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A GUERRA DAS MARCAS THE WAR OF BRANDS RESUMO A aquisição das cervejarias da Kaiser em 2006 pela Femsa e o lançamento da cerveja Sol são episódios da disputa global dos mercados. Este artigo analisa a escolha estratégica da distribuição das cervejas da Kaiser e da Sol e as questões envolvendo marca e penetração de mercado. Também é discutido que mesmo que a entrada da Femsa no mercado brasileiro representasse uma ameaça à liderança da Ambev, o fato de ambas serem empresas de grande porte e, portanto igualáveis, o resultado foi uma guerra de marcas, assim se discorre sobre os riscos da ausência de vantagem competitiva. Ao final verifica-se como o relacionamento com os parceiros da cadeia de distribuição e as estratégias de distribuição podem prejudicar os planos de marketing em um mercado competitivo. Palavras-chave: marca, marketing, logística de distribuição. ABSTRACT The acquisition of the breweries of the Kaiser in 2006 by Femsa and the launching of the beer Sol are episodes of a global dispute of markets. This article analyzes the strategical choice of the distribution of the beers of Kaiser and Sol and the questions involving brand and penetration in market. Also it is argued that same that the entrance of the Femsa in the Brazilian market represents a threat to the leadership Ambev, the fact of both be huge companies, so they are equaled, the result was a war of brands, thus is discoursed about the risks of absence of competitive advantage. At the end is verified how the relationship with the partners on the distribution chain and the distribution strategies can harm the plans of marketing in a competitive market. Key-words: brand, marketing, logistic of distribution. Reinaldo Toso Junior, professor mestre em administração. Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba, Centro Paula Souza – SP. Faculdade de Tecnologia Professor Luiz Rosa, Jundiaí – SP. Escola Técnica de Franco da Rocha, Centro Paula Souza – SP. Internet: http://br.geocities.com/reitoso/ Lattes: http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.jsp?id=K4717047T2 INTRODUÇÃO Uma marca pode ser definida segundo Aaker (1998: 7) como um nome diferenciado ou símbolo para identificar um bem ou serviço, para completar a definição Kotler (2000: 426) cita a definição da American Marketing Association (http://www.marketingpower.com), onde marca pode ser um nome, um termo, símbolo, desenho ou a combinação de tudo isso. O poder das marcas hoje é tão grande que quase nada é comercializado sem uma marca (KOTTLER e ARMSTRONG, 2003:212). A marca ajuda a identificar, posicionar, comunicar, segmentar e cativar os clientes, segundo Aaker (1998:7) a marca protege o cliente dos produtos que tentam imitar o produto de sucesso do fabricante. Se a criação, manutenção e proteção das marcas é uma das mais características habilidades dos profissionais de marketing (KOTLER e ARMSTRONG, 2003:212 e KOTLER, 2000:426), podemos afirmar, segundo Aaker (1998:IX) que a guerra de marketing será uma guerra de marcas, onde deve-se evitar a “vala comum” proporcionada pela igualdade tecnológica atual, fruto da globalização. No mercado globalizado a gestão de marcas torna-se algo difícil, pois a manutenção de marcas globais exige elevado grau de habilidade dos profissionais de marketing para sua correta penetração e manutenção em cada mercado específico. 2 2- OBJETIVO Analisar alguns dos muitos aspectos da marca envolvendo um caso específico do mercado cervejeiro brasileiro e sua estratégia de distribuição baseado em artigos de revistas e na literatura sobre marketing, marcas e distribuição. Este artigo é didático e as informações sobre marcas e empresas foram obtidos, conforme já mencionado, em artigos de revistas, e não expressam opiniões sobre as empresas e seus produtos, mas sim opiniões sobre estratégias, marcas e distribuição que estão no domínio público por meio da imprensa. A pesquisa das marcas envolvidas faz um breve histórico das marcas e as considerações e conclusões que envolvem os fatos e acontecimentos limitam-se ao segundo semestre de 2006. 