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Gestão de Clientes
e
CRM
Luís Rasquilha
Patrocínios:
Online free edititon
Nota Introdutória do Autor
Este livro assume-se como um livro de versão exclu- dioHead (que o lançaram on-line de forma gratuita
onde quem quer paga o que quiser, quem não quer,
sivamente on-line e de circulação gratuita.
não paga nada) entendi que esta obra, pronta há
cerca de 3 meses, devia ser testada no mundo virPorquê uma edição gratuita?
tual e gratuito.Não peço a quem faça o download que
Porquê uma edição sem preocupações de edição e pague. Nem quero!
de negócio?
Apenas peço que quem considerar este livro relePorquê oferecer horas de trabalho e anos de expe- vante o divulgue, propague e massifique para que
não só o CRM mas também o autor aumentem a
riência?
sua visibilidade.
Porque hoje a informação existe em larga escala no
mundo virtual, está disponível à distancia de um click Se quiserem pagar?
e porque o futuro vai ditar um novo modelo de neComprem os vários livros dos quais sou co-autor já
gócio editorial: o e-book free edition.
editados pela Quimera da colecção Gestão.
Entendi que devia tentar. Devia arriscar. Devia exAcima de tudo este teste, esta experiência, visa dar
plorar uma nova abordagem aos conteúdos.
um passo em algo que muitas vezes não está claro
Já que os gratuitos chegaram aos jornais porque nas nossas cabeças: pensar diferente, criar novas
não testá-los nos livros também? Será certamente realidades. Esta é mais uma. E num tema que cada
vez mais carece de divulgação e inovação.
inédito!
Inspirado naquilo que muitas vezes ouço dos meus Espero que seja útil aos profissionais e alunos que o
alunos – desde o preço elevado dos livros, à dificul- lerão.
dade de encontrar à venda, à facilidade de fotocopiar e com isso tornear as questões dos direitos de
autor e pelo mais recente álbum lançado pelos RaLuis Rasquilha
Maio 2008
2
CV do Autor: Luís Rasquilha
Director Geral do Grupo etic_; Director de Marketing
da Multipublicações (revistas Marketeer e Executive
Digest); Director de Marketing, Comunicação e
Marca do INP; Partner/Director-Geral da LPR Consulting (intervenções em marcas como GalpEnergia,
SIVA/VW, Volvo/AutoSueco, Team View, EvCom,
Açoreana Seguros, Instituto de Gestão do Fundo Social Europeu, CNS, SantanderTotta, Atlântico SA, BaixaChiado, IMI, IIR, GlobalEstratégias, AIP, A Vida É
Bela, entre outras). Foi co-fundador e Director Executivo da WOP (Washington Olivetto Portugal, PubliMestrando em Gestão no ISCTE. MBA pelo cidade) e Director de Contas das agências de
INDEG/ISCTE. Pós-graduado em Marketing, com es- publicidade Ogilvy, Caetsu e Publicis.
pecialização em Marketing de Serviços, na Universidade Católica. Licenciado em Relações Públicas e Co-autor dos livros “Gestão da Comunicação”, “GesPublicidade pelo Instituto Superior de Novas Profis- tão de Eventos”, “Gestão de Experience Marketing”,
“Gestão e Planeamento da Comunicação” (colecção
sões (INP).
“Gestão” da Quimera) e “Gestão de Marketing de
Docente titular no curso superior de Relações Pú- Eventos Desportivo” (Plátano).
blicas e Publicidade do INP. Coordenador e Docente
de Pós-Graduações e Mestrados no INP. Director Contactos:
Executivo do INP-FEX – Formação de Executivos. Professor visitante da Université Nancy2 (IUT), em http://comunicacaomarketing.blogspot.com;
França e da Aartevelde Hogeschool, em Gent, na Bélgica. Professor convidado da ESTG-IPGuarda, do [email protected]
GIEM/ISCTE e do ISG.
4
Índice
Nota Introdutória do Autor
2
CV do Autor
4
Agradecimentos
8
2ª parte: CRM – muito mais que uma
ferramenta na gestão da relação
com os clientes
60
1. Estratégias de Retenção e Lealdade
62
2. Programas de Lealdade e
Rendibilidade do Cliente
62
3. Estratégias de Promoção da Lealdade
63
80
80
Prefácio
10
Gestão de Clientes e CRM:
12
0. Introdução ao CRM
14
1ª parte: Importância estratégica de
uma gestão focada nos clientes:
3ª parte – CRM - Gestão da Relação
com o Cliente: Estrutura,
Conteúdos e Implementação
16
1. O que é o CRM?
17
1. O Marketing Relacional e
o CRM nos dias de hoje
2. Histórico de Marketing
18
3. A Tecnologia de Suporte ao CRM
33
4. A Cultura da Empresa
34
5. Os Parceiros na instalação do CRM
36
6. Os Resultados
37
7. Gestão de Reclamações
53
2. Planeamento de um Programa de CRM:
Soluções em Marketing Relacional/CRM
– Exemplos Práticos
82
Case BPI
104
Case ACP
108
Case Edimpresa
111
Conclusão
112
Bibliografia
Agradecimentos
As páginas deste e-book gratuito não chegam para
agradecer a todos aqueles que, ao longo dos últimos
10 anos, têm contribuído para tornar esta reflexão
uma realidade. No entanto gostava de agradecer em
particular (pedindo desculpa a quem deva aqui estar
referenciado e apenas por lapso não está):
À Multipublicações (Marketeer e Executive Digest) e
ao Grupo etic_ onde desempenho as minhas funções profissionais.
Em especial à One-to-One, com destaque para a Ana
Beirão e para a Teresa Lopes, por me terem facultado grande parte da informação aqui contida e por
Aos meus alunos que têm partilhado comigo expe- me terem iniciado nestas temáticas.
riências e informações e me têm ensinado muito.
À minha família e amigos pela paciência e disponibiAo Joaquim Caetano, meu amigo de lides Universi- lidade.
tárias e Académicas, pela troca regular de opiniões
e conversas sempre produtivas.
Aos meus colegas e professores de Licenciatura,
Pós-Graduação, MBA e Mestrado, em especial aos
Ao Eduardo “Duca” Garcia, meu orientador do pen- professores, amigos e companheiros de guerra:
samento sobre Marcas e Comunicação de Marke- Nuno Brandão, Luis Poupinha, José Quintela, Susana
ting, por todo o tempo de convívio ao serviço da Carvalho, João Pinto e Castro, Pedro Celeste, Pedro
Ogilvy.
Dionísio, Hélia Pereira e Eduardo Correia. Mas também ao Dr. Carlos Vieira e ao Professor Manuel
Ao Dr. Américo Ramalho, amigo e referência aca- José Damásio.
démica e profissional, pelas fantásticas conversas
sobre comunicação havidas na nossa casa que foi e
é o INP.
Ao Carlos Coelho da Ivity e ao António Quina d’ “A
Vida É Bela” por todos estes anos de co-work ao serviço das Marcas.
Este Livro foi elaborado com um carácter eminentemente pedagógico e é dirigido fundamentalmente a
Ao INP, minha casa desde 1993, onde como aluno estudantes e profissionais destas e outras áreas de
e como professor tenho desempenhado grande actuação profissional, pelo que os exemplos e imaparte da minha investigação.
gens utilizados servem apenas de suporte aos conteúdos teóricos, salvaguardando-se a propriedade
autoral e intelectual das marcas e ilustrações referenciadas/apresentadas.
8
Prefácio
Foi aqui que entendi o porquê do convite. Não foi só
a questão de “...ser seu amigo...”, mas o facto de este
Escrever um Prefácio é sempre um desafio que se livro nascer enquadrado num projecto começado
coloca e que encerra na sua essência um conjunto numa editora “nossa amiga”, numa colecção que code factores determinantes para levar a bom rumo meçámos juntos e juntos vamos continuar a trabaessa tarefa. Dois caminhos se podem tomar quando lhar para o engrandecimento da mesma (embora
se inicia a escrita de um Prefácio: ou falarmos sobre com esta excepção de publicação gratuita) e o facto
o tema do livro a prefaciar ou explicar o porquê da de “ser seu amigo”.
aceitação de tal honrosa tarefa.
Confesso, às vezes não é fácil entender o Luís. SemO primeiro parece-me o mais simples e prático. O pre a 1000 com muitos projectos, muitas ideias,
tema é: Gestão de Clientes e CRM, e basta-nos dar muitos passos.
algumas dicas sobre esta vertente de Marketing, associar histórico e potencialidades, ilustrar com um Mas este é o Luís que eu conheço. Por outro lado, é
ou outro exemplo, ou caso de estudo resumido ... e um camarada, um tipo que dá gosto ouvir e ver trabalhar. Sabe do que fala e procura insistentemente
pronto está o Prefácio feito.
informação quando não domina determinado tema.
Na minha modesta opinião o autor descreve e bem Amigo do seu amigo, é uma pessoa que sabe recetodas estas vertentes, faladas anteriormente, não ber e dar, que sabe olhar para o mundo com uma vide um modo sumário, mas antes pelo contrário, de sãomuito própria e crítica e que alimenta o seu ego
um modo exaustivo, descritivo e muito objectivo numa aprendizagem constante feita na correria do
sobre o que é a gestão de clientes e a sua relação in- dia-a-dia.
trínseca com o CRM. Portanto, caminho a sair: o
porquê da aceitação de escrever o Prefácio deste Pouco mais há a dizer do Luís, porque do livro não
tenho dúvidas vai ser um sucesso.
livro?
Para ti Luís que consigas tudo o que mais desejas
Comecei por agradecer ao Luís, tal “espinho” e quer em termos pessoais quer em termos profis“honra”, mas abertamente, como é meu timbre, dei- sionais e sabes que podes sempre contar comigo,
lhe a dica de não ser o especialista na área para não como amigo... mas quem sabe, talvez como
abordar este tema. Após insistência do mesmo, per- irmão (mais velho, obviamente)...
cebi o porquê deste convite, quando ele (Luís) muito Deste teu amigo
simpaticamente frisou: “... tens que ser tu porque és
Joaquim Caetano
meu amigo...”.
Técnico de Comunicação – Montepio Geral
10
Introdução ao
CRM
0.
0. Introdução ao CRM:
ATÉ QUANDO SOBREVIVERÁ A SUA EMPRESA SEM
CRM?
“A implementação de soluções CRM não deve e não
pode ser feita por uma questão de moda, por necessidades de evolução da tecnologia instalada ou
por meras recomendações de Consultores ou de
fornecedores de tecnologia.
Com efeito, pela experiência que temos do Mercado
português, eu diria que contar-se-ão pelos dedos de
uma mão as Empresas que implementaram ou virão
a implementar proximamente, soluções CRM que
virão a ser bem sucedidas no futuro – i.é., que o payback do investimento acontecerá num prazo razoável”.
Começava assim um Artigo que escrevi no final de
2001. Hoje, diria exactamente o mesmo!
E isto porquê?
Porque, afinal, estes anos de “crise” conjuntural não
ajudaram as empresas a consolidar os seus investimentos em tecnologia e na reformulação das mentalidades internas – na sua filosofia de trabalho, no
acabar com as “quintinhas” e com as disputas internas, enfim, na sua cultura de empresa.
Porque, em “tempos de crise”, não se investe no futuro mas no amanhã, que é o mesmo que dizer, no
passado; então, é igual a não investir, mas deitar “dinheiro” fora.
O CRM, num futuro muito próximo, será encarado
pelos Marketeers como parte integrante do mix de
produtos e serviços e, nessa altura, ganha quem estiver mais à frente no Conhecimento do seu Cliente!
A instalação de soluções CRM exige um longo caminho na construção da maturidade dos sistemas (tecnologias) instalados, dos processos internos e da
postura das próprias pessoas no sentido de fazer
evoluir a Cultura da Empresa para uma forte orientação para o Cliente. Não vale a pena pensar em
CRM se o modelo tradicional de negócio se mantiver, i.é., se a organização interna continuar centrada
nos produtos ou em mercados geográficos e não organizada por segmentos de Clientes.
O CRM é muito mais do que uma tecnologia de aproximação ao Cliente; é uma Filosofia de Trabalho e,
como tal, só algumas (muito poucas...) empresas
têm a capacidade, hoje, para tirar partido da instalação de aplicações que fidelizem e permitam fazer
crescer a sua quota nos seus melhores Clientes. Refiro-me não só a empresas portuguesas como europeias ou mesmo americanas. Basta vermos as
estatísticas sobre o baixo nível de satisfação dos CEO
com a implementação do CRM nas suas empresas
– isto porque elas não mudaram o suficiente para
que os efeitos do CRM se começassem a sentir.
Vale a pena, por isto, ir um pouco mais longe.
14
Gestão estratégica
CRM
1.
1ª parte: Importância estratégica de uma
No mix de variáveis dos produtos e serviços, o CRM
gestão focada nos clientes
será uma constante.
1.
O que é o CRM?
O CRM (Customer Relationship Management) é
muito mais do que uma solução tecnológica: é uma
nova filosofia de trabalho.
O CRM é um conjunto de Processos, Tecnologias e
Comportamentos que só funcionam eficazmente se
seguirem modelos de integração total e forem implementados de forma transversal a toda a organização.
Tendo a capacidade de integrar os vários canais de
Comunicação entre as Empresas e os seus Clientes
– Vendas, Stocks, Call Center, Marketing, Sistemas
de Informação, a Internet,... – através da tecnologia
instalada e utilizando-se a informação just in time por
toda a organização, o seu principal objectivo passa
pela gestão dos recursos internos de uma forma integrada, gerando as condições necessárias para a
criação de relações fortes entre a Empresa e os
seus Clientes. Estas relações vão-se construindo
através da recolha e tratamento da informação nas
várias frentes de contacto, permitindo assim atingir
aquilo que hoje é o mais importante numa Empresa:
a retenção dos seus Clientes.
No futuro próximo, o CRM fará parte de qualquer
Modelo de Negócio, pois não será mais possível visualizar uma empresa a operar no mercado com as
características associadas à forte competitividade
das economias modernas sem sistemas de retenção de Clientes.
17
O CRM, desde que bem implementado e acompanhado no dia-a-dia da Empresa, é a resposta às preocupações actuais e futuras das Organizações no que
respeita à estabilidade do seu negócio e à consistência da sua carteira de Clientes.
O CRM incorpora duas componentes:
• Componente funcional: serviços e tecnologias que
permitem o seu funcionamento.
• Componente filosófica: estratégia, visão, cultura de
empresa e compromisso que permitam assegurar
uma gestão eficaz da relação com os clientes.
Ambas as componentes são indispensáveis e devem
ser implementadas de forma equilibradae harmoniosa.
O CRM não é uma solução mágica!
Mas é uma forma de fazer negócio com resultados
comprovados, que ajuda as empresas a atrair, manter e aumentar o valor dos seus clientes através da
captação, armazenamento, análise e aplicação do
conhecimento do consumidor.
A Base de Dados de Clientes é o elemento chave do
CRM, permitindo o acesso à informação transversalmente a toda a organização. O conhecimento resultante da análise da BD dará origem ao Plano de
Comunicação, que será a chave para construir e desenvolver o relacionamento com os consumidores.
2.
Histórico de Marketing
Aproveitou bem o Telefone (Telemarketing), a Internet (e-Marketing) e o Telemóvel (mobile-Marketing),
Porque será que hoje em dia se fala tanto em CRM? para chegar ao seu Consumidor de uma forma mais
dirigida e a custos bem mais baixos.
Por que é a solução que melhor responde aos desafios da actual conjuntura: o Mass Market desen- Conhecendo-o, pode vender-lhe os produtos/servivolveu-se de tal maneira que gerou a sua própria ços mais adequados às suas necessidades, a cada
“morte” - as Empresas para sobreviverem, tiveram momento e ao preço que ele estará disposto a
de encontrar caminhos alternativos para a retenção pagar.
dos seus Clientes.
Mas para conhecer o Cliente, a Empresa tem de COOs Consumidores “cresceram”, “cultivaram-se” e MUNICAR com ele de uma forma eficaz e consepassaram a ser muito mais exigentes. A Qualidade quente. Subjacente a este processo de comunicação
passa a ser um standard de qualquer produto/ser- está a Metodologia IDIC (desenvolvida por Don Pepviço e a fidelidade deixou de existir pois os Clientes pers e Martha Rogers) que se resume às seguintes
são tratados todos da mesma forma. Criaram-se etapas:
assim as condições para o desenvolvimento de modelos que distingam os Clientes uns dos outros; que 1ª - Identificar os Clientes
retenham aqueles que interessam e que, no limite, 2ª - Diferenciá-los uns dos outros
3ª - Interagir com os Clientes
abandonem os que custam caro às Organizações.
4ª - Customizar/Personalizar produtos e serviços
Tudo isto se foi desenvolvendo de forma gradual: o
Marketing Directo foi o pioneiro na identificação dos Em detalhe cada uma das fases:
Clientes, no seu tratamento dirigido e na criação de
segmentos comportamentais distintos. O Marketing IDENTIFICAR
Relacional é o resultado da evolução natural do Mar- O primeiro passo para iniciar uma relação one-to-one
keting Directo e hoje em dia é aplicado através de di- com seus clientes é identificar cada um deles. Lemversos Modelos de Marketing como o Permission bremo-nos que one-to-one não é para todos os clientes. Entretanto sem identificar cada um deles é
Marketing, o Marketing one-to-one e outros.
impossível saber com quais vale a pena iniciar uma
E, claro, esta evolução só foi possível porque a tec- relação one-to-one.
nologia foi evoluindo e os meios de comunicação se
foram desenvolvendo, tendo o Marketing feito um
bom uso deste desenvolvimento.
18
Identificar o cliente significa conhecer sua identidade,
forma de contacto preferida, todas as transacções
e interacções realizadas com a empresa, todas as
reclamações feitas e quais foram as soluções tomadas.
Enfim, conhecer cada cliente e a sua história, de
forma individual. Não é possível iniciar e manter uma
relação com um anónimo desconhecido. O maior desafio é que todos esses dados devem estar disponíveis em todos os pontos de contacto do cliente. Isso
quer dizer que é a empresa que tem de identificar
cada um dos seus clientes e não um departamento
ou funcionário. Além disso, o cliente tem de ser identificado, independentemente do canal escolhido para
entrar em contacto com a empresa. É simples, mas
envolve um grande desafio, pois os dados dos clientes costumam estar espalhados pela empresa em
“silos” e muitas vezes encontram-se na cabeça das
pessoas que têm contacto com o cliente.
Apesar de ser um grande desafio, a identificação do
cliente pela empresa é condição primordial no estabelecimento de iniciativas one-to-one. Sem identificar
o cliente é impossível conhecê-lo. A tecnologia pode
exercer um papel importante nesse sentido e as
novas ferramentas que estão a surgir tornam cada
vez mais fácil incluir e consultar registos; mas isso de
nada vai adiantar se as pessoas que lidam com as informações dos clientes não se consciencializarem
da necessidade de manter informações actualizadas
e objectivas na sua base de dados.
Programas de identificação de clientes
A identificação do cliente faz parte de muitos negócios. Ao abrir uma conta no banco, ao comprar um
automóvel ou uma viagem aérea, o cliente é obrigado a fornecer seu nome, telefone, endereço, etc.
Além de ser obrigado a fornecer esses dados, o
cliente muitas vezes tem de apresentar documentos comprovativos.
Pense e responda: o que aconteceria se o vendedor
que atende os seus melhores clientes desapare- Isto não nos espanta, porque entendemos as razões
cesse? A sua empresa perderia algo além de um que estão por trás dessas exigências. Entretanto, há
um grande número de negócios nos quais a identifibom funcionário?
cação do cliente não é exigida ou esperada.
Pois a grande maioria das empresas perderia toda
a relação com o cliente, por outras palavras, teria Qual seria a sua reacção se o dono da banca de jorde aprender tudo de novo a respeito dele, pois de nal exigisse o seu nome, telefone e endereço para
facto nunca foi dona da relação. O funcionário era o lhe vender uma revista? Ou se algo semelhante se
dono da relação. Pense no banco do qual você é passasse no supermercado, farmácia (para medicliente. Ou será que você é cliente do gerente e não camentos não sujeitos a receita médica), loja de
CD’s, livraria ou bomba de gasolina? É claro que não
do banco?
forneceríamos.
19
Não se espera que uma bomba de gasolina exija a
nossa identificação para colocar gasolina no automóvel. Nesse caso, na maioria das nossas transacções do dia-a-dia, não nos identificamos. Somos
incógnitos. Compramos e saímos do estabelecimento como se nunca tivéssemos entrado.
Como então implementar iniciativas one-to-one em
negócios desse tipo?
Noutros, não. Nesses casos, o cliente sabe de que
empresas é cliente, mas a empresa não sabe que
ele existe – ele é anónimo. Pense num supermercado. O cliente entra, faz suas compras, paga e sai.
Se pagar em dinheiro, ninguém saberá que ele esteve lá, salvo algumas pessoas que o conhecem.
Mas a empresa não terá nenhum registo da presença do cliente nem nenhuma ideia do que o levou
a comprar naquela loja.
Embora o pagamento com cheque ou cartão de crédito deixem uma pista, poucas empresas usam
esses dados como registo da presença do cliente ou
os associam às compras feitas por ele. Quantas
vezes teve de dar o seu número de telefone (o
Esses programas servem para, através de algum mesmo) ao mesmo caixa do mesmo supermercado
tipo de atractivo, fazer com que o cliente se identifi- quando pagou suas compras com um cheque da
que cada vez que realiza uma transacção com a em- mesma conta-corrente do mesmo banco?
presa.
Porque a identificação do cliente é tão importante?
Programas de fidelização realmente tornam os clien- Porque sem identificar o cliente não se pode estates fiéis? Depende. Os programas de marketing de belecer uma relação com ele. E esse é o objectivo de
frequência, também conhecidos como programas qualquer estratégia de CRM.
de fidelidade ou fidelização, programas de relacionamento ou qualquer que seja o nome dado, servem Cada vez mais os clientes preocupam-se com as
apenas para incentivar o cliente a identificar-se. E se questões relativas à privacidade e provavelmente
tais programas se limitarem a isso não conseguirão não forneceria espontaneamente, ou se solicitado,
manter os clientes fiéis no longo prazo. Pelo menos os seus dados comprar numa padaria ou num supermercado. É nesse momento que se devem utilinão os melhores clientes.
zar programas de marketing de frequência. Esses
Em muitos negócios, a identificação do cliente é ne- programas, quando criados de forma adequada, incessária, até exigida, por exemplo, quando fazemos centivam, ou melhor, “pagam” para que os clientes
se identifiquem.
negócios com bancos.
A resposta é: Necessitamos incentivar o cliente a
identificar-se, por outras palavras, pagar para que
ele diga quem é. No mercado de consumo isso é
feito através dos “Programas de Fidelização”.
20
Todos eles oferecem alguma forma de pontuação ou
bonificação que está ligada à frequência com que o
cliente se identifica durante a compra. Isso normalmente se dá através da apresentação de um cartão
com cartão de banda magnética, código de barras
ou número de identificação. Os pontos são trocados
por produtos, viagens, experiências ou permitem que
o cliente tenha algum tipo de desconto.
As empresas aéreas foram pioneiras nesse tipo de
iniciativa e hoje praticamente todas elas têm programas de milhas, muito semelhantes quando não
idênticos. Aí reside o perigo de implementar programas de marketing de frequência que se limitam a
oferecer pontos ou milhas. Esses programas são facilmente imitados pelos concorrentes e quando
todos têm programas semelhantes, isso rapidamente deixa de ser percebido pelo cliente como algo
atractivo.
É claro que se o cliente viaja pouco, concentrar as
milhas num único programa aumenta a possibilidade
de conquistar mais prémios. Porém, os melhores
clientes, os que mais interessam às companhias aéreas, são os que viajam muito. Para esses clientes,
que já participam de todos os programas de milhas,
trocar de uma empresa para outra não traz nenhum
prejuízo ao seu stock de milhas.
Programas de marketing de frequência devem utilizar a oportunidade oferecida pela identificação dos
clientes para saber quais são os clientes de maior
valor e de maior potencial, conhecê-los e com eles
desenvolver,
21
através de interacções inteligentes, o que se chama
uma “relação de aprendizagem”. A partir daí a empresa muda o seu comportamento com base no que
aprendeu a respeito daquele cliente, personalizando
aspectos do serviço e do produto.
Entendendo melhor as necessidades dos melhores
clientes, a empresa pode tornar a relação única. Isto
cria barreiras de mudança e torna inconveniente
mudar para um concorrente, porque nesse caso o
cliente teria de começar a relação do zero.
A longo prazo, e a fidelidade mede-se a longo prazo,
a única garantia de fidelidade é o custo da mudança,
a inconveniência de mudar. Afinal, a única vantagem
competitiva real é o conhecimento que a empresa
tem do seu cliente e que os concorrentes não têm.
É fundamental diferenciar os clientes após a identificação. Dessa forma saberemos com que clientes
vale a pena desenvolver uma “relação de aprendizagem”. O programa não pode parar na simples expectativa de que os clientes serão fiéis porque os
prémios são interessantes. É necessário acumular e
estudar os dados transaccionais dos clientes para
aprender com eles.
A Tesco possui mais de 8 milhões de afiliados no seu
“Programa de Fidelidade” e a única razão da existência do programa é incentivar os seus clientes a
identificarem-se por ocasião da compra.
Há muitas empresas que possuem tal programa
mas não armazenam os dados
transaccionais dos clientes. Sem dúvida, vão arrepender-se mais tarde.
Identifique os seus clientes e tenha, para cada um
deles, dados como:
• História e transacções
• Receita e lucratividade
• Reclamações
• Canal de comunicação preferido
• Momento da vida
• Valor – real, potencial e estratégico
• Potencial de crescimento
• Risco
Essa preocupação era apenas a primeira, e era essencial: a forma como se agrupariam os consumidores actuais era fundamental para identificar os
consumidores futuros.
Assim, partindo de um longo questionário com cerca
de 30 perguntas, foram levantadas aquelas questões que realmente tinham significado para o cliente,
e que podiam trazer alguma informação útil para o
agente de atendimento e para a empresa (golden
questions).
