O Laboratório de Novas Tecnologias de Ensino (LANTE) do Instituto

Transcrição

XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012
O conhecimento como alavanca para o fortalecimento da atuação pública: o caso da
pós graduação da Escola de Contas e Gestão do Tribunal de Contas do Estado do Rio
de Janeiro
Rosa Maria Chaise
Introdução
Um dos maiores desafios das instituições, sejam elas públicas ou privadas, reside na
dificuldade de manter seus corpos técnicos permanentemente preparados para o
enfrentamento diário dos obstáculos e das incertezas, características do nosso tempo.
A frenética dinâmica de geração de novos conhecimentos não permite que elas se
acomodem na premissa de que já adquiriram suficiente saber organizacional ou que seu
corpo técnico possui a quantidade e a qualidade das competências exigidas para o exercício
das suas funções. Não há dúvida que uma gestão pública mais eficiente, moderna e,
permanentemente, preocupada com a criação e atualização de conhecimentos, tanto na
União como nos Estados e Municípios seria um grande trunfo para o país, não só em
momentos de agravamento da crise econômica internacional.
A melhoria da gestão pública passa por vários pontos, como o uso intensivo da tecnologia da
informação, a criação de metas de desempenho e de políticas de reconhecimento e
valorização dos servidores com base na meritocracia. Exemplos de avanços ganham
espaço, como as licitações eletrônicas e os pregões, usados atualmente em larga escala no
governo resultando em agilidade, transparência e economia de recursos. Entretanto, o
grande gargalo continua a ser como incentivar os funcionários a uma contínua capacitação,
não somente técnica, mas também comprometida com a gestão para assumir diferentes
funções, ou seja, transformar técnicos em gestores.
O modelo de atuação anteriormente instituído, rígido e impermeável às mudanças, tanto da
realidade interna quanto da externa, proporcionava uma situação de acomodação e de
pouca aceitação para o novo, porque requeria pouco preparo para o enfrentamento diário.
Hoje esse modelo não é mais válido. O aprendizado tem que acontecer concomitantemente
ao processo de transformação, pois deixou de objetivar a condução a situações de
conformidade à realidade, onde os técnicos eram simples receptores da situação, passando
a agirem como agentes propulsores das necessárias mudanças.
A dinâmica do mundo atual impossibilita a cristalização dos conhecimentos, exigindo revisão
ininterrupta das técnicas e conceitos aplicados, mediante constante atualização, intercâmbio
de informações, estabelecimento de mecanismos de colaboração e cooperação técnicacientífica e cultural com outros servidores e instituições, visando ao aperfeiçoamento das
atividades, bem como a criação de práticas inovadoras. Desta forma a importância de
investimento naquilo que as instituições têm como seu bem mais precioso, as pessoas,
impõe um contínuo aprimoramento não só dos seus técnicos e jurisdicionados como da
sociedade em geral.
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Vivemos um momento histórico marcado pelas inovações tecnológicas e pela crescente
complexidade das relações sociais, que resulta em elevados graus de sofisticação dos
processos produtivos e dos processos administrativos. Isto demanda um enorme esforço
para as instituições se adaptarem a ambientes de permanentes transformações.
A Administração Pública entendeu a necessidade de se ajustar a esse cenário de forma a
atender às crescentes exigências da sociedade por mais eficiência não só na aplicação dos
recursos públicos e na melhoria da qualidade dos serviços prestados por ela, mas também
na elevação dos padrões de desempenho dos seus servidores. As providências quanto a
isso podem se classificar em dois níveis: por um lado, a busca pelo aperfeiçoamento das
estruturas administrativas e dos procedimentos de trabalho e, de outro lado, o
aprimoramento dos recursos humanos disponíveis. A profissionalização da Administração
Pública está associada à necessidade de os gestores públicos responderem com mais
qualidade aos anseios da sociedade (Centro Latinoamericano de Administración para El
Desarrollo, 2010).
No caso dos Tribunais de Contas, apesar de terem como preocupação principal o controle da
legalidade da gestão contábil e financeira do setor público, as transformações no papel do
Estado impulsionaram o reconhecimento de outras formas de controle e avaliação que
ultrapassem a simples verificação dos aspectos formais dos atos administrativos, para
técnicas de controle gerencial que considerem questões relativas à economicidade, eficácia
e efetividade dos atos governamentais.
Ao implementarem instrumentos de mensuração, monitoramento e avaliação, as
organizações públicas se responsabilizam não só pela forma de atuação, mas também pelos
possíveis resultados obtidos (BARZELAY,1997). Assim, os Tribunais de Contas, além da
atuação de controle da conformidade e da governança da regularidade ampliariam o seu
foco para uma atuação voltada para resultados, contribuindo para promover accountability de
desempenho e, consequentemente, para o melhor exercício da democracia.
