Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse - Org

Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
Change Management – Innovationsmanagement – Projektmanagement
Eine Literaturstudie
Kurzfassung
Kurzfassung der Lizentiatsarbeit eingereicht der
Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät
der Universität Bern
Betreuender Professor: Prof. Dr. Norbert Thom
Betreuende Assistentin: Caroline Schüpbach-Brönnimann, lic. rer. pol.
Institut für Organisation und Personal
Engehaldenstrasse 4
CH-3012 Bern
von:
David Hutmacher
aus Konolfingen (Bern)
Matr.-Nr.: 99-105-520
Bellevuestrasse 105
CH-3095 Spiegel
Bern, 17. September 2004
Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................................I
Abbildungsverzeichnis ................................................................................................................I
Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................................. II
1 Problemstellung und Zielsetzung.......................................................................................... 1
2 Begriffsrahmen – Definitionen und Abgrenzungen wichtiger Begriffe ............................... 2
3 Integrierter Beschreibungsrahmen des Managements von Veränderungsprozessen ............ 3
3.1 Systematische Analyse der Rahmenbedingungen........................................................ 5
3.2 Ganzheitlich auf das Management von Veränderungsprozessen ausgerichtete
Unternehmung .............................................................................................................. 5
3.3 Formulierung operationaler Zielsetzungen .................................................................. 6
3.4 Systematische, phasenorientierte Vorgehensweise ...................................................... 6
3.5 Projektorientierte Abwicklung von Veränderungsprozessen ....................................... 7
3.6 Promotoren des Managements von Veränderungsprozessen ....................................... 7
3.7 Konstruktiver Umgang mit Widerständen/Konfliktmanagement ................................ 8
3.8 Motivation und Partizipation........................................................................................ 8
3.9 Information und Kommunikation................................................................................. 9
3.10 Marketing im Management von Veränderungsprozessen ............................................ 9
3.11 Controlling von Veränderungsprozessen ................................................................... 10
4 Gewichtung der Einflussfaktoren ....................................................................................... 12
5 Kritische Würdigung und Ausblick .................................................................................... 12
Literaturverzeichnis .................................................................................................................. 14
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Abbildung 2:
Abbildung 3:
Abbildung 4:
Abgrenzung der Managementbereiche............................................................. 3
Vergleichende Betrachtung der Einflussfaktoren............................................. 4
Integrierter Beschreibungsrahmen des Managements von
Veränderungsprozessen .................................................................................. 11
Standard-Dominanz-Modell ........................................................................... 12
Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
Abkürzungsverzeichnis
a. M.
Aufl.
Bd.
bzw.
CH
Dr.
erw.
f.
ff.
hrsg. v.
IOP
Jg.
lic. rer. pol.
Matr.-Nr.
Nr.
Prof.
S.
Sp.
u. a.
überarb.
vgl.
vollst.
z. B.
am Main
Auflage
Band
beziehungsweise
Confoederatio Helvetica (Schweiz)
Doktor
erweitert
folgende
fortfolgende
herausgegeben von
Institut für Organisation und Personal (der Universität Bern)
Jahrgang
licentiata rerum politicarum
Matrikel-Nummer
Nummer
Professor
Seite(n)
Spalte(n)
und andere
überarbeitet
vergleiche
vollständig
zum Beispiel
II
Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
1
1
Problemstellung und Zielsetzung
Deregulierung und Internationalisierung führten in den vergangenen Jahrzehnten dazu, dass
sich der Wettbewerb in vielen Branchen zunehmend verschärft hat. Aus der Verkürzung von
Technologie-, Produkt- und Marktlebenszyklen resultierte eine höhere Marktdynamik. Einerseits sind die Unternehmungen einem gestiegenen Innovationsdruck ausgesetzt, andererseits
sind sie gefordert, Reorganisationen vorzunehmen, um sich den veränderten Rahmenbedingungen und der wachsenden Umweltunsicherheit flexibel anpassen zu können. Zahlreiche
Unternehmungen sahen sich deshalb gezwungen, im Interesse ihrer Überlebens- und Wettbewerbsfähigkeit Veränderungsprozesse mannigfaltiger Art durchzuführen. Angesichts ihrer
Erscheinungshäufigkeit kann kaum mehr davon ausgegangen werden, dass Veränderungsvorhaben eine Ausnahmeerscheinung im Lebenszyklus einer Unternehmung darstellen (vgl.
Thom 1997: 201). Damit kommt dem systematischen und zielgerichteten Management von
Veränderungsprozessen eine ausserordentliche Bedeutung zu.
Veränderungsprozesse können die effizientere Nutzung bestehender Erfolgspotenziale oder
aber den Aufbau zukünftiger Erfolgspotenziale zum Ziel haben. Bedenkt man ausserdem, dass
Veränderungsprozesse häufig mit grossen finanziellen Aufwendungen und erheblichen Turbulenzen (Widerständen) verbunden sind, erscheint die Forderung, dass Veränderungsvorhaben zukunftsorientiert und auf eine längerfristige Nachhaltigkeit ausgerichtet sein sollten,
nicht unbegründet. Als Basis für langfristig erfolgreiche Veränderungsprozesse ist ein ganzheitlicher Ansatz gefordert, der sowohl rational-quantitative (harte) Faktoren als auch mentalqualitative (weiche) Faktoren systematisch und konsequent verbindet (vgl. Vahs/Leiser 2003:
13). Eine ganzheitliche Sichtweise wird auch dadurch angestrebt, dass die drei Themengebiete
Change Management, Innovationsmanagement und Projektmanagement systematisch in einen
Zusammenhang gebracht werden.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen systematischen Überblick über die relevanten Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse zu liefern. Dieses Hauptziel wird durch die folgenden
drei Ziele weiter spezifiziert:
•
Themenspezifische Erfassung und Beschreibung der Einflussfaktoren
•
Vergleichende Betrachtung der Einflussfaktoren
•
Gewichtung der Einflussfaktoren
Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
2
Zur Erreichung dieser Zielsetzungen wird die sachlich-analytische Forschungsstrategie gewählt, welche auf einer umfangreichen Literaturanalyse zu den Themengebieten des Change
Managements, Innovationsmanagements und Projektmanagements basiert. Angesichts der
Weite des Themenbereichs bewegt sich die Argumentation auf hoher Abstraktionsebene.