No final do estudo, foram identificados 19 factores
(10 empresariais e 9 pessoais) responsáveis por,
aproximadamente, 60% da variação nas respostas.
A empresa optou então pela utilização de quatro
grandes grupos de clientes, que foram identificados
Disponibilize esses dados em todos os pontos de pelas suas respostas ao questionário e pelos seus
contacto do cliente e lembre-se de nunca fazer com hábitos de uso e comportamento registados na naque o cliente lhe tenha de dizer a mesma coisa mais vegação no site e nas suas compras.
de uma vez!
O interessante deste exemplo é que a empresa fez
Uma empresa de venda e entrega de presentes via um trabalho na sua base actual de clientes de maInternet, cliente do Peppers and Rogers Group, pre- neira a conseguir não só os critérios de diferenciacisava efectuar a identificação de seus clientes ção, mas, principalmente, uma abordagem eficiente
SOHO (Small Office, Home Office – Pequenos escri- para realizar a identificação dos seus novos clientes
tórios ou utilizadores domésticos para negócios), de maneira a oferecer, de imediato, produtos e serpara iniciar o processo de marketing one-to-one. A viços personalizados no seu Web site.
sua necessidade era efectuar uma diferenciação
com base nas necessidades de cada cliente, identi- Outro factor importante a ser considerado é que,
ficando, entre os presentes comprados pelos seus para conseguir a colaboração de mais de 600 clienclientes, quais seriam dados em nome da empresa tes, a empresa distribuiu vales-presente com valo(empresariais) ou em nome do indivíduo (pessoais); res que variam de €15,00 a €25,00.
e, principalmente, quais as necessidades específicas
de cada um dos seus consumidores.
22
No mundo B2C, o desafio de identificação é ainda
maior. Na realidade, não existem empresas, mas
pessoas. A identificação de todos os que participam
no processo de decisão de uma compra do cliente
final nem sempre é fácil.
Muitas vezes a relação dá-se com quem compra o
produto e não com quem usa. É importante lembrar
que nesse mundo, o cliente final, embora geralmente
não participe do processo de decisão, é um influenciador poderoso na recompra, e não pode ser esquecido. Frequentemente é necessário fornecer
incentivos para que ele se identifique.
DIFERENCIAR
Os clientes são diferentes e como já foi dito, ignorar
ou desconhecer essas diferenças não os faz iguais.
Os clientes são diferentes no seu valor para a empresa e nas suas necessidades. O objectivo da diferenciação de clientes é encontrar os Clientes de
Maior Valor (CMV) e os Clientes de Maior Potencial
(CMP).
Assim, com esses clientes, podemos desenvolver a
nossa relação de aprendizagem.
Diferenciação por valor
Quando falamos de valor, sempre devemos pensar
em Valor Vitalício (LifeTime Value — LTV), que é o
valor que o cliente tem durante toda a sua história
transaccional com a empresa, as referências que
ele fez e que se transformaram em vendas, etc.
23
Devemos sempre exprimir valor em termos de lucratividade, é claro, se a empresa visa lucro. Portanto receita, apesar de ser uma das mais utilizadas,
não é a mais adequada.
Devemos também medir quanto custa para atender
e servir cada um dos nossos clientes, pelo simples
facto de que os custos são diferentes de cliente para
cliente. Entretanto, se a empresa somente tem a receita acumulada de cada um dos seus clientes, podese começar por aí. Utilizar o que estiver disponível e
sofisticar a diferenciação paulatinamente.
Quando pensamos em LTV tudo muda. Por exemplo,
segundo Carl Sewell, no seu livro “Customers for life”,
um comprador de automóveis tem em média um
LTV potencial de US$300.000, entre as compras
de automóvel, serviços, peças, referências, etc. Será
que o vendedor de automóveis sabe disso? Ou será
que somente vê na sua frente o cheque relativo à
sua comissão pela venda daquele carro?
Sempre pensando em LTV, o valor do cliente pode
ser medido em termos reais, ou seja, toda a lucratividade do cliente ao longo de sua relação com a empresa, e em termos potenciais, ou seja, a
lucratividade dos negócios futuros que o cliente pode
realizar com a empresa.
O valor real é simplesmente a soma de toda a lucratividade gerada pelo cliente
nas suas transacções com a empresa e os negócios
gerados por sua indicação ou referência.Esses
dados geralmente estão armazenados nos sistemas
contabilísticos da empresa (pelo menos os dados de
receita) e servem para iniciar o processo de diferenciação dos clientes.
O valor potencial é mais difícil de ser medido, pois en- São clientes que têm um valor distinto dos clientes
volve dados externos à empresa, além de inferências que simplesmente são passivos. Embora seja difícil,
estatísticas. Porém ele existe e deve ser medido.
esse valor deve ser interpretado e armazenado na
base de dados de clientes. Por ser interpretado, tem
de ser afinado ao longo do tempo, à medida que
Uma forma objectiva de medi-lo é saber quantas aprendemos mais a respeito de nossos clientes.
vezes o cliente comprou ou utilizou os serviços de Lembremo-nos que o facto da empresa não interum concorrente. É claro que se o cliente compra pretar essas variáveis não as torna inexistentes.
connosco, mas também compra com concorrentes,
ele tem um potencial a ser desenvolvido por nós. O Começar com o que temos e depois sofisticar as
valor real dividido pelo valor potencial equivale à par- medidas. Se o objectivo é diferenciar a lucratividade
ticipação no cliente.
de clientes, mas hoje a empresa somente tem dados
de receita, há que começar com eles. O preciosismo
Um exemplo interessante é o de uma cadeia ameri- para o cálculo do LTV dos clientes é um factor que
cana de hotéis que considerava como clientes es- pode, muitas vezes, funcionar como desculpa para a
peciais aqueles que se hospedavam seis ou mais não implementação de iniciativas de diferenciação.
vezes por ano num dos seus hotéis. Após o cruza- Como na realidade o LTV é uma idealização, e não
mento dos dados com os dados de uma gestora de há forma precisa de medi-lo, ele deve ser sempre recartões de crédito, descobriu-se que alguns clientes visto.
hospedavam-se somente cinco vezes por ano nos
seus hotéis porque viajavam somente cinco vezes O Valor dos Clientes e as Necessidades
por ano – excelentes clientes, embora fossem tratados como clientes “normais”.
Enquanto isso, havia clientes que se hospedavam no
hotel oito vezes por ano, por exemplo, mas viajavam
20 vezes por ano, ficando noutros hotéis. É claro que
após esta descoberta, houve uma mudança nas estratégias de tratamento desses clientes. Trabalhouse para reter o primeiro tipo de cliente e desenvolver
o segundo.
No valor potencial também estão incluídas variáveis
menos tangíveis, que não podem ser medidas, e sim
interpretadas. Clientes que colaboram com a empresa com reclamações e sugestões, permitem e
são usados como referência.
24
Motivação Humana
Hierarquia das Necessidades
Diferenciação por necessidades
balho. Assim, começamos diferenciando as necessidades de grupos, para depois chegarmos no nível individual à medida que conhecemos melhor os
nossos clientes.
Descobrir novas necessidades é descobrir novas
oportunidades. Quanto mais sabe sobre as necessidades dos seus clientes, mais valor tem para eles.
Quanto mais entendermos e respondermos a essas
necessidades, mais os nossos serviços são percebidos como diferenciados. Uma questão importante
que deve ser discutida pela empresa durante o processo de identificação e diferenciação de clientes é
qual o critério que será utilizado primeiro: valor ou
ecessidades?
Outra forma de diferenciar os clientes é através das
suas necessidades. Quanto maior o número de ne- Em geral, o resultado ideal é obtido aquando da comcessidades conhecidas, maior é a oportunidade de binação dos dois elementos, mas os dados existenparticipar no cliente.
tes e a capacidade da empresa em analisá-los e
trabalhá-los é que define o que deve ser utilizado no
Em primeiro lugar podemos diferenciar os nossos primeiro momento.
clientes tendo como base necessidades aferidas por
nós, para depois, idealmente, chegar ao nível indivi- Algumas empresas já dispõem de dados sobre valor
dual.
e por isso começam por eles. Noutras, como numa
livraria por exemplo, o valor é semelhante, mas as
Por exemplo, os utilizadores de computador têm ne- necessidades são muito diferentes e, por isso, deve
cessidades claramente distintas quando se discute ser o primeiro factor a ser empregado para a difeo uso doméstico e o uso na empresa. Utilizadores renciação.
domésticos necessitam, por exemplo, de uma placa
de som para jogos, de um modem para conexão à Estratificar os seus clientes
linha telefónica, etc. Já o utilizador “corporativo” necessita de uma placa de rede, dispensa o modem, Com base nos critérios discutidos sobre como impois a rede conecta-o ao mundo e tem na placa de plementar iniciativas distintas para os diferentes essom um item desejável mas não fundamental.
tratos de clientes, para os CMV’s, devemos
Da mesma forma, pessoas que viajam em passeio implementar programas de retenção.
têm necessidades diferentes das que viajam em tra-
25
Programas de reconhecimento e de possibilidade de
utilização de canais de comunicação exclusivos são
formas de recompensar os nossos melhores clientes. Porém, é através da relação de aprendizagem e
da personalização que tornamos cada vez mais forte
a nossa relação com esses clientes. Somente assim
garantimos a retenção desses clientes.
Os CMP’s necessitam de tratamento distinto. Necessitamos desenvolver esses clientes através de incentivos, como concessão prematura de privilégios,
cross-selling e up-selling. Temos de investir neles
para entendê-los, procurando assim participar cada
vez mais nesses clientes, que apesar de fazerem negócios connosco, têm um potencial ainda a ser desenvolvido.
É pouco provável que a empresa tenha tempo para
se preocupar em desenvolver os BZ’s.
Uma coisa que deve ser ressaltada em relação aos
BZ’s, é que eles têm valor real e estratégico abaixo
do custo de atendimento/serviço, ou seja, não há
perspectiva de lucratividade.
Por outro lado, se um banco, por exemplo, resolve
investir em universitários porque espera mais tarde
ter lucro com o profissional formado, é porque embora o valor real actual seja baixo — eventualmente
abaixo do custo de atendimento/serviço — esse
cliente tem um valor potencial muito acima desse
custo e portanto não pode ser considerado um BZ.
Para se ter uma ideia de como a estratificação de
E que fazer com os BZ’s (below zeros), aqueles que clientes é importante, um banco americano, após esnos dão prejuízo? Devemo-nos livrar deles? Bem, tudar a lucratividade dos seus clientes, chegou a núpelo menos devemos cobrar o valor real dos servi- meros bastante interessantes: 27% da base de
ços que lhes prestamos. Devemos ainda suprimir os clientes eram responsáveis por 100% da lucrativiseus nomes das listas de marketing directo e de ou- dade; 31% davam prejuízo ao banco e 42% não
tras iniciativas de contacto, sem entretanto eliminar davam nem lucro nem prejuízo.
os seus nomes da nossa base de dados.
Em resumo, devemos atendê-los, cobrando o valor Chegaram também à conclusão que se eliminassem
dos serviços, mas não devemos incentivá-los a con- 73% dos seus clientes, perderiam apenas 7% do
tinuar connosco, talvez devamos fazer com que con- seu negócio! É claro que não se está a sugerir que o
tinuar connosco lhes seja inconveniente. Dessa banco deva eliminar 73% dos seus clientes, mas
forma, mais cedo ou mais tarde, irão para a con- algo tem de ser feito.
corrência.
Num trabalho efectuado pelo Peppers and Rogers
Deve-se ressaltar que os clientes de maior valor po- Group, numa grande empresa de serviços financeitencial podem ser desenvolvidos para gerar mais re- ros, foi desenvolvido um modelo de valor para difeceitas directa ou indirectamente e os clientes de renciação. Após a análise dos dados, analisando
apenas a variável tarifa financeira paga, chegou-se à
maior valor, devem ser retidos.
seguinte estratificação:
26
INTERAGIR
• 1% eram CMVs e contribuíam com 24% da receita
• 10% eram CMPs, contribuindo com 44% da receita
Uma vez descobertos os nossos Clientes de Maior
• Quando se adicionam os CMVs e os CMPs, eles são Valor (CMV) e de Maior Potencial (CMP) o próximo
responsáveis por mais de 2/3 das receitas da em- passo é incentivá-los a interagir connosco.
presa
A interacção é a única forma de conhecer cada vez
Não podemos tratar todos os clientes da mesma mais os clientes. Com esses clientes, temos como
forma! Há que estruturar o perfil de acordo com as objectivo final desenvolver uma relação de conhecirespostas aos incentivos dados de forma a enqua- mento, onde cada vez mais personalizamos serviços
drar os clientes nos perfis de valor para a empresa. e produtos para que o cliente veja conveniência em
continuar connosco.
Há uma relação íntima entre a interacção e a diferenciação. Na realidade essas duas estratégias
andam juntas, pois uma depende da outra.
As interacções iniciadas pelo cliente têm um potencial muito maior que as interacções iniciadas pela
empresa. É claro que quando o cliente liga para o
call-center, ele está à procura de atendimento e de
algum serviço. Nesse momento ele está à nossa disposição, com total atenção. Essa é uma excelente
oportunidade para conhecer melhor o cliente.
Mas cuidado, sempre que for feita uma pergunta ao
cliente, ele deve ver algum valor em responder. Não
devemos tentar vender nada que não tenha a ver
com as necessidades do cliente. Cada nova pergunta
respondida é conhecimento acumulado a respeito
do cliente e os colaboradores que têm contacto com
o cliente devem ser treinados e incentivados a conhecê-lo melhor e a registar esse conhecimento nas
bases de dados de clientes da empresa.
Muitas empresas desperdiçam grandes oportunidades de conhecer melhor os seus clientes.
27
As empresas aéreas, por exemplo, têm na sala VIP
os seus melhores clientes, entretanto não fazem
nada com eles. Não lhes perguntam nada, apesar
do facto deles estarem ali horas, à disposição de
qualquer interacção.
Quando a interacção é iniciada pela empresa, ela
deve obedecer a duas regras básicas:
1. deve utilizar o canal de comunicação preferido do
cliente
2. deve ter a permissão do cliente para utilizar esse
canal.
Uma mensagem da empresa enviada por correio
electrónico aos seus clientes, sem que eles tenham
dado permissão, pode gerar antipatia e fazer com
que o cliente simplesmente feche esse canal de interacção. Além destas regras básicas, as mensagens devem ter algo de valor para o cliente. Se,
apesar de ter autorizado esse tipo de interacção, insistentemente enviamos mensagens sem nenhum
conteúdo de valor, o cliente pode também cancelar
a autorização e nunca mais abrir esse canal de comunicação.
Recentemente, citando o Peppers & Rogers Group,
ao entrevistar uma gerente de uma grande empresa, perguntou-se o que ela sabia sobre CRM ou
sobre marketing relacional. Com certo ar de medo,
ela disse: “por favor, não me diga que CRM é ligar
para a casa do cliente às oito horas da manhã de sábado para tentar vender uma assinatura de revistas!”Noutra entrevista, quando perguntado ao
director responsável pelo call-center se a ligação do
cliente também era encarada como uma oportunidade de venda, ele, após fazer uma careta, respondeu: “não é, e nunca vai ser! Isso não é
telemarketing, é ‘telemassacre’! A nossa central
existe para servir o cliente!”.
Algumas lições podem ser tiradas destas duas conversas.
Cada vez mais, no intuito de aumentar as vendas, as
empresas estão a interromper a vida dos clientes
ou de possíveis clientes, com comunicações impessoais que pouco têm a ver com suas necessidades.
Estamos a reproduzir um modelo antigo, que tem
criado enorme antipatia nos clientes. As chamadas
de telemarketing geralmente ocorrem nos horários
mais inoportunos — após às 19h e às vezes logo
cedo, inclusivé aos sábados. Qual dos leitores ainda
não recebeu uma ligação, provavelmente sábado de
manhã, de uma certa organização para vender um
produto ou um serviço? O horário de maior possibilidade de encontrar a pessoa em casa que toma a
decisão de compra é muitas vezes inoportuno para
quem recebe a ligação, justamente o cliente potencial.
Como resolver este dilema?
A resposta, embora simples e com suporte no senso
comum, tem sido utilizada ainda com certa timidez.
Basta pedir a permissão do cliente para contactálo. Simples, não? Essa forma de marketing foi baptizada por Seth Godin de Marketing de Permissão, no
seu livro com o mesmo nome.
28
A ideia é simples: contactar o cliente somente após
obter a sua permissão e através da forma de contacto preferida dele. A cada contacto, procurar aumentar o nível de permissão. Tornar a mensagem
cada vez mais relevante para o cliente em troca
desse aumento de permissão. Personalizar a mensagem de tal forma que o cliente passe a esperar
por ela. Nunca violar ou abusar da permissão do
cliente.
seu tempo. Em qualquer caso precisamos, antes de
qualquer coisa, identificar os clientes que têm a necessidade e a possibilidade de comprar. A abordagem deve ser autorizada, pois se não for pode
destruir a relação com o cliente.
Há casos de clientes que não compraram somente
por causa da forma como foram abordados. Uma
coisa é certa: o marketing de interrupção não constrói relações duradouras mas sim, muitas vezes as
destrói. Quanto mais maduro e educado for o cliente,
Como se obtém essa permissão?
menos tolerante ele será a esse tipo de abordagem.
É claro que não se vai pedir a permissão para ligar Devemos pensar nisso e mude o nosso comportapara o cliente ligando-se para ele. A regra geral é mento, como cliente e como fornecedor.
que o primeiro nível de permissão deve ser “comprado”. A empresa deve incentivar o primeiro con- Um exemplo do que não fazer foi dado por uma opetacto através de uma linha 800, através da Internet radora de telefones móveis Brasileira, que usou a
ou de outros meios, oferecendo algum tipo de in- caixa postal dos seus clientes para deixar uma mencentivo ou benefício para que o cliente inicie a inte- sagem de publicidade de um produto. Não só o produto oferecido nada tinha a ver com as
racção.
necessidades da maioria dos clientes, como eles tiDurante essa primeira etapa, devemos procurar veram de pagar para ouvir a mensagem. Pode-se
obter a permissão do cliente para realizar futuros imaginar o atrito que isso acabou por gerar.
contactos, oferecendo-lhe um benefício claro, que Algumas perguntas básicas, mas que devem fazer
tenha a ver com suas necessidades. A cada nova in- parte do diálogo, são:
teracção, procuramos conhecê-lo mais e aumentar
• Gostaria de ser contactado?
o nível de permissão.
• Quando?
Essa é a forma de vender através do call-center sem • Prefere que a marca entre em contacto consigo?
“massacrar” o cliente. Quando o cliente liga com • Qual é a melhor forma de ser contactado?
uma solicitação, temos uma oportunidade de ouro • O que pode ser feito para tornar mais fácil a relapara, conhecendo-o, ganhar a sua permissão para ção com a marca?
• O que fizemos errado?
abordá-lo para uma venda.
A arte está em oferecer algo que tenha a ver com o
que o cliente necessita, e não com o que precisamos
de vender, sem invadir sua privacidade e roubar o
29
Outras dicas importantes:
• Ter um objectivo claro
• Não pedir coisas que já temos
• Usar a forma de contacto preferida do cliente
• Ser sensível ao tempo do cliente
• Assegurarmo-nos de que o cliente vê valor no diálogo
• Incentivar o diálogo através de números 800, páginas na Web, caixas de sugestões, etc.
• Proteger a privacidade do cliente.
não têm uma resposta directa ou quando a têm esta
varia de um para o outro. O que é pior, é que se cria
a expectativa de que o produto vai estar disponível
na próxima visita, o que geralmente não acontece.
Se não há como mudar o comportamento com base
na interacção do cliente, simplesmente não devemos incentivar o diálogo.
A forma de interagir deve levar em conta aspectos
relativos à eficiência. Uma vez que os clientes têm
valores diferentes para a empresa e os canais de
Devemos por isso mudar o nosso comportamento contacto também, os mais caros devem estar priocom base na retroalimentação dos clientes!
ritariamente disponíveis aos clientes de maior valor,
e os de massa aos de menor valor.
A Amazon.com tem incentivado muito a interacção
dos seus clientes. Quando um cliente visita o Web Quantas vezes já se recebeu um questionário infinsite, recebe recomendações com base no seu his- dável de perguntas a respeito de aspectos pessoais
tórico de compras. Porém, ao longo do tempo, se o da nossa vida e que começa declarando que o obcliente também faz compras para outras pessoas, jectivo do questionário é conhecê-lo melhor e assim
acaba por existir uma “contaminação” dos dados, o prestar um melhor serviço?
que faz com que as recomendações tenham cada
vez menos significado para o cliente.
Uma proposta de valor extremamente débil quando
se trata de solicitar que o cliente use o seu bem mais
Para solucionar esse problema, a Amazon.com precioso, o tempo, para oferecer dados pessoais
agora permite que o próprio cliente diga para quem sem nada objectivo em troca.
é o presente quando vai comprá-lo. Permite ainda,
que o cliente exclua ou classifique os itens compra- Propostas de valor vagas ou inexistentes são a pior
dos, ensinando à Amazon.com mais coisas a seu forma de incentivar o cliente a fornecer dados que
respeito, sempre com a perspectiva das melhores não estão directamente ligados à transacção corecomendações – que é o que o cliente ganha ao mercial em questão.
fornecer dados de preferências para a Amazon.com. Um exemplo: recentemente, ao passar pelo aeroNuma grande rede de supermercados, o caixa per- porto vindo do exterior, fiz algumas compras com
gunta aos clientes, na saída, se houve algum item isenção de imposto (Tax Free). A senhora da caixa
que foi procurado e não encontrado. Quando se per- perguntou-me se a minha viagem tinha sido por mogunta o que vão fazer com essa informação, ou eles tivos de trabalho ou de passeio.
30
Quando lhe perguntei o porquê da pergunta, ela não
só não soube responder como também ficou espantada com a minha atitude (que confesso não é a
atitude de seres “normais”).
o questionário era longo e pedia desculpas por isso,
mas surpreendente era a primeira pergunta: “há
quanto tempo você é cliente do banco e em que
agência tem conta?” (!).
A partir do conhecimento das necessidades dos
clientes, devemos personalizar
os nossos serviços e produtos para fazer com que a
experiência de fazer negócios com a nossa empresa
seja única.
A única forma de garantir um processo de interacção contínua é mostrar claramente que a interacção beneficiará o cliente de alguma forma. Isso só
será possível se a empresa mudar o seu comportamento a partir da interacção com aquele cliente.
A questão está directamente ligada a programas de
CRM. Iniciativas de marketing one-to-one dependem
da interacção com os clientes. Não há como manter um relacionamento sem interacção. Entretanto,
a interacção tem de ter um objectivo claro para
ambos os interlocutores – a empresa e o cliente.
Quando o motivo não é claro, o cliente tem o direito
de questionar o porquê da pergunta e a empresa
deve estar preparada para responder o que o cliente
ganhará em responder à pergunta.
Idealmente, devemo-nos lembrar de tudo o que o
cliente nos disse, independentemente do ponto de
contacto, porque certamente o cliente lembrar-se-á
de tudo que nos disse. Interacções genéricas e sem
um objectivo claro são um convite à indiferença.
O consumidor educado, muito assediado, será sem- Esta é outra forma de arrefecer a interacção: mostrar que a empresa não tem memória e não tem o
pre mais e mais difícil de ser abordado.
menor respeito pelo tempo do cliente. O banco tem
esses dados. Porquê perguntar o que já se sabe?
PERSONALIZAR
Quanto mais personalizamos mais valor entregamos Por isso, na prática, certos tipos de diálogos só se
ao cliente, que vê conveniência em continuar con- podem ter com os melhores clientes. Afinal, não é
possível personalizar a atenção a todos os clientes.
nosco.
E para terminar, uma regra de ouro no que diz respeito à interacção: nunca, nunca fazer com que o
cliente tenha de responder à mesma pergunta mais
de uma vez! Devemos criar um ciclo de personalização e retroalimentação para que cada vez mais posÀs vezes chega-se ao limite do absurdo. Há algum samos, entendendo o cliente, fornecer o que ele
tempo um banco brasileiro enviou aos seus clientes espera e da forma que ele espera. Devemos ainda
um questionário de várias páginas. Reconhecia que adequar a nossa mensagem e o nosso diálogo à
forma preferida do cliente.
31
A personalização é algo bem simples quando se conhecem as necessidades e as preferências do
cliente, mas exige muita flexibilidade da empresa e
treino adequado das pessoas que têm contacto com
ele. Devem estar preparadas para mudar o seu
comportamento de acordo com cada cliente.
Se a empresa possui um Web site, a personalização
pode ser levada ao extremo, com a disponibilização
de conteúdo que tenha a ver exactamente com os
gostos e preferências de cada um dos seus clientes.
Porém, é importante ressalvar que o cliente espera
essa personalização em todos os canais de contacto
com a empresa.
que possa produzir e entregar produtos como o
cliente deseja. Um ano após um estudo sobre os melhores sites one-to-one da Web, o Peppers and Rogers Group, constatou que, dentre os 25 eleitos
como os melhores, seis já não existiam. Não tinham
operações capazes de suportar o grau de personalização a que se propunham.
Isto mostra algo interessante: praticar CRM não vacina a empresa contra problemas operacionais. Se
a empresa tem problemas básicos de processos
não os vai resolver com estratégias de relacionamento com os clientes.
Embora isso possa auxiliar a empresa a conseguir
Quanto mais bem sucedida for a personalização, encontrar um caminho que a leve a recuperar a renmais simples e conveniente para o cliente é fazer ne- tabilidade, a simples utilização de iniciativas de CRM,
gócio connosco.
sem a concomitante revisão dos processos, não
evita o colapso.