Eles passariam a ter uma atuação na agenda política mais comprometida com a dinâmica na
qual estão inseridos, onde o aumento da globalização, da disseminação das tecnologias da
informação, do aparecimento de uma economia em rede e do entendimento da aposta
permanente em recursos humanos gera uma capacidade de ação pública que demanda a
criação de diferentes ferramentas de análise e de intervenção política, cultural e social. O
caráter transformador estaria na capacitação continuada dos gestores públicos, de forma a
oportunizar não só melhores condições para exercerem as suas funções na especificidade
das atribuições dos Tribunais, ou seja, torná-los mais profissionais, no sentido técnico, mas
também a formação de cidadãos mais críticos conscientes de seus deveres e direitos.
Quando falamos da profissionalização da função pública queremos pontuar a capacitação e
a responsabilização dos gestores com a aprendizagem. Investir em educação permanente é
fundamental, na medida em que vivemos num mundo cambiante no qual práticas arraigadas
de determinados procedimentos no setor público exigem o ensino de diferentes técnicas e o
exercício de competências específicas e comportamentos organizacionais.
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Não há dúvida que a capacitação passa a ser uma forma de motivar servidores a
construírem e buscarem conhecimentos que levem a formas inovadoras de atuação.
Neste artigo, serão apresentadas reflexões sobre a importância da educação corporativa,
sua relação com a aprendizagem significativa, o relato da experiência da contribuição do
curso de pós-graduação oferecido pela Escola de Contas e Gestão do Tribunal de Contas do
Estado do Rio de Janeiro, na visão dos alunos, assim como considerações finais apontando
os desafios a serem enfrentados para a continuidade da iniciativa.
Entrelaçando conceitos: aprendizagem significativa, educação corporativa e
competências
Hoje as instituições são obrigadas a lidar cada vez mais com cenários diferentes, impelidas a
modernizar sistematicamente seus processos de trabalho e a identificar competências para
dar conta das crescentes demandas. São exigidas a oferecerem diferentes formas de
capacitação alinhadas, não só com suas necessidades específicas, mas também com seus
objetivos estratégicos.
Os servidores precisam saber pensar, interpretar informações e agir rapidamente. O
exercício das funções exige profissionais, tecnicamente aptos, mas portadores de uma
natureza mais gerencial, que possam criar vantagens competitivas baseadas em
aprendizagens permanentes.
Essa mudança e o estreitamento da estrutura hierárquica entre quem decide e quem faz
afetam o tipo de educação de que os servidores precisam. Portanto, hoje a questão que se
impõe é que não adianta somente capacitá-los para que adquiram mais qualificação, mas é
preciso incentivá-los a novas maneiras de pensar e trabalhar, para que possam
desempenhar papéis mais abrangentes nas suas atividades.
O modelo pedagógico é o aspecto essencial da educação corporativa, pois é nele que vamos
encontrar o programa de educação sintonizado com os objetivos estratégicos da instituição,
bem como das competências necessárias a serem desenvolvidas pelos técnicos,
jurisdicionados e sociedade em geral.
A função da educação de facilitar as mudanças através de aprendizagens significativas é
essencial em ambientes de trabalho onde tudo se transforma constantemente.
Aprendizagem significativa consiste na integração de novos conceitos à estrutura anterior do
aluno, com a finalidade de estabelecer aprendizagens inter-relacionadas. Significa dizer que
para uma aprendizagem ser significativa ela tem que modificar conceitos preexistentes e
formar outras ligações entre eles e ser facilmente aplicada em situações de aprendizagem ou
da resolução de situações difíceis. A questão que se coloca é como a educação corporativa,
sob o enfoque da aprendizagem significativa, pode ser vista como uma ferramenta
fundamental de gestão da mudança.
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De acordo com Éboli (2010), a razão de cada vez mais se exigir das pessoas uma postura
voltada para o autodesenvolvimento e a aprendizagem contínua é o que tem levado as
instituições, sejam privadas ou públicas, a se comprometerem com a educação dos seus
servidores, implantando sistemas educacionais, chamados de educação corporativa, que ao
em vez de privilegiar somente o conhecimento técnico e instrumental, valorizam o
desenvolvimento de atitudes, de habilidades e, consequentemente, de competências. As
instituições criam assim vantagens competitivas que se tornam instrumentos eficazes de
alinhamento e desenvolvimento de talentos humanos com as estratégias organizacionais
estabelecidas. O treinamento tradicional reativo, descentralizado e voltado para um público
amplo está, gradativamente, sendo substituído por uma educação corporativa que oferece
soluções de aprendizagem estratégica para as competências essenciais de cada instituição.
