Livro_Gestão (2) - Laboratório de Educação a Distância

Transcrição

DISCIPLINA 1
Módulo GESTÃO DA INOVAÇÃO
Gestão da
Inovação
GESTÃO DA INOVAÇÃO
GOVERNO FEDERAL
Dilma Rousseff
Presidenta da República do Brasil
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CIENTÍFICO E TECNOLÓGICO
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Gestão de Processos - Laboratório de
Educação a Distância
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Gestão de Processos - Associação Cultural
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Vinhetas
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Ilustração
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Revisão Ortográfica
sumário
PALAVRAS DO PROFESSOR
04
UNIDADE 1 | INOVAÇÃO E GESTÃO DA MUDANÇA
06
UNIDADE 2 | O PROCESSO DE INTELIGÊNCIA TECNOLÓGICA
30
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIA DA INOVAÇÃO
46
UNIDADE 4 | GESTÃO INTEGRADA DA INOVAÇÃO
66
UNIDADE 5 | METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DE GESTÃO
DA INOVAÇÃO
84
CONSIDERAÇÕES FINAIS
124
SOBRE OS PROFESSORES
125
REFERÊNCIAS
126
Greicy K.S. Lenzi
Revisão do Material Didático
Gerente Técnico
Greicy K. S. Lenzi
Gerente de Processos
Execução
Associação Cultural Cabeça ao Vento
Produção de Videoaulas
Silvio Smaniotto - Comunicação Audiovisual
Produção de Teleconferência
Realização:
Execução:
Colaboração:
3
DISCIPLINA 1
PALAVRAS DO PROFESSOR
Na disciplina Introdução à Gestão da Inovação vimos conceitos básicos sobre inovação. Agora, vamos nos aprofundar no assunto para que você possa iniciar a estruturação do processo de
inovação em sua empresa. A disciplina é dividida em cinco unidades, conforme o quadro A.
Unidade de conteúdo
Descrição resumida do conteúdo
UNIDADE 1: Inovação e ge- Revisão do conceito de inovação, tipos de inovarenciamento de mudança
ção e gestão da inovação em uma PME.
UNIDADE 2: O processo de O ciclo da inteligência tecnológica, a perspectiva
inteligência tecnológica
A unidade 4, por sua vez, trata dos elementos necessários para
colocar em prática as estratégicas definidas.
E a disciplina finaliza com um conjunto de ferramentas de suporte ao processo de inovação, apresentado na unidade 5. Espero que
você aproveite o conteúdo e aplique o conhecimento em sua empresa,
contribuindo para fortalecer o processo de inovação.
Bons Estudos
Professores Gregório e Paulo
tecnológica e o ciclo da inovação tecnológica.
UNIDADE 3: Estratégia da Desafio estratégico e adaptação estratégica da
inovação
empresa. Definição da estratégia de inovação.
UNIDADE 4: Gestão integra- Cadeia de valor nas organizações; gestão de proda da inovação
cessos; gestão por processos; e indicadores de
desempenho.
UNIDADE 5: Metodologias Metodologias para gestão da inovação. Ferrae ferramentas de gestão da mentas para gestão da inovação.
inovação
Quadro A: Organização do conteúdo da disciplina Gestão da Inovação
Fonte: Elaborado pelo autor (2010)
Na unidade 1 revisaremos alguns dos conceitos já discutidos na
disciplina Introdução à Gestão da Inovação, aprofundando temas de
maior interesse para uma PME (Pequena ou Média Empresa).
A unidade 2 contempla o processo de inteligência tecnológica,
fundamental para o processo de inovação e ponto de partida para a
definição da estratégia da inovação, que é discutida na unidade 3.
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DISCIPLINA 1
UNIDADE 1 | INOVAÇÃO
E
GESTÃO DA MUDANÇA
PARA COMEÇAR O ESTUDO
Durante o módulo introdutório, você acompanhou acerca da importância da inovação para as organizações modernas. Mais do que
um diferencial competitivo, ela pode ser responsável, até, por contribuir na permanência ou não de uma empresa no mercado.
Ciente desse contexto, a partir de agora começamos a aprofundar os tópicos já abordados inicialmente na disciplina de Introdução à
Gestão da Inovação.
Nesta primeira unidade, vamos nos debruçar, especificamente,
sobre o que significa, afinal, a inovação, a importância da gestão de
pessoas em um ambiente inovador e quais são os principais motivos
que impedem o processo de inovação. Além disso, os temas serão tratados dentro do escopo de interesse de uma pequena ou média empresa. Preparado?
OBJETIVOS
Ao final desta unidade, você estará apto a:
l Definir o que é inovação.
l Acompanhar a implantação do processo de inovação.
l Conhecer os principais meios de gestão de pessoas em
ambientes inovadores.
l Reconhecer as principais barreiras do processo de inovação.
SEÇÕES DE ESTUDO
SEÇÃO 1: GESTÃO DE MUDANÇA
SEÇÃO 2: CONCEITO DE INOVAÇÃO
SEÇÃO 3: GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE
DE INOVAÇÃO
SEÇÃO 4: BARREIRAS DA INOVAÇÃO
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DISCIPLINA 1
SEÇÃO 1: GESTÃO DE MUDANÇA
A evolução tecnológica, a globalização e a mudança no comportamento dos clientes provocaram o aprimoramento da ciência da administração. Dentre as áreas da administração originadas para fazer
frente aos novos desafios da era do conhecimento, a gestão da mudança tem recebido atenção por parte de empresas de diferentes portes e
ramos de atuação.
A razão para esta nova realidade é que seja qual for o ramo de
atuação de uma empresa, não há como fugir ao desafio das pressões
constantes, internas e externas, que criam um ambiente em que a única certeza é que as mudanças serão constantes.
necessário que se apresente uma resposta condizente.
A velocidade da empresa em responder às mudanças que se apresentam vai ser determinante no impacto no desempenho.
O modelo da figura 1.1 prevê que a empresa responderá às mudanças com soluções inovadoras para os produtos, processos, gestão
organizacional e marketing. É possível que a mudança provoque uma
queda momentânea dos resultados ou a redução do crescimento, notadamente os financeiros.
O tempo de resposta da empresa e a maturidade do processo de
gestão da inovação podem minimizar ou até mesmo eliminar os impactos negativos da transição.
O conceito de mudança que adotaremos é o proposto por Lima e
Bressan (2003, p.25):
Mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes organizacionais - pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura - ou nas
relações entre a organização e seu ambiente, que possam ter conseqüências
relevantes, de natureza positiva ou negativa, para eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade organizacional.
>> PARA REFLETIR
l Que mudanças, nos últimos dez anos, você destacaria no mercado de trabalho?
l Em sua opinião, quais as três principais mudanças que ocorreram em sua empresa nos últimos cinco anos?
l Para qual mudança que pode ocorrer em um prazo de dois anos
você acha que deveria se preparar?
A seguir, a figura 1.1 ilustra o processo de mudança organizacional. Em um determinado ponto a empresa passa por um momento
de transição, devido a um fator interno ou externo. Como resposta, é
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Figura 1.1: Resposta às mudanças com base na inovação
Nossa proposta é que toda mudança seja vista como oportunidade de melhoria, motivo pelo qual se espera que, passada a transição, a empresa esteja em um nível superior de desempenho e maturidade. O processo de mudança realimenta a empresa com aprendizado
contínuo.
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DISCIPLINA 1
Mudança radical: semelhante em impacto com a mudança
emergente, que ocorre de forma planejada. Há grande esforço de planejamento, demanda recursos consideráveis e exige comunicação clara
da direção da empresa sobre como será conduzida e quais os objetivos
da mudança. Exemplos: descontinuar linha de produtos ainda rentável
para substituição por nova tecnologia; entrada em novo ramo de negócio; fusão com outra empresa.
>> PARA REFLETIR
Tente se recordar de um exemplo de cada tipo de mudança que
tenha ocorrido em sua empresa (planejada, emergente, radical). Com
qual delas foi mais fácil lidar? Qual delas teve mais impacto nos resultados da empresa?
Quanto à sua origem, as mudança pode ser incremental, planejada, emergente ou radical. Cada tipo está detalhado a seguir.
Mudança incremental: pequenos ajustes por motivação interna ou externa. Neste caso, há tempo para que pessoas e processos se
acomodem às alterações. Exemplos: atualização gradual do sistema informatizado de gestão; implantação em etapas da modernização do
maquinário.
Mudança planejada: alteração realizada com planejamento prévio, implantada por meio de projetos. A mudança é realizada de forma
proativa, antes que se torne obrigatória, ou por força de mudanças no
direcionamento estratégico. Exemplos: privatização, processo de demissão incentivada; implantação de Sistema de Gestão da Qualidade.
Um aspecto curioso é que a inovação é causa e efeito da mudança. Uma mudança não controlada pela empresa faz uso da inovação
como estratégia de resposta. Uma crise financeira, por exemplo,
exige soluções inovadoras para garantir a sobrevivência.
Em outros casos, a inovação é a causa para mudança e seus
efeitos na organização é que têm que ser gerenciados. Novos canais de
distribuição, até então não utilizados, ou a introdução de um modelo
de gestão inovador são, respectivamente, causas para mudança nas estratégias de marketing e na gestão do processo organizacional.
Mudança emergente: mudança complexa provocada por fator
para o qual a empresa não possui um plano de resposta. Há maior risco de impacto negativo nos resultados e desconforto para as pessoas.
Exemplos: entrada repentina de uma multinacional no mercado; crise
financeira.
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DISCIPLINA 1
O quadro 1.1 apresenta um modelo para gestão da mudança.
ETAPA
FASE
ATIVIDADES
Concepção da mudança
Definição de objetivos.
Definição de limites e abrangência.
Avaliação da mudança
Previsão de prazo do processo de mudança.
PLANEJAMENTO
Simulação de impactos.
DA MUDANÇA
Avaliação do ambiente (como a empresa receberá a
mudança).
Riscos.
Projeto de mudança
Definição de projeto, conforme metodologia de
gerenciamento de projetos adotada: custo, cronograma, riscos, estimativas.
Comunicação dos objetivos
Definição de formas de comunicação.
da mudança
Comunicação pela direção (essencial).
COMUNICAÇÃO
Divulgação contínua do
Comunicação de etapas finalizadas.
DA MUDANÇA
estado da mudança
Divulgação dos objetivos intermediários conquis-
1- De acordo com a profundidade e complexidade da mudança, podem ser suprimidas etapas do modelo apresentado no quadro 1.1.
2- Pense no modelo como uma proposta de modelo mental e
use-o como uma lista de verificação das etapas e atividades que
são importantes para que uma mudança na empresa ocorra sem
maiores sobressaltos.
>> PARA REFLETIR
Pense em uma mudança recente que ocorreu em sua empresa.
Quais das fases acima você consegue identificar, mesmo que tenha
sido realizada informalmente?
Agora, pense em uma mudança que está ocorrendo em sua empresa ou que está prestes a ocorrer – pode ser a própria introdução da
gestão da inovação. Como fazer para introduzir os passos apresentados no quadro 1.1?
tados.
Seleção dos líderes
Escolha dos líderes do processo de mudança.
Seleção de facilitadores (em todas as áreas).
PREPARAÇÃO
Preparação dos líderes
DOS LÍDERES DA
MUDANÇA
MENSURAÇÃO E
Capacitação inicial.
Treinamentos preliminares às etapas críticas.
Feedback e desenvolvimen-
Feedback para a Direção, para os líderes do proces-
to contínuo
so de mudança e para os facilitadores.
Acompanhamento e con-
Gerenciamento do projeto.
trole
Relatórios para a Direção.
CONTROLE
Planos de contingência.
Medição de resultados
Definição e medição dos indicadores de desempenho associados à mudança.
Registros
APRENDIZADO
Vamos agora nos aprofundar em alguns conceitos já discutidos
na disciplina Introdução à Gestão da Inovação e abordar outras questões. Para reforçar o entendimento de inovação, vamos apresentá-lo
outra vez, de forma diferente:
Inovação é a transformação de conhecimento em algo novo, que
gere valor para o mercado ou para a empresa, resultando em
lucro ou melhoria de desempenho.
Registros e apontamentos constantes das atividades do processo de mudança.
Lições aprendidas
SEÇÃO 2: CONCEITO DE INOVAÇÃO
Avaliação de pontos fortes e oportunidades de
melhoria.
Gestão do conhecimento.
O conceito formal de inovação foi apresentado na disciplina Introdução à Gestão da Inovação. Releia o conceito de inovação da
disciplina Introdução à Gestão da Inovação. O quadro 1.2 separa
o conceito em partes para que se tenha melhor entendimento.
Quadro 1.1: Modelo de gestão de mudanças
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DISCIPLINA 1
INOVAÇÃO IMPLICA EM
Novidade
QUE
SIGNIFICA
E PODE OCORRE NA FORMA DE
Ser diferente do pa- Criação inédita: primeiro computador de mão (PDA) com escridrão praticado an- ta na tela (Newton da Apple, criado em 1993).
teriormente,
pelo Aprimoramento: primeiro PDA com acesso à internet via mo-
menos no ambiente dem (Visor, Handspring, em 1999).
no qual foi inserido
Reformulação: surgimento do smartphone, considerado substituto do PDA (BlackBerry, da RIM, em 2003).
Valor
Agregar valor para Incremento na qualidade: invenção do pneu radial com grande
o cliente (experi- aumento na durabilidade (pelo fabricante Michelin em 1946).
ência positiva) ou Redução de custo: redução de custo da fabricação de automóveis
Figura 1.2: Os drivers da inovação
para a empresa (re- com a linha de montagem (Ford em 1914).
sultado positivo)
Redução de tempo (de processamento): disponibilização da entrega da Declaração de IR via internet (1997, Receita Federal).
Quadro 1.2: Detalhando o que é inovação
Inovação não necessariamente significa ineditismo, que está
mais relacionado com invenção. É considerada inovação a introdução de nova tecnologia ainda não praticada em um país ou
ramo de atividade.
Motivador, direcionador.
Característica interna ou
externa da empresa que
facilita a ocorrência de
um fenômeno em estudo.
Por exemplo: a aquisição
de empresas com perfil
inovador é um driver para
a inovação em empresas
mais consolidadas.
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Vale reforçar que a empresa raramente tem sucesso no processo de inovação trabalhando isoladamente, olhando para si mesma. As
fontes internas são apenas um dos tipos de drivers* da inovação, conforme ilustrado na figura 1.2.
Há uma série de outros motivadores, facilitadores e atores nesse
processo. A empresa que trabalha de acordo com o modelo da figura
1.2 adota a chamada “inovação aberta”.
Na parte de cima do modelo são apresentadas as organizações
ou fontes externas. Consultorias, mesmo que não sejam focadas no
processo de inovação, costumam proporcionar a transferência de conhecimento entre consultores e clientes, gerando no mínimo inovações incrementais.
Instituições de ensino e pesquisa têm na vitalidade e interesse no
aprendizado de seus membros o cerne da inovação. Há ainda diversas
instituições de fomento e financiamento à pesquisa e desenvolvimento, que auxiliam as empresas interessadas neste processo.
Na parte de baixo do modelo aparecem os fatores externos, que
podem demandar respostas baseadas na inovação. Restrições de matéria-prima são fontes de inovação. A previsão de exaustão da reserva de
combustíveis fósseis foi o indutor de inovações em fontes alternativas,
nos processos produtivos, e em meios de obter maior rendimento de
motores à combustão.
Na parte central do modelo são representados os drivers do processo de inovação alinhados com a cadeia de valor. Além das fontes
internas da organização, fornecedores e clientes podem ser parceiros
no processo de inovação. Há também a possibilidade de capturar opor-
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DISCIPLINA 1
tunidades de inovação baseadas na experiência do cliente. Outra possibilidade, para as organizações que têm como clientes empresas de
grande porte, é integrar programas de capacitação de fornecedores.
Estes também são fontes de oportunidades de melhoria, pela troca de
experiências e uso de alternativas tecnológicas por eles desenvolvidas.
A dependência da empresa de relações com outros atores sugere que a capacidade de se relacionar é uma importante habilidade do profissional da era do conhecimento.
>> PARA REFLETIR
Tão importante como identificar oportunidades de inovação é
ter foco no que desenvolver. Steve Jobs (2004) afirma que a gestão da
inovação implica em “dizer não para 1000 coisas, para garantir que nós
não estamos no caminho errado ou tentando fazer demais”. Vindo do
criador da Apple e da Pixar, parece um bom conselho.
SEÇÃO 3: GESTÃO DE PESSOAS NO
AMBIENTE DE INOVAÇÃO
Processos
O que é preciso no ambiente de inovação
Captação
Inclusão de pessoas na em- Rever o perfil de profissional necessário para a empresa
presa.
Contempla recrutamento e Mesclar capacitações e formações.
seleção de pessoas
Aplicação
Definição da estrutura organizacional, cargos e funções gerenciais
Orientação das pessoas e
avaliação do desempenho
Reduzir a quantidade de níveis gerenciais.
Dar autonomia para criar.
Criar cargos associados com a gestão de projetos e
gestão da inovação.
Prover sistema de avaliação de desempenho que
valorize o potencial criativo.
Incentivo e
retenção
Criação e atualização de políticas de incentivo, incluindo remuneração, recompensas, benefícios
Recompensar ideias e projetos inovadores.
Reconhecer os líderes do processo de inovação.
Recompensar pequenas melhorias para incentivar
novas participações.
Desenvolvimento
Desenvolvimento das competências, habilidades e atitudes
Contemplam treinamento,
plano de carreira, comunicação e alinhamento com
valores organizacionais
Estabelecer plano de carreira com possibilidade de
ascensão por grau de especialidade, evitando que
cargos gerenciais sejam única alternativa de progressão.
Prover treinamentos em criatividade, gestão de
projetos, solução de problemas, qualidade, design.
Qualidade
de vida
Criação de condições de trabalho adequadas, incluindo
ética, disciplina, higiene,
ergonomia, segurança, cuidado com o meio ambiente,
integração
Eliminar barreiras físicas no layout.
Criar espaços para exercício da criatividade.
Inovar no mobiliário com uso de soluções ergonômicas e com design inovador.
Manter uma política de gestão ambiental, mesmo
em atividades de baixo impacto.
Monitoramento
Gestão das informações sobre pessoas
Inclui administração de
bancos de dados, sistemas
e arquivos físicos sobre pessoal
Manter atualizadas as competências e habilidades
dos funcionários.
Manter registro histórico da participação em projetos de inovação.
Disponibilizar informações aos gestores sobre “estilos de criar e liderar”.
Vamos agora nos aprofundar em alguns conceitos fundamentais
para os gestores que têm a missão de difundir a inovação para todas as
pessoas na empresa.
O quadro 1.3 apresenta os processos de gestão de pessoas, com a
descrição de cada um deles e os diferencias encontrados nas empresas
focadas na inovação.
Objetivo
Quadro 1.3: Processos de gestão de pessoas no ambiente de inovação
Fonte: Elaborado pelo autor (2010 )
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DISCIPLINA 1
>> PARA REFLETIR
Sua empresa está inovando na gestão de pessoas ou as pessoas
ainda são vistas como “mão de obra”?
Até que ponto a direção da empresa se dedica a criar uma ambiente de trabalho favorável à criatividade e ao crescimento pessoal?
Estilo principal
Estilos
complementares
Cauteloso-reflexivo
Inconformista-transfor-
Conseguir mais coragem para assumir
mador
riscos.
Relacional-divergente
Aprender a se relacionar com outros e
a ouvi-los.
Cauteloso-reflexivo
mador
Dos processos de gestão de pessoas acima apresentados merece destaque a formação de equipes. O líder encarregado de introduzir o processo de inovação deve reconhecer os diferentes estilos de criar e liderar.