Para personalizar, a empresa deve estar ciente da
necessidade de desenvolvimento do back-office, para Em síntese:
32
3. A tecnologia de suporte ao CRM
Alternativamente à instalação de soluções CRM nas
empresas enquanto filosofia de negócio, os AnunSe por um lado, como já vimos, o Marketing na Em- ciantes poderão recorrer a outsourcing para a gespresa tem de estar “amadurecido” para que o CRM tão de Programas de CRM (Programas de
seja uma necessidade e não uma imposição de um Fidelização) independentes da sua infra-estrutura
qualquer Departamento ou do próprio CEO, por tecnológica, mas integrando os dados de Clientes já
outro, as Tecnologias de Informação instaladas na existentes.
empresa deverão, num estado mais básico, dar resposta aos níveis menos exigentes da informação, Estes projectos são liderados pelo Marketing e demas essenciais à sua saudável sobrevivência: Fac- verão ser acompanhados pelos Sistemas de Inforturação, Tesouraria, Pessoal, Logística,....
mação da Empresa, enquanto garante de princípios
e normas internas.
Estes níveis de informação de gestão deverão estar
perfeitamente integrados na orgânica da Empresa
e os seus quadros deverão dominar as aplicações
instaladas, pois só assim estarão preparados para
dar “o salto” para o CRM.
É ilusão pensarmos que o CRM vem por si só resolver questões básicas da organização empresarial
como a gestão eficaz de stocks, a facturação up-todate e outros procedimentos que boas Aplicações
de gestão deverão fazer de uma forma muito mais
simples e com uma relação custo/benefício muito
mais satisfatória.
33
Isto porque se não forem claros os objectivos neste
sentido, se não forem implementados mecanismos
Mais importante que um Marketing preparado para de controlo e correcção de situações, o Cliente, por
o CRM ou que a Tecnologia instalada ou a instalar, o muito bem tratado que seja ao balcão ou ao telefone,
verdadeiro ponto crítico, em nosso entender, é a Cul- rapidamente vai perceber que aquela empresa não
tura da Empresa. Esta é o garante do sucesso do é UMA mas várias, pois aquilo que lhe chega às
mãos, p.ex., através da Assistência Técnica, vem de
CRM.
uma forma desintegrada, descuidada e não condiNão basta “dizer”, é mesmo preciso “fazer”, i.é., uma zente com o serviço que teve na loja daquela Marca.
decisão de investimento em CRM implica uma forte E o nível de serviço, p.ex., deve ser único numa
mudança no modelo de negócio da Empresa, aos di- mesma empresa. O modelo de negócio passa a cenversos níveis. O exemplo, também neste caso, deve trar-se em Segmentos de Clientes e não no Produto.
vir de cima e só com um forte empenho da liderança,
através de instruções claras e de unicidade é que • O CRM não produz resultados imediatos – o CRM,
toda esta radical mudança na Empresa será inte- como já vimos, vai contribuindo para a construção
riorizada e por conseguinte aplicada pelo restante de relações fortes entre a empresa e os seus Consumidores. No entanto, estas relações não vêm depessoal.
finidas por defeito na Tecnologia de CRM e só após
Enumeramos aqui algumas situações que apesar de o estudo aprofundado, com recurso a tecnologias
parecerem muito evidentes têm sido francamente evoluídas de extracção de dados, análises estatístidescuradas aquando da implementação de soluções cas e de Data Mining será possível aproveitar a informação disponibilizada pelo Cliente. Esta
CRM...
informação será a base para a recolha de informa• O CRM tem de ter uma aplicação transversal – O ção adicional ao Cliente nos vários canais onde ele
CRM não pode ser resultado de decisões de investi- vai interagindo com a Marca. Esta informação transmento avulsas e departamentais. Só aplicado a toda forma-se em conhecimento, valor único e não passível de ser partilhado nem usado pela concorrência.
a Empresa o CRM produzirá resultados positivos.
4.
A Cultura da Empresa
• O enfoque passa a estar no Cliente – não é só o
Call Center ou o pessoal que mais contacto tem com
o público que deve ser formado neste sentido.
Toda a organização o deve ser – começando no CEO,
passando pelos quadros superiores, pelo pessoal Administrativo, Contabilidade, Financeiro, Informática,
etc.
É esta a grande oportunidade do CRM – tratar a informação de forma única e obter conhecimentos
únicos sobre os nossos Clientes. Segmentando a informação diferenciamos a oferta e actuamos de
forma mais dirigida, logo mais eficaz. Sendo assim,
os resultados só se devem esperar a médio/longo
prazo.
34
• O CRM não deve ser interrompido – Após iniciado,
não se deve interromper um processo de construção de relações com os Clientes, sob pena de estes
deixarem de confiar na empresa, correndo-se
mesmo o risco de a abandonarem. Mais grave
ainda, é a situação de descrédito a que podem chegar alguns sistemas de fidelização que, por não se
encontrarem devidamente sustentados e apoiados,
são interrompidos pelos seus proponentes. Dado o
seu forte peso no mercado, estes casos podem vir a
prejudicar a entrada/sobrevivência de sistemas homólogos, noutras áreas de negócio.
35
5. Os Parceiros na instalação do CRM
Parece-nos pois imprescindível, a presença, desde o
início do projecto de CRM, de uma empresa de MarAs soluções CRM têm sido implementadas nas Em- keting Relacional, fechando-se assim o circuito de
presas através de um esforço conjunto das Consul- competências, conforme se encontra espelhado na
toras e da Tecnologia (inclui-se aqui o figura abaixo.
desenvolvimento de software). No entanto, esta prática tem-se demonstrado bastante ineficiente, na
medida em que o único “caminho” para o Consumidor - a Comunicação - só aparece no final do processo e mesmo assim sem dele fazer parte
integrante.
- Mas se a base do CRM é o Cliente, como é que se
pode descurar a Estratégia de Marketing Relacional
para chegar até ele, da forma mais eficaz e rentável
para a Empresa?
- Se o CRM é a construção de relações fortes com
os Clientes, como se podem instalar os vários canais
directos de comunicação com o Cliente, sem atempadamente se criarem os automatismos de resposta suficientes para fazer face aos fluxos gerados
pelos novos processos de aproximação ao mesmo?
- Se o CRM permite recolher e tratar dados dos
Clientes, como é que vamos construir os modelos de
interacção com o Cliente, dispensando o conselho
de uma empresa de Marketing Relacional?
Estas são algumas das perguntas que têm ficado
sem resposta aquando da instalação de Soluções
CRM. Mais tarde, já muitas vezes a Empresa não
está disposta a investir na correcção deste tipo de situações e o CRM perde assim muita da sua potencial eficácia.
36
6. Os Resultados
Objectivos
É fundamental adoptar métricas de avaliação das vá- Uma estratégia consistente de CRM permitirá atingir os seguintes objectivos essenciais:
rias componentes do CRM.
• Aumentar o lifetime value1 dos clientes
Assim, indicamos aqui as áreas mais críticas que de- • Alargar o leque de serviços a prestar aos Clientes
verão estar abrangidas por uma medição regular de • Fomentar o up-selling e o cross-selling
• Evitar a saída de clientes da Marca
performance da Solução de CRM:
• Retenção de Clientes
• Satisfação de Clientes
• Perca de Clientes
• Segmentação de Clientes / Ranking de Clientes
• Lifetime value
• Quota no Cliente
• Nível de produtividade
• Nível de competitividade
CRM – inevitavelmente!
Se o CRM é hoje uma necessidade indiscutível em
qualquer organização que dependa dos seus Clientes para sobreviver (ou seja, em qualquer empresa!),
há sectores de actividade em que já é difícil imaginar
o presente – muito menos o futuro – sem um sistema de gestão e retenção de Clientes. Os sectores
automóvel e moda são excelentes exemplos disso
mesmo.
Ou seja, permitirá fidelizar os Clientes à Marca, mantendo-os pelo maior tempo possível e aumentando o
share of customer2 .
Mas para atingir estes objectivos, é necessário cumprir pelo menos 4 regras base:
• Coerência na comunicação – integração de conceitos e códigos capazes de unificar toda e qualquer
mensagem da Marca
• Oportunidade da comunicação – os momentos de
contacto com o Cliente devem ter sempre uma justificação e devem enquadrar-se no
1Valor futuro do Cliente para a empresa, calculado em função do seu perfil de
compras até à data, da sua idade, do seu estilo de vida e do seu potencial de
compra.
Quota no cliente – Em contraste com a Quota de Mercado, a Quota no Cliente
refere-se à percentagem do negócio gerada por um Cliente ou grupo de Clientes. Razão entre o Valor Real (lifetime value) e o Valor Estratégico (potencial)
2
de um Cliente.
37
estádio de relação com a Marca e no ciclo de vida do
produto (integração do marketing/marca com o
marketing e comercial do retalho)
• Respeito pela privacidade e especificidade de cada
Cliente
• Integração dos diferentes pontos de contacto a estabelecer entre a marca e o cliente
A implementação de um sistema de CRM
A adopção de um sistema de CRM deve ser muito
bem programada e criteriosamente implementada
em 3 fases:
1ª Fase:
• Selecção de parceiro IT (suporte técnico)
• Selecção de parceiro CRM (Comunicação, gestão e
exploração da informação)
1 – Relationship Marketing – Criação e gestão de ciclos de
vida completos, ao longo de todos os pontos de contacto e
de todos os canais
2 – Database Management – Processos eficientes de suporte ao crescimento e consolidação da Marca
3 – Contact Center – Gestão de Informações, Sugestões e
Reclamações.
O EXEMPLO DO SECTOR AUTOMÓVEL
Este é o sector onde a confiança na Marca mais determina o nível de fidelidade de um cliente. Estamos
2ª Fase:
a falar de um bem duradouro, que implica um es• Implementação do sistema a nível técnico
forço financeiro forte, que marca o estereotipo do
• Recolha, compilação e migração de dados de Clien- seu possuidor e que, mal sai do stand, perde metade
tes e Prospectos. Normalização, qualificação e des- do seu valor. Todas estas circunstâncias obrigam a
duplicação. Exploração da informação, análises e uma maturação forte da decisão de compra e a um
recomendações
período mais ou menos prolongado de reflexão (no
• Definição da Estratégia de CRM
mínimo 3 a 6 meses).
3ª Fase:
• Implementação e alimentação do CRM – construção de relações entre os clientes e a Marca (directamente pela marca e/ou através dos Pontos de
Venda)
• Formação continuada e acompanhada pela equipa
de CRM (Cliente e Agência)
O tipo de produto em causa – automóvel – é o gerador de muitas actividades satélite que existem
para complementar a oferta do produto e fornecem
valor acrescentado ao seu utilizador. Estamos a falar
de serviços como a Pré-Venda, a Oficina, os Serviços
Financeiros e o Após-Venda. Outros serviços no futuro complementarão a já tão vasta oferta de serviços disponibilizada pelos construtores aos seus
38
clientes, como seja a possibilidade de configuração - Comunicação EXPERIENCIAL
Uma forma de Comunicação Proactiva, mas que asdo próprio automóvel à medida.
sume uma importância autónoma, na medida em
E tudo isto, porquê? Porque sem isto, nenhuma que permite gerar momentos de contacto directo
marca sobreviveria na actual sociedade e desenvol- muito especiais. O Experience Marketing marca devimento da economia. A agressividade da concor- finitivamente o Cliente (ou o Prospect), facto que a
Marca deve saber potenciar no futuro.
rência não deixa ninguém dormir!
O poder da comunicação “informada”
O facto de se conhecer o Cliente e a sua relação com
a Marca transforma a comunicação numa arma poderosíssima. Um programa de CRM pode prever 3
níveis de comunicação ao longo do ciclo de vida do
Cliente, enquanto proprietário de uma viatura:
- Comunicação PROACTIVA
A Marca aproveita momentos especiais para surpreender o Cliente. A aquisição da viatura, por exemplo, deve ficar marcada no coração do Cliente como
um momento especial.
Cabe ao Marketing dinamizar esta vertente da comunicação, ao longo de todo o ciclo.
39
- Comunicação REACTIVA
À medida que o tempo passa, a relação
Cliente/Marca também evolui. Ao longo deste ciclo,
surgirão diversos momentos de contacto que resultam da própria interacção do cliente com a Marca:
um test-drive, uma assistência técnica, uma reclamação... são excelentes pretextos para agradecer a
fidelidade e dar argumentos para que o Cliente não
tenha olhos para outra marca.
Cabe à área Comercial dinamizar esta vertente da
comunicação, sendo o Programa de CRM o garante
de que a mensagem certa surge no momento certo.
O CRM NA MODA
A Moda é o que é: uma tentação. E a tentação espreita em cada esquina. Ou num catálogo perto de si.
Ou tão simplesmente online, à distância de um click.
Falamos de impulso.
O Cartão de Cliente assume normalmente o papel
principal nesta relação, oferecendo muitas vezes
vantagens cruzadas (noutros parceiros). Com ou
sem crédito associado, o cartão de cliente regista e
premeia a frequência e/ou o valor das compras, gerando um histórico que a comunicação deve saber
aproveitar da melhor forma.
Fidelidade dificilmente é sinónimo de exclusividade
na relação com uma marca, quando falamos de
Moda. A oferta é vastíssima. Os standards de qualidade são elevados e estão de tal modo democrati- “Sei quem ele é…”
zados, que a opção por uma ou outra marca
depende muitas vezes da conveniência e, acima de Saber quem é o Cliente, o tipo de artigos que costudo, do preço.
tuma adquirir (homem, senhora, criança; clássico,
moderno, desportivo…), a frequência média com que
Em tempos de crise, é natural que a actividade se costuma comprar, é o melhor ponto de partida para
ressinta. Para atrair clientes e dinamizar as vendas, desenvolver uma relação consentida. Uma relação
as marcas socorrem-se de estratégias cada vez que se alimenta ao longo de todo o ano:
mais agressivas. Para além dos tradicionais Saldos,
passámos a ser aliciados com campanhas de Pré- - Comunicação EMOCIONAL
Saldos. E a tendência mais recente são já os Des- A Marca procura surpreender o Cliente, falando-lhe
contos quase no início da estação.
em momentos especiais. O seu aniversário, o Dia do
Pai ou da Mãe, o Dia dos Namorados, o Natal… ou
Concluímos que “baixa de preços”, “descontos” e mesmo acções de Responsabilidade Social, em que
“saldos” são palavras mágicas que funcionam como a Marca e o Cliente surgem como parceiros numa
isco para atrair Clientes. Mas esta receita é válida mesma causa.
para todas as marcas e por isso não constitui valor
acrescentado nem factor de diferenciação.
- Comunicação EXPERIENCIAL
Cada vez mais, as Marcas sabem que ficarão por
Uma estratégia de fidelização e retenção de Clien- mais tempo marcadas no coração dos seus Clientes é essencial no sector da Moda. O CRM surge tes se os fizerem viver momentos especiais. Por
como a única forma de criar um verdadeiro elo de li- isso, são cada vez mais aquelas que introduzem esta
gação ao Cliente, capaz de o reconhecer e tratar vertente na sua estratégia de marketing relacional.
como único, independentemente da loja ou canal que Passagens de modelos, eventos desportivos, cultuutilize para contactar a Marca. É também a única rais… tudo motivos para trazer os seus clientes mais
forma de permitir falar com o Cliente e fazer-lhe pro- fieis até si, para um “tratamento de luxo”.
postas oportunas e convenientes.
40
- Comunicação RACIONAL
O lançamento de uma nova colecção ou campanhas
de Descontos/Saldos, são os momentos tradicionalmente mais assumidos para convidar o cliente a
visitar a loja.
41
O PRESENTE DO FUTURO
Double Income No Kids – DINK’s
Jovens casais, entre os 25 e os 35 anos, não têm
nem pensam ter filhos nos próximos tempos. Individualistas, em constante mudança, buscam o prazer
e nada dispostos a fazer sacrifícios. Formar uma família não é sinónimo de renunciar a si mesmo. Entre
o hedonismo e a impulsividade, vivem o prazer dos
sentidos, o desfrutar da vida, a procura constante
da qualidade, a sensualidade, a sexualidade – desta
forma, a Millward Brown, no seu estudo “Jovens Famílias”- Mudanças, Tendências e Marcas, de Outubro. 2005, caracteriza um novo grupo de
consumidores.
beram logo que não funcionaria: faz parte da independência de cada um e da imprevisibilidade das
suas vidas profissionais.
No percurso para o trabalho, Joana não perde
tempo: bebe um iogurte magro, come uma barra de
cereais integrais e planeia o seu dia ao som das suas
músicas preferidas gravadas no mp3. O Pedro, prefere a rádio, mas aproveita para fazer já alguns telefonemas. A bica e croissant serão já tomados no
café junto ao escritório.
Chegados ao trabalho, há espaço para uma olhada
rápida a um jornal diário ou até mesmo a sua versão online. Em seguida, há mails para ver e responder, reuniões a realizar e decisões a tomar. As horas
passam a correr e como o dia de trabalho nem semO dia começa cedo no T2 recentemente comprado pre tem hora certa para terminar, uma passagem
pelo Pedro e Joana, num dos novos bairros ao sair no ginásio á hora do almoço para a Joana, e no fim
da cidade. O telemóvel toca às 7.15h interrom- do dia quando possível para o Pedro, ajuda-os a alipendo abruptamente o seu sono. Joana é a primeira viar o stress, a manter-se em forma, a gozar um moa levantar-se, até porque gosta de cuidar de si com mento pessoal.
tempo: um banho estimulante, um creme hidratante,
uma selecção criteriosa de roupa e uma maquilha- A chegada a casa é entre as 20:00 e as 21:00h. O
gem discreta que realce a sua beleza. O Pedro le- que fazer a seguir é intervalado por um evento ponvanta-se ao terceiro toque. Liga a televisão para tual (quer a nível profissional ou pessoal) e por uma
ouvir as noticias, o tempo e o trânsito; barba e duche combinação táctica do que cozinhar para o jantar e
são a contra relógio; os cuidados em frente ao es- perceber quem chega mais cedo para o fazer. Já em
casa, percorrem os canais cabo, em busca de notipelho são bem mais demorados.
cias, documentários informativos e algumas as séA tradição já não é o que era. Não há tempo, nem o ries. Para os filmes, o Home Cinema tem um papel
hábito, de tomar o pequeno almoço sentados em preponderante na sua vida, e pelo conforto, trocam
conjunto. Saem juntos, mas apenas até ao automó- muitas vezes o grande écran pelo cinema em casa.
vel. Depois, cada um segue o seu caminho para o tra- Em paralelo, há sempre um outro ritual: uma ligação
balho no centro da cidade, porque conciliar horários á Internet, o que significa ligar-se aos amigos, homebanking, pagamento de serviços, e alguma pespara irem no mesmo automóvel é algo que perce
quisa de informação.
42
As reuniões com os amigos são uma constante. A
vida social é muito importante na vida desta dupla,
consideram mesmo ser determinante na própria
saúde da relação. Os jantares são o ponto em
comum que os reúne, sozinhos ou com os amigos.
Com estes, formam um grupo intelectualmente desenvolvido e por isso tornam-se uma espécie de opinion leaders: discutem qualquer tipo de assunto, e
todos têm sempre uma opinião a dar.
No fim de semana, o tempo é outro! O importante é
quebrar a rotina: reservam algumas manhãs para
actividades pessoais (um desporto, um instituto de
beleza), os almoços com a família e as tardes para
os momentos a dois (um passeio, uma esplanada,
compras); a noite volta ser dos amigos: um jantar
em casa ou em bons restaurantes, uma passagem
por um bar. Mas podem também ser aproveitados
para viajar, experimentar e conhecer lugares novos.
Mas todo o esforço tem de ser compensado; daí o
culto do lazer, da casa como refúgio onde a tecnologia tem um lugar privilegiado, das viagens, e do consumo, associado aos novos símbolos desta geração:
o dinheiro e o cartão crédito. O Dinki não faz compras do mês e tanto faz compras num hiper, como
num super, como até na mercearia perto de sua
casa. Tudo pode depender do tempo disponível e do
factor proximidade. As compras para casa são, normalmente, feitas a dois, enquanto que as compras
de artigos como roupa, sapatos, acessórios, é individual ou até mesmo com um amigo/a. Gostam de
experimentar coisas novas; num mundo repleto de
propostas, sentem-se seduzidos pelas marcas, mas
não lhes são fieis.
As marcas desejam os Dinkis, não só pelo seu poder
de económico, mas também pela sua capacidade de
influência e geração de tendências de consumo,
criando as bases para o desenvolvimento futuro das
mesmas. Com esse objectivo, usam argumentos e
formas cada vez mais incisivas de se aproximar, conquistar e manter viva esta relação. Procuram encontrar no dia-a-dia deste grupo qualquer desculpa,
ponto de contacto para se darem a conhecer, para
os lembrarem da sua presença, para se reinventarem.
Em suma: o seu dia é marcado pelo momento presente, pela afirmação da sua identidade, com tendência para o individualismo; mas, em simultâneo,
procuram uma relação estável com o seu companheiro. Respondem com optimismo, espontaneidade, improvisação, suportado por uma maior
disponibilidade económica. Ambicionam mais e melhor: um trabalho interessante e progressão profis- Os meios convencionais de comunicação continuam
sional, um apartamento maior e bem equipado, um a ser muito importantes na construção da notoriedade e top-of-mind, mas, isoladamente, podem encarro melhor e estabilidade financeira.
contrar-se numa situação de fragilidade no
Procuram o Eu Ideal, a extensão da juventude: a nível contactocom um grupo que cada vez mais os utiliza
físico (estar em forma), a nível psicológico (relaxa- de forma seleccionada, criteriosa e durante pouco
mento), a nível do casal (atracção/sedução) e a nível tempo, e que, a pouco e pouco, se vai afastando.
social (estética, imagem).
43
A sedução resulta de outro tipo de experiências, em
pontos de contacto inovadores, de forte apelo individual e que induzam estes consumidores a passar à
acção, estabelecendo uma ligação directa e interactiva como num “jogo de ténis”: a marca “serve”, jogando “a bola“ para o outro lado da rede, para o
campo do consumidor, “batendo” forte, mas de
modo a obter resposta também forte – actos de
compra, necessidades, opiniões, provocações, e até
outros jogadores para mais “partidas”. É no explorar
deste jogo permanente que se vai cimentando a relação entre participantes, marcas e consumidores,
que se vão conhecendo cada vez melhor, seduzindo,
jogando de forma cada vez mais harmoniosa, construindo uma relação próxima e activa.
Marketing Intelligence
O objectivo do Marketing hoje é responder ao aparente paradigma: como comunicar de uma forma
personalizada através dos grandes media, sentindo
o consumidor que recebe a mensagem de uma
forma que lhe é pessoalmente dirigida.
sumidor e não metralhá-lo com comunicação em
massa. Por criar relação de longo prazo e acção interactiva com o consumidor.
A estratégia de conhecimento do consumidor passa
por melhor preparar os produtos que o satisfaçam,
passa por integrar todas as vertentes do marketing,
para que haja uma grande eficácia na mensagem e
na interacção.
A informação recolhida sobre os consumidores pode
ser o segredo do sucesso, sobretudo nos produtos
de grande consumo. Nestes casos, é necessário
preparar a melhor forma de recolha, para que essa
informação seja a ideal e não recolher informação a
mais, que depois atrapalha o essencial.
Quando executada por especialistas, a recolha da informação, Data Mining, é, logo à partida, um passo
importante para uma boa gestão dessa mesma intelligence, levando de seguida a uma integração num
processo de segmentação do consumidor, absolutamente fundamental para uma boa análise de reacção.
A informação é, em si, um valor a ter em conta
quando definimos uma estratégia de marketing, Se seguirmos o exemplo da recolha selectiva de indesde a fase de planeamento até à sua execução in- telligence realizada por outros sectores mais sensítegrada.
veis, entendemos que apenas alguma informação é
útil e que recolher a totalidade da informação, indeO planeamento de marketing continua, na maior pendentemente da sua relevância, é caro e dispenparte dos casos, a ser realizado de dentro para fora, sável.
orientado para os produtos e pouco pelos consumidores, programado pela mensagem que se pretende Para que a informação possa ser útil, é necessário
passar e pouco pelo que os consumidores podem que os programas de marketing relacional sejam
querer receber.
elaborados para a rentabilidade de meios e racionaO futuro passa por orientar a comunicação pelo con- lidade de operações.
44
Programas de fidelização e relacionamento com o
consumidor têm que ser integrados em toda a estratégia de marketing e comunicação das marcas.
Será que os responsáveis de marketing já apreenderam a importância dos dados disponíveis, através
de programas relacionais, e que podem ser utilizados em processos de adaptação de produtos e serviços aos gostos, interesses e necessidades do
consumidor?
Hoje, é indispensável uma visão dos clientes a 360º,
que permita às empresas e aos seus gestores uma
melhor adaptação à realidade de mercado, um melhor conhecimento de todas as faces do cliente.
Para tal, é indispensável que se utilize mais as ferramentas que se encontram disponíveis e que haja
uma crescente adaptação ao que se espera no futuro.
A eficácia demonstrada em estudos de reacção ime- Tecnologia, para que te quero.
diata dos consumidores às campanhas globais de
comunicação é prova de que nem sempre a reacção O papel da tecnologia no marketing relacional é fundos consumidores aos produtos/serviços ofereci- damental, uma vez que se pretende atingir os sedos pelas marcas é a esperada e que as campanhas guintes objectivos:
de produto podem não ser adequadas.
- Automatizar rotinas e tarefas repetitivas
- Identificar leads importantes para o negócio
O Marketing Relacional ao serviço da comunicação - Identificar clientes através do seu potencial
- Gerir clientes proactivamente
global
- Compilar e coordenar informação dos clientes
Pode haver uma muito considerável economia de es- - Reduzir custos evitando esforços desnecessários
forços ao aproveitar a informação que os programas de fidelização dispõem, quase sempre podendo Os programas de CRM e Marketing Relacional, em
antecipar essas mesmas reacções através de tes- geral, permitem hoje:
tes junto dos clientes fieis que aderem a esses pro- Criar, gerir e executar campanhas de uma forma
gramas.
mais eficaz
Nestes casos, é fácil demonstrar a eficácia da re- - Integrar os vários canais, gerindo melhor a comupresentatividade desses mesmos consumidores nicação
que, está provado com casos de sucesso, estão - Criar campanhas dirigidas a anteceder o esforço
muito disponíveis para testar novos lançamentos, re- de venda
formulações de produto ou mesmo adaptações aos - Executar campanhas muito dirigidas para a pessoa
certa, sempre
seus desejos.
