os sistemas de controle de gestão em empresas

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os sistemas de controle de gestão em empresas
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OS SISTEMAS DE CONTROLE DE GESTÃO EM EMPRESAS BRASILEIRAS
INTERNACIONALIZADAS: O CASO DAS CONSTRUTORAS ANDRADE GUTIERREZ,
CAMARGO CORRÊA E NORBERTO ODEBRECHET
Agnaldo Machado
Mestrando do Curso de Ciências Contábeis da
Faculdade de Administração e Finanças da UERJ.
Endereço: Rua São Francisco Xavier, 524, 9° andar, Bloco E, Maracanã,
Rio de Janeiro-RJ/ Brasil, CEP:20550-013
Luiz Francisco Barata Meireles
Mestrando do Curso de Ciências Contábeis da
Faculdade de Administração e Finanças da UERJ.
Rua São Francisco Xavier, 524, 9° andar, Bloco E, Maracanã,
Rio de Janeiro-RJ/ Brasil, CEP:20550-013
Josir Simeone Gomes
Professor Doutor e Coordenador do Mestrado em Ciências Contábeis da Faculdade de
Administração e Finanças da UERJ. - Endereço: Rua São Francisco Xavier, 524, 9° andar,
Bloco E, Maracanã, Rio de Janeiro-RJ/ Brasil, CEP:20550-013
Área Temática: D) Contabilidad y Control de Gestión.
Palavras-chave: Controle de Gestão; Internacionalização; Controle de Gestão em
Empresas Internacionalizadas.
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OS SISTEMAS DE CONTROLE DE GESTÃO EM EMPRESAS BRASILEIRAS
INTERNACIONALIZADAS: O CASO DAS CONSTRUTORAS ANDRADE GUTIERREZ,
CAMARGO CORRÊA E NORBERTO ODEBRECHET
Resumo
O objetivo deste trabalho é analisar o impacto da internacionalização das empresas Andrade
Gutierrez, Camargo Corrêa e Norberto Odebrechet, abordando os seus sistemas de controle
gerencial. A análise dos aspectos que podem afetar as dec isões e a determinação do
modelo de controle a ser implantado, representam alguns dos objetivos a serem detectados.
Conhecer os padrões de comportamento que envolvem as transnacionais traz informações
úteis para o planejamento, administração e controle. A análise evidencia que compreender o
processo de internacionalização é fundamental para a determinação de controles
adequados às necessidades da gestão e para administrar empresas que poderão encontrarse nesta situação.
Abstract
The aim of this study is to analyze the impact of internationalization of companies Andrade
Gutierrez, Camargo Corrêa and Norberto Odebrecht, addressing their management control
systems. The analysis of the factors that may affect the decisions and the determination of
the control model to be implemented, represent some of the targets to be detected. Knowing
the behavior patterns that involve transnational provides information useful for planning,
administration and control. The analysis shows that understanding the process of
internationalization is crucial to determine controls appropriate to the needs of managing and
administering companies may find themselves in this situation.
Keywords: Management Control; Internationalization; Management Control in Companies
Internationalized;
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1 – Introdução
O atual cenário mundial tem exigido um aumento constante da competitividade e da
qualidade dos controles de gestão que são fundamentais à manutenção e ao
desenvolvimento empresarial.
Nos últimos anos a direção apontada pelo mercado tem sido indicada pela
globalização da economia, com um grande enfoque na internacionalização e pela
necessidade das mais variadas empresas nacionais reescreverem os seus processos de
negócio e ampliarem as suas fronteiras de atuação com a conquista de novos mercados,
onde as construtoras brasileiras representam um papel de destaque neste contexto.
O desenvolvimento de novas tecnologias da informação tem permitido a
possibilidade da verificação de que as estruturas organizacionais tradicionais ou mesmo as
operações predeterminadas mostram -se viáveis somente para a realização de atividades
fixas, repetitivas e que ocorrem em situações de estabilidade.
A internacionalização das empresas pode afetar tanto a estrutura organizacional bem
como os métodos de controle e coordenação de atividades, que poderão sujeitar as mais
diferentes variações, ocasionadas pelos mais diversos aspectos técnicos e humanos,
inclusive culturais.
Esta relação de variáveis que podem afetar a organização, possivelmente de uma
maneira mais intensa no futuro, determinará que as empresas precisarão adequar-se a
novos modelos organizacionais que permitam administrar melhor os negócios que acabam
se tornando mais complexos, principalmente pela velocidade das mudanças, atuação em
novos mercados internacionais e pelo fluxo de informações.
Para operar em ambientes mais competitivos e globalizados, as empresas precisam
tomar decisões rapidamente. Para isso, devem basear as suas operações em modelos
organizacionais que sejam mais flexíveis e com condições de regular de maneira automática
as suas ações para que assim possam se adaptar melhor a este novo cenário.
2 – Metodologia
A pesquisa realizada é de natureza exploratória e foi conduzida através da revisão
de literaturas e de sites da Internet, onde as empresas disponibilizam ao público as
informações sobre seus negócios, possibilitando consolidar a base conceitual para a
abordagem do problema.
O artigo está organizado em quatro seções, nas quais são discutidas as seguintes
questões: Aspectos do Controle Gerencial, O Modelo de Uppsala, As Transnacionais e Os
Casos das Construtoras Andrade Gutierrez, Camargo Corrêa e Norberto Odebrechet.
Com base nestas discussões, pretendeu-se proporcionar um maior conhecimento e
reflexão sobre o impacto da internacionalização nos sistemas de controle gerencial das
referidas empresas.
3 – Referencial Teórico
3.1 – Aspectos do Controle Gerencial
Ackoff (1974) afirma que no passado as organizações eram vistas como máquinas
que funcionavam especificamente para atender às necessidades dos seus proprietários.
A visão atual dá a idéia de que a organização é vista como um cérebro que, pela
definição de Ratey (2002), é um órgão robusto que tem condições de adaptar-se a quase
qualquer elemento do seu meio ambiente, como um sistema dinâmico e altamente sensível.
Gomes e Salas (2001) enfatizam que um dos principais problemas encontrados nas
mais variadas organizações seria o relativo à utilização de medidas inadequadas no
processo de avaliação de desempenho, sejam individuais ou em grupos, e com a
internacionalização este problema se agrava ainda mais.