Inclua a equipe da área de gestão de pessoas em todas as fases
da implantação da gestão da inovação. Depois, vá mais além e
provoque-os para que também inovem o próprio processo de
gestão de pessoas.
Uma equipe, para ter sucesso, precisa ser composta por pessoas
com os diferentes estilos. A multiplicidade de pontos de vista e a diversidade de formas de ver o mundo são benéficas para o processo de inovação. No quadro 1.4 é apresentada uma proposta para montar equipes de acordo com os estilos individuais, conforme Wechler (2009).
Auxiliar a ponderar as ideias encontradas.
Lógico-objetivo
Conseguir tornar suas ideias mais
práticas.
Emocional-intuitivo
Relacional-divergente
Wechler (2009) apresenta uma classificação de cinco estilos pessoais de liderar e criar: Cauteloso-Reflexivo; Inconformista-Transformador; Emocional-Intuitivo; Relacional-Divergente; Lógico-Objetivo.
Para cada um destes estilos, a autora apresenta sua descrição, suas facilidades e dificuldades.
Justificativa
Lógico-objetivo
Lógico-objetivo
Obter mais objetividade nas ideias.
Cauteloso-reflexivo
Avaliar com mais prudência suas ações.
Emocional-intuitivo
Compreender melhor as emoções.
Cauteloso-reflexivo
Elaborar ações com mais prudência.
Conseguir quebrar regras e alterar
mador
procedimentos.
Emocional-intuitivo
Auxiliar na compreensão de sentimentos.
Quadro 1.4: Composição de equipes baseados em estilos pessoais
Fonte: Wechler (2009)
Leia “Estilos de pensar e criar em gerentes e subgerentes de
micro e pequenas empresas”, Martins (2009) aplica os conceitos acima no ambiente das PME – Pequenas e Médias Empresas.
Disponível em: <http://www.bibliotecadigital.puccampinas.edu.br>.
E quanto ao organograma, como fica a estrutura da gestão da
inovação?
Para muitas das PME talvez não seja viável criar uma unidade
organizacional voltada exclusivamente para a inovação. Diante desta
situação, como coordenar o processo de inovação?
Uma das alternativas é o uso de equipes com dedicação parcial,
provenientes dos diferentes departamentos da empresa. As pessoas
podem ser reunidas conforme análise de perfil, conhecimento e experiência prévia com o processo de inovação.
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19
DISCIPLINA 1
É possível ainda criar estruturas baseadas em grupos multidisciplinares para cada etapa do processo de inovação, também com dedicação parcial. Como exemplo, criar os seguintes grupos.
l Grupo de inteligência tecnológica: responsável pelo levantamento
de informações sobre o mercado, concorrentes, tecnologias em desenvolvimento, busca de fontes de informação para o processo de
inovação.
l Grupo de análise de viabilidade: responsável pela análise da viabilidade de implantação do projeto de inovação (financeira, tecnológica, operacional).
l Grupo de gerenciamento de projetos: para acompanhar o planejamento e implantação do projeto de inovação, incluindo o monitoramento e controle dos resultados.
à Os grupos devem ser constituídos de no mínimo três pessoas, preferencialmente de áreas diferentes.
à O trabalho do grupo deve ser compatível com a atividade
principal do membro, devendo ser garantida a liberação das
horas.
à As atividades do grupo devem estar claramente definidas e
documentadas.
à Os comitês devem ter acompanhamento da direção da empresa.
à Em uma PME, o diretor responsável pela área de desenvolvimento de produtos é normalmente a melhor opção para conduzir o processo de inovação.
Outra possibilidade é a terceirização de etapas do processo de
gestão de inovação. O mapeamento de oportunidades de inovação
pode ser terceirizado, repassando a execução para consultorias.
Há ainda a opção de uso de um grupo de profissionais para o gerenciamento de projetos, avaliação de viabilidade ou outras etapas do
processo de gestão da inovação. Esta modalidade consiste em um conjunto de profissionais que atendem várias unidades de negócio de uma
mesma empresa ou presta serviço para uma cooperativa ou associação
de empresas. A cada projeto encerrado, passam a atuar em outra unidade organizacional.
20
SEÇÃO 4: BARREIRAS DA INOVAÇÃO
Vimos anteriormente, na Introdução à Gestão da Inovação, cinco
tipos de barreiras da inovação: financiamento inadequado; aversão a riscos; silos organizacionais; pressão por prazos; e medição incorreta. As barreiras à inovação são os fatores relacionados com a estrutura ou cultura da empresa que dificultam ou se apresentam como limites para o processo de inovação. A empresa deve remover ou contornar
essas barreiras para que a inovação ocorra de uma forma sustentável.
As barreiras podem impedir que excelentes ideias se transformem em inovações
Vejamos algumas dicas para “contornar” essas barreiras.
Leia novamente a descrição de cada tipo de barreira na disciplina Introdução à Inovação.
Financiamento inadequado: normalmente, a inexistência de
recursos não é o único problema e, em certos casos, não é o “principal”
problema. A questão a ser gerenciada é o surgimento de oportunidades
de inovação quando todos os recursos financeiros já estão alocados.
21
DISCIPLINA 1
>> PARA REFLETIR
Para gerar mais flexibilidade, classifique os projetos em andamento na empresa em ordem de prioridade, criando categorias para
facilitar a decisão sobre cancelamentos ou adiamentos.
Pense ainda na possibilidade de criar um fundo específico para
inovação, desvinculado de projetos específicos, para ser acionado
quando oportunidades surgirem.
A seguir, no quadro 1.5 é apresentado um exemplo de matriz para
priorização de projetos. No caso de surgir uma nova oportunidade de
inovação, o gestor, analisando a matriz, pode definir pelo cancelamento, suspensão ou adiamento de etapas de um dos cinco projetos em
andamento.
Projeto
Custo Anual
Duração
% Realiza-
Valor
Grupo de
(Meses)
do
Agregado
Prioridade
4
20%
Alto
A
5
65%
Médio
B
12
10%
Baixo
C
6
50%
Alto
A
Aversão a riscos: a aversão a riscos pode ser um grande empecilho ao processo de inovação. O medo de errar pode ter um efeito
anestésico. O problema reside no fato de que em várias situações altos
retornos implicam em riscos elevados.
Mas de onde vem a aversão a riscos? De forma geral as pessoas
preferem permanecer na “zona de conforto”. Se tudo vai bem, por que
mudar? Se a empresa tem uma boa lucratividade, e mantém a participação do mercado, por que pensar em inovação? Este tipo de pensamento, que à primeira vista pode parecer sensato, não tem lugar na era
do conhecimento.
O quadro 1.6 mostra fatores que motivam a aversão a riscos e
dicas para contorná-las.
FATOR
DICAS PARA MINIMIZAR O IMPACTO
Perfil pessoal
Pessoas chave no processo de inovação com forte aversão a riscos
podem ser uma pedra no caminho da inovação. Esta característica
pessoal pode ser passada com atuação dos gestores e com auxílio de
profissionais da área de gestão de pessoas e psicologia. Não deixe de
investir nas pessoas e dar a oportunidade de mudarem.
Mensagem
da empresa
Mesmo os mais audazes podem se inibir se a empresa não comunicar
que riscos calculados são aceitos. Comunique até que ponto os riscos
são aceitos e que o insucesso pode servir como forma de aprendizado.
Composição
dos times
Procure incluir no grupo pessoas com mais disposição para correr riscos calculados. Use como auxílio a tabela do quadro 1.4. Use também
pessoas com exemplos de projetos que envolviam riscos consideráveis
e que tiveram sucesso.
Falta de
noção dos
riscos
O desconhecido amedronta as pessoas. Se a possibilidade de algo dar
errado já causa receio, o fato de não se saber qual a probabilidade e o
impacto só piora a situação. Nos projetos, use técnicas para estimar a
probabilidade e o impacto de cada risco identificado.
Campanha de
marketing para
lançamento do produto A R$ 45.000,00
Novo design para o
produto B
R$ 75.000,00
Automatização da linha
de produção do produto C R$ 110.000,00
Consultoria de análise de
mercado
R$ 25.000,00
Quadro 1.5: Matriz para priorização de projetos
Você terá a oportunidade de se aprofundar em estratégias para
eliminar a barreira do financiamento inadequado cursando as
disciplinas da Capacitação em Financiamento de Inovação deste Programa.
22
Quadro 1.6: Fatores que motivam a aversão a riscos e formas de contorná-los
23
DISCIPLINA 1
Para noções de gerenciamento de riscos uma dica é o site britânico: <www.ruleworks.co.uk/riskguide/>. Ele traz desde o conceito de risco até ferramentas para gestão de riscos.
Silos organizacionais: ainda encontramos empresas nas quais
o organograma é quase um mapa medieval, e cada unidade organizacional parece um feudo com imponentes muralhas.
Cada departamento foca na própria eficiência, sem que os “ótimos locais” resultem em um bom resultado global. O processo de inovação não acontece isoladamente em um determinado departamento,
é preciso envolvimento das diversas áreas de empresa.
E o desafio é ainda maior, pois a empresa também não pode atuar
sozinha, dependendo de parceiros para inovar.
Para demolir os silos organizacionais é preciso adoção da visão por
processos, tema que será estudado mais adiante nesta disciplina.
Pressão por prazos: outra característica marcante da era do conhecimento é a compressão extrema do ciclo de vida dos produtos.
Produtos têm ciclos de vida medidos em meses, em oposição a períodos de vários anos como ocorria no passado.
Um produto pode ter uma nova versão que torne a anterior obsoleta em menos de um ano. Em um ambiente como este, cada “minuto”
de tempo é valioso.
Para contornar esta barreira seguem algumas sugestões:
l Defina o grau de importância dos projetos de inovação em relação aos demais projetos da empresa, para facilitar a realocação de
recursos.
l Com base na lista de atividades de um projeto, repasse atividades de menor complexidade para pessoas como menos experiência,
desafogando recursos críticos.
l Verifique se os prazos definidos não estão desnecessariamente
apertados. Muitas vezes, o prazo final de um projeto é reduzido na fase
24
de planejamento como forma de minimizar o risco de atrasos. Esta
pressão excessiva pode engessar a inovação.
Medição incorreta: a lucratividade de um produto consolidado
no mercado não pode ser comparada com a de um produto em seus
primeiros meses de comercialização. As medidas tradicionais como lucratividade, rentabilidade e participação de mercado podem não ser
suficientes para medir os resultados do processo de inovação.
Para exemplificar a barreira da medição incorreta, criamos um
caso de uma empresa fictícia, a XTECHY.
Ela adiantou o lançamento de um software, sem um dos módulos originalmente previstos, que não era essencial para o produto, mas
trazia um diferencial em relação aos clientes. A decisão foi tomada em
função da ameaça de um produto concorrente recém-lançado.
Nos seis primeiros meses, a comercialização do produto foi irrisória, o que poderia ter gerado a descontinuidade do produto se somente fossem medidos os resultados imediatos.
A empresa manteve o desenvolvimento do módulo faltante, o
que no final foi considerado um sucesso, pois as revistas especializadas
divulgaram que em breve seria lançada a versão atualizada do produto
da XTECHY, com o módulo não contemplado na primeira versão, com
atualização gratuita.
A estratégia fez com que os clientes aguardassem pela nova versão e não comprassem o produto do concorrente.
Faça uma reflexão e tente se recordar de situações nas quais as
barreiras da inovação se manifestaram em sua empresa. Tente
se recordar de cada uma dos tipos de barreiras: financiamento inadequado; aversão à riscos; silos organizacionais; pressão
por prazos.
25
DISCIPLINA 1
RESUMO
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
Nesta unidade, vimos que a mudança é cada vez mais presente no
dia a dia das empresas e exige respostas rápidas a cada transição para
que os resultados não sejam afetados.
Ao final de cada unidade de estudo, serão apresentadas breves
atividades para que você possa recordar o que aprendeu. Primeiro, tente realizá-las sem recorrer ao texto e depois compare suas respostas
para verificar a sua aprendizagem.
A reação às mudanças gera aprendizado e fortalece a empresa. A
inovação se apresenta como “arma” para a gestão da mudança. Inovar
não necessariamente significa criar algo inédito, mas obrigatoriamente exige geração de valor.
As barreiras do processo de inovação foram exemplificadas e foram apresentadas sugestões para contorná-las. Ficou clara a necessidade de atenção especial às pessoas e, por fim, foram apresentadas
algumas propostas para a gestão de pessoas no ambiente de inovação.
O conteúdo aqui apresentado permite que você já implante algumas soluções. São elas:
l registrar as mudanças às quais sua empresa é submetida, os
impactos, as reações e a forma como as pessoas são afetadas;
l avaliar se sua empresa está gerenciando adequadamente os
drivers da inovação;
l discutir se há necessidade de evolução na gestão de pessoas,
com base nos processos e sugestões apresentadas;
l verificar quais das barreiras da qualidade apresentadas afetam
em maior grau o processo de gestão de inovação na sua empresa e desenvolver um plano de ação para minimizá-las.
26
1. Assinale falso (F) ou verdadeiro (V):
a - ( ) Mudança emergente é aquela que é planejada previamente
pela organização, fruto de um projeto de inovação de produto ou processo.
b - ( ) No modelo de gestão de mudanças apresentado, os registros e apontamentos das atividades do processo de mudança são realizados na etapa “comunicação da mudança”.
c - ( ) Restrições de matéria-prima, fornecedores e clientes são
exemplos de “drivers da inovação”.
d - ( ) Na gestão de pessoas em empresas inovadoras, o estabelecimento de uma política de recompensa para ideias e projetos inovadores é um exemplo de ação para incentivo e retenção de talentos.
e - ( ) A empresa não obtém sucesso apenas com pessoas criativas e inventivas. É necessário que também tenha pessoas que avaliem
com prudência suas ações, cujo estilo pessoal é denominado cautelosoreflexivo no modelo apresentado.
f - ( ) Os silos organizacionais são verdadeiras “usinas de ideias”,
compostos por grupos multidisciplinares de pessoas que analisam e
implantam oportunidades de inovação.
27
DISCIPLINA 1
Complemente seus estudos com as seguintes sugestões de leitura.
Revista Inovação em Pauta, da Finep:
<www.finep.gov.br/imprensa/revista/revista_ini.asp>
Biblioteca virtual de inovação tecnológica, da Finep:
<http://inovacaotecnologica.ibict.br/>
Núcleo de Gestão da Sustentabilidade da UFSC:
<www.ngs.ufsc.br>
>> NA PRÓXIMA UNIDADE
Continue conosco. Na próxima unidade, abordaremos novos aspectos da Gestão da Inovação, especificamente o processo de inteligência tecnológica, seus conceitos, formas de implantação e os benefícios para o negócio. Até lá!
28
29
DISCIPLINA 1
UNIDADE 2 | O
PROCESSO
DE INTELIGÊNCIA
TECNOLÓGICA
Vamos iniciar a discussão sobre o conceito de Inteligência Tecnológica fazendo uma pergunta: sua empresa possui algum documento
no qual constem quais as fontes de informação sobre tecnologia de
processo, situação do mercado, perfil de concorrentes e dados atualizados do mercado?
Se a resposta é sim, sua empresa está no caminho certo! Esta parte da disciplina servirá para aprofundar o conhecimento e conhecer
novas ferramentas.
Se a resposta é não, saiba que há uma lacuna importante em termos de gestão da inovação em sua empresa. A boa notícia é que esta
parte da disciplina vai auxiliar no processo de estruturação da inteligência tecnológica.
OBJETIVOS
l Definir o que é inteligência tecnológica.
l Entender a importância da tecnologia para o negócio.
l Aplicar ferramentas para proteger a tecnologia da sua empresa.
l Definir o que é planejamento tecnológico.
SEÇÕES DE ESTUDO
SEÇÃO 1: O CONCEITO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
SEÇÃO 2: A TECNOLOGIA COMO PROTEÇÃO DO NEGÓCIO
SEÇÃO 3: INTELIGÊNCIA TECNOLÓGICA
SEÇÃO 4: O CICLO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
SEÇÃO 5: PLANEJAMENTO TECNOLÓGICO
30
31
DISCIPLINA 1
SEÇÃO 1: O CONCEITO DE
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Antes de falar especificamente em inteligência tecnológica, é preciso conhecer o conceito de inteligência competitiva: “a coleta ética e
legal, análise e distribuição da informação sobre o ambiente competitivo, incluindo os pontos fortes, fracos e intenção dos concorrentes.”
(VASCONCELOS E DINIZ, apud COIMBRA et alli, 2008, p. 4).
Repare que o autor diferencia a inteligência competitiva da espionagem industrial, ao frisar que a coleta de informações deve
ser feita de forma ética e legal.
Figura 2.1: O modelo das cinco forças competitivas
Fonte: Porter (1999)
>> PARA REFLETIR
A obtenção de informações sobre concorrentes de forma ilegal ou
que não atenda princípios éticos é, muitas vezes, uma tentação para
empresários, principalmente em uma situação de concorrência crítica.
Pense bem antes de seguir este caminho, pois os resultados podem ser
desastrosos para sua empresa e para sua carreira.
A seguir, o quadro 2.1 traz uma breve descrição de cada força
competitiva e exemplifica quais informações são coletadas e tratadas
para cada uma delas.
O conceito também deixa claro que a simples “coleta” de informações
não basta. É preciso prever formas de distribuí-las para aqueles na empresa que possam transformá-las em algo útil. As fontes de informação são internas e externas à organização e incluem dados públicos
sobre o perfil e comportamento da concorrência e do mercado.
A inteligência competitiva deve suportar o planejamento estratégico, podendo usar como direcionador o modelo das forças competitivas de Porter (1999), exibido na figura 2.1, a seguir.
Tendo em mente o modelo da figura 2.1, podemos descrever
como a inteligência competitiva pode contribuir para o planejamento
de respostas da empresa.
32
33
DISCIPLINA 1
Força competitiva
Descrição
Que informações coletar (exemplos)
Poder de barganha
Pode de se recusar a for-
Grau de diferenciação dos insumos;
dos fornecedores
necer dentro de condições
custo dos insumos em relação ao preço
favoráveis, estabelecendo
de venda; disponibilidade de fornecedo-
preço ou condições que afe-
res alternativos; barreiras à importação;
tem a competitividade
porte do fornecedor
Ameaça dos produ-
Possibilidade de que os bens
Estágio do ciclo de vida dos produtos;
tos substitutos
produzidos pela empresa
qualidade dos produtos; grau de diferen-
e/ou os serviços prestados
ciação; desempenho recente de vendas
sejam substituídos por
por produto; informações sobre patentes;
alternativas que desempe-
novas tecnologias desenvolvidas e em
nhem a mesma função
desenvolvimento
Poder de barganha
Atuação dos clientes na
Preço da compra total; participação
dos clientes
exigência de maior qualida-
nas vendas por cliente, conhecimento
de por um menor preço de
do cliente do produto e do processo de
bens e serviços, bem como o
produção; existência de produtos subs-
ato de jogar um concorrente
titutos; existência de cooperação entre
contra o outro
clientes; dados da força de vendas sobre
comportamento do cliente
Ameaça de novos
Grau de facilidade de en-
Barreiras de entrada (normas, patentes,
entrantes
trada de novos players no
direitos, investimento); acesso aos canais
negócio
de distribuição; diferenciação dos produ-
SEÇÃO 2: A TECNOLOGIA COMO
PROTEÇÃO DO NEGÓCIO
A tecnologia agregada ao processo e ao produto pode servir como
vantagem competitiva, dificultando a entrada de novos competidores
no mercado. Mesmo atividades que não são consideradas high-tech,
como a agricultura, podem incrementar a produtividade e a qualidade
dos produtos com base no aporte de tecnologia. Neste ponto, cabe destacar a experiência brasileira, capitaneada pela EMBRAPA.
