Criatividade e Inovação na Arquitetura Corporativa

Transcrição

julho de 2013
Fabiana Rebelo Bez - [email protected]
Master em Arquitetura
Instituto de Pós-Graduação e Graduação - IPOG
Florianópolis, SC, 16 julho 2012
Resumo
O conceito de Arquitetura Corporativa onde a eficiência é mais importante que a criatividade e a
realização das pessoas, e onde a padronização das soluções é adotada para facilitar a gestão, é
ainda bastante empregado nas empresas contemporâneas. Esta estratégia fomenta criatividade e
inovação? Os ambientes que não criam oportunidades para as pessoas relacionarem-se e que não
são concebidos conforme seus desejos e necessidades, consequentemente não dão oportunidades
para a geração de novas ideias. Este artigo busca um caminho para o sucesso das corporações,
promovendo a satisfação pessoal dos colaboradores e adequando-se aos comportamentos das
novas gerações. Partindo de conceitos sobre ambientes criativos e referenciais históricos em
arquitetura corporativa, foram estudados temas relacionados ao comportamento das novas
gerações e psicologia da criatividade. Com base nestes temas, foram analisados um novo processo
de desenvolvimento de projetos, um novo conceito sobre trabalho e o projeto de um dos mais
inovadores escritórios contemporâneos. Os resultados indicam que empresas inovadoras aplicam
conceitos de espaços colaborativos e de experimentação em sua cultura, além de políticas que
valorizam e respeitam a individualidade. Considera-se que a arquitetura corporativa do futuro é
aquela que potencializa a capacidade inovadora do ambiente de negócios através do foco no ser
humano.
Palavras-chave: Arquitetura Corporativa. Arquitetura Criativa. Criatividade. Inovação.
1. Arquitetura Corporativa
Apesar da existência de estudos que constatem a enorme influência que a arquitetura exerce sobre o
mundo corporativo e sobre seu maior potencial, o capital humano, ainda existem muitas estruturas
organizacionais despreparadas para a competitividade do mercado, com modelos ultrapassados de
gestão e de ambientes físicos de trabalho.
Rapoport (apud SILVEIRA, 2010) descreveu o ambiente físico como uma série ou sistema de
relações entre pessoas e coisas, que fornece estrutura, padrão e sinais visíveis de comportamentos
esperados. O mesmo autor ainda destaca que o ambiente físico, através da utilização de elementos
semifixos (por exemplo, sinais, materiais, cores, formas, tamanhos, mobiliário e as paisagens)
comunica o contexto e comportamentos desejáveis. Da mesma forma, Botton (2007, p. 72) define
que:
Em essência, o Design e a Arquitetura nos falam sobre o tipo de vida que deveria
desenvolver-se mais adequadamente dentro e ao redor deles. Eles nos falam de certos
estados de espírito que buscam incentivar e sustentar. Enquanto nos mantêm aquecidos e
nos ajudam mecanicamente, eles nos convidam a sermos tipos específicos de pessoas. Elas
falam de visões de felicidade. (BOTTON, 2007, p.72).
Para Viana (2006), o modelo mental mais comumente adotado nas empresas concentra-se no
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013
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aumento da produtividade. O incentivo à criatividade, à inovação e à satisfação no trabalho ainda
são muito incomuns. Fiates e Fiates (2008) também afirmam que a criatividade muitas vezes é
substituída por uma lógica baseada na eficiência, e que, ao invés de fomentar inovação, concentrase em controle e produtividade da empresa. Sendo assim, Viana (2006) destaca que:
A criatividade pode ser expressa nos relacionamentos, na comunicação, no serviço, na arte,
no ensino e em criar e desenvolver e, quando as pessoas desenvolvem um trabalho sem
criatividade a tendência é que esse trabalho perca o significado, consequentemente é muito
provável que não encontrem realização pessoal. Portanto, quando os empregados estão
desencantados com o trabalho, não estão preparados para os desafios, para ir além
justamente porque o seu coração e alma não estão contidos naquilo que estão fazendo.
(VIANA, 2006).
Em razão da velocidade das mudanças que o mundo vem passando devido ao momento histórico,
cada vez mais se depende de soluções criativas para resolver os problemas na mesma rapidez, onde
a criatividade é entendida como uma habilidade de sobrevivência para o futuro. Inovação tem sido
considerada um objeto de destaque no meio corporativo, a partir do momento em que dados
apontam que corporações de diversas nacionalidades estão focando seus esforços em programas de
criatividade (ALENCAR apud SILVEIRA, 2010).
Como aponta Silveira (2010), o sucesso do universo corporativo e competitivo é determinado pela
solução de problemas, tendo a criatividade e a inovação como os principais ingredientes deste
sucesso.
A solução de problemas e as faculdades criativas nunca antes foram tão importantes às economias
dos países. Neste sentido, aqueles que não se adaptarem rapidamente às frequentes mudanças, não
serão bem-sucedidos no meio empresarial (GOLEMAN, 1992).
Para o desenvolvimento do potencial inovador, a corporação precisa favorecer uma cultura interna
onde as pessoas possam encontrar sentido e motivação naquilo que fazem, para assim conseguirem
inovar através de sua produção e aprendizado (FIATES; FIATES, 2008).
Como as empresas conseguirão alcançar uma cultura de criatividade atuando no comportamento e
na dinâmica de suas equipes através da arquitetura corporativa, e assim conseguirem atingir o seu
maior objetivo que é a inovação?
Este estudo tem como objetivo identificar os principais aspectos do comportamento criativo
humano e traduzi-los em conceitos e práticas de Arquitetura, considerando o comportamento das
novas gerações e principais necessidades das pessoas na busca do prazer e realização no trabalho, a
fim de dar oportunidades ao sucesso no meio corporativo por meio de ambientes que estimulem a
criatividade e a inovação.
Segundo Johnson (2011), o cientista Christopher Langton observou que os sistemas inovadores
estão próximos à “borda do caos”, a opulenta região localizada entre o exagero de ordem e de
anarquia. Com base nestas observações e fazendo metáforas sobre os diferentes estados da matéria,
o autor define que a zona onde encontra-se o excesso de ordem seria uma rede sólida, e nela os
comportamentos são estáveis e não mudam, já aquela onde há excesso de desordem é definida como
a rede gasosa, onde o caos impera e surgem novas conformações que rapidamente se rompem. Em
comparação com as redes mencionadas anteriormente, uma rede líquida é aquela que geraria um
ambiente mais propício à exploração das novas descobertas e onde novas configurações podem
surgir por meio de conexões aleatórias e densas (JOHNSON, 2011). Johnson (2011, p. 56) também
define que:
A maneira mais rápida de congelar uma rede líquida é meter as pessoas em salas
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individuais por trás de portas fechadas. Por este motivo, alguns ambientes de trabalho de
empresas da era da web, já foram concebidos de forma que os espaços de trabalho
converjam para áreas comuns, dando oportunidade aos encontros e conversas entre pessoas
das diferentes áreas da corporação. (JOHNSON, 2011, p. 56).
