por mercado

BRF Day 2011
José Antonio do Prado Fay – CEO - Leopoldo Saboya - CFO
Os resultados do terceiro trimestre de 2011 consolidam as Empresas BRF - Brasil Foods S.A. e Sadia
S.A. (subsidiária integral). Os resultados da Sadia passaram a ser consolidados integralmente a partir
de julho de 2009, conforme Acordo de Associação e Assembleias de incorporações de ações
realizadas em julho e agosto de 2009.
As declarações contidas neste relatório relativas à perspectiva dos negócios da Empresa, às projeções
e resultado e ao potencial de crescimento dela constituem-se em meras previsões e foram baseadas
nas expectativas da administração em relação ao futuro da Empresa. Essas expectativas são altamente
dependentes de mudanças no mercado e do desempenho econômico geral do país, do setor e dos
mercados internacionais, estando, portanto, sujeitas a mudanças.
Em 13.07.11 o plenário do Conselho Administrativo de Defesa Econômica – CADE aprovou a
Associação entre a BRF e a Sadia S.A., subordinada ao cumprimento das disposições contidas no
Termo de Compromisso de Desempenho – TCD firmado entre as partes. Estes documentos
encontram-se disponível no site: www.brasilfoods.com/ri
2
01
Perfil da Companhia
02
Estratégia de Médio-Longo Prazo
03
04

Brasil

Mercados Internacionais
Processo de Fusão e Sinergias
Resultados 3T11
3
01
Perfil da Companhia
BRF – BRASIL FOODS
Missão
Visão
Participar da vida das
pessoas, oferecendo
alimentos saborosos,
com qualidade, inovação
e a preços acessíveis,
em escala mundial.
Sermos uma das maiores
empresas de alimentos
do mundo, admirada por
suas marcas, inovação e
resultados, contribuindo
para um mundo melhor
e sustentável.
5
PRINCIPAIS NÚMEROS
R$23 bilhões em faturamento líquido em 2010 (40% mercado externo)
Produção anual de ~ 7 milhões de toneladas de alimentos
Abate de 6,7 milhões de cabeças de aves/dia
e 39.300 cabeças de suínos + bovinos/dia
Responsável por 20% do comércio mundial
de aves
117.000 funcionários
68 fábricas
Somos uma das maiores e mais rentáveis
companhias de alimentos do mundo
6
PRINCIPAIS MARCAS
7
CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO
Somos líder na produção
de alimentos resfriados e
congelados
Maior cliente
representa < de 4% da
receita líquida
Avanço contínuo na
cadeia de valor
Nossa rede de produção e
distribuição atinge 98% do
território brasileiro e
consumidores em 140 países
Presença nos 5
continentes
8
SÓLIDA ESTRUTURA NO
MERCADO INTERNO
Mineiros - GO
Uberlândia - MG
Rio Verde - GO
Lucas - MT
Bom Conselho - PE
2
2
1
2
Nova Mutum - MT
1
4
1
1
1
5
4
Dourados - MS
6
7
Campos Novos - SC
industriais
3
1
3
1
61 unidades
Vit S. Antão - PE
3
2
13
7
3
2
1
3
Toledo - PR
18
5
Dois Vizinhos - PR
Capinzal - SC
Unidades industriais
Centros de distribuição
9
FORTE PRESENÇA NO
MERCADO GLOBAL
Oosterwolde - NDL
Exportamos para
mais de 140 países
7 unidades
industriais
Wrexham - GBR
19 escritórios
comerciais
Distribuição
própria em 7 países
Dubai – UAE
Países para os quais exportamos
Unidades industriais
Escritórios comerciais
(em construção)
Villa Mercedes - ARG
10
02
Estratégia de
Médio – Longo Prazo
BRF 15
Planejamento Estratégico
Sermos cada vez mais uma empresa
de alimentos com amplo portfolio de
produtos processados
Sermos cada vez mais