Mas não basta a simples “compra” de tecnologia para gerar vantagem competitiva. É preciso que a empresa detenha o conhecimento
necessário para fazer o melhor uso da tecnologia, adaptá-la para suas
necessidades específicas e traduzi-la de acordo com a realidade local.
>> PARA REFLETIR
Até que ponto os produtos de sua empresa estão “protegidos”
pela dificuldade de concorrentes desenvolverem ou adquirirem a tecnologia necessária para produzi-los?
tos; força da marca; economia de escala;
custo de transição para o cliente
Rivalidade entre os
Principal determinante da
Número de concorrentes; participação no
concorrentes
competitividade. Grau de
mercado; crescimento da indústria; di-
agressividade com o qual os
versidade de concorrentes; grau de dife-
rivais competem por preço
renciação dos produtos; barreiras à saída
do produto, inovação, ma-
do mercado; investimentos dos concor-
rketing, canais de distribui-
rentes; localização os concorrentes.
Tão importante quanto ter a propriedade sobre a tecnologia é
possuir uma rede de parceiros que possam alimentar a empresa com a
tecnologia necessária para manter o ritmo da inovação, o que é ainda
mais importante nas pequenas e médias empresas, que têm restrições
financeiras para manter o processo de pesquisa e desenvolvimento.
ção etc.
Quadro 2.1: Informações para dar suporte à análise competitiva com base no modelo de Porter.
As forças de Porter representam os elementos que impactam no
negócio. A empresa pode utilizar a tecnologia para lidar com estas forças.
34
35
DISCIPLINA 1
SEÇÃO 3: INTELIGÊNCIA
TECNOLÓGICA
O que faz o homem (homo sapiens) diferente dos demais animais
é o uso de meios auxiliares, na forma de ferramentas e métodos, para
contornar suas limitações naturais.
O uso de pedras para esmagar alimentos e do fogo para aquecer
são exemplos das primeiras tecnologias desenvolvidas. Posteriormente, o homem passou a usar símbolos para registrar o conhecimento
obtido e desenvolveu meios de propagar este conhecimento.
Embora uma definição simples e sucinta seja difícil (VERASZTO
et al, 2006), podemos dizer que tecnologia é a aplicação do conhecimento científico e saber humano para prover uma solução para
uma demanda específica.
Veraszto (2006) afirma que a tecnologia não se limita ao produto criado, mas também inclui todo o conhecimento envolvido em sua
concepção e ainda seus efeitos sobre a sociedade.
Conforme vimos acima, quando falamos em tecnologia não estamos nos limitando à eletrônica, informática, e biotecnologia,
mas sim todo conjunto de conhecimento técnico e científico.
A tecnologia pode mudar a cultura e a forma de organização da
sociedade. Quando a tecnologia agrícola permitiu que alimentos fossem cultivados, o homem deixou de ser nômade, dando origem às primeiras povoações, com grande impacto na forma de se relacionar.
Mais recentemente, o advento da internet criou novas formas de
relacionamento entre seres humanos. Um aspecto importante da tecnologia é que ela evolui em ciclos ou “ondas” (FADEL, 2005; ŠMIHULA,
2010). Cada onda inicia como uma ruptura, gerada por um conjunto
de novos conhecimentos científicos e inovações tecnológicas.
36
De acordo com Šmihula, a humanidade passou por cinco ondas
de inovação tecnológica na era moderna:
Onda
Revolução tecnológica
Período
Duração Setores líderes
(anos)
1ª
Agricultura-financeira
1600-1740
180
Financeiro, agricultura,
comércio.
2ª
Industrial
1780-1840
100
Têxtil, metalúrgico, carvão,
ferrovias.
3ª
Técnica
1880-1920
60
Química, indústria eletrotécnica, maquinaria.
4ª
Técnica-científica
1940-1970
45
Indústria aérea, indústria
nuclear, materiais sintéticos, indústria do petróleo,
cibernética.
5ª
Informação e telecomunicações
1985-2000
30
Telecomunicações, cibernética, informática, internet.
Quadro 2.2: As cinco ondas da inovação na era moderna
Fonte: Adaptado de Šmihula (2010)
Conforme se observa no quadro, cada onda tem duração menor,
em consequência da evolução da base de conhecimento e das tecnologias utilizadas na pesquisa científica.
Vivemos hoje na quinta onda da inovação tecnológica, que já vai
perdendo força. Há quem diga que já estamos iniciando uma sexta
onda, conforme o quadro 2.3.
Onda
Revolução tecnológica
Período
Duração
(anos)
6ª
Mundo sub-micros- 2000-Até ou- Até outra
cópico
tra onda.
onda
Setores líderes
Biotecnologia, nanotecnologia, genética.
Quadro 2.3: Sugestão para a sexta onda
37
DISCIPLINA 1
A sexta onda será marcada por avanços e novas aplicações na biotecnologia, nanotecnologia e genética. As aplicações da ciência para
manipulação da molécula, do átomo e do DNA são promissoras.
Tendo sido esclarecido o conceito de tecnologia, passemos a discutir a inteligência tecnológica (IT). Ela pode ser vista como o uso da
inteligência competitiva para se obter inovação. Consiste em obter informações sobre oportunidades e ameaças relacionadas com tecnologias existentes e em desenvolvimento, comportamento do mercado e
tendências nas atividades científicas.
A IT é um conceito mais amplo do que antes era denominado
vigilância tecnológica, o que deixa claro a importância de a empresa
estar alerta às informações do meio externo, mantendo um radar permanentemente ligado.
Quanto maior o alcance e a precisão do “radar tecnológico” melhor a possibilidade de responder aos ataques, usando como arma a
inovação.
Reforçando a característica disciplinar do processo de gestão da
inovação, a inteligência tecnológica faz uso de outras áreas do conhecimento recentemente desenvolvidas, como a cienciometria e a bibliometria, ambas ramos da Ciência da Informação.
A bibliometria utiliza a estatística para analisar as tendências de
crescimento em determinadas áreas de conhecimento. Estudos têm
sido realizados para romper os limites da bibliometria como instrumento meramente quantitativo (ALVARENGA, 1998), incluindo o suporte à inovação.
A cienciometria é uma derivação da bibliometria, mas não se restringe à produção bibliográfica, incluindo também a pesquisa de patentes, as informações da web e outras fontes.
As redes de informação, fontes para a inteligência tecnológica, são diversificadas e formadas a partir de diferentes elementos
(MENDES, 2005):
l contatos com autores de artigos;
l contatos pessoais (networking);
l eventos em geral (feiras, seminários, congressos, exposições etc.);
l listas de especialistas;
l membros de associações;
l participação em associações representativas de classe;
l participação em listas de discussão;
l pessoas-chave na própria empresa.
Inteligência Tecnológica – O radar da Inovação
Mas o processo de inteligência tecnológica não consiste apenas
em capturar informações. Compreende a seleção das informações válidas e o uso para tomada de decisão.
Denomina-se um “produto inteligente” aquele de alto valor
agregado, diferenciado dos demais com base no processo de inteligência tecnológica.
38
>> PARA REFLETIR
Além das fontes externas, não se esqueça das redes internas
de inovação. Crie um sistema para divulgação de currículos, interesses pessoais, projetos pessoais, e incentive o relacionamento
entre o pessoal. Dê oportunidade para todos participarem de alguma fase do processo de gestão da inovação a fim de identificar
pessoas de destaque.
39
DISCIPLINA 1
SEÇÃO 4: O CICLO DA
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
nidades mais promissoras. São escolhidas as alternativas que se transformarão em projetos, com base em expectativa de retorno, valor agregado, grau de inovação, dentre outros critérios.
O ciclo de inovações tecnológicas é composto por diferentes aspectos, a figura 2.2 traz o ciclo de inovação tecnológica, em uma visão
mais detalhada do que a apresentada na disciplina Introdução à Gestão da Inovação.
O fato de uma ideia não ser selecionada para desenvolvimento
não significa que será descartada. Pode ser mantida na “geladeira” até
que o mercado esteja pronto para ela.
Para reduzir riscos, as ideias selecionadas são testadas. Os testes podem ser feitos pelo pessoal da empresa (alguns funcionários recebem um protótipo), em laboratório, por entidades externas (terceirização dos testes) ou por clientes.
Os resultados dos testes indicam os ajustes necessários para o conceito ou produto. Pode ser preciso refazer os testes após os ajustes.
O produto, se aprovado, é finalmente lançado no mercado ou
aplicado na empresa (no caso de inovação em processo, no marketing
ou organizacional).
Figura 2.2: O ciclo da inovação tecnológica
Fonte: Elaborado pelo autor (2010 )
A fase prospecção é também o início do processo de inteligência tecnológica. Fontes diversas e redes de inovação são fundamentais
nesta fase. A questão não é obtenção da informação, cujo acesso é cada
vez mais universalizado, mas a prospecção de informação com valor.
As oportunidades de inovação prospectadas (ideias, conceitos, tecnologias, tendências) passam por um filtro. Cada empresa deve definir
os critérios de filtragem, eliminando as possibilidades que não estejam de
acordo com as suas políticas e estratégias. Um tipo de filtro, por exemplo,
é o tempo de desenvolvimento (da concepção à possibilidade de produzir).
As ideias que passam pelo filtro seguem para a seleção, que é
necessária para que a empresa direcione seus esforços para as oportu-
40
O fato do produto ter sido lançado no mercado ou aplicado na
empresa não significa o fim do ciclo da inovação! Os resultados
da inovação são alvos de medição. É medido o impacto da inovação pela ótica do cliente, a repercussão no mercado e o resultado financeiro para a organização.
Todo o ciclo da inovação tem potencial para gerar aprendizado.
E não só o sucesso gera aprendizado. As razões do fracasso, quando
conhecidas e estudadas, são valiosas fontes de informação.
É importante frisar que nem sempre o ciclo se completa. Um
projeto de inovação pode ser interrompido nos testes, abandonado por não ter a aceitação esperada ou cancelado por apresentar
falhas críticas.
O lançamento ou aplicação da inovação pode ser suspenso ou
cancelado por diversas razões. Mesmo nestes casos é possível apren-
41
DISCIPLINA 1
der com o processo de inovação. Você verá mais sobre modelagem e
melhoria de processos na unidade 4 desta disciplina.
>> PARA REFLETIR
Ao estruturar os processos que dão suporte ao ciclo de inovação, a
empresa estará reduzindo os riscos de insucesso, aumentando a eficiência
do processo de inovação e eliminando etapas desnecessárias que burocratizam e engessam. Pense nisso ao planejar os processos de inovação!
42
SEÇÃO 5: PLANEJAMENTO
TECNOLÓGICO
Figura 2.3: Mapa Tecnológico
Fonte: Delfino (2010)
A inteligência tecnológica é base para o planejamento tecnológico, que trata da organização da atividade de pesquisa e desenvolvimento na empresa, seja ela realizada com recursos próprios ou com
parceiros externos. Tal planejamento consiste em considerar as variáveis internas e as competências e diretrizes internas para definir o
futuro tecnológico da empresa.
A primeira delas é a metodologia puxada pelo mercado (market
pull). Inicia-se representando no mapa os mercados potenciais ou as
demandas do mercado, e a partir daí definem-se os produtos, as tecnologias necessárias e os recursos. Esta forma top-down (de cima para
baixo) permite definir quais as linhas de ação do P&D e a organização
necessária dos processos de apoio.
Um das ferramentas do planejamento tecnológico é o Mapa Tecnológico (Technology Roadmap – TRM). O mapa tecnológico mostra de
forma visual a evolução e a relação entre mercado, produto, tecnologia
e os recursos necessários. A rede de relações mostra como a tecnologia
pode ser usada para suportar a oferta de produtos atuais e futuros (PETRICK E ECHOLS, 2004).
Outra forma é partir de tecnologias em desenvolvimento, interna ou externamente, e definir possíveis cenários para produtos e mercados potenciais, conhecido como método empurrado pela tecnologia
(technology push). Esta forma down-top (de baixo para cima) é usada
como apoio para previsão tecnológicae permite responder a questões
como: onde queremos estar nos próximos dez anos?
Há modelos de TRM que mostram mais dois níveis: os elementos da pesquisa aplicada que suportam as tecnologias e os itens de
pesquisa básica que dão suporte à pesquisa aplicada. Em uma PME,
o modelo apresentado na figura 2.3 é suficiente.
Um cuidado com o TRM é não vê-lo como algo fixo, mas sujeito a
mudanças repentinas e alterações em função de inovações tecnológicas. No caso do TRM do tipo technology push é comum utilizar a ferramenta em conjunto com o planejamento por cenários.
O mapa tecnológico pode ainda conter elementos gráficos que indiquem quais as tecnologias mais recentes e quais as que estão no final
do ciclo de vida, característica representada pela altura em relação ao
plano horizontal ou por símbolos ou cores.
O Mapa Tecnológico (TRM) pode ser usado para mostrar à direção da empresa o porquê do investimento em pesquisa ou na
aquisição de tecnologia. Nota-se, neste caso, alguma semelhança entre o BSC (Balanced Scorecard) que de forma semelhante
alinha os indicadores operacionais e táticos com os objetivos
estratégicos da organização.
Há duas formas de iniciar o mapa tecnológico.
43
DISCIPLINA 1
RESUMO
Nesta unidade, foi apresentado o conceito de inteligência competitiva, relacionado com o modelo das forças competitivas de Porter.
Chegou a hora de testar seus conhecimentos. Tente realizar as
atividades abaixo sem recorrer ao texto. Depois, compare suas respostas com as disponíveis no final do livro.
A inteligência tecnológica foi apresentada como o uso da inteligência competitiva com a finalidade de se obter inovação, sendo ressaltado que não se restringe à coleta de informação.
Foi apresentado o ciclo de inovação tecnológica e comentadas as
suas etapas.
A partir do conteúdo estudado, você já pode implantar algumas
ações, como, por exemplo:
l liste os elementos da rede de informação tecnológica de sua
empresa;
l avalie que outras fontes de informação você poderia adotar;
l reflita sobre parceiros externos que poderiam auxiliar na prática da inteligência tecnológica;
l identifique elementos-chave em sua empresa que, pessoalmente ou por intermédio da rede de relacionamentos que possuem,
possam atuar como referência em inteligência tecnológica;
l procure estruturar o ciclo da inovação tecnológica de acordo
com a realidade de sua empresa.
1. Preencha as lacunas:
a) A possibilidade de aumento do custo da matéria-prima muito além do esperado está relacionado com o poder de barganha dos
____________________.
b) Quando a empresa patenteia seus produtos, está combatendo
a força competitiva __________________ .
c) A Inteligência Tecnológica é um conceito bem mais amplo do
que o conceito que a antecedeu, a chama _______________ tecnológica.
d) O ciclo de inovação tecnológica inicia com a fase _____________.
e) O Mapa Tecnológico (technology roadmap – TRM) mostra de
forma visual a evolução e a relação entre ____________, produto, tecnologia e recursos necessários.
LEITURAS COMPLEMENTARES:
Technology Roadmapping – TRM – Conceitos e Definições: Disponível em: http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/
por/content/view/full/9509. Acesso em 29/01/11/.
NA PRÓXIMA UNIDADE
Dando continuidade ao estudo da gestão da inovação, na próxima unidade você estudará sobre a estratégia da inovação, incluindo o
detalhamento de etapas de um planejamento estratégico com vistas à
inovação.
Continue conosco e até lá!
44
45
DISCIPLINA 1
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIA
DA INOVAÇÃO
Já imaginou como tudo seria fácil (e tedioso) para os profissionais da gestão se empresas tivessem apenas um caminho a trilhar?
Se não houvesse a necessidade de decidir sobre o futuro da empresa, não haveria necessidade de estratégia. Mas na vida real, o sucesso
empresarial depende em grande parte da estratégia empresarial adotada, e hoje é imprescindível a formulação da estratégia de inovação.
Por esta razão, é justamente sobre a estratégia da inovação que
você passa a estudar partir da agora. Além disso, vai conhecer algumas
de suas ferramentas além de aprender como efetuar um planejamento
estratégico com vistas à inovação.
OBJETIVOS
l Definir o que é planejamento estratégico.
l Compreender a importância do planejamento estratégico
para a inovação.
l Identificar pontos fortes e fracos da sua empresa.
SEÇÕES DE ESTUDO
SEÇÃO 1: O CONCEITO DE ESTRATÉGIA DA INOVAÇÃO
SEÇÃO 2: ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
SEÇÃO 3: ANÁLISE SWOT
SEÇÃO 4: A NECESSIDADE DE INOVAR O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
SEÇÃO 5: UM POUCO SOBRE O BALANCED SCORECARD
46
47
DISCIPLINA 1
ESTRATÉGIA DA INOVAÇÃO
O planejamento estratégico de inovação consiste em determinar
o que a empresa fará para atingir o posicionamento em termos de inovação. Tal estratégia não é tratada de forma isolada e ocorre de forma
interdependente com as demais estratégias da empresa.
Na sua definição da estratégia da inovação, a empresa olha para
si mesma, para o mercado, para os competidores e define onde quer
chegar e o que é preciso para alcançar esses objetivos, orientada por
suas declarações de missão, visão e valores organizacionais.
l Por que precisamos de inovação?
l Qual a importância relativa da inovação para o sucesso do negócio?
l De que forma iremos introduzir a inovação na empresa?
l Em qual tipo de inovação deve-se focar os esforços (produto,
processo, marketing, organizacional)?
l O que é preciso alterar na estrutura da empresa para suportar
a inovação?
l Como conduzir a aplicação da estratégia de inovação definida?
Não pense que o planejamento estratégico foca sempre o longo
prazo. É possível variar o horizonte do planejamento de curto
ao médio e até ao longo prazo. Mesmo o planejamento de longo
prazo é constantemente revisto para se adaptar às constantes
mudanças.
>> PARA REFLETIR
Sua empresa possui declarações de Missão e Visão?
Os valores organizacionais são divulgados?
Todos na empresa conhecem essas formulações?
Como base na figura 3.1 verifica-se que a estratégia é disseminada na organização por meio do desdobramento em vários níveis.
A estratégia de inovação deve estar de acordo com a estratégia do
negócio. Se uma empresa decide adotar como estratégia de inovação o
foco em inovações radicais, o perfil inventivo e a adoção antecipada de
novas tecnologias, a cultura organizacional deve prever a tolerância a
riscos, a flexibilidade e a aceitação de mudanças frequentes.
O ponto de partida para o processo de planejamento estratégico
é a inteligência tecnológica (IT), que acabamos de discutir na unidade
2 da disciplina.
A IT fornece como entradas para o planejamento estratégico informações sobre oportunidades, ameaças tecnológicas, cenários futuros e deve permitir que a empresa formule respostas para as seguintes
questões:
48
Figura 3.1: Os níveis do planejamento
Para as empresas que desejam se diferenciar com base na inovação, o plano estratégico deve incluir a forma como a empresa vai
introduzir a inovação.
49
DISCIPLINA 1
No nível tático, a inovação permeia todas as áreas, principalmente o plano de marketing e o plano estratégico do desenvolvimento de
produtos. Por fim, as práticas inovadoras podem ser utilizadas como
ferramentas para a implantação dos planos operacionais.
A figura 3.2, a seguir, nos auxilia a entender a relação entre estratégia e inovação.
SEÇÃO 2: ETAPAS DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Há várias escolas de planejamento estratégico, mas de forma geral a sua elaboração em uma empresa consiste nas etapas apresentadas
no quadro 3.1.
Etapa
Focos e atividades
Definição das diretrizes e dos O que queremos e até
objetivos organizacionais
onde queremos chegar?
lFormulação da missão e
visão da organização.
lDefinição dos objetivos
organizacionais.