Apesar das possíveis limitações que serão enfrentadas no decorrer do caminho
percorrido por estas organizações, o controle gerencial deve estar atento para a busca de
indicadores que permitam a visualização e facilitem a identificação do curso a ser seguido,
mantendo a função suplementar de orientação.
O sistema de controle organizacional de uma empresa transnacional deverá
reconhecer a importância dos valores verificados, mas também deverá estar atento a outros
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aspectos, inclusive o cultural a que a organização estará sujeita em face da ampliação das
fronteiras de atuação.
A globalização que afeta a economia mundial e que também impacta sensivelmente
a organização internacionalizada ocasiona um aumento significativo da possibilidade de
ocorrência de atividades não programadas que afetem a organização e o seu controle
gerencial
O sistema de controle gerencial possui papel fundamental na busca de um sistema
adequado aos anseios da organização e não se poderia deixar de destacar as suas
principais características, passando necessariamente pelo sistema de contabilidade, pois,
este é um importante sistema de informação às organizações; provendo informação com
três principais objetivos:
• Relatórios internos para os gestores, para planejar e controlar operações de rotina.
• Relatórios internos para os gestores, para uso em decisões não rotineiras e na
formulação dos principais planos e políticas.
• Relatórios para os acionistas, governo e outros interessados externos.
Estes aspectos da contabilidade gerencial são de vital importância para a elaboração
do controle gerencial da organização, e as organizações que atuam em mais de uma
unidade de territórios, inclusive estrangeiros devem estar atentas a este aspecto e as
relações informacionais que poderão surgir no decorrer do desenvolvimento de suas
atividades.
A exigência de um controle gerencial atual pela organização também representa a
necessidade de harmonização às normas internacionais, pois, além de representar a
garantia de um possível aumento de recebimento de investimentos externos, sinaliza com a
possibilidade de ascensão da organização ao mercado exterior, que a cada dia exigirá da
organização uma resposta imediata e adequada na solução de conflitos que possam surgir.
Schmidt et al (2006) apontam para a grande preocupação dos legisladores
brasileiros com a qualidade da informação contábil decorrentes da mudança do cenário
econômico mundial, apontando como prova deste fato as constantes alterações da Lei das
Sociedades por Ações justificando-se o processo de globalização da economia.
“Estas alterações tem por objetivo principal criar condições para a
harmonização da lei societária brasileira com as melhores práticas
internacionais, no intuito de eliminar as dificuldades de interpretação
e aceitação das informações financeiras emitidas por empresas
brasileiras no cenário internacional, melhorando a sua qualidade e,
conseqüentemente, tornando-as mais úteis aos usuários externos”.
SCHMIDT et al (2006, p.14).
As incertezas decorrentes da globalização mundial, conforme Gomes e Salas (2001),
fazem com que as atividades não programadas sejam cada vez mais importantes, embora
mais difíceis de lidar refletindo na dificuldade em se estruturar o comportamento individual e
organizacional e de reduzí-lo a termos monetários está ligada, em particular, a três
aspectos:
- a incerteza sobre o impacto e influência das mudanças no comportamento e no
resultado;
- a influência da interação de diferentes e múltiplos aspectos organizacionais e
externos;
- a margem de autonomia que sempre possuem as pessoas na forma de orientar
seus comportamentos, e cuja redução mediante uma formalização rígida pode produzir
efeitos disfuncionais.
Dos dois aspectos relevantes destacados por Gomes e Salas (2001), relativos ao
contexto social que podem afetar uma organização, o primeiro diz respeito à rapidez das
mudanças e o segundo a maior hostilidade competitiva que se produz em grande parte dos
setores da economia em face da forte concorrência e que o dinamismo estará ligado ás
mudanças na tecnologia e, ainda que a atividade não tenha elevado grau de incerteza com
relação ao contexto social, o comportamento do grupo pode sofrer influências de variados
aspectos o que poderá dificultar a formalização completa dos sistemas de controle.
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Como o desenvolvimento de novas tecnologias da informação, estes aspectos
passaram a ser um elemento de fundamental importância no controle gerencial e obtiveram
o papel de facilitadores na implementação de sistemas em organizações que atingem o
status de transnacionais, representando um indicador de possível interferência e que
propiciaria elementos de significância relevante.
Desta forma, estaria sujeita a afetação também da cultura organizacional, que
poderia ser utilizada como elemento de contribuição e auxílio para implementar-se um
melhor desempenho na velocidade de visualização dos mais variados elementos que afetam
a estrutura da organização e a transferência de dados, de informações para os profissionais
das diversas áreas e localidades envolvidas nas decisões da organização, possibilitando
tornar mais ágeis as tomadas de decisão, adequadas aos interesses da organização.
O sistema de controle organizacional que Flamholtz (1996) destaca não pode ser
visto como um conjunto de técnicas de controle como orçamentos, medidas e relatórios
contábeis, pois estes mecanismos de controle não motivam ou controlam o comportamento
dos gerentes se não forem consistentes com os valores da cultura organizacional e com as
características da estrutura organizacional.
Assim, este autor propõe um modelo de sistemas que consistiria de três partes: o
sistema de controle central, a estrutura organizacional e a cultura organizacional. Juntos,
estes três componentes seriam denominados sistema de macrocontrole.
3.2- O Modelo de Uppsala
O debate relacionado ao processos de internacionalização de empresas têm sido
constante no meio acadêmico.
O Modelo de Uppsala é visto como um instrumento de análise do processo
comportamental de internacionalização que surgiu na década de 70, através de
pesquisadores da Universidade de Uppsala (Johanson & Vahlne, 1977), estes estudiosos
focalizaram a pesquisa no processo de internacionalização de firmas suecas,
desenvolvendo um modelo de como essas firmas evoluíram na escolha de mercados e de
formas de entrada no mercado internacional.
Segundo Hemais (2004, p.81 ap ud Root 1994,p. 24) a empresa pode utilizar
diversos modos para ingressar em um país, classificando o ingresso desta no exterior como
"arranjo institucional que torna possível a entrada em outro país de produtos, tecnologia,
habilidades humanas, capacidade gerencial ou outros recursos de uma empresa."
Este modelo de estudo tem sido objeto de destaque e vem assumindo um papel dos
mais controversos no meio acadêmico, em face do seu gradualismo no processo de
internacionalização.