O desenho do ambiente construído pode melhorar as relações através do fornecimento de espaço e
ligações estruturais, ou dificultar as relações por meio de dissociação e de desconectividade espacial
(SILVEIRA, 2010). Hall (2005, Prefácio) destaca:
A experiência espacial não é simplesmente visual, mas multissensorial. Não importa o que
aconteça no mundo dos seres humanos, acontecerá num cenário espacial; e o projeto desse
cenário exerce uma influência profunda e persistente sobre as pessoas que nele se
encontram. (HALL, 2005, Prefácio).
Possivelmente, a concepção de espaços corporativos que proporcionem meios físicos que atendam
às mais atuais, complexas e específicas necessidades e características humanas relacionadas ao
mundo corporativo, onde na medida em que dão suporte para a realização das tarefas necessárias a
este meio, trazem resultados extremamente benéficos para a empresa e para a vida dos próprios
colaboradores, seja a chave para o desenvolvimento de uma cultura colaborativa e de criatividade
que propiciem o alcance da inovação.
A realização profissional, como pode-se verificar nos estudos feitos sobre o comportamento das
novas gerações, não está mais dissociada da realização pessoal. O curta metragem All work and all
play (2012), resultado de diversos estudos realizados pela Box1824 - empresa de pesquisa
especializada em tendências de comportamento e consumo - mostra quais são as principais
qualidades e desejos da Geração Y ou Millennials, e de que forma eles estão alterando nossos
conceitos sobre trabalho. Para esta nova geração, o prazer determina a realização profissional e a
paixão está diretamente ligada ao trabalho. Para eles, as experiências são mais importantes do que o
resultado final, pois buscam significado em tudo que fazem.
Wymer (2010), em pesquisa feita pela empresa norte-americana Knoll, Inc., sobre os “Ys” no
ambiente corporativo, verifica que esta geração, de nascidos entre 1979 – 1997, existe em maior
número do que a geração Baby Boomers: nascidos 1946 – 1964. E de acordo com o U.S. Bureau of
Labor, o número de colaboradores Gen X: nascidos 1965 – 1978 diminuirá 15% em cinco anos. A
demografia das empresas será agrupada basicamente em dois grandes grupos de gerações: Baby
Boomers e a emergente Geração Y, primeira a crescer com computadores em casa, com TV sob
demanda, downloads de música, telefones celulares e mensagens instantâneas.
Segundo a revista Você RH, mais de um terço das empresas já estão tentando se adaptar às
exigências das novas gerações e mais da metade destas organizações destacam que as ideias e
práticas criativas são os maiores benefícios trazidos por estas gerações (MOREIRA, 2010).
A aparência impessoal e a falta de identidade dos ambientes corporativos modernos, aliados à
necessidade constante de manutenção, ainda exercem grande influência sobre a linguagem
arquitetônica corporativa contemporânea. Isto gerou uma linguagem insípida e desacoplada com as
particularidades das empresas e de suas equipes, trazendo insatisfação, falta de estímulo, incerteza e
confusão sobre o ambiente de trabalho.
O arquiteto Alexander Girard, famoso por suas propostas alegres e humanistas, foi precursor na
“batalha com o escritório sem graça” e altamente padronizado. Como parte do programa de
enriquecimento ambiental de escritórios feito para a Herman Miller - marca norte-americana
reconhecida por suas soluções inovadoras para interiores contemporâneos, ambientes de saúde e
tecnologias - na década de 70, ele revolucionou a indústria inserindo cores e desenhos nos
escritórios modernos para combater um mar de cores beges (FOSTER, 2011).
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Paralelamente a este conceito de enriquecimento ambiental no ambiente de negócios, que ainda é
muito incipiente, tem-se os Millennials, “que de maneira geral, preferem que seu ambiente de
trabalho seja confortável e parecido com uma casa”. (WYMER, 2010, tradução nossa). Desta
forma, o conceito de ambiente corporativo praticado atualmente precisa ser reestudado de modo a
considerar todas essas influências e exigências de mercado, para tornar-se mais rico espacialmente,
cognitivamente e sensorialmente.
2. Metodologia
Por se tratar de um artigo de revisão de literatura, foi realizada uma pesquisa bibliográfica com a
intenção de elucidar conceitos de ambientes criativos a partir do ponto de vista de diversos autores,
desde a escala da cidade, passando pelos edifícios, até os espaços internos de uma empresa. Em um
segundo momento, foram apresentados referenciais históricos em arquitetura, que fomentaram a
cultura criativa nos ambientes corporativos. Posteriormente, a fim de agregar mais um fator para a
elucidação da problemática, foram apresentados estudos a respeito do comportamento das novas
gerações e sua influência sobre a atual configuração dos ambientes de trabalho. Por fim, com base
na “psicologia da criatividade” de Todd Lubart e sua avaliação sobre as etapas do processo criativo,
os dados foram analisados e posteriormente confrontados com uma nova técnica de processo de
projeto, um novo conceito de trabalho e com um dos projetos de escritório mais inovadores do
mundo.
2.1 O fomento da criatividade e da inovação na Arquitetura e Urbanismo
A arquitetura e o urbanismo têm sido compreendidos, há algum tempo, como peças importantes na
implantação de uma cultura voltada à promoção da criatividade e inovação. De acordo com Fiates e
Fiates (apud SILVEIRA, 2010, p. 44-45):
A necessidade de observação de aspectos do ambiente interno por parte de organizações
que visem desenvolver seu potencial inovador, quebrando barreiras e ampliando a sua
cultura empreendedora, tratando a inovação como estratégia, a qual demanda um processo
ligado diretamente à estrutura empresarial, e dependente de aspectos como o seu
comportamento e sua cultura. A criação deste tal ambiente favorável ao fluxo de novas
ideias deve ser a grande preocupação daqueles que visam projetar ambientes inovadores e a
nosso ver extrapola as paredes das instituições e encontra nas ruas um grande potencial a
ser explorado por aqueles que visam estimular a criatividade como elemento fundamental
no processo de inovação por meio também do papel social do urbanismo e da arquitetura
como elementos catalisadores de potenciais novas ideias. (FIATES; FIATES apud
SILVEIRA, 2010, p. 44-45).
Sendo assim, alguns autores definem como ocorrem as verdadeiras ideias nos ambientes e quais
características os mesmos devem possuir para propiciar esta situação.
