universidade estadual de maringá – uem departamento de

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ – UEM
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
POLO DE NOVA SANTA ROSA/PR
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA
ASSOCIAÇÃO ENTRE LIDERANÇA E ENGAJAMENTO DO FUNCIONÁRIO:
UMA ANÁLISE DA CORRELAÇÃO ENTRE OS FATORES NO SETOR PÚBLICO
JÉSICA SARTURI
MARINGÁ/PR
2016
1
JÉSICA SARTURI
ASSOCIAÇÃO ENTRE LIDERANÇA E ENGAJAMENTO DO FUNCIONÁRIO:
UMA ANÁLISE DA CORRELAÇÃO ENTRE OS FATORES NO SETOR PÚBLICO
Artigo científico apresentado ao Departamento
de Administração da Universidade Estadual de
Maringá, como requisito para aprovação no
Trabalho de Conclusão de Curso – TCC.
Elaborado sob orientação do professor Juliano
Domingues da Silva.
MARINGÁ/PR
2016
2
ASSOCIAÇÃO ENTRE LIDERANÇA E ENGAJAMENTO DO FUNCIONÁRIO:
UMA ANÁLISE DA CORRELAÇÃO ENTRE OS FATORES NO SETOR PÚBLICO
RESUMO
O comportamento humano nem sempre foi considerado como fator importante na gestão
empresarial. Liderança é uma característica desenvolvida através de diversos fatores. Os
estudiosos passaram a estudá-la como capaz de influenciar na consecução dos objetivos
organizacionais, os quais dependem do engajamento dos colaboradores no trabalho. Sendo
assim, o presente estudo visa investigar e apontar a correlação entre as variáveis liderança e
engajamento, a partir de questionário próprio aplicado aos servidores da Prefeitura Municipal
de Campo Mourão/PR. Mais especificamente, a análise objetiva apontar qual o estilo de
liderança – transformacional ou transacional – importa em maiores índices de engajamento,
dado o ineditismo da pesquisa na gestão pública. Assim, utilizando-se de pesquisas
bibliográficas, foi confrontada, empiricamente, a pesquisa de campo realizada. A partir das
respostas obtidas com 65 entrevistas respondidas através de link do google docs, e à elas
aplicada o Coeficiente de Pearson, os resultados observados demonstram, em suma, que
quanto maior são as características transformacionais do chefe no setor público, maior é o
nível de engajamento dos servidores no trabalho. Todavia, apesar da inovação da pesquisa, a
mesma encontra algumas limitações, principalmente por ter se restringido a pesquisar a
correlação entre apenas dois estilos de liderança, sendo certa a existência de vários outros.
Outrossim, é de conhecimento dos autores a existência de outros fatores influenciadores nos
níveis de engajamento no trabalho, os quais também não foram considerados no estudo.
PALAVRAS-CHAVE: Liderança. Engajamento no trabalho. Correlação.
1 INTRODUÇÃO
Liderar é uma arte. Seu estudo remonta ao início do século passado, quando, a partir
da experiência de Hawthorne1, os estudiosos passaram a se preocupar com o fator humano no
trabalho, contrariando os pressupostos defendidos por Taylor de que a organização era uma
máquina desprovida de valores humanos (ANDRADE e AMBONI, 2009, p. 95).
1
A experiência de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932, por George Elton Mayo e seus colaboradores
em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, e tinha como
objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade do ambiente de trabalho com a eficiência
dos operários medida pela produção. A partir dos primeiros resultados, a pesquisa se estendeu ao estudo da
fadiga, aos acidentes de trabalho, à rotação do pessoal e ao efeito das condições físicas de trabalho sobre a
produtividade dos operários (ANDRADE e AMBONI, 2009, p. 95).
3
Foi, então, a partir da Escola das Relações Humanas, encabeçada por George Elton
Mayo, que o estudo das relações humanas passou a ser considerado como fator modificador
do desempenho organizacional.
Com o passar das décadas, os estudos sobre o comportamento humano avançaram e
uma de suas facetas dedicou-se ao estudo dos efeitos da liderança sobre o grupo. Diante disso,
a partir de meados de 1985, passou-se a estudar e diferenciar-se liderança transacional da
transformacional. As primeiras tentativas sobre essa segregação foram feitas por Bass
(GOMES e CRUZ, 2007, p. 152).
