfigurator von DELL 68
65
67
68
DELL (2007).
66
24
_________________________
In der Abbildung 8 kann man erkennen, dass auf der Website der Firma sowohl Privat- als
auch Firmenkunden ihren Computer plus Zubehör zusammenstellen können. Der Kunde
bekommt die Möglichkeit, aus mehreren Standardlösungen zu wählen, die er dann individuell
anpassen kann. Ausserdem kann er sofort sehen, wie seine Konfiguration auf den Preis seines
Produktes einwirkt. Nach Bestellung erhält der Kunde ein Passwort, mit dem er jederzeit den
aktuellen Stand seiner Bestellung überprüfen kann. Daneben kann der Kunden zwischen
verschiedenen Serviceleistungen wählen.
Kapitel 5: Fallsstudie
25
___________________________________________________________________________
5. Fallstudie
Folgender Abschnitt basiert auf der Studie „Fallstudie FIDUCIA IT AG: Customer
Relationship Management bei der FIDUCIA IT AG und dem genossenschaftlichen
FinanzVerbund“ 69 aus der Universität St. Gallen. Im Rahmen dieser Arbeit wird
ausschliesslich die Automatisierung des Verkaufsprozess des operativen CRM vorgestellt.
5.1 Die FIDUCIA IT AG
Die FIDUCIA IT AG gehört zu den zehn führenden IT-Anbietern für Finanzdienstleister in
Deutschland sowie zu den größten Serviceunternehmen für Informationstechnologie im
genossenschaftlichen
FinanzVerbund.
Die
FIDUCIA
IT
AG
entwickelt
Standardanwendungen im gesamten Bereich der Informationstechnologie und erbringt ITLeistungen für Volksbanken und Raiffeisenbanken, Unternehmen des genossenschaftlichen
FinanzVerbunds sowie für Privatbanken. 70
Die FIDUCIA IT AG führt die zentralen Informationssysteme der Primärbanken und
ermöglicht den Datenverkehr zwischen den Unternehmen des FinanzVerbundes. Die
Kernkompetenzen liegen in der Implementierung und dem Betrieb der zentralen CRMSysteme in den Banken, insbesondere der Systeme zur Unterstützung des Vertriebsprozesses.
Sie ist auch für die Entwicklung und Implementierung integrierter IT-Lösungen zuständig.
Der Vertriebsprozess der von der FIDUCIA IT AG betreuten Banken besteht aus mehreren
Teilprozessen. Bei einem Beratungsgespräch beziehungsweise bei dem Verkaufsprozess
werden einem Kunden in einer Bank nicht nur die Produkte der Bank (z.B. Girokonto),
sondern
auch
Altersvorsorge)
die
Leistungen
empfohlen.
Die
der
Verbundpartner
Vertriebssteuerung
(z.B.
hilft
Lebensversicherung
den
Kundenberatern
zur
die
Kundenansprache zu verbessern und sie zu bewerten, wobei das Ziel ist, Kunden mit hohem
Wertpotenzial herauszufiltern.
Im bisherigen Vertriebsprozess der Banken wickelte jedes Verbundunternehmen eigene
Beratungstools ab. Ausserdem arbeitete jeder Kundenberater mit vielen verschiedenen, wenig
integrierten, operativen CRM-Prozessen. Dadurch, dass jedes Unternehmen eine eigene
Kundendatenbank hatte, waren die Kundeninformationen nicht für alle Verbundpartner in
69
70
Vgl. Geib (2005), S.1.
Vgl. FIDUCIA IT AG (2007).
26
_________________________
gleicher Weise zugänglich und vor allem waren sie oft nicht aktuell. Somit richtete sich die
FIDUCIA IT AG auf eine Integrierung aller vorhandenen, für die Primärbanken relevanten,
Systemen und Daten der Verbundunternehmen aus.
5.2 Projekt: agree® Bankarbeitsplatz (BAP)
Die FIDUCIA IT AG entwickelte ein modular aufgebautes und integriertes Bankensystem mit
dem Namen agree®, welches die Geschäftsprozesse der zu betreuenden Banken integriert und
den ganzen Prozess unterstützt. Zentrale Bestandteile der agree® sind der Bankarbeitsplatz
(BAP) 71 , ein Data Warehouse mit integrierten Kundendaten sowie analytische CRM
Anwendungen, die in den Vertriebsarbeitsplatz integriert werden. Die Integration der
operativen Anwendungen wurde über Web-Services realisiert.
