Tagungsband - REFA/VDG

Transcrição

REFA/VDG-Erfahrungsaustausch Gießerei 2000
7. / 8. April 2000
Inhaltsverzeichnis
Teilnehmerliste ........................................................................................................................... 2
Vorträge ...................................................................................................................................... 4
1
ABC- und Prozeßanalyse zur Ermittlung von Schwachstellen....................................... 5
2
Rationelles Datenmanagement zur Erkennung von Ressourcen ................................ 10
3
Benchmarking................................................................................................................ 18
4
Aktivieren von Produktivitätspotentialen ....................................................................... 33
5
Organisation der Entwicklung ....................................................................................... 38
6
Produktentstehungsprozeß in Entwicklungspartnerschaften ....................................... 46
7
Modellbauer als Entwicklungsdienstleister ................................................................... 47
8
Produktivitätssteigerung in Gießereien ......................................................................... 57
Zusammenfassung
Dipl.-Ing. Wolfgang Sachs
Seite 1
7. / 8. April 2000
Teilnehmerliste
Voigt
Brechmann
Heiko
Frank
Winter
Eckhard
Ulmer
Gorski
Dell
Ott
Schilke
Roland
R.
Bernd
Markus
Kurt
Bittner
F.
Brand
Seliger
Sandweger
Beck
Hermann
Pfeiffer
Bernhard
Meidel
Friedbert
Müller
Ludwig
Wey
Krause
Messer
Quanz
Reimann
Kuhlgatz
Janas
Kutzner
Lothar
Peter
Johannes
Jürgen
Horst
Carsten
Ingo
Michael
Münchinger
Kranz
Schemkes
Kobs
Essink
Krappe
Schlünder
Speh
Sievers
Tüxen
Kunert
Wolfgang
Dieter
Manfred
Willi
Hubert
Wolfgang
Peter
Joachim
Gerhard
Frank
Rolf
Dietrich
AC Tech GmbH, Freiberg/Sa.
Brechmann-Guss • Josef Brechmann GmbH & Co. KG,
Schloß Holte-Stukenbrock
Brechmann-Guss • Josef Brechmann GmbH & Co. KG,
Schloß Holte-Stukenbrock
CLASS GUSS GmbH, Saulgau
DGV, Düsseldorf
Dossmann GmbH, Walldürn-Rippberg
Dossmann GmbH, Walldürn-Rippberg
Eisenwerk Hasenclever & Sohn GmbH,
Battenberg-Auhammer
Elektror • Karl W. Müller GmbH & Co.
Aluminiumgießerei, Mühlacker
Friedrich Lohmann GmbH, Witten
Georg Fischer GmbH, Garching
Georg Fischer GmbH, Garching
Georg Röth Eisengießerei GmbH & Co.,
Mosbach-Neckarelz
Mosbach-Neckarelz
Mosbach-Neckarelz
Mosbach-Neckarelz
Gienanth AG, Winnweiler
Giesserei Hofmann GmbH, Bad Windsheim
Honsel Guß GmbH, Meschede
Hüttenes Albertus • Chemische Werke GmbH, Hannover
IAW, Aachen
Industrieberatung Dr.-Ing. H. Wegener GmbH,
Frankfurt/Main
Industrieplanung und Beratung Münchinger, Coswig
Industrieplanung und Beratung Münchinger Coswig
ISSELGUSS GmbH, Isselburg
M. Busch GmbH & Co. KG, Bestwig
MaK Motoren GmbH & Co. KG, Kiel
Seite 2
Benz
Hartig
Petrich
Breitenbach
Heyn
Brömmelmeyer
Hintze
Knapp
Sachs
Stachler
Steimel
Wielpütz
Wohlfeil
Ortloff
Peters
Heinz
Holger
Enno
Karl
Klaus-Peter
Klaus
Sonja
Matthias
Wolfgang
Siegfried
Hans-Dieter
Günter
Klaus-Dieter
Hartmut
Wolfgang
Krause
Holger
Brinkhoff
Uwe
7. / 8. April 2000
Mannesmann Rexroth AG, Lohr am Main
REFA/VDG Fachausschuß Gießerei
REFA/VDG-Fachausschuß Gießerei
RGU GmbH • Büro Magdeburg, Colbitz-Lindhorst
Schonlau-Werke • Maschinenfabrik und Eisengießerei,
Geseke
Schubert & Salzer • Eisenwerk Erla GmbH,
Schwarzenberg, OT Erla
Schubert & Salzer • Eisenwerk Erla GmbH,
Schwarzenberg, OT Erla
Seite 3
7. / 8. April 2000
Vorträge
Seite 4
1
7. / 8. April 2000
ABC- und Prozeßanalyse zur Ermittlung von Schwachstellen
Referent: H.-D. Steimel, Meschede
Einführung:
Im Rahmen der Globalisierung sind die Unternehmen zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit mehr denn je gezwungen, die Produktivität permanent und in einem sehr viel
stärkeren Maß als bisher zu erhöhen und zu stabilisieren.
Das bedeutet: Reduzierung der Komplexität und der Kosten in allen Unternehmensbereichen
in der Produktion einschließlich ihrer Gemeinkosten – Bereiche, in den indirekten Bereichen
wie Forschung und Entwicklung, Logistik, Qualitätssicherung aber auch in den administrativen Bereichen wie Verwaltung und Vertrieb.
Es kommt vor allem darauf an, vorhandene Ressourcen innerhalb der Prozesse schnell und
sicher zu erkennen, zu analysieren und zu aktivieren.
Als Kernelemente mit besonderer Relevanz seien z. B. folgende erwähnt:
♦ Simultanes Engineering zur Beschleunigung der Innovation.
♦ Flexible Fertigung durch hohe Flexibiltät und Prozesssicherheit der verwendeten
Werkzeuge und Maschinen sowie der vorhandenen Mitarbeiter.
♦ Total Quality Management zur drastischen Reduzierung aller Nacharbeitsbereiche und
ständiger Produkt- und Prozessverbesserung.
♦ Komplexitätsreduktion und Konzentration auf die eigentlichen Wertschöpfungsketten.
♦ Umfangreiche Informationssysteme, auf die bei Bedarf jeder Mitarbeiter rasch zugreifen
kann.
♦ Teamarbeit in interdisziplinären Teams mit gemeinsamen abteilungsübergreifenden
Entscheidungen (interne Kunden/Lieferanten-Beziehung).
ABC – Analyse
Die Ermittlung der Prozesseffizienz je Artikel (1. Stufe = Hauptumsatzträger) gibt einen
Überblick zu dem Verhältnis: Summe aller te (Zeiten je Einheit) zur Durchlaufzeit. Bei der
Auswahl der Objekte für die Prozessanalyse ist die ABC-Analyse ein wesentliches
Hilfsmittel. Mit Hilfe der ABC-Analyse wird das Verhältnis von Umsatz und Menge ermittelt.
Dabei zeigt sich, dass wenige Artikel einen hohen Umsatzanteil, viele Artikel einen relativ
kleinen Umsatzanteil und die größte Menge der Artikel einen sehr kleinen Umsatzanteil am
Gesamtumsatz haben.
Seite 5
7. / 8. April 2000
Beispiel einer Umsatzverteilung und deren Spannweite anhand von 20 ABC-Analysen.
Mengenanteil
Umsatzanteil
A-Teile
05 – 10%
70 – 80%
B-Teile
10 – 30%
10 – 15%
C-Teile
30 – 75%
05 – 10%
Produkte mit einem hohem Umsatzanteil haben im Rahmen der Prozessanalysye eine
entsprechend hohe Priorität. Allerdings werden auch die B- + C-Artikel in die Prozessanalyse
einbezogen. Bei diesen Artikeln stehen vor allem die Kosten für die Angebotserstellung und
nach der Auftragserteilung die „Auflagenkosten“ im Vordergrund der Betrachtung.
Im Rahmen von Kostenanalysen wird immer wieder festgestellt, dass die B- und C- Artikel
die Ertragssituation der Gießereien zusätzlich belasten.
Erlös
A Teile
B - Teile
C - Teile
Verteilung der Erlöse aus entsprechenden Analysen
Prozessanalyse:
Kostenverursacher aufspüren und quantifizieren. Maßgeblich für den Ressourcenverbrauch
sind Kostentreiben, die die eigentliche Aktivität auslösen. Eine verbesserte Kostentransparenz wird durch die Einführung einer – in der ersten Stufe vereinfachten – Prozesskostenrechnung erreicht.
Seite 6
Hauptprozess
Kostentreiber
(Anzahl der...)
7. / 8. April 2000
Prozesskosten
insges. in DM
Prozessmenge
Prozesskostensatz in DM
1.500.000,00
3.000
500,00
Teile verwalten
Teilenummern
Produkt ändern
Änderungen
800.000,00
200
4.000,00
Produkte planen
Arbeitsplanpositionen
1.500.000,00
15.000
100,00
Produktion steuern Fertigungsaufträge
4.000.000,00
4.000
1.000,00
Material
beschaffen
1.250.000,00
5.000
250,00
Bestellungen
Mögliche Hauptprozesse, Kostentreiber und Prozesskostensätze
Mit Hilfe der Prozesskostensätze kann ermittelt werden, was bestimmte Abläufe in den
indirekten Bereichen kosten und anhand welcher Stellgrößen diese Kosten beeinflusst werden. Damit können die Gemeinkosten leistungsorientierter als bisher geplant und gesteuert
werden.
Kosten einer
Vorkalkulation
Rohteil
Fertigbearb.
Komponente
Baugruppe
Durch eine systematische Analyse der Verwaltungs- und Fertigungsprozesse und einer
effizienten Prozessgestaltung wird das Ziel einer verursachungsgerechten Kostenzuordnung
erreicht.
Die Wertschöpfung zu erhöhen und nicht wertschöpfende Tätigkeiten zu vermeiden, ist eine
Daueraufgabe. Wertschöpfende Tätigkeiten umfassen alle Aktivitäten zur Umwandlung von
Rohmaterial, Zukaufteilen oder Informationen, um die vom Kunden gewünschten QualitätsSeite 7
7. / 8. April 2000
anforderungen in eine Marktleistung umzuwandeln zu einem marktüblichen bzw. leistungsgerechten Preis. Sie sind Bestandteil der Kalkulation.
Nicht wertschöpfende Tätigkeiten erhöhen die Kosten für das Produkt und belasten die
Wettbewerbsfähigkeit. Sie sind in den meisten Fällen nicht Bestandteil der Kalkulation.
Produktion
Formanlage
Wertschöpfende Tätigkeiten
Sie erhöhen den Wert des Produktes
Bestandteil der Kalkulation
Nicht wertschöpfende Tätigkeiten
Sie erhöhen die Kosten für das Produkt
und belaten die Wettbewerbsfähigkeit
nicht Bestandteil der Kalkulation
Typische Beispiele für nicht wertschöpfende Prozesse sind z. B.:
♦ Instabile Prozesse
♦ Fehlende Mitarbeiterqualifikation
♦ Nicht ausbalancierte Fertigung
♦ Mängel in der Fertigungssteuerung
♦ Lange Transportwege
♦ Schlechte Betriebsmittelnutzung
♦ Unzureichende Produktqualität usw.
Eine Steiguerung der wertschöpfenden Tätigkeiten und eine hohe Prozesssicherheit wirken
sich vor allem in einer Verkürzung der Durchlaufzeit, einer hohen Qualität und in einer
entsprechenden Reduzierung der Kosten aus.
In dem Aufgabenbereich einer zielorientierten Steigerung der Wertschöpfung liegt noch ein
großes Chancenpotential. Die Wertschöpfung zu erhöhen und nicht wertschöpfende Tätigkeiten zu vermeiden, ist eine Daueraufgabe mit dem weiteren Ziel einer schnellen
Umsetzung.
Prozeßanalyse und Prozeßgestaltung
Der Grundsatz der ständigen Prozessverbesserung stellt ein großes – noch weitgehend nicht
voll genutztes – Potential zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit dar und führt laufend zu
neuem Know-how innerhalb der Fertigungsabläufe.
Seite 8
7. / 8. April 2000