Em outras palavras, o modelo atribui à internacionalização de empresa a visão de
que tanto o processo de aprendizagem como o de investimento de recursos ocorre
gradualmente e progressivamente, sob a forma de incrementos.
O desenvolvimento da empresa no mercado internacional depende do investimento
de recursos graduais e seqüenciais, que também dependerá do grau de conhecimento que
a empresa possui sobre este mercado.
O ingresso de empresas em mercados internacionais pode ocorrer de maneira
gradual, pois, também há casos em que as organizações tendem a ingressar e evoluir em
mercados internacionais de maneira descontínua.
Quanto maior for o índice de conhecimento que a empresa possui sobre o mercado
ao qual ela aplica os seus recursos, maior será a tendência de investimento de recursos
nesse mercado, representando o conceito de cadeia de estabelecimento.
Hemais (2004, p. 86) destaca que diversos autores consideram que os serviços, em
contraste com os produtos, podem ser caracterizados pelo maior grau de heterogeneidade,
intangibilidade, perecibilidade e inseparabilidade, representando estas diferenças elementos
de características diferenciadoras sobre a aplicação como pressupostos do modelo de
Uppsala, a saber:
1- Inseparabilidade: boa parte dos serviços são produzidos e entregues na presença
dos clientes, sendo também ele simultaneamente consumidos;
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2 - Heterogeneidade: O envolvimento do cliente nas atividades de produção e
entrega do serviço, assim como a impossibilidade de se estocar o serviço e, se necessário,
verificar a sua qualidade e rejeitá-lo antes de sua entrega ao cliente implicam um maior grau
de variabilidade do resultado final;
3 - Intangibilidade: uma vez que diversos serviços não envolvem a transferência de
qualquer bem físico, o cliente tem maior dificuldade de avaliação pré e pós-compra. A
ausência de um bem físico pode, ainda, trazer a sensação de maior sacrifício financeiro na
aquisição de um serviço do que aquela experimentada na aquisição de um produto;
4 - Perecibilidade: Uma vez que é produzida e consumida simultaneamente, boa
parte dos serviços não pode ser estocada para fazer face as variações, cíclicas ou não, na
demanda.
A teoria evidenciada pelo modelo de Uppsala explica como as empresas
gradualmente tendem a intensificar as suas atividades nos mercados estrangeiros.
O modelo de Uppsala possuiu semelhanças ao modelo de POM, em que as
características principais de ambos os modelos são aquelas em que as empresas ganham
experiência primeiro no mercado nacional antes de se deslocar para os mercados
estrangeiros, iniciando suas operações no exterior em países de origem cultural ou
geograficamente próximos e avançam gradualmente para países de culturas e geografias
mais distantes.
Finalmente, a empresa não irá comprometer os níveis mais elevados de recursos
para o mercado externo até que adquira níveis crescentes de conhecimento e experiência.
Portanto, a internacionalização gradual evolui a um ritmo relativamente lento por causa da
regulamentação do mercado local e a aprendizagem organizacional.
O esquema da classificação dos serviços destacado por Hemais (2004, p. 88),
apresenta-se como um instrumento auxiliador no entendimento do processo de
internacionalização, no qual tenta evidenciar claramente a função das principais
características particulares de cada classe de serviço que necessitam ser consideradas ao
serem analisadas seguindo-se o modelo de Uppsala.
Serviços Puro
Serviços
Associados a
Produtos
Grau
de Tangibilidade
Quadro 1: Processo de Internacionalização no Setor de Serviços
Baixo
Alto
Serviços Profissionais
Independentes da
Localização
Projetos sob encomenda
dependentes da localização
Pacotes padronizados de
serviços
Serviços sob encomenda com
valor agregado
Fonte: Hemais (2004, p. 89), adaptado de Vandermerwe e Chadwick (1989) e
Patterson e Cicic (1995)
Nas organizações prestadoras de serviços, há de ser destacada a identificação e
classificação daqueles em que seriam "serviços profissionais independentes da localização",
no caso de elaboração somente de projetos e para aqueles classificados como "projetos sob
encomenda dependentes de localização", no qual a empresa permanecerá por um período
maior no país contratante, com uma interação maior com a presença física necessária,
inclusive com a implantação de escritórios para o acompanhamento do serviço, conforme
evidencia o quadro 1.
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"O intenso processo de globalização experimentado e desenvolvido pelas economias
e as incertezas derivadas da evolução do ambiente, resulta na necessidade continua de
inovações e em estratégias de saída para os mercados estrangeiros." (Eugenio e Nebot,
2003, p. 18).
Dentre os obstáculos encontrados pelas organizações transnacionais, a ausência de
conhecimento possui considerável destaque em processos de internacionalização, pois o
conhecimento ideal e necessário para a internacionalização somente será adquirido no
decorrer das suas atividades em determinado mercado.
O investimento gradual de recursos no processo de internacionalização pode ser
interpretado como uma fase de aprendizagem, na qual a empresa adquire conhecimentos
graduais e desta forma investe recursos em determinado mercado internacional de forma
gradativa.
3.3 - As Transnacionais
O rompimento das fronteiras nacionais de um país representa a fundamental
característica de uma empresa transnacional, que ocorre principalmente após a organização
adotar como estratégia e forma de organização a fixação de suas bases em terras
internacionais.
As transnacionais podem assumir a forma de empresas industriais ou de serviços,
possuindo filiais em vários países, realizando uma parte significativa do seu volume de
negócios no estrangeiro.
O mundo globalizado e o avanço da tecnologia têm projetado com destaque no
cenário internacional diversas empresas que possuem sede e origem no Brasil, que ao
serem internacionalizadas assumem a responsabilidade da transferência de negócios e da
cultura organizacional brasileira para o exterior.
Os administradores devem estar atentos a este movimento, pois representa um novo
caminho a ser percorrido pela organização e que necessitará de adequações,
principalmente no modelo de controle gerencial, no sentido de permitir novos mecanismos
adequados a realidade da organização.
O movimento das empresas brasileiras transnacionais e os seus investimentos no
exterior é objeto de estudo e análise constante, e como destaque neste sentido, pode ser
verificado o trabalho efetuado pela FDC (Fundação Dom Cabral), que em estudos recentes,
tem demonstrado que estes investimentos são crescentes publicado no ano de 2009.