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden allerdings nur zwei Grossprojekte der FIDUCIA
IT AG näher dargelegt:
•
Operatives CRM-Vertriebsmanagement: Ziel ist der Aufbau des operativen
Vertriebsmanagements (Vertriebsbank-Teil) im agree® BAP, in das die Systeme der
Verbundpartner (Beratungstools und operative Systeme) integriert werden sollen.
•
Operativer CRM-Vertriebsarbeitsplatz: Ziel ist die Einbindung von Funktionen zur
Unterstützung des Verkaufes von Verbundpartnerprodukten.
Als wichtigste Bedrohungen, welche den grössten Aufwand innerhalb des Projekts aufgerufen
haben, werden folgende Faktoren genannt:
•
Politische Faktoren: die Einigung der zwei Rechenzentren (FIDUCIA und GAD) auf
die zu verwendenden Tools (da diese ihre Systeme vereinheitlichen mussten),
•
Technische Faktoren: die Einigung auf ein gemeinsames Datenmodell und die
Integration von Anwendungen aufgrund des Bestof-Breed Ansatzes.
•
Projektmanagement-Faktoren:
Anforderungsmanagement,
Change
Marketing),
Management
Dokumentation
(Kommunikation,
(Erstellung
Handbüchern), Pricing
Seitens Mitarbeiter und Management wurden keine Schwierigkeiten erwartet.
71
ein integrierter Vertriebsarbeitsplatz für Kundenberater.
von
27
_________________________
5.4 Neue Lösung
Im Weiteren werden wir uns allerdings nur auf Teilschritte der operativen CRM-Prozesse
beziehungsweise auf die IT-Unterstützung bei Vertriebsprozessen beschränken.
5.4.1 Beratungs- und Verkaufsprozess
Die folgende Abbildung zeigt den Beratungs- und Verkaufsprozess in den Primärbanken. Der
Vertrieb von Finanzprodukten wird im Wesentlichen über die Primärbanken durchgeführt.
Abbildung 9. Beratungs- und Verkaufsprozess in den Primärbanken 72
Der Beratungs- und Verkaufsprozess wird hauptsächlich automatisch in den operativen
Systemen beziehungsweise im analytischen CRM durch ein Signal (durch einen konkreten
Kundenwunsch oder durch die Anfrage des Kundenberaters) in Bewegung gesetzt. Der
Beratungsprozess setzt eine Vorbereitung des Beraters über die vorhandenen relevanten
72
Geib (2005), S.10.
28
_________________________
Kundeninformationen, die während des Beratungsgespräches, den Kundenwünschen
entsprechend, ergänzt beziehungsweise angepasst werden können, voraus. Je nach Bedürfnis
des Kunden bereitet der Berater das Gespräch vor. Wenn der Kunde ganz klar seine Wünsche
definiert, wird ihm ein bestimmtes Produkt vorgeschlagen. Anderenfalls ist die Aufgabe des
Beraters eine genauere Ermittlung der Kundenbedürfnisse.
Prozessschritt Finanzstatus befasst sich mit der aktuellen finanziellen Situation des Kunden,
wobei ihm seine Finanzlage in einer tabellarischen oder graphischen Form vorgestellt wird.
Weiterhin werden die Kundenwünsche und –ziele ermittelt und priorisiert, was im weiteren
Verlauf noch konkretisiert werden soll. Wenn der Kunde bereits die Vermögenswerte hat,
können diese den Bedürfnissen zugeordnet werden, um die ermittelten Lücken zu decken oder
zu ergänzen.
Der nächste Schritt Produktvorschlag basiert auf den Vorgaben aus der Vertriebssteuerung.
Hier werden die für die Kunde relevanten Produkte vorgestellt und berechnet, wobei zwischen
verschiedenen Arten des Produktes oder zwischen Produkten mit verschiedenen Werten
unterschieden beziehungsweise verglichen wird. Infolgedessen verfasst der Berater nach dem
Modellvergleich ein kundenbezogenes, bedarfsgerechtes Angebot.
Der letzte Prozessschritt Vertragabschluss ist nicht mehr Bestandteil des Beratungs- und
Verkaufsprozesses. Die Berechnungen und Angebote werden weiter an die jeweilige
Produktion (anderer Bereich der Bank, Verbundpartner, etc.) vermittelt.
Während des Verlaufs des Beratungsgespräches ist eine ganzheitliche Sicht (ganze finanzielle
Situation und seine Engagements beim FinanzVerbund) auf den Kunden notwendig. Die
einzelnen Prozessschritte können je nach Bedarf vom Kundenberater während des
Beratungsprozesses bestimmt werden. Dabei werden auch die Kundenwerte geschätzt und
jeder Kunde wird einem Segment zugeordnet. Dies gewährleistet eine effiziente und
gewinnbringende Arbeit der Banken. Ein weiteres Angebot ist ein gesamter Finanzcheck (z.B.
einmal jährlich), wobei alle Prozessschritte durchgeführt werden, um die Bedarfssituation des
Kunden zu kontrollieren.