3- DESENVOLVIMENTO Nos últimos anos o poder dos varejistas está superando o poder dos fabricantes, esta transferência vem ocorrendo junto com as mudanças no mercado, fortalecendo as cadeias de abastecimento, isso não quer dizer que as empresas abandonaram o canal direto, como é o caso da DELL (KUMAR, 2004:92), mas este poder do varejo pode se expressar como uma das ameaças que as marcas dos fabricantes enfrentarão. 3 Em 1996 no mercado norte-americano as marcas dos varejistas estavam entre o terceiro e o segundo lugar em 177 categorias de um total de 250 categorias (HARVARD BUSINESS REVIEW, 2000:29). No Brasil as grandes redes varejistas (Wall Mart, Carrefour e Cia. Brasileira de Distribuição) estão crescendo via aquisição de redes menores ou construindo lojas e avançam nesta mesma direção, para mais detalhes veja Coughlan et al., 2002:332-333. No ano de 2006, segundo dados da Folha On Line, de 25 de abril de 2007, no Brasil 5% do faturamento dos supermercados foi representado por marcas próprias, caracterizando um crescimento de 17% em comparação à 2005. Além do desenvolvimento de grandes redes de varejo, capazes de negociar preços e prazos com os fornecedores, quais seriam as outras possibilidades deste avanço da marca própria? A resposta é dada por Kumar (2004:16), quando explica que pode ocorrer uma excessiva proliferação de marcas concomitante com a dificuldade dos gestores de marketing ao lidar com os múltiplos canais, o que hoje leva ao questionamento de que os resultados e os esforços do marketing estão muito focados no curto prazo e assim negligenciam os esforços de longo prazo para a construção de marcas duradouras, e as marcas líderes se tornam enfraquecidas por marcas secundárias que são criadas para preencher espaço e bloquear a concorrência. 4 O maior impacto negativo neste terreno é o avanço das marcas dos varejistas ou a entrada de novos competidores que só aguardam por uma oportunidade, o resultado geral é que o enfraquecimento de uma marca abre caminho para novas marcas. Conforme Kotler (2000:438) explica: mesmo considerando uma operação multimarcas para abranger vários gostos dos clientes e proteger sua marca principal com marcas secundárias (que preenchem o espaço das prateleiras nos supermercados), há o perigo de que nenhuma dessas marcas lançada seja rentável, ou melhor, dominante. Portanto o crescimento das marcas próprias não só representa o crescimento e o desenvolvimento do varejo, mas também a declínio ou enfraquecimento das marcas dos fabricantes e uma falta de construção de imagem no longo prazo. Várias cadeias de supermercados alemãs deixaram de vender algumas marcas da P&G1, como os sabões em pó Ariel, Vizir e Lenor, e o papel higiênico Bess quando ela introduziu a política de preços permanentemente baixos em 1996. KOTABE e HELSEN, 2000:366 O desempenho de um produto no mercado afeta a marca, portanto sua imagem, posição e participação (marketshare), a marca concorrente “aguarda” estes momentos, o que vai ocasionar a redução das vendas. Kotler (2000: 312) cita o exemplo da Cerveja Schlitz, a segunda cerveja no mercado dos EUA na década de 70: 1 Procter & Gamble, nota deste autor. 5 A disputa naquela época já era bastante acirrada, quando os diretores da Schlitz decidiram aumentar o lucro no curto prazo para elevar o valor das ações e para isso reduziram o tempo de maturação (giro maior) e utilizaram um lúpulo mais barato (baixar custos com matéria prima), no curto prazo estas ações deram resultado, mas no longo prazo estas mudanças, que alteraram as características do produto, fizeram com que os consumidores rejeitassem a marca, migrando para o concorrente, e tanto o faturamento como os preços das ações despencaram. Com três grandes marcas disputando o mercado americano já era extremamente concorrido na época e bastou um erro da Schlitz para perder sua vantagem competitiva sobre as demais e não conseguir mais reverter esta situação. (Para mais detalhes veja TIME, A Beer Hall Brawl for Third Place, 26 de abril de 1982). O Brasil, que é um grande mercado e porta de entrada para a América do Sul é muito promissor, ano após ano o consumo de cerveja aumenta, vide o Anexo 1 para ver esta evolução na parte superior do quadro, por isso o ramo de cervejas já possuí feroz concorrência e as guerras das marcas tem seu lugar aqui também, invadindo a mídia de massa e com disputas até na justiça (REVISTA