Apesar do possível impacto dos efeitos da crise global nos negócios, os estudos da
Fundação Dom Cabral evidenciam que as empresas brasileiras não deixaram de investir em
seus processos de internacionalização, conforme aponta o Ranking das Transnacionais
Brasileiras 2009, produzido pela Fundação, em parceria com a Vale Columbia Center (EUA)
e patrocinado pela KPMG.
O estudo, disponível no site da organização, classificou o nível de
internacionalização de 41 empresas brasileiras de acordo com índice que considera as
vendas, os ativos e a quantidade de funcionários presentes em outros países, o qual
também aponta que as 20 maiores transnacionais brasileiras aumentaram
consideravelmente seus níveis de internacionalização, sendo que 25,32% de suas receitas
vieram de operações no exterior. O aumento do investimento representou também a
necessidade de ampliação da mão-de-obra, ou seja, as empresas tiveram que alocar, em
média, 30% de seus funcionários em outro país.
A estabilidade da economia brasileira e o seu crescimento representam aspectos
interessantes no impacto do aumento gradativo do surgimento das empresas transacionais
no cenário mundial, pois propiciam um estímulo ao aumento da presença destas
organizações no cenário econômico em busca de novos mercados, alicerçadas ao fator
estabilidade econômica que apresentam as suas matrizes.
Dentre os modelos comportamentais da firma abordados por Hemais (2004, p. 204),
a internacionalização representa o resultado de uma seqüência em relação ao mercado
externo em que a empresa reduz incertezas em seu mercado doméstico para, desta forma,
poder comprometer recursos.
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Na teoria eclética da internacionalização da firma, que procura explicar a decisão de
produzir ou não em um mercado externo, o investimento produtivo no exterior depende das
condições ideais para seu desenvolvimento, sendo necessário identificar e avaliar a
importância dos fatores que influenciam tanto o início da produção no exterior pelas
empresas, como o crescimento de tal produção, e que Hemais (2004, p. 204) coloca como
um fator de discussão como condicionante da internacionalização da organização.
Esta abordagem entende que para compreender a decisão de produção
internacional, deve-se adicionar o condicionamento criado por algumas variáveis estruturais
e conjunturais, tais como: características do país e da organização, assim como variáveis
operacionais e estratégicas específicas da organização.
Ao constatar que nos mercados a incerteza está presente e a competitividade está
mais acirrada, torna-se oportuna a verificação das possibilidades e limitações de uso de
outros modelos organizacionais, especialmente em relação ao uso dos princípios
cibernéticos ou homeostáticos, os quais podem permitir às empresas mais flexibilidade e
melhores condições de adaptação.
A informação, as tecnologias de comunicação e o conhecimento tornaram-se
essenciais para o melhor desempenho organizacional. Tarapanoff (2001) destaca a
ocorrência de uma profunda mudança na forma organizacional da economia que agora se
baseia principalmente nos serviços intensivos em conhecimento, ou seja, aqueles que
contêm grande parcela de trabalho intelectual e criativo.
Para Castells (1999) a capacidade de processamento, de uso da informação, de
comunicação e de geração de conhecimento são fatores determinantes para a melhoria e o
aumento da competitividade empresarial.
Assim é que o grau de competitividade de uma empresa dependerá principalmente
da maneira como a organização empregará os seus recursos para acessar, comunicar e
utilizar a informação no controle e na auto-regulação das suas atividades, ou seja, como e
quanto a empresa conseguirá adaptar-se e utilizar-se dos princípios cibernéticos ou
homeostáticos no seu modelo organizacional.
Todos os fatores que ocorrem externamente no ambiente de negócios acabam
influenciando internamente aquilo que ocorre na organização e diversos destes fatores não
são passíveis de controle.
Especialmente em um ambiente de negócios que se torna cada vez mais dinâmico
com mudanças constantes no perfil e preferência dos consumidores, as empresas buscam
alcançar um padrão superior de competitividade e para isto precisam utilizar mecanismos de
gestão e controle da informação.
3.4 – O Processo de Internacionalização
3.4.1 – Construtora Andrade Gutierrez.
Em 1983, a Andrade Gutierrez (AG) conquista o mercado internacional construindo a
Rodovia Epena-Impfondo-Dongou, no Congo, com 134 km, em meio à densa floresta
africana, chegando ao faturamento anual de um bilhão de dólares. Ainda neste período,
adquiri a empresa de engenharia portuguesa Zagope, marcando sua entrada no mercado de
engenharia e construção na Europa.
Por isso, no segmento de engenharia e construção, a Andrade Gutierrez atua no
Brasil e na América Latina por meio da Construtora Andrade Gutierrez S.A. e nos
continentes europeu, africano e asiático, com a Zagope Construções e Engenharia S.A. –
sediada em Lisboa.
As contratações no exterior, sobretudo em países do continente africano – que vive
um momento particular, com grande demanda de projetos atrelados ao petróleo, tiveram um
papel importante na consolidação do resultado.
Somente na Argélia, por exemplo, além das obras que estão em execução, a Zagope
conta com o Viaduto Transrhumel, na cidade de Constantine. Considerado o projeto do
século pela imprensa local, beneficiará 2 milhões de habitantes ao desafogar o complicado
trânsito da região.
Em Angola, obras de infra-estrutura, vitais para o desenvolvimento econômico, são
destaque. A Zagope constrói estradas e vias urbanas entre as províncias de Huíla, Cubango
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e Luanda, além de investir na contratação de mão de obra local para estimular a geração de
renda.
Além deles, a Espanha esteve no foco de atuação. A Zagope executa a obra Túnel e
Galeria de Emergência para a Obra Plataforma do Corredor Norte-Noroeste de Alta
Velocidade, no âmbito do grande projeto de expansão da linha de alta velocidade na
Comunidade Autónoma da Galiza.
A Construtora Andrade Gutierrez atua de forma estratégica há mais de 26 anos na
América Latina e realiza obras no Peru, Equador, Argentina, Venezuela, México, República
Dominicana, Antígua e Barbuda. Mantém uma política bem estruturada de expansão,
visando atender a demanda por obras de infra-estrutura. É responsável pelo contrato das
obras o da Siderúrgica Nacional e do Estaleiro Nor-Oriental para a PDV SA Naval, na
Venezuela.