- Analisar as campanhas para obter um melhor ROI
- Adequar os esforços de marketing aos clientes
45
Estamos a entrar numa nova era de marketing e comunicação: mais respeitosa, menos paternalista, de
busca de diálogo e não de monólogos, de resposta e
não de fórmulas mágicas, privilegiando a A forma
tradicional de conhecer as reacções do consumidor,
os estudos de mercado, vem sendo substituída com
vantagem pela leitura da reacção directa, muito
mais comportamental, mas igualmente quantificável
para ir ao encontro das expectativas do marketeers.
tes. Para isso, os especialistas em MR socorremse de instrumentos de fidelização preciosos que colocam ao serviço das Marcas.
Surge então uma questão, até aqui sem resposta
objectiva:
- Como é que o Consumidor percepciona os esforços das Marcas para os Fidelizar?
A One-to-one decidiu aprofundar esta questão e desenvolveu o 1º Estudo de Mercado3 - centrado no
Consumidor Português e na sua relação com ProLonge vai o tempo em que de P’s se fazia o Marke- gramas de Fidelização. Partilhamos consigo algumas
ting. Estes deram lugar aos C’s, reconhecendo a im- das principais conclusões a que chegámos.
portância do Consumidor, da Conveniência, da
Comunicação e do Custo. Muitas outras teorias se INSTRUMENTOS DE FIDELIZAÇÃO
seguiram e muitas surgirão no futuro. Mas uma Cartão – Sim… ou mais não?
coisa é certa:
O Cartão, enquanto instrumento de fidelização, con- O Consumidor é a razão de existir de qualquer tinua a ser pertinente, ou terá os dias contados?
Marca!
Como Consumidores que também somos, assumimos muitas vezes que “já são Cartões a mais”. Mas
A consciência do papel central que o Consumidor será esta a opinião generalizada?
ocupa no Marketing dos dias de hoje tem contribuído
para o desenvolvimento de inúmeros Estudos de Deste Estudo, conclui-se que é importante que exista
Mercado nos últimos anos. Novas tendências, novos uma prova física que materialize a relação
grupos de interesses, novas atitudes, novas relações Marca/Consumidor. Quanto mais sólida for essa
com os media, novas oportunidades... muito se tem prova, mais forte a relação tenderá a ser. Caso conevoluído no conhecimento do Consumidor.
trário, a relação torna-se distante. O Cartão de
O QUE PENSA DISTO, SR. CONSUMIDOR?
Mas quando falamos de Marketing Relacional, a necessidade de conhecimento vai mais fundo. Tudo o
que fazemos, ou dizemos, tem de ser capaz de gerar
uma reacção (interacção). Um diálogo de palavras,
reacções e emoções que, ao longo do tempo, contribuirá para construir relações cada vez mais for-
Estudo realizado em Out/Nov 2005. Universo: indivíduos de
ambos os sexos aderentes a Programas de Fidelização, entre
os 25 e os 54 anos, residentes na Grande Lisboa e no Grande
Porto. Metodologia Quantitativa: 500 entrevistas telefónicas.
Metodologia Qualitativa: 2 reuniões de Grupo, uma em Lisboa,
outra no Porto, com 10 participantes cada.
3
46
Cliente surge como a forma mais prática e mais con- A possibilidade do Cartão de Cliente funcionar também como Cartão de Crédito não é muito valorizada
veniente de dar corpo à relação.
à partida, na medida em que, quando adere a um
Mas o Consumidor revela-se pragmático. Para si, o programa de fidelização, o Consumidor procura,
Cartão serve apenas um objectivo: dar acesso a des- acima de tudo, vantagens promocionais e não financontos! Não gera qualquer sentimento de pertença ceiras. No entanto, a possibilidade de vir a aderir ao
crédito é remetida para o futuro, mas não é descarou exclusividade.
tada.
A dinâmica de utilização de um Cartão está directamente relacionada com a dinâmica de comunicação VANTAGENS
da Marca. Ou seja, é importante ir dando motivos Quais valoriza mais?
para o Consumidor se lembrar de o utilizar.
De entre as vantagens mais valorizadas pelos ConCartões de Fidelidade
sumidores no âmbito de Programas de Fidelização,
• 90% dos entrevistados possuem um ou mais Cartões de Fi- destacam-se com mais referências espontâneas:
delidade.
• Os principais motivos de adesão a um Cartão são o acesso a
Promoções (35%), brindes (28%) e Concursos exclusivos
(16%):
• 60% dos possuidores de Cartões afirmam utilizá-los regularmente.
• Entre os não utilizadores, o principal motivo é o facto de terem
deixado de ir à loja/quebra de relação com a marca (50%), enquanto cerca de 25% afirmam não valorizar as vantagens.
• Aqueles que já utilizaram o cartão, mas que deixaram de o
utilizar, justificam-no essencialmente pela inércia/esquecimento4 (75%). Este é também o principal motivo que justifica
a não adesão a programas de fidelidade consubstanciados em
cartões (65%).
47
- Concursos e sorteios (43%)
- Cartão de cliente (42%)
- Vantagens em parceiros (42%)
- Ofertas/Brindes (39%)
- Vales de desconto (32%)
- Acesso a Descontos (30%)
- Crédito sem juros (29%)
Conclui-se que o Consumidor valoriza vantagens tangíveis, programas que o próprio pode facilmente monitorizar e sistemas de redenção rápida. Não são
valorizados programas de fidelização que apresentem prémios magníficos, mas que na prática sejam
de difícil acesso.
A falta de comunicação das marcas surge aqui como grande
responsável pela falta de interesse dos consumidores nos Programas de Fidelização e nos Cartões em particular. Uma estratégia de Marketing Relacional eficaz pode e deve relançar
estímulos à sua utilização.
4
Conclui-se que o Consumidor valoriza vantagens tangíveis, programas que o próprio pode facilmente monitorizar e sistemas de redenção rápida. Não são
valorizados programas de fidelização que apresentem prémios magníficos, mas que na prática sejam
de difícil acesso.
- o Consumidor ganha duplamente e, sempre que beneficia de vantagens nos parceiros, está a reforçar
os seus laços com a Marca.
Estas vantagens em parceiros são vistas como uma
mais-valia do Programa, mas não como motores de
adesão ao mesmo.
A COMUNICAÇÃO
Gosta que as Marcas falem consigo?
Cerca de 85% dos inquiridos afirma costumar receber comunicação das Marcas. Quando questionados sobre a frequência com que as Marcas se lhe
dirigem,
ressalta a frequência mensal (40%) e a triO Consumidor não está disposto a esperar muito
tempo para poder beneficiar de um prémio. A não mestral (38%). Para 70% dos entrevistados, trataser que este seja de tal modo aliciante que “a es- se de uma frequência regular, enquanto 25% deste
pera” acabe por funcionar como investimento. É o universo considera um ritmo demasiado elevado.
caso dos Programas de Passageiro Frequente, das
companhias aéreas.
Os descontos – imediatos ou vales de desconto –
surgem como preferência face aos brindes, que muitas vezes são percebidos como de qualidade e utilidade duvidosa.
Outras vantagens, como informações privilegiadas
sobre produtos, acções, novidades... são consideradas muito interessantes, mas só por si não vinculam
o Consumidor à Marca.
Se no âmbito de um Programa de Fidelização a
Marca oferecer também vantagens noutros parceiros, isso é... o ideal! É uma espécie de 2 em 1:
- a Marca demonstra que não se poupa a esforços
para satisfazer o seu Consumidor e que tem capacidade de negociar e surpreender.
48
No contacto com o Consumidor é aceite a utilização
dos vários suportes. Mas a opção por cada um deles
deve depender do objectivo da acção e da mensagem a ser veiculada.
O telefone (voz) é considerado o meio menos aceite
para contactar os Consumidores, no âmbito de um
Programa de Fidelização.
Os canais de comunicação preferenciais são:
• SMS – Ideal para acções relâmpago
– Rapidez, urgência
– Ex: clube de vídeo que avisa que pode reservar os
filmes para o fim-de-semana
• Correio – Informação para ler com comodidade
– Formal, íntimo
– Ex: aniversário, lançamentos, acções especiais
• Internet – Acção dinâmica
– Rapidez, oportunidade, descomplicado, utilização
de som
Ex: saldos, promoções, festas.
Costuma interagir com as Marcas?
18% dos Consumidores entrevistados afirmam participar em concursos, promoções e passatempos.
Destes, 61% preferem participar através do preenchimento de cupão na loja, contra 29% que preferem enviá-lo por correio. O SMS, como forma de
participação em passatempos, representa já 10%
das preferências e assume maior representatividade junto dos targets mais jovens.
49
Quanto vale a Amizade?
Partilhar as vantagens da Marca com um amigo...
sim! Se ganhar alguma coisa com isso e – muito importante! – se não for complicado ou não exigir
grande esforço. É esta a conclusão a que chegamos.
As Mulheres assumem-se mais disponíveis para recomendar Marcas às suas amigas. A faixa entre os
35-44 anos surge neste estudo como a mais receptiva à partilha e recomendação.
O motivo da recomendação de uma Marca a um
amigo prende-se, na maioria dos casos, com os prémios em causa (50%), sendo a confiança na Marca
o segundo motivo mais referido.
Apesar de, só por si, a confiança na Marca não ser Compras online
motivo suficiente para a recomendação, é no entanto assumido que esse pressuposto é indispensá- Cerca de 35% dos inquiridos afirmam ter hábitos revel para que o Consumidor aceite partilhar a sua gulares de acesso à internet, sendo o sexo masculino aquele que apresenta o maior índice de adesão
preferência pela Marca.
(68%).
VENDA À DISTÂNCIA
Procurámos entender como se processa a relação
com as Marcas, quando não existe um canal directo
que facilite o contacto. Até que ponto o Consumidor
entende e adere aos códigos da venda à distância,
quer online, quer offline.
40% dos inquiridos afirmaram já ter efectuado compras à distância. Esta percentagem aumenta substancialmente quando isolamos o sexo feminino.
Quanto aos canais privilegiados para efectuar com- Relativamente ao local de acesso à internet, é de
pras à distância, conclui-se que o correio continua a realçar o facto de 44% já o fazerem a partir de casa,
reunir a maioria das preferências (50%), sendo a
compra por catálogo a principal responsável por
esta realidade. Com 22%, em igual posição, surgem
o telefone e a internet, demonstrando a crescente
Sendo que 48% acedem exclusivamente no local de
trabalho.
Quanto ao tipo de sites que costumam visitar, destacam-se os de cinema e as rádios online, seguidose nas preferências os jornais e as viagens.
50
Como principais freios, foram referidos os seguintes:
• Insegurança nos procedimentos
• Formas de pagamento
• Limitações do suporte (computador, electricidade,
internet)
• Tempo entre pedido e experimentação.
Os principais produtos adquiridos online são livros e
CD’s, embora as viagens surjam já com 15% das
preferências.
Neste sentido, foram destacadas como funcionalidades mais interessantes, num site de comércio
electrónico, a consulta de artigos (43%) e de preços
(22%).
A compra on-line ainda apresenta alguns receios,
Da análise efectuada, concluiu-se que a internet as- mas a consulta on-line é cada vez mais aliciante, pela
sume um papel cada vez mais importante na deci- rapidez e comodidade que lhe estão associadas.
são de compra dos portugueses, embora muitas
vezes a compra não seja efectuada por este canal. A reacção à compra on-line pode estar associada à
resistência à alteração de comportamentos (quesComo principais factores de atracção, foram referi- tões de segurança), ou à necessidade de ver o prodos os seguintes atributos:
duto.
• Praticidade
• Comodidade
Relativamente aos Programas de Fidelização, ficou
• Rapidez
demonstrado que este é um canal a explorar ao nível
• Entrega normalmente rápida
da comunicação, apesar das resistências que foram
• Diversidade de consulta, comparação e escolha.
detectadas quanto ao acto de compra online.
51
CONCLUINDO...
O Consumidor não é distraído.
Se não repara na sua Marca é porque não está a
usar os trunfos certos. Se repara na sua Marca,
mas não se deixa conquistar, das duas uma: ou não
valoriza os seus atributos (não sente necessidade/
apetência), ou não soube chegar-lhe ao coração.
Possivelmente, mesmo ao seu lado, uma outra
Marca estará a piscar-lhe o olho, numa atitude mais
irresistível.
O consumidor não é distraído... nem ingénuo!
vantagens reais do Programa, se não mantiver um
contacto regular, capaz de manter a chama acesa...
então o Consumidor desliga-se. Esquece. Mas não
apaga a Marca da sua memória. Pior que isso: riscaa!
RECOMENDAÇÕES
Este Estudo de Mercado vem ajudar-nos a cimentar
algumas ideias que a experiência de vários anos nos
permitiu intuir, mas sobretudo permite-nos assumir
com maior segurança algumas recomendações
base:
» Antes de iniciar um Programa de Fidelidade, defina
Tem perfeita consciência de que as Marcas se des- claramente os seus objectivos imediatos, de médio e
dobram em manobras de sedução para o conquis- de longo prazo. Mantenha-os sempre presentes e
tarem. E sabe – aliás, conta com isso! – que depois actualizados! E se não estiver seguro de poder cumde preencher um “inocente” cupão, ou depois de se pri-los, é preferível não avançar. Ainda...
registar online, a Marca vai passar a namorá-lo e so» Reúna toda a “informação Cliente” num único subretudo a mimá-lo.
Uns gostam... e aderem a Programas de Fidelização. porte de dados e assegure os acessos necessários,
em real time, de modo a garantir que a informação
Outros não...
esteja disponível transversalmente à empresa (e a
O consumidor que adere, fá-lo de uma forma inte- eventuais parceiros que assegurem o contacto com
resseira. Espera da Marca todas as atenções e van- o Consumidor).
tagens exclusivas. Iniciar um Programa de Fidelidade
é, na perspectiva do Consumidor, assumir o com- » Crie linhas de comunicação e atendimento ao Conpromisso de construir uma relação activa. Cabe à sumidor, que facilitem o acesso a informações, suMarca o papel de dinamizador. O Consumidor aceita gestões e – muito importante – reclamações!
a moeda de troca: é preciso interagir, respondendo Lembre-se que um Consumidor que reclama não é
à curiosidade da Marca, experimentando novos pro- indiferente à Marca... Transforme um episódio
dutos/serviços, dando provas de fidelidade (con- menos feliz numa oportunidade.
sumo).
Mas se a Marca não estiver à altura das expectati- » Comunique de forma eficaz. A mensagem a passar deve ser clara e objectiva, mas sobretudo capaz
vas que criou, se não for capaz de demonstrar as
de gerar uma reacção.
52
» Segmente a sua Base de Dados de acordo com os
objectivos. Os Consumidores não são todos iguais e
a mensagem que precisa de comunicar num determinado momento, em princípio, não interessa a
todos!
empresas vivem dos eus clientes, da capacidade de
satisfazer as suas necessidades e de os manter felizes. Nunca como agora a designada “Gestão de
Sorrisos” fez tanto sentido.
Mas muitas empresas ainda encaram a reclamação
como um problema e não como uma oportunidade.
» Aposte na simplicidade das mecânicas. É bom ser
original, mas sem complicar! O Consumidor não está “A complaint is a gift”
disposto a fazer grandes esforços para aderir ao
convite de interacção das Marcas.
O número total de Clientes insatisfeitos, atinge valores 15 a 95 vezes superior ao número de Clientes
» Assegure-se de que as vantagens são facilmente reclamantes, uma grande proporção dos Clientes
percebidas pelo Consumidor. Não espere que ele as descontentes, recomenda negativamente a emprocure nas entrelinhas.
presa, tendo o “passa palavra” negativo um impacto
4 a 10 vezes superior ao positivo, potenciado pelo
7. A Gestão de Reclamações
impacto que a Internet e as mailings list’s têm nesta
É um elemento central no Marketing Relacional. As divulgação negativa.
53
Outro dado importante é que 96% dos Clientes in- tão de reclamações deve ser o de evitar a criação
satisfeitos não reclama pois encara a reclamação de terroristas. O boato é aqui um elemento poderocomo uma perda de tempo.
síssimo, pois é capaz de ampliar a capacidade ou incapacidade da empresa em gerir a reclamação.
A perda de Clientes por insatisfação traduz-se numa Reclamação como oportunidade:
significativa redução de lucros potenciais, no período
esperado de relacionamento com esses Clientes
Encarada como uma oportunidade, a gestão de reclamações permite:
A atempada e eficiente resolução do problema, resulta em elevados níveis de retenção/recuperação • Corrigir problemas,
• Incorporar ideias construtivas para melhorar as soluções em vários níveis:
tendo um impacto multiplicador nos índices de sa- – melhorar os produtos, e o serviço
– melhores práticas de marketing & comunicação,
relacionamento e atendimento
– transformar material promocional em material informativo
tisfação dos clientes e respectiva divulgação. Clien- – estar mais próximo do cliente
tes cujas reclamações foram adequadamente
resolvidas transmitem-no a cerca de 15 pessoas. A Se problemas e falhas ocasionais são de algum
resolução acima das expectativas do Cliente, induz modo inevitáveis, Clientes insatisfeitos são perfeiem níveis de lealdade mais elevados do que no caso mente evitáveis!
de Clientes que nunca reclamaram.
Uma adequada gestão de reclamação e recuperaA satisfação induz lealdade e retenção:
ção deve transformar um cliente aborrecido e frustrado num cliente leal e satisfeito. E a recuperação
Um cliente satisfeito é de algum modo leal... Um efectiva do cliente pode melhorar os índices de afinicliente muito satisfeito é imensamente leal.
dade e retenção como se pode observar no quadro
anterior.
A criação de apóstolos positivos ou após tolos negativos (designados de terroristas) é hoje em dia um
dos factos mais importantes na gestão de clientes.
Mais do que gerar apóstolos positivos o foco da ges-
54
Em situações de insatisfação, como proceder de
modo a destruir o menos possível o nível de retenção
e lealdade?
A ênfase deixa de ser no custo de agradar / recuperar um cliente para incidir no valor acrescentado
dessa atitude / resultado. Para tal deve-se actuar
na amplitude de acção dos front office – sentido de
justiça e vanguarda da competitividade do serviço ao
cliente.
A recuperação do cliente permite taxas de rentabilidade interessantíssimas:
55
• Valor da retenção de quem reclama,
- Vendas não abandonadas,
- Novas vendas e referências positivas
•Não é agradável falhar... no entanto querer sempre
ouvir quando ocorre,
A ignorância é um perigoso inimigo. Apenas uma pequena parcela dos insatisfeitos chega a reclamar,
dando assim oportunidade à marca de corrigir, o
que nos deixa uma conclusão importante: A insatisfação sem reclamação é um problema!
A Gestão de Reclamações – Vantagens:
• Melhor imagem
• Lealdade dos Clientes
• Perda de Clientes inexpressiva
• Aumento da quota de mercado
• Noção realista do grau de satisfação
• Constante melhoria de produtos e serviços
• Melhores relações internas
• Rentabilidade acrescida
Apesar de uma politica de recuperação representar
custos, é fundamental entender que uma má actuação e a consequente insatisfação tem um custo que
não controlamos, pois o custo de substituir um
cliente é várias vezes mais alto que o custo de manter um já existente.
Uma adequada gestão relacional assegura menores
investimentos comunicacionais dirigidos à conquista,
(com difícil análise de resultados), e possibilita maiores investimentos comunicacionais dirigidos à base
de clientes.
O Papel dos Gestores de Reclamações:
Não gere reclamações quem quer (será que alguém
quer?), mas sim elementos da empresa importantes na relação com clientes e que devem ter algumas características próprias:
• Serem pacientes,
• Articular os interesses da marca com os do cliente,
• Sugerir alterações à estrutura, politicas e procedimentos,
O envolvimento do Top Management é crítico no su- • Conhecer detalhadamente os processos,
cesso da gestão de reclamações, e no sucesso dos • Possuírem experiência noutros departamentos
programas de CRM em geral. É fundamental na pode ser uma vantagem,
forma como internamente se transmite a motivação
e o incentivo à satisfação dos clientes, sendo impor- A reclamação deve ser facilmente acessível aos
tante a clarificação da cultura e da postura, é ne- clientes, pois reclamações resolvidas de imediato
cessária amplitude de manobra na hierarquia para a contribuem para menor nível de insatisfação e frusresolução das reclamações de forma efectiva, justa, tração e a maior rapidez na reso
rápida e cortês, sendo um processo a ser monitorizado e revisto constantemente para uma boa gestão e partilha da informação, para correcção dos
processos internos.
56
resolução corresponde a maior eficiência e econo- ções,
mia.
• Assegurar que a perspectiva dos clientes é adequadamente incorporada no processo de decisão da
companhia
Principais Passos na Gestão de Reclamações:
A Gestão de reclamações incorpora as seguintes
1. Recepção da reclamação,
componentes:
• Promover, facilitar e pedir desculpas em nome da • Cultura,
marca, encorajar os clientes a dizerem exactamente • Organização,
o que querem
• Processo,
2. Registo e arquivo (papel ou base de dados),
• Avaliação de resultados.
• Catalogar, classificar de modo a poder ser consul- » Ratio de resoluções no 1º contacto
tado, fácil identificação, facilitar a análise
» Ratio de resolvidas vs não resolvidas
3. Processamento da informação,
» Ratio de fundamentadas vs sem fundamento
• Recolha de toda a informação relevante, encami- » Ratio de reclamações vs correcções implementanhar para resolução, alocar um gestor, passar a um das
outro nível de autoridade se necessário,
» Timming da resolução vs timming da alteração
4. Dar conhecimento ao cliente,
•Resposta personalizada, não evitar esforços para Em checklist:
entrar em contacto com o cliente
5. Análise e research,
• De que forma a repetição de compra é para nós
• Para que o sistema seja justo é necessário reco- importante?
lher informação e ter todos os lados da historia
• Existe um sistema de procedimentos na gestão de
• Guarde todos os relatórios referentes ao processo reclamações?
6. Proposta e resolução,
• O staff da empresa tem noção da importância do
• Dar conhecimento aos envolvidos – funcional e hie- sistema?
rárquico
• Existem incentivos de reforço ao aumento da con• Mantenha o cliente informado
centração na satisfação dos clientes?
• Logo que exista uma resolução informe o cliente
• A reclamação é facilmente acessível pelos clientes?
7. Follow up,
• O sistema está organizado de modo a que :
• Verificar se a resolução é do agrado do cliente. Foi
efectivada?
8. Relatórios, estatísticas e conclusões.
• Produzir estatísticas e propostas de ajustamentos
aos processos,
• Desenvolver acções que minimizem as reclama-
57
• Os funcionários da linha da frente possuam a amplitude de decisão e responsabilidade para resolverem reclamações?
• Reclamações mais sérias e em maior escala são
entregues a um gestor de reclamações?
• Existe treino e formação na área das reclamações?
• Procuramos obter feed-back quanto ao nosso sistema de reclamações?
• Usamos o sistema para controlo de qualidade, prevenção de problemas, relatórios internos, e propostas?
Em síntese a para termo uma ideia das razoes pelas
quais as empresas perdem clientes enunciamos um
estudo McKinsey:
Porque abandonam os clientes?
1%
Morrem
3%
Mudam de residência
5%
Deixam de comprar
9%
Preço
14%
Insatisfação com a solução
68%
Atitude de indiferença
Os novos clientes de uma empresa são na sua maioria clientes insatisfeitos da concorrência.
58
Muito mais que uma ferramenta na
gestão da relação com os clientes
2.
2ª parte: CRM
Muito mais que uma ferramenta na gestão
da relação com os clientes
Desenvolver a relação
Um programa de Marketing Relacional vive da capacidade de “encantar os consumidores”:
Usar a palavra certa, no momento certo…
1. Estratégias de Retenção e Lealdade
Se os clientes não são todos iguais…
Demonstrar que o cliente é o mais importante para
a marca…
Surpreendê-lo e recompensá-lo pela fidelidade…
se não têm todos as mesmas necessidades…
se têm diferente valor para a marca…
então faz sentido tratá-los de forma diferente!
É nos Clientes de maior potencial que faz sentido investir mais.
Devemos apostar no crescimento do cliente na
marca
(quota no cliente vs. quota de mercado)
e ter a coragem de abandonar aqueles que não
forem rentáveis.
2. Programas de Lealdade e Rendibilidade do
Cliente
Incentivá-lo a ir mais longe na relação…
A importância da comunicação
A estratégia de comunicação assume um papel capital num programa de Marketing Relacional:
• a frequência da comunicação
• os motivos de comunicação (“porque sim”… nunca!)
• os canais a utilizar (offline, online)
• os incentivos…
62
nada pode ser deixado ao acaso.
Ranking de Clientes
procura cada vez mais no contacto com o produto,
com a marca, com o conceito oferecido – o consumidor que procura uma experiência e não apenas
um produto.
A análise da BD de Clientes permitirá identificar diferentes perfis, que darão origem à criação de seg- Talvez seja a altura de lhe pedir, como leitor e como
mentos – grupos com comportamentos consumidor, a resposta para a seguinte questão:
semelhantes.
“Qual foi e onde foi a melhor experiência que teve
como consumidor?”
Para cada segmento deverá ser definida uma estratégia, com objectivos claros.
Foi numa loja com excelente atendimento? Numas
Clientes muito especiais, com elevado potencial e for- férias no hotel onde esteve hospedado? Na compatemente rentáveis para a marca devem ser acari- nhia aérea onde viajou o Verão passado? No resnhados e... surpreendidos!
taurante que não conhecia e foi atendido como se
fosse cliente de há anos? Quando foi ao futebol e a
3. Estratégias de Promoção da Lealdade
sua marca preferida de bebida lhe ofereceu a oportunidade de viver um jogo fantástico? Tente visualizar
O Marketing Experiencial surge então como um ins- uma experiência na sua cabeça, reviva-a, penso no
trumento poderoso, que não podemos usar para local onde estava, relembre tudo o que o rodeava dutodos, mas que é profundamente eficaz para alguns. rante esta experiência e lembre-se como se sentiu
antes, durante e depois desta.