Em linhas gerais, o líder transacional é aquele investido na função de maneira formal,
cuja atuação se finca no cumprimento das regras e normas estabelecidas pelos superiores. De
outro lado, o líder transformacional é assim “eleito” pela capacidade de reunir os
colaboradores com base em valores morais e ideais que vão além do mero cumprimento de
metas, motivando, efetivamente, o grupo (GOMES e CRUZ, 2007, p. 152).
Segundo Bass (apud GOMES e CRUZ, 2007, p. 154), o líder mais eficaz é aquele em
que predomina a liderança transformacional, seguindo dos comportamentos de reforço de
contingente, da intervenção em crise e, em último lugar, o “laissez-faire”.
Buscando dar efetividade ao tema, muitos autores têm discorrido sobre o engajamento
no trabalho (MARTINS, COSTA e SIQUEIRA, 2014; RODRIGUES et al, 2015, CALDAS et
al, 2013). Todavia, apesar de haver trabalhos acadêmicos tratando sobre engajamento no
trabalho no setor público (JACKSON FILHO, 2015), ainda não se estudou a associação entre
os estilos de liderança e o nível de engajamento, o que justifica a elaboração deste estudo.
Sendo assim, mostra-se relevante a construção da presente pesquisa, uma vez que os
fatores liderança e engajamento, embora estudados de forma dissociada, até o presente
momento não foram correlacionados entre si. Apesar de o conhecimento geral demonstrar a
existência de uma associação entre um e outro, esta conclusão ainda não foi demonstrada,
empiricamente no setor público.
Desta forma, objetivando demonstrar a existência da correlação entre os estilos de
liderança (transacional e transformacional) e o nível de engajamento no trabalho, é que se
desenvolveu a pesquisa de campo e, consequentemente, a elaboração do artigo que demonstra
seus resultados. Assim, o objetivo específico é compreender qual estilo de liderança –
transacional ou transformacional – está associado com o bom desempenho dos servidores.
Para tanto, o artigo apresentará referencial teórico para os conceitos de liderança e
engajamento no trabalho. Após isso, através da análise quantitativa por meio do Coeficiente
de Correlação de Pearson, buscar-se-á demonstrar a importância da associação entre os estilos
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de liderança presentes no ente estatal e o engajamento dos servidores públicos, demonstrando
que as organizações – sejam públicas ou privadas – que investem em seus líderes, tendem a
ter maior eficiência.
2 ESTILO DE LIDERANÇA E ENGAJAMENTO NO TRABALHO
Sabe-se que, ao longo dos tempos, o comportamento humano tem merecido a atenção
dos estudiosos da gestão empresarial, dada sua capacidade de influenciar a atividade
produtiva. Sendo assim, apesar de existirem pesquisas sobre os estilos de liderança, bem
como sobre o nível de engajamento no trabalho dos servidores públicos, não há – sem
qualquer pretensão – análise que demonstre a existência de uma correlação entre ambos. Por
esse motivo, iniciando os estudos, necessário se torna apresentar, ainda que sucintamente, os
conceitos utilizados para o diagnóstico desenvolvido.
2.1 ENGAJAMENTO NO TRABALHO
No início da década de 1990, era possível conceber o conceito de engagement no
trabalho como “aproveitamento dos membros da organização de seus próprios papéis de
trabalho: no engagement, as pessoas utilizam e se expressam a si mesmas física, cognitiva,
emocional e mentalmente durante o desenvolvimento de seus papéis” (KAHN apud
MACHADO et al, 2012, p. 199-200).
Conforme Schaufeli, Bakker, Salanova apud Reis et al (2012, p. 69) o engajamento no
trabalho – também conhecido pela sigla EGT – é um estado positivo da mente, vinculado ao
trabalho e é caracterizado por: vigor, dedicação e absorção.
Já para os autores Schaufeli e Bakker apud Reis et al (2012, p. 69), o EGT refere-se a
um estado mais persistente e não momentâneo, que não é focado apenas em um objeto, evento
ou indivíduo:
[...] o vigor caracteriza-se pelos altos níveis de energia e resiliência mental
enquanto trabalha, vontade de investir no trabalho, e persistência em
situações de dificuldade. A dedicação refere-se a estar fortemente envolvido
em seu trabalho e experienciar um senso de significância, entusiasmo
inspiração, orgulho e desafio. Absorção é caracterizada como estar
completamente concentrado e envolvido em seu trabalho, sendo que o tempo
passa rapidamente e o indivíduo possui dificuldade em desapegar-se de seu
trabalho.