De acordo com o artigo El poder de las ideas cuando se conectan, a chamada “rede líquida” de
Johnson (2011) ocorre em espaços que desenvolvam o espírito cooperativo entre as pessoas e onde
seus palpites e teorias possam se misturar, se combinar e formarem novas ideias. Estes ambientes
são aqueles onde surgem as autênticas inovações (KNOWLEDGE FACTORY T.V, 2011). De
acordo com esta ideia, Silveira (2010) sugere que os locais que promovem a intensidade e
dinamismo das relações humanas, potencializam as capacidades de soluções de problemas.
Atualmente denominados de espaços de inovação, estas áreas que possuem uma atmosfera criativa,
tem proporcionado a formação de novos processos e novos produtos, e por consequência,
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alavancado a economia de suas regiões (BELLAVISTA; SANZ; ALMEIDA; SANTOS; SILVA
apud SILVEIRA, 2010). Miranda, Aranha e Zardo (apud SILVEIRA, 2010, p. 45) definem que:
Ao considerar a coexistência dos diferentes atores envolvidos no processo criativo e de
inovação, devem ser planejados espaços públicos para conversarem, pensarem, instigarem
para criarem e empreenderem, por meio de espaços compartilhados e criativos onde a
memória possa ser estimulada, estórias possam ser contadas, atos não caiam no
esquecimento e o que tiver significado possa ser construído para ter sentido. (MIRANDA;
ARANHA; ZARDO apud SILVEIRA, 2010, p. 45).
Steve Jobs, famoso pela frase “criatividade é apenas conectar as coisas”, acreditava no poder que a
arquitetura dos ambientes desempenhava sobre o trabalho das equipes. Por este motivo, quando a
sede da Pixar Animation Studios - empresa de animação digital pertencente a The Walt Disney
Company - foi construída em 1999, ele supervisionou toda a construção da obra para garantir que
sua ideia fosse executada. Na concepção do projeto do prédio, ele partiu do princípio que seria
necessário um grande átrio central para que as pessoas pudessem se encontrar. Além disso, para
garantir que todos fossem até o local, colocou lá diversos usos comuns como salas de reuniões,
cafés e banheiros. Fez isso porque tinha convicção de que as melhores reuniões aconteciam
acidentalmente, tanto no corredor, como no estacionamento (LEHRER, 2012).
2.2 Economia Criativa
A criatividade tem papel fundamental no desenvolvimento do ambiente de negócios, de suas regiões
e de uma nação, e é considerada uma das mais importantes economias dos dias de hoje. Economia
criativa é a denominação empregada pelo sistema de empresas que formam o desenvolvimento
econômico baseado no setor criativo e seus principais alimentos são a informação e conhecimento
(CHIARANDA, 2010).
Na visão de Florida (2009), o desenvolvimento econômico depende da economia criativa e,
consequentemente da proximidade entre pessoas produtivas e habilidosas. Criaticidades (2012)
define:
A economia criativa consegue, portanto, por meio da agregação de traços de outros
conceitos, um toque próprio e inovador. Da economia da experiência, reconhece o valor da
originalidade, dos processos colaborativos e da prevalência de aspectos intangíveis na
geração de valor, sobretudo na cultura. Da economia do conhecimento, toma a ênfase no
trinômio tecnologia, qualificação de trabalho e geração de direitos de propriedade
intelectual. E, da economia da cultura, propõe a valorização da autenticidade e do
intangível cultural único e inimitável. (CRIATICIDADES, 2012).
2.2.1 Cidades Criativas e o “ballet” de Jane Jacobs
A história da Arquitetura e do Urbanismo traduz o comportamento humano e suas relações com a
sociedade e o seu entorno. Jane Jacobs, em seu livro Morte e Vida de Grandes Cidades, identificou
que por meio de pequenas quadras, atividades em nível térreo, diversidade e caminhabilidade ou
walkability, são os ingredientes para o desenvolvimento dos bairros e consequentemente das
cidades (CHALDEKAS, 2012).
Os fatores mais importantes em termos de criatividade urbana são a cultura, a comunicação e a
cooperação. A cultura corresponde à identidade da cidade, seus talentos e sua diversidade. A
comunicação é a capacidade que ela tem de informar, divulgar e envolver seus cidadãos e usuários.
Já a cooperação, implica na aceitação da diversidade através da cooperação de todos os habitantes,
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entre centros urbanos e subúrbios com todas as suas diferenças, com objetivos e metas em comum
(CARTA, 2007). Dessa forma, Florida (2009, p. 73) defende que:
Quando pessoas, em especial as criativas com talento se juntam, as ideias fluem com maior
liberdade e, consequentemente, tanto o talento individual como o conjunto crescem de
forma exponencial: e o resultado final é mais que a soma das partes. A concentração faz
com que sejamos mais produtivos, e por sua vez, faz com que o lugar que vivemos seja
ainda mais, e a criatividade coletiva e a prosperidade econômica crescem em consonância.
(FLORIDA, 2009, p. 73, tradução nossa).
A lógica da capacidade criativa das cidades foi desenhada há muito tempo por Jane Jacobs, que,
estudando um trecho da Hudson Street no Greenwich Village em Nova Iorque, metaforizou a
calçada lotada com um “ballet” espontâneo de pessoas diferentes, onde a grande troca de
informações e rotatividade de ideias gerou o chamado “transbordamento do conhecimento”. De
acordo com a teoria de Jacobs, uma pesquisa feita por um economista da Brandeis University,
Adam Jaffe, revela que a inovação é um fenômeno local. Esta afirmação vem da constatação de que
novas invenções surgem de uma área próxima a de um controle de patentes. Sendo assim, o autor
sugere que os estudiosos influenciam uns aos outros, mesmo em distintas áreas do conhecimento
(LEHRER apud FLORIDA, 2012).
2.2.2 The Silicon Valley, combinação de ideias em uma cultura colaborativa
Situada na Califórnia, Estados Unidos, a região conhecida como Silicon Valley desde a década de
1970, desenvolveu-se com o objetivo de gerar e fomentar inovações no campo científico e
tecnológico, e foi berço de muitas das maiores empresas do ramo de tecnologia do mundo, dentre
elas, Apple Inc., Google, Facebook, eBay, Yahoo!, Hewlett-Packard (HP), Intel e Microsoft
(NETVALLEY, 2012).
Apesar de acreditar que Jane Jacobs teria desaprovado a forma como o Silicon Valley foi originado,
Lehrer (apud FLORIDA 2012) consegue fazer uma relação entre o comportamento dos engenheiros
e cientistas com a Hudson Street. O autor revela que a intensa e diversa troca de informações, vitais
para a inovação, assemelha-se à complexidade de movimentos do “ballet” de Jane.
A cultura única do Silicon Valley, na qual é possível a combinação de várias ideias e também que
pessoas realizem trabalhos temporários em diversas empresas diferentes, permitiram várias
recombinações de informações e conhecimentos que lhe dão a atmosfera inovadora, cultura esta,
que líderes e empreendedores tentam tanto replicar (HWANG, 2012).