Die Durchführung einer Prozessanalyse umfasst folgende Punkte:
1. Prozessbezeichnung
2. Prozessumfang
Anfangs- und Endaktivität
Hier ist vor allem eine ganzheitliche Betrachtung erforderlich.
Beispiel: Umfang der Prozessanalyse von der Bereitstellung einer prozesssicheren
Kerneinrichtung bis hin zur Ablieferung von Kernen an der Formanlage, die den
Anforderungen an das Produkt und an die Prozesssicherheit entsprechen.
3. Definition der Anforderungen des Kunden an das Produkt als Ausgabe aus dem Prozess.
4. Bestimmung der Materialien und der Informationen entsprechend den Anforderungen.
5. Bestimmung der Leistungstandards und deren Anforderungen bezüglich der
♦ Qualität
♦ Kosten
♦ Termine
6. Fertigungsverfahren und Anforderungen an das Verfahren
7. Maschinen und Einrichtungen, die dem Anforderungsprofil der Produkte entsprechen.
8. Mitarbeiter sowie die Anforderungen an die Qualifikatino der Mitarbeiter
Die im Rahmen der Prozessanalyse festgestellten Schwächen und Verbesserungspotentiale
werden beschrieben und in Form einer Projektarbeit abgearbeitet. Diese Projektarbeit erfolgt
in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern der ausführenden Bereiche.
Anhand von zwei Leitbeispielen aus der Praxis werden die Vorgehensweise und das
Ergebnis in Form einer Steigerung der Ertragskraft dieser Artikel vorgestellt.
Beispiel 1:
Hauptumsatzträger aus dem Bereich Sandguss
Beispiel 2:
C-Teil aus dem Bereich der Druckgiesserei
Eine systematische Analyse der Fertigungsprozese und eine schnelle Umsetzug der
vorhandenen Ressourcen in wertschöpfende Tätigkeiten, wird einen guten Beitrag zur
Steigerung der Wirtschaftlichkeit und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit leisten.
Seite 9
2
7. / 8. April 2000
Rationelles Datenmanagement zur Erkennung von Ressourcen
Referent: G. Wielpütz, Dörrenberg Edelstahl GmbH, Engelskirchen
Die wirtschaftliche Situation zwingt die Gießereien, alle Potentiale im gesamten
Unternehmensbereich sowohl hinsichtlich wirtschaftlicher und menschlicher Ressourcen zu
erkennen und in einen, wenn auch noch so kleinen Wettbewerbsvorteil (Standortsicherung)
umzusetzen. Voraussetzung für eine Veränderung bzw. Verbesserung ist, daß man den IstZustand sowohl qualitativ als auch quantitativ bewerten kann.
Auf der einen Seite ist die Datenerfassung in der Regel sehr aufwendig und damit teuer, auf
der anderen Seite betreibt jedes Unternehmen bereits Datenerfassung in irgendeiner Form
für bestimmte Zwecke. Dieses Referat soll dazu einen Beitrag leisten, wie man durch
kreatives Kombinieren von bereits vorhandenen Daten durch Einsatz von Analyseverfahren,
Methoden, Werkzeugen und der Definition von neuen Zielen, zusätzliche Potentiale
erschließen kann. Dies gilt insbesondere auch für Arbeitsabläufe, deren Datenerfassung
bisher zweckbestimmt waren und mit denen man nun, ohne großen Mehraufwand an
Datenerfassung, neue Ressourcen erschließen kann.
Läßt man die Intuition, die augenblickliche Eingebung, mal außer acht, so steht das „Erkennen von Ressourcen“ in den meisten Fällen im Zusammenhang mit Daten. Denn nur mit
Daten sind in der Regel Nachweise zu einer positiven oder negativen Veränderung möglich.
Bild 1
Betriebsdaten - Management zur Gestaltung von Prozessen
Ziele
Anwender / Nutzer
Prozesse
Mitarbeiter im Prozess
Betriebsdaten
Innovationsprozesse
* Operative
* Dienstleister
* Fuehrungskraefte
Management
Auftragsabwicklungsprozesse
Geschaeftsprozesse
Datenarten
Fuehrungsdaten
Prozessdaten
Systemdaten
Aufwands-, Ergebnis-,
Nutzungs-, Zustands-,
Kosten-, Zeit-,
Auslastungs-,
Verbesserungsdaten
C:\Programme\Micrografx\FlowCharter\ABC\version_7\REFA\Zielformulierung.flo
Seite 10
7. / 8. April 2000
Einsatzfelder arbeits - und prozessbezogener Daten
Bild 2
Strategie
Fuehren mit Zielen
Benchmarking
In- / Outsourcing
Target costing
make or buy
Arbeits-, Betriebszeit
Prozessplanung- Steuerung
Wirtschaftlichkeit
Methoden
Arbeits- und
prozessbezogene
Daten
Explorative Datenanalyse
EDV-Einsatz
Personaleinsatzplanung
Steuerung
Produktentwicklung
Produktivitaet
Liefertermine
Auftragsdurchlaufzeit
Arbeitssystemgestaltung
Arbeitsbedingungen
Gruppenarbeit
Arbeitszufriedenheit
Entgelt
Verbesserungsvorschlagswesen
KVP
Arbeitssicherheit
Mitarbeiter
C:\Programme\Micrografx\FlowCharter\ABC\version_7\REFA\ArbProzDaten.flo
Bild 3
- Vorhandene Daten erkennen
analysieren
nutzen
ette
essk
Proz
s
gu s
Form
Ziel: -
en / Werkzeuge
Analyseverfahr
Explorative Datenanalyse
Korrelationen
Rationelles
Daten
Mangement
zur
Erkennung
von
Ressourcen
Beisp
1
Date
nerf
assu
ng /K
enn
zahl
en
Streudiagramme
Clusteranalyse
Boxplots
Faktorenanalyse
Dur
chla
ufze
it /T
erm
intr
eue
Methoden
DV
-
Ablaufstudien
Kla
ssi
sch
eZ
eitw
irts
ch
aft
Pareto
MDE
Zeitstudien
Regressogramme
Stoergroessen
Liegezeiten
Un
ter
stu
etz
te
Leerzeiten
Org. Maengel
BDE
Beisp
2
Aufschreibungen
Giessbericht Beisp
3
C:\Programme\Micrografx\FlowCharter\ABC\version_7\REFA\Prozesskette GF.flo
Bild 3: Mindmapping mit den Beispielen 1 - 4
Seite 11
7. / 8. April 2000
Beispiel 1 (1 von 1)
befaßt sich mit modernen Analyseverfahren und Werkzeugen, mit deren Hilfe man
Datenmengen untersuchen kann, von denen man annimmt, daß sie mehr oder weniger
miteinander korrelieren.
Eine Artikelgruppe in unserem Hause fiel dadurch auf, daß sich die Kalkulationskosten sehr
disharmonisch bezüglich Stückgewicht, Schwierigkeitsgrad und Fertigungsaufwand
verhielten. Eine Analyse zeigte, daß der Gemeinkostenblock zu übergewichtig war und keine
Kostendifferenzierungen zuließ. Durch eine gezielte Analyse der bereits vorliegenden
Datenmengen mit Analysewerkzeugen konnten die Gründe aufgezeigt werden.
Dieser Mangel wurde durch Einführung zusätzlicher Arbeitsgänge behoben. Die
Kostenkalkulation wurde transparenter und genauer. Der Vertrieb konnte sich besser auf den
Markt einstellen. Die neuen zusätzlichen Arbeitsgänge wurden durch Selbstaufschreiben der
Mitarbeiter ermittelt. Anhand dieser Daten wurden über multiple Regressionsrechnungen
neue Planzeitformeln erstellt und damit die Kalkulationsgrundlage wesentlich verbessert.
Reduzierung der Gemeinkostenblockes durch Hinzufügen von Arbeitsgängen
bei Artikelgruppe 200
Bereich
Arbeitsgang
Art der
Alte Formel
Durch neue
Kostenstelle
Datenermittlung
vorhanden
Formel
Neu anlegen
ersetzt
Modellbau
720 31
Gießtechnik
anbringen
Selbstsaufschreibung
Ja
Ja
Nein
Modellbau
720 31
Modell schlichten
Selbstaufschreibung
Nein
Ja
Ja
Formerei
411 00
Formen
Zeitstudien
Ja
Nein
Nein
Formerei
415 00
Formen
Zeitstudien
Ja
Ja
Nein
Putzerei
450 24
Gießtechnische
Verstärkung entfernen
Selbstaufschreibung
Nein
Ja
Ja
Putzerei
450 21
Trichter trennen +
abschlagen
Zeitstudien
Ja
Nein
Nein
Putzerei
450 05
Fertigputzen
Zeitstudien
Ja
Nein
Nein
Putzerei
42002
Mehrarbeit
Rohguß
Selbstaufschreibung
Nein
Ja
Nein
Putzerei
450 xx
Grundieren/
lackieren
Selbstaufschreibung
Nein
Ja
Ja
Putzerei
2070860xx
Grundierfarbe
Menge in Ltr
Selbstaufschreibung
Nein
Ja
Ja
Putzerei
450 xx
Verpacken +
Versenden
Selbstaufschreibung
Nein
Ja
Ja
Seite 12
7. / 8. April 2000
Dadurch höhere Genauigkeit bei der Kalkulationserstellung und Verbesserung des
Kalkulations / Erlösvergleiches.
Beispiel 2 (1 bis 3)
Die Zielvorgabe war, in der Prozeßkette „Formguss“ die Durchlaufzeit zu reduzieren und die
Temintreue zu verbessern. Im Ist-Zustand wurde wöchentlich an einem festen Wochentag,
zur stets gleichen Zeit eine Teminbesprechung durchgeführt. Basis für diese Besprechungen
waren Daten aus den Terminlisten, sortiert nach den unterschiedlichsten Kriterien. Die
Verantwortlichen aus:
•
Vertrieb
•
Modellbau
•
Formerei
•
Putzerei
•
•
Warmbehandlung
Mech. Bearbeitung
•
Fertigungssteuerung
nahmen zu den Terminrückständen Stellung und erhielten von der Fertigungssteuerung/
Vertrieb ggf. neue Prioritäten zu n- Aufträgen.
Folgende Änderungen wurden für den Soll-Zustand eingeführt:
Die bisher mündlich vorgebrachten Fehlergründe (Störgrößen des Fertigungsablaufes)
betreffend des Terminverzuges wurden nun schriftlich zu dieser Terminbesprechung mitgebracht und von der Fertigungssteuerung in Folge tabellarisch aufbereitet. Die Rückstände in
Tagen und die dazugehörigen Gründe wurden an den Bereichs-/ Terminschnittstellen
wöchentlich aufgelistet. Über die Zeitachse ergaben sich Störgrößen-Schwerpunkte.
Aufgrund dieser Daten wurde je nach Schwerpunkt und Handlungsbedarf eine temporäre
Arbeitsgruppe von max. 3 Personen gebildet. Bestehend aus jeweils einen Kostenstellenverantwortlichen und den Fertigungssteuerer.
Durch das stetige Beschäftigen mit den Störgrößen wurden die Schnittstellenübergänge
geglättet und die Störungen geringer. Die Durchlaufzeit reduzierte sich und damit stieg auch
die Termintreue 1998-1999 um 15% (Siehe Anlage Excel-Tabellen).
Seite 13
7. / 8. April 2000
Zielvorgabe war, innerhalb der neuen Entlohnung in der Prozeßkette „Formguss“ den
Aufwand der Lohnscheinerfassung zur Prämienabrechnung zu reduzieren oder ganz
entfallen zu lassen. Im alten Ist-Zustand wurden 2x im Monat alle Lohnscheine von einer
Mitarbeiterin erfaßt und drei unterschiedlichen Gruppen in der Formerei gutgeschrieben.
Im neuen Ist-Zustand der Entlohnung wurden die 3 Gruppen zu einer Gruppe (Team)
zusammengefaßt. Der Soll-Zustand der Leistungserkennung über die Vorgabezeiten der
Gruppe sieht wie folgt aus:
Die tägliche Erfassung des Gießberichtes (BDE) mit Auftragsnummer und Stückzahlen wird
bereits seit Jahren für die betriebliche Leistungserbringung praktiziert. Über ein
Abfrageprogramm wird der Gießbericht nun für die Ermittlung der Summe Vorgabezeiten /
Periode der Gruppe verwendet. Über die Auftragsnummer /Pos wird der hinterlegte
Arbeitsplan gelesen und die Vorgabezeit aus der entsprechenden Kostenstelle selektiert, mit