2
Begriffsrahmen – Definitionen und Abgrenzungen wichtiger Begriffe
„Change Management ist die zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung
und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen in Unternehmen“ (Vahs 2003: 252) und umfasst „[...] alle geplanten, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Veränderungen in den Strategien, Prozessen, Strukturen und in den Kulturen sozioökonomischer Systeme [...]“ (Thom 1997: 201 f.).
Unter Innovationsmanagement wird die gezielte Planung, Organisation, Steuerung und
Kontrolle von Innovationsprozessen (funktionale Sichtweise) sowie die Schaffung der erforderlichen bzw. Nutzung der vorhandenen Rahmenbedingungen, innerhalb deren Innovationsprozesse ablaufen (institutionale Sichtweise), verstanden (vgl. Pleschak/Sabisch 1996: 44).
„Innovationen sind qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die eine Unternehmung
erstmalig in den Markt oder in den Betrieb (in Produktion oder Administration) einführt. Der
Begriff umfaßt nicht nur technisch definierte, sondern auch soziale und vertragliche Innovationen. ‚Innovation‘ bezeichnet dabei sowohl den Prozeß der Hervorbringung als auch das Ergebnis dieses Prozesses“ (Hauschildt 1992: 1029).
Projektmanagement wird in dieser Arbeit sowohl funktional als auch institutional verstanden und umfasst die gezielte Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle von Projekten
sowie die Institutionen, welche diese Projekte leiten (vgl. Litke 2004: 20). Unter Projekten
sind zielbezogene Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluss zu verstehen, die durch
die Merkmale zeitliche Befristung, Komplexität und relative Neuartigkeit gekennzeichnet sind
und wegen ihres einmaligen Charakters ein erhebliches Risiko aufweisen. (vgl. Madauss
2000: 516, Haberfellner 1992: 2090 und Frese 1980: 1961).
Aus den Definitionen geht hervor, dass Change Management, als das Management organisatorischer und sozialer Innovationen, dem Innovationsmanagement, das zusätzlich das Management von Produkt- und Verfahrensinnovationen umfasst, untergeordnet werden kann. Im
Projektmanagement soll der operative Teil des Innovationsmanagements gesehen werden.
Während sich das Innovationsmanagement überwiegend mit strategischen Aufgabenfeldern
befasst (z. B. Festlegung der Innovationsstrategien, Schaffung einer innovationsfördernden
Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
3
Organisationsstruktur und Unternehmungskultur), besteht die Aufgabe des Projektmanagements darin, komplexe und innovative Vorhaben bezüglich Zeit-, Kosten und Qualitätsgesichtspunkten optimal zu realisieren (vgl. Horsch 2003: 19 f.).
In Abbildung 1 wird der Versuch unternommen, die Abgrenzung der drei Themengebiete graphisch umzusetzen.
Definitions-/
Konzeptionsphase
Entwicklungs-/
Realisierungsphase
Verwertungs-/
Nutzungsphase
Beherrschtes
Know-how
Neues
Konw-how/
Neuartige
Anwendungen
Innovationsmanagement
Projektmanagement
Projektmanagement
Change
Management
Abbildung 1: Abgrenzung der Managementbereiche (in Anlehnung an Seibert 1998: 24)
3
Integrierter Beschreibungsrahmen des Managements von Veränderungsprozessen
Basierend auf einer sachlogischen Argumentation wurde ein dem Zweck dieser Arbeit angepasster konzeptioneller Bezugsrahmen entwickelt, der die Grundlage für die systematische
und ganzheitliche Erfassung und Beschreibung der Einflussfaktoren in den themenspezifischen Beschreibungsrahmen bildete: Die Rahmenbedingungen umfassen Einflussgrössen, die
vom Management nicht oder nur geringfügig beeinflusst werden können. Sie werden weiter
unterteilt in ausserbetriebliche, betriebliche und personelle Rahmenbedingungen. Bei den mittelbaren Aktionsparametern handelt es sich um Einflussfaktoren, welche die Gestaltung eines
veränderungsfreundlichen Umfeldes unterstützen. Im Vordergrund steht der Aufbau und die
Erhaltung der Anpassungsfähigkeit der Unternehmung an die sich verändernden Rahmenbedingungen und damit die langfristige Sicherung des Unternehmungserfolges. Aufgrund der
vorhandenen Parallelen wird bei der Gliederung der mittelbaren Aktionsparameter in Strate-
Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
4
gie, Struktur, Kultur und Kompetenz auf Erfolgsfaktoren der Unternehmungsführung zurückgegriffen.1
Im Unterschied dazu wirken die Einflussfaktoren der unmittelbaren Aktionsparameter direkt
auf Akzeptanz und Erfolg von Veränderungsprozessen. Grundlage für die Erfassung der unmittelbaren Aktionsparameter bildet der Fünferkanon von Managementfunktionen: Planung,
Organisation, Personaleinsatz, Führung, Kontrolle.2
Abbildung 2 beinhaltet eine Gegenüberstellung der Einflussfaktoren des Innovationsmanagements, des Change Managements und des Projektmanagements, die in einer themenübergreifenden Betrachtungsweise in der Spalte Integrierter Beschreibungsrahmen zu Einflussfaktoren des Managements von Veränderungsprozessen zusammengefasst werden.
Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
Mittelbare
Aktionsparameter
Rahmenbedingungen
Strategie
Struktur
Kultur
Kompetenz
Planung
Unmittelbare Aktionsparameter
Organisation
Beschreibungsrahmen
Innovationsmanagement
Beschreibungsrahmen
Change Management
Beschreibungsrahmen
Projektmanagement
Integrierter
Beschreibungsrahmen
Systematische Analyse der
Rahmenbedingungen
Systematische Analyse der
Rahmenbedingungen
Change Management in
Abstimmung zur
Unternehmungsstrategie
Veränderungsfreundliche
Organisationsst rukt ur
Veränderungsfreundliche
Unternehmungskultur
Systemat ische Analyse der
Rahmenbedingungen
Systemat ische Analyse der
Rahmenbedingungen
Change Management als
Kernkompet enz
P rojekt management als
Kernkompet enz
Formulierung operationaler
Zielsetzungen
Systematische,
phasenorient ierte
Vorgehensweise
Formulierung operationaler
Zielsetzungen
Systemat ische,
phasenorient ierte
Vorgehensweise
St rat egische Ausrichtung des
Innovationsmanagements
Innovationsfördernde
Organisationsst ruktur
Innovationsfördernde
Unternehmungskultur
Ganzheit lich
innovationsbewusst e
Unternehmung
Formulierung operat ionaler
Zielsetzungen
Systematische,
phasenorientiert e
Vorgehensweise
Strategische Bedeut ung des
P rojekt managements
P rojekt orientierte
Organisationsst rukt ur
P rojekt orientierte
Unt ernehmungskultur
P rojekt orientierte Abwicklung P rojekt orientierte Abwicklung Schlagkräftige
von Innovat ionsprozssen
von Wandlungsprozessen
P rojekt organisat ion
Personaleinsatz
P romotoren des
Innovationsmanagements
P romotoren des Change
Management s
T op-Management Support
Kompetent e P rojekt leitung
Schlagkräftiges Projekt team
Konst rukt iver Umgang mit
Widerständen
Motivation
Konfliktmanagement
Bet eiligung der Betroffenen
P artizipation
Information und
Kommunikation
Innovationsmarket ing
Innovationscont rolling
T raining
Information und
Kommunikation
Market ing im Change
Management
Cont rolling des W andels
Formulierung operationaler
Zielsetzungen
Systemat ische,
phasenorient ierte
Vorgehensweise
Projekt orientiert e Abwicklung
von Veränderungsprozessen
Promot oren des
Management s von
Veränderungsprozessen
Konsturktiver Umgang mit
Widerst änden/
Konfliktmanagement
Motivation und P artizipat ion
Management Support
Führung
Kontrolle
Konst rukt iver Umgang mit
Widerständen
Ganzheit lich auf das
Management von
Veränderungsprozessen
ausgerichtet e Unternehmung
Informat ion und
Kommunikation
P rojekt -Marketing
P rojekt controlling
Informat ion und
Kommunikat ion
Marketing im Management
von Veränderungsprozessen
Cont rolling von
Veränderungsprozessen
Abbildung 2: Vergleichende Betrachtung der Einflussfaktoren
1
Zu den Erfolgsfaktoren der Unternehmungsführung vgl. Reiss/Corsten 1995: 9 ff.
2
Zum Fünferkanon der Managementfunktionen vgl. z. B. Steinmann/Schreyögg 2000: 8 f.
Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
3.1
5
Systematische Analyse der Rahmenbedingungen
In der Literatur ist der Begriff Situationsanalyse weit verbreitet. Unter einer Situationsanalyse
wird eine systematische, ganzheitliche und vorausschauende Analyse der Ausgangssituation
unter Berücksichtigung interner und externer Einflussgrössen verstanden (vgl. Litke 2004: 32,
Vahs 2003: 423 ff., Vahs/Burmester 2002: 136 und Aggteleky 1989: 85 ff.). Die Situationsanalyse entspricht damit dem Einflussfaktor Systematische Analyse der Rahmenbedingungen
und umfasst die Analyse der ausserbetrieblichen (generelle und aufgabenspezifische), betrieblichen und personellen Rahmenbedingungen. Weiter kann zwischen einer strategischen und
einer operativen Situationsanalyse unterschieden werden (vgl. Vahs 2003: 423 ff.):
Die operative Situationsanalyse entspricht der systematischen Analyse der Rahmenbedingungen zu Beginn eines konkreten Veränderungsprozesses, während die strategische Situationsanalyse eine Art Frühwarnsystem darstellt, das auf die langfristige Sicherung des Unternehmungserfolges ausgerichtet ist.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass eine unvoreingenommene, wahrheitsgetreue,
zieloffene und lösungsneutrale Analyse der Rahmenbedingungen, die den situationsspezifischen Bedürfnissen der Unternehmung Rechnung trägt, die Basis für eine erfolgreiche Planung und Durchführung von Veränderungsprozessen bildet.
3.2
Ganzheitlich auf das Management von Veränderungsprozessen ausgerichtete
Unternehmung
Die ganzheitlich auf das Management von Veränderungsprozessen ausgerichtete Unternehmung vereint nach der Auffassung des Verfassers gewissermassen die Elemente der ganzheitlich innovationsbewussten Unternehmung (vgl. Hauschildt 1997: 119 f.), der lernenden Organisation (vgl. z. B. Vahs 2003: 383) und der projektorientierten Unternehmung (vgl. z. B.