O mercado, tal como o conhecemos e como já vimos
atrás, tem vindo a sofrer transformações profundas Na maior parte das vezes é-nos difícil lembrar este
e nós encontramo-nos neste momento no meio de tipo de experiências, porque de facto são poucas as
uma revolução profunda liderada pelo consumidor que nos acontecem, que nos são proporcionadas,
cada vez mais esclarecido exigente e com maior mas se a questão for colocada noutro sentido e perpoder de decisão, que já não responde simples- guntarmos se nos lembramos de alguma experiência desagradável nestas situações, decerto que as
mente ao poder dos media ou à origem da marca.
respostas serão em maior número!
Esta revolução obriga-nos a repensar os modelos de
marketing tradicionais, não só os modelos como os Hoje o consumidor procura respeito, reconhecibenefícios que este associa a cada produto ou ser- mento e comunicação relevante. E a melhor maneira
viço, benefícios estes que já não podem ser virados de lhe proporcionar o que ele pretende é através da
para o cumprimento de objectivos da empresa como experiência que lhe podemos oferecer, porque as exfidelização e aumento de quota de mercado, índices periências são pessoais, relevantes, memoráveis,
de notoriedade etc. mas sim para o consumidor que sensoriais, emocionais, logo significativas.
63
Esta evolução teve origem neste início de século,
principalmente devido a 3 fenómenos específicos:
1 – A omnipresença de informação;
2 – A supremacia da marca;
3 – Tudo se torna uma forma de comunicar.
Se não concordam, veremos:
A omnipresença de informação está associada a
novas tecnologias, mesmo que ainda não esteja a
acontecer, no futuro, toda a informação que puder
ser digital, será mesmo, o que levará a que tudo seja
comandado por informação tecnológica. Basta olhar
para alguns exemplos cinematográficos que há uns
anos revelavam tendências futuristas que hoje são já
uma realidade e basta olhar à nossa volta que podemos ver que estamos rodeados de inovações tecnológicas e que estas estão a entrar nas nossas
vidas a velocidades estonteantes o que faz com que
as nossas necessidades mudem e se tornem cada
vez mais voláteis. Onde adjectivos como customização, rapidez e conveniência se tornam essenciais e
são cumpridos pelo rápido desenvolvimento tecnológico que no futuro irá permitir, pela maneira como
já se integram nas nossas vidas, a ligação cada vez
mais rápida e interligada entre o mercado e o consumidor, a qualquer hora em qualquer altura a partilha de experiências será uma realidade.
Marca, branding, love brands, retro brands, marca,
marca, marca, hoje tudo gira à volta dela. Já não falamos de produtos ou serviços mas de marcas. A
supremacia da marca é já uma realidade, um bom
exemplo é o esforço das empresas em melhorar
cada vez mais a sua marca, valorizando-a, tornando-
a num activo da empresa, no principal “produto” que
se desdobra e multiplica em aplicações, tornandose omnipresente nos locais habituais e nos locais
menos esperados ou associadas a acontecimentos,
eventos, acções, merchandising, etc.
As marcas tornaram-se cada vez mais fortes, pois
são usadas e estendidas no seu uso através de fortes associações. Hoje qualquer local ou produto é válido para comunicar ou estender o uso da marca e
quanto mais inesperado, melhor. Assim e através de
associações ou produtos, a marca valoriza-se e proporciona uma experiência de marca através de várias situações de consumo que se interligam. O seu
grafismo, a sua força, a sua identidade reconhecida
pelo público leva a que esta se consiga prolongar
para outros produtos ou conceitos fora do produto
ou conceito base. Por exemplo, hoje podemos beber
uma água com a mesma marca de um designer de
moda, podemos usar roupa associada antes a uma
marca exclusiva de calçado, podemos usar bijouteria
ou conduzir um carro de uma marca de relógios,
tudo isto prova o valor da marca e prova que num
mundo onde o valor de marca domina o mercado,
os produtos deixam de ser simplesmente funcionais
e meios de benefícios para evoluírem para meios
que proporcionam e aumentam para vários níveis as
experiências do seu consumidor.
Tal como todos os produtos começam a adoptar
marcas, tudo o que a estes se associa, comunica.
Assim as pessoas, o negócio, os intervenientes de
um negócio, os produtos, o que constitui os produtos
etc. tudo se torna uma forma de comunicar, o que
deixa os fabricantes mais expostos e com necessidade de tomar consciência deste facto, adoptando
64
estratégias e produtos para respeitar este principio, pois a comunicação expõe-nos aos seus clientes, investidores, imprensa e comunidade e se mal
dirigida ou no caso de uma crise pode ser fatal para
o seu sucesso.
O tom da comunicação também se modificou, deixou de ser apenas informação para passar a ser entretenimento, proporcionar sensações, onde tudo
comunica e tudo apela aos sentidos.
São estes fenómenos que dão origem à Economia
de Experiência, que transforma “commodity” em experiência. Que nos faz olhar para a gestão de marketing de uma forma completamente diferente,
onde as empresas se redesenham e definem as
suas competências e de forma a capitalizar estas
novas oportunidades. As empresas pretendem
mais que nunca a capitalização das suas marcas e
a construção de uma relação global, integrada e direccionada entre si e os seus clientes. Afinal, se formos analisar o valor que pagamos entre um bem
de consumo como o café, podemos começar a perceber que estamos a comprar uma experiência e
não o produto em si, experiência esta traduzida na
associação do consumo deste produto a momentos de lazer, pausa, locais etc.
Se formos analisar de uma forma superficial as técnicas de marketing tradicional, facilmente se percebe que estas estão associadas a atributos
funcionais e benefícios de um produto ou de uma
marca, e todas as estratégias, definições de categorias de produtos, concorrência, mercado etc. se
definem a partir destes pontos.
É fácil comparar produtos com outros que ofere-
65
cem os mesmos benefícios ou têm as mesmas características ou atributos funcionais, onde a diferenciação é feita pelo grau de importância de cada
benefício ou atributo para o consumidor e pelo valor
da marca. O consumidor é visto como decisor racional que compara os produtos através de benefícios e atributos e não como um ser emocional que
procura obter uma experiência agradável de uso.
É claro que as características são extremamente importantes, mas hoje o consumidor já espera qualidade e já espera que estas sejam uma parte
integrante do produto, mas como o consumidor está
cada vez mais exigente e inteligente e procura algo
adicional, a emoção, a experiência, mesmo que inconscientemente é factor crítico de sucesso. O comportamento de compra não é algo racional, é feito
ao nível do nosso subconsciente, não existe uma prevalência das variáveis racionais nas decisões de
compra, como o preço ou a utilidade do bem.
Os consumos representam, por exemplo, símbolos
exteriores de expressão de identidade e ao analisarmos a percepção do consumidor face aos milhares de estímulos a que se está sujeito e poderá
verificar-se que a decisão de compra está muitas
vezes associada a estímulos que vão de encontro às
suas necessidades como indivíduo, motivações, emoções e vivências de experiências.
Estamos num ponto de viragem, no meio de uma revolução que vai pôr em causa os princípios dos tradicionais modelos de marketing baseados em
atributos e benefícios para os substituir por modelos
baseados em experiências.
O termo Experiential Marketing, Experience Marketing ou Brand Experience refere-se a experiências
reais do consumidor que são proporcionadas pelas
marcas, produtos ou serviços com o objectivo de
que estas se transformem em vendas, reconhecimento e reforço de imagem de marca.
É a diferença entre dizer ao consumidor os benefícios de um produto ou serviço, ou deixar que o consumidor experimente ou obtenha a experiência por
si próprio dos benefícios que este lhe pode oferecer.
O Experience Marketing dá a oportunidade do seu
cliente obter uma experiência de marca, produto ou
serviço para que este consiga reunir a informação
suficiente para decidir de forma inteligente e informada sobre a sua compra.
Os negócios podem viver ou morrer, não pelos atributos que prometem mas sim pela experiência que
oferecem ao seu cliente em todos os pontos em que
comunica com este. Na loja, no seu site, com o seu
produto, e através de eventos e publicidade, todas
estas formas devem ser integradas de forma a proporcionar uma experiência ao seu cliente. Caso seja
bem implementada a estratégia de Experience Marketing pode elevar um produto que satisfaz, a um
produto que faz com que o consumidor o deseje e o
use repetidamente para voltar a viver a experiência.
Então o que se consegue perante o consumidor?
1 - Relações fortes com as marcas: as “experiências” são vividas para além dos tradicionais pontos
de encontro. São vividas em momentos de lazer. Por
isso, as marcas ficam mais próximas! Através de
experiências, as marcas associam-se à vivência de
momentos únicos. Por isso as marcas ganham
valor!
2 - Reforço de Posicionamento: é fácil escolher “experiências” que exprimam de um modo eficaz o posicionamento das marcas. Por isso as marcas
reforçam a sua diferenciação!
Mas a pergunta que talvez ainda continua nas vossas cabeças é “mas afinal o que é exactamente uma
experiência? Porque é que as experiências são
assim tão importantes? Existem diferentes tipos de
Experiências? E mais importante, como se implementam estas experiências?
Vamos então avançando para tentar responder a
estas questões.
Experiências são acontecimentos privados que ocorrem em resposta a determinados estímulos. As experiências envolvem a totalidade do ser que as
sente, quer sejam reais, irreais como nos sonhos ou
virtuais, resultam da observação directa ou participação em determinado evento. As experiências são
normalmente induzidas ou provocadas por determinada situação ou estimulo, as experiências provocam reacções a estímulos.
Nas estratégias marketing, tendo em conta o valor
da experiência, devemos então ser “fornecedores de
experiências” através da provocação de estímulos
que resultam em experiências. Dependendo do que
se faz e como se faz a nossa empresa ou marca irá
beneficiar porque irá estar associada a estas experiências que provocam sentimentos, e sabemos que
66
os sentimentos agradáveis face à marca reforçam a
relação. No entanto isto não quer dizer que o consumidor é passivo, quer dizer que a empresa deve
dar o primeiro passo para proporcionar uma experiência mas esta deve estar depois atenta à reacção
do consumidor.
O Experience Marketing diferencia-se do Marketing
Tradicional pois foca-se em 4 ideias chave principais,
são elas, Experiência do Cliente, Análise de Situações
de Consumo, Os Clientes são Seres Racionais e Emocionais e os Métodos e Ferramentas deixam de ser
Analíticos e Fixos para passam a ser Eclécticos e Diversificados:
1 - Experiência do Cliente
mentar, por isso uma forma de ultrapassar este
handicap foi recorrer a técnicas hoje bem conhecidas como o Tryvertising ou Experimentação no ponto
de venda ou mesmo em casa ou outros locais, levando os consumidores a conhecer os produtos, experimentando-os em ambientes mais descontraídos,
porque quem gostar pode não só comprar mas também aconselhar e sabemos que o Word of Mouth é
a melhor ferramenta de comunicação.
Um bom exemplo desta forma de experiência é o
sector automóvel, uma marca recentemente lançou
uma campanha que incentivava o consumidor a
“levar o carro para casa para experimentar, pois
assim não ia quer desfazer-se dele”, desta forma o
consumidor nem percebe que está a ser “seduzido”
pela marca. Outras situações interessantes, ainda
no sector automóvel, são por exemplo a disponibilização de modelos de topo da marca para os clientes
VIP de determinada cadeia de hotéis, assegurando
um serviço personalizado e de grande exclusividade
aos seus hóspedes que lhes proporcionava assim
uma experiência de marca agradável.
Em contraste com o Marketing Tradicional, o Experience Marketing foca-se em experiência do cliente.
As experiências ocorrem como resultado de situações vividas pelo consumidor, são estímulos originados pelos sentidos emocionais e cerebrais, ligando a
empresa e a marca ao estilo de vida do seu consumidor. As experiências substituem os valores funcionais e proporcionam valores sensoriais, 2 – Análise de Situações de Consumo
emocionais, cognitivos, comportamentais e relacionais.
Ao contrário do Marketing Tradicional, o Experience
Marketing não se foca em produtos mas sim em si“Experimentação – Experimente antes de Comprar”, tuações de consumo onde esses produtos podem
as oportunidades de influenciar o consumidor pe- ser inseridos, por exemplo, ao contrário de se penrante determinada marca ou produto são agora vis- sar em shampô, gel de banho, toalhas, pasta de dentas de outra forma. É mais fácil influenciar o tes etc. pensa-se em bem estar, relaxamento,
consumidor depois da compra ocorrer e durante a beleza, cuidar do corpo num espaço que é a nossa
experiência de uso do que antes desta. Ora isto nem casa de banho e começa-se então a pensar que tipo
sempre é possível, porque o consumidor muitas ou marca.
vezes não está disposto a comprar algo sem experi-
67
de produtos se poderão inserir para proporcionar
estas experiências em situação de consumo.
Mas mais importante é ter a noção que o cliente é
racional mas guiado por emoções, por isso há que
entretê-lo, estimulá-lo, afectá-lo a nível emocional de
Assim é mais fácil questionar como é que os produ- forma positiva e muito importante, desafiá-lo para
tos se podem desenvolver através de característi- uma experiência.
cas, benefícios, embalagem, comunicação etc. para
potenciar a experiência de consumo que o consumi- 4 – Os Métodos e Ferramentas deixam de ser Anador procura. O consumo torna-se na expressão de líticos e Fixos passam a ser Eclécticos e Diversificaum indivíduo na sociedade, torna-se numa forma de dos
este se integrar ou destacar nesta.
Não se seguem ideias preconcebidas ou sistemas
O consumo de determinado produto oferece agora estipulados, não se usa apenas uma ideia mas sim
experiências de sucesso, alegria, êxtase, relaxa- um conjunto diferente de ideias. Em contraste com
mento, divertimento, por isso o consumidor procura metodologias analíticas e quantitativas utilizadas
agora nas suas situações de consumo quais os pro- pelo marketing tradicional, as metodologias e ferradutos que se “encaixam” com a experiência que ele mentas do experience marketing são diversificadas
pretende. Um exemplo de sucesso é facilmente re- e multifacetadas. Primeiro preocupa-se com obter
conhecido numa nova marca de mobiliário e itens boas ideias e explorá-las e só depois se preocupa
para casa, instalada há pouco tempo em Portugal. com a execução destas, ou seja, deve-se pensar de
Esta marca identificou esta tendência e apresenta uma forma cada vez mais arrojada e “out of the box”.
os seus produtos em situações de consumo, criando Ir mais além, pois os consumidores já não se estiassim uma ideia de estilo de vida associado a cada mulam com métodos e ferramentas tradicionais.
situação, assim para o consumidor é mais fácil adquirir determinado produto para lhe proporcionar o Tem que se dar o próximo passo e não pensar apeestilo de vida e experiência que ele pretende.
nas de forma analítica e quantitativa e sim de uma
forma imaginativa, qualitativa e intuitiva, já existem
3 - Os Clientes são Seres Racionais e Emocionais
técnicas que se baseiam nesta parâmetros, como o
neuromarketing que descobre o que os consumidoPara um Experiential Marketeer, os clientes são res sentem subliminarmente ao observar o cérebro
seres racionais e emocionais, ou seja, os clientes humano quando exposto a estímulos externos, idenquando tomam uma decisão racional são influencia- tifica assim padrões de avaliação de marcas, produdos ou guiados por emoções associadas a expe- tos ou formas de comunicação, vai assim mais fundo
riências de consumo que já tiveram ou anseiam ter. do que os métodos tradicionais de pesquisa. O mais
É muito importante identificar quais são estas emo- importante é observar o consumidor e o seu comções, que surgem em momentos de consumo ou ex- portamento não só no local de compra mas também
periência de forma a comunicá-las correctamente. no local de consumo onde este experencia o produto
68
O Experience Marketing pode ser usado em muitas A experiência é algo por si memorável, leva à prosituações, tais como:
moção de relações mais fortes com o consumidor e
encoraja os índices de lealdade à marca porque tem
• Tornar uma marca em declínio, numa marca de su- a capacidade de evocar emoções além de inspirar o
cesso;
consumidor a envolver-se para adoptar os valores
da marca. A oferta de uma experiência é uma opor• Diferenciação eficaz e difícil de imitar a marca face tunidade para a marca, que não tem capacidade de
à concorrência;
investimento para actuar no mass market com elevados valores de investimento a nível comunicacio• Criação de uma imagem e identidade de marca;
nal, de criar uma relação emocional, uma
personificação do seu negócio através de uma inte• Promoção de inovação;
racção tangível. A experiência pode ser aplicada de
diversas formas, não exige uma interacção física
• Indução de comportamentos de experimentação, com o consumidor, a experiência é provocada pelos
comportamentos de compra com objectivo de ga- sentidos e desde que esses sentidos sejam tocados,
nhar comportamentos de fidelização de compra.
estamos a proporcionar uma experiência que pode
ser através de uma imagem, uma textura, uma menJá hoje, mesmo que não nos apercebamos, o uso sagem escrita que apele a determinado sentido ou
desta técnica é uma realidade, os pioneiros foram crie uma disrrupção, um som, um sabor, um gesto,
sem dúvida os Ingleses, país que onde o termo já não um evento, enfim, tudo o que possa apelar aos nosé novidade há muito e onde os Planos de Marketing sos sentidos ou que nos surpreenda pela positiva e
levam muito a sério os investimentos nesta área é aí que entra a criatividade e a possibilidade de dicom resultados comprovados. O uso das áreas tra- versificação da comunicação feita com o nosso condicionais continua a existir mas já não há a diferença sumidor.
entre below ou above the line. Todas as áreas são
consideradas eficazes, mas parte de um plano es- Para comunicar uma excelente experiência e para
tratégico de comunicação integrado que se comple- saber quais os estímulos que devemos provocar que
menta e que é muito bem pensado, onde a palavra nos ajudaram a cumprir os nossos objectivos coexperiência toma um lugar importante e onde o prin- municacionais e consequentemente os restantes becipal beneficiado é o consumidor, que irá depois be- nefícios que daí advêm, podemos construir um
neficiar a empresa ou marca.
módulo mental das áreas que afectam os nossos
sentidos, uma das teorias que investigamos foi deEmpresas de grande consumo, empresas de bebi- senvolvida pelo autor Bernd H. Schmitt, onde este
das, transportes, novas tecnologias e serviço, entre
outras, estão cada vez mais atentas ao uso da experiência.
69
descreve 5 áreas estratégicas de experiências liga- consumidor de modo a que este se envolva de forma
das a meios fornecedores de experiências que for- empática com a marca. O apelo da marca à ocormam a base de trabalho do Experience Marketing. rência de determinada emoção pode fazer com que
o consumidor se queira envolver com esta para
Áreas Estratégicas das Experiências:
obter a sensação e experiência que a marca ofe1 – Sentir (Marketing dos Sentidos)
rece.
2 – Emocionar (Marketing Emocional)
A experiência da sensação envolve estados de espí3 – Pensar (Marketing Intelectual e Cognitivo)
rito, a emoção e outros sentimentos.
R
e
a
g
i
r
/
A
g
i
r
(Marketing de Reacção)
4–
Pensar
5 – Relacionar (Marketing Aspiracional)
Apela ao intelecto com o objectivo de criar correlações cognitivas ou resolução de problemas que enVamos então olhar de perto o que nos dizem:
volvem o consumidor de forma criativa. Levar o
Sentir
consumidor a pensar, discutir, interrogar intrigandoApela aos nossos sentidos (audição, tacto, paladar, o e provocando-o de uma certa forma, cria uma encheiro e visão), tem como objectivo criar experiên- volvente forte.
cias sensoriais. Pode ser utilizado de diferentes formas e por diversas indústrias para motivar os A experiência do pensamento conduz o cliente a um
consumidores e acrescentar valor aos seus produ- interessante desafio intelectual, sobretudo para a retos, mas requer conhecimento sobre como propor- solução de problemas específicos.
cionar um impacto sensorial.
Reagir / Agir
A experiência da percepção confia ao produto uma Tem como objectivo provocar experiências físicas,
certa atracção peculiar e única que mexe com os reacções, vontade e incentivo de passar à acção,
sentidos do indivíduo.
muito conhecido por apelar a estilos de vida e interacções. O marketing de reacção ou acção enriEmocionar
quece a vida dos consumidores de determinada
Apela aos sentimentos do consumidor e às suas marca, apelando à potenciação das experiências fíemoções com o objectivo de criar experiências afec- sicas mostrando ao consumidor formas alternativas
tivas de baixo envolvimento até alto envolvimento de de agir ou reagir perante algo, leva à mudança de
alegria e orgulho. Estas experiências são difíceis de atitude e comportamento face à marca.
recriar na comunicação, ocorrem mais facilmente
durante o consumo. Por isso para o uso de marke- A mudança face a estilos de vida ou comportamenting emocional é importante saber e perceber que tos já enraizados, é muitas vezes motivada de forma
determinado estímulo pode originar determinada inspiracional e espontânea, muitas vezes transmitida
reacção ou vontade de participação por parte do por pessoas que são vistas como modelos aspira-
70
áreas.
aspiracionais a seguir.
A experiência da acção está ligada a comportamentos e estilo de vida
Por exemplo, a Vodka Smirnoff é um produto americano, mas nós associamo-lo à Rússia devido à nossa
Relacionar
experiência, que associa o nome à origem e dá mais
O marketing aspiracional relaciona as 4 áreas atrás legitimidade ao produto. A campanha feita para a
referidas, associa o sentir, emocionar, pensar e agir vodka Absolut, que tem como tema principal o forde forma a ir mais além dos sentimentos individuais mato da garrafa, originou um clube de fãs que code cada um de nós, associa-se às nossas aspirações lecciona todas as campanhas, pois cada campanha
como pessoas inseridas numa comunidade ou como é uma nova experiência. No site do New Bettle, podecultura, transforma-se num ideal. Apela à melhoria se fazer um download da forma do carro e decoráno nosso “eu”, apela a “um mundo melhor”, apela ao lo de forma personalizada, com qualquer motivo ou
aperfeiçoamento no que há de melhor em cada um cor. Os economistas diriam que a estratégia do iMac
de nós ou na nossa cultura, para que os outros nos de enfatizar o seu design seria totalmente irrelepercepcionem como um indivíduo que procura tor- vante, mas é impossível não aceitar que o efeito que
nar-se uma pessoa melhor e que se procura identi- faz o aparelho parecer “respirar”, quando está em
ficar com determinado modo de estar na vida. E isto modo de hibernação, não tenha um impacto coné feito através da construção de relações fortes com tundente na mente do consumidor. Por que o suas marcas e através de criação de marcas que ser- cesso do Mach-3 da Gillette? O efeito benéfico é
mínimo se comparado com toda a tecnologia usada
vem a comunidade onde o indivíduo se insere.
para conceber um modelo de três lâminas. Talvez o
A experiência do relacionamento conduz o cliente a homem se sinta mais másculo por se barbear, não
usufruir os benefícios de um produto do qual possa com duas, mas com três perigosas lâminas. Quantos consumidores tatuam na própria pele a marca
se sentir orgulhoso com seu produto.
Harley-Davidson?
Evidentemente que estas áreas podem ser experiências do tipo individual ou colectivo: “Sentir, Emo- Estes exemplos são poucos para o que já nos rodeia
cionar e Pensar são necessariamente experiências no nosso dia-a-dia. Agora devemos procurar identifiindividuais, relacionar implica sempre a outra pes- car e integrar estas experiências de forma a cumsoa e agir pode ser uma experiência individual ou prir o objectivo de satisfação do cliente não só antes
partilhada. No primeiro caso referimo-nos a expe- da compra, como durante e depois.
riências particulares: Sentir, Emocionar, Actuar. No
segundo caso podemos falar de uma experiência hí- O Experience Marketing explora assim, através de
brida, que se combina essencialmente em duas experiências físicas e emocionais, um outro olhar
áreas: Pensar e Relacionar; Sentir e Actuar. Por úl- sobre a atitude de marketing focando-se na expetimo, temas a experiência holística que integra as 5 riência do consumidor, no que ele sente (explorando
71
os seus 5 sentidos), no que ele pensa, nas associações e relações que faz e como age perante toda a
experiência, para que após esta análise que transmite conhecimento, a marca consiga proporcionar
experiências em detrimento de produtos, ou seja, o
produto torna-se no veículo da experiência dirigida
ao consumidor.
Depois de analisarmos de perto o que o autor Bernd
H. Schmitt considera como as 5 áreas estratégicas
para construir diferentes tipos de experiências,
resta-nos saber como e com que meios podemos
trabalhar para a implementação destas áreas.
Vamos avançar para a forma de criação, construção e implementação de estratégias de comunicação que os marketeers devem seguir para
comunicar experiências de forma a atingirem os
seus objectivos estratégicos.
Os meios fornecedores de experiências, são os
meios que utilizamos para comunicar com o cliente,
tendo em conta que tudo comunica, por isso para
criar uma campanha que envolva uma ou todas as
áreas estratégicas que referimos atrás, temos que
pensar que a comunicação envolve diferentes áreas
como a identidade visual, a identidade verbal, a
marca, a embalagem de produto, espaços onde o
produto se insere e comunica (ponto de venda, web,
publicidade, eventos etc.). O gestor do produto ou
marca deve saber escolher e decidir quais os meios
a utilizar para criar uma experiência que se identifique com a empresa ou marca.
Meios Fornecedores de Experiências:
1 – Comunicação
2 – Design – Identidade Visual, Identidade Verbal e
Signos
3 – Presença de Produto
4 – Presença de Marca (Co-Branding)
5 – Ambientes
6 – Internet
7 – Pessoas
Comunicação
A comunicação inclui publicidade, campanhas de relações públicas, comunicação externa e interna da
empresa (newsletters, revistas, catálogos, magalogs
que é uma junção de revista e catálogo, brochuras,
relatórios anuais, relatórios de responsabilidade social, etc.) entre outras.
Claro que a publicidade é a que está mais visível para
um maior número de pessoas, por isso a sua importância para a maioria das companhias dependendo das suas estratégias. Podemos, através da
publicidade, criar uma campanha que utilize uma das
5 áreas estratégicas atrás referidas ou mesmo as
5 no total. Por exemplo, se observarmos uma campanha de uma conhecida marca de cerveja nacional,
percebemos que na campanha se passa o sabor inconfundível, o prazer de saborear que fica retido nas
nossas mentes pela pausa que o anúncio faz apenas
para passar a experiência do sabor, o que um facto
é que as vendas desta marca superaram as expectativas, será talvez pela experiência agradável que se
passou ao consumidor que o levou a querer experimentar e sentir a sensação passada pelo anúncio,
talvez! Curioso foi que o principal atributo ou benefício não foi focado na marca ou produto, mas sim na
sensação que este provoca no acto do consumo.