5
Conforme Salanova e Schaufeli apud Machado et al (2012, p. 201) o EGT trata-se de
um estado positivo que possibilita e facilita o uso dos recursos, estando intimamente ligado ao
desenvolvimento da organização, estimulando os resultados organizacionais positivos e,
assim, reduzindo os negativos.
Engajamento no trabalho também é definido como algo positivo, que está relacionado
ao bem-estar ou a uma satisfação caracterizada por um alto nível de energia e uma forte
identificação com o próprio trabalho (BAKKER e LEITER apud CALDAS, 2013).
Schaufeli & Salanova (2007), afirmam que as mudanças organizacionais inerentes às
organizações conduzem à necessidade de desenvolver estudos buscando as contribuições dos
colaboradores para o sucesso organizacional. Desta forma, torna-se importante para as
organizações identificar como estimular seus colaboradores a se tornarem mais vigorosos,
dedicados e absorvidos (engajados) no seu trabalho, ajudando-os a lidar com as elevadas
exigências no trabalho e criando um elo positivo entre os resultados individuais com os
resultados da organização.
Deste modo, observa-se que há uma busca contínua e incessante para o engajamento
dos funcionários nas organizações. No presente estudo, estuda-se a presença do engajamento
em um ente público, relacionando-o à forma de liderar, conforme se verificará a seguir.
2.2 ESTILOS DE LIDERANÇA NO SETOR PÚBLICO
Liderar, por si só, não é um ato natural. Segundo conhecimento geral, exige-se
comprometimento, conhecimento, idoneidade, segurança e, além destes, autoconhecimento.
O ato de liderar – a liderança, propriamente – é estudada pelas mais diversas áreas do
conhecimento, por ser um fenômeno capaz de mudar o rumo da história de pessoas, países e,
até mesmo – quiçá – da humanidade.
Representando os estudiosos da gestão empresarial, Bass e Avolio apud Meleiro
(2005, p. 62) conceituam liderança como
[...] uma interação entre dois ou mais membros de um grupo que
frequentemente envolve a estruturação ou reestruturação de uma situação e
as percepções e expectativas dos membros. Os líderes são agentes de
mudança – pessoas cujos atos afetam outras pessoas mais do que as outras
pessoas afetam os atos deles.
Apesar de haverem muitas formas de conceituar e estudar a liderança, o fator comum
entre elas, para Gomes e Cruz (2007, p. 144) era o de que todas se interessavam pelo estudo
6
de líderes históricos e gestores de grandes organizações que conseguiram obter excelentes
resultados no seu trabalho, mesmo frente à situações de crise e de extrema concorrência.
Todavia, o comportamento das pessoas nem sempre foi alvo de preocupação para os
estudiosos da administração empresarial. Chiavenato (2004, p. 100) afirma que apenas a partir
da Teoria das Relações Humanas, foi visualizada a necessidade de dar atenção à temática.
Por esse motivo é que as últimas décadas foram dominadas pelo movimento que se
interessa pelo carisma e capacidade de transformação dos líderes em sua relação com os
colaboradores, existindo preocupação em fazer com que características comportamentais e
traços de personalidade pudessem se relacionar com a interação que se estabelece entre todos
os membros do grupo/organização (REGO apud GOMES e CRUZ, 2007, p. 144-145).
De modo diverso, para Likert apud Bergamini (1994), uma maior eficácia estaria
associada ao estilo de liderança que envolvesse as pessoas no processo decisório e
promovesse maior satisfação e produtividade no trabalho.
Deste modo, a questão passa a ser identificar o estilo mais eficaz para uma
determinada situação, ao invés de o melhor estilo de liderar.
Com isso, o presente trabalho tem o objetivo de analisar qual estilo de liderança dos
gestores públicos é capaz de influenciar o desempenho dos servidores públicos. Mais
especificamente, o estudo visa compreender qual estilo de liderança – transacional ou
transformacional – está associado com o bom desempenho.
2.2.1 Liderança Transformacional
A liderança transformacional, ao longo do tempo, tem caído na graça dos gestores,
dada sua capacidade de engajar os colaboradores. Gomes e Cruz (2007, p. 152) conceituam
líder transformacional da seguinte forma:
Já no que se refere aos transformacionais, os processos de motivação são
fundamentados num apelo a valores morais e ideais superiores que vão além
dos interesses de cada um. Assim sendo, atribui-se ao líder uma capacidade
para formular e articular uma determinada “visão” para a organização que é
reconhecida por todos como merecedora de confiança e apoio.