2.3 Os edifícios na história da inovação
2.3.1 Building 20 do MIT, o equilíbrio entre a ordem e o caos
Famoso por ser considerado um dos espaços mais criativos do mundo, o edifício do Massachusetts
Institute of Technology - MIT foi construído durante a Segunda Guerra Mundial com o objetivo de
ser temporário. Acabou sendo demolido só após 55 anos e presenciou impressionantes descobertas e
avanços na tecnologia. Em função de seu caráter efêmero, os cientistas sentiam-se livres para fazer
as mudanças internas necessárias às suas pesquisas e experimentos, podendo personalizar sua
estrutura a todo o momento (JOHNSON, 2011). Ainda para Johnson (2011, p. 57):
A mágica do Building 20, está no equilíbrio entre ordem e caos encontrado pelo ambiente.
Havia paredes, portas e salas, como na maioria dos prédios acadêmicos. Mas as origens
temporárias da estrutura – ela fora erguida com a expectativa de ser derrubada cinco anos
depois – significavam que esses elementos poderiam ser reconfigurados com poucos
entraves burocráticos, à medida que novas ideias criavam novos objetivos para o espaço.
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(JOHNSON, 2011, p. 57).
Lehrer (apud FLORIDA, 2012), fazendo uma analogia do Building 20 com a afirmação de Jane
Jacobs "ideias antigas podem às vezes usar os novos edifícios. Novas ideias devem utilizar edifícios
antigos", ressalta que o ponto importante é que pessoas mais inovadoras tendem a se aglomerar nas
partes mais baratas e velhas de uma cidade. Por isso, traz sua preocupação no sentido de que a
cidade, por sua natureza diversa e de constantes misturas, nos proporcionando recantos de encontros
e desencontros, por si só, já possui uma riqueza que nenhum empreendimento de luxo traria.
2.3.2 The HP Garage, o local de nascimento do Silicon Valley
A pequena e simples garagem localizada na Addison Avenue em Palo Alto, Califórnia foi, em 1939,
a primeira oficina da histórica parceria entre Bill Hewlett e Dave Packard o que viria a ser mais
tarde uma das maiores empresas do mundo, a Hewlett-Packard (HP). Reconhecida como marco
histórico do Silicon Valley e também como um dos ambientes mais criativos do mundo, hoje
funciona como museu da HP e está no registro nacional de lugares históricos dos Estados Unidos
(THE MUSEUM OF HP CALCULATORS, 2012).
2.3.3 Building 99 da Microsoft, um projeto multidisciplinar
Diferentemente do Bulding 20 e da HP Garage, o prédio do centro de pesquisa da Microsoft em
Washington foi projetado através de intensivas trocas com os futuros usuários do empreendimento.
Desde o início, seu principal conceito foi a flexibilidade. As instalações deveriam poder ser
adaptadas aos mais novos fluxos de ideias imprevisíveis da colaboração e da inspiração dos seus
pesquisadores, sempre que fosse necessário. A obra resultou em ambientes modulares e fáceis de
serem reconfigurados, onde grandes “salas situacionais” – misto de estações de trabalho, sofás e
mesas de reuniões - abrigavam equipes totalmente dedicadas a projetos específicos. Como grande
característica interna, o Building 99 possui paredes onde é possível escrever e apagar a qualquer
instante, e isto garante que ninguém que esteja fora do alcance de um papel perca suas ideias, seja
no caminho para o banheiro ou para a sala de descanso. Foram construídos “mix stations” como
pontos de encontro dos empregados, que substituem as tradicionais cozinhas e que permitem uma
interação mais descontraída para a troca de ideias ou para um bate-papo (JOHNSON, 2011). Ainda
para Johnson (2011, p. 58):
É impossível não pensar que esse espaço foi projetado para evocar outro tipo de fluxo: o
fluxo coletivo de mentes energizadas formando redes líquidas em seus pontos de encontro e
salas situacionais. O Building 99 – como o Building 20 antes dele – é um espaço que vê o
transbordamento da informação como uma característica, não um defeito. Ele é construído
para deixar vazar. Nisso compartilha alguns valores essenciais com as redes líquidas das
cidades densas. (JOHNSON, 2011, p. 58).
Jonhson acredita que, por mais que um escritório jamais consiga reproduzir a riqueza e a
imprevisibilidade de uma calçada, a ideia do edifício da Microsoft caminha para esta direção na
medida em que pratica conceitos de fluxos urbanos e de estruturas temporárias como o Building 20.
Neste sentido, afirma que a arquitetura poderá ser capaz de construir um caminho contínuo de
inovação para as próximas décadas (JOHNSON, 2011).
2.4 Geração Y ou Millennials
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Estes indivíduos com idade entre 19 e 32 anos foram extremamente influenciados pelos jogos da era
digital e foram os primeiros a nascer com o computador e a Internet dentro de casa. Por esta
influência, estão habituados a fazer várias tarefas ao mesmo tempo e necessitam de respostas
rápidas e desafios constantes para sentirem-se estimulados. Como são da época da valorização
intensa da infância e da educação mais aprimorada, ao contrário das gerações anteriores, buscam a
autorrealização em tudo o que fazem, são extremamente éticos, comprometidos com uma sociedade
voltada para o ser humano e também não fazem distinção da realização pessoal e profissional
(LOIOLA, 2012).
O talento inovador e a energia desta geração é ambicionada por muitas empresas que conhecem sua
capacidade de alavancar equipes e também a economia de uma empresa. Por isso, é preciso
compreender que eles têm um comportamento diferente dos mais velhos que eles, gostam muito
mais de se comunicar e transitam rapidamente entre a vida pessoal e profissional, numa integração e
equilíbrio nunca antes vividos pelas outras gerações (BIAS, 2012).
O curta metragem All work and all play (2012) mostra como é o estilo de vida dos chamados
Millennials. A velocidade que se conectam com o mundo determina o ritmo para suas relações com
o trabalho. Participar e criar em colaboração faz parte de sua natureza e a mobilidade, flexibilidade
e os espaços compartilhados os permitem fazer e ser aquilo que acreditam.
De acordo com a economista Rebecca Welligton dos Santos Barros do Intituto Brasileiro de
Economia da Fundação Getúlio Vargas, a influência da Geração Y tem obrigado a organização a
construir ambientes de trabalho mais agradáveis, que favoreçam o relacionamento entre
funcionários e ao mesmo tempo soluções mais silenciosas (MARELLI AMBIENTES RACIONAIS,
2012).