EXAME, 02/11/2006). O Brasil já assistiu, na própria mídia, a guerra entre a Brahma da Ambev (American Beverage Company) e a Nova Schin da Schincariol (FOLHA ON LINE 21/10/2004 e GRUPO SCHINCARIOL, 2007), esta batalha, entre perdas e ganhos, levou a Schincariol à vice liderança no mercado nacional. Paralelo à estas batalhas de marketing ocorrem os processos estratégicos de aquisição de marcas locais para fortalecer as posições, como 6 exemplos podemos citar a aquisição da Cintra pela Ambev (REVISTA HSM MANAGEMENT, 28/03/2007), a compra da Baden Baden pela Schincariol (REVISTA EXAME, 18/01/2007 ) e a compra da Kaiser pela FEMSA (ISTO É DINHEIRO, 25/01/2006) sem contar as especulações de aquisições de outras unidades e ou a possível entrada de novos grupos internacionais que ainda não operam no Brasil. A aquisição das cervejarias da Kaiser em 2006 pela Femsa é mais um episódio da disputa global dos mercados. A entrada do grupo mexicano FEMSA (Fomento Econômico Mexicano S.A.) aumentou a competitividade, pois a sua divisão Femsa Cerveceria é dona das marcas Sol e Tecate, entre outras, detendo 40% do mercado mexicano e tem grande presença no mercado norte-americano, comprou também a Panamco Spal e assumiu a distribuição dos refrigerantes da Coca-Cola em São Paulo, e ao adquirir a Kaiser ficou com o terceiro lugar no ranking nacional de cervejas, atrás da Sckincariol que está em segundo, e da Ambev que é a líder ( ISTO É DINHEIRO, 25/01/2006). O histórico da Kaiser é muito interessante, foi criada por um distribuidor nacional da Coca-Cola em 1982, segundo a CCN PRESS (2003) e NINOW (2006) esta cervejaria surgiu para combater no mercado local a prática da venda casada com os refrigerantes e as cervejas, prática esta imposta pelas cervejarias aqui instaladas e que prejudicavam a distribuição de refrigerantes. Com a criação desta cerveja e um bom uso da propaganda e da distribuição a engarrafadora conseguiu conquistar o mercado, pois agora tinha uma cerveja para usar na estratégia de venda dos refrigerantes, mas o principal é que os outros distribuidores da Coca-Cola também se interessaram, pois havia agora uma cerveja 7 própria. Assim eles conseguiram alinhar suas estratégias de distribuição usando o mesmo canal dos refrigerantes, no caso a distribuição da Coca-Cola. Enquanto esteve com os distribuidores da Coca-Cola a Kaiser cresceu, atingindo uma interessante liderança nos mercados de São Paulo e do Paraná (REVISTA EXAME, 05/04/2007) e sua fatia de mercado era de 17,2% em 2000 (ISTO É DINHEIRO, 25/01/2006). Mas a dedicação das engarrafadoras da Coca-Cola não era homogenia, umas se empenhavam menos e outras mais, foi o que determinou a penetração em alguns mercados e em outros não. Quando a Kaiser foi vendida à canadense Molson em 2002 e esta optou em desenvolver uma logística de distribuição própria, (REVISTA EXAME, 05/04/2007), a entrada da Nova Schin da Schincariol e a mudança na logística de distribuição da Kaiser fez as vendas da Kaiser caírem (veja histórico de participação no Anexo 1), tentaram um modelo de distribuição próprio que não foi eficaz e perderam milhares de pontos de venda (ISTO É DINHEIRO, 25/01/2006). A missão do novo time é encontrar uma alternativa para a distribuição da Kaiser até agosto deste ano. Pela primeira vez, falase em distribuição fora do universo das engarrafadoras da CocaCola. REVISTA EXAME, Caneco meio cheio, meio vazio, 07/07/2003. A FEMSA adquiriu a Kaiser da Molson em 2006 e uma das ações que tomou foi de voltar a distribuir a Kaiser por meio dos fabricantes de Coca-Cola no Brasil conforme artigo da REVISTA EXAME de 05/04/2007. Nesta mesma matéria (op. Cit.) consta que a 8 FEMSA tratou os engarrafadores como simples contratados, faltando assim o empenho destes. Interessante notar que Coughlan et al. (2002:178) já alertava para este tipo de problema nos canais de marketing e distribuição. Uma importante fonte de atrito entre eles é quando uma empresa é vista como se tentasse invocar autoridade, tratando outra empresa como uma subsidiária. COUGHLAN, 2002:178. Lidar com os membros do canal de distribuição necessita de tato, eles não podem ser tratados como funcionários e podem gerar uma resistência sem resultado positivo, Coughlan (op. Cit.) explica que