Análise do ambiente interno
e externo
Quem somos nós, com
quem competimos e como
é o campo de batalha?
lAnálise do ambiente interno.
lAnálise do mercado e
tecnologias.
lAvaliação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas.
Formulação de estratégias e
planos
Quais caminhos nós seguiremos?
lAvaliação das opções estratégicas.
lSeleção de estratégias.
lDefinição de planos para
suportar as estratégias e
atender os objetivos.
Acompanhamento e controle
da execução das estratégias e
planos
Estamos seguindo a rota
planejada, na velocidade
estimada?
lControle das estratégias
e planos.
lCorreções de rumos.
lAprendizado.
Figura 3.2: Relação entre estratégia e inovação
Fonte: Pesonen (2008)
Como pode-se verificar na figura o desenvolvimento da indústria
esta diretamente ligado a posição estratégica, a estratégia de inovação
e as próprias inovações.
Perguntas a serem
respondidas
Quadro 3.1: Etapas do Planejamento Estratégico
50
51
DISCIPLINA 1
Além disso, há diferentes estratégias que podem ser adotadas
com vistas à inovação, que detalharemos a partir de agora.
2.1 Tipos de Estratégias de Inovação
aceitação de menores margens).
Como vantagem, o baixo custo de desenvolvimento. Como desvantagem, não há geração de valor e não gera vantagem competitiva
sustentável.
Uma empresa pode optar por tipos diferentes de estratégias, de
acordo com a que mais se adapta ao seu perfil ou momento.
>> PARA REFLETIR
Os tipos de estratégias podem ser assim definidos: estratégia
de liderança, estratégia de adaptação e estratégia de imitação.
Estratégia de liderança: a empresa é a primeira a introduzir
produto ou processo totalmente original, criando uma tendência de
mercado. Também aplicável para inovações de marketing, com a introdução de novas tendências em relacionamento com o consumidor ou
canais de distribuição.
Quais das três estratégias sua empresa vem utilizando?
Há possibilidade migrar para outra estratégia?
Em uma proposta mais abrangente, Sund (1998) apresenta uma
matriz tridimensional para avaliar a estratégia da inovação, exibida na
figura 3.3.
Como vantagens, a empresa cria barreiras de entrada para os
concorrentes, fortalece a imagem de provedora de inovação e por explorar novos mercados tende a ter alta lucratividade. Como desvantagens aparecem a incerteza quanto à resposta do mercado e o alto custo
de desenvolvimento.
Estratégia de adaptação: a empresa se adapta à nova condição
de mercado criada pela introdução das inovações pioneiras, utilizando
inovações originais alinhas pela tendência predominante.
Como vantagens, há a menor incerteza quanto à resposta do
mercado e a redução do custo da introdução da inovação. Como desvantagem pode não haver o reconhecimento por parte do mercado do
valor da inovação, pelo fato de o cliente já ter experimentado o novo
conceito.
Estratégia de imitação: a empresa segue a tendência já estabelecida e absorve a inovação sem criar algo novo. Típico de empresas
emergentes que competem por preço, mantendo-se competitivas com
base em vantagens de custo (geradas por benefícios fiscais, escala ou
52
Figura 3.3: Os três tipos de estratégia de inovação
Fonte: Adaptado de Sund (2008)
Cada eixo apresenta um direcionamento ou escolha da empresa:
orientação para o mercado, orientação para a inovação e escopo, detalhados a seguir.
53
DISCIPLINA 1
Produto com pouco
ou nenhum grau de
industrialização. Ex. cereais no estado bruto,
minério não processado ou com mínimo
processamento.
Orientação para o mercado: eixo utilizado para posicionar o
quanto a empresa tem seus produtos definidos de acordo com o mercado. Em uma empresa que produz commodities* é baixa, em uma
empresa de móveis sob medida é alta.
Orientação para inovação: grau de inovação na empresa. É
alto quando a empresa gera constantemente inovações, como o caso
das marcas líderes de eletroeletrônicos. É baixo quando a empresa adota, no máximo, a introdução da inovação por imitação.
Escopo: se a empresa foca em poucos produtos e segmentos, o
escopo é estreito, como, por exemplo, um fabricante de pneus exclusivos para motocicletas. O escopo é amplo quando a empresa tem várias
linhas de produto, como, por exemplo, uma marca de produtos eletrônicos que fabrica celulares, televisores e equipamentos para áudio e
vídeo.
Da combinação destas três variáveis surgem os três tipos de estratégia de inovação propostos por Sund (2008): defensor, analisador e prospector.
Defensor: busca a estabilidade. Raramente é o precursor de mudanças e se isto ocorre é um “acidente”. Prefere usar a oferta de alta
qualidade e competir por custo. A orientação de inovação tende a ser
baixa.
PARA REFLETIR
A sua empresa está mais para defensora, analisadora
ou prospectora?
E os seus principais concorrentes, como se enquadram?
SEÇÃO 3: ANÁLISE SWOT
A sigla SWOT é originada das seguintes expressões em inglês:
strenghts (forças); weaknesses (fraquezas); threats (ameaças); opportunities (oportunidades).
A matriz SWOT permite reunir em uma única representação os
principais desafios do negócio e sua análise traz importantes insumos
para o planejamento estratégico de forma geral.
De acordo com Pesonen (2008), a técnica SWOT está fortemente relacionada com a inovação, pois as características internas (forças, fraquezas) e o ambiente externo (oportunidades, ameaças) são
aspectos a ser considerados na formulação da estratégia de inovação.
A SWOT é uma das ferramentas de suporte à inovação propostas no
TEMAGUIDE (COTEC, 2008).
Analisador: mantém sua linha de produtos sem grandes mudanças, mas monitora mudanças e oportunidades. Não é o primeiro a lançar inovações radicais, mas procura seguir as tendências rapidamente,
selecionando qual inovação incorporar de acordo com as competências
principais da empresa. Assume alguns riscos calculados.
Prospector: está sempre explorando novas oportunidades para
inovar em todos os segmentos em que atua; tem pouca aversão a riscos
e se dispõe a aprender com os erros. Procura ser o primeiro a explorar
novas oportunidades e mercados.
54
55
DISCIPLINA 1
Um exemplo de aplicação da análise SWOT é mostrado no
quadro 3.2.
Objetivo da análise SWOT: criação de processo próprio de distribuição em uma empresa
de manufatura de médio porte para acessar novos usuários finais (empresas) em setores
ainda não desenvolvidos.
FORÇAS
FRAQUEZAS
l Controle sobre as vendas para o cliente
final.
l Produtos com qualidade e confiabilidade.
l Desempenho superior do produto em
relação aos competidores.
l Alguns profissionais com experiência
nos setores dos usuários finais.
l Disponibilidade de listas de clientes
l Apoio da diretoria.
l Listas de clientes não testadas.
l Podemos ser muito pequenos no negócio.
l Falta de experiência do mercado.
l Pessoal de vendas insuficiente.
l Orçamento limitado.
l Ainda não há um plano definido.
l Falta de treinamento para o pessoal da distribuição.
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
l Potencial de desenvolvimento de novos
produtos.
l Margem de lucro atrativa.
l Maior oportunidade de parcerias de
inovação com clientes finais.
l Economia no negócio principal (custos
logísticos).
l Competidores locais têm produtos fracos.
l Sazonalidade da demanda do mercado.
l Possível perda de foco do negócio principal.
l Risco de ataque dos competidores de maior
porte.
l Possível impacto negativo na imagem da
empresa por problemas na distribuição.
l Problemas com legislação.
Quadro 3.2: Exemplo de Análise SWOT
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM
Faça a matriz SWOT de sua empresa.
1. Registre os pontos fortes no quadro FORÇAS.
2. Registre as fragilidades no quadro FRAQUEZAS.
3. Agora olhe para o ambiente no qual sua empresa está inserida.
4. Registre as OPORTUNIDADES, que podem ser novas tendências de mercado, quebra de monopólio, novas tecnologias e benefícios fiscais.
5. Por fim, registre as AMEAÇAS provenientes do ambiente externo.
6. Lembre-se, se você achar que há uma oportunidade “interna”, é na verdade
uma força.
>> PARA REFLETIR
Agora que você preencheu os quatro quadrantes da SWOT, faça a
seguinte análise.
1. Impacto das fraquezas nas oportunidades: quais as fraquezas que prejudicam a transformação de oportunidades em ganhos
para a empresa? Quais as mais impactantes?
2. Impacto das forças nas oportunidades: quais as forças que
auxiliam na captura das oportunidades? Quais as mais impactantes?
3. Relação das fraquezas com as ameaças: quais as fraquezas
da empresa que fragilizam a empresa e que podem fazer com que as
ameaças se concretizem?
4. Relação das forças com as ameaças: quais forças podem impedir que as ameaças se concretizem?
A partir da análise SWOT, a empresa pode definir estratégias de
inovação e corporativas para o aumento da competitividade.
Diante da fraqueza de falta de conhecimento sobre novas tecnologias, a empresa pode buscar parcerias com instituições especializadas em inteligência tecnológica. Ela pode ainda decidir por aumentar
o investimento nas forças identificadas para permitir a obtenção de
inovações de maior valor agregado.
56
57
DISCIPLINA 1
SEÇÃO 4: A NECESSIDADE DE
INOVAR O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
A empresa que procura tratar a inovação como tema estratégico
tem um desafio considerável a superar. O grau de incerteza no planejamento da inovação é grande, o que faz com que as inovações não
possam ser simplesmente geradas em uma relação causa-efeito.
Há uma corrente de autores que questiona até que ponto a base
conceitual tradicional de planejamento estratégico, que prevalece no
ambiente da gestão e que mantém as mesmas bases conceituais criadas na metade do século passado, é válida e saudável para uma empresa focada na inovação.
SEÇÃO 5: UM POUCO SOBRE O
BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard – BSC, foi criado na década de 1990 como
uma metodologia para desmembrar a estratégia até o nível operacional
por meio de uma relação causa-efeito, fazendo uso de quatro perspectivas: financeira; cliente; processos de negócios internos; aprendizado
e crescimento.
A figura 3.4 dá uma ideia geral da integração das quatro perspectivas.
No ambiente atual, em que as mudanças são rápidas e frequentes, vários autores colocam em dúvida a validade do planejamento com
horizontes muito superiores há um ano. O exercício de planejamento
no qual a empresa procura traçar estratégias para os próximos cinco ou
dez anos pode ser perda de tempo diante de possíveis rupturas tecnológicas, cada vez mais prováveis.
Enquanto o planejamento estratégico foca em definir os rumos
do negócio, concentrando-se na estrutura e competências existentes,
a estratégia da inovação pode contemplar a criação de um modelo de
negócio totalmente novo.
Figura 3.4: Estrutura do Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Nas pequenas e médias empresas (PME), apesar de em grande
parte terem restrições em termos de ferramentas de planejamento, o
BSC é plenamente aplicável.
A IBM, por exemplo, na década de 1990 deixou de ser um fabricante de hardware e passou a ser um provedor de soluções completas de tecnologia de informação, aproximando-se mais da indústria
de serviços do que da manufatura. Se a empresa fosse batizada hoje e
mantivesse a mesma sigla, teríamos em vez de International Business
Machines algo como Information Business Mentors.
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59
DISCIPLINA 1
l Forma como o BSC trata da criação de conhecimento e apren-
dizado, por estar voltado para o interior da organização.
l Visão mecanicista da organização por meio de estrutura fixa de
relações de causa e efeito, que em uma empresa da era do conhecimento não são suficientes em virtude da complexa rede de relacionamento,
a qual inclue forte participação do meio externo.
Como alternativa, Voepel (et al, 2005) propõe o SSC (Systemic
Score Card), que amplia o foco para o sistema formado pelas redes de
inovação, formadas pela empresa, o cliente e o mercado.
O quadro 3.3 mostra a diferença entre o BSC e o SSC.
Figura 3.5: Modelo de implantação do BSC em uma PME
Fonte: Soares (2001)
A necessidade de inovação no planejamento estratégico, no
que diz respeito a uma de suas metodologias mais difundidas, o
BSC, é reforçada por Voepel (et al, 2005). Os autores destacam sérias
deficiências do BSC no ambiente na era atual da economia da inovação
por meio das redes de conhecimento.
Embora desde sua criação em 1990 o BSC tenha sido alvo de inovações incrementais, incluindo a introdução de outras perspectivas,
como, por exemplo, meio ambiente e responsabilidade social, a empresa inovadora que já faça uso ou tenha intenção de utilizar o BSC deve
estar atenta às seguintes limitações, elencadas por Voepel (2005):
Dimensão
Foco do Balanced Scorecard
Foco do System Scorecard
Financeira
Incremento do valor da
empresa para os
acionistas
Incremento do valor da rede
para os acionistas.
Cliente
Aumento das relações e
satisfação dos clientes
Aumento do sucesso do cliente e das parcerias com clientes.
Processos de negócio
Otimização dos processos de negócio internos
Robustez e capacidade de
recuperação da rede de processos de negócio, tanto de forma
competitiva como colaborativa.
Aprendizado e
crescimento
Aprendizado e
crescimento contínuos
Gestão do conhecimento sistêmica em todas as dimensões.
Quadro 3.3: Comparação entre SSC e BSC
Fonte: Adaptado de Voepel et al (2005)
l Relativa rigidez do BSC com ferramenta de medição.
l Tendência das pessoas focarem somente nas metas estratégi-
cas definidas no BSC e disseminadas por meio dos indicadores derivados, deixando de promover a inovação.
l A inovação por meio da conexão com o meio externo é prejudicada, não estando o BSC preparado para a realidade das redes de
empresas.
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61
DISCIPLINA 1
>> PARA REFLETIR
Muitos citam Sun Tzu (544 - 496 a.C.), o estrategista militar chinês famoso pelo livro A Arte da Guerra, como um dos pais da estratégia.
RESUMO
Vimos, nesta unidade, que a estratégia de inovação é parte integrante do planejamento estratégico da empresa e que tem como ponto
de partida a inteligência tecnológica.
Em seus ensinamentos, Sun Tzu dizia que o comandante que
conhecesse seu próprio exército e seus inimigos seria praticamente invencível.
Deve estar claro o motivo da busca pela inovação e até onde se
pretende chegar.
Alguns autores afirmam que este pensamento é válido para o
mundo empresarial. Entretanto, na era atual do conhecimento e da
inovação, o próprio conceito de “inimigo” é obsoleto.
No decorrer da unidade, foi apresentada uma noção das etapas
do planejamento estratégico, além de duas visões para possibilidades
de estratégia da inovação.
Se Sun Tzu fosse hoje um líder de uma empresa, com o mesmo
perfil de estrategista, provavelmente diria: “conhece a ti mesmo, compara-te com teus rivais, identifique bons parceiros, surpreenda teus clientes e
terás boas chances de sucesso, até a próxima ruptura tecnológica”.
A análise SWOT foi abordada como uma das ferramentas para
definição da estratégia da inovação que tem como objetivo tornar visíveis os principais fatores internos e externos que podem influenciar
no processo de inovação.
A partir do conteúdo apresentado, você já pode realizar algumas
ações:
l avalie se há consenso na empresa sobre os reais motivos que
levam à busca da inovação;
l verifique se a inovação está contida na missão e nos objetivos
estratégicos da empresa, não apenas no papel, mas na prática;
l reveja o planejamento estratégico da empresa e como a inovação em produtos, processos, marketing e nos métodos organizacionais
pode suportar o alcance das metas propostas;
l ajude a definir qual a estratégia de inovação a ser adotada na
empresa;
l use a análise SWOT para definir a estratégia da inovação.
62
63
DISCIPLINA 1
atividades para que você possa recordar o que aprendeu.
Primeiro, tente realizá-las sem recorrer ao texto e depois compare suas respostas.
Marque V para Verdadeiro e F para Falso
64
1. Estratégia de liderança: a empresa cria uma tendência de mercado.
( )
2. Quando uma empresa apenas segue a tendência já estabelecida pelo
mercado, está adotando uma estratégia de adaptação.
( )
3. São vantagens da estratégia de adaptação a menor incerteza da resposta do mercado e a redução do custo de introdução da inovação.
( )
4. Uma empresa emergente geralmente segue a estratégia da imitação.
( )
5. Quando uma empresa define seus produtos de acordo com o mercado, está orientada para a inovação.
( )
6. O escopo de uma empresa pode ser definido como estreito ou amplo.
( )
7. Um gestor defensor é aquele que defende a inovação em todas as
ações da empresa.
( )
8. A estabilidade é a meta do defensor.
( )
9. Um analisador não realiza mudanças em sua linha de produtos.
( )
10. O prospector está sempre explorando novas oportunidades para
inovar em todos os segmentos em que atua.
( )
O Balanced Scorecard e a Avaliação de Inovações: As Problemáticas dos Paradoxos de Inovação e de Produtividade. Disponível
em: http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF/524.pdf. Acesso em 29/01/11.
NA PRÓXIMA UNIDADE
Na próxima unidade, ainda no arcabouço da Gestão da Inovação,
vamos abordar a gestão integrada da inovação. Entre os tópicos que
iremos estudar, estão a gestão de e por processos, o conceito de valor nas organizações, além de medidas de desempenho que podem ser
aplicadas nas empresas. Até lá!
65
DISCIPLINA 1
UNIDADE 4 | GESTÃO
INTEGRADA DA
INOVAÇÃO
Dando sequência aos seus estudos da disciplina de Gestão da
Inovação, nesta unidade você vai estudar acerca da gestão integrada
da inovação.
Neste contexto, serão abordados aspectos da gestão por processos, como se conceitua o valor nas organizações e, para encerrar, você
vai conhecer as principais ferramentas que permitem medir o desempenho em uma empresa.
Assim, mais um passo é dado para compreender a importância da gestão com foco na inovação, como vantagem competitiva
no mercado atual.
OBJETIVOS
l Definir o que é valor para as organizações.
l Diferenciar a gestão de processos da gestão por processos.
l Conhecer os meios para medir o desempenho de um
processo de inovação.
SEÇÕES DE ESTUDO
SEÇÃO 1: O CONCEITO DE VALOR NAS ORGANIZAÇÕES
SEÇÃO 2: GESTÃO DE PROCESSOS
SEÇÃO 3: GESTÃO POR PROCESSOS
SEÇÃO 4: MEDIDAS DE DESEMPENHO
66
67
DISCIPLINA 1
VALOR NAS ORGANIZAÇÕES
Ao longo deste curso, e em grande parte dos materiais sobre gestão da inovação, você deve ter percebido a referência ao termo valor,
muito utilizado, mas nem sempre compreendido. Nesta unidade, a
nossa discussão será acerca do conceito de valor de um produto (bem
ou serviço).
Em linhas gerais, valor pode ser visto como a expressão do motivo que leva um cliente a escolher ou manter a opção por um determinado produto. Até agora, vimos o valor do ponto de vista do cliente.
Porém, podemos também tratar do valor pela ótica da empresa.
Neste caso, olhando para os processos organizacionais podemos
dizer que o valor se refere à relação entre uma determinada atividade
e a satisfação do cliente. Se uma atividade contribui para satisfazer o
cliente ou necessidades da empresa, ela contribui com valor. Caso contrário, não contribui com valor e poderia ser eliminada.
A figura 4.1 mostra que a melhor forma de ver o valor é pela relação entre benefício e esforço. Olhando a figura fica claro também que o
valor do ponto de vista do cliente e da empresa deve conviver de forma
harmoniosa.
Se olharmos para o valor do ponto de vista da empresa, a forma de gerar mais valor é investir nas funções que entregam benefícios
para o cliente, mantendo o custo ou atuar nas duas frentes: entregar
mais por menos.