A empresa norte-americana Knoll, Inc. – referência internacional em design de artigos para o lar e
ambientes de trabalho - desenvolveu uma pesquisa especialmente para os emergentes “Y” e chegou
a diversas conclusões a respeito das mudanças necessárias em função dos efeitos do estilo de vida
desta geração nos ambientes de negócios contemporâneos. Os estudos revelaram que as empresas
atuais estão diminuindo as estações de trabalho individuais e adensando ainda mais seus espaços
corporativos, porém com isso, estão surgindo novas demandas que ainda não estão sendo
consideradas, como:
a) Salas de reuniões informais. A necessidade constante de espaços específicos para reuniões, que
possam mudar seus propósitos conforme as atividades forem concluídas, é um fenômeno novo.
Cada vez mais são necessárias áreas flexíveis e mutantes para esse objetivo, a fim de haver espaços
menores de reuniões informais para a contemplação de diferentes fins, sejam eles, espaços para
pensar, espaços de projetos específicos ou espaços para visualização de estratégias. Fatalmente, as
salas de reuniões formais estão diminuindo de tamanho e capacidade, enquanto que as salas de
reuniões informais estão se tornando as de maior número. Outra descoberta curiosa é que as pessoas
preferem ter sua bebida e comida próximos às áreas propícias a encontros e conversas informais e
não mais em espaços feitos especificamente para alimentação;
b) Espaços individuais personalizados. Os ocupantes consideram cada vez mais necessária a
personalização dos seus espaços individuais de trabalho, uma vez que estão trabalhando em áreas
totalmente abertas e que o apelo dos espaços bem desenhados aumenta o desejo de ir trabalhar;
c) Necessidade de privacidade visual e acústica. Em certas situações, algumas pessoas estão
sentindo necessidade da colocação de uma porta e outras recorrendo às salas de reuniões ou até
mesmo para áreas externas do prédio para conseguir um certo grau de privacidade;
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d) Flexibilidade atende a todos os usuários. As instalações versáteis e humanizadas facilitam os
processos e dão um caráter mais dinâmico aos locais de trabalho, permitindo que pessoas e grupos
possam se adaptar às novas realidades que forem surgindo (WYMER, 2012).
2.5 Psicologia da criatividade e o parâmetro das etapas do processo criativo
Após a apresentação dos diversos agentes do processo de identificação de um ambiente de trabalho
que exerça efeitos multiplicadores na criatividade, torna-se necessário apresentar a visão de alguns
autores sobre o processo criativo humano. Sendo assim, Lubart (2007, p. 83) define que:
Uma contribuição criativa é possível, qualquer que seja o contexto profissional. Entretanto,
a probabilidade de inovar no trabalho será facilitada se houver uma estrutura que permita e
mesmo encoraje a criatividade de cada um de seus membros, em particular, implicados no
cotidiano dentro das tarefas especializadas. (LUBART, 2007, p. 83).
Apesar de constatar que o modelo clássico das quatro etapas do processo criativo, formalizado pelo
psicólogo inglês Graham Wallas em 1926, é limitado, Lubart (2007) verificou que diversos
estudiosos ainda sustentam este modelo e que o mesmo tem auxiliado numerosas pesquisas sobre o
tema. Mesmo que haja algumas outras teorias sobre o processo criativo, o modelo clássico se
sustenta e é definido pelas seguintes etapas que sucedem após a apresentação da tarefa, ou seja,
estabelecimento do problema e levantamento das dificuldades:
- A fase da preparação. Nesta etapa, ocorre uma análise preliminar, onde o problema é definido e as
experiências sobre o problema e a capacidade analítica do indivíduo são importantes. Este trabalho
é considerado consciente, que significa “conjunto formado pelos fatos psíquicos e pela atividade
mental de que há consciência clara, por oposição ao subconsciente e ao inconsciente”.
(DICIONÁRIO PRIBERAM DA LÍNGUA PORTUGUESA, 2012);
- A fase da incubação. Neste momento não há trabalho consciente sobre o problema e há um
esquecimento dos detalhes. É definida como a fase do descanso, onde a pessoa pode se concentrar
em outras coisas ou até relaxar, pois acredita-se que o cérebro permanece fazendo numerosas
associações inconscientemente e encarrega-se de filtrá-las sempre que surgem;
- A fase da iluminação. Esta é a fase onde a ideia pré-selecionada pelo cérebro torna-se consciente e
pode ser facilmente perturbada por elementos externos que tentam precipitar o processo;
- A fase da verificação. É o trabalho consciente, de exame crítico e desenvolvimento da ideia, sendo
que o processo todo poderia iniciar-se novamente no caso da ideia não mostrar-se viável e aplicável.
Todo este processo poderia ocorrer com as sobreposições das etapas, conforme o desenvolvimento
do processo e da validação ou verificação das ideias.
Silveira (2010) aponta que as etapas do processo criativo apresentadas por Lubart (2007) mais
influenciadas pelo ambiente físico são as fases da incubação e iluminação. Por outro lado, as fases
da preparação e da verificação são as que demandam mais esforço consciente do indivíduo em
solucionar o problema.
“As ideias criativas não aparecem quando se está fatigado nem quando se está em sua escrivaninha,
mas quando se faz uma pausa, por exemplo, um passeio”. (OCHSE, 1990; WALLAS, 1926 apud
LUBART, 2007, p. 93).
Conforme a hipótese de Isen (apud LUBART, 2007), as performances criativas são potencializadas
pelos estados emocionais positivos do indivíduo, uma vez que o estado de felicidade constitui um
sistema cognitivo mais complexo do que os outros estados.
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A emoção positiva é considerada uma reguladora cognitiva, segundo predisse Abele (apud
LUBART, 2007). A sensação de liberdade do sujeito torna-o mais flexível e perceptivo
(JOHNSON, 2011). O autor ainda acredita que:
Para tornar nossa mente mais inovadora e levar nosso cérebro para redes mais criativas,
temos de inserí-la em ambientes que compartilhem daquele mesmo tipo característico de
rede de conexões que se formam entre os neurônios, ou seja, “em redes de ideias ou pessoas
que imitem as redes neurais de uma mente que explora os limites do possível adjacente.
(JOHNSON, 2011, p. 42-43).
Conforme Lubart (2007), o princípio das diferentes etapas do processo criativo e de que o meio que
envolve o indivíduo pode influenciar seu sistema criativo e estado emocional, mostra que para cada
etapa deste processo, existem características e demandas distintas para todo sistema, podendo fazer
parte deste sistema o próprio ambiente físico, social ou cultural onde o sujeito se encontra. De
acordo com o mesmo autor:
São raramente reunidas em um contexto profissional, organizado de modo a maximizar a
eclosão de novas ideias, as condições de – por exemplo, oferecendo um acesso rápido as
bases de dados e de informações, à tecnologia de ponta, concebendo um quadro de trabalho,
às vezes, estimulante (durante as fases de preparação e iluminação do processo criativo) e
aliviando (durante a fase de incubação) ou protegendo o indivíduo do estresse produzidos
pelos contratempos temporais. (LUBART, 2007, p. 81).