A empresa também está à frente de obras importantes no Peru, como o trecho da
estrada San Alejandro-Neshuya e as obras de infra-estrutura da mina Bayóvar, localizada no
vilarejo de mesmo nome, no deserto de Shechura. Participa ainda do projeto de BaluartePresídio, no México, da Hidrelétrica de Las Placetas, na República Dominicana, e dos
aeroportos de Quito e Antígua, respectivamente no Equador e no Caribe.
3.4.2 – Construtora Camargo Corrêa.
Desacostumada a operar num regime diferente, em 1978 a Camargo Corrêa
enfrentou problemas na construção da hidroelétrica de Guri, na Venezuela, a segunda em
potência do mundo, então, com capacidade instalada de 10.300 MW.
Uma série de greves promovidas pelos operários venezuelanos atrasou a obra,
trazendo prejuízos para a Camargo Corrêa. Depois dessa experiência, Sebastião Camargo
resolveu dar um tempo nas investidas pelo exterior.
O processo de internacionalização dos negócios só foi retomado em 2005, ano em
que suas obras no exterior geraram receitas de US$ 50 milhões. Com foco na América
Latina e na África (Angola e Moçambique, notadamente), a empresa busca recuperar
aceleradamente o tempo perdido para as concorrentes Odebrechet e Andrade Gutierrez,
que se lançaram ao exterior já nos anos 1980.
A Construções e Comércio Camargo Corrêa S.A. realiza obras de infra-estrutura no
Brasil, na América Latina e na África. Atua em construção civil, gerenciamento de projetos,
montagem eletromecânica e operação de plantas industriais. Fora do Brasil tem escritórios
em Maputo (Moçambique); Luanda (Angola); Buenos Aires (Argentina); Lima (Peru); e
Medellín (Colômbia).
A internacionalização dos negócios do grupo não se limitou à construtora. Em 2005,
por exemplo, a Camargo Corrêa adquiriu a Loma Negra, maior fabricante de cimento da
Argentina. No ano seguinte, foi a vez da Santista Têxtil assumir o controle da espanhola
Tavex, um dos mais valorizados fabricantes mundiais de índigo. Mais recentemente, foi a
vez da Alpargatas investir US$ 50 milhões na montagem de uma estrutura para vender as
sandálias Havaianas nos Estados Unidos.
3.4.3 – Construtora Norberto Odebrechet.
A atuação internacional da Odebrechet começou em 1979, por países no entorno do
território brasileiro, como Peru e Chile. Não demorou em outras regiões da América
receberem obras da Construtora.
Os projetos realizados pela Odebrechet na África levaram importantes benefícios
socioeconômicos a países marcados por problemas em diversos setores, principalmente em
infra-estrutura. Sua atuação no continente teve início em 1984, com a construção da
Hidrelétrica de Capanda, em Angola.
A parceria com a Petrobras na construção de uma Plataforma semi-submersível em
Cingapura aproximou a Odebrechet da Ásia, em 1990. Na década seguinte, outras obras
motivaram a abertura de dois escritórios no continente – um nos Emirados Árabes Unidos e
outro na China.
Em 1988, a Odebrechet assumiu o desafio de atuar na Europa, ao adquirir a
empresa portuguesa José Bento Pedroso & Filhos, rebatizada de Bento Pedroso
Construções (BPC).
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A atuação no continente teve importante papel na consolidação da credibilidade da
Construtora no grupo de países desenvolvidos.
Ao completar 30 anos de prestação de serviços de engenharia no exterior, a
Odebrechet continua tendo na América Latina e em Angola alguns dos seus principais
espaços de atuação.
Na América Latina, além de Brasil e Venezuela, a empresa opera hoje na Argentina,
no México, no Panamá, no Peru e na República Dominicana.
Em Angola, além de atuar como prestadora de serviços de Engenharia e Construção,
a Odebrechet investe nos setores:
• diamantífero, por meio da SDM – Sociedade de Desenvolvimento Mineiro de
Angola (em sociedade com a Endiama – Empresa Nacional de Diamantes de Angola) e da
Sociedade Mineira de Catoca (em sociedade com a Endiama, a Alrosa e a Daumonty
Finance);
• de biocombustíveis, por meio da Biocom – Companhia de Bioenergia de Angola
Ltda. (em sociedade com a Sonangol – Sociedade Nacional de Petróleos de Angola – e o
grupo Damer); e
• imobiliário, com investimentos nos segmentos residencial e empresarial (vendas de
US$ 606 milhões em 2008).
A Odebrechet está presente na Venezuela desde 1992, quando começou a construir
o Centro Lago Mall, em Maracaibo. Em 2008, a empresa voltou a crescer no país, com a
contratação de novas obras. Com isso, as equipes também cresceram. Para selecionar os
novos integrantes, foram feitas parcerias com as universidades locais que mantêm cursos
relacionados às ações da Odebrechet no país.
3.5 - As Características do Controle de Gestão
3.5.1 - Construtora Andrade Gutierrez
O relatório anual de 2008 da holding Andrade Gutierrez S.A. – AGSA, de capital
fechado, evidencia uma estrutura que reúne a presidência e cinco diretorias estratégicas:
Finanças Corporativas, Jurídico Corporativo, Desenvolvimento, Investimentos e Relações
Institucionais. O foco é a visão privilegiada das diretrizes estratégicas e a execução desses
nortes nas unidades de negócios.
A presidência da holding AGSA é exercida por um executivo.
O Conselho de Administração da Andrade Gutierrez é composto por nove membros
das famílias Andrade e Gutierrez, que define as metas estratégicas e as diretrizes a serem
adotadas em todas as unidades de negócios e avalia os planos operacionais e os resultados
alcançados.
A Construtora Andrade Gutierrez S.A. fez mudanças importantes para otimizar
resultados. A principal delas foi a divisão, em 2007, de sua estrutura em cinco Unidades de
Negócios (Norte, Sul, Industrial, Energia e América Latina). Em 2008, essa estratégia foi
consolidada e permitiu a descentralização das decisões e um contato mais direto com os
seus clientes.
A Zagope obteve, em 2008, algumas das principais certificações do setor de
construção. Concedidas pela Associação Portuguesa de Certificação (APCER), como
resultado da integração dos sistemas de Gestão de Segurança (Norma OHSAS 18001) e
Ambiental (Norma NP EN ISO 14001). Para este ano, a perspectiva é usar cada vez mais o
Sistema Integrado de Qualidade, Segurança e Ambiente (SGQSA) como uma ferramenta de
aperfeiçoamento desses canais.