72
Outro exemplo interessante é o de uma marca de
champô que recria uma experiência de banho completamente diferente que apela aos sentidos, onde
uma mulher que está no banho, utiliza o champô e
enquanto está a massajar passa uma sensação que
recria uma cena de um filme americano “When
Harry Met Sally”, no qual a Meg Ryan simula um orgasmo. O que é facto é que o champô tem vindo a incrementar as vendas e a campanha não se baseou
mais uma vez nos atributos ou benefícios que este
poderá proporcionar ao nosso cabelo, mas sim na
experiência agradável do banho.
consumo e com as quais se identifica. Esta peça comunica em grande parte o modo de AGIR da marca
e o estilo de vida a si associado.
Mas porque queremos referir exemplos mais corporate, podemos olhar para os relatórios anuais das
empresas. O que antes era apenas uma forma de
publicar contas obrigatórias, hoje tornou-se numa
peça de comunicação que oferece uma experiência
na sua consulta. Os exemplos mais interessantes
vêm das empresas de telecomunicações que transmitem a sua forma de estar no mercado através
deste meio, tornando-o em peças únicas de consulta,
O headline: “When was the last time you had a totally onde além de vermos as contas da empresa podeorganic experience”, interessante, no mínimo!
mos olhar para outro tipo de informação completaA publicidade emocional que muitas vezes vemos mente inusitada para um relatório de contas há uns
não é a mais indicada na maior parte dos casos, por- anos atrás. Tudo para que a consulta desta peça se
que não se dirige aos sentimentos durante o con- torne numa experiência visual para quem o lê.
sumo, o que é essencial para que esta estratégia
funcione. Deve-se compreender que tipo de estímu- Muitos outros exemplos poderiam ser dados, mas
los podem provocar certas emoções, deve-se igual- convidamo-lo a descobrir por si, experimente estar
mente estudar a reacção e empatia do consumidor atento e verá!
perante estes estímulos
Design – Identidade Visual, Identidade Verbal e SigSão muitos os exemplos que se podem já ver não só nos
na publicidade como na comunicação das empresas
perante os seus vários públicos, onde cada peça co- Tal como na comunicação, estas ferramentas são
munica com a função de criar ou recriar uma expe- as mais importantes quando se fala em construção
riência agradável e integrada com os valores da de identidade, desde o nome, o logótipo e os símbolos constituídos por este todas estas ferramentas
empresa ou da marca.
podem passar emoções, visuais e emocionais. Hoje
Outro exemplo interessante que tem surgido são as é cada vez mais importante que estas ferramentas
magalogs, cada vez mais as marcas passam estilos passem a forma de estar da empresa ou marca no
de vida os must have (marketing de reacção), asso- mercado.
ciados aos seus produtos, demonstrando experiências que o consumidor pode vir a ter no acto do Muitas tornaram-se ícones em que o nome e logo-
73
tipo se misturam para criar um símbolo que apela a
emoções, as love marks são um bom exemplo disso,
quem não se lembra da marca Coca Cola, da pequena maça da Apple, do laço rosa associado a uma
causa, do símbolo da MTV que quase se colecciona
as versões.
lagens que sejam cada vez mais originais onde a anatomia tem um papel chave, de modo a que se consiga despertar uma experiência visual e de tacto. Isto
porque os consumidores são cada vez mais exigentes neste aspecto e as suas expectativas são extremamente elevadas. Muitas vezes o acto de compra
é decidido não pelo produto mas pela sua embalagem, pela maneira de como este se apresenta ao
cliente, deve criar desejo, provocar acção, deve
transmitir que é uma experiência agradável. Um
exemplo interessante que podemos observar são as
caixas de bombons ou perfumes, muitas vezes são
mais importantes que o seu conteúdo!
Um exemplo visível de uma estratégia de rebranding
é nos trazido por uma empresa de telecomunicações, a TMN que recentemente apresentou a sua
nova identidade, uma identidade que se centrou na
humanização e cujo objectivo é tornar-se numa
marca de relacionamento, enfim, são tantos os
exemplos. O importante perceber aqui é que o Design é um dos elementos mais importantes no pro- Outro fenómeno interessante é a observação da escesso de comunicação.
colha de embalagem que associamos à qualidade
efectiva do produto. Por exemplo, se quero comprar
É através deste que se consegue associar um sím- um doce tradicional, não associamos as novas embolo a emoções fortes e claro que a identidade ver- balagens de vidro e tampa de metal tradicional. Probal tem aqui também um grande papel pois curamos embalagem que nas nossas memórias se
transmite muitas vezes a forma de estar da marca. associa a tradição, tecido ráfia, cordão, etiqueta com
Fomos buscar um exemplo nacional cujo nome não identificação manuscrita. Estamos perante uma exé de todo convencional mas demonstra a forma de periência aspiracional.
estar da empresa no mercado, a cadeia de bares
AMO-TE, o seu nome apela a uma emoção forte, Aspiramos algo que nos faz recordar uma experiênemoção esta que é demonstrada na forma de aten- cia de tradição.
dimento, espaço, merchandising, ambiente de loja
etc. tudo gira à volta do bem-estar do cliente. Já para Presença de Marca (Co-Branding)
não falar na empresa A Vida é Bela, onde o brand
name revela toda a actuação experencial da marca. As empresas, em geral, e os marketeers, em particular, já se aperceberam de que actualmente exisPresença de Produto
tem meios alternativos tão ou mais eficazes que a
comunicação clássica, onde o contacto é directo e
A presença de produto fala-nos, além de outros as- orientado para os clientes e os resultados praticapectos, da forma de apresentação (packaging). A mente imediatos, pois reflectem-se positivamente
tendência seguida pelos designers é de criar emba- em termos de notoriedade da marca e consequen-
74
temente de vendas e reconhecimento do público- Outra forma de promover a presença de marca é o
alvo.
cinema. Quem é que não associa o Martini aos filmes do James Bond, os óculos de sol tão conheciCansadas de não encontrar novos canais para mos- dos do filme Matrix, o carro usado na perseguição
trar as suas marcas, as empresas cada vez mais espectacular que vimos, etc, é só estar atento e perapostam em eventos exclusivos. A presença de ceber que esses produtos estão lá por uma razão.
marca pode ainda ser feita através de patrocínio, li- Estão associados a estilos de vida que são ansiados
censing, product placement, mecenato, etc. Os pelo público de uma forma ou de outra, passam a
exemplos são muitos. Hoje é uma das ferramentas estar associados a determinado momento, a determais utilizada para reforço da identidade da marca, minada experiência. Outro exemplo, ainda dentro
é a forma mais directa do consumidor experenciar a deste, são as figuras públicas, actores, músicos que
marca num meio que lhe é associado.
se vestem com determinada marca, consomem determinada bebida, frequentam determinado sítio, o
Mas, para a marca, não é suficiente só ser vista ela que leva o consumidor a quem esta informação a um
necessita de ser experenciada. Temos grandes comportamento de imitação porque anseia ter a
eventos como o Euro 2004 que trouxe novas formas mesma experiência.
de contacto das marcas com o seu público. A Coca
Cola, por exemplo criou um campo de futebol insu- Ambientes
flável gigante, onde o público podia se podia divertir,
jogar, entrar no espírito de evento e sempre em con- Tal como tudo comunica, o espaço não é excepção,
tacto com a marca. Resultado? Quem participou vai e o espaço traduz-se na arquitectura, nos edifícios,
sempre associar a experiência agradável que teve à nos escritórios, lojas, espaços comerciais, espaços
marca que lhe proporcionou este momento.
públicos etc. Os espaços onde as empresas se inserem, tendem cada vez mais a seguir uma arquitecTemos marcas também que patrocinam eventos de tura e decoração que se identifica com a
moda porque querem ser associadas às novas ten- personalidade da empresa. Os espaços criam facildências e estilos de vida. Temos ainda eventos como mente experiências.
o Rock in Rio que desde cedo perceberam o poten- Em doses certas, a aromatização, iluminação difecial da presença de marca num evento que trans- renciada, espaços que passam conceitos têm o
mite tantas emoções de onde as pessoas que nele poder de transportar a pessoa para o ambiente que
participam, conseguem obter experiências inesque- se pretende sugerir. Um ambiente de quarto de dorcíveis de momentos que se gravam nas suas mentes mir é apenas isso, um quarto de dormir. Mas apee claro, a marca está lá. Resultado, aumento de no- nas se não for pensada em conjunto com uma
toriedade, fidelização e no consumo da marca.
situação, por exemplo. Se nesse espaço existir uma
iluminação diferente, um aroma agradável, uma múEstamos a associá-la à experiência do evento.
sica calma, uma decoração que passa tranquilidade,
75
o consumidor também irá querer essa tranquilidade
para a sua casa. É só uma questão de se perceber
a diferença entre uma exposição de produto e o que
este produto pode oferecer inserido num contexto. O
Ikea explora esta filosofia ao máximo, inclusive a sua
assinatura reflecte a sua forma de estar apelando à
experiência de viver a casa de forma diferente, “Viva
mais a sua casa”, e através desta frase organizase o seu espaço, a exposição dos seus produtos que
convidam à vivência no ponto de venda. Desta forma
o consumidor adquire mais facilmente o mobiliário e
peças decorativas, de forma a repetir a experiência
de espaço que lhe foi passada em exposição.
riência personalizada de diálogo dirigido, podemos
ouvir música, ver imagens e vídeos, animações, entrar em contacto com outras pessoas que consultam o mesmo site, etc. O consumidor consegue
personalizar a sua experiência on-line, a sua navegação, tem o poder de escolha que não consegue
através de outros meios de comunicação.
Pessoas
As pessoas são uma das ferramentas mais importantes no processo. O atendimento hoje é essencial.
As pessoas da área comercial promovem cada vez
mais uma relação personalizada com o seu cliente,
O segmento dos colchões é outro exemplo de evolu- fazendo-o sentir único e todas as pessoas envolvidas
ção neste campo. Como poderíamos comprar um num processo, na empresa, com a marca, lembramcolchão se não podíamos deitar nele? Hoje, muitas se. Todas elas comunicam e todas elas podem em
lojas já expõem o colchão de maneira a que o cliente determinada altura estar em contacto com o cliente.
se possa deitar para escolher o que mais gosta, o
que lhe oferece mais conforto e bem-estar.
Quem não gosta de ir ao restaurante e ser tratado
pelo nome, quem não gosta de ser bem recebido e
Internet
atendido numa loja, quem não gosta de receber um
chocolate com o seu café? É nos pequenos gestos e
A capacidade interactiva da internet, torna-a no meio principalmente nos pormenores que se criam granideal para criar experiências para os consumidores. des experiências. Hoje, já há lojas de roupa e de deEntretê-los, fazer com que estes descubram uma coração que servem café ou chá aos seus clientes,
forma completamente diferente de pesquisar infor- tornando a experiência de compra em algo agradámação, entretenimento ou conhecimento. A inte- vel, algo que irá ficar retido na mente do seu cliente
ractividade que a internet, através de um site e com soluções cujo esforço financeiro por vezes é
pensado, pode trazer é infinita, a experiência que o mínimo!
consumidor obtém, é extremamente positiva Os momentos da verdade, são os momentos onde
(quando bem sucedida). Num site podemos intera- a empresa, marca, produto, serviço e cliente se
gir com muitos dos nossos sentidos, a visão, a audi- tocam e produzem experiências importantes para o
ção e quem sabe no futuro com tacto e olfacto! Hoje cliente, que ficam gravadas no seu subconsciente e
podemos consultar um site de uma empresa e em que facilitam ou dificultam (caso sejam momentos
vez de termos apenas informação temos uma expe- agradáveis ou desagradáveis) a relação comercial
76
no futuro.
7 Filosofias para a Construção de uma Excelente Experiência para o Cliente
Uma Excelente Experiência para o Cliente deve:
1 – Ser uma fonte de vantagem competitiva a longo
prazo;
2 – Ser pensada e criada de forma consistente para
constituir uma experiência que excede as expectativas do cliente a nível físico e emocional;
3 – Diferenciar-se por se focar em estímulos para
provocar emoções pretendidas que cumprem objectivos;
4 – Concretizar-se através de liderança que inspira,
através de uma cultura que conhece o seu poder na
sociedade e através de pessoas reconhecidas como
felizes e realizadas;
5 – Ser pensada de “fora para dentro” e não de “dentro para fora” (foco no cliente);
6 – Cumprir o objectivo de lucro por consequente
satisfação do cliente e reduzir custos através de acções dirigidas evitando o marketing de massas;
7 – Reflectir a marca da empresa o mais possível,
para que a experiência automaticamente se associe
à sua imagem;
77
Gestão da Relação com o Cliente:
Estrutura, Conteúdos
e Implementação
3.
3ª PARTE – CRM
Gestão da Relação como cliente: Estrutura,
Conteúdos e Implementação
Raramente assistimos a uma distribuição equilibrada dos investimentos, pois na maior parte dos
casos falta a ousadia para desviar uma parte do in1. O Marketing Relacional e o CRM nos dias vestimento dos media tradicionais para o CRM.
de hoje
Vivemos hoje uma fase de transição de canais.
O investimento em CRM acumula com o investimento que tradicionalmente é alocado aos outros
canais.
O investimento em CRM não deve ser comparado
com outros canais quando falamos em recrutamento, pois não é essa a sua função.
80
A comparação só deverá ser feita quando pensamos
em fidelização.
Em determinadas áreas de negócio o CRM combate
facilmente, em termos de eficácia, outros meios
como a TV ou a Imprensa, para onde continuam
ainda a ser canalizados os maiores recursos da
marca.
Estruturar um Programa de CRM passa por conforme já detalhado atrás:
1.Identificar os consumidores
2.Diferenciá-los através de variáveis de segmentação
3.Interagir com eles criando soluções adequadas a
cada perfil
4.Personalizar a relação através de mensagens com
os quais eles se identifiquem
Em termos de conteúdos devemos dar principal destaque à oferta de marketing que vai fazer com que o
público alvo se dirija até nós e desempenhe os comportamentos de compra que esperamos dele.
Exemplos Práticos
2. Planeamento de um Programa de CRM:
Soluções em Marketing Relacional/CRM
Exemplos Práticos
Suplemento de Marketing Relacional
MARKETEER/One to One 2006
ÁREA DE ACTIVIDADE: ALIMENTAR
O PROBLEMA:
A SOLUÇÃO:
Nesta área de negócio falamos essencialmente com
mulheres, embora seja crescente o número de homens que se ocupam das compras da casa, quer
numa perspectiva de partilha de funções domésticas, quer porque vivem sozinhos. Pelo facto de termos um grupo alvo maioritariamente feminino,
estamos logo à partida em vantagem. Não, esta não
é uma atitude feminista! É que, como poderemos ver
mais adiante, as mulheres têm uma predisposição
natural para dialogar com as marcas que demonstrem interesse em manter uma relação séria, assente em vantagens claras. Para isso, as nossas
consumidoras estarão dispostas a partilhar os seus
gostos e preferências, os seus hábitos de consumo
e até a falar sobre a sua família. Desta partilha, vai
nascer informação que, uma vez analisada e traduzida em conhecimento, nos vai ajudar a:
• Mercado muito competitivo – quando entramos
num hipermercado preparados para fazer as compras do mês, das duas uma: ou levamos uma lista e
seguimos religiosamente aquilo que decidimos em
casa, ou perdemo-nos! Perdemo-nos de amores por
produtos novos, por promoções... Leve 2 – Pague
1... + 50% grátis... Todas as marcas conhecem a re- • Fidelizar à marca – Queremos que só pense em
ceita para saltar para o colo dos consumidores. O nós. Quando vai às compras, não deve ter olhos para
a nossa concorrência. A marca deve ser capaz de
assédio é total! A diferenciação é cada vez menor.
satisfazer plenamente, não deixando espaço a inde• Diversidade crescente de produtos – os hábitos ali- cisões.
mentares podem ser mais ou menos ricos. Mas é
natural que, em qualquer dos casos, os consumido- • Divulgar em primeira mão as novidades – Quem já
res criem rotinas: peixe só fresco, vegetais só aca- confia na marca, terá maiores probabilidades de
bados de colher, sobremesas só caseiras, cereais acreditar nas qualidades de novos produtos ou segsó de trigo... As marcas, conscientes do stress da mentos de produtos. Há que explorar este filão.
vida moderna, desenvolvem produtos alternativos,
de grande qualidade, mas que muitas vezes demoram a conquistar a confiança dos consumidores. A
publicidade divulga-os, posiciona-os. Mas isso não
chega.
84
• Oferecer valor acrescentado – Todas as donas de ÁREA DE ACTIVIDADE: AUTOMÓVEL
casa sabem o quanto é difícil decidir as refeições do
dia a dia. Facilmente se cai na rotina, pois a imagi- O EXEMPLO DO SECTOR AUTOMÓVEL
nação tem limites. As marcas podem oferecer um
serviço verdadeiramente conveniente, facultando re- Este é o sector onde a confiança na Marca mais deceitas, sugerindo menus... A criatividade é o limite.
termina o nível de fidelidade de um cliente.
• Fomentar a interactividade – Não é só a responder a questionários que se cria uma relação. É possível ir muito mais longe. Os consumidores gostam
de partilhar opiniões, de pedir conselhos, de fazer sugestões e, não menos importante, de reclamar. Incentivemos esta predisposição. Ouvindo, motivamos
ou tranquilizamos. E contribuímos para tornar ainda
mais forte esta “amizade”.
• Promover o member-get-member – As mulheres
adoram partilhar experiências, e se uma marca se
diferenciar - pela positiva ou pela negativa! – existe
uma forte probabilidade de vir a ser tema de conversa. Se a experiência for boa, não será difícil convencer uma amiga a partilhá-la.
Estamos a falar de um bem duradouro, que implica
um esforço financeiro forte, que marca o estereótipo do seu possuidor e que, mal sai do stand, perde
metade do seu valor. Todas estas circunstâncias obrigam a uma maturação forte da decisão de compra
e a um período mais ou menos prolongado de reflexão (no mínimo 3 a 6 meses).
O tipo de produto em causa – automóvel – é o gerador de muitas actividades satélite que existem
para complementar a oferta do produto e fornecem
valor acrescentado ao seu utilizador. Estamos a falar
de serviços como a Pré-Venda, a Oficina, os Serviços
Financeiros e o Após-Venda. Outros serviços no futuro complementarão a já tão vasta oferta de serviços disponibilizada pelos construtores aos seus
clientes, como seja a possibilidade de configuração
do próprio automóvel à medida.
• Implementar acções tácticas – Conhecendo, tornase possível actuar para corrigir problemas ou para
tirar partido de oportunidades de mercado.
E tudo isto, porquê? Porque sem isto, nenhuma
marca sobreviveria na actual sociedade e desenvolTransformando informação em conhecimento e dis- vimento da economia. A agressividade da concorponibilizando os canais mais adequados para ali- rência não deixa ninguém dormir!
mentar uma relação, as Marcas estarão a construir
a sua base de sustento para o futuro.
O poder da comunicação “informada”
O facto de se conhecer o Cliente e a sua relação com
a Marca transforma a comunicação numa arma poderosíssima. Um programa de CRM pode prever 3
85
níveis de comunicação ao longo do ciclo de vida do
Cliente, enquanto proprietário de uma viatura:
- Comunicação REACTIVA
À medida que o tempo passa, a relação
Cliente/Marca também evolui. Ao longo deste ciclo,
surgirão diversos momentos de contacto que resultam da própria interacção do cliente com a Marca:
um test-drive, uma assistência técnica, uma reclamação... são excelentes pretextos para agradecer a
fidelidade e dar argumentos para que o Cliente não
tenha olhos para outra marca.
- Comunicação EXPERIENCIAL
Cabe à área Comercial dinamizar esta vertente da
Uma forma de Comunicação Proactiva, mas que as- comunicação, sendo o Programa de CRM o garante
sume uma importância autónoma, na medida em de que a mensagem certa surge no momento certo.
que permite gerar momentos de contacto directo
muito especiais. O Experience Marketing marca definitivamente o Cliente (ou o Prospect), facto que a
Marca deve saber potenciar no futuro.
- Comunicação PROACTIVA
A Marca aproveita momentos especiais para surpreender o Cliente. A aquisição da viatura, por exemplo, deve ficar marcada no coração do Cliente como
um momento especial.
Cabe ao Marketing dinamizar esta vertente da comunicação, ao longo de todo o ciclo.
86
O PROBLEMA:
aqueles que já deram provas de se identificarem
com a marca.
• A conjuntura económica desfavorável – as famílias E, no entanto, parece óbvio que uma base de dados
vêm reduzido o seu poder de compra, pelo que de clientes bem gerida e uma comunicação coerente permitiriam:
adiam a decisão de comprar ou trocar de carro.
• Fidelizar o Cliente à marca – ao reconhecer um
cliente como especial, dando-lhe provas de que não
se esquece dele, oferecendo-lhe vantagens exclusivas, informando-o antecipadamente das novidades...
a marca estará a construir e a reforçar uma relação. Esse esforço será potencialmente recompensado no momento da troca de carro, ou na aquisiçao
• O baixo nível do serviço pós-venda – este é um pro- de um segundo. Não esqueçamos que o factor CONblema que afecta a maioria das marcas. Muitas FIANÇA é decisivo neste contexto.
vezes deixa feridas que se reabrem inevitavelmente
• Promover o up-selling e o cross-selling – conheno momento de pensar na troca de carro.
cendo o cliente e o seu agregado familiar, a sua ocu• A liberalização do Mercado (Distribuição e Oficinas) pação profissional, os seus hobbies... estaremos em
– o vínculo à marca torna-se mais frágil ou desapa- condições de avançar com propostas convenientes...
rece, logo após a compra. Mais liberdade para os no momento certo.
clientes. Mas as marcas terão de saber reagir... com
qualidade e serviço, mas sobretudo reforçando re- • Fomentar a qualidade do serviço – quando um
cliente encontra um problema na sua relação com
lações.
os concessionários ou com as oficinas, tudo o que
• Banalização das ofertas comerciais – todas as
marcas, com algumas excepções ao nível dos topos
de gama, apostam forte nas ofertas ou descontos,
como forma de atrair clientes aos concessionários.
Mas este esforço, por ser massificado, deixa de
fazer a diferença.
A SOLUÇÃO:
Quem compra um automóvel, identifica-se perante
a marca. Se recorre à Financeira do grupo, mais informação disponibiliza. No entanto, as marcas raramente tiram partido deste facto, transformando a
informação em conhecimento. No momento de promoveram um novo modelo ou simplesmente para dinamizar as vendas, apostam indiscriminadamente
em publicidade. Mas esquecem-se de falar com
87
deseja é que a marca o ouça. O facto de normalmente ficar a falar sozinho, agrava o problema,
criando anti-corpos irreversíveis relativamente à
marca.. Abrindo um canal directo com os clientes –
suportado por uma base de em oportunidades: oportunidades de repor a confiança, de propor serviços
de valor acrescentado (Extnsão de Garantia, por
exemplo), de conhecer um pouco melhor o cliente,
de propor um test-drive... de preparar uma futura
venda.
BMW Experience
Em Setembro de 2005, a BMW Group Portugal convidou todos os seus clientes para uma jornada inesquecível. Com emoção garantida, os adeptos da MINI
e da BMW, em duas e quatro rodas, foram desafiados a conduzir os mais recentes produtos na pista
do autódromo do Estoril e fora dela. Uma festa com
65 automóveis e 20 motociclos.
Raras vezes o autódromo do Estoril viveu um fim-desemana tão repleto de emoções e sensações, como
este em que a BMW Group Portugal organizou o
BMW Experience. Destinado a incentivar o contacto
do público com as mais recentes criações da MINI e
dos automóveis e motos da BMW, esta iniciativa que
arrastou até à pista do Estoril milhares de entusiastas decorreu sob o slogan “Experimentar. Atrever.
Desafiar. Conhecer”. Foi um evento em que os novos
modelos disputaram com os modelos clássicos, que
fizeram história, o olhar atento dos fãs da BMW e
da MINI.
Do BMW Série 3 aos míticos BMW M5 e M6, com
motor V10 de 507 cv, era facultada a todos a pos-
sibilidade de experimentar a eficácia dos modelos
das marcas, contando que se atrevessem a aceitar
o desafio de conduzir um dos modelos disponíveis na
pista do Estoril.
Os SAV da BMW também tinham uma área específica, com quatro zonas de obstáculos especialmente
preparados para demonstrar todas as potencialidades dos BMW X3 e X5. Os clientes podiam escolher
os modelos de sua eleição, mas as emoções estavam desde logo garantidas.
Mas nem só de sensações ao volante viveu o BMW
Experience. Para além de conduzirem ou serem conduzidos, os visitantes desta iniciativa 100% do BMW
Group tinham ainda a possibilidade de pôr à prova
os seus dotes de skipper, navegando, num lago artificial, uma réplica telecomandada do barco da
Alinghi/BMW, que vai disputar a 32.ª edição da
America’s Cup, em 2007, na costa de Valência; conduzir à distância os fórmula 1 da Williams/BMW;
ou pura e simplesmente avaliar os seus dotes de
condução frente aos melhores pilotos do mundo no
simulador de F1.
Depois de um breve descanso numa das muitas esplanadas que decoravam o paddock do autódromo,
os visitantes estavam aptos para bater umas bolas
de golfe no Driving Range ou ver um filme sobre a
história da marca na zona Heritage, enquanto esperavam pela sua vez no que prometia ser uma das experiências mais marcantes de todo o fim-de-semana:
uma volta inesquecível de helicóptero sobre a deslumbrante baía de Cascais.