5.4.2 Anforderungen an das operative CRM
Um den ganzen Prozess effektiv und effizient gestalten zu können, müssen folgende
Voraussetzungen gewährt werden:
29
_________________________
•
Ein integrierter Bankarbeitsplatz (somit werden die Doppelerfassungen der Daten und
redundante Datenhaltung vermieden),
•
Integrierte Kundendaten und ein gemeinsames Datenmodell,
•
Eine Real-time Integration mit operativen Systemen der Banken und Verbundpartner,
•
Die Integration mit analytischen CRM Systemen 73 .
5.4.3 Operative CRM Systeme
Im Zentrum des operativen CRM-Systems steht der agree® Bankarbeitsplatz (BAP) in den
Filialen der Primärbanken, welcher in Abbildung 10 ersichtlich ist.
Abbildung 10. agree® Bankarbeitsplatz 74
Dieses System gibt dem Kundenberater ein integriertes Portalsystem, welches alle operativen
CRM-Prozesse unterstützt. Die entsprechenden Funktionen sind im Bereich „Vertriebsbank“
73
Da das operative CAM-System enthält Informationen aus dem analytischen CRM, beispielsweise
Ereignisinformationen über den Eingang eines grösseren Geldbetrages auf dem Konto eines Kunden, was eine
Möglichkeit auf eine rasche Reaktion gibt.
74
Geib (2005), S.17.
30
_________________________
erfasst. Weitere unterstützte Aufgaben sind Servicemanagements („Produktionsbank“) sowie
die Banksteuerung („Steuerungsbank“) und Administration. Aus Tabelle 2 kann man die
Funktionen des Vertriebsarbeitsplatzes innerhalb des BAP, die auf den Aufgaben innerhalb
des Beratungs- und Verkaufsprozesses aus Abbildung 9 basieren, ersehen.
Tabelle 2. Funktionen des Vertriebsarbeitsplatzes 75
In einer zentralen Kundendatenbank (Kundeninformationssystem) werden alle für die Banken
relevanten Daten integriert und zusammengefasst, wobei jeder Verbundpartner zusätzlich eine
eigene Kundendatenbank hat, um die für sie relevanten Kunden- und Vertragsdaten zu
speichern. Diese Kundendaten können über den BAP geändert werden. Die Daten werden alle
zwei Wochen synchronisiert. Der BAP ruft die relevanten Kundendaten aus dem zentralen
75
Geib (2005), S.18.
31
_________________________
Kundeninformationssystem sowie aus Datenbanken der Verbundpartner auf und speichert
diese wieder dort ab. Somit wird eine Redundanz der Daten vermieden und die Informationen
sind immer auf dem aktuellen Stand. Ein hohes Sicherheitsniveau ist in dem Sinne garantiert,
dass jeder Mitarbeiter eine notwendige Berechtigung zum Zugriff auf Daten beziehungsweise
zum Ausführen einer Funktion braucht. Hat er diese nicht, kann er eine Weiterleitung an
einen anderen Berater beziehungsweise an den Mitarbeiter eines Verbundpartners ausführen.
Somit
werden
Konflikte
zwischen
den
Verbundunternehmen
vermieden
und
Vertriebsabsprachen eingehalten. Momentan können nur Bankmitarbeiter auf das System
zugreifen, was zukünftig aber auch für Mitarbeiter der Verbundpartner möglich sein wird.
5.5 Kosten und Nutzen
Im Weiteren werden die von der FIDUCIA IT AG zusammengefassten Kosten und der
Nutzen des operatives CRM Systems kurz dargestellt.
Als Kosten werden die Projektlaufzeit von 2 Jahren, die Projektkosten in Höhe von ca. 3 400
Personentagen, Lizenzgebühren sowie der Betrieb (Wartung und Pflege, SoftwareLizenzgebühren, Hardware-Betriebskosten, Support, Datenpflege) genannt.