A postura da empresna está sustentada pela disciplina de valor da empresa,
“Confiança do Cliente”, o que apresenta reflexos no controle, como a definição na época da
implantação do Balanced Score Card (BSC), em 2007. A empresa também utiliza
ferramentas como a “Pesquisa de Satisfação do Cliente” que é realizada anualmente em
todas as suas obras, sendo mais um meio para descobrir pontos fortes e fracos do
relacionamento com o cliente, o que a permite definir estratégias de atuação mais focadas
em cada cliente ou problema detectado.
Na avaliação de controles e de investimentos, a Andrade Gutierrez utiliza
demonstrações por unidade e consolidadas, como receita operacional bruta, EBITDA (lucro
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antes dos juros, impostos - sobre o lucro, depreciação e amortizações), resultado
operacional bruto, além das demonstrações normais financeiras como balanço, resultado do
exercício e valor agregado.
Controla seu backlog por unidade e caracteriza-se pela utilização deindicadores não
financeiros ligados a gerenciamento de pessoal e ambiental.
Instrumento de divulgação, o Relatório Anual do grupo Andrade Gutierrez, contém os
resultados financeiros, ambientais e sociais, com a análise de cada unidade de negócio e da
gestão integrada que sustenta a operação, servindo com divulgação des aspectos do
controle e informações gerenciais.
As Demonstrações Financeiras ficam disponíveis na homepage do grupo, bem como
a íntegra do Relatório Anual e, apesar da não-obrigatoriedade, a AGSA publica anualmente
suas demonstrações Financeiras, inclusive com o disclosure por segmento.
3.5.2 - Construtora Camargo Corrêa
De acordo com o Relatório Anual de 2008, o Grupo Camargo Corrêa é dirigido pela
holding Camargo Corrêa S.A., pertencente à Participações Morro Vermelho S.A.,é dividido
em cinco divisões: Engenharia e Construção; Cimentos; Calçados, Têxteis e Siderurgia;
Concessões; e Incorporação, Meio Ambiente e Corporativa.
O Conselho de Administração da holding é composto pelo presidente, três vicepresidentes e por uma conselheira. As atividades dos conselheiros contam com o suporte
de três comitês: o Executivo, o de Recursos Humanos e o Financeiro e de Auditoria.
Para tornar mais clara a posição de cada operação no portfólio da companhia, em
2008 adotou-se uma estrutura que agrupa os negócios em três categorias:
•
Principais: concentram o capital empregado e respondem pela maior parte da
Receita do Grupo.
•
Consolidados: negócios plenamente estabelecidos, nos quais o Grupo tem
?
participação relevante.
•
Em desenvolvimento: operações alinhadas com a estratégia de longo prazo
?
do País.
Como característica do controle, destaca-se a existência de um Centro de Soluções
Compartilhadas-CSC que realiza atividades integradas de apoio em suprimentos,
controladoria, finanças, assuntos jurídicos, tecnologia da informação, recursos humanos e
segurança empresarial, para as empresas do Grupo Camargo Corrêa.
O desenvolvimento da ferramenta Radar da Sustentabilidade, com base nos
questionários do Índice de Sustentabilidade Empresarial-ISE, da Bolsa de Valores do Estado
de São Paulo-Bovespa, do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social e do
Guia Exame de Sustentabilidade. Com o Radar, as empresas do Grupo definem seus
planos de sustentabilidade integrados ao processo de Planejamento Plurianual.
Em 2008, foram promovidas mudanças significativas na estrutura e nos processos
internos. A área de Construção passou a concentrar negócios e atividades em projetos e
obras de grandes estruturas, que contemplem desafios tecnológicos e de engenharia, ao
mesmo tempo em que contribuam para avanços na permanente busca da excelência em
todas as ações.
Para viabilizar os objetivos da reestruturação também foi implantado novo modelo de
gestão, sustentado por três pilares: as pessoas são valorizadas e recompensadas por seu
desempenho diferenciado e por suas habilidades; recebem remuneração variável de acordo
com o desempenho do projeto; e o gerenciamento pelas diretrizes envolve a meta do lucro
operacional e será amplamente trabalhado em 2009.
A gerência de Auditoria de Gestão da construtora tem como principais objetivos
identificar riscos e formas de mitigação e, ainda, trabalhar no acompanhamento de cada
ocorrência até a completa solução, além de verificar e orientar os gestores para a melhor
forma de resolução.
Praticamente tudo é auditado em uma obra – exceto as técnicas de engenharia, a
cargo do Board de Engenharia e Auditoria de Riscos de Projetos. A auditoria abrange desde
o processo de contratação em Recursos Humanos até o processo de compras e o
11
cumprimento de normas internas e legislações. A gerência atua também em obras no
exterior, de acordo com a legislação de cada país.
O Grupo Camargo Corrêa possui uma Política Corporativa de Recursos Humanos
que abrange todos os aspectos dos relacionamentos internos, desde o processo de seleção
de profissionais até os aspectos da responsabilidade corporativa.
Dentre outros resultados, busca a atração e retenção de líderes empreendedores e
assegurar que todos os profissionais atuem conforme as diretrizes de sustentabilidade
estabelecidas. Avalia o clima organizacional a cada dois anos, por meio de pesquisa
específica.
Apesar de haver uma comissão de Recursos Humanos, formada pelos responsáveis
pelas áreas de RH das unidades de negócio e coordenada pelo diretor de Recursos
Humanos da holding, cada unidade de negócio possue estrutura própria de RH. Seus
titulares, diretores ou gerentes, são responsáveis por desenvolver sistema normativo para
suas respectivas unidades, observando o alinhamento com as diretrizes corporativas e com
a estratégia de seus negócios.
São feitos investimentos na formação e aprimoramento de profissionais que, através
de programas, mapeiam competências para lideranças para a sucessão na companhia,
assim como para formação em gestão de projetos para desenvolver e sistematizar as
habilidades e atitudes requeridas pela atribuição.
Para avaliação de seus investimentos e controle, a Camargo Corrêa utiliza demonstrações
por unidade e consolidados, como receita operacional bruta, EBITDA (lucro antes dos juros, impostos
- sobre o lucro, depreciação e amortizações), resultado operacional bruto, além das demonstrações
normais financeiras como balanço, resultado do exercício e valor agregado. Utiliza também
indicadores não financeiros ligados a questões social e ambiental como destinação de resíduos,
fontes de energia, consumo de água, comunidades atendidas, etc.