Krüger 1995: 1791) und kann damit als die synergetische Zusammenfassung der Einflussfaktoren der mittelbaren Aktionsparameter gesehen werden. Die (Kern-)Kompetenz, erfolgreich
Veränderungsprozesse durchzuführen, erwächst aus dem optimalen Zusammenspiel der auf
den Umgang mit Veränderungen ausgerichteten Strategie, Struktur und Kultur. Die konsequente Ausrichtung der Unternehmungsstrategie, der Organisationsstruktur und der Unternehmungskultur auf die Anforderungen des Innovationsmanagements, Change Managements
und Projektmanagements bildet den theoretischen Idealfall einer ganzheitlich auf das Management von Veränderungsprozessen ausgerichteten Unternehmung.
Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
3.3
6
Formulierung operationaler Zielsetzungen
Die Bedeutung operationaler Zielsetzungen lässt sich an Hand von fünf Funktionen zusammenfassen (vgl. Posch 2003: 215):
•
Orientierungsfunktion: Ziele sind normative Aussagen über erwünschte, zukünftige Zustände, die als Ergebnis von Entscheidungen eintreten sollen und von den an einem Veränderungsprozess Beteiligten anzustreben sind (vgl. Vahs/Burmester 2002: 57).
•
Bewertungsfunktion: Die gesetzten Ziele dienen der Messung und Bewertung von Lösungsvorschlägen und Handlungsalternativen (vgl. Vahs/Leiser 2003: 33).
•
Koordinierungsfunktion: Klare und eindeutige Zielsetzungen tragen zur Reduktion der
Komplexität von Veränderungsprozessen bei und bilden die Basis für ein gemeinsames
Verständnis und Handeln aller Beteiligten (Vahs/Leiser 2003: 103). Durch eine systematische (Zielhierarchie) und ganzheitliche (magisches Zieldreieck) Zielbestimmung lassen
sich unterschiedliche Interessen koordinieren und auf die Erfüllung der übergeordneten
Unternehmungsziele abstimmen.
•
Kontrollfunktion: Operational formulierte Ziele bilden die Voraussetzung und den Massstab für die spätere Messung und Bewertung, ob ein Veränderungsprozess erfolgreich
durchgeführt werden konnte (Vahs/Leiser 2003: 33).
•
Motivationsfunktion: Eindeutig und nachvollziehbare Zielsetzungen sind eine wesentliche
Voraussetzung für die Akzeptanz von Veränderungsprozessen und die Bereitschaft, sich
aktiv daran zu beteiligen (vgl. Vahs/Leiser 2003: 103).
3.4
Systematische, phasenorientierte Vorgehensweise
Kein Zweifel besteht auch darin, dass die erfolgreiche Bewältigung von Veränderungsprozessen einer systematischen Vorgehensweise bedarf. In der Literatur zu jedem der drei Themengebiete wird eine kaum überblickbare Fülle an Phasenmodellen vorgestellt, die der methodischen Gliederung der jeweiligen Veränderungsprozesse in mehr oder weniger standardisierte
Schritte dienen. Phasenmodelle stellen idealtypische Darstellungen von Veränderungsprozessen dar und müssen, um in die Praxis übertragen werden zu können, auf die situationsspezifischen Gegebenheiten angepasst werden. Zu berücksichtigen sind auch die in der Realität immer wieder auftretenden zeitlichen und inhaltlichen Interdependenzen, welche zu Rückkopplungen und Parallelitäten im Phasenablauf führen können (vgl. Vahs/Burmester 2003: 93).
Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
3.5
7
Projektorientierte Abwicklung von Veränderungsprozessen
Es wird kaum noch bestritten, dass das Projektmanagement die geeignete Form zur zielgerichteten und effizienten Abwicklung von Veränderungsprozessen darstellt. Ein Hauptgrund,
weshalb komplexe und innovative Vorhaben häufig in Form von Projekten und unter Zuhilfenahme des Projektmanagements abgewickelt werden, ist darin zu sehen, dass Unternehmungen normalerweise auf die Abwicklung gut strukturierter, wiederkehrender Aufgaben (Routineprozesse) ausgerichtet sind (vgl. Haberfellner 1992: 2090).
Vahs/Burmester unterscheiden zwei grundlegende Formen des Projektmanagements im Innovationsprozess (vgl. 2002: 236 f.):
•
Im prozessübergreifenden Projektmanagement wird der gesamte Innovationsprozess
als ein Gesamtprojekt verstanden, die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses können
als Teilprojekte gesehen werden.
•
Im Gegensatz dazu werden im phasenspezifischen Projektmanagement nur einzelne
Phasen des Innovationsprozesses (z. B. Ideengewinnung, Idenumsetzung oder Markteinführung) in Projektform abgewickelt.
Welche der beiden Formen des Projektmanagements gewählt werden soll, muss in Abhängigkeit der Rahmenbedingungen und der Ausprägungen der mittelbaren Aktionsparameter situationsspezifisch bestimmt werden.