Segundo Almeida (2012, p. 16), o líder atual deve priorizar a conquista de níveis de
dedicação e desempenho dos seus colaboradores, além de proporcionar meios hábeis para as
grandes mudanças das atitudes dos colaboradores e da organização, perpassando pelo
7
comprometimento com a missão ou os objetivos da organização. A este líder, Yukl (apud
ALMEIDA, 2012, p. 16) chamou de líder transformacional.
A liderança transformacional é também chamada por alguns autores, como Robbins
(2009), de liderança carismática e Piccolo (et al., 2012) a define como uma das teorias
contemporâneas mais populares.
Também é característica desse modelo que a relação entre líderes e liderados se dá de
forma menos coercitiva e mais inspiradora, pois o líder inspira seus subordinados para
executarem o trabalho com mais dedicação e empenho, colocando a importância dos objetivos
organizacionais a frente dos individuais (HITT; MILLER; COLELLA, 2011; WAGNER III;
HOLLENBECK, 2009).
Deste modo, pode-se afirmar que os seguidores entendem a prioridade das metas do
grupo e partem em busca disso, sem compreender tal ação como um sofrimento ou obrigação,
pois a influência do líder transformacional é muito convincente.
Também merece destaque o fato de que o
gestor com predisposições
transformacionais ajuda as pessoas a irem além de suas limitações, a se superarem, porquanto
eles incutem nos colaboradores o compromisso com a ação. Para isso, utiliza-se de métodos
formais e informais, nos quais os formais correspondem à maneira de se trabalhar e os
informais estão relacionados à concessão de liberdade para agir sem coerção (COHEN e
FINK, 2003).
De maneira diversa, agem os líderes com características transacionais, consoante se
verificará a seguir.
2.2.2 Liderança transacional
Diversamente da liderança transformacional, o líder transacional representa, em suma,
o cumpridor de metas e objetivos formais, resultando em vantagens pré-definidas pela
organização. Gomes e Cruz (2007, p. 152) conceituam líder transacional da seguinte forma:
Assim, o líder transacional baseia a sua ação na legitimidade e autoridade
que são reconhecidas em termos formais para exercer o poder, representando
práticas comuns a enfatização das regras e das normas estabelecidas
superiormente e a chamada de atenção para o cumprimento das tarefas
previamente definidas.
Para Cavalcanti (et al, 2009), a liderança transacional está vinculada às ligações de
troca, no dar e receber entre líderes e liderados. Muito se assemelha a gestão comum, de
8
gerentes que buscam atingir as metas organizacionais por meio do estímulo de troca com seus
subordinados, com programas de recompensas e reconhecimento pelo trabalho bem realizado,
e, segundo Maximiano (2011), as recompensas também podem acontecer por propostas no
aumento de salários, promoção de cargos e liberdade para fazer outras atividades no horário
de trabalho.
Por este modelo, parece visível que o colaborador somente busca o cumprimento das
metas porque disto depende a percepção de uma vantagem. O objetivo principal é conquistar
o benefício, sendo a satisfação do objetivo, o meio/modo para alcança-lo.
Portanto, este conceito de liderança procura apenas compatibilizar e harmonizar os
objetivos dos liderados, através da troca simples e da negociação dos conflitos (ALMEIDA,
2012, p. 16).
Sendo assim, após apresentados os construtos abordados neste estudo, passa-se à
análise da metodologia aplicada.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O estudo aqui exposto foi elaborado com base em pesquisas bibliográficas,
envolvendo os temas específicos acerca do engajamento no trabalho, liderança e, mais
especificamente, liderança transacional e transformacional.
Visando avaliar, de forma empírica, os conhecimentos apresentados pela teoria, foi
realizada uma pesquisa quantitativa junto à Prefeitura Municipal de Campo Mourão/PR. O
município, emancipado em 1947, conta atualmente com cerca de 90 mil habitantes e é a 21ª
cidade entre as 50 mais populosas do Estado. Possui economia predominantemente agrícola,
com destaques também para o setor industrial de alimentos, adesivos, eletrônica e têxtil2.