Desde 2000 a Camargo Corrêa publica seus relatórios anuais, levando informação a todos os
interessados. Para aprimorar ainda mais essa atitude transparente, no Relatório Anual de 2008 foi
adotado o modelo internacional Global Reporting Initiative-GRI, versão G3, que observa diretrizes
reconhecidas no mundo e no Brasil para apresentar o desempenho econômico, social e ambiental
das organizações empresariais. O modelo permite relatar como a companhia atua para manter-se
sustentável e como desenvolve e põe em prática suas estratégias.
3.5.3 - Construtora Norberto Odebrechet
De acordo com o Relatório Anual de 2008, Norberto Odebrecht é o Presidente de
Honra do Grupo Odebrecht. Emílio Odebrecht é o Presidente do Conselho de Administração
e Marcelo Bahia Odebrecht é o Diretor-presidente do Grupo.
Existem áreas responsáveis por apoio ao empresariamento (Finanças,
Investimentos, Jurídica, Planejamento e Desenvolvimento e Relações Institucionais) e
outras responsáveis pelo apoio em desenvolvimento de oportunidades e representação.
A organização apresentando uma estrutura descentralizada, permite a Odebrecht
atender diretamente aos seus clientes, o que facilita a compreensão de suas necessidades
para melhor servi-los.
Este espírito de servir, assim como outros princípios, faz parte da filosofia que
refletem em aspectos do controle, desenhando ao longo dos anos a Tecnologia Empresarial
Odebrecht – TEO. De acordo com a TEO, cada líder é o único responsável por resultados,
prazos, custos e satisfação do Cliente. Para a sobrevivência, com crescimento e
perpetuidade, buscando a integração continua e a formação de novas gerações, em um
processo permanente de sucessão planejada.
Esta ferramenta de gestão está centrada na educação e no trabalho, que provê os
fundamentos éticos, morais e conceituais para a atuação dos integrantes da organização
Odebrecht. Valoriza as forças do ser humano, entre as quais a disposição para servir, a
capacidade e o desejo de evoluir e a vontade de superar resultados.
Seus princípios e conceitos – entre os quais a confiança nas pessoas, a
descentralização das ações e o reinvestimento produtivo dos resultados alcançados –
permitem à Organização atuar com direcionamento estratégico comum, unidade de
12
pensamento e coerência de ação, fazendo com que todos os seus integrantes, em
diferentes pontos do globo, caminhem no mesmo rumo.
Além dos princípios que norteiam a TEO, a Odebrecht utiliza cinco dimensões de
sustentabilidade:
Desenvolvimento econômico - gerando resultados para os clientes, os acionistas, as
comunidades onde atuam e para seus integrantes;
Desenvolvimento social - criando oportunidades de trabalho e renda direta e
indiretamente para as populações das comunidades onde atua;
Preservação ambiental - através do uso racional dos recursos naturais e da
utilização de tecnologias limpas;
Participação política - contribuindo ativamente na formulação de políticas públicas
que visem promover o desenvolvimento sustentável;
Diversidade cultural - incentivando a integração à Organização de pessoas de
diversas origens, raças, etnias e orientações sexuais e religiosas e respeitando seus usos e
costumes.
Para avaliação de seus investimentos e controle, a Odebrecht utiliza demonstrações
por unidade e consolidados, como receita operacional bruta por negócio e por distribuição
geográfica, EBITDA (lucro antes dos juros, impostos - sobre o lucro, depreciação e
amortizações), além das demonstrações normais financeiras como balanço, resultado do
exercício e valor agregado. Utiliza também indicadores não financeiros ligados ao controle
de questões e programas socioambientais e de segurança no trabalho como: quantidade de
programas, pessoas beneficiadas, comunidades envolvidas, organizações parceiras,
integrantes por negócio, integrantes por distribuição geográfica, taxa de freqüência de
acidentes sem afastamento – TFSA, taxa de freqüência de acidentes com afastamento –
TFCA, além de controlar o Backlog por unidade.
4 – ANÁLISE DOS CASOS
Praticamente, as três construtoras são fundadas na década de 40, com exceção da
Camargo Corrêa que foi em 1939, já demonstrando uma percepção por parte de seus
fundadores do momento oportuno de se oferecer este tipo de serviço.
Outra coincidência é que as três começam pequenas, com pequenas empreitadas,
até que conseguem uma oportunidade para prestar um serviço a algum órgão do Governo,
demonstrando a dependência deste setor do relacionamento de seus proprietários com as
autoridades governantes para poderem ampliar as suas atividades.
No caso da Andrade Gutierrez, conseguiu a construção da Estrada BR-3 (atual BR040) junto ao DNER – entre 50 e 60; a Camargo Corrêa conseguiu a construção de estradas
de acesso à Brasília – 1950; e a Odebrechet conseguiu a construção do oleoduto CatuCandeias (BA) junto à PETROBRAS - 1953.
A partir daí, com o bom desempenho alcançado, viriam outras oportunidades dentro
e fora dos seus respectivos estados.
Outro aspecto da importância destas oportunidades iniciais era a aquisição da
experiência e da capacidade técnica, advindas com a execução bem sucedida, o que as
preparava para os novos desafios, incluindo os internacionais.
Exemplo disto foi a construção pela Andrade Gutierrez da BR-319 ligando Manaus a
Porto Velho, em julho de 1968, no meio da selva amazônica, demonstrando capacidade
técnica para superar grandes desafios, o que a credenciou e h
l e deu experiência para
conquistar a construção da Rodovia Epena-Impfondo-Dongou, no Congo, com 134 km, em
meio à densa floresta africana nos anos 80.
Assim, naturalmente e com o desenvolvimento dos relacionamentos com a área
governamental, as construtoras foram ampliando os seus negócios, ora diversificando, ora
internacionalizando suas atividades, por conta de oportunidades estruturais ou de momento,
gradualmente conforme prevê o Modelo de Uppsala (Johanson & Vahlne, 1977).
O Quadro 2 demonstra o tamanho alcançado pelas contrutoras e a capacidade de
ampliação de um exercício para o outro, através do faturamento bruto.