2.6 Análise
Muitos autores definem que a arquitetura e o urbanismo tem papel fundamental na influência das
faculdades criativas e inovadoras das pessoas e isso vai ao encontro com a teoria de Lubart (2007),
onde o ambiente pode afetar o processo criativo de distintas maneiras e nas suas várias
possibilidades de configuração.
Desta mesma forma, a prática de conceitos de fluxos urbanos, com riqueza de espaços de
cruzamentos e de encontros, pode tornar os cérebros redes mais criativas e inovadoras.
Na medida em que o homem é um ser social e que seu desempenho criativo é potencializado por
estados emocionais positivos, as culturas que desenvolvem o espírito colaborativo e o dinamismo
das relações humanas poderão ser as mais favoráveis para um ambiente genuinamente criativo e
inovador.
Assim como o processo criativo possui situações específicas com diferentes características, o
ambiente de trabalho que atenda estas demandas distintas, favorecendo tanto o relacionamento entre
funcionários como soluções silenciosas e mais privadas, sendo flexível e também agradável, poderá
dar o suporte necessário, permitindo e encorajando a criatividade de cada membro em particular.
A diversidade e a proximidade entre pessoas produtivas e habilidosas podem proporcionar mais
experiências, conhecimentos e trocas entre elas, que entrarão na fase da preparação, de acordo com
Lubart (2007), muito mais instruídas e preparadas para as novas situações que precisarão resolver.
Os espaços de encontro, de conversas, de reuniões acidentais e de descanso podem ser aqueles que
dão condições de alívio, proteção e privacidade ao usuário, tão necessários nas fases da incubação e
iluminação.
A combinação de várias ideias com trocas de informações, característica dos ambientes inovadores,
é favorável à fase da verificação, na medida em que esta pode ser feita em grupos ou em redes de
relacionamento, podendo validar ou não uma ideia muito mais rapidamente do que nos ambientes
corporativos tradicionais.
julho de 2013
2.7 Resultados encontrados
Os ambientes de negócios, para alcançarem uma cultura de estímulo à criatividade e à inovação,
precisam criar espaços favoráveis às diversas necessidades humanas e de seu processo de criação,
no qual os indivíduos possam buscar neste sistema o lugar e condição mais apropriados para a
realização de sua tarefa, seja ela em grupo, individual, formal ou informal.
Da mesma forma que os espaços coletivos e pontos de encontro são muito importantes para as redes
de relacionamento, tornando o ambiente dinâmico e colaborativo, são necessários aqueles
ambientes de refúgio e descompressão, para que as pessoas possam ter onde conseguir privacidade
e descanso longe do estresse e barulho, comuns nos ambientes de trabalho.
A estrutura corporativa precisa ser flexível e de caráter mutante, da mesma forma como são as
atividades criativas e inovadoras e os processos de relacionamentos humanos. Ela deve estar
preparada para criar e desfazer ambientes rapidamente, para que possa ser um suporte ao meio
inovador e não um entrave.
Para atender às necessidades de seus colaboradores e também motivá-los positivamente, as áreas de
trabalho não precisam ser luxuosas ou sofisticadas, mas precisam ter condições de conforto, ser
humanizadas, dar possibilidade de personalização dos espaços individuais e também possuir um
design bem elaborado em seus espaços.
2.8 Novos horizontes
Pode-se perceber que o meio corporativo poderá encontrar na arquitetura uma ferramenta para
alavancar seus negócios no caminho da inovação, a partir do momento em que compreender os
sistemas de relacionamento entre as pessoas e o comportamento de seu colaborador. Desta forma,
detectará as necessidades de seus usuários aliadas aos objetivos da empresa e poderá aplicar estes
conceitos no projeto do ambiente de trabalho.
Diante dos tradicionais métodos de projetos, de que forma pode-se elaborar um projeto
arquitetônico que considere as características psicológicas, sociológicas, cognitivas, fisiológicas e
comportamentais do indivíduo e traduzir estas necessidades em aspectos físicos, perceptivos,
construtivos e espaciais, alinhando todo este programa aos objetivos, cultura, metas e valores de
uma organização?
Por outro lado, conforme Quadros e Trevisan (2002), a cultura conservadora ainda pode ser
observada nas políticas organizacionais, que ao mesmo tempo que desenvolve programas de
valorização da diversidade, ainda priva as pessoas de apresentarem comportamentos divergentes
dos modelos tradicionais. Para os mesmos autores:
O fato de a empresa ter entre seus membros pessoas diferentes não a torna mais inovadora.
É preciso que se criem espaços para a inovação. Só então as diferenças se complementarão
e serão geradoras de novos conhecimentos. Falar de diversidade é falar de inclusão de
minorias, não sustentada por um protecionismo, mas baseada nas competências.
(QUADROS; TREVISAN, 2002, p. 8).
Trata-se não apenas de uma mudança nos conceitos de atuação nos processos de projetos, mas
também de uma reflexão, por parte dos empresários, em relação às suas políticas e filosofias, uma
vez que elas são o primeiro passo para o desenvolvimento de uma cultura de fomento à inovação.
2.8.1 Design Thinking, uma metodologia multidisciplinar
julho de 2013
O termo Design Thinking, de acordo com Stanczyk (2012) surgiu na década de 1990 de um trabalho
acadêmico de Richard Buchanan e foi sistematizado e disseminado pela reconhecida empresa norteamericana IDEO, de consultoria de inovação e design. Baseado na linha de raciocínio do designer,
conectando aspectos cognitivos do usuário a métodos, o Design Thinking é considerada uma
metodologia que desenvolve soluções inovadoras e está fundamentada em três pilares centrados no
ser humano. Os três pilares são: empatia, colaboração e prototipagem. No processo da empatia, uma
equipe multidisciplinar trabalha concentrando seus esforços em colocar-se sob a perspectiva dos
futuros usuários e donos do negócio, a fim de ter uma maior compreensão das necessidades destes
indivíduos. Na colaboração, toda a equipe tem a oportunidade de cocriar e as validações ocorrem
em tempo real. Na etapa da prototipagem, as ideias são testadas e aprimoradas enquanto estão sendo
desenvolvidas.
Esta abordagem, amplamente divulgada nos últimos anos como Design Thinking, começa a
ganhar cada vez mais espaço e adeptos, demonstrando facilmente que, além dos designers,
colocar profissionais de diferentes áreas de forma conjunta para pensar na solução de
problemas pode ser um impulsionador e acelerador da tão buscada inovação no mercado
corporativo. (STANCZYK, 2012).
“Quando um produto ou serviço é inovador ele causa impacto na vida das pessoas e transforma para
sempre a forma de essas pessoas viverem e trabalharem”. (PINHEIRO apud BROWN, 2010).