A inovação é um dos caminhos para atingir este objetivo. Em
produtos, ela incrementa funções. Em processos, pode gerar a redução de custo necessária para entregar por menos o que o cliente deseja.
Pelo lado do cliente, podemos entender os benefícios como tudo
aquilo que gera uma experiência positiva para ele. A relação entre o
benefício recebido com o esforço despendido para obtê-lo é que dá ao
cliente a percepção de valor.
A demanda por benefícios crescentes, na forma de novas funcionalidades, design aprimorado, desempenho superior, é um dos motores da inovação. Para tornar a questão mais desafiadora, os clientes
querem os benefícios expandidos sem desembolsar mais.
A gestão do valor do ponto de vista do cliente exige não só inovações em produtos e processos, mas também a inovação em marketing,
essencial para que a empresa desenvolva novos meios de identificar o
que o cliente percebe como valor e também para comunicar ao cliente
o valor do produto.
A inovação organizacional contribui para prover as mudanças
organizacionais necessárias para a sustentabilidade do valor entregue
pela empresa.
Figura 4.1: O valor do ponto de vista da empresa e do cliente
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Uma das utilidades do conceito de valor é permitir melhores
decisões no projeto de produtos, para que a empresa foque nas
características (funções) que contribuem para a satisfação do
cliente.
Além disso, a análise da relação entre as atividades da empresa
e o valor percebido pelo cliente permite selecionar quais atividades devem ser aprimoradas e quais podem ser eliminadas em
projetos de melhoria dos processos.
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DISCIPLINA 1
A figura 4.2 desmembra o valor do ponto de vista do cliente em
seus elementos.
SEÇÃO 2: GESTÃO DE PROCESSOS
De acordo com Dias (2004, p. 20), um processo organizacional é
“um conjunto de atividades inter-relacionadas que utilizam os recursos da organização para gerar saídas através da adição de valor às suas
entradas, a fim de atender as necessidades de seus clientes internos e
externos”.
Na figura 4.3, é mostrada uma representação dos processos com
seus elementos. Um conjunto de atividades (subdivisões do processo)
transforma as entradas (insumos), provenientes de fornecedores,
em saídas (produtos/resultados) que são entregues aos clientes (internos/externos). Para realizar esta transformação o processo consome recursos, e exige controle (por meio de métodos e medição).
Figura 4.2: Entendendo o valor percebido pelo cliente
A análise ou engenharia de valor é uma ferramenta utilizada em
desenvolvimento de produtos que consiste em aperfeiçoar o valor de
um produto, sistema ou serviço para que forneça as funções necessárias com o menor custo. Ela será discutida mais adiante, na unidade 5
desta disciplina.
l O valor atrai e mantém os clientes.
l A organização é energizada pelo valor que cria.
l Para gerar valor de forma sustentável, a empresa deve proporcionar ao cliente “experiências”, o que exige mudar o paradigma da qualidade como um conjunto de fatores técnicos para
algo sensorial.
Figura 4.3: O processo e seus elementos
>> PARA REFLETIR
O modelo de processos faz uso dos 6M, também compartilhados
no diagrama de causa-efeito. Um deles é apresentado de forma não
usual. Percebeu?
Veja que o termo “mão de obra”, comumente usado, foi substituído por “mentes”, em uma adequação para a era do conhecimento e da
inovação.
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71
DISCIPLINA 1
Conforme Gonçalves (2000), a introdução do conceito de processos em uma organização obriga as pessoas a trabalharem de uma forma diferente, deixando de pensar apenas no resultado de suas áreas e
contribuindo de forma sistêmica.
Sendo o processo um fluxo gerador de valor, a empresa deve buscar a eliminação das atividades que não contribuem para gerar resultados esperados pelos clientes.
A inovação tem dois tipos de relacionamento com os processos organizacionais: tanto pode ser uma ferramenta para a
melhoria dos processos como pode se beneficiar do gerenciamento de processos. Os dois tipos de relacionamento são
descritos a seguir.
A inovação é ferramenta para melhoria dos processos: observando o modelo de processo da figura 4.3 é possível notar que cada
elemento do processo pode ser alvo de inovações.
A própria introdução do gerenciamento de processos pode ser
considerada uma inovação em algumas empresas. Podem-se introduzir formas inovadoras de gerenciar o processo e introduzir novidades
na forma de avaliação e seleção de fornecedores, por exemplo.
competitiva, e que a inovação pode ser considerada como uma das fases do gerenciamento de processos, sequência do mapeamento e da
análise dos processos.
Em um ciclo de melhoria do processo, uma alteração ainda não
praticada é uma inovação incremental. Quando a empresa cria um
novo processo, ou redesenha um existente, temos uma inovação radical no processo.
O gerenciamento de processos não implica em organizar as empresas por processos.
É possível mapear e gerenciar os processos sem alterar a estrutura organizacional. Mas há empresas que vão além da adoção da visão
horizontal, e efetivamente se organizam “por” processos, rompendo
as paredes dos silos organizacionais.
A gestão por processos é o que discutiremos na próxima seção.
PARA REFLETIR
Sua empresa possui os processos organizacionais mapeados?
Há fluxos para os principais processos?
O gerenciamento de processos contribui para a inovação:
quando a organização começa a adotar a visão horizontal (por processos) cria-se uma ambiente mais favorável para a inovação.
Ao mapear os processos, as pessoas passam a visualizar como as
atividades que executam impactam o resultado do processo e, consequentemente, os clientes (internos, externos). Com isto, os silos organizacionais, um dos tipos de barreiras da inovação como vimos
anteriormente, vão sendo demolidos.
Dávila, Leocádio e Varvakis (2008) apresentam e exemplificam a
relação entre a inovação e o gerenciamento de processos. Os autores
destacam que a inovação de processos é importante fonte de vantagem
72
73
DISCIPLINA 1
SEÇÃO 3: GESTÃO POR PROCESSOS
>> PARA REFLETIR
Tendo visto o conceito de processo, e o que é o gerenciamento de
processos, vamos avançar para um conceito que embute uma mudança
radical na forma de organizar a empresa, que é a gestão por processos.
E se mudamos a forma de organização e as
responsabilidades pelo processo?
Como você mudaria a organização desta empresa?
Além de mapear os processos e introduzir métodos para gerenciá-los, a empresa passa a ser organizada por processos. Assim, uma
pessoa realiza uma sequência de atividades de acordo com o fluxo do
processo, não sendo limitada pela fronteira de sua área funcional.
Para ilustrar, vejamos na figura 4.4 um exemplo de processo, no
caso, o atendimento a clientes em uma empresa de manufatura ou prestadora de serviços (Gonçalves, 2000).
Figura 4.4: Processo típico em uma empresa de manufatura
Fonte: Gonçalves (2000)
Na empresa estruturada por funções/departamentos teríamos
tipicamente as atividades da figura 4.4 sob responsabilidade das seguintes áreas:
l Vendas: pedido, aprovação de pedidos, pós-venda.
l Produção: programação dos pedidos, separação.
l Financeiro: análise de crédito, faturamento, contas a receber.
l Logística: despacho da mercadoria, transporte.
Na organização departamental temos um vaivém de informações, documentos e itens físicos entre os departamentos. Ao “passar a bola”, falhas de comunicação e erros são inevitáveis. Achar
culpados passa a ser um hobby para alguns e um desgaste para toda
a organização.
74
As atividades da figura 4.4 passam a integrar o processo “atendimento ao cliente”. Com isto, cada atividade é fornecedora para a
atividade seguinte. Este relacionamento cliente-fornecedor elimina o
individualismo, o foco na própria tarefa e os substituem pela responsabilidade conjunta de atender o cliente.
E como ficam os departamentos? Gonçalves (2000) esclarece que
com a organização da empresa por processos, as divisões funcionais
não são extintas, mas mudam o foco de atuação.
Os gestores funcionais passam a ser responsáveis pela capacitação e organização de recursos e introdução de métodos mais eficientes.
Se olharmos novamente para a figura 4.4 e focarmos no destino da
área financeira, por exemplo, temos o gerente financeiro capacitando,
orientando e apoiando seu pessoal para que a análise de crédito, o faturamento e a atividade de contas a receber sejam aprimoradas.
Também há um responsável por cada processo, chamado de dono
do processo (process owner). É ele que é cobrado pelos resultados e pelo
aprimoramento do processo.
Esta nova forma de organização do trabalho exige uma mudança
fundamental no estilo de liderar. Enquanto nos departamentos é usado o comando e controle para gerir as pessoas, o dono do processo deve
obter o comprometimento por intermédio de negociação e influência.
75
DISCIPLINA 1
>> PARA REFLETIR
Você acha que seria possível organizar a gestão de sua
empresa por processos em vez de por departamentos?
Se você fosse coordenar o projeto de introdução da gestão
por processos, qual seria a principal dificuldade?
Uma PME, por ter uma menor estrutura e por ser normalmente
um ambiente mais empreendedor, tem mais facilidade na implantação
da gestão por processos.
Há inclusive a possibilidade de criar a empresa já com o desenho
organizacional da gestão por processos, o que elimina a necessidade da
transição entre modelos. Gonçalves (2000) aconselha que a adoção da
gestão por processos seja feita de forma gradual, devendo ser dispensada a atenção necessária as ações detalhadas a seguir:
l Definir um dono para cada processo essencial, que será respon-
sável pelos resultados.
l Minimizar os fluxos de materiais, pessoas, informações e documentos entre unidades funcionais, organizando as atividades ao
longo de processo.
l Oportunizar o agrupamento das atividades, empregando equipes com desenho multifuncional e pessoal polivalente.
Na figura 4.5 é apresentado um modelo de maturidade na gestão
por processos, proposto por Santos (2003), baseado no modelo de maturidade do desenvolvimento de software (CMM).
Figura 4.5: Modelo de Maturidade na Gestão por Processos
Fonte: Santos (2003)
No estágio inicial, a empresa praticamente não tem práticas relacionadas como processos. A partir daí, introduzindo as ferramentas e
estruturas propostas no modelo, ela vai subindo degraus na escala da
maturidade.
>> PARA REFLETIR
Na sua avaliação, em qual dos estágios da maturidade da
gestão por processos sua empresa se encontra?
SEÇÃO 4: MEDIDAS DE
DESEMPENHO
Segundo Hronec (1993), as medidas de desempenho são sinais
vitais da organização. As medidas de desempenho servem para qualificar e quantificar o modo como as saídas do processo (outputs) atendem os objetivos e requisitos do processo. As medidas de desempenho
servem ainda como um importante meio de comunicação dos resulta-
76
77
DISCIPLINA 1
dos dos diferentes processos da organização.
As medidas de desempenho devem estar alinhadas com a estratégia da empresa. Se ela pretende aumentar em 20% a participação no
mercado em dois anos por meio da introdução de novos produtos, esta estratégia deve ser desmembrada em um conjunto de objetivos associados a medidas de desempenho que permitam avaliar “quando” e “de
que forma” serão alcançados.
Hronec (1994) descreve quatro benefícios das medidas de desempenho:
l satisfação dos clientes;
l monitoramento do progresso;
l benchmarking de processos e atividades e
gerenciar a mudança.
estruturado de medidas de desempenho, usam-se os números para
mostrar como a situação atual deve ser alterada para garantir a sobrevivência da empresa.
Se as medidas de desempenho forem comparadas com referências externas (concorrentes, empresas de outros setores de desempenho destacado) a mensagem da necessidade da mudança fica ainda
mais clara.
O quadro 4.1 mostra as dimensões do desempenho conforme
proposto por Sink e Tuttle (1993). Adicionamos uma coluna com
exemplos de medidas de desempenho para cada dimensão.
Dimensão do
desempenho
1. Eficácia
Satisfação do cliente - se a empresa existe para gerar valor para
o cliente, é preciso medir se e em que grau os requisitos do cliente são
atendidos. Medidas de desempenho associadas à satisfação dos clientes são essenciais para a gestão.
Monitoramento do progresso - é comum, nas empresas, as
pessoas sentirem que seus esforços não estão conduzindo a empresa
para um padrão de desempenho superior. Isto ocorre porque não há
referenciais para avaliar se o desempenho hoje é superior ao do passado. Medidas de desempenho mostram claramente o progresso ao longo do tempo, o que por si só já motiva as pessoas envolvidas.
Benchmarking de processos e atividades - mais à frente nesta
disciplina trataremos detalhadamente acerca do benchmarking na discussão sobre ferramentas de suporte à inovação. Por hora, basta saber
que não há como fazer a análise comparativa entre empresas sem possuir uma medida de desempenho associada a cada item que se deseja
comparar.
Gerenciamento da mudança - ao serem chamadas a participar
de uma mudança organizacional, as pessoas se perguntam o porquê
desse esforço adicional. Em uma empresa que possui um conjunto bem
78
O que é?
Exemplos de medidas de desempenho
Fazer a coisa certa, sem falhas
Percentual de erros, reclamações de
clientes.
2. Eficiência
Fazer de forma correta, com custos
Perdas de material, tempo de execução.
adequados, sem desperdício
3. Qualidade
4. Inovação
Adequação ao uso, fazer o que o
Índice de satisfação do cliente, índice de
cliente quer
atendimento aos requisitos.
Capacidade de criar valor
Número de patentes, quantidade de
inovações, número de lançamentos de
produtos, ideias por empregado.
5. Produtividade Grau de aproveitamento dos recur-
Produção por empregado, faturamento
sos disponíveis
por empregado.
6. Qualidade de
Ambiente, tipo de trabalho e clima
Satisfação com o clima organizacional,
vida no trabalho
organizacional
quantidade de níveis hierárquicos.
7. Lucratividade
Ou budgetabilidade (para centros
Lucratividade, rentabilidade, receita
de custos e organizações sem fins
sobre despesa, lucratividade de novos
lucrativos)
produtos.
Quadro 4.1: As dimensões do desempenho
Fonte: Adaptado de Sink & Tuttle (1993)
E quais os cuidados ao se definir uma medida de desempenho? A
figura 4.6 mostra as características desejáveis de uma medida de desempenho.
79
DISCIPLINA 1
Figura 4.6: Características desejáveis de uma medida de desempenho
Fonte: Ñauri (1998)
>> PARA REFLETIR
Quais as medidas de desempenho em uso em sua empresa?
Há medidas de desempenho relacionadas com a inovação?
São conhecidas por todos na empresa?
Figura 4.7: Proposta de sistema de medição de desempenho da inovação
Fonte: Adaptado de Brown e Stevens (1998, p. 31)
O quadro 4.2 traz exemplos de medidas de desempenho da inovação separadas em três grupos: resultados do negócio, saídas dos processos e medidas associadas aos projetos de inovação.
Tipo de medida de desempenho da inovação
Exemplos
Medidas baseadas em resultados da empresa
Participação nas vendas dos novos produtos (últimos cinco anos); participação nas vendas dos produtos inovadores; valor de mercado da empresa; lucratividade de produ-
E como seria a medição de desempenho do processo de inovação? Certamente deve estar relacionada com as atividades que vimos
na unidade 2 desta disciplina.
tos inovadores; prêmios e citações da empresa associados
com inovação.
Medidas do processo de inovação
Na figura 4.7 é apresentada uma proposta de sistema de medição.
O sistema de Brown & Stevenson (1998) considera Pesquisa e Desenvolvimento como um sistema que alimenta o processo de inovação.
Número de projetos de inovação em andamento; prazo de
lançamento no mercado (time to market); número de ideias
registradas; número de autores de ideias; horas de treinamentos voltados para inovação; quantidade de grupos de
trabalho voltados para inovação; quantidade de parceiros
Cabe ressaltar que em uma empresa não é preciso existir a área de
P&D, para existir o processo de P&D. Este pode, inclusive, ser realizado
externamente por meio de parcerias com outras organizações.
de inovação (redes de inovação); redução de custo com
inovação de processos; número de patentes; produtividade
da inovação aberta (quantidade de inovações).
Medidas associadas aos projetos de inovação
Quantidade de projetos de inovação; retorno do investimento de projetos de inovação; % da receita investido em
projetos de inovação.
Quadro 4.2: Tipos de medidas de desempenho da inovação
80
81
DISCIPLINA 1
Como é possível observar, não há apenas uma forma de medir o
desempenho da inovação em uma empresa, nem mesmo uma única
forma dentro de um mesmo grupo de medida.
Em relação aos resultados da empresa, por exemplo, podem ser
medidos índices dos mais diversos, como valor de mercado, premiações e números de venda. Não é, como se pode perceber, um processo
rígido e cada empresa deve observar quais medidas são mais acertadas
para seu caso específico.
RESUMO
O conceito de valor nas organizações foi apresentado como um
dos pilares da inovação.
Agora é com você!
Primeiro, tente realizar as atividades sem recorrer ao texto e depois compare suas respostas.
1. Faça a correspondência entre letras e números de acordo com
os conceitos apresentados.
1.
É o resultado da ponderação entre os
benefícios e esforços para obtê-los.
A
Exemplos de beneficio recebido e de
esforço na prestação de serviços.
2.
Cordialidade e tempo de espera.
B
Gerenciamento de processos.
3.
Elementos do processo classificados
como controles.
C
Gestão por processos
4.
Pode ser aplicado mesmo em organizações com estrutura departamental.
D
Eficácia
5.
Prevê a figura do dono do processo
(process owner) que é quem responde
pelos resultados e aprimoramento do
processo.
E
Métodos, medidas de desempenho.
6.
Fazer a coisa certa, sem falhas.
F
Medidas de desempenho
7
Servem para “monitoramento do
processo” e suportam o “gerenciamento da mudança”.
G
Valor
Vimos que a inovação pode gerar incremento de valor se usada
em ambos os fatores da equação, ou seja, no aumento dos benefícios
ou na redução dos esforços.
Uma rápida passagem pelo tema gestão de processos e também
pela gestão por processos evidenciou como a cultura organizacional
afeta a inovação.
Por fim, discutimos também as medidas de desempenho, os tipos, características e cuidados na sua aplicação. A partir disso, você já
pode desenvolver novas ações:
l disseminar o conceito de valor de acordo com as características
de sua empresa;
l distar os principais processos organizacionais de sua empresa;
l dvaliar quais os processos da empresa têm maior impacto na
inovação;
l definir medidas de desempenho associadas ao processo de inovação.
82
NA PRÓXIMA UNIDADE
Na próxima unidade, para encerrar a disciplina de Gestão da Inovação, vamos abordar as principais ferramentas e metodologias que
podem ser empregadas na gestão da inovação em uma empresa, como
análise de mercado, benchmarking, previsão tecnológica, análise de patentes, entre outras. Contamos com você!
83
DISCIPLINA 1
UNIDADE 5 | METODOLOGIAS
E FERRAMENTAS DE
Nesta quinta unidade da disciplina, você vai acompanhar
quais são as ferramentas de suporte ao processo de inovação. Dado
o contexto do curso, foram escolhidas as ferramentas mais adequadas à realidade de uma PME, com base na proposta do TEMAGUIDE (COTEC, 1998).
É preciso ressaltar, enfim, que cada item de conteúdo é, na verdade, uma “aplicação”, para o qual pode haver uma ou mais ferramentas
associadas.
Bons estudos!
OBJETIVOS
l Conhecer as metodologias e ferramentas aplicáveis à
gestão da inovação.
l Avaliar quais ferramentas e metodologias são aplicáveis
à realidade de cada empresa.
l Realizar testes de aplicação das ferramentas e
metodologias selecionadas.
l Avaliar os resultados obtidos a partir da aplicação
das ferramentas e metodologias selecionadas.
SEÇÃO DE ESTUDO
SEÇÃO 1: METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
DE GESTÃO DA INOVAÇÃO
84
85
DISCIPLINA 1
SEÇÃO 1: METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO
Vamos seguir agora para o fechamento da disciplina conhecendo algumas ferramentas de suporte à gestão da inovação. Elas são
utilizadas em diferentes fases do processo de inovação e, nesta unidade, é apresentada a maior parte das ferramentas propostas pelo
TEMAGUIDE.