88
Foram três dias de festa em que os automóveis da
BMW e da MINI, bem como os motociclos da marca
alemã, foram as estrelas e os maiores fornecedores
de adrenalina. Que o digam aqueles que ainda têm
bem presente na memória as sensações indescritíveis de andar ao lado de um piloto na pista do Estoril, num BMW M5 ou M6, com 507 voluntariosos
cavalos debitados por um imponente motor V10,
precisamente a mesma geometria utilizada pelos
motores fornecidos pela BMW para os F1 da Williams.
munho podemos ambicionar?
- Terá o BMW Group Portugal tirado o melhor partido deste evento? A resposta é sim! Para além de
garantir 3 dias inesquecíveis aos seus Clientes e um
lugar especial no seu coração, a BMW e a MINI souberam aproveitar a ocasião para recolher mais informações sobre cada um dos participantes.
Conhecê-los melhor é meio caminho andado para
poder continuar a reforçar a relação no futuro. Falamos de CRM, um tema que o BMW Group trata
com um cuidado muito especial e que, em Portugal,
Vale a pena reflectir sobre este evento da BMW:
apesar da actividade ter tido início há apenas 1 ano
e meio, assume já um papel fundamental na em- O que terá levado os participantes a aderir de presa e é o garante de um ciclo de comunicação reforma tão entusiasta a esta iniciativa? Seguramente gular e eficaz com os seus Clientes.
uma forte ligação à marca BMW ou MINI e a certeza de que as expectativas não seriam defraudadas. Ou seja, uma forte confiança nas Marcas.
- Que efeito terá tido este evento em cada um dos
participantes? Certamente reforçou a imagem de
qualidade, prestígio e dinamismo das Marcas BMW
e MINI. E mais: deixou uma marca de tal modo gravada, que no momento de pensar na troca de automóvel, não haverá espaço para qualquer outra
insígnia.
- Será que o efeito positivo se resumiu ao universo
dos participantes? Claro que não! Um evento desta
natureza, pela sua dimensão, originalidade e sobretudo pelas experiências únicas que proporciona, dá
que falar. Quem viveu momentos como aqueles vai
certamente partilhar emoções com outras pessoas.
É o word of mouth a funcionar. É o Cliente a funcionar como embaixador da Marca. Que melhor teste-
89
ÁREA DE ACTIVIDADE:
AVIAÇÃO COMERCIAL
O PROBLEMA:
• A banalização do prémio de “fidelidade” – As milhas
são o instrumento de fidelização, por excelência, das
Companhias aéreas. A sua banalização, associada
ao facto de não se ter ido mais longe na relação com
o Cliente está hoje a custar demasiado caro!
tratá-la cabe aos especialistas de Marketing Relacional.
• Ser Eficaz na Comunicação – Hoje o Consumidor
espera mais da sua Companhia aérea do que um
simples extracto de c/c. Pior ainda, se não tiver cartão-cliente, não pode esperar nada. Viajar não é para
todos, mas se já conhecemos alguns, por que não
tentarmos aumentar a nossa quota de Cliente? A
comunicação seria bem mais consequente se fosse
BEM dirigida.
• A conjuntura económica desfavorável – As viagens
• Qualidade do Serviço – Enquanto por um lado o
deixaram de estar em alta!
Cliente exige rigor, cumprimento de prazos e de re• A insegurança – As sociedades desenvolvidas gras, por outro, espera um bom acolhimento e a
ainda não conseguem “conviver” com o pavor do ter- maior atenção da sua Companhia. Surpreenda-o!
rorismo.
A SOLUÇÃO:
Ao Conhecer os seus Clientes, as Companhias Aéreas poderão:
• Encontrar formas diferentes de VENDER – através
das vendas online (nº 1 nas vendas digitais) é possível fazer muito mais para Reter e Fidelizar aqueles
que nos elegeram. Sem grandes custos acrescidos
e trabalhando de acordo com os princípios do Permission Marketing, podemos dar Mais e Melhor (e
não só milhas...) aos milhões de viajantes que diariamente circulam em aviões, aeroportos, etc...
A INFORMAÇÃO é uma ferramenta vital para o Marketing das Companhias Aéreas. Havendo informação dos Clientes, pode-se ir mais longe na relação
com eles, aumentando por esta via, as Vendas e a
rentabilidade do negócio.
• Antecipar Necessidades – Ser pro-activo e não
reactivo faz parte do modelo de negócio das organizações modernas. Utilizar devidamente a informação é obrigação do marketing. Saber recolhê-la e
90
ÁREA DE ACTIVIDADE:
COSMÉTICA E HIGIENE PESSOAL
O PROBLEMA:
•IInformação pormenorizada sobre os produtos, ajudando o consumidor a
seleccionar os mais adequados ao seu caso.
• Mercado muito denso e competitivo – tanto ao nível • Possibilidade de dar sugestões adequadas às nedas marcas selectivas, como das de grande con- cessidades do consumidor – só possível quando se
sumo, a oferta é vasta. As marcas são imensas, as investe na recolha de informação coerente, assente
linhas de tratamento mais ainda. Quando se fala de numa relação de confiança mútua.
maquilhagem, a oferta é infinita. As novidades sur• Fomentar o cross-selling – especialmente imporgem todos os dias.
tante quando uma marca tem várias famílias de pro• O consumidor nem sempre sabe o que quer ou do dutos ou sub-marcas. Basta conhecer os hábitos de
que precisa – se nas perfumarias nem sempre é consumo e ser pro-activa na sua relação com os
possível encontrar o aconselhamento mais correcto, consumidores.
no caso das marcas de grande consumo o problema
agiganta-se: o consumidor é abandonado frente aos •Implementar acções tácticas para dinamizar as venlineares e tem de fazer uma escolha para a qual não das de um produto, ou de uma região em particular
tem informação suficiente. Na dúvida, não compra. – a partir do momento em que a marca “possui” um
conhecimento rico dos seus consumidores, está em
• A selecção errada de um produto pode gerar insa- condições de actuar para corrigir tendências ou explorar oportunidades.
tisfação com a marca.
A SOLUÇÃO::
• Promover o member-get-member – o passa-palavra assume neste caso uma importância vital. Consumidores
satisfeitos
são
os
melhores
embaixadores da marca.
Mais do que em qualquer outro sector, as marcas
de cosmética e higiene pessoal têm a oportunidade
de prestar um verdadeiro serviço de valor acrescentado, ao iniciarem um programa de fidelidade Este tipo de programas deve funcionar sempre de
forma bi-direccional, tirando partido de todos os
com os seus Clientes. As vantagens são claras:
tipos de canais à nossa disposição, de modo a tor• Divulgação de novidades em primeira mão – pos- nar-se verdadeiramente conveniente para o consusibilidade de promover a experimentação através do midor. Mas atenção: uma vez iniciado, jamais deverá
ser interrompido, sob pena de penalizar gravemente
envio de amostras e/ou de vales desconto.
a marca.
91
A INFORMAÇÃO é uma ferramenta vital para o Marketing das empresas de Cosmética e Higiene Pessoal. Havendo informação dos Clientes, dá-se início
ao Marketing Relacional.
ÁREA DE ACTIVIDADE:
DESPORTO
O PROBLEMA:
viduais são mais valorizadas que as prestações dos
grupos. As equipas (enquanto conjunto de pessoas)
são efémeras....os craques estão em constante movimento...! O modelo está construído só para os melhores, para as “estrelas” do futebol, do ténis, do
golfe...
A SOLUÇÃO:
Ao Conhecer os seus Clientes, as Marcas poderão:
O Desporto abrange áreas tão diversas como as
• Encontrar formas diferentes de VENDER – A forte
Marcas de Sportswear, os Clubes das várias modarelação entre o Consumidor e o seu desporto ou
lidades, Ginásios, Revistas, Equipamentos, etc. ConClube favorito, leva-o a tomar atitudes muito mais
centrámo-nos aqui no Desporto em geral, enquanto
emotivas que racionais – há que aproveitar este
conceito.
facto para ir mais longe na pro-actividade das Vendas. Muitas vezes o payback de investimentos reali• A Moda – A fortíssima importância da Moda
zados nesta área são de meses...
“abafa” iniciativas de construção de relacionamento
entre as entidades e os seus Membros/Consumi• Antecipar Necessidades – O Desporto devia aprodores.
veitar o facto de estar na Moda para investir na sua
modernização em termos de aproximação ao Con• A Saúde – A saúde vive lado a lado com o Desporto
sumidor – desde o Cliente ao Membro do Clube. O
e nem sempre se criam as melhores condições de
que acontecerá se o Consumidor passar a conceninformação/comunicação necessárias ao melhor
trar as suas atenções noutras áreas? E se isto não
desempenho de um dado desporto, do material a utié previsto atempadamente pela Marca?
lizar, da forma de o exercer.....e não estamos a falar
de profissionais, mas do comum cidadão!
er Eficaz na Comunicação – A comunicação é a
• Se
voz da Marca. Estamos num segmento onde os ca• O “Clubismo” – Se por um lado pode funcionar
nais directos se sobrepõem totalmente aos canais
como o melhor aliado de qualquer Programa de Fimassificados – para isto poder ser verdade (e pordelização, poucos serão os Clubes que se preocutanto para tornar mais eficazes os esforços de copam em reter e antecipar necessidades/problemas
municação) há que começar a construir Programas
aos seus Membros.
de Fidelização, que ajudem a reter e a fidelizar os melhores adeptos e/ou Membros.
Muito poucos, ganham Muito – As prestações indi•M
92
• Qualidade do Serviço – O amadorismo tem
de dar lugar ao Profissionalismo! E nem sempre o barato deve ser o primeiro objectivo!
O Marketing Relacional no Desporto deve ser encarado como o Marketing das Emoções.
ÁREA DE ACTIVIDADE:
GASOLINEIRAS
se preocupa com as Mulheres quando precisam de
abastecer o seu automóvel? Quem se preocupa em
rentabilizar os tempos das filas de espera, à boca da
bomba? O Conhecimento do Consumidor, pode (e
deve) ajudar a encontrar pistas para Diferenciar e
Inovar!
• Antecipar Necessidades – Num posto de abastecimento já se compra muito mais que só combustível. Este cruzamento de dados não deveria ser feito?
Aplicam-se aqui as regras do comércio e a integraO PROBLEMA:
ção da informação permitira aumentar o negócio do
• A conveniência – é a localização de um posto de conjunto de serviços disponíveis ao Consumidor diriabastecimento que determina, muitas vezes, a com- gindo melhor a oferta.
pra. Junte-se a isto factores como a rapidez, a segurança e a confiança, num mercado tão • Ser Eficaz na Comunicação – Para quando a inteconcentrado, onde está a diferença? Todas as Mar- gração dos Canais online e offline? Para quando a
comunicação “informada” com o Consumidor –
cas afinal, são “convenientes”.
aquela em que se revela o conhecimento de forma
• As recompensas – A troca de fidelidade por Pré- positiva e com valor acrescentado para o Cliente?
mios é um conceito já interiorizado pelo Consumidor Aquela que dá e que recebe? Hoje utilizar 1 Cartão
e a sua reduzida eficácia (fraca redenção de pontos, ou pagar através de processos biométricos só é side forma geral) tem permitido às Marcas manter o nónimo do conhecimento de transacções. É preciso
ir mais longe, bem mais longe para construir uma
modelo.
verdadeira relação Marca/Cliente.
• O Preço – Continua a ser o P mais relevante.
•Qualidade do Serviço – Aqui o “Posto” é que manda!
Em
vez de uma atitude activa, pede-se uma atitude
• O modelo de negócio – muito dependente do Distribuidor/Revendedor, que tem uma cultura e filo- pró-activa.
sofia de negócio muito conservadoras e pouco O CRM ao ajudar a conhecer Melhor o Consumidor,
profissionais/evoluídas.
ajuda a encontrar Soluções mais criativas. É preciso
criar condições para Arriscar!
A SOLUÇÃO:
Ao Conhecer os seus Clientes, as Marcas poderão:
• Encontrar formas diferentes de VENDER – Quem
93
ÁREA DE ACTIVIDADE:
MÚSICA E LIVROS
O PROBLEMA:
• Mercado muito dinâmico e competitivo – Todos os
dias são lançados novos títulos. Todos os dias surgem novos autores e novos intérpretes. Não existe
capacidade para gerir tanta informação e para consumir tudo o que gostaríamos. Este é um mercado
verdadeiramente vertiginoso. Aqueles que conseguem manter-se actualizados tornam-se selectivos
nas suas escolhas, mas o consumidor em geral
sente-se perdido e, cheio de stress, acaba por reagir
da pior forma: não comprando, ou limitando-se a
comprar os títulos de maior sucesso.
• O consumidor desconhece a oferta disponível, adequada ao seu gosto – Neste sector de actividade falamos de gostos, de sensibilidades, de prazer. Muitas
vezes identificamo-nos com este ou aquele autor ou
intérprete e de repente descobrimos que existem
muitos outros com o mesmo estilo, que nos agradam igualmente, ou ainda mais. Por vezes menos conhecidos, menos promovidos pelas suas editoras e
pelos media. Estas são as descobertas que nos dão
verdadeiro prazer. Mas acontecem raramente. Porque o tempo é pouco. Mas se alguém nos desse
uma mãozinha...
cem, como morrem... e outros virão! A aposta na
promoção só vale enquanto é novidade. Mas o produto tem um tempo de vida longo e é importante
mantê-lo “no activo” durante o máximo tempo possível.
A SOLUÇÃO:
Cada cliente é um mundo. E esse mundo, muitas
vezes vai para além do próprio indivíduo: em termos
pessoais tem família, tem amigos... Profissionalmente tem necessidades muito específicas. Conhecer os Clientes, neste sector, é quase como
descobrir a chave do Totoloto. Ora veja se é exagero:
• Aproveitar todas as interacções do cliente para recolher informação útil – Aos poucos irá poder perceber quais os seus géneros favoritos, se compra
livros/música/filmes infantis, se adquire livros especializados, revistas... Esta informação será essencial para poder assumir uma atitude pró-activa e
conselheira. O segredo está na correcta gestão da
Base de Dados e na definição de uma estratégia de
comunicação fortemente relacional.
• Anunciar novidades pertinentes – Não interessam
todas as novidades. Interessam aquelas que se enquadram no seu perfil. E se forem anunciadas em
“ante-estreia” e com condições especiais para os
melhores clientes... a satisfação aumenta e a fideli• A conjuntura económica não ajuda – Não se tra- dade também.
tando de bens de primeira necessidade, os livros e a
música acabam por sofrer uma quebra da procura • Manter comunicação regular com o Cliente – É importante manter aberta a porta que permite fazer
em tempos de dificuldades.
entrar ideias e sugestões. Para consumo próprio ou
• O ciclo de vida dos produtos - Tão depressa nas- para oferecer. Mais uma vez, é a comunica-
94
Com as • Seguradoras o fenómeno é idêntico – a
falta de conhecimento que temos de seguros, levanos a não mudar de seguradora mesmo quando es• Fomentar o cross-selling – Nesta matéria, estamos tamos insatisfeitos; até ao dia do sinistro....Aí o caso
no paraíso! As possibilidades de promover o cross- complica-se. Ora, até hoje a realidade era esta, mas
selling são imensas. Explorar afinidades... é disso que até quando? As novas gerações estão aí – mais inse trata.
formadas e menos conformadas.
ção personalizada e dirigida que transformará o seu
investimento em rentabilidade.
• Promover o member-get-member – se alguém nos
prestasse um serviço de aconselhamento e alerta
permanente, dando provas de que se interessa por
nós e se esforça por nos conhecer bem, não nos
sentiríamos tentados a recomendar este “serviço”
a um amigo? E se ainda por cima, nos recompensassem pelo nosso esforço?
Este é um sector de actividade em que Fidelizar é sinónimo de garantir prazer. Nestas circunstâncias,
serão poucas as resistências à partilha de informação com a Marca, já que o benefício é claramente percebido e valorizado. Desperdiçar esta
oportunidade é convidar a concorrência a entrar.
ÁREA DE ACTIVIDADE:
PRODUTOS FINANCEIROS
O PROBLEMA:
• O Posicionamento – Hoje em dia já ninguém
guarda o dinheiro no colchão, pois a sociedade organizou-se em redor das Instituições Financeiras –
Banca, Seguradoras, Instituições de Crédito e Financeiras... Hoje, a nossa relação com um Banco é
muitas vezes iniciada a partir de contas-ordenado –
a empresa sugere, nós aceitamos e a partir daí iniciam-se relações de anos, muitas vezes para a vida.
95
• A conjuntura económica– A crise é favorável a algumas actividades financeiras – p.ex. o crédito ao
consumo – e daí terem aparecido no mercado empresas que estão a ganhar quota, com os clientes
que a Banca pretere. Apesar da muita e relevante
informação-cliente que as empresas têm, nem sempre dela se tira o melhor partido para o fomento do
cross e up-selling.
• A agressividade comercial e de marketing – temos
aqui dois pólos muito distantes: por um lado, os grupos financeiros tradicionais, “agarrados” aos valores
da confiança e segurança e por outro, empresas jovens que não têm receio de inovar nos produtos e
nas relações com os seus Clientes. Os jovens de hoje
são os adultos de amanhã – e os marketeers de
hoje?
A SOLUÇÃO:
Ao Conhecer os seus Clientes, as Marcas poderão:
• Encontrar formas diferentes de VENDER – A integração dos canais de comunicação com o Cliente, a
opção pelo mais conveniente e a oferta dirigida, poderão ser o suficiente para fazer a diferença na
venda, e na compra. A concentração das Marcas
vem ajudar à concentração da informação e
tendencialmente diminuirá o número de entidades •O baixo nível de Serviço – Os empregados mais mal
com quem nos relacionamos. Há que tirar vanta- pagos do Retalho e consequentemente os que têm
gens da situação, pois ela poderá vir a alterar-se.
menos formação, são geralmente os únicos que têm
o contacto directo com os Clientes: Empregados de
• Ser Eficaz na Comunicação – Cada vez mais a efi- balcão, Caixeiros, ....Ora, este é o maior contra-senso
cácia passa pela mensagem ser bem dirigida – ora, deste modelo de negócio.
na actual sociedade, dividida por segmentos de Consumidores, só Conhecendo se consegue alcançar. A SOLUÇÃO:
Aqui o Conhecimento passa por uma efectiva exploração dos dados na Comunicação.
Ao Conhecer os seus Clientes, as Marcas poderão:
A Tecnologia é indispensável no Marketing Relacional. O bom uso da informação na Comunicação é
que vai fazer toda a diferença.
ÁREA DE ACTIVIDADE:
RETALHO
• Encontrar formas diferentes de VENDER – ser criativo na venda é fundamental para poder fazer a diferença e SURPREENDER o Cliente
• Antecipar Necessidades – Estar na hora certa e
no local desejado pelo Cliente só é possível se a
Marca tiver este CONHECIMENTO. Os Programas
de Fidelização trabalhados de forma sistemática e
O PROBLEMA:
continuada, respondem a esta necessidade e ante• A forte concorrência – tanto ao nível da Grande Dis- cipam problemas. Aqui e contrariamente ao que é
tribuição (não só entre as insígnias mas, e sobre- comum pensar-se, não basta saber o Nome e Motudo, face aos mais “pequenos”), como no Comércio rada do Cliente. È preciso perceber até onde é que
ele valoriza a nossa Marca e não ter complexos em
tradicional, no Comércio online...
trabalhar só aqueles que “interessam”, i.é., os que
são
mais rentáveis ou poderão vir a sê-lo.
• A conjuntura económica desfavorável – ao afectar
o Consumidor, a crise rapidamente chega aos bens
de consumo, prejudicando as vendas dos artigos • Ser Eficaz na Comunicação – A comunicação de
menos essenciais e dos mais facilmente substituí- uma Marca quando chega ao seu alvo deve ter o
mesmo efeito de qualquer comunicação entre 2 pesveis
soas – uma “fala” e a outra, se está atenta, “res• A fraca diferenciação – Num mercado com eleva- ponde”. E o grande problema é que a Comunicação
dos standards de qualidade, é muito fácil substituir massificada não tem encontrado o seu alvo atento.
uma Marca por outra. Aqui o Preço e a Conveniên- Há que encontrar medias alternativas, canais mais
dirigidos e mais convenientes em função do estilo de
cia é que “mandam”
vida de cada um.
96
• Qualidade do Serviço - O Consumidor quer ser bem A SOLUÇÃO:
tratado. Ao ser exigente ele está também a exigir
mais das Marcas onde deposita confiança e acima Ao Conhecer os seus Clientes, os Operadores podede tudo, onde gasta o seu dinheiro.
rão:
ÁREA DE ACTIVIDADE:
TELECOMUNICAÇÕES
O PROBLEMA:
• A complexidade das soluções tecnológicas – Cada
vez é mais difícil comunicar ao Consumidor, em espaços e tempo reduzidos (como os de mass media),
a complexidade da oferta disponível e oferecida pelos
operadores de telecomunicações e pela indústria
(fornecedores de dispositivos)
• Encontrar formas diferentes de VENDER – Num
mercado altamente competitivo como este, não
deve ser só a tecnologia a “comandar” as vendas.
Novos processos precisam-se, pois nem só das
novas gerações vivem as telecomunicações.
• Antecipar Necessidades – Um Cliente não se compra – conquista-se. E esta conquista passa por alimentar a relação que ele vai estabelecendo com a
Marca. Conhecendo o seu consumo e mais alguns
dados pessoais é possível ir mais longe e aumentar
o Lifetime Value. Aumentando a satisfação do Cliente
• O Churn - A “saída” de Clientes da Marca é um dos aumenta a retenção e diminui o Churn. Este propontos críticos do negócio. Por um lado, que saiam cesso deve ser gradual e construído por etapas.
os que não são “rentáveis”. Por outro, é preciso reter
os que são bons Clientes e/ou que tenham capaci- • Ser Eficaz na Comunicação – Em mercados maduros as receitas esgotam-se. É preciso INOVAR na
dade de evolução positiva.
forma como se “chega” ao Cliente. Quem Conhece
• O Preço – Todos fazemos contas à vida, e a conta melhor, consegue fazer mais, muito mais...!
do telefone nunca é uma agradável surpresa. Os
Clientes estão atentos e fazem muitas compara- • Qualidade do Serviço – a todos os níveis se exige a
100% - na tecnologia, no “pack” contratado, no atenções....
dimento personalizado. Será que se justificam as
centenas
de postos de inbound hoje ao dispor do
• A Moda – Influencia tendências, atitudes, aspirações...!!! A sociedade já não se divide em classes so- Cliente? Os tempos de espera no atendimento? A
ciais, mas em segmentos e estes podem ser muito desintegração das plataformas? Não seria mais renpoderosos. Há que alimentá-los ou então, contrariá- tável diversificar, integrando os canais mais eficazmente, a partir do Conhecimento do Cliente?
los.
97
ÁREA DE ACTIVIDADE:
TURISMO
tornasse Diferentes e Diferenciados.
• A Segurança – Não devemos encarar a segurança
nacional
como um dado adquirido – esta é exigida
O PROBLEMA:
pelo Turista; temos de o fazer acreditar que traba• A Informação – Faz toda a diferença conseguir lhamos nesse sentido e que não é por acaso (ou por
“romper” a barreira dos não interessados em Por- que somos um país “esquecido”) que a temos.
tugal, dos aliados, dos indiferentes – e é a Comunicação que o terá de fazer. Mas de A SOLUÇÃO:
campanhas-destino, está o mundo cheio! Cada vez
menos o Turista se aventura num país, num hotel ou • Ao Conhecer os seus Clientes, os operadores de
num restaurante; cada vez mais ele procura infor- turismo – Agências de Viagens, Hotéis, Restauranmação relevante para poupar os seus esforços, o tes, ... – poderão acompanhar os seus Clientes de
seu dinheiro e o seu tempo. Esta para além de rele- forma mais efectiva e consequente:
vante, deve ser dirigida e aqui muito há ainda a percorrer no caminho da recolha sistematizada da • Encontrar formas diferentes de VENDER – A nossa
informação-Cliente, das suas expectativas e do seu língua é uma barreira natural ao Turismo. Temos,
nível de satisfação. O passa-palavra, é uma grande então, de nos voltar para fora, cá dentro – informar
arma do Marketing neste sector, para o bem e para correctamente, sugerir directamente, acolher eficazmente!
o mal.
• A Frequência – A repetição de uma estadia é sempre uma boa notícia! Ora, quando o serviço é insuficiente para captar mais uma e ainda outra vez, é a
Comunicação dirigida que terá de conseguir este objectivo. No entanto, em Portugal, ainda estamos
muito longe das best practices neste sector.
• A Qualidade – Hoje em dia, sem qualidade não se
(sobre)vive. Sendo o Turismo um sector estratégico
para Portugal, valia a pena que os operadores se
preocupassem com o seu futuro; valia a pena que
pensassem em termos estratégicos, em colectivo,
e não um por um; valia a pena que pensassem implementar sistemas de CRM que permitissem aumentar a qualidade em áreas inovadoras que os
• Antecipar Necessidades – Quem viaja só precisa
de argumentos para o fazer – conhecendo as suas
motivações, estilos de vida e interesses é meio caminho andado para a apresentação de propostas
costumizadas e de valor. O que é preciso é começar
e não desanimar se os resultados demorarem mais
algum tempo a chegar. As Amizades não se constróem num dia!
• Ser Eficaz na Comunicação – Desperdiçar é perder; concentrar é ganhar – este terá de ser o caminho para a efectividade da Comunicação –
Permissão e não Intromissão. Hoje e amanhã!
98
O Marketing Relacional no Turismo é muito mais
que a “venda de sonhos”. É a oportunidade única de
vender experiências de vida, que ficarão para sempre gravadas; para sempre recordadas. Relações
assim, são para a vida!
ÁREA DE ACTIVIDADE:
VIGILÂNCIA E SEGURANÇA
O PROBLEMA:
tado o serviço, existe a forte probabilidade de só voltar a haver um contacto com o Cliente quando houver uma ocorrência. Este facto contribui para que a
imagem das empresas de Vigilância tenham associadas a si uma imagem negativa.
A SOLUÇÃO:
A partir dos problemas enunciados, parece óbvio
que existe muito a fazer ao nível da relação destas
empresas com os seus clientes. E se isto é verdade
no mercado empresarial, assume uma importância
francamente maior no caso do mercado residencial.