3.6
Promotoren des Managements von Veränderungsprozessen
Es kommt keiner Überraschung gleich, dass dem Menschen die zentrale Rolle in der Planung
und Durchführung von Veränderungsprozessen zukommt. Auf der einen Seite ist der Mensch
Ausgangspunkt neuer Ideen und damit Auslöser von Innovationsprozessen, auf der anderen
Seite gehen von ihm die entscheidenden Widerstände aus, welche Verzögerungen oder sogar
das Scheitern von Veränderungsvorhaben mit sich bringen können. In der Literatur ist unbestritten, dass bestimmte Schlüsselpersonen (Machtpromotoren, Fachpromotoren, Prozesspromotoren, Beziehungspromotoren) in der Lage sind, diese Widerstände zu überwinden oder
zumindest abzuschwächen; Promotoren fördern damit Veränderungsprozesse aktiv und intensiv (vgl. z. B. Gelbmann/Vorbach 2003: 112 ff., Horsch 2003: 132 ff., Vahs/Burmester 2002:
341 f., Gemünden/Walter 1998: 119 ff., Hauschildt/Chakrabarti 1998: 77 ff., Witte 1998: 15
ff. und Hauschildt 1997: 167 ff.). Aufgrund der Ähnlichkeit der Rollendefinitionen können
die Akteure des Projektmanagements (Lenkunsausschuss, Projektleitung, Projektteam) mit
dem Promotorenmodell in Verbindung gebracht werden (vgl. Lechler 1998: 183). Der Vorteil
Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
8
der Abwicklung von Veränderungsprozessen in Form von Projekten kann darin gesehen werden, dass den verschiedenen Promotorenrollen Personen zugeordnet werden, deren Aufgaben,
Kompetenzen und Verantwortungen formal geregelt sind.
3.7
Konstruktiver Umgang mit Widerständen/Konfliktmanagement
Widerstand ist eine selbstverständliche und normale Begleiterscheinung von Veränderungsprozessen. Er kennt viele Gesichter und kann den Erfolg von Veränderungsprozessen in jeder
Phase ernsthaft gefährden. Die Ursachen von Widerständen sind zu ergründen und Konflikte
unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Konfliktparteien argumentativ auf einer sachlichen Ebene zu lösen (vgl. Posch 2003: 250). Konflikte und Widerstände müssen als Chance
wahrgenommen werden, Fehler zu vermeiden, bestehende Lösungsvorschläge zu verbessern
oder alternative Lösungsmöglichkeiten zu entdecken. Eine enge Verbindung besteht zu den
Promotoren des Veränderungsmanagements, deren Aufgabe es ist, aufgrund spezifischer Leistungsbeiträge (z. B. hierarchisches Potenzial, Fachwissen, methodisches Wissen) die verschiedenen Widerstände zu überwinden und Konflikte zu lösen.
3.8
Motivation und Partizipation
Von motivierten Mitarbeitern, die den Veränderungsprozess aktiv unterstützen, wird nur in
Ausnahmefällen Widerstand ausgehen und kann, sollte er wider erwarten dennoch auftreten,
als untrügliches Zeichen interpretiert werden, dass verbunden mit dem Widerstand erhebliche
Verbesserungspotenziale vorliegen, die es zu nutzen gilt. Es ist ausserdem damit zu rechnen,
dass weniger Konflikte auftreten, wenn die Mitarbeiter an den Entscheidungsprozessen beteiligt werden. Partizipation wirkt sich positiv auf die Akzeptanz der Veränderungsmassnahmen
aus und kann auch die Entscheidungsqualität verbessern (vgl. Vahs/Leiser 2003: 48 f., Doppler/Lauterburg 2002: 154 und Lechler 1997: 103). Mit gezieltem Training (Personalentwicklung) werden dem Personal die zur erfolgreichen Realisierung von Veränderungsprozessen
notwendigen Qualifikationen vermittelt und allenfalls Ängste überwunden, was sich wiederum positiv auf die Motivation auswirkt (vgl. Picot/Freudenberg/Gassner 1999: 56 f.). Nicht zu
unterschätzen ist auch die Wirkung des Führungsverhaltens der Vorgesetzten auf die Arbeitsmotivation und das Leistungsverhalten ihrer Mitarbeiter (vgl. Vahs/Leiser 2003: 55). Die
Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion wahrzunehmen und müssen den Veränderungsprozess aktiv unterstützen.
Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
3.9
9
Information und Kommunikation
Information und Kommunikation sind das A und O von Veränderungsprozessen. Die umfassende und glaubwürdige Information über Gründe, Inhalte und Folgen von Veränderungsvorhaben soll sicherstellen, dass das Personal Handlungsbedarf und Notwendigkeit von Veränderungen sowie die damit verbunden Konsequenzen versteht und dementsprechend Veränderungsprozesse aktiv und motiviert unterstützt. Damit Transparenz gewährleistet werden kann,
sollten die Mitarbeiter laufend über Entscheidungen, Erfolge und auch Misserfolge informiert
werden (vgl. Picot/Freudenberg/Gassner 1999: 55). Dabei ist darauf zu achten, dass die
Kommunikation auf die Bedürfnisse der verschiedenen Zielgruppen von Veränderungsprozessen abgestimmt wird (vgl. Doppler/Lauterburg 2002: 361). Der zwingend notwendige
Pflicht-Informationsaustausch muss über formelle Informationswege sichergestellt werden
(vgl. Madauss 2000: 303). Daneben ist aber auch der informelle Informationsaustausch zu
fördern, denn dieser stellt einen wichtigen Koordinationsmechanismus in der arbeitsteiligen
Bewältigung von Veränderungsprozessen dar.
3.10 Marketing im Management von Veränderungsprozessen
Widerstand gegen Veränderungsprozesse erwächst nicht ausschliesslich aus unternehmensinternen Kreisen. Insbesondere bei Innovationen, die sich am Markt zu bewähren haben (Produktinnovationen), muss möglichen Verunsicherungen und Widerständen der potenziellen,
zukünftigen Abnehmer frühzeitig entgegengewirkt werden. Die breite Akzeptanz des neuen
Produkts bei dessen Zielpublikum ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Diffusion am Markt
und kann durch ein gezieltes Innovationsmarketing positiv beeinflusst werden (vgl.