A sua aplicação nas pequenas e médias empresas representa um
desafio para os empresários. Diante do possível receio de que a estrutura da PME seja uma restrição à gestão estruturada do processo de
inovação, é importante frisar que tais ferramentas têm sido utilizadas
nas pequenas e médias empresas brasileiras (SOUZA, 2003; LIMA,
SCANDELARI e FRANCISCO, 2006; NATUME, CARVALHO e FRANCISCO, 2008).
SCAN
FOCUS
RESOURCE
IMPLEMENT
LEARN
Mapear
Focar
Recurso
Implantar
Aprender
Análise de mercado
X
#
#
#
Previsão tecnológica
X
#
Benchmarking
X
#
Análise de patentes
X
X
Auditoria Tecnológica
#
X
Avaliação de projetos
X
#
X
X
X
Gestão de interfaces
X
X
Gestão de projetos
X
X
#
X
X
#
#
X
X
#
Ferramentas de suporte à criatividade
Rede de relacionamentos
Gestão de equipes
#
#
Gestão da mudança
#
#
X
Pensamento enxuto
#
X
Análise de valor
#
X
Melhoria contínua
Neste momento, é importante lembrarmos o Modelo 1 de gestão
de inovação do TEMAGUIDE, apresentado na disciplina Introdução à
Gestão da Inovação, que indica o que é necessário para o processo de
inovação (figura 5.1).
#
X
X
Legenda: X: Ferramenta totalmente aplicável à fase. / #: Pode ser utilizada na fase.
Quadro 5.1: Relação entre ferramentas e fases do TEMAGUIDE
Fonte: Adaptado de COTEC (1998)
A partir de agora, cada uma dessas ferramentas serão detalhadas,
para que você possa aplicá-las no contexto da sua empresa.
1.1 Análise de Mercado
Figura 5.1: Modelo 1 do TEMAGUIDE – O que é necessário para a inovação
O quadro 5.1 mostra a relação entre as ferramentas que serão
apresentadas e as fases do Modelo 1 do TEMAGUIDE, havendo ferramentas que se aplicam a mais de uma fase.
86
Mais do que uma ferramenta, a análise de mercado é atividade
fundamental da gestão da inovação e faz parte da inteligência tecnológica. Ela alimenta o processo de inovação com informações do comportamento e necessidades do cliente além das tendências criadas por
concorrentes.
A análise de mercado tem como objetivo identificar potenciais
inovações e avaliar a aceitação de novos atributos do produto. São ferramentas específicas: análise conjunta, técnica do usuário líder e QFD.
87
DISCIPLINA 1
Análise conjunta (conjoint analysis): mede o grau de aceitação de uma determinada configuração de produto ou a preferência do cliente entre diferentes configurações.
O quadro 5.2 mostra um exemplo de cada possibilidade.
Exemplo A: Avaliação de
Exemplo B: Escolha entre alternativas de produto com
aceitação de uma configu-
configurações semelhante
ração de produto
Classifique o interesse em
Se você fosse comprar um telefone celular hoje, qual das configurações
comprar o televisor abaixo,
escolheria (todos do mesmo fornecedor).
utilizando escala de 1 (mínimo
Configuração A
interesse) a 4 (máximo)
l TV digital
l Câmera 5 Mpixel com flash led
l Caixas de som externas
l Saída para TV
l PREÇO: R$ 450,00
l Tela LED 27 polegadas
l Garantia de 2 anos
l HD interno de 360 GB
l Preço: R$ 1.800,00
Configuração B
1 (
)
2 (
)
l Câmera 3.2 Mpixel, flash led
l GPS integrado
l Suporta 2 chips
l PREÇO: R$ 390,00
3 (
)
)
l Câmera 3.2 M Mpixel sem flash
l Lê e edita arquivos formatos xls, doc e ppt.
l Teclado qwerty
l PREÇO: R$ 510,00
Considere todos os equipamentos com os seguintes recursos: tela
LED resolução 320 x 240, suporte a 3G, tocador de MP3 Player,
com saída para fone de ouvido. Conexão e carregamento via USB.
Sua escolha:
(
)A
(
)B
l identificação e seleção dos atributos relevantes;
l definição de níveis ou opções para cada atributo;
l definição de atributos e níveis para o potencial produto;
l levantamento de dados;
l seleção do método para obter os valores de utilidade.
Os dados levantados passaram por tratamento estatístico para
escolha da melhor combinação de atributos (configuração mais viável).
Usuário líder (lead user): o usuário líder é uma das técnicas de
marketing não tradicionais, que utilizam um pequeno número de respondentes ou indivíduos selecionados não por representarem o perfil
médio da população em estudo (mercado-alvo, segmento), mas pelo
conhecimento e experiência que detêm (LEONARD, 2007).
Configuração C
4 (
A aplicação da análise conjunta envolve:
Simule a participação como cliente em uma pesquisa de Análise
Conjunta em:
<www.sawtoothsoftware.com/products/cva/creditcard/cvafinancialsurvey.shtml>.
Seu grau de interesse no
produto:
(
)C
Usuários líderes são clientes cujas necessidades se tornarão padrão geral nos próximos meses ou anos, de acordo com Von Hippel,
que criou o termo em 1996. Utiliza usuários selecionados para testes
na fase pré-comercial. Os usuários líderes, além de avaliar os conceitos,
participam ativamente do processo de desenvolvimento do produto.
Gonzáles (2008) cita o exemplo de um fornecedor de software
CAD, que tem como usuário líder uma empresa cliente que usa o produto em um processo no qual o desenvolvedor quer se especializar.
Reis (2007) relata a aplicação da técnica por um desenvolvedor
de sistemas de gestão de manutenção industrial.
Quadro 5.2: Exemplos de questionário para Análise Conjunta
88
89
DISCIPLINA 1
De acordo com Von Hippel (1996), a incorporação dos usuários
líderes na análise de mercado consiste em quatro passos:
l identificar uma tendência ou mercado potencial;
l identificar usuários líderes que criam tendências pela experiência ou grau de necessidade;
l analisar os dados das necessidades dos usuários líderes;
l projetar os dados dos usuários líderes no mercado de interesse.
Você encontra conceitos, vídeos explicativos e links para instituições com pesquisa sobre a técnica do usuário líder neste endereço: <www.leaduser.com/>.
QFD - Desdobramento da Função Qualidade: é uma ferramenta para converter as necessidades do cliente em parâmetros técnicos do produto. Aplicável no desenvolvimento de produtos (bens e
serviços e processos).
Em linhas gerais, a aplicação do QFD consiste em:
l identificar os requisitos do cliente;
l definir a importância relativa dos requisitos do cliente;
l comparar com concorrentes o atendimento dos requisitos do
cliente;
l definir os requisitos técnicos do produto, necessários para
atender os requisitos do cliente;
l avaliar a correlação entre os requisitos do cliente e os do produto (positiva, negativa);
l quantificar requisitos do produto (valores-alvo ou metas);
l correlação entre os requisitos do produto.
Conforme figura 5.3, o QFD pode ser aplicado sucessivamente.
Baixe o QFD Excel em: <http://ferramentasparainovar.blogspot.com/>
A figura 5.2 mostra o diagrama usado na elaboração do QFD, cujo
formato dá o nome alternativo de “casa da qualidade” para a ferramenta.
Figura 5.3: Aplicações sucessivas do QFD - a saída de uma matriz é entrada da seguinte
Figura 5.2: Matriz QFD e as respectivas fontes de informação
90
Na primeira aplicação da matriz, a partir das necessidades do
cliente são definidos valores para os requisitos do produto, que servem de insumo para a especificação do produto. As iterações continuam, chegando até a definição de parâmetros de controle de qualidade do processo.
91
DISCIPLINA 1
1.2 Previsão Tecnológica (Technology Forecast)
Consiste na investigação de tendências, descobertas científicas,
novos ramos da ciência e outros fatores com impacto na tecnologia.
De acordo com o TEMAGUIDE (COTEC, 1998), a previsão tecnológica
é uma combinação de pensamento criativo, análise de especialistas e
uso de cenários como suporte ao planejamento estratégico. A figura
5.4 ilustra o processo.
l Parâmetros técnicos: quantidade de transistores em um circui-
to integrado, % de nacionalização de veículos.
l Participação de determinado combustível na produção de energia.
As técnicas exploratórias se baseiam na premissa de que as variáveis identificadas como causas de um determinado comportamento
continuarão a ter influência no futuro. Exemplos de técnicas exploratórias encontradas no (TEMAGUIDE, COTEC, 1998): curvas-S, ciclos,
extrapolação de tendências e substituição de tecnologia.
Acesse conteúdos complementares nos seguintes endereços:
<www.statsoft.com/textbook/> - traz conceitos básicos e avançados de estatística.
<http://criandoeinovando.blogspot.com/2009/04/conceitos-curva-s.
html> – traz uma explanação sobre a Curva-S.
As técnicas normativas partem de um estado desejado e analisam os fatores (oportunidades, ameaças) que podem impedir que seja
atingido. Enquanto as técnicas exploratórias demandam aplicação da
estatística e análise quantitativa, as técnicas normativas têm usam o
conhecimento de especialistas.
Figura 5.4: O processo de previsão tecnológica
Técnicas de previsão: são vários os modelos de previsão, sendo
classificados em dois tipos: exploratório e normativo.
As técnicas exploratórias se baseiam na análise de dados históricos. É analisado o comportamento de variáveis ao longo do tempo
para identificar alterações de padrões ou proximidade de limites tecnológicos, como os exemplos que seguem.
l Comportamento econômico: venda de determinado produto
ao longo do tempo.
l Evolução do desempenho: velocidade do processador, ciclo de
vida de um produto.
92
São vários os modelos e técnicas de previsão, não sendo aqui o
objetivo estudá-las. Como já orientamos em outros momentos
nesta disciplina, não deixe de buscar parceiros para auxiliá-lo
caso necessite da aplicação dessas técnicas.
Exemplos de técnicas normativas: árvore de relevância, análise
morfológica, monitoramento tecnológico, método Delphi, análise do
impacto de tendências, substituição tecnológica.
Acesse conteúdos complementares no seguinte endereço:
<www.iea.usp.br/tematicas/futuro/projeto/delphi.pdf> – traz
um artigo didático sobre o método Delphi para o Planejamento
Prospectivo.
93
DISCIPLINA 1
1.3 Benchmarking
O benchmarking consiste na obtenção de ganhos de desempenho
por meio da identificação e difusão das melhores práticas empresariais. A ferramenta está longe de ser uma simples análise comparativa e inclui a implantação das oportunidades de melhoria e a contínua
avaliação.
>> PARA REFLETIR
aplicação do benchmarking para a melhoria do desempenho empresarial de forma geral, o modelo permanece válido para o benchmarking de
inovação.
Fases do benchmarking
Atividades do benchmarking
Fase 1 – Planejamento do processo 1. Identificar o alvo do benchmarking.
de benchmarking e caracterização
2. Obtenção do apoio da alta administração.
do item a ser trabalhado
3. Desenvolvimento do plano de medição.
4. Desenvolvimento do plano de coleta de dados.
5. Revisão dos planos com especialistas.
Imagine um corredor que não tenha um relógio. Ele não tem
meios para medir sua própria evolução e não sabe se seu treinamento
diário tem algum resultado.
Ao ter acesso a um cronômetro, ele passa a medir seu tempo e
sua própria evolução. Um dia, correndo no seu limite de velocidade, é
ultrapassado por outro corredor. Fica decepcionado, pois com todo seu
esforço foi superado. Mas ele não desiste.
Avalia a postura e as passadas do rival (processo); verifica o tipo
de calçado do concorrente (tecnologia); mede os tempos do outro corredor (resultado).
Passado algum tempo, o primeiro corredor consegue superar o
rival, o que provisoriamente o satisfaz, mas logo vem um sentimento
de busca de novos limites, exigindo um novo referencial. Em poucas
linhas, este é o processo de benchmarking.
6. Caracterização do item a ser trabalhado.
Fase 2 – Coleta interna de dados e
1. Coleta e análise de informação interna já publicada.
análise
2. Selecionar locais em potencial para benchmarking interno.
3. Coletar informação interna ainda não publicada.
4. Desenvolvimento do plano de coleta de dados.
5. Formação de um comitê interno de benchmarking.
6. Visitas aos locais de benchmarking internos.
Fase 3 – Coleta externa de dados e
1. Coleta de informações externas já publicadas.
análise
2. Coleta de informação externa original proveniente de
pesquisa.
Fase 4 – Incremento da performance 1. Identificação de ações corretivas.
2. Desenvolvimento do plano de implementação.
3. Obtenção da aprovação da alta administração para implementação das mudanças.
4. Implantação e medição de impacto das mudanças.
De acordo com Harrington (1996), o benchmarking traz como resultados:
l redução de custos;
l diminuição de tempos de ciclo;
l aumento da confiabilidade dos produtos;
l minimização de estoques;
l prover satisfação aos seus clientes.
O quadro 5.3 traz um modelo para aplicação do benchmarking,
proposto por Harrington (1996). Apesar de ter sido desenvolvido para
94
Fase 5 – Melhoria contínua
1. Manutenção da base de dados do benchmarking.
2. Implantação da melhoria contínua do desempenho.
Quadro 5.3: Passos e atividades do processo de benchmarking
Fonte: Adaptado de Harrington (1996)
O bechmarking da inovação é uma das ferramentas propostas no
TEMAGUIDE. No Brasil, há iniciativas de utilização do benchmarking
tecnológico, como o Benchstar do IEL/SC, aplicado com sucesso em
PMEs (URIONA, DIAS e VARVAKIS, 2009).
A figura 5.5 apresenta o posicionamento de uma empresa com
base no índice de performance da inovação e índice de prática da inovação.
95
DISCIPLINA 1
<www.numa.org.br/pb/> - Portal do benchmarking da EESC-USP.
Teoria e prática do BM. Acesso para cadastro dos indicadores
de sua empresa e banco de dados.
<www.iapmei.pt/iapmei-bmkindex.php> - Portal português sobre
benchmarking para PMEs.
1.4 Análise de patentes
Figura 5.5: Gráfico de posicionamento de empresa em estudo de benchmarking
Fonte: Uriona, Dias e Varvakis (2009)
De acordo com o TEMAGUIDE (COTEC, 1997), a análise de patentes é uma ferramenta que permite obter informações importantes
sobre o ambiente de inovação. A figura 5.5 mostra quais os insumos
para a gestão da inovação obtidos da análise de patentes.
>> PARA REFLETIR
O benchmarking só é efetivo se gerar aprendizado organizacional. Se a empresa simplesmente compara índices e não transforma a
análise na introdução de melhoria e inovação, o que se consegue, no
máximo, são belos gráficos e relatórios pomposos.
O quadro 5.4 traz os tipos de benchmarking.
Benchmarking
competitivo
Foca na comparação entre as práticas de empresas concorrentes.
Como dificilmente as empresas são tão fluentes na troca de informações sobre suas práticas, é necessário a utilização de sistemas
de organizações isentas que criam bancos de dados para benchmarking sem revelar os dados individuais. Para as PMEs é fonte de
melhoria e inovação.
Benchmarking
interno
Para organizações de maior porte, utilizado para difundir as melhores práticas entre diferentes unidades, departamentos, filiais.
Embora gere melhoria, ainda mantém a empresa presa a sua
própria realidade.
Benchmarking
funcional
Utilizado na comparação de práticas que independem do tipo de
indústria e mercado, mais voltado para atuação nos processos empresariais. Exemplos de itens medidos: quantidades de acidentes,
horas de treinamento por empregado, tempo de fila etc.
Figura 5.5: A análise de patentes para o processo de gestão da inovação
Nesta disciplina, a análise de patentes é apresentada como ferramenta de suporte à inovação, não sendo o objetivo se aprofundar no processo de obtenção de patentes e segurança da
propriedade intelectual. Na disciplina TIB – Mecanismo para
a Competitividade das Inovações, o assunto será tratado com
mais profundidade.
Quadro 5.4: Tipos de benchmarking
96
97
DISCIPLINA 1
Nos endereços listados a seguir você encontra algumas fontes
para consultas sobre patentes.
Instituto Nacional de Propriedade Industrial: <www.inpi.gov.br>
Patentes on-line, site gratuito sobre patentes, é opção de envio
de alertas para novas patentes de interesse do usuário: www.
patentesonline.com.br/
Escritório Intergovernamental de Patentes Europeu, com 38
países membros: www.epo.org/
Agência canadense de patentes: www.cipo.ic.gc.ca/
Agência indiana de patentes: www.patentoffice.nic.in
Escritório de propriedade intelectual chinês: www.sipo.gov.cn/
sipo_English/
Patent alert, envia e-mail sobre novas patentes norte-americanas www.patentalert.com/
Cabe ressaltar que a análise de patentes não é a simples coleta de
dados usando palavras-chave. Há uma fase anterior de planejamento,
na qual são definidos os seguintes critérios para pesquisa:
l horizonte de pesquisa (de ano x até ano y);
l tipo de patente (usando os códigos do sistema de patentes);
l tecnologia afetada;
l abrangência geográfica (mundial, continental, nacional ou gru-
po de países).
Os resultados da análise de patentes devem permitir a tomada de
decisão e suportar a definição da estratégia da inovação. A análise de
patentes trata de duas dimensões: quantitativa e qualitativa.
98
Análise quantitativa de patentes: analisa a evolução do número de patentes em um determinado período do tempo; quantidade
de patentes por inventor, empresa e país. Por exemplo, o declínio na
quantidade de patentes relacionadas com um determinado item em
estudo pode indicar que a tecnologia ou mercado se encontra no fim
do ciclo de vida.
Análise qualitativa de patentes: analisa o tipo de patente, correlação entre tecnologias (por exemplo, telefonia celular x display de
LED); impacto da patente (aprimoramento, inovação incremental ou
radical); tipo de inovação gerada pela patente (produto, processo, organizacional, marketing); posição na hierarquia do produto (material,
componente, conjunto, sistema).
A aplicação da análise de patentes exige abordagem pelas duas
dimensões, quantitativa e qualitativa, e demanda aplicação da tecnologia de informação. Existem no mercado diversas opções de software
para análise de patentes, parte deles avaliados no trabalho de Dou et al
(2005). O autor descreve os diferentes tipos de softwares, fabricantes
e mostra exemplos de funcionalidades. Há opções de pagamento por
licença, anual ou por tempo de utilização (R$/hora) e algumas versões
gratuitas.
Dentre as funcionalidades dos softwares comerciais de análise de
patentes apresentadas no trabalho referenciado, destacam-se as seguintes:
l análise de todos os tipos de propriedade intelectual: patentes,
marcas registradas, nomes de domínio e direitos autorais;
l algoritmos de busca em sistemas de patentes;
l análise bibliométrica;
l geração de matrizes com cruzamento de informações;
l histogramas e outros tipos de gráficos com base no banco de
dados criado;
l gestão do portfólio de patentes da empresa;
l mapas de inventores x tecnologia/tipo de inovação.
99
DISCIPLINA 1
Sobre os recursos organizacionais para implantar a Análise de
Patentes, são duas as opções: interna e externa.
Interna: no caso de a ferramenta ser utilizada internamente é
necessário prover a estrutura de processo, pessoas e sistemas. A atividade pode estar vinculada à área de desenvolvimento de produtos ou
à unidade organizacional responsável pelo planejamento estratégico.
A adoção da análise de patentes pelo pessoal interno traz vantagens em termos de aprendizado organizacional. De acordo com o
TEMAGUIDE, a prática interna reduz os problemas de interface entre
marketing e P&D.