den rückgemeldeten Stückzahlen multipliziert und in einer Liste ausgewiesen. Die manuelle
Datenerfassung entfällt und wird gleichzeitig mit der Gießbericht-Erfassung erledigt.
Weiterhin haben sich die Erfassungsfehler reduziert.
Seite 14
7. / 8. April 2000
Bild 4
Einbeziehung und
Ziel: Nutzung der Daten aus
den Nachbarbereichen
Informations- Management
Beisp
2
Workflow
Schautafel
Arbeitsgruppen
Gespraeche
Technisch
Verbesserungsvorschlags - Wesen
KVP
Verschwendung
reduzieren
Organisatorisch
zeit
hlauf
Durc
Vertrieb
Rationelles
Daten
Mangement
zur
Erkennung
von
Ressourcen
Arbeitsvorbereitung
Entlohnungs
Modellbau
Beisp
4
g
run
izie
f
i
l
a
Qu
ie
em
pra
s
g
n
stu
Lei
lle
e
u
ivid
Ind
ie
m
rae
p
en
ng
Me
- Bausteine
Gies
sbe
rich
t
Beisp
3
C:\Programme\Micrografx\FlowCharter\ABC\version_7\REFA\Prozesskette GF1.flo
Zielvorgabe war, die Erstellung von Kalkulationen für Angebote und Aufträge von
Fertigungsaufträgen im Bereich Vertrieb bis Fertigung zu beschleunigen. Die Idee kam aus
dem Verbesserungsvorschlagswesen. Sie wurde aufgegriffen und mit den tangierten
Bereichen besprochen.
Es wurde ein Konzept entworfen, welches die bereits bestehenden Datenstrukturen mit
berücksichtigte. Im Ist-Zustand wurden alle „Angebots / Auftrags- Parameter“ laufend zu den
Papierobjekten miterfaßt und ausgewertet.
Dies waren u.a.:
•
Datum (Tage),
•
Uhrzeit von/bis,
•
Neuteile/Wiederholteile,
•
einfache Teile/komplexe Teile
Eine Auswahl der Gründe für Bearbeitungsdauer
•
keine Zeichnung, unvollständige Zeichnung
•
Modellanfertigung, ungeplante Modellreparatur
•
Kundenrücksprachen
Seite 15
7. / 8. April 2000
•
keine Charge, fehlende Kapazitäten
•
fehlende Informationen, doppelte Informationen
•
zuviel Papier, fehlendes Papier
•
Suchen von Angebot / Auftrag bei Nachpflege usw.
Im noch laufenden Projekt wurden aufgrund der Analyse bereits folgende Verbesserungen
erzielt:
•
Reduzierung von Papierausgaben
•
Reduzierung von Postwegezeiten
•
schnelle Information zwischen den Bearbeitern
•
besserer Infostand
Erreicht wurde dies durch Anwendung der Intranet-Philosophie. D.h. intelligentere Nutzung
der bereits installierten Netzwerksysteme (PPS, Filetransfer, eMail, strukturierte
Textdokumente, Formulare, etc.)
Beispiel Nr. 4
Blatt 1 von 1
Postbesprechg
Datenquelle
Datenweg
Anfrage
Auftrag
Papier
Info
Vertrieb
Aktion
Planung
Datenweg
Datenweg
Datensenke
Im Istzustand wurden alle durchlaufrelevanten
Parameter erfasst und ausgewertet.
Papier
Info
Aktion
Steuerung
Im noch laufenden Projekt
wurde aufgrund der Analyse bereits
folgende Verbesserung erzielt.
Modellbau
Reduzierung von Papierausgaben und
Postwegezeiten durch Anwendung der
Intranet- Philosophie.
D.h., intelligentere Nutzung der bereits
installierten Netzwerksysteme.
Fertigung
Datenweg
Dies waren u.a.: *Datum, Uhrzeit von - bis
*Neuteile, Wiederholteile
*Einfache Teile, Komplexe Teile
*Gruende fuer Verweildauer
Papier
Kalkulation
Aktion
Papier
Info
Aktion
Arbeitsplan
Schlußbetrachtung
Oft ist es das Tagesgeschäft, welches uns manchmal darin hindert, gezielt nach Ressourcen
Ausschau zu halten. Wenn wir uns darüber bewußt sind, daß in allen Bereichen bereits
Seite 16
7. / 8. April 2000
Daten in irgendeiner Form vorliegen, die uns u.U. bei unserer Zielrealisierung helfen können,
so ist möglich, mit wenig Mehraufwand diese Datenschätze zu heben, neu aufzubereiten, zu
kombinieren, um das gesteckte Ziel zu erreichen.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Daten (-Schatz-) Suche.
Seite 17
3
7. / 8. April 2000
Benchmarking
Referent: S. Stachler, Heidelberger Druckmaschinen AG, Amstetten
GIESSEREI
Was ist Benchmarking?
„Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu
messen gegen den stärksten Wettbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen
werden.“
David T. Kearns, Xerox
„Benchmarking ist die Suche nach den weltbesten Produkten, Prozessen, Methoden und
Dienstleistungen mit denen die eigenen Leistungen verglichen werden, um sie darauf
aufbauend dann systematisch und zielgerichtet zu verbessern. Benchmarking heißt, den
weltbesten der jeweiligen Disziplin zu verstehen und das eigene Unternehmen mit dem Ziel zu
verändern, besser zu werden als der bisherige Beste.“
Dieter Bock, DaimlerChrysler
GIESSEREI
Morphologischer Kasten zur Einordnung von Benchmarking-Formen
Quelle: Horvath/Gleich
BenchmarkingParameter
Ausprägung der Parameter
Produkte
Methoden
Funktionen
Prozesse
Aufgaben
Unternehmen
Dienstleistungen
Strategien
Leistungsobjekt
Leistungsdimension
Kosten
Qualität
Kundenzufriedenheit
Zeit
Andere
BenchmarkingPartner
Internes
Benchmarking
Erhebungsform
Fremderhebung durch
neutrale Stelle
Fremderhebung durch
Beteiligte
Eigenerhebung
Erhebungsmethodik
Interview/
Vor Ort-Analyse
Indirekt durch interne
Unterlagen
Indirekt durch externe
Unterlagen
Aufbereitungsform
Offene Darstellung
Verdeckte Darstellung
Statistiken/
Verbandsauswertungen
Konkurrenten
Gleiche Branche
Andere Branche
Seite 18
7. / 8. April 2000
GIESSEREI
Voraussetzungen für ein gutes Benchmarking
Bereitschaft, Gegebenheiten im eigenen Unternehmen in Frage zu stellen und zu
verbessern,
Bereitschaft, von Anderen zu lernen,
Bereitschaft, im Austausch wichtige Unternehmensdaten weiterzugeben,
Bereitschaft zu Offenheit und Vertrauen einem anderen Unternehmen gegenüber,
Sensibilität im Umgang miteinander,
Vertrauliche Behandlung der erhaltenen Daten.
00222sta2.ppt / MGF-P20 / S. Stachler/hg
GIESSEREI
Produktionsprogramm
Rexroth Giesserei
HDA Giesserei
Formmaschinenguss
Sandguss
Strangguss
- Kleinguss
- Großguss
Kokillenguss
Seite 19
7. / 8. April 2000
GIESSEREI
Benchmarking der Gießereien
Mannesmann Rexroth
Lohr am Main
Heidelberger Druckmaschinen AG
Standort Amstetten
GIESSEREI
1
GIESSEREI
Ziele des Gießerei - Benchmarking
• Know - How - Gewinn in allen Feldern
des Gießereiwesens
• Sichere Positionierung der jeweils eigenen
Gießerei bezüglich Kosten, Organisation,
Methoden und Prozessen im Markt
• Ableitung von Verbesserungspotentialen für
den eigenen Bereich
• Umsetzung der festgelegten Maßnahmen
Beide Partner sollen von
dem Benchmarking
profitieren und lernen
2
Seite 20
7. / 8. April 2000
GIESSEREI
Benchmarking - Konzept
Vorgehen und Methoden
1. Planung
2. Analyse
• Festlegung der Ziele
• Auswahl der
Vergleichsparameter
• Abstimmung der
Vorgehensweise im
Benchmarking-Projekt
+ Methoden zur
Datenerhebung
+ Zeitplan für das
gesamte Projekt
• Bestimmung des
BenchmarkingTeams
• Kick - Off - Meeting
• Besichtigung der
Gießerei Amstetten
• Datenerhebung
• Datenermittlung
• Datenauswertung
• interne Datenaufbereitung
• Abstimmung der
Definitionen
• interne Maßnahmen
• gemeinsame Workshops
• gegenseitige Besuche
mit Begehung vor Ort
• laufende telef.
Abstimmung
3. Vergleich
4. Optimierung
• Datenaustausch
• Datenvergleich
• Erkennung von
Defiziten
• Identifikation von
Ursachen
• Präsentation / Workshop
• Ableitung von
Verbesserungspotentialen
• Erarbeitung von Maßnahmenkatalogen /
Konzepten zur
Optimierung
• Umsetzung
• Erfolgskontrolle
3
GIESSEREI
Benchmarking Konzept
Auswahl der Vergleichsparameter
1.
Allgemeine Beschreibung der Gießereien
2.
Organisation / Personal
3.
Qualität
4.
Arbeitszeit- und Entlohnungsmodelle
5.
Abläufe
6.
Technische Ausstattung
7.
Kosten / Kennzahlen
8.
Schlussfolgerungen
9.
Diskussionspunkte
Verglichen wurden
relevante Kennzahlen
aus allen Bereichen
4
Seite 21
7. / 8. April 2000
GIESSEREI
Benchmarking der Gießereien
Mannesmann Rexroth
Lohr am Main
Heidelberger Druckmaschinen AG
Standort Amstetten
GIESSEREI
1
GIESSEREI
Ziele des Gießerei - Benchmarking
• Know - How - Gewinn in allen Feldern
des Gießereiwesens
• Sichere Positionierung der jeweils eigenen
Gießerei bezüglich Kosten, Organisation,
Methoden und Prozessen im Markt
• Ableitung von Verbesserungspotentialen für
den eigenen Bereich
• Umsetzung der festgelegten Maßnahmen
Beide Partner sollen von
dem Benchmarking
profitieren und lernen
2
Seite 22
7. / 8. April 2000
GIESSEREI
Benchmarking - Konzept
Vorgehen und Methoden
1. Planung
2. Analyse
• Festlegung der Ziele
• Auswahl der
Vergleichsparameter
• Abstimmung der
Vorgehensweise im
Benchmarking-Projekt
+ Methoden zur
Datenerhebung
+ Zeitplan für das
gesamte Projekt
• Bestimmung des
BenchmarkingTeams
• Kick - Off - Meeting
• Besichtigung der
Gießerei Amstetten
• Datenerhebung
• Datenermittlung
• Datenauswertung
• interne Datenaufbereitung
• Abstimmung der
Definitionen
• gemeinsame Workshops
• gegenseitige Besuche
mit Begehung vor Ort
• laufende telef.
Abstimmung
3. Vergleich
4. Optimierung
• Datenaustausch
• Datenvergleich
• Erkennung von
Defiziten
• Identifikation von
Ursachen
• Präsentation / Workshop
• Ableitung von
Verbesserungspotentialen
• Erarbeitung von Maßnahmenkatalogen /
Konzepten zur
Optimierung
• Umsetzung
• Erfolgskontrolle
3
GIESSEREI
Benchmarking Konzept
Auswahl der Vergleichsparameter
1.
Allgemeine Beschreibung der Gießereien
2.
Organisation / Personal
3.
Qualität
4.
Arbeitszeit- und Entlohnungsmodelle
5.
Abläufe
6.
Technische Ausstattung
7.
Kosten / Kennzahlen
8.
Schlussfolgerungen
9.
Diskussionspunkte
Verglichen wurden
relevante Kennzahlen
aus allen Bereichen
4
Seite 23
7. / 8. April 2000
GIESSEREI
1. Allgemeine Beschreibung der Gießereien
HDA Gießerei
Rexroth Gießerei
Die Mannesmann Rexroth AG Rexroth Gießerei
ist ein traditionsreiches Unternehmen der
Gießereiindustrie und stellt in Lohr am Main ein
breites Spektrum an komplexen Teilen aus
Grauguß, Sphäroguß sowie Sonderlegierungsguß her.
Im Rahmen einer Programmstruktur, die
Formmaschinenguß, Hydraulikguß, Kokillenguß
und Strangguß umfaßt, betragen die
Stückgewichte 0,5 - 5.000 kg.
Die konzerngebundene Gießerei in Amstetten
stellt mit 484 Mitarbeitern Teile aus Grauguß
und Sphäroguß für den eigenen Bedarf, sowie