uma empresa global
Avanço contínuo
na cadeia de valor
12
BRF 15
Caminho Estratégico
1ª Fase 2010 – 2012
Fusão
+
Consolidação Nacional
+
Expansão Internacional
2ª Fase 2013 – 2014
Cultura
Multinacional
+
Avanço da
Internacionalização
3ª Fase 2015
Empresa de Classe
Mundial
+
Cultura Global
13
BRF 15
Pilares da Estratégia
Alicerces
• Modelo integrado de
negócio
• Produtor de baixo custo
• Competidor global
• Eficiência operacional
• Escala e escopo
• Disciplina financeira
Vantagens
Competitivas
• Liderança incontestável no
Brasil: marcas, distribuição
e footprint fabril
• Portfolio diversificado
• Presença internacional
consistente
• Inovação e alta tecnologia
• Capacidade de expansão
• Sinergias
Impulsos para
o crescimento
• Liderança no mercado
brasileiro
• Inovação
• Crescimento orgânico
• Expansão global
• Avanço na cadeia de valor
(marca e distribuição)
• Gestores experientes
• Governança corporativa
14
GERAÇÃO DE VALOR
17,5
EV/Ebitda 2010 (x)
15,0
OBJETIVO:
ROL DE R$ 50 BI
EM 2015
12,5
10,0
7,5
2008
5,0
2,5
0,0%
5,0%
10,0%
Margem Ebitda 2010
Commodity
15,0%
20,0%
Branding
*Tamanho da Bolha: Market Cap (US$ Bi)
Fonte: Bloomberg e Relatórios Financeiros das Empresas
15
MERCADO INTERNO
CARNES
MERCADO INTERNO - CARNES
Estratégias
Foco no
Share-valor
Consolidação
de mercados
de atuação
Excelência em
serviços
Crescer em
categorias que
permitem
expansão
Agregar novas
categorias/
Inovação
17
MERCADO INTERNO - CARNES
Potencial de Crescimento
Penetração nas Categorias
99
(%)
80
87
78
63
72
70
58
50
66
44
29
36
6
Fonte: AC Nielsen
18
MERCADO
ExecuçãoINTERNO
do TCD
Execução do TCD (CADE)
2011
Minimizar
Efeitos do TCD no
Negócio 2012
Reposicionamento para
atingir BRF 15
Remontar as categorias para minimizar impacto
Rever atuação das marcas para visão de longo prazo
Remontar portfolio de equipes de vendas
19
MERCADO INTERNO
Posicionamento das Marcas
Antes TCD
Depois TCD
SADIA
Vitalidade
e Prazer
Sociabilidade
SABOR
Funcionais
Sentir-se
cuidado e
protegido
Vitalidade
e Prazer
Sociabilidade
SABOR
Funcionais
Sentir-se
cuidado e
protegido
20
MERCADO INTERNO
LÁCTEOS
MERCADO INTERNO - LÁCTEOS
• Brasil é o quinto maior produtor de leite do mundo
• 10% do crescimento mundial nos próximos 5 anos será no Brasil
Demanda de R$ 26 bi (2010)
Marca de maior valor agregado
e com abrangência nacional
Refrigerados
Seca
Leite fermentado
Petit suisse
Manteiga
Requeijão
Queijos
Iogurtes funcionais
Iogurtes regulares
Iogurtes com soja
Sobremesas
Leite UHT
Molhos
Leite em Pó
Bebida a base de Soja
Creme de leite
Leite Condensado
Doce de Leite
Aromatizados
Marca de grande volume
e com abrangência nacional
Marca regional
de valor agregado
22
MERCADO INTERNO - LÁCTEOS
Posicionamento Estratégico
Sinergia
com
vendas/
distribuição
Rentabilização
do negócio
2011
Rentabilidade
com menor
necessidade
de capital
Linha seca –
escala
em
distribuição
Captura do
crescimento
2012 - 2013
Marcas como
diferencial
competitivo e
portfolio de
valor agregado
Exploração de outras
alavancas potenciais
2014 - 2015
CONSOLIDAR POSIÇÃO DE LIDERANÇA NO SEGMENTO DE QUEIJOS
23
MERCADO INTERNO
FOOD SERVICE
Cárneos
11 10
6
Pratos prontos
Sobremesa torta
Sobremesa porção
14 14
Empanados
24
Iogurte
20
Vegetais congelados
Salgados
Frutas e polpas cong.