Para a coleta de dados, foram aplicadas 65 (sessenta e cinco) entrevistas, por meio de
questionário estruturado para os servidores públicos, de todos os setores. Por meio desse
questionário, foi possível observar a existência – ou não – de uma correlação entre o estilo de
liderança e engajamento no trabalho dos servidores, demonstrando que a forma de liderar
influencia no nível de engajamento.
Esses questionários foram coletados por meio da intranet do órgão público da
Prefeitura Municipal de Campo Mourão, na qual o chefe do setor de recursos humanos
2
Informações obtidas através do sítio oficial disponível em: http://www.campomourao.pr.gov.br/. Acesso em
29/02/2016.
9
disponibilizou um link do google docs para os respondentes participarem da pesquisa, que se
encontra anexa.
O questionário é quantitativo, montado na escala Likert que, segundo Mattar (2005, p.
236) é realizada através de uma série de afirmações em relação ao objeto pesquisado, onde o
respondente não apenas concorda ou discorda da afirmação, mas indica o grau de
concordância ou discordância.
Ainda, o estudo pode ser qualificado como uma pesquisa descritivo-analítica, pela
qual se descrevem as características de determinadas populações ou fenômenos. Uma de suas
peculiaridades está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o
questionário e a observação sistemática. Também, pode ser classificado como uma pesquisa
de campo, de característica quantitativa, uma vez que procura o aprofundamento de uma
realidade específica e é basicamente realizada por meio da observação direta das atividades do
grupo estudado e de entrevistas com informantes para captar as explicações e interpretações
do que ocorre naquela realidade. A característica quantitativa fica por conta do emprego de
instrumentos estatísticos, tanto na coleta quanto no tratamento dos dados (GIL, 2008).
Para elaboração do questionário foram relacionadas perguntas que, em grupo,
remetiam aos construtos objetos do estudo.
Assim, para identificação da liderança transformacional utilizou-se como fonte as
diretrizes apresentadas por Mackenzie et al (2001). As normativas por ele apresentadas
referem-se ao comportamento do chefe imediato, questionando sobre se ele articula
claramente a visão e a missão da instituição; se é modelo ideal para ser seguido; e se há
estímulo para a busca por objetivos de todos os membros do grupo, indo além da cobrança de
objetivos individuais. O mesmo autor foi referenciado para descobrir-se o comportamento de
apoio do líder, questionando-se se o chefe considera os sentimentos pessoais dos
colaboradores antes de agir; se ele respeita os sentimentos pessoais dos servidores; e se é
capaz de inspirá-los, mesmo em situações difíceis.
No que se refere à liderança transacional – ainda com fundamento em Mackenzie et al
(2001) – as diretrizes apontam para questões de maneira a descobrir se existe feedback
positivo em vista de um bom desempenho; se há algum reconhecimento especial quando os
servidores alcançam um nível elevado de eficiência; se, em caso de realização de uma tarefa
abaixo do nível esperado, há demonstração de desaprovação pelo chefe; e, por fim, se o chefe
permite que os servidores saibam quando eles executam mal uma tarefa.
Em relação ao engajamento, utilizando os preceitos de Schaufeli & Bakker (2006), a
pesquisa objetivou a resposta aos seguintes questionamentos acerca da maneira como o
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servidor se sente no trabalho: se está cheio de energia; forte e vigoroso; se, ao levantar-se pela
manhã, sente-se bem por ir ao trabalho; se pode continuar a trabalhar por longos períodos; se
está muito resiliente, mentalmente; se há perseverança, mesmo quando as coisas não vão bem;
se acredita que o trabalho realizado é cheio de significado e propósito; se está entusiasmado
com o trabalho; se ele inspira; se se orgulha do trabalho que faz; se é desafiador; se tem a
sensação de que o tempo voa enquanto trabalha; se ao trabalhar, esquece de tudo ao seu redor;
se sente-se feliz quando trabalha intensamente; se está imerso em seus trabalhos; se deixa-se
levar quando está trabalhando; e, por último, se sente dificuldade em separar-se do trabalho.
Finalmente, sobre a análise de dados, foi utilizado o coeficiente de Pearson, Hair et al
(2005), que descrevem o método como uma medida do grau de relação linear entre duas
variáveis quantitativas. O coeficiente utilizado varia entre os valores de -1 e +1. O valor 0
(zero) significa que não há relação linear. Por sua vez, o valor +1 indica uma relação linear
perfeita, enquanto o valor -1 indica uma relação linear perfeita, mas inversa, ou seja, quando
uma das varáveis aumenta e outra diminui. Quanto mais próximo estiver de +1 ou -1, mais
forte é a associação linear entre as duas variáveis.