diverse Teile für externe Kunden her.
Auf zwei Formanlagen werden Gußteile mit
Gewichten von 0,5 - 2.000 kg geformt.
5
GIESSEREI
2. Organisation / Personal HDA Gießerei
Definition
Mitarbeitereinteilung nach
-
Angestellten
direkt produktiven, gewerblichen Mitarbeitern (DP)
indirekt produktiven, gewerblichen Mitarbeitern (IP)
Gemeinkostenlöhnern (GK)
Angestellte
Bereichs-/Abteilungsleiter
DP
Gattieren, Schmelzen
IP
Transporttätigkeiten
Produktionsmeister, Instandhalt.meister
Kernformen incl.
Schlichten / Nachbeh.
Formen Anlage/Hand
Giessen
KLM abschlagen
Klischee montieren
Guß sortieren
Tätigkeiten in der
Sandwirtschaft
Reparaturschlosser,
Elektriker, Haustechnik,
Fuhrpark
Modellbauer
Mitarbeiter in der Qualität,
Labor
Mitarbeiter aus Gieß-/Modelltechnik
Instandhaltungsplaner
Mitarbeiter aus Fertigungssteuerung,
Arbeitsvorbereitung
Mitarbeiter aus Personalabteilung,
Controlling, Einkauf,...
Einrichtungsplaner
ev. Mitarbeiter aus Betriebsrat, Küche,
Sanitätsstelle
Strahlanlage bedienen
Kranfahrer (Gießkrane)
Pfannen-/Ofenmaurer
GK
Vorarbeiter,
Gruppenführer
Lagertätigkeiten
Tätigkeiten in
Wareneingang
Helfer
Kommissionieren
Trennen, Sägen, Putzen
Putzprüfung, Grundieren,
Glühen
Springer Fertigungsstellen Versandarbeiten
6
Seite 24
7. / 8. April 2000
GIESSEREI
2. Organisation / Personal
2.3.1 Gliederung nach Funktionen (1) - als Vollzeitkräfte
Rexroth Gießerei
alle Gießverfahren
Produktion guter Guß
38.500 t
Anzahl
Mitarbeiter
43.560 t
Anzahl
Mitarbeiter
Qualität
(Modell-/Abgußprüfung,
Werkstoffprüfung, Labor,
Q-Leitstand)
41
29
Instandhaltung
(Elektriker, Schlosser, Stapler,
Haustechnik, IH-Planung)
29
63
Materialwirtschaft
(Lagerverwaltung,
Wareneingang,
Beschaffung, techn.
Einkauf,Versand)
24
21
Rexroth Gießerei
Formmaschinenguß
16.900 t
Anzahl
Mitarbeiter
43.560 t
Anzahl
Mitarbeiter
17 + 15 extern
= 32
28 + 10 extern
= 38
Arbeitsvorbereitung/
Auftragsabw. / Disposition
12
18
Kernfertigung
112
57
HDA Gießerei
Modellbau
Formen, gießen, strahlen
putzen, trennen
HDA Gießerei
38
162
48 + 19 extern
= 67
27 + 40 extern
= 67
7
GIESSEREI
2. Organisation / Personal
2.4 Mitarbeiter - Ausbildungsstand
Rexroth Gießerei
alle Gießverfahren
Anzahl
Mitarbeiter
%
HDA Gießerei
Anzahl
Mitarbeiter
%
Leitung / Verwaltung
Prom. Akademiker
1
1,2%
2
4,9%
Akademiker
4
4,8%
10
24,4%
Techniker
0
0,0%
5
12,2%
Meister
0
0,0%
1
2,4%
Angestellte
68
81,9%
15
36,6%
Angelernte
10
12,0%
8
19,5%
Summe
83
100,0%
41
100,0%
Prom. Akademiker
1
0,2%
0
0,0%
Akademiker
4
0,8%
0
0,0%
Techniker
3
0,6%
0
0,0%
14
2,8%
29
6,5%
Facharbeiter
156
31,7%
117
26,4%
Angelernte
314
63,8%
297
67,0%
Summe
492
100,0%
443
100,0%
Produktion
Meister
8
Seite 25
7. / 8. April 2000
GIESSEREI
3.2 Qualitätskosten
Qualitätskosten HDA Gießerei
Fehlerkosten
3,0%
Qualitätskosten Rexroth Gießerei
Fehlervorbeugekosten
0,7%
Prüfkosten
2,5%
Gesamt 6,2% der Herstellkosten
9
GIESSEREI
4. Arbeitszeit- und Entlohnungsmodelle
4.1
Arbeitszeitmodelle für Angestellte und gewerbliche Mitarbeiter
• Wochenarbeitszeit
• Anzahl Schichten je Bereich
• Arbeitszeitmodelle
• Stand der Zeitkonten
4.2
Entlohnungsmodelle
• Lohnarten je Bereich
• Meßgrößen
• Lohnspanne
• freiwillige Lohnleistungen
10
Seite 26
7. / 8. April 2000
GIESSEREI
4. Arbeitszeit und Entlohnungsmodelle
4.2. Lohnarten
HDA Gießerei
Bereich
Lohnart
CO2 - Kernherstellung Einzelakkord
Meßgröße
Vorgabezeit
Merkmale
Untergrenze % Obergrenze %
/
/
FH-Kernherstellung
FH-Kerne schlichten
Gruppenakkord Vorgabezeit
Gruppenprämie Menge Kernsand
/
121,0
/
152,0
NGFormanlage einschl.
Nachbehandlung
GG-Formanlage
GG-Gießstrecke
GG-Nach-behandeln
GG Putzen
Kleinguß Putzen
Lackieren
Gruppenprämie Anlagennutzung
121,0
145,2
Gruppenakkord
Gruppenprämie
Gruppenprämie
Einzelakkord
Gruppenprämie
Gruppenprämie
121,0
121,0
/
/
121,0
121,0
141,2
141,2
/
/
141,2
141,2
Vorgabezeit
Vorgabezeit
Vorgabezeit
Vorgabezeit
Vorgabezeit
Vorgabezeit
11
GIESSEREI
5. Abläufe
... von Interesse für:
Ablauf
Rexroth Gießerei
HDA Gießerei
Angebotserstellung
X
X
Auftragsabwicklung Neuauftrag mit Modellerstellung
X
X
Durchführung einer Modelländerung
-
-
Bearbeitung von Reklamationen
-
-
X
X
-
-
-
X
Erstellung einer Kalkulation;
Kostenstruktur
Durchführung eines
Instandhaltungsauftrages
Gattierung von Einsatzstoffen
12
Seite 27
7. / 8. April 2000
GIESSEREI
6. Technische Ausstattung
6.1 Kernefertigung
HDA Gießerei
Maschinentyp Baujahr Taktzeit Min.
H 2,5
1985 mind. 0,42
H5
1985 mind. 0,37
H 6,5
1985 mind. 0,26
H 12
1985 mind. 0,50
H 16
1973 0,412 u. 0,36
D1A
1985 0,35
RL 1
1985 ca. 4 min.
Kastenmaße [mm] (LxBxH) Belegung MA Anzahl Schichten Lohngruppen
390 x 150 x 450
1
1
5
390 x 190 x 450
1
1
5
480 x 480 x 390
1
1
5
350 x 250 x 500
1
1
5 (6)
620 x 440 x 470
1
1
5 (6)
300 x 150 x 265
1
1
5
max. Kerngew.
3-5
2
6
500 kg
RL 2
max. Kerngew.
ca. 300 kg
1985
ca. 4,2 min
2-4
2
6
13
GIESSEREI
7. Kosten / Kennzahlen
7.1 Kostenstruktur
Rexroth Gießerei
Mio.DM
Rexroth
Gießerei
Formmaschinenguß
HDA Gießerei
%
Mio.DM
%
HDA
Gießerei
Materialkosten (incl. GeKo-Material)
Personalkosten (incl. Pensionen)
Energie (ohne KST-Kosten)
Produktion je Jahr intern
nach Eisengußwerkstoffen
GG t
GGG t
GGV t
Summe t
Verfügbarkeit Formanlagen Großguß
Kleinguß
HWS
GF
%
%
%
%
Kapazität je Jahr g.Guß (Formanlagen)
Auslastung Formanlagen
t
%
Schmelzkapazität je Jahr Flüssigeisen
Schmelzkapazität je Jahr guter Guß
t
t
Entsorgungskosten (Altsande, Schlacke ...)
Instandhaltung extern
Gemeinkostenprojekte
Verlängerte Werkbank (ohne Gußeinkauf)
Datenverarbeitung
Kalkulatorische Kosten
Sonstige Kosten
Umlagen
Summe
davon Herstellkosten
davon Leistungen für andere
Formfüllungsquote (Flüssigeisen / Kastenvolumen)
Großguß
%
Kleinguß
%
HWS
%
GF
%
14
Seite 28
7. / 8. April 2000
GIESSEREI
7.3.2 Kennzahlen Personal / Arbeitsproduktivität
Rexroth
Gießerei
Fehltagequote
Rexroth
Gießerei
alle Gießverfahren
HDA
Gießerei
Angestellte %
6,2
2,5
Personalkosten je MA + Jahr DM
Gewerbliche %
davon Langzeitkranke
7,8
2,0
7,5
2,0
Fehlerkosten
%
Instandhaltungsanteil
%
betriebliche Führungsspanne
Werkstattebene
Arbeitsproduktivität
Arbeitsproduktivität
min
Ø
max
gesamt
Fertigung
Herstellkosten
7,0
31,0
111,0
7,0
28,0
71,0
DM/kg
Minutenfaktor Guß putzen ext. Großguß
Kleinguß
kg/Std.
kg/Std.
HDA
Gießerei
Ø
2,90
ca. 10
9,20
1,05
1,26
1,00
Stromverbrauch
Gasverbrauch
Wasserverbrauch
KWh/t
m3/t
m3/t
1.638
65
50
1.470
28,40
1,11
Schmelzenergieverbrauch
(Strom)
KWh/t
1.132
950
15
GIESSEREI
7.3.3 Kennzahlen Kosten / Verbräuche (1)
Rexroth
Gießerei
Herstellkosten
DM/kg
HDA
Gießerei
Ø
Personalkosten je MA + Jahr DM
Fehlerkosten
%
Instandhaltungsanteil
%
Minutenfaktor Guß putzen ext. Großguß
Kleinguß
Stromverbrauch
KWh/t
Gasverbrauch
Wasserverbrauch
m /t
3
m /t
Schmelzenergieverbrauch
(Strom)
KWh/t
3
2,90
ca. 10
9,20
1,05
1,26
1,00
1.638
1.470
65
50
28,40
1,11
1.132
950
16
Seite 29
7. / 8. April 2000
GIESSEREI
7.3.3 Kennzahlen Kosten / Verbräuche (2)
Gemeinkostenmaterial
Rexroth
Gießerei
alle Gießverfahren
HDA
Gießerei
DM / t
Energie (Strom, Gas, Wasser) DM / t
Fremdentsorgung
(Altsande, Schlacke,
Lackschlamm)
DM / t
Qualität
DM / t
Instandhaltung - Personalkosten
Instandhaltung - Fremdleistung
Instandhaltung - Material
Summe
DM
DM
DM
DM
/
/
/
/
Rexroth
Gießerei
Formmaschinenguß
2
Flächen in m
Gesamtfläche
davon Produktionsflächen
davon Lagerflächen
Anzahl Betriebsunfälle meldepflichtig
Ausfalltage durch Betriebsunfälle
Ø Ausfalltage je Betriebsunfall
HDA
Gießerei
13.700
9.850
2.250
1.600
60.000
44.000
9.000
7.000
65
1.348
20,7
76
1.202
15,8
t
t
t
t
17
GIESSEREI
7.4 Definition Kennzahlen
Produktion
- Verfügbarkeit % =
Anlagenbelegungszeit - Ausfallzeiten
x 100
Anlagenbelegungszeit
- theoretisch maximale Kapazität in t und Jahr =
5 Tage-Woche à 18 Stunden (46 Wochen)
+ jeden 2. Samstag (23 Tage) à 8 Std.
= Anlagenbelegungszeit
x Anlagenverfügbarkeit in %
x t guter Guß je Std.
- Auslastung % =
Produktion guter Guß intern in t
x 100
Kapazität in t
18
Seite 30
7. / 8. April 2000
GIESSEREI
7.4 Definition Kennzahlen
Personal / Arbeitsproduktivität
Anzahl Fehltage
Fehltagequote =
mögliche Arbeitstage (Anzahl Mitarbeiter x 261 Tage)
Anzahl Fehltage über 6 Wochen
Langzeitkrank =
betriebliche Führungsspanne Werkstattebene =
mögliche Arbeitstage (Anzahl Mitarbeiter x 261 Tage)
Mitarbeiter Fertigung
Anzahl Führungskräfte (Meister)
Produktion guter Guß intern in kg
Arbeitsproduktivität gesamt kg je Std. =
Anzahl gewerbliche Mitarbeiterstunden
incl. verlängerte Werkbank (ohne Gußeinkauf)
Arbeitsproduktivität der Fertigung kg je Std. =
(ohne Instandhaltungsbereiche)
Anzahl gewerbliche Mitarbeiterstunden Fertigung
incl. verl. Werkbank + Qualität (ohne Gußeinkauf)
19
GIESSEREI
7.3.7 Definition Kennzahlen
Kosten / Verbräuche
Herstellkosten in DM je kg Guß =
Summe Herstellkosten in DM
Kosten Ausschuß und Nacharbeit in DM
Fehlerkosten in % =
x 100
Instandhaltungskosten int. + ext. in DM
Instandhaltungsanteil in % =
x 100
20
Seite 31
7. / 8. April 2000
GIESSEREI
7.3.7 Definition Kennzahlen
Kosten / Verbräuche
Verbrauch Strom KWh
Stromverbrauch KWh je t =
Produktion intern in t guter Guß
Verbrauch Gas m3
Gasverbrauch m3 je t =
Verbrauch Wasser m 3
Wasserverbrauch m 3 je t =
Schmelzenergieverbrauch KWh je t =
Verbrauch Strom KWh
Flüssigeisen in t
21
GIESSEREI
8. Erkenntnisse / weitere Vorteile von Benchmarking
Erkenntnisse
Weitere Vorteile von Benchmarking
1. Form- Füllverhältnis:
• Optimierung der Modellplattengröße
• Optimierung der Modellplattenbelegung
• Erkennen von Stärken und Schwächen im eigenen
Unternehmen und bei den BM-Partnern kann zu
neuen Geschäftsbeziehungen führen
2. Modellkosten:
• Auslegung der Modelle nach Anzahl der Abformungen
• Änderungswahrscheinlichkeit berücksichtigen
• Austausch von vielen praktischen Hinweisen für
alltägliche Probleme