Vahs/Burmester 2002: 263). Dabei ist auf eine ganzheitliche, ausgewogene und in sich harmonische Ausgestaltung des Marketing-Mixes, bestehend aus einer Kombination von Instrumenten der Sub-Mixe Produkt, Preis, Kommunikation und Distribution zu achten (vgl.
Kühn/Vifian 2003: 9). Der Vorteil dieser Betrachtungsweise liegt nach der Meinung des Verfassers in ihrer Ganzheitlichkeit: Die verschiedenen Zielgruppen (interne und externe) von
Veränderungsprozessen werden identifiziert und ihren Bedürfnissen gerecht unter Zuhilfenahme der verschiedenen Marketinginstrumente vom Nutzen des Veränderungsprozesses
überzeugt.
Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
10
3.11 Controlling von Veränderungsprozessen
Veränderungsprozesse sind für Unternehmungen oftmals von hoher strategischer Bedeutung
und verschlingen nicht selten enorme Geldbeträge, daher bedürfen sie einer systematischen
Überprüfung ihres Erfolges. Kein Zweifel besteht auch darüber, dass eine systematische Erfolgskontrolle auf zuvor operational formulierten quantitativen und qualitativen Zielen basiert
(vgl. Vahs 2003: 314 und Hauschildt 1997: 398) und sich nicht nur auf das Ende des Veränderungsprozesses beschränkt, sondern sich im Sinne eines Controlling des Veränderungsprozesses über dessen gesamte Dauer erstrecken muss. Unter dem Controlling des Veränderungsprozesses wird ein phasenübergreifendes Konzept zur systematischen und zielgerichteten Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle von Veränderungsprozessen verstanden.3
Beschränkt sich das Controlling auf einen einzigen Veränderungsprozess, kann vom operativen Controlling des Veränderungsprozesses gesprochen werden. Im Gegensatz dazu steht
beim strategischen Controlling von Veränderungsprozessen die langfristige, betriebswirtschaftliche Steuerung der Erfolgspotenziale einer Unternehmung im Mittelpunkt der Betrachtung.4 Damit besteht eine Parallele zur strategischen Situationsanalyse, welche als ein Instrument des strategischen Controllings von Veränderungsprozessen bezeichnet werden kann. Die
strategische Ausrichtung des Controllings zielt darauf ab, Veränderungen in den Rahmenbedingungen frühzeitig zu erkennen, so dass die Chancen eines antizipativen Managements von
Veränderungsprozessen genutzt werden können. Das strategische Controlling von Veränderungsprozessen stellt nach der Auffassung des Verfassers ein wesentliches Element einer
ganzheitlich auf das Management von Veränderungsprozessen ausgerichteten Unternehmung
dar.
Als Erfolgsdimensionen können basierend auf dem magischen Zieldreieck ökonomische, zeitliche und ergebnisorientierte Komponenten identifiziert werden, für welche zweckmässigerweise aussagekräftige Kennzahlen definiert werden. Im Sinne der ganzheitlichen Betrachtung
von Veränderungsprozessen sollten diese quantitativen Komponenten um qualitative Erfolgsdimensionen (z. B. Zufriedenheit, Erfahrung, Know-how) ergänzt werden (vgl. Vahs/Burmester 2002: 60 ff.).
3
Vgl. hierzu die Definitionen des Innovationscontrollings von Vahs/Burmester 2002: 92 f. und 281
und des Veränderungscontrollings von Vahs 2003: 354.
4
Zur Unterscheidung zwischen operativem und strategischem Controlling vgl. Vahs/Burmester
2002: 281 f.
Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
11
Abbildung 4 enthält eine Zusammenstellung der Einflussfaktoren des Managements von Veränderungsprozessen.
System atische A nalyse der R ahm enbedingungen
A usserbetriebliche R ahm enbedingungen
G enerelle R ahm enbedingungen
Ö konom ische
K om ponente
Technologische
K om ponente
Sozio-kulturelle
K om ponente
A ufgabenspezifische R ahm enbedingungen
R echtlichpolitische
K om ponente
Physischökologische
K om ponente
L ieferanten
A bnehm er
Substitutionsprodukte
Potentielle
N euanbieter
R ivalität unter
A nbietern
Industrielle
B eziehungen/
Politik
B etriebliche R ahm enbedingungen
Personelle R ahm enbedingungen
G anzheitlich auf das M anagem ent von V eränderungsprozessen ausgerichtete
U nternehm ung (m ittelbare A ktionsparam eter)
Strategie
- Strategische A usrichtung des Innovationsm anagem ents
- C hange M anagem ent in A bstim m ung zur
U nternehm ungsstrategie
- Strategische Bedeutung des Projektm anagem ents
K om petenz
- G anzheitlich innovationsbew usste U nternehm ung
- C hange M anagem ent als K ernkom petenz
- Projektm anagem ent als K ernkom petenz
Struktur
K ultur
- Innovationsfördernde O rganisationsstruktur
- V eränderungsfreundliche O rganisationsstruktur
- Projektorientierte O rganisationsstruktur
- Innovationsfördernde U nternehm ungskultur
- V eränderungsfreundliche U nternehm ungskultur
- Projektorientierte U nternehm ungskultur
E influssfaktoren der unm ittelbaren A ktionsparam eter
Form ulierung
operationaler
Zielsetzungen
C ontrolling von
V eränderungsprozessen
M arketing im
M anagem ent von
V eränderungsprozessen
System atische,
phasenorientierte
V orgehensw eise
Projektorientierte
A bw icklung von
V eränderungsprozessen
V eränderungsprozess
Prom otoren des
M anagem ents von
V eränderungsprozessen
K onstruktiver U m gang
m it W iderständen/
K onfliktm anagem ent
Inform ation und
K om m unikation
M otivation und
Partizipation
Abbildung 3: Integrierter Beschreibungsrahmen des Managements von Veränderungsprozessen
Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
4
12
Gewichtung der Einflussfaktoren
Aufgrund der Schwierigkeiten, die sich im Zusammenhang mit der Gewichtung der Einflussfaktoren ergeben, wurde eine qualitative Unterscheidung der Einflussfaktoren in StandardEinflussfaktoren und dominante Einflussfaktoren gewählt. Diese Einteilung der Einflussfaktoren in zwei Klassen stellt zwar keine Gewichtung im eigentlichen (mathematischen) Sinn dar,
ist aber der Argumentation auf hoher Abstraktionsebene, die sich durch die gesamte Arbeit
hindurchzieht, angepasst und insofern aussagekräftig, als zwischen Einflussfaktoren unterschieden wird, die bei der Abwicklung von Veränderungsprozessen aufgrund ihrer empirisch
nachgewiesenen
Erfolgswirkungen
nicht
vernachlässigt
werden
sollten
(Standard-
Einflussfaktoren) und solchen, die das Potenzial zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen
in sich bergen (dominante Einflussfaktoren). Damit wird mit den dominanten Einflussfaktoren insbesondere die strategische, auf die langfristige Sicherung des Unternehmungserfolges
ausgerichtete, Bedeutung von Veränderungsprozessen unterstrichen.
Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
Standard-Einflussfaktoren
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Systematische Analyse der Rahmenbedingungen
Formulierung operationaler Zielsetzungen
Systematische, phasenorientierte Vorgehensweise
Projektorientierte Abwicklung von
Veränderungsprozessen
Promotoren des Managements von
Veränderungsprozessen
Konstruktiver Umgang mit Widerständen/
Konfliktmanagement
Motivation und Partizipation
Information und Kommunikation
Controlling von Veränderungsprozessen
Dominante Einflussfaktoren
•
•
Ganzheitlich auf das Management von Veränderungsprozessen ausgerichtete Unternehmung
Marketing im Management von Veränderungsprozessen
Abbildung 4: Standard-Dominanz-Modell
5
Kritische Würdigung und Ausblick
Die Hauptschwierigkeit bei der Bearbeitung der Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
lag in der Weite des Themengebietes. Was den Umfang an Publikationen anbelangt, wurde
versucht, mittels systematischer Auswertungen der Literaturverzeichnisse die wichtigen Standardwerke herauszufiltern. Allerdings unterliegt die Auswahl der Literatur zu einem grossen
Teil der subjektiven Selektion des Verfassers; so beschränkt sich die berücksichtigte Literatur
beispielsweise weitgehend auf deutschsprachige Publikationen. Inhaltlich bewegte sich die
Betrachtung der Einflussfaktoren auf hoher Abstraktionsebene: Die instrumentelle Manage-
Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
13
mentdimension, welche die konkreten Managementtechniken zum Inhalt hat (vgl. Haberfellner u. a. 1997: 244), wurde deshalb fast völlig vernachlässigt. Insgesamt gelingt es der vorliegenden Arbeit basierend auf einer sachlich-analytischen Forschungsstrategie die Themengebiete des Innovationsmanagements, Change Managements und Projektmanagements systematisch zu verknüpfen und eine Auswahl an relevanten Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse zu identifizieren.
Der empirischen Erfolgsfaktorenforschung fehlt es an Studien, die sich des konfirmatorischhypothesentestenden Ansatzes bedienen und unter Anwendung kausalanalytischer Verfahren
der Datenanalyse versuchen, die wesentlichen Einflussfaktoren sowie deren kausale Wirkungen untereinander empirisch nachzuweisen (vgl. Lechler 1997: 60 ff.). So gesehen könnte der
in der vorliegenden Arbeit entwickelte integrierte Beschreibungsrahmen des Managements
von Veränderungsprozessen als Ausgangsmodell einer kausalanalytisch, hypothesentestenden
empirischen Studie Verwendung finden. Aus der Kombination der sachlich-analytischen Forschungsstrategie, die der vorliegenden Arbeit zugrunde liegt, und der empirischen Forschungsstrategie liesse sich im Sinne der formal-analytischen Forschungsstrategie ein Modell
entwickeln, dessen vordergründiges Ziel die entscheidungstechnische Verwendbarkeit zur
Lösung realer Problemsituationen ist (vgl. Zaugg 2002: 19 f.).
Zum Schluss sei darauf hingewiesen, dass es kein allgemeingültiges Rezept für die Gestaltung
von Veränderungsprozessen gibt. Allerdings werden sich Unternehmungen, die sich fortlaufend mit der Thematik der Veränderungen in den Rahmenbedingungen auseinandersetzen,
Veränderungsbedarf rechtzeitig erkennen und proaktiv handeln, auch in Zukunft erfolgreich
am Markt behaupten können.
Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
14
Literaturverzeichnis5
Aggteleky, Bela (1989)
Zielplanung. Zielformulierung und Projektdefinition. In: Handbuch Projektmanagement, Bd. 1, hrsg. v. Hasso Reschke, Heinz Schelle und Reinhardt Schnopp, Köln 1989,
S. 81-123
Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph (2002)
Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten, 10. Aufl., Frankfurt a.