Externa: de acordo com o TEMAGUIDE, em uma PME é recomendável que a prática seja realizada por parceiros externos, sendo
crescente o número de agências especializadas em prover serviço de
inteligência sobre patentes. Mesmo no caso da atividade ser externa à
organização, é preciso que a empresa esteja capacitada para interpretar e decidir sobre as informações obtidas.
A publicação do INPI “A Caminho da Inovação: Proteção e Negócios com Bens de Propriedade Intelectual – Guia para o Empresário” traz um conjunto de informações para as empresas que
desejam iniciar a patentear suas invenções e orientações sobre
negócios envolvendo patentes.
Disponível para download gratuito em:
<www.incit.com.br/incit/public/files/ACaminhodaInovacao.pdf>.
1.5 Auditoria de Inovação
De acordo com o TEMAGUIDE (COTEC, 1998), a auditoria de
inovação avalia o potencial de inovação de uma empresa, que inclui: a
necessidade de inovação, a capacidade de gerenciar a mudança e os fatores que representam resistência à mudança. Contempla três dimensões: tecnológica, mercadológica e organizacional. É um inventário de
recursos, ativos, requisitos, sistemas e procedimentos.
100
Mentz (1999) esclarece que a auditoria de inovação busca relacionar o processo de inovação da empresa com as melhores práticas de
gestão da inovação, a fim de identificar pontos fortes e oportunidades
de melhoria. Em linhas gerais, a auditoria tecnológica analisa os cinco
aspectos listados a seguir.
l Disponibilidade e alocação de recursos: investimento em
P&D (absoluto, comparado com benchmarks); sistemas disponíveis; grau
de conhecimento; formação do pessoal; disponibilidade de ferramentas
de gerenciamento de projetos; grau de maturidade da gestão de processos.
l Conhecimento das estratégias de inovação dos concorrentes: bases de dados de concorrentes; capacidade de identificação,
análise e previsão das estratégias dos competidores; capacidade de
análise da indústria; sistemas de inteligência tecnológica.
l Conhecimento do ambiente de negócios: habilidade de
identificar oportunidades tecnológicas, capacidade de previsão sobre
novas tecnologias; aderência às redes de inovação e desenvolvimento
tecnológico.
l Cultura da inovação: política de inovação; importância
dada pela direção da empresa à inovação; efetivo uso de ferramentas
de suporte à gestão da inovação; grau de maturidade do sistema de
gestão da inovação; sistema de reconhecimento ao comportamento
inovador dos funcionários.
l Capacidade estratégica: existência de estratégia da inovação; alinhamento da estratégia de inovação com o planejamento estratégico do negócio.
De acordo com Mentz (1999), há três tipos de auditoria de inovação: auditoria de competências para inovação; auditoria do processo de inovação; e auditoria de desempenho em inovação. Vejamos um
pouco sobre cada uma delas.
Auditoria de competências para inovação: tem foco na relação entre a inovação e os recursos, liderança, gestão e pessoas.
De acordo com Souza (2003), a auditoria de competências procura
identificar qual o conhecimento que a empresa detém e como este
conhecimento é aplicado.
101
DISCIPLINA 1
Auditoria do processo de inovação: tem foco no conjunto de
atividades executadas. Atém-se no processo de desenvolvimento de
produtos e na própria modelagem do processo de inovação.
Auditoria de desempenho em inovação: baseia-se em métricas associadas ao processo de inovação. De acordo com o TEMAGUIDE, as métricas são relacionadas com tempo e dinheiro. A dificuldade
neste caso é justamente a identificação das medidas mais adequadas
ao processo de inovação.
No quadro 5.5 são exibidos alguns exemplos de questões em uma
auditoria de inovação, conforme proposto por Mentz (1999).
Questão
Alternativas de resposta
A empresa tem critérios claros e processo
estruturado de patenteamento de seus
produtos?
Sim
Critérios/ processos em desenvolvimento
Em planejamento
Não
A empresa usa técnicas para identificar e
prever futuras tecnologias para suporte à
gestão da inovação?
Sim, monitoramento e planejamento por cenários
Em implantação
com algumas melhorias obtidas
Já foi utilizado
mapeamento de
tecnologia sem
resultado
Pouco ou
nenhum
mapeamento
tecnológico é
realizado
Todas as pessoas envolvidas com inovação
possuem conhecimento sobre o mercado e
os clientes, suas necessidades, demandas e
preferências?
Sim, através de
contato pessoal e
observação do uso
do produto
Forte conhecimento do mercado, mas existe
desalinhamento
Difícil relacionar necessidade
do cliente com
o que é feito na
empresa
Mercado mal
definido e incerteza sobre
necessidade do
cliente
O potencial dos clientes líderes (clientes
que geralmente compram pela primeira
vez e influenciam o
mercado) é explorado?
CL = Clientes Líderes.
Sim, CL identificados e utilizados
extensivamente
Algumas experiências com testes
com grupos de
clientes
Identificados
CL não identigrupos de clien- ficados
tes para testes,
feitos raramente
Sua empresa utiliza regularmente o
benchmarking em
abrangência nacional
ou internacional? BM
= Benchmarking.
Sim, uso regular.
BM nacional e
internacional
Uso regular de BM
Algum uso de
BM
Relação fraca
com competidores e não há
BM
As vantagens das
políticas nacionais de
incentivo à inovação
são aproveitadas?
Sim, plenamente
Muitas aproveitadas
Algumas vantagens aproveitadas
Não conhecemos nenhuma
As pessoas-chave na
empresa são identificadas e devidamente
aproveitadas no processo de inovação?
Sim, temos uma
rede de pessoaschave ativa.
Na maior parte
Em um certo
grau
Não que eu
saiba
Quadro 5.5: Itens de um questionário de auditoria de inovação
Fonte: Adaptado de Mentz (1999)
102
103
DISCIPLINA 1
Apesar de a auditoria de inovação ser um tema recente e pouco
explorado, há empresas especializadas em consultoria e fornecimento de sistemas.
Dias e Varvakis (2000) exploram as barreiras da criatividade, das
quais destacamos as barreiras de percepção, emocionais, culturais,
ambientais e intelectuais
A empresa alemã Innobest (<www.innobest.net/index.php?id
=4&L=4>) disponibiliza software on-line de auditoria tecnológica, sistema de benchmarking e rede de parceiros em consultoria e
treinamento em gestão da inovação.
No Brasil, há a opção do Questionário Diagnóstico de Inovação
(QDI), do Instituto Nacional de Inovação Empresarial (INEI)
(<www.inei.org.br/inei/produtos-e-servicos/qdi>).
Barreiras de percepção: estereotipagem, dificuldade de isolar
problemas, dificuldade de ver o problema por vários pontos de vista.
1.6 Ferramentas de Suporte à Criatividade
De acordo com Dias e Varvakis (2000), a criatividade impulsiona
e amplia o conhecimento organizacional e implica em “pensar diferente”. A criatividade está relacionada com o modo como o cérebro organiza as informações que possui para resolver um determinado problema.
Fatores relacionados com o ambiente e a forma de organização
do trabalho podem encorajar ou desestimular a criatividade. O TEMAGUIDE (COTEC, 1998) propõe o método MPIA como abordagem para
obtenção de ideias criativas no ambiente da inovação. A sigla siginifica:
M – Mapeamento mental (mind mapping);
P – Perspectivas (perspectives);
IA – Ideias em ação (ideas in action).
Há diversas ferramentas para estímulo à criatividade. Sozo, Forcellini e Ogliari (2001) avaliam os métodos de criatividade usados nas
empresas no desenvolvimento de produtos, fazendo uma relação entre
as etapas do desenvolvimento de produto e as ferramentas aplicáveis.
Tão importante quanto conhecer ferramentas para uso da criatividade no processo de inovação é conhecer as barreiras que
impedem o livre fluir do pensamento criativo.
104
Barreiras emocionais: necessidade de segurança e ordem,
medo de errar, aversão a riscos, pressa em encontrar soluções, desmotivação, dificuldade de reflexão.
Barreiras culturais: crença que melhoria é difícil, complexo do
“isso já foi tentado antes”, tabus organizacionais (“nem fale nisso”),
estilo das lideranças, falta de estímulo ao trabalho em grupo.
Barreiras ambientais: tecnologias de comunicação inadequadas, problemas ergonômicos (desconforto físico ou mental),
monotonia, organograma (“nossa empresa parece mais um conjunto de feudos”).
Barreiras intelectuais: escolha incorreta dos métodos de solução de problemas; falta de informações ou informações incorretas;
problemas na comunicação interpessoal.
>> PARA REFLETIR
Quais das barreiras da criatividade listadas você
observa na sua empresa?
Como fazer para eliminá-las ou minimizar seus efeitos?
1.7 Gestão de Interfaces
O trabalho especializado realizado em grupos, departamentos e
mesmo em empresas cria fronteiras que restringem a cooperação e limitam o fluxo de informações no processo de inovação.
105
DISCIPLINA 1
Cada uma dessas “fronteiras” representa uma interface. O desafio é
fazer com que a interface não seja uma barreira para a inovação. Os grupos
críticos de interface para o processo de inovação são (YOON e HINSHEY,
1996): planejamento/mercado e P&D/engenharia/manufatura.
A figura 5.6 mostra as atividades da gestão de interfaces, conforme proposto no TEMAGUIDE.
De acordo com o TEMAGUIDE, a gestão de interfaces implica em
duas linhas de atuação:
l Evitar completamente as interfaces, o que é impossível, a partir do momento em que a empresa passa de um negócio unipessoal
para um agregado de pessoas. Mesmo assim, deve-se manter o número
de interfaces pequenas.
l Reduzir as consequências indesejáveis das interfaces.
No quadro 5.6 são apresentadas ferramentas para a gestão de interfaces, propostas no TEMAGUIDE.
Orientação
Pessoal
Impessoal
Estrutura
l Formação de equipes em:
l Redução de distância por meio de:
- comitês;
- grupos de novos produtos;
- times de projetos;
- forças tarefa.
l Trabalho de apoio.
- descentralização;
- arranjo físico.
l Organização matricial.
l Disponibilidade para integrar subculturas.
l Valorização de característica de suporte à
l Planejamento com algoritmos de
decomposição.
l Programas.
l Preço de transferência.
l Sistema de incentivo para suportar
coordenação.
cooperação na escolha de pessoal.
Processo
l Definição participativa de objetivos e
l Assegurar atualização das infor-
metas.
mações por meio de intercâmbio de
informações.
l Desenvolvimento de visão compartilhada
l Aprendizado sobre outras atividades por
l Redes de relacionamento.
l Engenharia simultânea.
l Programas de rodízio de atividades.
l Cooperação como suporte à cultura
rodízio do pessoal ou treinamento interno.
empresarial.
l Encontros internos para troca de informa-
l Planejamento de marcos (metas) e
ções.
monitoramento.
para a organização.
l Evitar soluções extremas para objetivos
parciais ou funcionais.
l QFD.
Quadro 5.6: Ferramentas para a gestão da interface
106
Figura 5.6: Atividades da gestão de interfaces
Fonte: COTEC (1998 )
Quanto mais detalhado o organograma da empresa, maior a
quantidade de interfaces e, normalmente, maior a dificuldade para o
fluxo do processo de inovação.
1.8 Gestão de Projetos
Inovação implica em coordenação de atividades com prazos e etapas bem definidos. Cada lançamento de novo produto, inovação em
processos, adoção de método de gestão e a cada inovação no marketing
há um projeto a ser gerenciado.
O gerenciamento de projetos tem como objetivo manter o projeto dentro dos objetivos de escopo (o quê), tempo (quando) e custo
(quanto). A má condução do projeto (integração), a falha em transmitir as informações necessárias (comunicação), contratações e com-
107
DISCIPLINA 1
pras mal sucedidas (aquisições) e a precária identificação de possíveis
causas de falhas (riscos), juntamente com os problemas de gestão de
pessoas (recursos humanos) impedem a plena satisfação dos clientes
(qualidade).
Em negrito no parágrafo anterior são destacadas as nove áreas
de conhecimento do gerenciamento de projetos, segundo o PMBOK
(HELDMAN, 2006, p.29). Para cada área, o PMBOK define um conjunto de processos, cada um deles com entradas, saídas, atividades e
ferramentas.
O PMI (Project Management Institute) por meio do PMBOK indica as melhores práticas de gerenciamento de projetos universalmente aceitas. Entretanto, existem outras opções, entre elas cita-se o método SCRUM. Este é conhecido como método ágil de gerenciamento de
projetos, sendo uma opção para projetos de tiro curto, com utilização
predominante na indústria de software.
Significado dos termos,
de acordo com a metodologia Scrum:
Sprint: Período de no
máximo 30 dias, no qual
o projeto (ou subprojeto,
ou funcionalidade) é
desenvolvido.
Stakeholder: parte
interessada no projeto
(pessoa ou área), que necessita ser comunicada
ou forneça insumos para
o projeto.
Product backlog: Lista de
todas as funcionalidades
a serem desenvolvidas
durante o projeto, ordenado por prioridade de
execução;
108
No método SCRUM, o projeto é dividido em iterações que são
intervalos (sprints*) de no máximo 30 dias. Os requisitos do projeto
obtidos por meio de reuniões com as partes interessadas (stakeholders*) são condensados no product backlog*.
A cada sprint são executadas atividades previstas no product backlog, e o projeto tem uma entrega (incremento no produto, resultado
parcial). Cada sprint contém um ciclo completo de desenvolvimento
de produto: requisitos, análise, projeto e entrega. O SCRUM é mais
adequado para projetos de inovações incrementais, de curta duração.
Cabe ressaltar que o PMBOK e SCRUM podem ser utilizados de
forma complementar, de acordo com o tipo de projeto. Por outro lado,
não é verdadeira a comparação de que a gerência de projetos de acordo
com o PMBOK é lenta e a com base no SCRUM mais rápida e menos
burocrática, há apenas situações em que a opção por uma ou por outra
é mais adequada.
Complemente seus conhecimentos sobre o tema da seção nos
seguintes endereços:
<www.pmi.org.br/> - site do Project Management Institute no
Brasil, contém informação e divulgação de eventos. Procure
também os sites regionais do PMI Brasil.
<www.scrumalliance.org/resources> - site com artigos para download sobre o SCRUM
<www.etecnologia.com.br/scrum/Scrum%20Experience%20
%5BO%20Tutorial%20SCRUM%5D%20v16.pdf> - apresentação de
Rildo Santos sobre o SCRUM.
1.9 Rede de Relacionamentos
De acordo com o TEMAGUIDE (COTEC, 1998) o objetivo da rede de
relacionamentos (networking) no processo de inovação é organizar e manter colaboração entre empresas, profissionais e organizações de pesquisa e
desenvolvimento tecnológico, incluindo instituições de ensino.
A rede de relacionamentos permite a troca de experiências, tecnologia, recursos, informação e habilidades específicas. De acordo com
o TEMAGUIDE, as redes permitem:
l melhorar e ampliar a capacidade de atender as demandas;
l adquirir conhecimento de necessidades futuras;
l implantar proativamente a estratégia de tecnologia do negócio.
Dentre os tipos de redes de relacionamento organizacional, podemos citar as seguintes.
Aliança estratégica de longo prazo: formada para melhorar
a posição competitiva ou combater monopólios. Comum no ramo de
aviação, logística, indústria automobilística.
109
DISCIPLINA 1
Colaboração de curto prazo: projetos específicos, como, por
exemplo, os consórcios entre empresas, comuns no ramo de construção civil e grandes projetos de engenharia. Também praticado por organizações de ensino e pesquisa que trabalham conjuntamente em um
determinado projeto ou programa (conjunto de projetos alinhados).
Contatos não planejados e oportunistas e ligações informais: aqui se incluem a participação em clubes, sociedades, redes sociais via internet, associações de ex-alunos de universidades, dentre
outras redes de relacionamento.
>> PARA REFLETIR
O trabalho em equipe é necessário e saudável para a empresa
inovadora, mas é um meio e não uma finalidade. Em algumas situações, a velocidade exigida pelo atual ambiente competitivo não
permite que problemas sejam tratados em grupo e decisões sejam
tomadas em consenso.
Acordos não voluntários: todos os contratos e relações que
ocorrem de forma obrigatória, em que normalmente há pouca confiança entre as partes.
Hoje, há várias redes de relacionamento relacionadas diretamente com a inovação, baseadas no uso de sistemas baseados na internet,
que além de facilitar a comunicação permitem a efetiva gestão das redes de comunicação.
Complemente seus conhecimentos sobre o tema da seção:
Casos de alianças empresariais de sucesso em pequenas e médias empresas apresentados no I Congresso de Alianças Empresariais, realizado em maio de 2010: <www.softex.br/_publicacoes/
publicacao.asp?id=3033>
IdeaConection: Rede de relacionamentos sobre inovação: <www.
ideaconnection.com/>
1.10 Teambuilding – Formação de Equipes Inovadoras
Na unidade 1 desta disciplina discutimos a gestão de equipes no
ambiente da inovação. Vamos agora nos aprofundar com base em conceitos do TEMAGUIDE (COTEC, 1998).
Figura 5.7: Etapas da formação de equipes de trabalho
Definição de tarefas: as tarefas devem ser desenhadas para poderem ser realizadas por uma pessoa. Divisões excessivas de tarefas,
apesar de possível ganho em produtividade, costumam trazer desmotivação e maior risco de falha.
Autonomia: a equipe deve ter autonomia para tomar decisões
importantes sem ter que recorrer a gestores funcionais. Mesmo que
não seja possível tomar a decisão final, em questões com maior impacto financeiro, ou em temas críticos, é fundamental ter autonomia
sobre decisões importantes. É importante que a equipe possa decidir
pela melhor forma de conduzir o próprio trabalho.
A figura 5.7 mostra as atividades da formação e gestão de equipes
de trabalho e alguns princípios básicos que devem ser observados na
gestão de equipes.
110
111
DISCIPLINA 1
Rotação de pessoas: os componentes da equipe devem ser treinados para executar as atividades de seus pares, para atuar como substitutos e para valorizar o trabalho dos demais. O rodízio deve ser um
princípio do trabalho em equipe e não somente um recurso de contingência.
Atribuir responsabilidade: cada membro da equipe deve estar
ciente de suas responsabilidades. O ideal é definir formalmente o que é
e deixar claro o que não é responsabilidade da equipe e de cada um dos
membros. É comum a direção da empresa deixar subtendido que ... os
membros do grupos acharem que ... No final, é o cliente que não entende
como uma empresa pode ter uma qualidade tão ruim.
l Não use equipes como forma de mascarar a deficiência de al-
gum processo. Dizer para as pessoas que farão parte da equipe de importante projeto quando, na verdade, estão “tapando buraco” de alguma área com fraco desempenho é uma das formas de desmotivação.
Vick, Nagano e Santos (2009) propõem um modelo que relaciona
a gestão de conhecimento com as necessidades e atividades das equipes, conforme figura 5.8.
>> PARA REFLETIR
Em sua empresa, pratica-se o trabalho em equipe ou simplesmente existem “bolsões” de pessoas para realizar o trabalho?
Os objetivos das equipes são compartilhados entre os membros?
Cada pessoa tem a noção da importância de seus esforços para o
resultado global?
Algumas dicas para formação e gestão de equipes:
l Limite o tamanho das equipes em no máximo 10 pessoas, sem-
pre que possível menos.
l Se o projeto exigir um grande número de pessoas, crie várias
equipes.
l Não busque excessivamente a harmonia do grupo. O consenso
nem sempre produz os melhores resultados. Importante: não estimular a discórdia e o desrespeito.
l Reduza o tempo de reuniões sem podar a integração e a descontração, que favorecem a inovação.
l Promova, facilite e incentive a comunicação entre os membros
da equipes. Todas as barreiras que impedem a boa comunicação devem
ser resolvidas.