• Herstellen von persönlichen Kontakten
3. Produktion:
• Anpassung von Organisation / Abläufen
• Schaffung einheitlicher und zeitgemäßer Entlohnungsgrundlagen
4. Agieren am externen Markt
• Überprüfung der Struktur und der Abläufe in Amstetten
22
Seite 32
4
7. / 8. April 2000
Aktivieren von Produktivitätspotentialen
Referent: W. Müsch, Flender Guß GmbH, Wittgensdorf
Das Unternehmen Flender Guß GmbH in Wittgensdorf wurde in den letzten zehn Jahren
völlig umgestaltet. Es wurde eine moderne, leistungsfähige Gießerei geschaffen, die sich am
Markt behauptet und profitabel arbeitet. Eine Tatsache, die von einigen Experten vor Jahren
nicht für möglich gehalten wurde.
Präsentation
Eckdaten
Flender Guß GmbH Wittgensdorf
ERFA2000/07.04.00/FGW
Ä Kapazität:
im Maschinenformguß
im Handformguß
60.000 Tonnen pro Jahr
Ä Jahresumsatz:
Anteil Markt
Anteil Export
ca. 160 Mio. DM
ca. 60 %
ca. 40 %
Ä Beschäftigte:
Werker
Angestellte
620 Beschäftigte
100 Beschäftigte
Gesamt:
Ä Grundstücksfläche:
überdachte Fertigungsfläche
davon Hauptprozess
720 Beschäftigte
ca. 290.000 m²
ca.
ca.
63.000 m²
34.000 m²
Folie 1
Seite 33
7. / 8. April 2000
Präsentation
Leistungsprofil
ERFA2000/07.04.00/FGW
Produktpalette
Ä Maschinengeformter Grau- und Sphäroguss mit Stückgewichten bis ca. 400 kg
Ä Handgeformter Grau- und Sphäroguss mit Stückgewichten bis 25.000 kg
Werkstoffe
Ä Grauguss GG 15 bis GG 35, DIN 1561, Legierungen nach Vereinbarung
Ä Sphäroguss GGG 40 bis GGG 80, DIN 1563, Legierungen nach Vereinbarung
Leistungspalette
Ä Werkstoffberatung
Ä Konstruktions- und gießtechnische Beratung
Ä Simultaneous Engineering (3-D-CAD in Pro/ENGINEER, Festigkeitsberechnungen / FEM, Erstarrungssimulation, Rapid Prototyping)
Ä Bau der Modelleinrichtungen
Ä Gusserzeugung inklusive Nachbehandlung (Glühen, Farbgebung)
Ä Mechanische Bearbeitung
Ä Teil- und Fertigmontage
Folie 2
Neben den technischen Veränderungen, die mit einem Investitionsaufwand von ca. 100 Mio.
DM in den Jahren 1992 bis 1994 realisiert wurden, mußten die Aufbau- und Ablaufstrukturen
so gestaltet werden, daß die Anforderungen des Marktes flexibel im Betrieb umgesetzt sind
und die Wirtschaftlichkeit aller Prozesse gewährleistet ist.
Dabei kommt dem Mitarbeiter eine entscheidende Bedeutung zu. Ihn muß man erreichen.
Seine Leistungen und die seiner Gruppe sind zu aktivieren, indem Ziele formuliert und
abgerechnet werden. Dazu wurde, um alle Aufgaben schnell, inhaltlich abgestimmt und
zueinander passend zu bewältigen, eine Projektstruktur geschaffen.
Seite 34
7. / 8. April 2000
Projektstruktur
GUSS 2000
ERFA2000/07.04.00/FGW
1. Vertrieb und Marketing
2. Prozesse
1.1. Absicherung Auftragseingang
1.2. Vertriebsstrategie
1.3. Auslastung "Mechanische Bearbeitung"
1.4. Forderungsmanagement
2.1. Produktion 2000 - Innovative
Gießerei
ý
2.2. Entwicklung Informationssysteme
2.3. Datum 2000
2.4. Umwelt-Management-System
2.5. Einführung EURO
Strategie- und
Controllingprojekt
GUSS 2000
4. Personal- und Führungskultur
3. Fertigungsoptimierung
4.1. Personalentwicklung und -kosten
4.2. Gruppenarbeit
4.3. Arbeits- und Gesundheitsschutz
4.4. Unternehmenskultur
3.1. Leistungssteigerung
3.2. Senkung Materialkosten
3.3. Make or Buy
3.4. Qualitätsmanagement
3.5. Gemeinkostenmanagement
3.6. Anlagen- und Vorratsmanagement
Folie 3
Dabei wurden zuerst die Projekte aufgesetzt, die sich am klarsten in ihren Zielen ermitteln
und abrechnen lassen, und mit der Entlohnung der Gruppen abgestimmt.
Eine zentrale Bedeutung für die Produktivität des Unternehmens haben die produktionsvorbereitenden Abteilungen. Ihren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und die Effektivität
der Fertigung gilt es messbar zu gestalten und damit positiv zu entwickeln.
Seite 35
7. / 8. April 2000
Produktivitätsprogramm
GUSS 2000
ERFA2000/07.04.00/FGW
Für die vorbereitenden Abteilungen fehlten geeignete
Organisationsformen und Kenngrößen.
Ausgangssituation
für
Verbundprojekt „Innovative Gießerei“
Folie 4
Dafür wurden innerhalb des Verbundprojektes „Innovative Gießerei“ die Voraussetzungen
geschaffen. Auf dieses Beispiel wird nachfolgend näher eingegangen.
Seite 36
7. / 8. April 2000
Produktivitätsprogramm
GUSS 2000 - Projekt Innovative Gießerei
ERFA2000/07.04.00/FGW
Neue Struktur zur Kundenbetreuung
Team Kunden INLAND
Disziplinarische
Unterstellung
Maschinenformerei
Handformerei
Qualitätswesen
Einkauf
Team Kunden
EXPORT
Team Kunden
VERBUND
Vertriebleiter Inland
Vertriebsgebietsleiter
Angebotsabwickler
Auftragsabwickler
Technologe Maschine
Technologe Hand
Mitarbeiter Qualität
Einkäufer Leistungszukauf
Terminbüro
Auftragszentrum
Fertigungs
bereich 1
Fertigungs
bereich 2
Fertigungs
bereich 3
Folie 5
Sie haben einen Einblick in die Arbeitsweise unseres Unternehmens erhalten. Ich habe
versucht, Ihnen darzulegen, wie wir Produktivitätspotentiale in allen Bereichen aktivieren.
Diese Methode hat uns gut vorangebracht und wird von uns mit aller Energie konsequent
weitergeführt. Dabei wird der Inhalt den sich veränderten Bedingungen angepaßt und eine
Breite von Mitarbeitern organisiert.
Die geschilderten Methoden haben sich bewährt, die Projekte werden konsequent
weitergeführt, inhaltlich kontinuierlich den aktuellen Bedingungen angepasst und dienen
somit auch in der Zukunft der kontinuierlichen Entwicklung des Unternehmens.
Seite 37
5
7. / 8. April 2000
Organisation der Entwicklung
Referent: M. Knapp, FIR Aachen
Gliederung des Vortrags
• Einführung
Die Gießerei als Schnittstelle zwischen Produkt und Produktion
• Prozeßoptimierung in der Entwicklung
Beschleunigung des Entwicklungsprozesses
Einbindung innovativer Fertigungsverfahren
Aufbau von Entwicklungspartnerschaften
• Gestaltungsalternativen der Prozeßkette
Auswahlkriterien
Verfügbare Technologien
Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
• Forschungskonzeption des FIR
© 2000 FIR, Knapp
Folie 2
FIR
Seite 38
7. / 8. April 2000
Einführung
Situation: Immer kürzer werdende Produktlebenszyklen zwingen Hersteller, schneller neue
Produkte am Markt zu plazieren. Besondere Anforderungen werden dabei an die
Entwicklung gestellt.
Die Gießerei bildet dabei die Schnittstelle zwischen Produktentwicklung und
Produktionsauslegung.
Abnehmer
Abnehmer
Zulieferer
Zulieferer(Gießerei)
(Gießerei)
Produktentwicklung
Fertigungsauslegung
Die gießtechnische Umsetzung funktionaler Anforderungen an das Produkt
erfordert daher die enge Zusammenarbeit von Konstrukteur und Gießer.
Ziel:
Innerhalb der Produktentwicklung müssen alle möglichen Zeit- und Kosteneinsparungen realisiert werden. Dabei ist insbesondere der wirtschaftliche Nutzen beim
Einsatz innovativer Technologien zu erschließen.
© 2000 FIR, Knapp
Folie 3
FIR
Prozeßoptimierung in der Entwicklung
Idee
Idee
Konstruktion
Konstruktion
Produktion
Produktion
Prozeßoptimierung entsprechend den Anforderungen
in der Prototypen- und Vorserienentwicklung
Beseitigung von Hemmnissen entlang der Prozeßkette,
Unterstützung durch leistungsfähige IuK-Technologien
DesignDesignModell
Modell
Funktions FunktionsPrototyp
Prototyp
Techn.
Techn .
Prototyp
Prototyp
VorserienVorserienBauteil
Bauteil
Integration in die Prozeßkette der Entwicklung
Rapid-Technologien
Rapid-Technologien
Kunde
Kunde
Produktentwicklung
© 2000 FIR, Knapp
Folie 4
Gießerei
Gießerei
DienstDienstleister
leister
Technologiebewertung und -auswahl,
Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
Fertigungsauslegung
Typisierung alternativer
Entwicklungs-Kooperationsszenarien
Kooperationsgestaltung von
Entwicklungspartnerschaften
FIR
Seite 39
7. / 8. April 2000
Beseitigung von Hemmnissen entlang der Prozeßkette,
Unterstützung durch leistungsfähige IuK-Technologien
CAD - Daten sind nicht vorhanden
aufwendige Konvertierung der CAD - Daten
Schnittstellenprobleme
fehlendes Know - how
zu hohe Anlageinvestitionen
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
Prozeßoptimierung entsprechend den Anforderungen
in der Prototypen- und Vorserienentwicklung
• anforderungsgerechte Genauigkeit der Prototypen in unterschiedlichen Entwicklungstadien
• Berücksichtigung der geforderten Stückzahl
• Kopplung von Produkt- und Produktionsauslegung während der Planung
© 2000 FIR, Knapp
Folie 5
FIR
Phasen der Entwicklung
Markt
„Studie“
Ideenphase
Designmodell
Produkt
„Machbarkeit“
Vorentwicklungsphase
Geometrischer
Prototyp
Funktionsmusterphase
Funktionsprototyp
Produktion
„Wirtschaftlichkeit“
Prototypenphase
Technischer
Prototyp
Vor-Serienphase
Vor-Serie
• i.d.R. Modellbauwerkstoff
• i.d.R. Modellbauwerkstoff
• seriennaher Werkstoff • seriennaher Werkstoff • Serienwerkstoff
• primär optische und haptische
• primär geometrische
• primär funktionale Anforderungen
• seriennahes Fertigungsverfahren
• Serienfertigungsverfahren
Anforderungen
Anforderungen
• Vorserienwerkzeug
• Serienwerkzeug
Anforderung
eins
eins
zwei bis fünf
drei bis zwanzig
bis fünfhundert
Stückzahl
• Designstudien
• Ergonomiestudien
• Marktanalysen
• Herstellbarkeits- und Montierbar• Überprüfung des Arbeitsprinzips
• Überprüfung der Kunden• Markttest
keitsüberprüfung
• Optimierung des Funktionsprinzips
akzeptanz
• Markteinführung
• Fertigungsplanung
• Fertigungsfolge und Montage• Überprüfung der Dauerbelastung
• Prozeßparameterbestimmung und
planung
• Fertigungsverfahrensumsetzung
-optimierung
• Anlagenplanung
• Betriebsmittelplanung
Planungsschritt
© 2000 FIR, Knapp
Folie 6
FIR
Seite 40
7. / 8. April 2000
• unmittelbar:
günstiges Verfahren
• mittelbar:
weniger Iterationen
• unmittelbar:
neuartiges Produkt / Dienstleistung
• mittelbar:
verkürzte time - to market
Kostenvorteile
Wettbewerbsvorteile
• früherer Beginn der Produktionsprozeßplanung und
früherer Produktionsanlauf
Einsatzgebiete
• frühere Verfügbarkeit von Prototypen und Produkten
Anschauungsobjekte