13
Quadro 2: Indicadores
QUADRO RESUMO DE INDICADORES DAS CONSTRUTORAS
NOME
ANDRADE
GUTIERREZ
CAMARGO
CORRÊA
NORBERTO
ODEBRECHET
RECEITA BRUTA
2008
R$ 4,34 bilhões
R$ 5,1 bilhões
R$ 16,925 bilhões
RECEITA BRUTA
2007
R$ 2,568 bilhões
R$ 3,209 bilhões
R$ 8,8 bilhões
DIFERENÇA %
2008/2007
TOTAL DE
INTEGRANTES
2008
69%
58,9%
92,3%
34.161
26.600
67.673
Fonte: Elaborado pelos autores
À medida que foram crescendo, estas construtoras foram definindo os seus valores,
traçando metas e objetivos por cada unidade do grupo. Por exemplo, a Andrade Gutierrez
definiu seus valores em 2003 e traçou metas para cada um dos seus negócios até 2013. Já
a Odebrechet foi praticamente concebida com os seus valores definidos. A Camargo Corrêa,
por força da centralização do seu fundador, demorou um pouco mais para descentralizar a
sua gestão.
Atualmente, todas as três construtoras possuem as suas estruturas descentralizadas,
afim de agilizar as suas tomadas de decisão e de entender melhor os seus clientes para
poder melhor lhes servir.
Todas possuem estratégia transnacional e de diversificação de negócios, o que as
levou a controlá-los por centro de responsabilidade e por resultados.
Os negócios internacionais são realizados por empresas pertencentes aos grupos,
de maneira a facilitar a adaptação ao mercado em foco e simplificar sua gestão, eliminando
custos de transação e outros afins. Todas se encontram no último estágio do Modelo de
Uppsala.
Exemplo disto foi a aquisição da Zagope Construções e Engenharia S.A. – empresa
do Grupo Andrade Gutierrez, sediada em Lisboa, que é a responsável pela contratação e
prestação dos serviços nos continentes europeu, africano e asiático. Outro exemplo foi a
aquisição, em 1988, pela Odebrechet da empresa portuguesa José Bento Pedroso & Filhos,
rebatizada de Bento Pedroso Construções (BPC). Da mesma forma, existe a Camargo
Corrêa Angola.
Conforme levantamento, todas estas e outras atitudes foram conseqüência das
diversificações e das internacionalizações a que estas três construtoras (e seus grupos) se
submeteram em conseqüência do empreendedorismo de seus proprietários, visionários e
hábeis articuladores que perceberam até nas crises as oportunidades de negócios
existentes.
Aprimoraram e flexibilizaram seus sistemas de controle para fazer frente aos
diversos negócios e localizações de suas atividades, recrutando e treinando mão-de-obra
local, para manter seus valores e para aprender o das sociedades onde se instalaram.
Descentralizaram as decisões, mas desenvolveram um planejamento e controle
estratégicos, através de suas holding, cujos conselhos de administração e seus respectivos
comitês possuem a representação de cada negócio.
14
E, no momento certo, souberam abrir mão da gestão em nome de profissionais
capacitados que souberam conduzir suas empresas no caminho certo para atingir os
objetivos pré-determinados.
A seguir, o Quadro 3 destaca os principais aspectos da análise do caso.
Para tanto, foram relacionados os três itens que compõem o plano de referência
apresentado na revisão da literatura diante dos principais aspectos verificados:
Quadro 3: Principais aspectos verificados
ASPECTOS ENCONTRADOS
Plano de Referência
Construtora Andrade
Gutierrez
Construtora
Camargo Corrêa
- Estruturas
descentralizadas;
- Indicadores de
desempenho
- Estragégia
Transnacional;
- Apresenta
presença
O processo de
consolidada em
internacionalização diversos países;
- Encontra-se no
ultimo estágio do
modelo de Uppsala.
Impacto da
- Atividades
internacionalização internacionais
sobre os sistemas de demandam sistemas
controle gerencial
de controle.
Abordagens sobre
controle gerencial
Construtora
Norberto
Odebrechet.
- Estruturas
- Estruturas
descentralizadas;
descentralizadas;
- Indicadores de
- Indicadores de
desempenho
desempenho
- Estragégia
-Estragégia
Transnacional;
Transnacional;
- Apresenta
- Apresenta
presença
presença
consolidada em
consolidada em
diversos países;
diversos países;
- Encontra-se no - Encontra-se no
ultimo estágio do ultimo estágio do
modelo de Uppsala. modelo de Uppsala.
- Atividades
- Atividades
internacionais
internacionais
demandam sistemas demandam sistemas
de controle
de controle
Fonte: Elaborado pelos autores
5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
A diversificação como a internacionalização das construtoras aqui pesquisadas foram
soluções encontradas por seus gestores para ampliar os seus ganhos ou mantê-los,
inclusive nos momentos em que os investimentos na área de construção pesada e infraestrutura no Brasil diminuíram por conta das crises econômicas e financeiras vividas neste
País.
Outra explicação é a dependência destas empresas de construção dos investimentos
dos governos nacionais e estrangeiros que fizeram com que elas se movessem interna e
externamente para garantir e ampliar os seus lucros que montam somas gigantescas,
superando produtos internos brutos de muitos países.
Para isto ficou demonstrada a capacidade de se aprimorar e de se adaptar às
diversas culturas internas desta Nação, assim como às externas, como organismos vivos e
dotados de inteligência própria, ensinando e aprendendo culturas as mais diversas possíveis
como se o mundo não tivesse fronteiras e estas não fossem obstáculos de toda a ordem.
Sem falar, por outro lado, da utilidade destas empresas que executam todo o tipo de
obra, necessárias ao desenvolvimento e a construção da estrutura mínima para a
sobrevivência de diversos povos que não teriam acesso a estas obras com os recursos
próprios do seu povo.
E isto tudo num ciclo de aprendizado insipiente, entre erros e acertos, onde são
desenvolvidos e aprimorados os controles necessários para que os empreendimentos dêem
certo, viabilizando os novos necessários.
15
Como sugestão para novas pesquisas indicamos um estudo da diversificação que
decorreu da internacionalização das empresas brasileiras, visto a possibilidade de
aproveitamento da capacidade instalada em outros países.
REFERÊNCIAS:
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GRUPO CAMARGO CORREA
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GRUPO NOBERTO ODEBRECHET
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