Hambúrguer
Proc. e frutos do mar
Leite condensado
Queijo prato
Massas
Batata pré-frita
Molhos
Creme de leite
40
Outros queijos
56 55
Carne suína
61
Feijão
60
Arroz
78 77 75 74 73 73 73 72
71 69
Bacon
Mostarda
Frios
Carne de aves
Farinha
Manteiga/ Margarina
Leite
Carne bovina
Lingüiça
Açúcar
83 82
Maionese
80
Queijo mussarela
89
Ketchup
98
Óleos/ Azeites
100
Bebidas não alcoólicas
FOOD SERVICE
“One-stop shop”
Penetração das Categorias no Food Service
120
49 48 46 45 44
41 41 39 38 36 36
0
2
Não cárneos
25
FOOD SERVICE
Solução Integrada
SOLUÇÃO INTEGRADA
Mercado Interno
Liderar a cadeia de
valor evoluindo para
um modelo de
“Solução Completa
e Integrada”
1
Estruturar supply chain
dedicado para food service
2
Expandir modelo de atendimento
segmentado
3
Estruturar portfolio ideal com mix de
alto valor agregado
4
Fidelizar clientes estratégicos via
branding, consultoria e relacionamento
5
Inteligência de mercado como base
central do negócio
26
FOOD SERVICE
Contas Globais
Atuar localmente
em mercados
estratégicos
Capturar as
oportunidades em
contas globais
27
MERCADOS INTERNACIONAIS
MERCADOS INTERNACIONAIS
Ampliar atuação via aquisições e
greenfield de unidades de
processamento, distribuição e
marcas locais
Consolidar mercados de atuação
atingindo clientes de varejo e
food service
Matéria prima produzida
especialmente no Brasil em
função dos custos competitivos
de produção
Desenvolver produtos de
acordo com as demandas e
culturas específicas de cada
mercado
Cada região tem uma
estratégia específica
Diminuir volatilidade de
margens de exportações
29
EUROPA / EURÁSIA
27%
Plusfood – dobrando capacidade
para produtos processados
X
Melhoria do Mix de Produtos
▪ Crescer em share de processados
▪ Incrementar personalização de produtos
de valor agregado
Melhoria do Portfolio de Clientes
• Penetração em novos segmentos/clientes
Melhoria no Footprint
▪
▪
Avançar em canais de valor e produtos com
melhor rentabilidade, usando matéria-prima
do Brasil
Melhorar idea-to-market
Menor
Volatilidade
de Margens
Avançar na Cadeia de Distribuição
• Aumentar vendas diretas para os clientes
30
EUROPA
31
ORIENTE MÉDIO
32%
Consolidação da posição
de liderança
Fortalecimento das
marcas - processados
Maior penetração no
varejo e no food service
Distribuição
local
Top of Mind
Projeto greenfield
 Investimentos na ordem de US$ 120 milhões
 Capacidade de 80 mil toneladas de
processados (atingida gradualmente)
32
ORIENTE MÉDIO
33
AMÉRICA LATINA
Aquisições em países
estratégicos
Base produtiva
Competitiva - ARG
10%
Expandir produção de
produtos processados
Marcas e
portfolios
enriquecidos
Avançar na cadeia
de distribuição e
marcas
34
AMÉRICA LATINA
35
ARGENTINA
Investimento total - Avex e Dánica - de US$ 150 milhões: US$ 22 milhões
de dívida líquida (2/3 de investimentos pela BRF)