zur verbesserten
Kommunikation
Prototypen zur
Funktions- und
Akzeptanzüberprüfung
Produkte in kleiner
Stückzahl
© 2000 FIR, Knapp
Folie 7
FIR
Abnehmer
Produktplanung
Ideenphase
Gießerei
Produktionsplanung
Vorentwicklungsphase
Funktionsmusterphase
Herstellung von Mustern und
Prototypen
Entwicklungsdienstleister
© 2000 FIR, Knapp
Folie 8
Prototypenphase
Vor-Serienphase
Vorbereitung der Serienfertigung
Kleinserienfertigung
FIR
Seite 41
7. / 8. April 2000
Gegenwärtige Zusammenarbeit in der Entwicklung
Anfrage
Konstruktion
strategischer
Einkauf
Angebot
Abnehmer
(Form-/Werkzeug-)
Konstruktion
Gießerei
Bestellung
Produktion
Disposition
Produktion
Lieferung
© 2000 FIR, Knapp
Folie 9
FIR
Aufbau von Entwicklungspartnerschaften 1
Produkt- und
Form-/ WerkzeugKonstruktion
Konstruktion
Einkauf
Disposition
Bestellung
Produktion
Produktion
Lieferung
© 2000 FIR, Knapp
Folie 10
FIR
Seite 42
7. / 8. April 2000
Aufbau von Entwicklungspartnerschaften 2
Entwicklungsdienstleistung
Entwicklungsdienstleistung
Konstruktion
Einkauf
Disposition
Bestellung
Produktion
Lieferung
© 2000 FIR, Knapp
Folie 11
Produktion
Produktion
FIR
Gestaltungsmerkmale der Prozeßkette
Produktmerkmale
• Werkstoffe
• Maße, Toleranz
• Komplexität der Geometrie
Wirtschaftlichkeit
© 2000 FIR, Knapp
Folie 12
Produktionsmerkmale
• Auftragslosgröße
• Gesamtfertigungslosgröße
• zulässige Lieferzeit - Prototyp
- Produkt
• Anteil der Prototypenaufträge am Gesamtauftragsvolumen
• Konzeption der Zusammenarbeit von Abnehmer, Gießerei
und möglichen Dienstleitern
• Investitionsentscheidungen der Beteiligten
FIR
Seite 43
7. / 8. April 2000
Verfügbare Rapid-Technologien
direkte Bauteilherstellung
Designmodell
indirekte Bauteilherstellung
Funktionsprototyp
Technischer
Prototyp
Vorserienbauteil
Neuartiges
Produkt
direkte Werkzeugherstellung
Stereolithographie
Laminated Object Manufacturing
Fused Deposition Modeling
Selektives Lasersintern, Kunststoffe
RP - Urmodell +
Kunststoffvakuumguß
RP - Urmodell +
Metallspritzen
RP - Urmodell +
Feinguß
Stereolithographie
Lasergenerieren
Selektives Lasersintern, Metall
geeignet
bedingt geeignet
nicht geeignet
© 2000 FIR, Knapp
Folie 13
FIR
Beschaffungszeit und Kosten 1
Dauer
Vorgang
Januar
Februar
März
April
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Laserintern mit EOSINT S 700
28.500,-
CAD - Aufwand/STL-Konvertierung
10.500,-
Laserintern mit Vor- und Nachbearbeitung
18.000,-
CAD-CNC-Tooling (Kunststoff, Alu)
CAD-Aufwand/Werkzeugkonstruktion
Werkzeugfertigung
230.500,-
30.000,200.000,-
Kerne fertigen
© 2000 FIR, Knapp
Folie 14
500,-
FIR
Seite 44
7. / 8. April 2000
Beschaffungszeit und Kosten 2
Konventionell
Rapid Prototyping
16 Wochen
5 Wochen
DM 150.000,-
-
-
DM 1.500
...Gußteil
je DM 1.000,-
je DM 5.000,-
...Gesamtaufwand bis zum ersten Teil
DM 151.000
DM 12.000
Dauer
Kosten für...
...Modelle, Werkzeuge, Gießversuche
...Datenumwandlung CATIA à STL
© 2000 FIR, Knapp
Folie 15
FIR
Forschungskonzeption des FIR
Innovative
InnovativeProzeßgestaltung
Prozeßgestaltung
in
inder
derEntwicklung
Entwicklung
TechnologieTechnologieentwicklung
entwicklung
(unberücksichtigt)
(unberücksichtigt)
Organisationsgestaltung
Organisationsgestaltung
bei
beider
derEinbindung
Einbindungvon
von
Rapid-Technologien:
Rapid-Technologien:
••Gießereien
Gießereien
••andere
andere
Konzeption
Konzeptionvon
von
EntwicklungsEntwicklungspartnerschaften
partnerschaften
mit
mitDienstleistern
Dienstleistern
Bearbeitung
Bearbeitung durch
durchFIR
FIR
© 2000 FIR, Knapp
Folie 16
FIR
Seite 45
6
7. / 8. April 2000
Produktentstehungsprozeß in Entwicklungspartnerschaften
Referent: Prof. Bähr, Universität Magdeburg
-Manuskript wird nachgereicht-
Seite 46
7
7. / 8. April 2000
Modellbauer als Entwicklungsdienstleister
Referent: Detlef Geldern, Modell Technik GmbH, Waltershausen
1 Firmenvorstellung
Die ModellTechnik Rapid Prototyping GmbH im thüringischen Waltershausen begeht in
diesem Jahr ihr 10-jähriges Firmenjubiläum. Die am 1. Januar 1990 von Volker Kühne mit
fünf Beschäftigten gegründete Gesellschaft hat innerhalb weniger Jahre den Sprung vom
Branchenneuling zu einem der führenden deutschen Unternehmen im Muster- und Prototypenbau geschafft.
Ein wichtiger Baustein des Erfolgs ist die durchgängige Nutzung der C-Techniken CAD, CAM
und CAE. Mit diesen Instrumenten kann die Firma ihre Kernkompetenz - Verkürzung und
Rationalisierung von Entwicklungsprozessen - überzeugend unter Beweis stellen.
Der Kundenkreis der ModellTechnik reicht von der Automobilindustrie und deren Zulieferern,
über die Elektroindustrie und die Haushaltswarenindustrie bis hin zur Medizintechnik. Heute
beschäftigen sich mehr als 100 Mitarbeiter mit allen Bereichen, die die Produktentwicklung
umfassen. Der Vorteil für den Kunden liegt auf der Hand: von der Entwicklung bis zur
Umsetzung ganzer Prototypenaufbauten steht durchgehend ein Ansprechpartner zur
Verfügung. Technische Entwicklung und Konzeption, Konstruktion, Fertigungsplanung,
Prototypenbau und Formenbau, sowie die Schulung auf spezieller CAD-Software erhalten
die Kunden aus einer Hand.
Seite 47
7. / 8. April 2000
Grafik1: Geschäftsbereiche der ModellTechnik Rapid Prototyping GmbH
Die ModellTechnik Rapid Prototyping GmbH gliedert sich heute in fünf Geschäftsbereiche, in
denen dem Kunden eine Vielzahl modernster Technologien für seine Entwicklungsarbeit zur
Verfügung steht. Die Grafik 1 gibt einen kurzen Überblick über den Leistungsumfang der
einzelnen Geschäftsbereiche des Unternehmens.
2 Voraussetzungen für den Einsatz des Rapid Prototyping und Rapid Tooling
Zum industriellen Einsatz des Rapid Prototyping im Entwicklungs- und Fertigungsprozeß
bedarf es neben einer geeigneten Hard- und Software auch entsprechender 3D-CAD-Daten.
Ausgangsdaten für die Verfahren, die in der Industrie eingesetzt werden, sind sogenannte
Volumen- oder Flächenmodelle. Drahtmodelle können nur in Ausnahmefällen verwendet
werden. Die benötigten CAD-Daten können auf beliebigen CAD-Softwaresystemen erstellt
werden. Es werden jedoch hohe Anforderungen an die Datenqualität gestellt, um diese im
weiteren Verlauf verarbeiten zu können.
Diese relativ spezifischen Voraussetzungen, gerade im Bereich der Anwendung von 3D-CAD
Systemen, können von vielen Unternehmen zur Zeit noch nicht im ganzen Umfang erbracht
werden. Deshalb übernimmt die ModellTechnik die Konstruktionsdaten (2D oder 3D) und
bereitet diese Daten auf.
Seite 48
7. / 8. April 2000
Für die Datenübergabe an die jeweilige Rapid Prototyping Anlage, bzw. die dazugehörigen
Computersysteme, sind bestimmte Schnittstellen notwendig. Die sogenannte STL(Stereolithographie)-Schnittstelle hat sich in der Industrie als ein Quasi-Standard
durchgesetzt. Dabei wird der gesamte äußere und innere Flächenverband des zu
verarbeitenden Modells facettiert, d.h. in kleine zusam-menhängende Dreiecksflächen aufgeteilt. Die gesamte Geometriemodellierung muß deshalb außerordentlich sorgfältig vorgenommen werden, damit alle Flächenelemente, besonders auch an Übergängen, das
gesamte Volumen völlig einschließen. Bleiben bei der Facettierung bestimmte Teilflächen
offen, kann möglicherweise der spätere Erstellungsprozeß nicht ordnungsgemäß erfolgen.
Die ModellTechnik ist aber auch in der Lage andere übliche Standardschnittstellen, wie z.B.
IGES, VDAFS, STEP oder CAD-Systemdaten zu verarbeiten. Da der Datenumfang sehr
beachtlich ist, müssen geeignete Datenträger vorhanden sein. Dies können Disketten (3 1/2"
oder 5 1/4") sein, die aber auf Grund ihrer zu geringen Speicherkapazität nur sehr
eingeschränkt eingesetzt werden können. Desweiteren können TK 50 Bänder, CARTRIDGE
(QIC) Bänder, DAT - Cassetten oder CD-ROM als Datenträger benutzt werden. Aber auch
über Datex-P, Modem oder ISDN können der ModellTechnik CAD-Daten gesendet werden.
Bevor das Modell für den weiteren Erstellungsprozeß vorbereitet wird, werden die Eingangsdaten sorgfältig auf Vollständigkeit geprüft. Gegebenenfalls sind Rückkopplungen zur
Entwicklungsabteilung erforderlich. Die weiteren Vorbereitungen beinhalten insbesondere die
räumliche Positionierung des geometrischen Modells in dem zur Verfügung stehenden
Arbeitsraum der jeweiligen Rapid Prototyping Anlage. Die Positionierung ist auch
prozeßabhängig, da die Bauhöhe die Bauzeit beeinflußt und somit auch die Kosten.
Auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten ist die bestmögliche Ausnutzung des jeweils zur
Verfügung stehenden Arbeitsraumes zu berücksichtigen. So können durchaus in einem
Arbeitsraum mehrere Teile gemeinsam erstellt werden. Die Anordnung von Modellen im
Arbeitsraum ist aber besonders für das sogenannte Slicen von Bedeutung. Denn durch die
Anordnung wird die Schnittebene des Modells festgelegt. Unter Slicen versteht man in
diesem Zusammenhang das "rechnergestützte Schneiden" des 3D-Modells in einzelne
horizontale Schichten. Die so beim Slicen entstandenen Schichten werden nun schrittweise
im Erstellungsprozeß in z-Richtung aufgebaut.
3
Urmodellerstellung
Zur Herstellung der Urmodelle mittels 3D-CAD Daten, gibt es eine Vielzahl von Rapid
Prototyping Verfahren.
3.1 Stereolithographie
Die Stereolithographie ist das älteste und am meisten verbreitete Rapid Prototyping
Verfahren. Während des Bauprozesses wird ein physisches Modell schichtweise in einem
Seite 49
7. / 8. April 2000
zähflüssigen Harz erzeugt. In einem Behälter mit flüssigem Monomer befindet sich eine
höhenverstellbare, horizontale Bauplattform. Diese Plattform dient als Träger für das Modell
und wird schichtweise um einen definierten Betrag abgesenkt. Die Vernetzung des Harzes
erfolgt durch Photopolymerisation, ausgelöst durch UV-Licht. Dabei überstreift der UV-Laser
die Kontur der zu bauenden Schicht. Aufgrund der Absorption des Lichtes durch das Harz