112
Figura 5.8: Gestão de conhecimento em equipes inovadoras
Fonte: Vick, Nagano e Santos (2009)
Com base no exposto anteriormente e a partir do modelo proposto pelos autores, fica claro que as equipes existem para combinar o
conhecimento individual a fim de transformar as informações disponíveis em conhecimento organizacional e em insumos para o processo
de inovação.
Mesmo com toda a valorização do trabalho em equipe na era
do conhecimento, nem sempre a formação e a gestão de equipes ocorrem sem transtornos. A empresa deve ter lideranças
que saibam balancear o conhecimento técnico e a inteligência
emocional.
113
DISCIPLINA 1
1.11 Gestão da Mudança
O TEMAGUIDE apresenta um método para gestão de mudança
para que a empresa conduza a transformação em seus processos e no
modelo de negócio. A gestão da mudança trata da forma de implantar
as mudanças e da gestão do seu impacto nas pessoas, definindo maneiras de conduzir as alterações com o mínimo de efeitos colaterais.
As pequenas e médias empresas (PMEs) têm maior facilidade
para implantar mudanças, pois normalmente têm maior agilidade na
tomada de decisões, e as pessoas têm geralmente maior lealdade aos
proprietários da empresa (TEMAGUIDE, COTEC, 1998, p. III-117).
Adicionalmente observa-se que, na média, os profissionais de uma
PME têm menor desejo por estabilidade e segurança, em comparação
com seus pares de empresas de maior porte.
l Vender a ideia da mudança: envolva no processo de mu-
dança as pessoas que podem influenciar positivamente para atuarem
como “motores da mudança”. Identifique as pessoas mais resistentes e
convide-as a conhecer os motivos da mudança e a participar em alguma das etapas.
l Desenvolver um plano: trate a mudança como um projeto,
fazendo o planejamento necessário. Em alguns casos, a mudança pode
levar vários meses ou até alguns anos. Prepare a equipe e os processos
para que ela ocorra de forma satisfatória.
l Aprendizado: de acordo com o TEMAGUIDE, o aprendizado
ocorre com ação, experimentação e revisão. Dê tempo para as pessoas
aprenderem com o próprio processo de mudança.
l Monitorar a efetividade: defina os principais marcos do pro-
O TEMAGUIDE orienta sete passos para a gestão de mudanças
em uma PME:
cesso de mudança e avalie se estão sendo atingidos dentro dos prazos
e com os resultados esperados.
l Libere tempo: as pessoas nas PME são muito ocupadas, com o
trabalho “braçal” sendo realizado pelos gestores. Os líderes devem ter
tempo para aprender sobre o processo de mudança, refletir sobre os
impactos e planejar a implantação da mudança. As técnicas de gerenciamento de tempo e o apoio ao direcionamento de atividades rotineiras para outras pessoas são formas de liberar tempo.
>> PARA REFLETIR
Com base nos passos propostos, é possível gerir a mudança de
maneira mais natural, reforçando o comprometimento da equipe, otimizando recursos e propiciando o alcance dos resultados desejados.
l Prepare uma declaração de visão: as pessoas não vão dar
o apoio necessário se simplesmente forem convidadas a participar da
mudança, sem saber os motivos e os objetivos esperados. Uso de comparações entre o desempenho da empresa e o de concorrentes. O benchmarking auxilia a mostrar o que a empresa espera alcançar.
l Identificar fatores que dificultam a mudança: estes fato-
res estão normalmente associados com o comportamento das pessoas,
mas também incluem sistemas e processos. Liste os fatores que podem
gerar a resistência à mudança e classifique os mais críticos para neles
se concentrar.
114
1.12 Pensamento Enxuto
O pensamento enxuto implica em analisar os processos a fim
de identificar atividades sem valor agregado, que representam perda.
Sua relação com a inovação vem do fato de que a empresa precisará de
combustível extra para conduzir o processo de inovação, e com isto é
preciso eliminar o desperdício.
115
DISCIPLINA 1
De acordo com o pensamento enxuto, os tipos de perda são: perdas por superprodução, por transporte, no processamento, por defeito
de fabricação, no movimento, por espera e perdas com estoques. Cada
um deles segue descrito na sequência.
Há farto material na internet sobre o pensamento enxuto. Acesse:
<http://takt-time-conceito-lean.net/> - Blog com conceitos, softwares, notícias e simuladores.
<www.lean.org.br/> - Lean Institute Brasil: traz artigos, comunidades e divulgação de cursos.
l Perdas por superprodução: produzir além da demanda cria
estoques que mascaram problemas no processo produtivo. São eliminadas com o uso do fluxo contínuo de produção e lotes mínimos.
l Perdas por transporte: movimentação interna de materiais
e conjuntos pela empresa, que não agrega valor ao produto. São minimizadas com revisão dos layouts e dos meios de movimentação.
>> PARA REFLETIR
O pensamento enxuto costuma motivar inovações em processos
e inovações organizacionais. As possibilidades de mudanças na empresa para adequá-la ao pensamento enxuto são infinitas, e também são
aplicáveis no trabalho de escritório (lean office).
l Perdas no processamento propriamente dito: etapas do
processo de transformação que não contribuem para agregar valor ao
produto. A análise do valor é usada para combatê-las.
l Perdas por fabricação de produtos defeituosos: geram re-
trabalho e desperdício. Devem ser tratadas com aumento da confiabilidade do processo e detectadas logo no início da ocorrência.
l Perdas no movimento: relacionada com a eficiência da ope-
ração, que pode ocorrer pela falta de treinamento, má definição das
tarefas ou locais de trabalho mal desenhados.
l Perdas por espera: ocorrem quando pessoas ou máquinas fi-
cam sem produzir. São minimizadas com base em aplicação de técnicas
eficientes de manutenção de equipamentos, redução de tempo de preparação de máquinas e medição e controle do tempo de inatividade de
cada recurso.
1.13 Análise de Valor
Vimos anteriormente o conceito de valor empresarial – que sugerimos que, a não ser que você tenha acabado de ler, neste momento
você o revise. A análise de valor surgiu logo após o término da II Guerra Mundial, capitaneada pela General Eletric, para resolver a seguinte
questão: como reduzir a necessidade de matérias escassas nos EUA em
função do consumo excessivo para fabricação de armas e da precariedade do sistema logístico?
Era necessário reduzir custo com os produtos, sem comprometer
a qualidade.
A figura 5.9 resume os principais passos da análise de valor, conforme proposto no TEMAGUIDE (COTEC, 1998).
l Perdas com estoques: ocorrem quando há formação de esto-
ques de bens, de partes intermediárias ou matéria-prima. A redução
ao máximo dos estoques deve ser um dos objetivos da empresa, para
reduzir custos financeiros, de oportunidade e possível custo com obsolescência.
116
Figura 5.9: Passos da
análise de valor
Fonte: Adaptado de
COTEC (1998)
117
DISCIPLINA 1
A análise de valor decompõe o produto em um conjunto de funções:
l função principal: é aquela que justifica a existência do produto;
l função básica: faz o produto funcionar, sendo fundamental
para o desempenho do produto;
l função secundária: ajuda, facilita ou melhora a função básica.
1.14 Melhoria Contínua
Embora a melhoria contínua seja mais adequadamente classificada como uma filosofia de gestão, o TEMAGUIDE a coloca no rol de
ferramentas de suporte à inovação. Na verdade, a melhoria contínua
pode ser vista como uma fonte propulsora da inovação, principalmente do tipo incremental.
Quanto à finalidade, as funções podem ser:
l de uso: relacionadas com o funcionamento do produto. Aten-
dem à necessidade do consumidor;
l de estima: relacionadas com a satisfação ou prazer em usar o
produto. Satisfazem o desejo do consumidor.
O quadro 5.7 apresenta o exemplo do desmembramento das funções de um apontador de lápis. Apesar de o exemplo ser de um produto
pouco inovador, é bastante didático.
Componente
Função
Básica
Lâmina
Cortar madeira
X
Parafuso
Fixar lâmina
X
X
Direcionar
X
X
X
X
Corpo
Secundária
Uso
Estima
Pode-se dizer que a melhoria contínua “democratiza” a inovação. O
quadro 5.8 indica as principais atividades da prática de melhoria contínua.
Passo
Consiste em
Identificar problemas
Utilizar ferramentas e técnicas estruturadas em vez do simples “achismo”, evitando que problemas que já fazem parte da rotina deixem de
ser tratados como oportunidades de melhoria. Ferramentas específicas:
brainstorming, entrevistas.
Selecionar os problemas
mais críticos
Definir o que será tratado em primeiro plano, ou seja, aquilo que se
aprimorado permitirá maiores ganhos à organização. A priorização é feita
com base em matrizes multicritério, definidas de acordo com a situação da empresa e tipo de problema em análise. Ferramentas específicas:
brainstorming, análise de Pareto, matrizes de priorização, matriz de risco.
Determinar as causas
dos problemas
Utilizando dados e fatos identificar as principais causas dos problemas,
para atuar na eliminação. Ferramentas específicas: cinco porquês, diagrama de causa-efeito (Ishikawa).
Definir e implantar
ações
Planejar ações para eliminar as causas identificadas dos problemas,
com base em projetos de melhoria. A complexidade da ação de melhoria
definirá o grau de estruturação em termos de gerenciamento de projetos.
Ferramentas específicas: 5W2H, métodos de gerenciamento de projetos,
gestão da mudança, indicadores de desempenho.
Acompanhar a eficácia
das ações
Monitorar o andamento e os resultados das ações de melhoria,
Repetir o ciclo
Reiniciar o ciclo de melhoria contínua, atuando em outros problemas, seguindo a ordem de criticidade do passo “selecionar os problemas críticos”
ou com base em nova identificação de problemas.
X
lápis
Permitir
Se a empresa direcionar seus esforços somente para inovações
radicais, a ruptura gerada pelas mudanças é mais difícil de assimilar.
Outra questão importante é que a melhoria contínua permite o envolvimento de todos na busca de melhorias (principalmente nos produtos
e nos processos), não restringindo a inovação aos especialistas.
manuseio
Criar beleza
X
X
Quadro 5.7: Classificação das funções de apontador de lápis
Fonte: Baxter (1998)
Com base no detalhamento das funções, a importância relativa
entre elas é definida, permitindo focar na melhoria do desempenho
daquelas mais valorizadas pelo cliente. Outra possibilidade é encontrar componentes diferentes que desempenhem a mesma função com
menor custo ou que utilizem materiais mais baratos.
O desafio da análise de valor é traduzir a opinião do cliente para
a identificação e valoração das funções. A análise do valor com
base no que “o pessoal da área de P&D acha que o cliente acha”
não costuma trazer bons resultados.
118
Quadro 5.8: Passos da melhoria contínua
119
DISCIPLINA 1
Existem vários métodos para melhoria contínua, denominados
métodos de solução de problemas, método de análise e melhoria de
processos, dentre outras terminologias. Dentre eles, seguem algumas
dicas para a melhoria contínua:
Ferramenta
Gestão de portfólios Utilizada em empresas com
l Sempre que possível faça a melhoria em etapas, com ciclos cur-
tos e resultados esperados bem definidos. O resultado final é obtido
com várias rodadas.
l Envolva o máximo de pessoas na melhoria, mesmo que em algumas poucas etapas ou ferramentas. Aos poucos elas vão se sentindo
parte do processo e passam a ser mais colaborativas.
l Alterne o grupo que coordena as ações e projetos de melhoria,
não deixando formar “panelinhas”.
l Defina indicadores de desempenho para acompanhar a evolução da melhoria. Quanto mais cedo a aplicação das medidas de desempenho melhor a comparação do “antes e depois”.
l Promova a noção de que a melhoria contínua é um ciclo sem
fim de aprimoramentos. Alcançar um padrão de desempenho superior
deve ser visto como abrir portas para novos desafios.
Se bem observadas, todos os métodos e dicas têm passos semelhantes aos apresentados no quadro 5.8, diferenciando no conjunto de
ferramentas e na forma de aplicação.
O TEMAGUIDE apresenta outras ferramentas que citamos no
quadro 5.9.
Técnicas específicas
l Matriz valor esperado x probabi-
vários projetos de inovação
lidade de sucesso.
em andamento para reduzir
l Matriz impacto da P&D na po-
riscos, aumentar retorno e
sição competitiva x familiaridade
obter o melhor aproveitamen-
com o mercado.
to dos recursos de investi-
l Matriz conhecimento do merca-
mento.
do x conhecimento da tecnologia.
(Será tratado na disciplina
l Matriz posição competitiva
Gerenciamento de Projetos
tecnológica x maturidade da indús-
de Inovação)
tria.
l Programação matemática.
Avaliação de
Projetos
um projeto para definir pela
l Check list de fatores de decisão.
l Análise de fluxo de caixa do
continuidade ou não.
projeto.
(Será tratado na disciplina
l Árvore de decisão.
Avaliação do potencial de
Gerenciamento de Projetos
de Inovação)
Gestão de
propriedade
intelectual
Proteção e gestão dos direitos
dos produtos provenientes da
inovação.
l Acordos de consórcio.
l Sistema de patentes.
l Comercialização de tecnologia
(licenciamento, transferência).
Avaliação ambiental
1.15 Outras Técnicas
Descrição resumida
Ferramentas para avalia-
l Projeto de produtos sustentáveis
ção do impacto ambiental e
(design for environment, design for
desenvolvimento de projetos
recycling).
relacionados com o meio
ambiente. Como os clientes
l Marketing ambiental.
l Análise do ciclo de vida do pro-
exigem cada vez mais uma
duto.
postura ética das empresas,
l Redução de insumos e perdas no
é um vasto campo para a
processo produtivo.
inovação.
l Ecossistema industrial.
l Sistema de Gestão Ambiental
(SGA).
l Auditoria ambiental.
Quadro 5.9: Outras ferramentas de suporte à inovação
120
121
DISCIPLINA 1
Existem outras ferramentas de suporte à inovação que não abordamos nesta disciplina, não por serem pouco importantes, mas pela
necessidade de adequação da carga horária do curso às ferramentas
mais aplicáveis às PMEs.
RESUMO
pendendo do caso, tente aplicar novamente. Se o resultado foi satisfatório, transmita para as partes interessadas.
Sempre estão surgindo novas ferramentas aplicáveis ao processo de gestão da inovação. Há ferramentas conceituais,
que podem ser introduzidas no modelo de gestão da empresa. Lembre-se que inovar o próprio processo de gestão da
inovação é preciso!
ATIVIDADES DE aprendizagem
Encerrando a disciplina, apresentamos um conjunto de ferramentas de suporte à gestão da inovação. Elas são originadas das áreas
de marketing, finanças, gestão de projetos, desenvolvimento de produto, administração de recursos humanos, dentre outros ramos da
gestão empresarial.
atividades para que você possa recordar o que aprendeu. Primeiro, tente realizá-las sem recorrer ao texto e depois compare suas respostas
para verificar a fixação dos conteúdos.
Você tem alguns desafios. O primeiro é selecionar as ferramentas
mais adequadas à cultura de sua empresa.
1. Relacione a coluna “ferramenta” com a coluna “conceito, utilidade ou característica”.
O segundo, que exige uma ação empreendedora, é aplicá-las
efetivamente. Use a empresa como um laboratório para testar novos conceitos e métodos para melhorar a produtividade e qualidade da inovação.
Ferramenta
Conceito, utilidade ou característica
1
Usuário líder
A
Converte as necessidades do cliente em parâmetros
técnicos do produto.
2
QFD
B
Está relacionada com a existência de barreiras entre
as áreas da empresa que impedem que as informações
necessárias para a inovação sejam compartilhadas.
O terceiro desafio é incorporar as ferramentas nos ativos de processos organizacionais da empresa, fazendo que não sejam utilizadas
de forma sistêmica e não apenas eventualmente.
3
Benchmarking
C
Ferramenta que tem os seguintes tipos: competitivo,
interno e funcional.
4
Análise de patentes
D
Inicia com a identificação de problemas, seguida pela
seleção dos problemas mais críticos.
5
Auditoria de inovação
E
Inventário de recursos, ativos, requisitos, sistemas e
procedimentos do processo de inovação.
6
Gestão de interfaces
F
O produto é visto como um conjunto de funções
destinadas a atender necessidades específicas, funções estas que podem ser melhoradas por inovações
incrementais.
7
Rede de relacionamentos
G
Serve para o monitoramento de concorrentes e avaliação de possibilidade de aquisição de tecnologia.
8
Análise de valor
H
Técnica de marketing que utiliza um pequeno número de respondentes selecionados pela experiência ou
influência no mercado.
9
Melhoria contínua
I
Tem como objetivo o compartilhamento de informações, competências e conhecimento.
Sendo assim, o conteúdo estudado permite a você as seguintes ações:
l faça uma avaliação inicial de quais ferramentas são aplicáveis
à realidade de sua empresa. Se possível, faça essa avaliação em grupo;
l realize testes de aplicação das ferramentas selecionadas, mesmo que não tenha os dados necessários completos;
l avalie os resultados obtidos com a aplicação das ferramentas.
Se o resultado não foi o esperado, procure identificar as causas e, de-
122
123
DISCIPLINA 1
NA PRÓXIMA DISCIPLINA
Para completar o ciclo de capacitação em gestão da inovação,
você continua ampliando conhecimento com a próxima disciplina –
Gestão de Projetos da Inovação. Nela, você estudará acerca da caracterização de projetos de inovação; organização necessária para um
projeto de inovação; planejamento e controle; engenharia simultânea; além de uma introdução ao apoio computacional na gestão de
projetos de inovação. Continue com a gente e não se esqueça de reforçar o conteúdo com as sugestões de leituras complementares e as
atividades de fixação.
SOBRE Os PROFESSORes
Professor Dr. Gregório Jean Varvakis Rados
Possui graduação em Engenharia Mecânica pela Universidade
Federal do Rio Grande do Sul (1979), mestrado em Engenharia de
Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (1982) e doutorado em Manufacturing Engineering - Loughborough University of
Technology (1991). Atualmente é professor associado da Universidade Federal de Santa Catarina, Depto de Engenharia do Conhecimento.
Tem experiência na área de Gestão, com ênfase em Gestão de Processos e Gestão de Organizações de Serviços, atuando principalmente
nos seguintes temas: qualidade, produtividade, melhoria contínua,
inovação, tecnologia de informação, gestão do conhecimento e fluxo
informacional.
Paulo Manoel Dias, MSc.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como você pode acompanhar a gestão da inovação é um campo
extremamente fértil para acadêmicos, consultores, profissionais e empreendedores. A abordagem que procuramos fazer foi voltada para a
abrangência e diversidade de temas. Cabe a cada aluno identificar os
assuntos de interesse e se aperfeiçoar naquilo que for mais promissor
profissionalmente. Lembrem-se que a melhor forma de absorver o conhecimento é a sua aplicação prática. Pratiquem a gestão da inovação
mesmo diante de incerteza, analisem os resultados e procurem adaptar os conceitos e ferramentas apresentadas às demandas específicas
de cada um. Sucesso!
124
Possui graduação em Engenharia de Produção Elétrica pela Universidade Federal de Santa Catarina (1999) e mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2005).
Atualmente é gestor na Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
- DR/SC. Tem experiência na área gestão, atuando principalmente nos
seguintes temas: gestão de processos, ferramentas de gestão, indicadores de desempenho, gestão da inovação. Atuou como professor no
ensino superior (UNISUL), ensino técnico (SENAI), como instrutor
interno nos Correios, e em projetos de EAD (UFSC). Foi examinador
do Programa de Qualidade do Governo Federal (PQGF) e Movimento
Catarinense da Excelência (MCE).
125
DISCIPLINA 1
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