4 ANÁLISE DOS DADOS
Conforme descrito, os dados foram coletados junto à Prefeitura de Campo Mourão/PR,
através de questionário aplicado aos servidores públicos por meio da intranet, na qual o chefe
do setor de recursos humanos disponibilizou um link do google docs para os respondentes
participarem da pesquisa. Os dados obtidos encontram-se relacionados a seguir.
4.1 ANÁLISE DA AMOSTRA E DAS MÉDIAS
Conforme demonstrado na Tabela 1, a amostra é descrita através da participação de 65
servidores, dos quais, 50,40% são do sexo masculino, enquanto 49,60% são do sexo feminino.
Em relação ao nível de instrução escolar, 2,51% possuem o ensino fundamental completo,
33,17% contam com o ensino médio completo, 35,18% possuem o nível superior, 26,13%
cursam, ou concluíram pós-graduação em nível de especialização e apenas 2,51% dos
entrevistados cursam ou concluíram curso em nível de mestrado. A idade média dos
entrevistados é de 37,6 anos, suas rendas familiares mensais giram em torno de R$2.021,98
11
(dois mil e vinte e um reais e noventa e oito centavos) e o tempo médio de serviço no setor
público é de 7,4 anos.
Tabela 1 - Descrição da Amostra
Características
Servidores públicos (n=65)
Gênero
Masculino
50,40%
Feminino
49,60%
Educação
Ensino Fundamental
2,51%
Ensino Médio
33,17%
Ensino Superior
35,18%
Pós-graduação (Especialização)
26,13%
Mestrado
2,51%
Idade Média (anos)*
37,6 (11,5)*
Renda Familiar Mensal (R$)*
Tempo de serviço no setor público (anos)
2.021,98 (16.575,02)*
7,4 (6,7)*
* Média; Valores entre parênteses é o desvio padrão.
Fonte: Pesquisa de campo
Por sua vez, observando os dados trazidos pela pesquisa no que concerne à média do
engajamento no trabalho dos servidores públicos, a Figura 1 demonstra que o vigor dos
servidores encontra-se em 3,38, tendo como referência a escala de 1 a 5, enquanto a dedicação
está em 3,99 e a absorção em 3,47. Isso resulta em um nível de engajamento no trabalho de
3,47.
Figura 1 – Média do engajamento no trabalho dos servidores públicos
Fonte: Pesquisa de campo
12
Por fim, a Figura 2 que analisa a média do estilo de liderança no setor público,
demonstra a existência predominante da liderança transformacional (4,01), em detrimento da
liderança transacional (3,35). Considerando que para aferimento de tais índices foi utilizada a
média obtidas com a opinião dos respondentes, percebe-se que o seus líderes possuem
características predominantemente transformacionais, haja vista ter sido obtida média maior
para o referido construto.
Figura 2 – Média do estilo de liderança no servidor público
Fonte: Pesquisa de campo
Superadas essas informações, passa-se à análise da correlação existente entre as
variáveis pesquisadas.
4.2 ANÁLISE DA CORRELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS
Consoante já descrito, as variáveis a serem correlacionadas no presente estudo são o
engajamento no trabalho em face do estilo de liderança, qual seja transacional ou
transformacional.
O engajamento, como visto, corresponde aproveitamento dos membros da organização
de seus próprios papéis de trabalho, enquanto a liderança transacional é aquela vinculada ao
cumprimento de regras e normas preestabelecidas, portanto é mais formal; e a liderança
transformacional está associada à motivação dos colaboradores.
Deste modo, considerando os resultados apresentados pela Tabela 2, a qual demonstra
a correlação entre o estilo de liderança e o engajamento no trabalho, pode-se afirmar que em
vista de a liderança transformacional apresentar coeficiente de correlação correspondente a
13
0,56, existe maior correlação entre este estilo de liderança e o nível de engajamento no
trabalho apresentado pelos servidores.
De modo diverso, o coeficiente de correlação para a liderança transacional
corresponde a 0,25, indicando baixo nível de correlação entre este tipo de liderança e o nível
de engajamento dos servidores.
Resumindo, quanto mais transformacional é a liderança, maior é o engajamento dos
servidores.