Estamos diante de uma mudança de paradigma que exige, tanto dos servidores como das
instituições, cada vez mais flexibilidade, controle social e transparência. Nessa situação, o
aprendizado além de fornecer as condições exigidas ao alcance dos objetivos institucionais e
satisfazer a necessidade dos diferentes contextos sem perder a perspectiva do todo, deve
considerar as pessoas – servidores, jurisdicionados e a sociedade em geral com relação as
suas expectativas. As ações de educação corporativa devem estar voltadas para o
desenvolvimento integral do indivíduo e permitir a formação de profissionais qualificados para
a produção e o compartilhamento de conhecimento. O desenvolvimento e a instalação das
competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das
estratégias de negócios. (ÉBOLI:151, 2010)
Segundo Meister (1999), o determinante na implementação de uma educação corporativa é
que ela possa auxiliar as instituições a desenvolverem nas pessoas competências críticas ao
seu negócio. Ela serve para mobilizar os técnicos em torno de um projeto de mudança
organizacional, com o objetivo de repensar a forma como a instituição pensa e trata a gestão
do conhecimento, desde a sua criação, disseminação e publicação.
Para esta autora cada escola representa um conjunto de conteúdos reunidos para atender
ao desenvolvimento de determinadas competências voltadas para públicos-alvo. Cada uma
possui objetivos específicos e programas educacionais adequados aos seus propósitos e
necessidades (ÉBOLI, 2010). Simplificando, poderíamos dizer que as escolas corporativas
são um conjunto de soluções de aprendizagem oferecidas pelas instituições com a finalidade
de desenvolver nas pessoas as competências humanas para atingir seus objetivos.
Muitas vezes, a exigência de melhorar os processos de capacitação e passar a agir de forma
diferenciada faz com que as instituições revejam suas estratégias de atuação. Desta
maneira, a educação corporativa não serve apenas para capacitar as pessoas, mas para
acelerar os processos de mudança de interesse e ação nas instituições em que ela irá atuar.
O programa de educação corporativa, específico para uma área ou processo de negócio,
também é influenciado pelos valores e pela cultura organizacional, podendo, normalmente,
trabalhá-los dentro dos planos de desenvolvimento dos profissionais (MUNDIM:125, 2009).
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Nesse cenário, o paradigma da aprendizagem está voltado para um público-alvo que
ultrapassa os servidores internos e atinge os externos, no caso os de órgãos e entidades
jurisdicionados, além da sociedade civil, para o contínuo e permanente processo de
aquisição de novos conhecimentos e o desenvolvimento de competências básicas do
ambiente de trabalho. Some-se a isso a oportunidade de aprendizagem em qualquer lugar e
em qualquer hora.
Retomando Meister (1999), a autora indica que a importância da educação corporativa, como
instrumento primordial de mudança cultural, está sustentada nos seguintes pilares:
instituições não hierárquicas e flexíveis, capazes de respostas rápidas e ajustes e
aperfeiçoamento constante; economia do conhecimento, o modo de gerenciamento do
conhecimento como base de formação de riqueza; redução do prazo do conhecimento, ou
seja, a rápida obsolescência dos conhecimentos;empregabilidade, o foco nas competências
exigidas para manter a competitividade e a educação para uma estratégia global, onde as
instituições assumem o papel de educadoras, ampliando e alterando a concepção de
desenvolvimento profissional. Em muitas corporações, elas se transformaram em
complemento estratégico para educar não apenas os funcionários, mas também parceiros,
fornecedores, clientes e comunidade (MEISTER:12,1999).As instituições passaram a investir
em pessoas mais qualificadas, com maior iniciativa e capacidade de trabalho em equipe.
Diante dessa realidade, surge a preocupação com a gestão de pessoas por competências
onde observamos alta aprendizagem, a organização do trabalho com base em metas,
responsabilidades e atuações multifuncionais, entre outras características (RUAS et al.2005).
Para estes autores estes aspectos acabam por resultar em formas de trabalho mais focadas
nos resultados do que nos processos, ou seja, na forma de fazer. Desta maneira, o ambiente
laboral exige que as pessoas tenham capacidade de transformação e adaptação contínua
para que possam dar respostas rápidas e criativas às mudanças constantes, revelando uma
necessidade de aprendizagens sistemáticas e significativas.
Educação corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de
pessoas por competências, devendo, portanto, instalar e desenvolver nos colaboradores
(internos e externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das
estratégias de negócio, promovendo o processo de aprendizagem ativo e permanente
vinculado
aos
propósitos,
valores,
objetivos
e
metas
empresariais.
(ÉBOLI: 48, 2004)
A educação corporativa representa a forma de aprendizagem da instituição, focada em
prover os conhecimentos, habilidades e competências necessários para alcançar os seus
objetivos estratégicos. Ela necessita incentivar seus técnicos a adquirirem diversas
competências durante toda a sua vida no trabalho. Esse novo contrato entre pessoas e
instituições obrigou transformações nos seus contextos externos e internos. Ambas as
partes, perceberam a estreita ligação entre o desenvolvimento profissional e o
desenvolvimento organizacional e passaram a apostar, cada vez mais, na sinergia entre elas
(MEISTER,1999). No âmbito interno, o modelo de gestão por competências passa a ser o
foco de atenção trazendo uma discussão intensa sobre o seu significado e abrangência.