Na busca de uma abordagem integrada, onde a resolução de problemas encontra um “terceiro
caminho”, que não o extremamente analítico e racional, ou o que é baseado em intuições e
inspirações, o Design Thinking mostra-se uma proposta inovadora que visa uma cultura de empatia,
cocriação e constante experimentação. Mergulhando no universo do usuário final e aumentando o
elo empático com ele, tem o objetivo de identificar suas necessidades latentes e não declaradas,
traduzindo-as em oportunidades (BROWN, 2010).
Brown (2010, p. 227), CEO da IDEO e um dos maiores design thinkers do mundo, conta como foi e
por quem foi influenciado em sua maneira de pensar:
[...] William Morris, Frank Lloyd Wright, o designer industrial americano Raymond Loewy
e a equipe de Ray e Charles Eames. O que todos eles tinham em comum era otimismo,
abertura à experimentação, amor por contar histórias, necessidade de colaborar e um
instinto para pensar com as mãos – construir, elaborar protótipos e expressar ideias
complexas com magistral simplicidade. Eles não apenas faziam o design, eles viviam o
design. (BROWN, 2010, p. 227).
2.8.2 Smart Working, um novo paradigma organizacional
O conceito tradicional de trabalho está em mudança e cada vez mais distante das expectativas das
próprias empresas e seus funcionários. Os sistemas hierarquizados, inibidores de comunicação e
desmotivadores têm se mostrado cada vez menos interessantes para o meio corporativo, pois não
possuem muita flexibilidade e não dão oportunidade na construção de autonomia, autocontrole e
desenvolvimento dos trabalhos (CHARTERED INSTITUTE OF PERSONNEL AND
DEVELOPMENT, 2008).
Segundo Ceridian Connection (2012), a Geração Y, juntamente com suas demandas por trabalho
flexível e dedicações parciais e a tecnologia móvel são alguns fatores que influenciaram as
mudanças no mundo do trabalho.
Capgemini (2012) define que Smart Working é uma nova mentalidade organizacional que busca
resultados de desempenho através da criação de um ambiente de trabalho otimizado e estimulador
de maior eficiência e eficácia, através da colaboração, liberdade e foco. De acordo com resultados
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de uma pesquisa de dois anos sobre o tema, a Capgemini - consultoria inglesa de estratégia e
transformação - detectou que a atração e retenção de talentos, o aumento da produtividade,
envolvimento, saúde, colaboração, criatividade e inovação são alguns dos benefícios da aplicação
deste novo conceito no ambiente corporativo (CHARTERED INSTITUTE OF PERSONNEL AND
DEVELOPMENT, 2008).
De acordo com a pequisa Smart Working: the impact of work organisation and job design, chegouse a um entendimento de que esta nova filosofia poderia ser definida como “uma abordagem para
organizar o trabalho que tem como objetivo gerar maior eficiência e eficácia na obtenção de
resultados de trabalho através de uma combinação de flexibilidade, autonomia e colaboração, além
de otimizar as ferramentas e ambientes de trabalho para os funcionários”. (CHARTERED
INSTITUTE OF PERSONNEL AND DEVELOPMENT, 2008, tradução nossa).
O conceito de otimização de ambiente de trabalho é determinado por inovações físicas ambientais,
no sentido de dar oportunidades para as pessoas trabalharem em um ambiente flexível, ergonômico,
com informação, soluções de comunicações e implementação de ferramentas de colaboração,
aliando isso às tecnologias de acesso remoto, ferramentas de redes sociais, tecnologias móveis e
zonas de colaboração para desenvolver ainda mais o espírito colaborativo em todos os processo da
gestão (CAPGEMINI, 2012).
Empresas inteligentes serão aquelas que adotarem certos princípios como, trabalho flexível – tanto
em termos de horas de trabalho quanto de localização - maior grau de autonomia, equipes virtuais,
aumento da tecnologia de comunicações móveis, alinhamento dos objetivos pessoais aos objetivos
do negócio e criação de condições culturais para trabalhar o Smart Working (CERIDIAN
CONNECTION, 2012).
2.8.3 The GOOGLE way of working
A empresa norte-americana de serviços online e softwares Google Inc., nasceu em meados de 1995
no Silicon Valley e, de acordo com a Revista Forbes (2012) é uma das mais inovadoras do mundo.
Segundo está escrito no próprio website da empresa, “na Google, nós não apenas aceitamos a
diferença - nós a celebramos, nós a apoiamos, e prosperamos com ela para o benefício de nossos
funcionários, nossos produtos e nossa comunidade”. (GOOGLE, 2012, tradução nossa).
O seu maior escritório de engenharia fora dos Estados Unidos, o Google EMEA Engineering Hub,
está localizado em Zurique, foi construído em 2008 e é, assim como a própria empresa, um dos
projetos de arquitetura corporativa mais inovadores no mundo. Funciona em um edifício
contemporâneo de sete andares e possui doze mil metros quadrados de área de ambiente de trabalho
inspirador, motivador e ao mesmo tempo focado no seu negócio, para os seus oitocentos
funcionários (GOOGLE EMEA ENGINEERING HUB, 2009).
Trabalhando nos mais complexos problemas da engenharia, a sede suíça desenvolve produtos para
milhões de pessoas no mundo e possui Googlers – nome dado aos seus funcionários – de cinquenta
países (GOOGLE, 2012).
De acordo com o relato de um Googler de Zurique, "a minha maior surpresa na Google foi a
energia das pessoas. As pessoas são extremamente motivadas. Todos têm muitas ideias, e no dia
seguinte, elas são executadas!”. (GOOGLE, 2012, tradução nossa).
Desenvolvido pela empresa de Arquitetura e Design, Camezind Evolution, o projeto do escritório
de Zurique é incomum e aplica conceitos inovadores em muitos aspectos, como se pode verificar
através do vídeo Zurich: Google Home Video Contest entry (GOOGLE, 2012).
O projeto do edifício que abriga o Google EMEA Engineering Hub (2009) empregou como
julho de 2013
elemento-chave a adoção de uma metodologia muito ampla e participativa, onde os Zooglers –
como os Googlers de Zurique são carinhosamente chamados – deveriam participar de todo o
processo na construção de uma identidade própria. Esta abordagem transparente e interativa foi
implementada desde o início do projeto e deu oportunidades para a diversificada equipe de Zooglers
selecionada, analisar, testar e aprovar todas as etapas do projeto. Este método tornou-se muito
importante para a empresa, pois gerou internamente um grande sentido de propriedade por parte de
todos no escritório em Zurique.