• Acredita-se que só acontece aos outros – esta é
uma atitude típica de qualquer um de nós. Muitas
vezes a decisão de instalar um sistema de vigilância
é posterior à ocorrência de um assalto. Não anteci- • Fidelizar o Cliente à marca – dar-lhe razões para
pamos os problemas procurando soluções de segu- acreditar que fez a melhor opção. A segurança é
uma questão muito sensível e o Cliente deve sentirrança – remediamos a seguir.
se, desde a primeira hora, acompanhado e orientado
• Fraca diferenciação das marcas presentes no mer- pelo parceiro que escolheu para garantir a sua secado – não existe a percepção da diferença entre gurança e a da sua família. O importante é prevenir!
as várias empresas de Vigilância presentes no mer- Por isso, cabe às empresas aconselhar os cuidados
cado, embora se distingam as grandes das peque- a ter, hábitos a adquirir... Há que estar presente pela
positiva na vida dos seus clientes. Faz sentido falar
nas.
de programas de fidelização. Até porque hoje mui• Deficiente entendimento do serviço – muitos dos tos clientes insatisfeitos não mudam de empresa
problemas que por vezes surgem com os clientes, por inércia. Mas quando a concorrência “atacar”, aí
resultam da má compreensão do serviço que foi con- o caso muda de figura.
tratado, ou da deficiente explicação das condições
de utilização.
• Promover o member-get-member – um cliente que
reconheça o valor da sua empresa, será segura• Falta de cuidado dos proprietários gera ineficiên- mente um excelente “comercial” a trabalhar para si.
cias no serviço – um serviço de vigilância eficaz pres- Premeie-o por isso. Mas só vale a pena apostar
supõe a colaboração de quem o contrata. Mas para nesta estratégia, quando estiver consciente de que
está a fazer tudo para conquistar a fidelidade dos
isso é necessário que exista esta consciência.
seus clientes.
• Ineficácia do serviço pós-venda – uma vez contra-
99
ÁREA DE ACTIVIDADE:
VPC (Vendas por Correspondência)
A SOLUÇÃO:
Sendo um sector cujo negócio assenta na riqueza
das bases de dados, acaba por se centrar na análise
• Mercado muito agressivo/forte concorrência – de dados transaccionais: frequência de compra,
poucos operadores, mas muito agressivos, quer em tipos de artigos adquiridos, valor médio de compra...
termos de frequência de contactos, quer de mecâIndo um pouco mais longe no conhecimento dos
nicas comerciais.
seus Clientes, as Marcas poderiam:
O PROBLEMA:
• Desconfiança face à compra à distância – dificulta
o recrutamento de novos clientes, especialmente • Encontrar novos argumentos de venda – não é inem faixas etárias mais altas. Tende a melhorar, gra- diferente saber que um Cliente, ou alguém no seu
ças aos hábitos adquiridos com a massificação da lar, pratica desporto, que casou há pouco tempo
(mudança de morada e/ou de nome) ou que espera
internet.
um bebé...
• A conjuntura económica desfavorável – há sempre
outras prioridades, quando a crise se faz sentir.
• Clientes promíscuos – pouca fidelidade. Salvo raras
excepções, quem tem um Catálogo, tem vários. E
compara produtos e preços. E promoções!
• Fazer propostas concretas e adequadas – uma
proposta certa, no momento certo, é meio caminho
para ser bem sucedida.
Utilizar os canais mais adequados – não desperdi•U
çar esforços. Se um cliente prefere ser contactado
• O lançamento das colecções com uma antecedên- por e-mail, porquê inundar-lhe a caixa do correio? Sai
cia cada vez maior – Nesta matéria, impera o “me mais caro e contribui para criar alguma fricção com
too”. Nenhum operador se arrisca a lançar a sua co- a marca.
lecção mais tarde, pois sabe, à partida, que a concorrência vai chegar mais cedo. Na verdade, acaba • Fidelizar pela conveniência – um cartão de pagapor ser conveniente para os clientes, pois quando o mento, que confira vantagens óbvias, é um excelente
calor ou o frio começam, já as colecções estão com meio de fidelização. Ao mesmo tempo que facilita a
compra mais frequente, minimiza o interesse pela
grandes descontos!
concorrência.
• Estratégias comerciais viciantes – o cliente sabe
que a melhor oferta ainda está para vir. Tende a
adiar a compra, o que exige esforços cada vez maiores no início das estações.
100
Cases
Case Study BPI NET
11. Tendências
1. Produto/Marca
BPI Net
2. Identificação da Acção/Programa
Como consequência da elevada adesão à Internet e
para fazer face a uma tendência generalizada de alteração no modo de vida, o BPI decidiu em 2000
apostar fortemente em novos canais de relacionamento com o Banco, como a Internet e o telemóvel,
e criar Serviços on-line que associam comodidade,
rapidez e personalização (relacionamento one-toone).
Começou por lançar em Fevereiro de 2000, o BPI
Suplemento de Marketing Relacional Net, Serviço de Homebanking que permite aos ClienMARKETEER 2006 tes realizarem de uma forma simples e rápida as
suas operações bancárias através de um terminal
A ESTRUTURA E A IMPEMENTAÇÃO DE UM PRO- de computador com acesso à Internet, a qualquer
GRAMA DE CRM
hora do dia e em qualquer parte do Mundo. A comunicação deste Serviço está associada ao headline
Estrutura base de apresentação de um case-study “O seu Banco sempre à mão” que evidencia a importância do acesso ao Banco poder ser efectuado
1.
Produto/Marca
quando os Clientes quiserem, inserido no contexto
2.
Identificação da Acção/Programa
do ritmo acelerado do dia-a-dia em que vivemos.
3.
Pontos Fortes do Serviço
4.
Exemplos de Operações
Em Outubro de 2004, o BPI chega ao telemóvel e
5.
Posicionamento
lança 2 novos Serviços – BPI Net Mobile e BPI Net
6.
Segmentação
SMS, com o headline “O seu Banco no telemóvel”, e
7.
Objectivos
coloca à disposição dos Clientes estes dois Serviços
8.
Factor de diferenciação face à concorrência que permitem realizar consultas e operações ban9.
Comunicação
cárias através de telemóvel ou PDA.
10.
Resultados
104
O BPI Net Mobile permite aceder ao Banco a partir
de um telemóvel ou PDA com Internet (3G,
GSM/GPRS ou Wi-Fi) através do seguinte endereço:
http://m.bpinet.pt, com uma navegação extremamente simples.
* Segurança e Confidencialidade – Utilização das
melhores práticas internacionais.
* Vasto leque de operações bancárias – Este Serviço dispõe de praticamente a totalidade de operações disponíveis nos canais tradicionais.
* Benefícios Emocionais – Viver ao seu ritmo, mais
O BPI Net SMS consiste no acesso ao Banco através tempo para si próprio, melhores decisões (tempo
da troca (envio e recepção) de mensagens de texto para ponderar e poder actuar na altura certa), di(SMS) a partir do telemóvel, para o Nº 4800, exis- namismo/juventude.
tindo para cada transacção uma mensagem e re4. Exemplos de Operações
gras pré-definidas.
Com estes lançamentos, o BPI alargou a oferta de
Serviços financeiros on-line associados à utilização
das mais recentes tecnologias de mercado, acrescentando a vantagem da mobilidade.
- BPI Net
3. Pontos Fortes do Serviço
* Comodidade – Pode utilizar aceder a este Serviço
em qualquer parte do mundo, 24 horas por dia, 365
dias por ano.
Consulta de Movimentos
* Flexibilidade – O BPI disponibiliza uma oferta multi- Pagamento ao Estado
canal.
* Facilidade – A partir do telefone ou da Internet
este Serviço é extremamente simples de utilizar.
* Rapidez – Pode aceder à sua conta e efectuar um
conjunto alargado de operações bancárias rapidamente.
* Preçário – A adesão ao Serviço é gratuita, beneficiando ainda de condições muito vantajosas na rea- Operação de Bolsa – Compra
lização de algumas operações, comparativamente Transferência Interbancária (para Beneficiário)
com qualquer Balcão BPI e concorrência.
105
- BPI Net Mobile
5. Posicionamento
O BPI Net posiciona-se como um Serviço que oferece
um conjunto alargado de transacções bancárias
com uma enorme simplicidade e facilidade de utilização.
6. Segmentação
- BPI Net SMS
* Target Primário: Clientes Particulares Residentes
do BPI, entre 25-64 anos, classes A, B, C1, urbanos,
com acesso à Internet.
* Target Secundário: restantes Clientes particulares
do BPI e ENI’s.
* Dimensão
Neste momento o BPI Net conta com 550.000 aderentes ao Serviço e 459.000 utilizadores activos,
com níveis de utilização diferente em cada um dos
Canais.
7. Objectivos
Guia do Serviço do BPI Net SMS:
* Oferecer ao Cliente um Serviço cómodo, simples,
rápido e de custo reduzido;
*Redução de custos para o Banco, pois permite reduzir a carga transaccional dos Balcões possibilitando o enfoque na actividade comercial;
*Reforço da imagem do BPI como um Banco jovem,
dinâmico, inovador e com uma oferta completa e
ajustada às necessidades dos Clientes.
106
8. Factor de diferenciação face à concorrência
* Localização temporal
Foi desenvolvida uma Campanha inicial de lançaO BPI Net comparativamente com os outros Servi- mento e estão a ser realizadas continuamente ao
ços de Homebanking tem 3 factores de diferencia- longo do tempo Campanhas de fidelização sempre
ção:
que se introduzem melhorias nos Serviços e se de* Simples
senvolvem novas funcionalidades.
* Prático
* Seguro (o Cartão de Coordenadas é um sistema 10. Resultados
de segurança praticamente inviolável relativamente
a fraudes que provoquem perda de património).
* Objectivos no Arranque
No caso do BPI Net, o objectivo no arranque era a
9. Comunicação
disponibilização de um Serviço de Homebanking com
as funcionalidades já disponíveis na ATM com uma
* Mecânica de Conquista - Vender o serviço que o simples utilização por forma a migrar os Clientes dos
cliente quer. -Colocar evolução Anúncio velhinho + Balcões e das ATM’s para um canal mais eficiente e
BPI é um sossego?
de custo mais reduzido para o Banco. Em relação ao
Comunicar o serviço de uma forma didáctica, de- BPI Net Mobile e BPI Net SMS o objectivo principal
monstrando de forma clara como se utiliza o era aproveitar um canal privilegiado de relacionamesmo, que operações se podem realizar, como mento com o Cliente – o telemóvel e aproveitar as
podem ser realizadas e a conveniência que repre- mais recentes tecnologias de mercado para desensenta para os Clientes.
volver um serviço que fosse de encontro às suas necessidades. Para além disso o telemóvel é um canal
* Mecânica de Fidelização - Conhecer o cliente cada com uma enorme abrangência na população em
vez melhor por forma a desenvolver serviços e novas geral.
funcionalidades que vão de encontro às suas necessidades por forma a criar uma relação de lealdade. * Resultados Efectivos
E este conhecimento do Cliente também é conse- Actualmente o BPI Net conta com 550.000 Clienguido pelo seu feedback que resulta em melhorias tes Aderentes, que realizam cerca de 51.000 acesno Serviço.
sos diários e que realizam cerca de 119.000
consultas/dia e 29.000 transacções/dia.
* Plano de Comunicação (peças/canais utilizados)
* Canais: Balcões, Site Banco BPI, BPI Directo, Linha 11. Tendências
de apoio, Intranet
* Peças: Mailing, Folheto, Guia de Utilizador, CD-Rom Com o crescimento da Internet em Portugal, os sercom acesso grátis à Internet e Demonstração do viços financeiros on-line tendem a tornar-se um háServiço, Press Release, E-mail e SMS.
bito dos portugueses, sendo que os Clientes que
107
utilizam os novos canais não voltam a utilizar os ca- Case Study ACP
nais tradicionais na mesma medida que utilizavam,
ou seja, esta transição é unidireccional. Ocorre até ACP
por vezes que o Banco para alguns Clientes já nem O SEGREDO DA LONGEVIDADE
existe com os canais tradicionais, só o vêem com os
novos canais.
O Clube:
A história do ACP remonta a 1903. Uma história
A tendência actual da Banca é a aposta na perso- com mais de 100 anos, repleta de acontecimentos.
nalização dos Serviços on-line e do nível de interactividade com o objectivo de desenvolver uma relação O ACP é uma instituição de utilidade pública, com
de marketing one-to-one (customização) que apro- uma história centenária, que nasceu para prestar
xima o Cliente do Banco e possibilita uma resposta serviços aos automobilistas portugueses. Hoje, esta
imediata às suas necessidades.
necessidade é ainda mais pertinente, na medida em
que, se por um lado o sector automóvel se tornou
Por outro lado será também uma tendência a cons- bem mais complexo, por outro, o cidadão também
tante inovação e diferenciação da oferta para des- evoluiu e tornou-se muito mais exigente. O ACP
pertar novas necessidades nos utilizadores assim soube identificar esta oportunidade e não só conscomo a interacção entre canais por forma a apro- truiu submarcas capazes de darem resposta a
veitar sinergias multi-canal.
áreas específicas, como as Viagens, os Seguros, os
Clássicos, o Golfe,... como estabeleceu parcerias
A segurança continuará a ser uma das prioridades para a prestação de serviços tão diversos, como a
dos bancos e dos serviços de homebanking, reali- entrada num Museu ou o pagamento de compras
zando um elevado nível de investimentos nesta área. através do cartão ACP Master.
Hoje o ACP tem mais de 3.000 parceiros, espalhados por todo o país, que servem a sua carteira activa
de sócios que já ultrapassa os 180.000 associados.
Esta dinâmica é a principal responsável pela sua
forte capacidade de captação e fidelização de sócios
que lhe tem permitido evoluir no tempo, mantendose contudo fiel aos mesmos princípios de há 100
anos atrás, com a mesma ou maior ainda, proximidade aos seus sócios. É um clube que, de uma forma
única, se tem conseguido transmitir de geração em
geração, desde há mais de um século! Hoje é um
108
dos mais antigos clubes de Portugal, tendo conse- Esta nova identidade visual personifica um clube preguido manter-se no top em termos de carteira ac- parado para mais uma etapa da sua história, acomtiva dos sócios e lifetime value respectivo.
panhando o seu percurso rumo a um futuro que se
pretende de crescimento e durabilidade.
O histórico do ACP associado à organização de eventos de renome com grande projecção nacional e in- Caracterização do ACP, enquanto aposta no Marketernacional e ao pioneirismo em muitas das acções ting Relacional:
desenvolvidas em prol do automobilismo, tem contribuído fortemente para a construção da sua ima- • Produto:
gem de prestígio, idoneidade e responsabilidade ACP – Automóvel Club de Portugal
social.
• Grupo alvo:
No entanto, os tempos mudam e às novas gerações – tipologia – cidadão, maior de 18 anos, com carta
é preciso dar diferente. É preciso ser inovador e di- de condução - automóvel e/ou motas (existe ainda
ferenciador. É preciso mostrar que se está a mudar. a figura de sócio-cônjuge)
E mudar é por vezes, renovar.
– dimensão – hoje o ACP tem mais de 180.000 sóA capacidade de renovação da nova Direcção eleita cios activos
em 2004 exprime a grande força e vitalidade do
clube e a recente renovação da identidade visual do • Objectivos
ACP é mais uma evidência da profunda mudança - Crescimento consistente da carteira
que se tem vindo a operar.
- Recrutamento de sócios mais jovens (rejuvenescimento da carteira)
A nova identidade traduz a forma dinâmica como o - Diminuição da taxa de saída espontânea de sócios
clube se propõe perspectivar o futuro.
(“abandono”)
- Melhoria dos serviços a prestar
A segmentação em termos de imagem corporativa - Reforçar os serviços e benefícios aos sócios
agora apresentada tem como principal objectivo
mostrar ao sócio como o clube se interessa por toda • Principais vantagens para os sócios
a sua família, enriquecendo o leque de vantagens de - Serviços gratuitos ACP
cada um em função dos seus interesses e idades. A - Serviços ACP exclusivos para sócios
aposta agora incutida vai também no sentido de uma - Benefícios exclusivos de Parceiros ACP
melhoria dos serviços prestados e ainda na criação
de mais e inovadoras soluções para os seus asso- • Meios de comunicação com o sócio
ciados.
- Welcome pack
- Revista mensal
109
- Comunicação directa das submarcas/serviços au- quando atingirem a maioridade. E será o parceiro
tónomos ACP
natural para que possam encarar o futuro com tran- Contact Center
quilidade, segurança e muitas vantagens.
• Principais fontes de conquista de sócios
– Delegações ACP
– Member get Member
– Parceiros
– Eventos
Estreitar relações com os seus sócios é uma prioridade para o ACP. Para isso, desenvolve um trabalho
intenso de qualificação e análise da Base de Dados,
que permitirá, cada vez mais, conhecer os sócios, o
que fazem, o que esperam do clube… e, em consequência, permitirá ir cada vez mais ao encontro dos
Do passado ao futuro – um caminho assente em re- seus desejos, direcccionando a oferta e construindo
lações fortes
vantagens à sua imagem.
É numa base de confiança e reconhecimento que assenta qualquer relação. A relação do ACP com os
seus sócios não é diferente. Por isso se orgulha de
ter hoje uma carteira sólida, que se mantém e reforça diariamente. Muitos dos sócios deste clube
ímpar são fiéis à décadas e décadas… Muitos trazem
novos sócios, porque reconhecem valor ao clube que
elegeram há muitos anos atrás e que não se cansa
de trabalhar para lhes oferecer novas vantagens,
novos serviços, atenções exclusivas.
A aproximação do clube aos sócios poderá ir ainda
mais longe, concretizando um sonho da actual direcção: dar corpo ao conceito de clube. Ou seja, o
ACP abrir-se-á, no futuro, aos sócios, como um espaço de acolhimento e actividade social, recuperando espaços de lazer, restaurante, salas de
leitura…
Crescendo, o ACP tem sido capaz de não se afastar da sua verdadeira razão de ser: o sócios. Pelo
contrário, cresce apostando sempre na aproximaMas o futuro faz-se também de novos rostos, de ção e no estreitamento de relações.
novas apostas, de novos desafios.
Por tudo isto, olhamos para o ACP como um caso
E mais uma vez, o ACP lança-se numa cruzada de re- sério de marketing relacional.
novação, sem nunca esquecer aqueles que já fazem
parte da família. Família que será mais forte se conseguir conquistar para o seu regaço também outros
membros da família dos actuais sócios: os filhos, por
exemplo, são um objectivo a atingir, pois será uma
forma de os preparar para serem os sócios do futuro. Acompanhando-os ao longo da sua infância e
adolescência, o ACP já fará parte das suas vidas
110
CASE STUDY
EDIMPRESA
» PRODUTO / MARCA
A Edimpresa tem origem na Editora Abril Morumbi,
fundada em Maio de 1979, publicando na época revistas de banda desenhada para jovens.
Até ao início da década de noventa irá expandir-se, incluindo no seu portofólio duas revistas que são ainda
hoje uma referência: Casa Cláudia e Exame.
Nos anos 90, verificam-se várias fusões e aquisições. Vários outros títulos vêm enriquecer a carteira: a Activa em 91, a Caras em 95 e a Visão, em
99, são apenas três exemplos. Em 96 passa a designar-se Abril-Controljornal-Editora e em 2003
toma a designação actual de Edimpresa, Editora (Edipresse/Impresa).
A Edimpresa é hoje a maior editora em Portugal,
com 40 títulos editados, dos quais 29 com assinaturas.
» IDENTIFICAÇÃO / PROGRAMA
Assinaturas
A área de Marketing Directo e Assinaturas ocupou
sempre um papel importante na empresa, mas
ganha maior dinâmica com a chegada da Visão. De
então para cá cresceu substancialmente. O exemplo da Visão ilustra bem a aposta feita nesta área, já
que tinha 6.000 assinantes quando foi adquirida e
hoje tem 40.000.
as revistas em sua casa, em primeira-mão, e também o serviço de apoio ao Assinante. São sensíveis
a um tratamento privilegiado.
» OBJECTIVOS
A Edimpresa teve como escola de Marketing Directo
e Assinaturas a Editora Abril, do Brasil, que tem uma
experiência riquíssima, de muitos anos. E tal como
no Brasil, os dois grandes objectivos desta actividade
são:
1. garantir uma circulação paga estável
2. rentabilidade
» DESCRIÇÃO
A acção da Direcção de Assinaturas assenta em
três áreas distintas, mas complementares:
- Captação de novas assinaturas
São desenvolvidas acções para angariação de novos
assinantes – captação em banca, acções cruzadas,
etc. – e também acções específicas para conquista
de novas assinaturas junto de assinantes já em carteira. Existe uma estratégia de captação essencialmente assente no conceito “multi-marca”, embora
também por marca.
Em termos mais concretos, tem sido objectivo da Direcção de Assinaturas potenciar os esforços através de vendas cruzadas junto das famílias. Esta tem
sido uma estratégia com bons resultados, pois permite uma economia de escala, ao comunicar várias
revistas em simultâneo.
- Renovação de assinaturas
GRUPO ALVO
Através de um ciclo de comunicação ajustado a cada
Leitores fiéis, que valorizam o conforto de receber
título, a Edimpresa procura antecipar a renovação
111
da assinatura, oferecendo, no momento certo, as
melhores condições de renovação.
A retenção (fidelização) assenta em descontos superiores aos descontos de captação.
- Papel – mailings, folhas de rosto, encartes…
- Telemarketing – outbound (follow-on de campanhas) e inbound
- Internet – e-mail marketing, site www.assineja.pt, e
SMS
- Recuperação de antigos assinantes
- Venda directa, através de uma rede de vendedores
Quem já assinou uma revista do grupo, é um assi- a nível nacional.
nante em potência. Por isso, a Edimpresa desenvolve
acções específicas para recuperação destes assi- Quanto a parcerias, a estratégia é clara:
nantes, através de propostas adequadas ao perfil - poucos parceiros, mas bons (parcerias estratégidos mesmos.
cas).
À parte uma ou outra parceria de carácter social
Para a Edimpresa, é 5 vezes mais caro captar um (ex.: Cartão Jovem), só serão considerados casos
novo cliente do que fidelizar um actual. Daí a grande em que seja possível estabelecer vantagens bilateaposta na retenção de assinantes.
rais relevantes.
Para além da excelência dos produtos, é importante
apostar na qualidade do serviço: garantir serviços Para além do BtoC, a Edimpresa aposta também no
de valor acrescentado e de fácil acesso. O telefone e BtoB, que representa cerca de 10% da carteira.
a Internet assumem cada vez mais um papel rele- Para este canal, a Edimpresa adopta uma estratévante neste universo.
gia própria, que passa pelo contacto pessoal (com
A muito curto prazo, os assinantes da Edimpresa uma equipa própria) e condições específicas.
vão poder consultar a sua ficha e fazer actualizações
on-line, bem como renovar a sua assinatura. A con- » RESULTADOS
veniência é palavra-chave. É o “empowerment” do Hoje a Edimpresa tem 115.000 assinantes, com
Cliente.
140.000 assinaturas.
Como afirma Miguel Bragança, Director de AssinaA Edimpresa garante sempre vantagens exclusivas turas da Edimpresa, uma carteira como esta não se
aos seus assinantes. A acção cruzada com o Cartão faz num dia.
Vitória é disso um bom exemplo: um actual assi- A rentabilidade da carteira passa pela capacidade
nante Edimpresa que tenha o cartão Vitória da TAP, de retenção. Um cliente começa a ser rentável dee que faça uma nova assinatura, ganha mais milhas pois de 1 ano e a sua rentabilidade aumenta em
cada ano que renova a sua assinatura.
do que um novo assinante.
Para garantir os melhores resultados, a Edimpresa
utiliza uma estratégia multi-canal:
Em suma, existem dois caminhos possíveis para
manter uma carteira de assinantes:
112
1. Taxa de Entrada – esta aposta é 5 vezes mais
cara
2. Tempo de vida do assinante – esta é a aposta da
Edimpresa. Não se faz num dia… mas é mais rentável.
O futuro trará também o crescimento exponencial
dos meios online, quer ao nível da captação, quer da
retenção de clientes. A par do site de assinaturas,
que crescerá em funcionalidades, novos sites editoriais serão também uma aposta, pois valorizam a
≈ FACTOR DE DIFERENCIAÇÃO FACE À CONCOR- oferta e representam um maior poder de captação
RÊNCIA
e geração de sinergias.
Brindes. Sim ou não?
Para a Direcção de Assinaturas da Edimpresa, brindes… só editoriais, pois não desvirtuam a revista. E
nesta matéria já foram desenvolvidas várias acções,
nomeadamente com a Visão, que têm sempre funcionado como valor acrescentado para o cliente
A diversidade do portfolio é sem dúvida uma forte
vantagem competitiva, pois permite criar sinergias
importantes entre os vários títulos.
» O FUTURO
O futuro faz-se já hoje, na Edimpresa. Está em curso
o processo que permitirá, num futuro próximo, adoptar uma verdadeira estratégia one-to-one. Através
de um sistema de gestão do conhecimento, será
possível determinar o lifetime-value de cada cliente e,
a partir daí, fazer uma gestão mais personalizada,
com ofertas e um mix de comunicação adequados a
cada perfil.
113
Conclusão
Quando terminamos de escrever um livro com estas
abordagens sabemos que ele já se encontra desactualizado pois a velocidade a que surgem novas temáticas, novos conceitos e aplicações faz-nos estar
permanentemente na busca e no aperfeiçoar das
nossas actividades.
Mas por muitas novidades, inovações e metodologias que nasçam, evoluam ou transformem nada
contraria a tendência Consumidor/Cliente e a importância que este tem no sucesso das marcas e
consequentemente das empresas.
A relação com clientes é a base do sucesso empresarial. E esta, como dado adquirido que é, necessita
de constantes melhorias e evoluções.
Este livro sobre CRM é apenas uma pequena parte
do grandioso mundo que é a comunicação de marcas e a relação que estas têm com os seus públicos.
É também um incentivo a podermos manter esta colecção activa com mais temas e mais obras a publicar em breve.
114
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