wird die Dicke der auszuhärtenden Lage auf wenige Zehntelmillimeter beschränkt.
Nach der Vernetzung einer Schicht senkt sich die Plattform um eine Schichtstärke ab und
wird erneut mit flüssigem Harz bedeckt. Um eine glatte Oberfläche des Photopolymers zu
erreichen, wird diese mit einem Wischer geglättet. Danach kann die nächste Schicht
ausgehärtet werden.
Grafik 2: Grundprinzip Stereolithographie
Der maximale Bauraum der in der ModellTechnik vorhandenen Maschinen beträgt 500 x 500
x 350 mm. Es besteht aber auch die Möglichkeit, Prototypen mehrteilig zu bauen und zu
fügen. Die mittels Stereolithographie hergestellten Teile lassen sich mechanisch bearbeiten,
kleben und lackieren. Sie geben einen ersten optischen Eindruck und können als
Einbaumuster dienen. Stereolithographieteile sind wenig belastbar. Häufig werden sie als
Urmodelle für das Vakuum-Gießen, Spin-Casting und Quick-Cast verwendet. Mit der
Stereolithographie sind Genauigkeiten von 0,1 mm in x-, y-, z- Richtung zu erreichen.
Formgenauigkeit und Oberflächenbeschaffenheit der fertigen Modelle hängen von verschiedenen Parametern ab.
In vielen Bereichen der Industrie können die auf Basis von Rapid Prototyping Verfahren erstellten Modelle nicht direkt für weitere Arbeitsprozesse verwendet werden. Würden sie in
diesem Zustand als Modell für Untersuchungen eingebaut, könnten sie den hohen
Belastungen nicht standhalten. Oder es werden Modelle benötigt die transparent sein
müssen, um z.B. Strömungsversuche durchführen zu können. Das als am häufigsten in
Seite 50
7. / 8. April 2000
Zusammenhang mit der Stereolithographie verwendete Folgeverfahren ist das VakuumGießen.
3.2
Selective-Laser-Sintering
Beim Selective-Laser-Sintering wird pulverförmiges Ausgangsmaterial mit einer Walze auf
einer Bauplattform in einer ebenen Schicht von 0,1 bis 0,3 mm Dicke aufgebracht.
Anschließend wird der Arbeitsraum bis knapp unterhalb des Schmelzpunktes des Pulvers
erwärmt. Ein Laser überstreicht die zu bauende Kontur und schmilzt das Pulver dabei lokal
auf Sintertemperatur. Dadurch verschmilzt die Bauteilkontur in dieser Ebene. Im nächsten
Schritt wird die Bauplattform abgesenkt und mit Hilfe der Walze neues Pulver aus dem
Vorratsbehälter aufgebracht.
Es können folgende Werkstoffe verarbeitet werden:
Polycarbonat, Polyamid, Polyamid fein, Polyamid fein (glasgefüllt),
True Form PM, Sand Form ZR
Es können auch Metallpulver versintert werden, dazu finden Sie mehr unter dem Punkt
Rapid Tooling.
Grafik 3: Grundprinzip Selective Laser Sintering
3.3
Fused Deposition Modeling
Beim Fused Deposition Modeling wird drahtförmiges Baumaterial in einer beheizbaren Düse
aufgeschmolzen. Ein Düsenkopf bewegt sich in X-Y-Richtung und hinterläßt, anhand der für
die jeweilige Bauebene vorgegebenen Informationen, an gewünschten Stellen Material auf
der absenkbaren Bauplattform. Diese senkt sich anschließend um eine definierte
Seite 51
7. / 8. April 2000
Schichtdicke ab. Die nächste Schicht wird erzeugt und schmilzt dabei an der darunter
liegenden an.
Grafik 4: Grundprinzip Fused Deposition Modeling
Mit dieser Technologie können Teile innerhalb kurzer Zeit produziert werden. Das Bauteil,
aus äußerst festem Material, läßt sich anschließend ohne viel Nacharbeit für Einbau- und
Funktionsversuche verwenden.
4
Folgetechniken
In vielen Bereichen der Industrie können die auf Basis von Rapid Prototyping Verfahren erstellten Modelle nicht direkt für weitere Arbeitsprozesse verwendet werden. Würden sie in
diesem Zustand als Modell für Untersuchungen eingebaut, könnten sie den hohen
Belastungen nicht standhalten. Oder es werden Modelle benötigt die transparent sein
müssen, um z.B. Strömungsversuche durchführen zu können. Die hier im weiteren
vorgestellten Verfahren sind zur Zeit die, im Zusammenhang mit Rapid Prototyping
Verfahren, am gebräuchlichsten.
4.1
Vakuumgießen
Beim Vakuumgießen handelt es sich um ein Verfahren, bei dem das Modell im Vakuum mit
Silikon umgossen wird. Um das Modell nach dem Aushärten entformen zu können, wird vor
dem Abgießen die Formteilung mit einem Klebeband markiert. Nachdem die Form
aufgeschnitten und das Modell entnommen wurde, können je nach Komplexität des Modells
zwischen 25 und 30 Abgüsse erstellt werden. In der Silikonform können verschiedene
Gießharze abgegossen werden, von transparenten, plexiglasähnlichen Kunststoffen, bis hin
zu eingefärbten oder gummiähnlichen Kunststoffen mit einer Härte von Shore A40 bis Shore
D65.
Seite 52
7. / 8. April 2000
Das Verfahren eignet sich besonders für filigrane und komplexe Modelle, die auch Hinterschnitte aufweisen können. Desweiteren braucht man beim Vakuumgießen keine
Formschrägen zu berücksichtigen. Die Modelle sollten aber eine gute Oberflächenqualität
besitzen, da das Silikon das Modell sehr genau abbildet.
4.2
Spin Casting
Das Spin Casting ist ein Schleudergußverfahren. Bei dieser Technologie werden die
Werkzeuge aus einem kautschukähnlichen Werkstoff hergestellt. Die Werkzeuge werden
kreisrund angelegt, da sie zum Vergießen in Rotation versetzt werden. Durch die
Zentriefugalkraft füllt sich das Werkzeug, in dem verschiedene duroplastische Materialien
vergossen werden können.
Auch bei dieser Technologie braucht man keine Formschrägen zu berücksichtigen. Die
Urmodelle müssen ebenfalls eine gute Oberflächen-qualität besitzen, da beim Vulkanisieren
der Werkzeuge die Urmodelle sehr genau abgebildet werden.
Die Spin Casting Technologie ist seit vielen Jahren bekannt und wird häufig zur Herstellung
von druckgußähnlichen Teilen zur Kleinserienfertigung eingesetzt. Beim Spin Casting
werden auf Basis eines Urmodells (z.B. Stereolithographie) Metallabgüsse in hochfesten
Zinklegierungen (Zamak) hergestellt.
Da der Spin Casting Proz eß ein Schleudergußverfahren ist, werden die Werkzeuge
kreisrund aufgebaut. Nach dem Vulkanisieren der Werkzeuge werden Angüsse und
Entlüftungen mit einem Skalpell in das Werkzeug eingebracht. Durch die Zentrifugalkraft füllt
sich das Werkzeug von außen nach innen. Die max. Teilegröße liegt bei ca. 75x150x100
mm.
Ist der 3D/Datensatz vorhanden, können innerhalb von drei Wochen Metallteile aus dem
Werkstoff Zamak in den Händen gehalten werden. Der Werkstoff Zamak hat ähnliche
Festigkeitseigenschaften wie Aluminium, ist aber abriebfester. Daher wird er häufig in der
Automobilindustrie für Lenkradschlösser oder Türschlösser eingesetzt.
Andere Einsatzgebiete sind im Bereich Türbeschläge oder Metallteile für Außenspiegel oder
ähnlichem zu sehen. In diesen Industriezweigen wird der Werkstoff Zamak als
Serienmaterial verwendet.
4.3
Sandguß
Der Sandguß ist das klassische Verfahren um Gußmodelle in Metall abzugießen. Die
Modelle werden in Sand abgeformt. Deshalb müssen an den Modellen Formschrägen oder
andere gießereispezifische Zusätze (z.B. Kernmarken mit dazugehörigem Kernkasten,
Schwindungszugabe u.a.) berücksichtigt werden. Um diese Modelle aufmustern zu können,
müssen sie geteilt sein oder es muß ein Aufstampfboden mitgeliefert werden.
Seite 53
7. / 8. April 2000
Wenn von dem Modell nur geringe Stückzahlen benötigt werden, kann dies in einer
Handformerei erstellt werden. Dafür müssen nur die Formschrägen und gegebenenfalls
Bearbeitungszugaben berücksichtigt werden.
4.4
Gipsabdruckverfahren
Das Gipsabdruckverfahren ist mit dem Sandguß zu vergleichen. An Stelle von Sand wird als
Material Gips verwendet. Es wird unter Vakuum abgegossen. Der Gips ist porös, so daß
beim Abgießen die entstehenden Gase entweichen können. Die Oberflächenqualität ist
gegenüber dem Sandabguß besser. Für Modelle die mit Rapid Prototyping Techniken hergestellt wurden, eignet sich das Gipsformverfahren eher, da die mechanische Belastung beim
Sandguß höher ist. Wie auch beim Sandguß müssen bei diesen Modellen Formschrägen
berücksichtigt werden.
Mit diesem Verfahren können filigrane Teile abgegossen werden. Das Teilespektrum ist mit
dem des Druckgusses zu vergleichen. Deshalb sollten die Modelle eine gute Oberflächenqualität besitzen.
4.5
Feinguß (Investment Casting)
Bei der Folgetechnik des Feinguß werden Wachsmodelle benötigt. Es gibt zwei Wege um
ein Wachsmodell herzustellen. Der eine Weg ist das direkte Erstellen in einer Rapid
Prototyping Anlage mit dem Quick-Cast Verfahren. Der zweite Weg geht über das Herstellen
einer Negativform in einer Rapid Prototyping Anlage, in der dann anschließend die
Wachsmodelle abgegossen werden.
Die Wachsmodelle werden dann in einem weiteren Schritt zu einer Traube zusammengesetzt und mehrmals in Keramikschlick eingetaucht und getrocknet. Im nächsten
Schritt wird das Wachs ausgeschmolzen und die Form ausgehärtet. In dieser Form können
dann verschiedene Metalle abgegossen werden. Es ist aber darauf zu achten, daß es sich
hierbei um verlorene Modelle handelt. Das Verfahren eignet sich aber nur für Kleinteile.
Allerdings können diese Teile auch Hinterschnitte besitzen.
5.
Rapid Tooling
Die Kombination von traditionellen Fertigungsverfahren wie NC-Fräsen, Senkerodieren,
Drahterodieren und neuer Techniken wie Metall-Lasersintern erlaubt es innerhalb kurzer Zeit
Prototypenwerkzeuge für Kunststoffspritz-gußteile herzustellen.
5.1
Direktes Laserstrahlsintern von Metallpulvern
Das direkte Laserstrahlsintern von Metallpulvern ist ein generatives Verfahren bei dem,
ähnlich zur bereits etablierten Stereolithographie UV-aushärtbarer Polymere, der Werkstoff
schichtweise auf einer Teileplattform aufgebaut wird.
Seite 54
7. / 8. April 2000
Die Datenübermittlung erfolgt im STL-Format des 3D/CAD-Modells. Anhand der
vorliegenden Schichtinformation wird das Teil schrittweise in einem Pulverbett erzeugt. Eine
Planfeldlinse fokussiert den Laserstrahl auf die 250 x 250 mm² messende
Pulverbettoberfläche. Die Relativbewegung zwischen CO2-Laserstrahl und Werkstoff