Foi realizada uma pesquisa guiada por um psicólogo, a qual se estendeu para além dos aspectos
funcionais e forneceu informações sobre os tipos de personalidade dos Zooglers, valores, sistemas
representacionais e fatores motivacionais. Os principais resultados desta pesquisa, a pedido da
Google, permanecem confidenciais, mas, alguns aspectos gerais de como deveria ser o ambiente
ideal de trabalho para o Zoogler, puderam ser mostrados. Foi revelado que o ambiente de trabalho
deveria ser harmonioso e agradável, onde os espaços individuais de trabalho fossem mais neutros e
as áreas comuns com fortes qualidades visuais, esteticamente agradáveis e divertidas para estimular
a criatividade, inovação e colaboração. Além disso, os funcionários decidiram optar pela redução de
sua área pessoal de trabalho, a fim de ganhar mais áreas comuns e de reuniões (GOOGLE EMEA
ENGINEERING HUB, 2009).
Em função da grande rotatividade de pessoas, o ambiente de trabalho foi projetado para a máxima
adaptabilidade possível e onde há uma mistura de escritórios abertos de seis a dez pessoas e espaços
fechados de quatro a seis pessoas. Todos eles feitos com divisórias de vidro para manter a
transparência e a luz, e dar certo grau de privacidade e proteção acústica para as equipes. Cada
andar do prédio possui um código de cores e temáticas para fácil identificação e é parte integrante
do design de interiores. Os andares, muitas vezes, são ligados entre si por conexões rápidas e
divertidas, como escorregadores e tubos de incêndio (GOOGLE EMEA ENGINEERING HUB,
2009).
Como os engenheiros Zooglers trabalham em conjunto com pessoas do mundo inteiro, há uma
grande variedade de salas de reunião, que são na maioria, pequenas e médias, e com equipamentos
de videoconferência. Além das salas de reunião tradicionais, há também muitas salas de reuniões
informais, com ambientes mais descontraídos e propícios para reuniões criativas em quadros
brancos (GOOGLE EMEA ENGINEERING HUB, 2009).
O conceito de áreas comuns relacionou-se diretamente com os resultados da pesquisa e a aplicação
de uma diversidade delas oferece uma grande variedade de distintas experiências emocionais e
visuais, assegurando a existência de um ambiente relaxante e inspirador para as necessidades
individuais dos Zooglers. A pesquisa também indicou que o relaxamento é crucial para a inovação e
estímulo do pensamento criativo. Por este motivo, existem várias áreas temáticas ligadas ao esporte
e lazer, uma vez que a Google acredita que trabalhar e jogar não são mutuamente excludentes
(GOOGLE EMEA ENGINEERING HUB, 2009).
Para dar acesso rápido e fácil a petiscos e bebidas durante o dia, foram instaladas várias pequenas
cozinhas ao longo do edifício e uma área de alimentação onde são servidas refeições bem
elaboradas e de graça aos funcionários. Assim, todos têm a oportunidade de conhecer e conversar
com pessoas que não trabalham diretamente. Além disso, para incentivar um estilo de vida
saudável, internamente existe uma academia que oferece aulas de yoga, pilates e fitness. Uma
instalação para conferências foi implantada no pavimento térreo para promover eventos de até
duzentas pessoas (GOOGLE EMEA ENGINEERING HUB, 2009).
O edifício transformou-se em uma cidade, com pontos de referência onde todos conseguem se
localizar, com incentivo à diversidade e à circulação de pessoas nas suas mais diferentes áreas
julho de 2013
comuns espalhadas pelo prédio, melhorando a comunicação dos mais diferentes grupos e equipes de
trabalho que lá estão (GOOGLE EMEA ENGINEERING HUB, 2009).
Em resumo, “a Google celebra a criatividade, individualidade e a prática de negócios inovadores
dentro de um ambiente energizante e enfatiza a importância do indivíduo, mantendo um ambiente
de empresa pequena durante todo o seu crescimento”. (GOOGLE EMEA ENGINEERING HUB,
2009).
3. Considerações finais
3.1 Os escritórios do futuro e o retorno ao conceito de cidades criativas
Os principais aspectos do comportamento criativo requerem um estudo mais aprofundado a respeito
do indivíduo específico envolvido no projeto, pois cada pessoa possui uma percepção singular e
universal das coisas, que é enraizada na sua história de vida e sua cultura. De qualquer forma,
encontra-se na teoria do psicólogo inglês Wallas (apud LUBART, 2007) uma base de referência
para o entendimento de que o processo criativo não ocorre de forma linear e nem em um ambiente
único, as pessoas precisam de ambientes que estimulem seus sentidos positivamente e lhes deem
suporte às necessidades, para que o sistema possa fluir naturalmente e da mesma forma como ocorre
nas redes neurais, para assim, potencializarem os resultados almejados. Desta forma, ambientes
humanizados, agradáveis, com um design aprimorado, flexíveis, promotores de encontros de
pessoas ao mesmo tempo em que dão refúgios e áreas de descompressão, permitindo a
personalização e certo grau de privacidade nas áreas de trabalho individuais, em uma política que
pratique e encorage o comportamento criativo e a liberdade de expressão, seriam algumas práticas
de como a cultura da criatividade e da inovação podem ser incentivadas na arquitetura
organizacional. Por este motivo, a estratégia de muitas organizações que baseiam-se na lógica da
eficiência, mostra-se incapaz de fomentar tais culturas, pois concentra-se apenas em controle e
produtividade de suas empresas.
Para atingir um alto grau de qualidade e eficiência nos projetos para ambientes corporativos, é
necessária a adoção de novos procedimentos que possam ir ao encontro de todos estes requisitos.
Neste caso, o método do Design Thinking, que aproxima-se do usuário final, a fim de aprofundar-se
no conhecimento de suas necessidades e expectativas latentes, envolvendo-o no processo de projeto
e de experimentação da solução, aliado à uma filosofia organizacional que é flexível, focada na
atividade-fim da empresa, mas ao mesmo tempo, e principalmente, voltada para os desejos e
necessidades do colaborador, que é o conceito-chave do Smart Working, parece ser um novo
horizonte o futuro da arquitetura em ambientes empresariais.
O exemplo da sede suíça da Google e o sucesso que faz, tanto na realização de seus funcionários,
como no desenvolvimento de soluções inovadoras, mostra que a empresa faz parte de uma nova
geração de ambiente de escritórios, que vem para acrescentar valores e resultados a todos de forma
integrada, ética e sustentável, aplicando conceitos muito semelhantes ao Design Thinking e ao
Smart Working.
Voltando aos conceitos da cidade criativa de Jane Jacobs, percebe-se que os escritórios do futuro
estão retornando às origens dos ambientes urbanos e aplicando todas as suas riquezas de
referenciais, de espaços e de interações humanas, na intenção de obter o tão desejado
“transbordamento do conhecimento”, natural e próprio das grandes metrópoles.
julho de 2013
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