Tabela 2 – Correlação entre estilo de liderança e engajamento no trabalho
Variáveis
Engajamento no trabalho
Liderança transformacional
0,56**
Liderança transacional
** p < 0,01; * p < 0,01.
Fonte: Pesquisa de campo
0,25*
Prosseguindo na análise, a Figura 3 mostra o gráfico de dispersão da associação entre
a liderança transformacional e o engajamento no trabalho. A inclinação da reta demonstra
que, quando mais predominantes forem as características transformacionais do líder, maior
será o efeito no nível de engajamento dos servidores. Esse resultado reforça e comprova as
informações observadas na Tabela 2, cujo índice de correlação entre o tipo de liderança e o
engajamento no trabalho foi maior para a liderança transformacional do que para a
transacional.
Figura 3 – Relação entre Liderança transformacional e engajamento no trabalho
Fonte: Pesquisa de campo
14
Os resultados obtidos mostram-se alinhados aos estudos de Bass (1985, 1996), os
quais privilegiam o engajamento dos liderados a fim de que, tanto líderes quanto seguidores,
elevem um ao outro a níveis mais altos de motivação e moral. Assim, a liderança
transformacional configura-se como um forte componente pessoal, porque o líder
transformacional tem a capacidade de motivar os seguidores, incutindo neles as mudanças de
atitudes necessárias a inspirá-los para a realização dos objetivos e ideais.
Finalizando, a Figura 4 mostra o gráfico de dispersão, associando a liderança
transacional e o engajamento no trabalho. A inclinação obtida na reta é menor, o que
demonstra que o efeito da liderança transacional em relação ao engajamento, mesmo positivo,
é menor do que aquele observado para a liderança transformacional. Novamente, o resultado
obtido coaduna com aquele observado na Tabela 2.
Figura 4 – Relação entre Liderança transacional e engajamento no trabalho
Fonte: Pesquisa de campo
Portanto, considerando que os líderes transacionais são aqueles que visam, grosso
modo, apenas garantir atendimento das necessidades apresentadas pelos seguidores, em uma
lógica utilitarista de recompensa e punição ou até mesmo de barganha (BURNS, 1978), a
baixa inclinação da reta está justificada, pois o engajamento por ela demonstrado, apesar de
positivo, é menor.
Isso porque, segundo Burns (1978), não há no modelo transacional, uma preocupação
com a coletividade ou com princípios moralmente determinados. Este é o motivo pelo qual se
diz ser um modelo enfatizador do autointeresse (seja dos seguidores, seja do líder), em uma
relação de troca orientada instrumentalmente. Além disso, o Autor enfatiza que o modelo de
líder transacional, por não ter uma preocupação com o desenvolvimento moral dos
15
seguidores, geralmente atende às necessidades mais baixas da hierarquia de Maslow
(fisiológicas, de segurança, sociais e de estima).
Assim, por todo o exposto, é possível afirmar serem, ambos os estilos de liderança,
influências positivas para os colaboradores. Apesar disso, restou demonstrado que a liderança
transformacional é predominante sobre a transacional, quando o assunto é o nível de
engajamento no trabalho.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo objetivou demonstrar a existência da correlação entre os estilos de
liderança (transacional e transformacional) e o nível de engajamento no trabalho na gestão
pública.
Após análise, o resultado obtido demonstra que, em resumo, quanto mais
transformacional for a liderança, maior a correlação com os níveis de engajamento no
trabalho, podendo-se afirmar, ainda que os níveis deste são ou serão os mais elevados.
Da mesma forma, observou-se que o vigor, a dedicação e a absorção – fatores que
determinam o engajamento no trabalho – estão todos acima da média, haja vista contarem
com índices maiores que 3. Também, há predominância do estilo de liderança
transformacional sobre o transacional.
Finalizando a análise dos dados obtidos, concluiu-se que a associação entre a liderança
transformacional e o nível de engajamento no trabalho – através de gráfico de dispersão – é
maior se comparada com a liderança transacional. Isso ocorre porque o líder transformacional
atua de forma relacional com seus subordinados ao passo que o líder transacional foca sua
gestão em aspectos mais formais. Esse achado demonstra que, por mais que gestão pública
paute seus atos e rotinas em diretrizes e documentos formais, não se deve desprezar os
aspectos relacionais entre líder e liderado.