para se conseguir aderência às normas dos membros do canal deve existir: solidariedade, integridade e reciprocidade, criando-se assim um poder de legitimidade do “líder do canal”. Em setembro de 2006 a FEMSA lançou uma nova marca, a cerveja SOL (REVISTA EXAME, 25/01/2007), mas após intensa campanha só conseguiram 1% do mercado. Segundo a matéria da Exame “Cinco motivos para o difícil começo da Femsa” de 05/04/2007, são apontados cinco erros estratégicos do agressivo plano de penetração de mercado da Femsa, que era elevar a participação no mercado de 9% para 15% com o lançamento da cerveja Sol, resumidamente as razões que o artigo aponta são: subestimar a concorrência, ação de marketing inadequada, distribuição desorganizada, desconhecimento do mercado e produto mal posicionado. 9 É interessante nesta guerra de marcas notar que a Femsa lançou a cerveja Sol com um posicionamento de preço, marca e mercado-alvo (público jovem) para enfrentar a marca Skol, líder de mercado da Ambev (REVISTA EXAME, 05/04/2007). Mesmo sendo rejeitado este apelo pelo público, que não aceitou “a desafiante”, a Ambev lançou a cerveja Puerto del Sol para desgastar a marca Sol da Femsa (ONAGA, 2007:60), esta ação levou a Femsa a processar a Ambev e até o momento da matéria publicada (op. Cit.) a Ambev ficou obrigada a parar a distribuição da Puerto del Sol. Kotler (2003: 218) explica que oferecer muitas marcas pode resultar em um desgaste da imagem da empresa, pois para o consumidor e varejistas pode ocorrer a impressão de apenas existir uma profusão de marcas com poucas diferenças, sem diferenciação pronunciada, e estas marcas de imitação podem criar uma “vala comum”, onde todas as marcas se igualam, desta maneira podemos concluir que esta guerra de marcas é desgastante para ambas as empresas e suas marcas. Kotler e Armstrong (2000:250) alertam que se os concorrentes são igualáveis, ou seja, iguais em linhas de produtos, características e posicionamento, o comportamento destes no mercado será de constante atrito, resultando em guerra de preços. Sem diferenciação competitiva e real geração de valor ao cliente sustentar este “fogo” torna-se penoso para ambas as empresas, poderá até inclusive abrir espaço para um terceiro novo entrante que esta à espera do melhor momento. De todos estes motivos apontados pelo artigo da Exame “Cinco motivos para o difícil começo da Femsa” de 05/04/2007, vamos no deter novamente com mais atenção na 10 distribuição, pois conforme foi exposto a distribuição da Kaiser já passava por problemas e o “ataque” da “Nova Schin” encontrou uma brecha para penetração, como pode ser visto na evolução da participação no Anexo 1. Mesmo a Femsa tendo resgatado o antigo modelo que levou a Kaiser ao sucesso até aproximadamente o ano 2000, a cervejeira não reproduziu as mesmas condições de atratividade que o distribuidor detinha até então, como parceiro da cadeia e não apenas como distribuidor. Outra questão bastante presente nas relações entre empresas que atuam numa mesma cadeia de suprimento é a dificuldade de se estabelecer entrosamento mais profundo entre elas, com acordos reais de parceria. Muita desconfiança impera nessas relações, com avanços lentos. NOVAES, 2004:57. Entretanto o portfólio da Femsa é tão extenso quanto ao da Ambev, o que pode ser analisado no site da Femsa em <http://www.femsa.com/es/business/cerveza/brands.htm>, e segundo o artigo da Exame (05/04/2007) a Femsa já vem readequando sua estratégia de parceria aumentando a margem dos distribuidores, transformando-os em parceiros. Não há como prever os próximos passos da Ambev para se manter à frente neste cenário competitivo, mas podemos ficar com o pensamento de Kotler: Continuar sendo a ‘número um’ requer uma tomada de ação com três frentes. Primeiramente, a empresa deve encontrar maneiras de expandir a demanda de mercado total. Em segundo lugar, a empresa deve proteger sua participação de mercado por meio de ações defensivas e ofensivas. E em terceiro lugar, a empresa pode 11 tentar aumentar ainda mais sua participação de mercado, mesmo que o mercado continue estável. KOTLER, 2000:253 12 4- CONCLUSÃO A entrada da Sol no mercado brasileiro (REVISTA HSM MANAGEMENT, 18/10/2006) representava uma ameaça à liderança da Ambev, pois a Femsa