Produção local de frangos e produtos processados
PLANTAS
LOCALIZAÇÃO
Abate de Aves
Ração
Incubatório
Rio Cuarto, Córdoba
Juárez Celman, Cordoba
General Deheza, Córdoba
Granja de Terminação
Rio Cuarto, Córdoba
CAPACIDADE
150 mil aves/dia
40 ton/hora
758,8 mil ovos/semana
164 mil m2 área própria
155,7 mil m2 área integrados
36
ARGENTINA
PLANTAS
Margarinas e Óleos
Molhos e Maioneses
Massas e Folhados
LOCALIZAÇÃO
Llavallol
Villa Mercedes
Avellaneda
CAPACIDADE
4.000 ton/mês
6.000 ton/mês
350 ton/mês
37
DÁNICA
Logística e Mercados
Por Categoria de Produtos
Salta
Resistencia
Tucumán
Posadas
Rafaela
Córdoba
Río Cuarto
Mendoza
Junín
Tandil
Paraná
Concordia
Rosario
Pergamino
La Plata
Madariaga
Cipolletti
Bariloche
Óleos
Produtos de comestíveis
panificação
6%
6%
Mar del Plata
Bahía Blanca
Comodoro Rivadavia
Río Gallegos
23 CDs
Massas
7%
Margarinas
industriais
25%
Leveduras
10%
Maioneses
e molhos
27%
Margarinas
19%
Market Share
Margarinas
Maioneses
Massas
Posição da marca
1ª
3ª
5ª
Share de mercado
62%
6%
5,4%
38
EXTREMO ORIENTE
JAPÃO
Produtos de valor
agregado para indústria
de transformação
Reposicionamento da
marca Sadia, com
produtos premium
Relacionamento de
longo prazo
22%
39
EXTREMO ORIENTE
CHINA
Joint Venture DCH e BRF
50% BRF e 50% DCH
Joint Venture
para distribuição
e processamento
Produtos processados
com a marca Sadia
22%
Foco no varejo e no
Food Service
40
EXTREMO ORIENTE
JV – CHINA - DCH
A DCH fornece e distribui carnes congeladas
e refrigeradas, frutos do mar, óleos comestíveis,
açúcar, arroz, bebidas e cosméticos para
varejistas, atacadistas, fabricantes
de alimentos e restaurantes
Processamento
de Alimentos
Distribuição de
Alimentos
Polyfood Yuen
(centro de processamento
de alimentos)
Commodities
Fast Moving
(Bens de
Consumo)
Alimentos para Varejo
(lojas próprias)
DCH Food Mart
DCH Food Mart
Deluxe
41
ÁFRICA
8%
Fortalecer as
marcas Perdix e
Sadia
Exportação – Distribuição
Novo escritório comercial
Distribuição:
África do Sul, Angola,
Marrocos, Gana e
Moçambique
Abertura de novos
mercados –
20 países com 500
milhões de
pessoas
42
03 Processo de Fusão
e Sinergias
PROCESSO DE FUSÃO
Anúncio da Fusão
Processo SBDC
(Sistema Brasileiro de
Defesa da Concorrência)
Follow on
Projeto de Integração
19/05/09
07/07/09
13/07/11
Assinatura
APRO
Aprovação
CADE
27/07/09
Out/09
Mar/10
44
SINERGIAS
Grãos e
Suprimentos
Implementação de melhores práticas de cada Companhia;
Global Sourcing e Strategic Sourcing
Manufatura
Indicadores de produtividade, rendimento e utilidades e
padronização de processos
Agropecuária
Replicação das melhores práticas nos processos de agropecuária:
conversão alimentar, mortalidade, eclosão, entre outros
Logística
Ocupação no transporte, padronização das operações
nos CD’s, otimização dos modais, drop size, etc.