M./New York 2002
Frese, Erich (1980)
Projektorganisation. In: Handwörterbuch der Organisation, 2. Aufl., hrsg. v. Erwin
Grochla, Stuttgart 1980, Sp. 1960-1974
Gelbmann, Ulrike; Vorbach, Stefan (2003)
Strategisches Innovations- und Technologiemanagement. In: Innovations- und Technologiemanagement, hrsg. v. Heinz Strebel, Wien 2003, S. 93-209
Gemünden, Hans Georg; Walter, Achim (1998)
Beziehungspromotoren – Schlüsselpersonen für zwischenbetriebliche Innovationsprozesse. In: Promotoren: Champions der Innovation, hrsg. v. Jürgen Hauschildt und Hans
Georg Gemünden, Wiesbaden 1998, S. 111-132
Haberfellner, Reinhard (1992)
Projektmanagement. In: Handwörterbuch der Organisation, 3. Aufl., hrsg. v. Erich Frese, Stuttgart 1992, Sp. 2090-2102
Haberfellner, Reinhard u. a. (1997)
Systems Engineering. Methodik und Praxis, 9. Aufl., hrsg. v. W. F. Daenzer und F. Huber, Zürich 1997
Hauschildt, Jürgen (1992)
Innovationsmanagement. In: Handwörterbuch der Organisation, 3. Aufl., hrsg. v. Erich
Frese, Stuttgart 1992, Sp. 1029-1041
Hauschildt, Jürgen (1997)
Innovationsmanagement, 2., völlig überarb. und erw. Aufl., München 1997
5
Das Literaturverzeichnis enthält ausschliesslich Werke, die in der Kurzfassung direkt oder indirekt
zitiert wurden. Weitere Publikationen, die bei der Bearbeitung des Themengebietes berücksichtigt
wurden, sind dem Literaturverzeichnis der Lizentiatsarbeit zu entnehmen.
Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
15
Hauschildt, Jürgen; Chakrabarti, Alok K. (1998)
Arbeitsteilung im Innovationsmanagement. In: Promotoren. Champions der Innovation,
hrsg. v. Jürgen Hauschildt und Hans Georg Gemünden, Wiesbaden 1998, S. 67-87
Horsch, Jürgen (2003)
Innovations- und Projektmanagement. Von der strategischen Konzeption bis zur operativen Umsetzung, Wiesbaden 2003
Krüger, Wilfried (1995)
Projektmanagement und Führung. In: Handwörterbuch der Führung, hrsg. v. Alfred
Kieser, Gerhard Reber und Rolf Wunderer, Stuttgart 1995, Sp. 1780-1793
Kühn, Richard; Vifian, Patric (2003)
Marketing. Analyse und Strategie, 9., vollst. überarb. und erw. Aufl., Zürich 2003
Lechler, Thomas (1997)
Erfolgsfaktoren des Projektmanagements, Frankfurt a. M. u. a. 1997
Lechler, Thomas (1998)
Was leistet das Promotoren-Modell für das Projektmanagement? In: Promotoren.
Champions der Innovation, hrsg. v. Jürgen Hauschildt und Hans Georg Gemünden,
Wiesbaden 1998, S. 179-209
Litke, Hans-Dieter (2004)
Projektmanagement. Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, 4. überarb. und erw.
Aufl., München/Wien 2004
Madauss, Bernd J. (2000)
Handbuch Projektmanagement, 6., überarb. und erw. Aufl., Stuttgart 2000
Picot, Arnold; Freudenberg, Heino; Gassner, Winfried (1999)
Die neue Organisation – ganz nach Maß geschneidert. In: Harvard Business manager,
21. Jg. 1999, Nr. 5, S. 46 – 58
Pleschak, Franz; Sabisch, Helmut (1996)
Innovationsmanagement, Stuttgart, 1996
Posch, Alfred (2003)
Management von Innovationsprojekten. In: Innovations- und Technologiemanagement,
hrsg. v. Heinz Strebel, Wien 2003, S. 211-264
Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
16
Reiss, Michael; Corsten, Hans (1995)
Schnittstellenfokussierte Unternehmungsführung. In: Handbuch Unternehmungsführung, hrsg. v. Hans Corsten und Michael Reiß, Wiesbaden 1995, S. 5-18
Seibert, Siegfried (1998)
Technisches Management. Innovationsmanagement, Projektmanagement, Qualitätsmanagement, Stuttgart und Leipzig 1998
Steinmann, Horst; Schreyögg, Georg (2000)
Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte – Funktionen – Fallstudien, 5., überarb. Aufl., Wiesbaden 2000
Thom, Norbert (1997)
Management des Wandels. Grundelemente für ein differenziertes und integriertes
"Change Management". In: Die Unternehmung, 51. Jg. 1997, Nr. 3, S. 201-214
Vahs, Dietmar (2003)
Organisation. Einführung in die Organisationstheorie und -praxis, hrsg. v. Bernd P.
Pietschmann und Dietmar Vahs, 4., überarb. und erw. Aufl., Stuttgart 2003
Vahs, Dietmar; Burmester, Ralf (2002)
Innovationsmanagement. Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, 2., überarb. Aufl., Stuttgart 2002
Vahs, Dietmar; Leiser, Wolf (2003)
Change Management in schwierigen Zeiten. Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen, Wiesbaden 2003
Witte, Eberhard (1998)
Das Promotoren-Modell. In: Promotoren. Champions der Innovation, hrsg. v. Jürgen
Hauschildt und Hans Georg Gemünden, Wiesbaden 1998, S. 9-41
Zaugg, Robert J. (2002)
Bezugrahmen als Heuristik der explorativen Forschung. Grundlagen – Bezugsrahmen –
Forschungsstrategien – Forschungsmethoden, IOP-Arbeitsbericht Nr. 57, Bern 2002