Die positiven Effekte beziehungsweise der Nutzen sind:
•
Kosteneinsparungen
•
Produktivitätssteigerung
•
Flexibilitätserhöhung
•
Qualitätsverbesserung
Die Prozesskosten bei Primärbanken werden verringert, sowie die individuellen
Applikationsschnittstellen bei Verbundpartner abgelöst. Der Beratungsprozess wird durch
integrierte Bereitstellung benötigter Informationen beschleunigt, die Zahl der Abschlüsse
kann durch bessere Beratung erhöht werden. Die standardisierten und integrierten Werkzeuge
ermöglichen
einen
flächendeckenden
Einsatz
bei
Banken,
was
zu
höherer
Marktdurchdringung führt. Eine web-basierte Architektur erlaubt Ortsunabhängigkeit und
eine
flexiblere
Verteilung
und
Kopplung
von
Applikationen.
Kundenberatung steigt durch umfassende, ganzheitliche Beratung.
Die
Qualität
der
Kapitel 6: Zusammenfassung und Ausblick
32
_________________________
6.
Zusammenfassung und Ausblick
6.1 Zusammenfassung
Die Hauptaufgabe dieser Arbeit war es, einen Überblick über die IT-Unterstützung im
Bereich Vertrieb zu verschaffen. Dadurch soll der Vertriebsprozess unterstützt und optimiert
werden.
Zusammengefasst lässt sich sagen, dass die CRM-Systeme uns die Möglichkeit geben,
wesentliche
Veränderungen
im
Unternehmensbereich
zu
gestalten,
die
für
alle
Interessentengruppen von unschätzbarem Nutzen sind. Gerade mit Hilfe von Sales
Automation eröffnen sich erhebliche kunden- und effizienzbezogene Vorteile. Vor allem
wird der Vertriebsmitarbeiter von seinen administrativen Aufgaben entlastet und kann sich
auf seine Kerntätigkeit konzentrieren. Mit Hilfe einer für alle Mitarbeiter zugänglichen
Kundendatenbank können Kundenwünsche individueller berücksichtigt werden und
infolgedessen Verkaufschancen früher erkannt und genutzt werden. Die Einführung eines
computergestutzten Vertriebssystems ermöglicht ausserdem enorme Einsparungen und kann
den Vertriebsvorgang bis zu 40% beschleunigen.
Jedoch tauchen in der Einführungsphase eines computergestützten Vertriebssystems hohe
Investitionskosten auf. Ausserdem dürfen auch die Unterhaltungskosten eines solchen
Systems nicht unterschätzt werden. Ein weiterer möglicher kritischer Faktor, der bei der
Implementierung der Sales Automation auftreten kann, sind Unsicherheiten und Inakzeptanz
seitens der Mitarbeiter, insbesondere der konservativen Aussendienstmitarbeiter der alten
Schule. Es sollte deswegen darauf geachtet werden, dass eine effiziente Verwirklichung durch
alle Stufen des Unternehmens konsistent kommuniziert wird.
Schliesslich lässt sich sagen, dass die Entwicklung der computergestützten Vertriebssteuerung
vor allem durch die veränderten Marktbedingungen, die zunehmende Globalisierung und die
vielfältigen Vorteile stetig voranschreitet. Eine Einführung der einzelnen CRM-Lösungen
führt allerdings nicht zu langfristigen Kosteneinsparungen, Effizienzsteigerungen und dem
daraus folgenden unternehmerischen Erfolg. Nur ein ganzheitlicher CRM-Ansatz bringt
langfristige Vorteile. Jedoch erfordern diese klare Zielvorstellungen und deren Verfolgung,
sowie eine ganzheitliche unternehmensinterne Kommunikation der Nutzungsmöglichkeiten.
33
_________________________
6.2 Ausblick
Das
Customer
Relationship
Management
bringt
eine
Reihe
von
entscheidenden
Wettbewerbsvorteilen mit sich. Im Folgenden werden die CRM-Trends kurz vorgestellt.
Mit dem Internet hat die Markttransparenz sowohl für die Anbieter als auch für die
Nachfrager stark zugenommen. Eine Unterscheidung von nahezu gleichen Produkten und
Dienstleistungen wird immer schwieriger. Wettbewerbsvorteile können nur noch mit einem
hervorragenden Service und einer gezielten Kundenorientierung erreicht werden. Ein
effizientes Kundenbeziehungsmanagement ist eine notwendige und unerlässliche Investition,
welche einem Unternehmen eine nachhaltige Zukunft gewährleistet. Eine ganzheitliche Sicht
auf den Kunden gewinnt immer mehr an Bedeutung für das tägliche Geschäft von Marketing,
Vertrieb und Service.
Es lässt sich auch ein verstärkter Zugriff auf mobile CRM Anwendungen erkennen.
Beispielsweise kann der Mitarbeiter mittels UMTS zu jeder Zeit und an jedem Ort auf
wichtige Daten und Information, die ihn in seinen operativen Tätigkeiten unterstützen können,
zugreifen.