45
SINERGIAS
• Sinergias brutas no 3T de R$ 205 milhões
- Despesas diretas e indiretas de R$ 45 milhões
• Sinergias brutas estimadas para 2011 de R$ 700 milhões
-Despesas diretas e indiretas de R$ 140 milhões
• BRF objetiva obter por volta de R$ 1 bilhão de sinergias
líquidas* por ano entre os exercícios de 2012 e 2013
• Investimentos totais de aproximadamente R$ 700
milhões entre 2011 e 2013
* Sinergia líquida: efeito no EBIT
Sinergias previstas de acordo com o mapeamento realizado.
A realização das mesmas dependem do sucesso da implementação dos processos.
46
04
Resultados 3T11
DESTAQUES
Crescimento de mais de 10% nas receitas
Boa margem operacional apesar do cenário de
grãos e câmbio
Captura de sinergias
EPS recorde: 180% de crescimento
Aquisições na América Latina
48
EVOLUÇÃO DA RECEITA LÍQUIDA
R$ milhões
14,3%
2.326
18.607
16.281
19,3%
13,8%
973
762
6.020
60%
MI
40%
ME
5.047
59%
MI
41%
ME
1T
590
6.294
5.532
59%
MI
41%
ME
57%
MI
43%
ME
2T
10,4%
60%
MI
58%
MI
2010
2011
6.292
5.702
61%
MI
39%
ME
59%
MI
41%
ME
3T
42%
ME
40%
ME
9M
49
RESULTADOS NO 3T11
R$ milhões
LUCRO BRUTO
EBITDA
25,5%
24,8%
1.415
13,5%
3T10
1.606
25,6%
25,4%Bruto
Lucro
25,2%
25,0%
24,8%
24,6%
Mg
Bruta
24,4%
3T11
11,5%
EBITDA
10,8%
617
17,0%
3T10
EBIT
723
Mg EBITDA
3T11
LUCRO LÍQUIDO
5,8%
7,2%
6,4%
362
3T10
EBIT
25,6%
455
3T11
Mg EBIT
3,7%
211
3T10
Lucro líquido
72,7%
365
Mg Líquida
3T11
50
EBITDA
R$ milhões
15,0%
10,8%
13,6%
12,5%
11,5%
EBITDA
Margem EBITDA
617
959
816
786
723
3T10
4T10
1T11
2T11
3T11
51
EBIT 3T11 (por mercado)
R$ milhões
MERCADO INTERNO
MERCADO EXTERNO
4,4%
5,7%
7,7%
8,2%
258
314
104
141
3T10
3T11
3T10
3T11
TOTAL
6,4%
7,2%
362
455
3T10
3T11
52
LUCRO POR AÇÃO
R$/ação
180%
1,43
0,92
0,26
0,28
0,51
9M10
2008
2009
2010
9M11
53
PERFIL DO ENDIVIDAMENTO
R$ milhões
1,5
1,9
1,4
1,3
1,1
Div. Líq.
Dív. Líq./Ebitda
3.807
3.634
3.814
3.504
4.864
3T10
4T10
1T11
2T11
3T11
54
RENTABILIDADE PÓS FUSÃO
350
300
250
266
200
150
129
100
124
50
BRF
Fonte: Bloomberg
Dow Jones Industrial Index
S&P Food Products Index
55
VALOR DE MERCADO
(US$ bilhões)
30/09/2011
BRF = 26% do valor médio das 6
maiores companhias de alimentos
Valor de mercado médio = USD 57 bi
182,8
59,3
39,6
24,8
19,3
16,2
15,1
10,0
7,2
6,6
6,0
3,2
1,1
1,6
31/12/2008
Perdigão + Sadia = 13% do valor médio
das 6 maiores companhias de alimentos
Valor de mercado médio = USD 47,1 bi
140
58
30
23
17
14,6
11,3
6,3
4,7
4,6
3,9
3,8
3,6
2,4 1,2
0,9
56