erzeugen Scannerspiegel. Nach der Bearbeitung jeweils einer Schicht wird die Teileplattform
um eine Schichtdicke -typischerweise 0,1 mm - abgesenkt. Gleichzeitig wird der
Pulverbehälter angehoben, um die Pulvermenge für die nächste Schicht zur Verfügung zu
stellen, die von einem Abstreifer gleichmäßig über die Teileplattform verteilt wird.
Die Anwendbarkeit des Laserstrahlsinterns ist in erheblichem Maße abhängig von der
Verfügbarkeit geeigneter Pulverlegierungen, die sich verzugsarm und selektiv versintern
lassen. Eine erste Entwicklung erfolgte durch Elektrolux Finnland auf der Basis einer 4Phasenlegierung, die ein heterogenes Gemenge mit einer hoch- und einer
niedrigschmelzenden Komponente bildet.
Nach dem Prinzip des Flüssigphasensinterns schmilzt die absorbierte Laserenergie die
niedrig-schmelzende Phase definiert auf und benetzt die hochschmelzende Phase. Diese
bleibt fest und dehnt sich über eine irreversible Kristallgitterumwandlung aus.
Dadurch kann ein konstantes Volumen während des Sinterns und somit eine hohe
Bauteilgenauigkeit sichergestellt werden. Ein weiterer, entscheidender Vorteil dieses
Werkstoffs ist die Verarbeitbarkeit in Raumatmosphäre ohne technisch aufwendige
Maßnahmen wie eine Prozeßkammerheizung oder zusätzliche Pulverkompaktierungsgeräte.
5.2
Indirektes Laserstrahlsintern von Metallpulvern
Ausgangsmaterial ist eine niedrig kohlenstoffhaltige Stahllegierung in der Korngröße 50 µm,
die mit einer 5 µm dicken Kunststoffschicht umhüllt ist. Dieses sogenannte polymergecoatete
Metallpulver wird in der Lasersinteranlage nur im Bereich der Kunststoffschicht vom Laser
angeschmolzen. Der dadurch entstehende Grünling weist nur geringe mechanische
Festigkeit auf und ist sehr porös. Er wird anschließend mit einem wasserlöslichen
Polymerbinder infiltriert. Zum Infiltrieren reicht es aus, die Grünlinge ca. 5 mm in das
Polymerbad zu tauchen. Über die Kapillarwirkung werden in einer halben Stunde bis zu 100
mm hohe Bauteile vollständig infiltriert. Im nächsten Prozeßschritt wird der infiltrierte
Grünling in einem Wärmeschrank bei 50° C getrocknet, weil Bauteile zu großer
Restfeuchtigkeit dazu neigen, im folgenden Ofenprozeß Blasen zu werfen.
Der letzte Prozeßschritt ist der Ofenprozeß, er beeinflußt die erreichbare Genauigkeit stark.
Zuerst wird der Grünling gewogen, woraus sich die erforderliche Menge Kupferlegierung zum
späteren Infiltrieren des Bauteils ergibt. Mit der entsprechenden Menge an Kupferlegierung
versehen, wird der Grünling in einem Graphittiegel plaziert. Der Ofenprozeß ist in mehrere
Teilschritte untergliedert. Im ersten Teilschritt wird der Polymerbinder in zwei Stufen
ausgetrieben. Anschließend wird auf 1050° C erhitzt. Bei dieser Temperatur schmilzt das
Stahlpulver an, es bilden sich Verbindungshälse zwischen den einzelnen Stahlpartikeln.
Seite 55
6
7. / 8. April 2000
Zusammenfassung und Ausblick
Die Forderung nach Prototypen im Serienwerkstoff bzw. seriennahen Werkstoff wird in allen
Bereichen der Entwicklung immer lauter. So werden ständig neue Materialien auf den Markt
gebracht, die bereits vielen der geforderten Eigenschaften nahe kommen. Für die
Technologien Stereolithographie und Vakuum-Gießen gilt jedoch nach wie vor der Einsatz im
Bereich erster Anschauungs- und Funktionsprototypen. Die Qualität dieser wird jedoch
ständig weiter zunehmen.
Seite 56
8
7. / 8. April 2000
Produktivitätssteigerung in Gießereien
Referent: R. Gorski, Deutscher Gießereiverband, Düsseldorf
Deutscher Gießereiverband
Wirtschaftsverband
Eisen-, Stahl- und Temperguß
Mitgliedsfirmen
Hessen/Süd-West
CAEF
24
Referate
27
32
34
BDI
Fachberatung
Nord-Niedersachsen
Baden-Württemberg
Bayern
Landesverbände
52
Ost
81
NRW
Fachverbände
Deutscher Giessereiverband - Fachberatung Betriebswirtschaft
250200Präsentation
Seite 57
7. / 8. April 2000
Deutscher Gießereiverband
Wirtschaftsverband Eisen-, Stahl- und Temperguß
Außenwirtschaft und Zoll
Fachverbände
CAEF
Betriebswirtschaftliche
Grundsatzfragen
Energie und Verkehr
Finanzen und Rechnungswesen
Informationswesen und
Statistik
Referate
BDI
Marktanalysen und Volkswirtschaft
Mittelstandsfragen
Öffentlichkeitsarbeit
Recht, Steuern, Versicherung
Rohstoffe
Umweltschutz, Bau- und
Planungsrecht
ZGV:
- Fachliteratur - Messebeteil.
- Ausschuß für Absatzfindung
Landesverbände
Fachberatung
Deutscher Giessereiverband - Fachberatung Betriebswirtschaft
Eisen-, Stahl- und Tempergießereien
Anzahl der Betriebe
500
400
300
493
200
459
423
388
374
355
340
324
316
94
95
96
97
98
99
100
0
91
92
93
Anzahl der Beschäftigten
100000
75000
50000
82612
68165
25000
56251
52879
52413
48265
47142
46944
45766
93
94
95
96
97
98
99
0
91
92
DEUTSCHER GIESSEREIVERBAND - Fachberatung Betriebswirtschaft
est_betr_besch
Seite 58
7. / 8. April 2000
Produktion
in Millionen t
4
3
2
3,678
3,467
3,208
3,426
3,232
3,417
3,663
2,936
3,555
93
94
95
96
97
98
99
1
0
91
92
Produktion je Beschäftigten
in t
80
60
66,1
65,5
71,8
76,8
80,0
59,2
94
95
96
97
98
99
40
20
49,9
52,1
47,1
91
92
93
0
est_betr_besch
Wertmäßige Produktion
in Mrd. DM
12
10
8
6
10,469
9,853
91
92
4
8,624
9,123
9,967
9,557
9,725
10,347
9,661
93
94
95
96
97
98
99
2
0
Wertmäßige Produktion je Beschäftigten
in Tausend DM
250.000
200.000
150.000
100.000
218.949 208.412
190.163 198.011 206.292
160.179 168.629 153.312 172.526
50.000
0
91
92
93
94
95
96
97
98
99
est_betr_besch
Seite 59
7. / 8. April 2000
Veränderung der Produktionsanteile
5.000.000
4.500.000
4.000.000
3.500.000
Sonstige
Stahl
in t
3.000.000
Bau
2.500.000
2.000.000
Fahrzeugbau
1.500.000
1.000.000
500.000
Maschinenbau
1970 1975 1980 1985
1990 1995 1996 1997
1998 1999
Jahre
Verteilung
Absatzstruktur
- Branchen 1999
Maschinenbau
25,7%
Fahrzeugbau
49,4%
Bauguß
5,5%
Walzen
2,1%
Kokillen
0,7%
Andere
8,8%
Rohre
7,8%
250200Präsentation
Seite 60
7. / 8. April 2000
Verteilung der Gießereiunternehmen 1999
- Eisen-, Stahl- und Tempergießereien -
Sonst.
Sonst. Verwendung
6,04
Verwendung
Maschinenbau
21,90
GG
60%
Maschinenbau
Rohre/Rohrformstücke
22,60
Rohre/Rohrforms
tücke
GGG
34%
Straßenfahrzeug
49,47
GS
5%
bau
Straßenfahrzeugbau
GT
1%
250200Präsentation
Verteilung der Gießereiunternehmen 1999
- Metallguß -
Kokillenguß
26%
2
5
12
Elektrotechnik
Export
Sonstige
12
Maschinenbau
69
Straßenfahrzeugbau
Sandguß
6%
Druckguß
45%
Sonstige
1%
Aluminium
77 %
Zink
9%
Kupfer
11%
Magnesium
2%
Verteilung
Seite 61
7. / 8. April 2000
Handelsblatt-Frühindikator
Stand: Februar 2000
BIP in Preisen von 1995; gleitende Jahresrate *)
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Jun Okt Feb Jun Okt Feb Jun Okt Feb Jun Okt Feb Jun Okt Feb
95 95 96 96 96 97 97 97 98 98 98 99 99 99 00
reales Bruttoinlandsprodukt
Frühindikator
Quelle: Handelsblatt
*) vorläufiger Wert nach DIW-Berechnungen
Frühindikatorwert = voraussichtlicher Wachstumstrend des realen Bruttoinlandsprodukts (BIP) ein Quartal später in %,
Konjunkturlage.ppt
Kapazitätsauslastung
Eisen-, Stahl- und Tempergießereien Westdeutschland *)
100
%
95
90
85
80
75
70
65
60
55
50
I.92
I.93
I.94
I.95
I.96
I.97
I.98
I.99
I.00
Quartal/Jahr
Quelle: ifo, München, DGV,
*) in % der betriebsüblichen Vollauslastung
Konjunkturlage.ppt
Seite 62
7. / 8. April 2000
Der Käufermarkt ist das bestimmende Element im Gefüge
Beschaffungsmarkt
Absatzmarkt
Unternehmen
Wirkungen
Wirkungen
Vom Verkäufer- zum Käufermarkt
von der Massenproduktion zur Produktion für die Befriedigung
individueller Kundenwünsche
Forderung nach kurzen Lieferzeiten bei kürzeren Produktlebenszyklen
Forderung nach hoher Qualität
Präsentation250100
Die Verkürzung der Produktlebenszyklen bedarf
einer reaktionsschnellen Fabrikplanung
Absatzmenge
Beispiel: Volkswagen AG
Produktionsdauer
Käfer von 1949 bis 1974
Golf I von 1974 bis 1984
Golf II von 1984 bis 1991
Golf III von 1991 bis 1997
Golf IV von 1997 bis 2002
(29 Jahre)
(10 Jahre)
( 7 Jahre)
( 6 Jahre)
( 5 Jahre)
Marktperiode
Entwicklungszeit
Idee
Markteinführung
Heute
vor 10 Jahren
Zeit
Präsentation250100
Seite 63
150
145
140
135
130
125
120
115
110
105
100
95
90
7. / 8. April 2000
Preis / Produktivität
in %
142
135
137
95
94
128
120
117
110
105 105
100
97
102
100
91
92
93
97
94
97
95
96
96
96
97
Produktivität
98
99
92
2000
Preis
Erzeugerpreis-Indizes
Index 1991 = 100 %
115
110
105
100
95
90
85
80
1993
EST-Gießereien
1994
1995
Maschinenbau
1996
1997
Fahrzeugbau
1998
Stahlindustrie
Praktikant/Grafiken/Präsentation
Seite 64
7. / 8. April 2000
Lage der einzelnen Fertigungen
zum Erzeugerpreisindex
120
115
110
Erzeugerpreisindex
Eisenguß/Serie
Eisenguß/Einzelfertigung
105
Gußeisen/Serie
Gußeisen/Einzelfertigung
Gußeisen/Druckrohre
Stahlguß/Serie
Stahlguß/Einzelfertigung
100
Temperguß/Serie
95
90
1990
1994
1995
1996
1997
1998
Praktikant/Grafiken/Präsentation
Maßnahmen des Gesamtunternehmens
• Erweiterung der Wertschöpfung
• Steigerung des Exports
• Nutzung der C-Techniken
• Verbesserung des Marketing
• Forschungsprojekte nutzen
Seite 65
7. / 8. April 2000
Maßnahmen zur Verbesserung der Produktivität
• Ablaufverbesserung
• Engpaßbeseitigung
• Optimieren der Arbeitsbedingungen
• Qualifikation der MA verbessern
• Gruppenarbeit einführen
• Entlohnungssystem überarbeiten / Neu einführen
• Investitionen durchführen
Seite 66

Tagungsband - REFA/VDG

Transcrição

Documentos relacionados

Fallbeispiel

Eisen-, Stahl- und Tempergießereien

feine englische öfen und kamine

Umwelterklärung 2012 Mercedes-Benz Werk Mannheim

Konstruktiounsbüro Konstruktionsbüro Design

Unternehmensinformation_Bosch Rexroth

c`est un droit!

zur deutschen Version - 1.Schlüter Club Freising eV

macommune.lu - Lorentzweiler

Webseiten für IVAO Piloten und Lotsen - IVAO

unternehmen der zukunft

Ich baue mir eine Linux-Live

Netzplantechnik Zeitplanung - fhdo