Acredita-se que, em vista dos dados obtidos e do ineditismo do estudo, os resultados
poderão auxiliar os pesquisadores a promover estudos mais aprofundados sobre o estilo de
liderança e sua correlação com diversos fatores, entre eles, o engajamento no trabalho,
consoante descrito neste estudo, aprimorando as observações aqui encontradas.
Da mesma forma, os resultados obtidos facilitarão aos gestores públicos a
compreensão e o investimento nas relações humanas dentro da instituição, na medida em que
poderão nortear a capacitação e o desenvolvimento dos líderes ou chefes de setores para que
16
se aproximem do estilo transformacional de liderar. Isso porque, consoante comprovado,
existe maior correlação entre o engajamento no trabalho com esse tipo de liderança, em
detrimento do estilo transacional.
Por fim, observou-se que, apesar da inovação da pesquisa, a mesma encontra algumas
limitações, haja vista ter se restringido a pesquisar a correlação entre apenas dois estilos de
liderança, sendo certa a existência de vários outros, como o autocrático, burocrático, laissezfaire, carismático, democrático, etc. Igualmente, é de conhecimento dos pesquisadores a
existência de outros fatores influenciadores nos níveis de engajamento no trabalho, quais
sejam: motivação, recompensa, problemas pessoais, distúrbios psicológicos, etc.
REFERÊNCIAS
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vantagem competitiva. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
19
ANEXO – QUESTIONÁRIO UTILIZADO
Olá! estou realizando uma pesquisa sobre a percepção dos servidores em relação ao estilo de liderança dos chefes do
setor público e motivação no trabalho para o curso de Especialização em Gestão Pública da Universidade Estadual de
Maringá. Você poderia colaborar respondendo este questionário? Sua participação é muito importante. As respostas
são confidenciais e apenas para uso acadêmico.
Nessa pesquisa, você deverá expressar o seu grau de CONCORDÂNCIA para cada uma das afirmativas a seguir
levando em consideração sua percepção sobre o SEU chefe imediato e sobre SUA motivação no trabalho. Procure
avaliar todos os itens, considerando todas as afirmativas apresentadas. Veja se você discorda ou concorda com as
frases abaixo. Depois marque um "X" no grau de sua concordância ou discordância. A escala varia de 1 até 5. Não há
resposta certa ou errada, o que se busca é a sua opinião.
Sobre o meu chefe...
Discordo
Totalmente
1
Concordo
Totalmente
2
3
4
5
O gerente articula claramente a visão e missão da instituição para os servidores
O gerente é um modelo ideal para seguido pelos servidores
O gerente estimula a busca por objetivos de todos os membros do grupo (vai além da
cobrança de objetivos individuais)
O gerente considera os sentimentos pessoais dos colaboradores antes de agir
O gerente respeita os sentimentos pessoais dos servidores
O gerente é capaz de inspirar os servidores, mesmo em situações difíceis
O gerente sempre fornece feedback positivo quando os servidores apresentam bom
desempenho
O gerente reconhece de forma especial quando os servidores alcançam um nível elevado
de eficiência
O gerente mostra sua desaprovação se os servidores realizam atividades abaixo do nível
esperado
O gerente permite que os servidores saibam quando eles executam mal uma tarefa
Sobre a minha motivação para o trabalho
Discordo
Totalmente
1
No meu trabalho, sinto-me cheio de energia
No meu trabalho, eu me sinto forte e vigoroso
Quando me levanto pela manhã, eu me sinto bem por ir ao trabalho
Eu posso continuar a trabalhar por longos períodos
No meu trabalho, estou muito resiliente, mentalmente
No meu trabalho, eu sempre persevero, mesmo quando as coisas não vão bem
Acho que o trabalho que eu faço é cheio de significado e propósito
Estou entusiasmado com o meu trabalho
Meu trabalho me inspira
Estou orgulhoso do trabalho que eu faço
Para mim, meu trabalho é desafiador
O tempo voa quando estou trabalhando
Quando estou trabalhando, eu esqueço de tudo ao meu redor
Sinto-me feliz quando estou trabalhando intensamente
Estou imerso em meus trabalhos
Deixo-me levar quando eu estou trabalhando
É difícil separar-me do meu trabalho
Perfil do Respondente:
Gênero:
( ) Masculino
( ) Feminino
Idade:
Grau de escolaridade:
Renda familiar mensal?
Há quanto tempo trabalha nessa instituição?
2
Concordo
Totalmente
3
4
5