Mit CRM on Demand 76 können die hohen Einführungskosten eines kompletten CRMSystems umgangen werden, denn nun hat der Anwender die Möglichkeit, die entsprechende
Software mit allen Funktionalitäten des CRMs zum Beispiel für einen Monat oder länger zu
mieten.
CRM wird so automatisiert, dass eine Überwachung der Kunden stets gewährleistet ist. So
kann das System jeder Zeit potenziellen Bedarf, die Einhaltung von Fristen, den
Zahlungsverkehr etc. einsehen, kontrollieren und aktualisieren.
Mit Hilfe von CRM-Systemen können Schnittstellen zur allen Unternehmensbereichen
aufgebaut werden. Dadurch ermöglicht sich ein unternehmensweiter Einsatz des CRMSystems. Alle Mitarbeiter werden über das System miteinander verbunden sein, wodurch ein
schneller und immer aktueller Informationsfluss auf allen Stufen gesichert wird. Hier stehen
in Zukunft noch grosse Möglichkeiten offen.
Im Weiteren wird sich der Kunde vermehrt und individueller in den Kaufprozess mit
einbringen können. Durch ein Kundenportal kann er Informationen zu seinem Kauf jederzeit
76
Engl. auf Nachfrage
34
_________________________
abrufen und wird auch auf neue Angebote aufmerksam gemacht. Des Weiteren kann er
Beschwerden leichter an das Unternehmen übermitteln.
Zusammenfassend lassen sich die Trends wie folgt auflisten:
•
Der CRM-Markt wird sich normalisieren. CRM wird zur Selbstverständlichkeit.
•
Das Anbieter- und Lösungsspektrum wird sich zusammenschliessen.
•
Eine verstärkte Kooperation zwischen Anbietern wird stattfinden.
•
Der Trend zu CRM-Komplettlösungen hält an.
•
Die Bedeutung von Self-Services wird zunehmen.
•
Modifizierte Geschäftsprozesse und -Lösungen werden webbasiert.
•
Mobile CRM wird an Bedeutung gewinnen.
•
Mit CRM on Demand lassen sich die hohen Investitionskosten und -risiken
reduzieren. 77
77
Vgl. Hubschneider (2004), S.3-4.
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
35
___________________________________________________________________________
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1. CRM-Konzept und IT-Unterstüzung ................................................................... 4
Abbildung 2. Komponenten eines CRM-Systems .................................................................... 6
Abbildung 3. Operative CRM-Prozesse und deren Zielgruppen ............................................... 9
Abbildung 4. Pipeline-Analyse (Siebel)................................................................................... 13
Abbildung 5. Maske für computergestützte Besuchsbericht ................................................... 17
Abbildung 6. Controlling verlorener Aufträge......................................................................... 19
Abbildung 7. Opportunity Management mit Hilfe von marketing.manger/update.com AG .. 20
Abbildung 8. Produktkonfigurator von DELL ........................................................................ 23
Abbildung 9. Beratungs- und Verkaufsprozess in den Primärbanken ..................................... 27
Abbildung 10. agree® Bankarbeitsplatz .................................................................................. 29
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1. Die Organisation des Sales Cycles.......................................................................... 12
Tabelle 2. Funktionen des Vertriebsarbeitsplatzes................................................................... 30
Literaturverzeichnis
36
___________________________________________________________________________
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37
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Walser (2006) Walser, K.: Auswirkungen des CRM auf die IT-Integration, Eul-Verlag,
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Winkelmann (2004) Winkelmann, P., „Sales Force Automation und Computer Aided Selling
in einem Spannungsfeld zwischen Theorie und Praxis“, in: Hippner, H.; Wilde, K.D. (Hrsg.)
(2004): IT-Systeme im CRM, Gabler, Wiesbaden.
Winkelmann (2005) Winkelmann, P.: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung - Die
Instrumente des integrierten Kundenmanagements (CRM), Verlag Franz Vahlen, München (3.
Auflage),
2005
Veröffentlichung
38
___________________________________________________________________________
Selbständigkeitserklärung
„Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbständig verfasst und keine anderen als die
angegebenen Quellen benutzt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäss aus Quellen
entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht. Mir ist bekannt, dass andernfalls
der Senat gemäss Gesetz über die Universität zum Entzug des aufgrund dieser Arbeit
verliehenen Titels berechtigt ist.“
Yuliya Kosyakova
Fribourg, 14.06.2007
Stephanie Plump

It-Unterstützung für Sales Processes

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