é uma empresa de grande porte capaz de enfrentar a Ambev na mesma amplitude que esta atua no Brasil. A distribuição da Sol seguiu o mesmo caminho da Kaiser, atuando via distribuição da Coca Cola, estratégia abandonada pela Molson em 2002 e retomada em 2005 e mantida pela Femsa em 2006 (REVISTA EXAME, 18/04/2006) . Mas ocorreu um certo atraso por parte da Femsa para estabelecer uma parceria mais intensa nos moldes da antiga operação da distribuição da Kaiser, onde os distribuidores participavam da Kaiser. “Até ser vendida para a canadense Molson, em março de 2002, a cervejaria era controlada pelos engarrafadores da Coca-Cola.” (REVISTA EXAME, Cinco motivos para o difícil começo da FEMSA, 05/04/2007). Isto só veio acontecer após análise dos resultados da campanha da Sol que atingiu apenas 1% de participação de mercado no início de 2007 (op. Cit.). O sucesso dos distribuidores é em boa parte baseado em algumas percepções que eles possuem sobre o mercado varejista, pois não se pode mais negar que o poder do varejo pode em muitas vezes superar o poder dos grandes fabricantes ou grandes marcas que ignorem estas percepções. Pode-se concluir que estas percepções sejam as visões do Comerciante conforme Novaes (2004:16) explica: margem de lucro, variedade de produtos 13 (mix de produtos), diferencial competitivo, localização, tamanho do mercado, inovação tecnológica, conhecimento dinâmico dos consumidores, e as leis e códigos aplicáveis. A maior parte desses fatores depende, para o bom desempenho geral da empresa, do correto equacionamento dos aspectos logísticos. Por exemplo, o mix de produtos que vai ser oferecido está relacionado com a política de renovação de estoques. NOVAES, 2004:17 A queda nas vendas da Kaiser ocorreu por um erro (além da forte presença da concorrência, entre elas a Schincariol), este erro foi abandonar a distribuição da Coca-Cola e utilizar uma solução de distribuição própria, um desconhecimento das nuances do mercado brasileiro e como se comporta este mercado, o insucesso na campanha do lançamento da Sol ocorreu também por novos fatores, mas ainda continha os mesmos erros da Kaiser: não ter usado a “capilaridade” da logística da distribuição dos refrigerantes sem contar o desconhecimento do mercado, como explicado no parágrafo anterior ocorreu uma ausência de percepções ou “visão de comerciante” (NOVAES, op. cit.), sem contar a prática da venda casada, políticas de descontos e “brigas”. Em outubro, representantes das cervejarias trocaram sopapos em um bar em Moema, zona sul de São Paulo, na tentativa de ter mais espaço para seu material de propaganda. Um funcionário da Femsa registrou boletim de ocorrência para verificar a prática de crime de concorrência desleal. REVISTA EXAME, Aquisições, sopapos e cerveja, 02/11/2006. Podemos assim concluir que “guerras de marcas” revelam concorrentes igualados e sem diferenciação, o que desgasta as operações e esta disputa por mercados esgota a 14 capacidade das empresas, que deveriam estar fortalecendo suas marcas, segundo Kotler (2000:252) temos concorrentes bons e maus, o maus tumultuam o mercado. A marca é um patrimônio que deve ser preservado de ações táticas de curto prazo que podem prejudicar a marca (op. Cit.: 428), o caminho portanto é a diferenciação, as associações feitas a esta, sua qualidade e a capacidade de inovação, um caminho mais longo e que gera resultados no longo prazo, muito além de lutas por espaço, pois nem sempre ser maior é melhor e a logística de distribuição é uma poderosa aliada para o desenvolvimento da vantagem competitiva. 15 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AAKER, David A. Marcas: Brand Equity, Gerenciando o Valor da Marca. São Paulo: Negócio Editora, 1998. AMERICAN MARKETING ASSOCIATION – AMA. Definitions Brand Mark. Disponível em < http://www.marketingpower.com/mgdictionary.php?Searched=1&SearchFor=brand%20name&Term_ID=&SearchDefinitionsA lso=ON>, acesso em 01 de Maio de 2007. CCN PRESS. A História da Kaiser, 2003. Disponível em < http://www.ccnpress.com.br/www/mains.php3?doc=d_press&id=301>, acesso em 1 de maio de 2007. COUGHLAN, Anne T. et al. Canais de Marketing e Distribuição. Porto Alegre: Bookman, 2002, FOLHA ON LINE. 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