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Para Le Bortef (2003), competência é colocar em prática aquilo que se sabe. Significa dizer
que é preciso saber mobilizar, integrar e transferir conhecimentos dentro de um contexto
específico. Assim podemos falar em competência quando se agrega ao seu conceito os
saberes relacionados à pessoa, à sua formação profissional e à sua experiência.
Ela pode ser vista como a capacidade de entrega da pessoa e, também, como o conjunto de
qualificações que a pessoa possui para entregar (DUTRA:22,2012). Para este autor, ao
colocarmos instituições e pessoas lado a lado, observamos um processo contínuo de troca
de competências. A instituição transfere o seu capital de conhecimentos para as pessoas,
com o objetivo de capacitá-las para enfrentar novas situações profissionais e pessoais dentro
e fora dela. Por sua vez, as pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual,
transferem para a instituição o seu aprendizado, instrumentalizando-a para atuar de forma
mais efetiva. Essa troca precisa ser incentivada sistematicamente e potencializada nos seus
efeitos benéficos.
As competências estão ligadas a contextos culturais, profissionais e condições sociais. Elas
têm o papel de integrarem, utilizarem os conhecimentos para permitirem uma capacidade de
agir mais eficazmente. A construção de um conjunto de competências é conjunta com a
formação de esquemas de mobilização dos conhecimentos “com discernimento, em tempo
real, ao serviço de uma ação eficaz” (PERRENOUD:10, 1999).
Logo a integração dos conceitos de competência, nos níveis institucionais, organizacionais e
comportamentais, faz dessa abordagem um modelo estratégico em gestão pela sua
flexibilidade, criatividade e foco nos objetivos principais de cada instituição. Não há dúvida
que a aquisição de conhecimento pouco significa se não soubermos usá-lo apropriadamente
nas variadas situações da vida pessoal e profissional. Nessa interpretação de competência
surge a necessidade de criação e desenvolvimento de um processo de educação que
permita às instituições agregarem valor ao resultado de seu negócio, diferente dos
tradicionais centros de treinamento feitos para fornecerem respostas pontuais. A
aprendizagem precisa ser mais ampla e não apenas o suficiente para tornar a pessoa apta
para determinada tarefa ou atividade.
Ela deve direcionar as pessoas para o auto desenvolvimento, a busca sistemática de novos
conhecimentos e o questionamento permanente. Diante deste quadro podemos identificar
que um dos grandes desafios da educação corporativa são os processos de formação e de
aprimoramento dos profissionais nesse universo de produção de conhecimentos, princípios e
valores que norteiam hoje as instituições. A questão que queremos discutir nesse trabalho é
se uma instituição, voltada para a aprendizagem continuada, que invista na capacidade de
produção e disseminação de novos conhecimentos associada a uma postura crítica de seus
servidores poderá contribuir com o aumento da eficácia das suas ações. Paralelamente,
procuramos identificar as competências necessárias para o trabalho dos servidores públicos
e se elas estão sendo efetivamente desenvolvidas. Ao final queremos reforçar a importância
das instituições em criar espaços de reflexão para pensar e preparar a ação de governar.
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A Escola de Contas e Gestão do Tribunal de Contas do Estado do Rio de Janeiro
O Tribunal de Contas do Estado do Rio de Janeiro, entendendo a necessidade de
aperfeiçoamento da sua estrutura organizacional e dos seus procedimentos de trabalho, mas
principalmente, dos seus recursos humanos, implantou a Escola de Contas e Gestão, em
2005. Seu principal objetivo é a formação e a capacitação dos servidores públicos, por meio
do investimento em ações de caráter pedagógico, para a orientação correta e o melhor
emprego dos recursos públicos.
A Escola também tem como meta desenvolver uma cultura que permita aos seus servidores
e jurisdicionados a identificação antecipada de situações problema. É o pensar
preventivamente, o detectar das necessidades antes que se tornem problemas e dificultem o
exercício técnico correto numa gestão voltada para resultados. As antigas escolas de
governo, agora chamadas de coorporativas, proporcionam a capacidade de reflexão, de
geração de novos conhecimentos que possam se transformar em práticas públicas mais
efetivas.
A finalidade é que funcionem como centros de mediação entre o prático, por meio da
especificidade das suas atuações, e o teórico, que seria desenvolvido via o conhecimento
acadêmico transmitido. Essas escolas resgatariam a “expertise” do saber de seus técnicos e
transformariam em novos conhecimentos de forma que a expertise do saber possa ser
multiplicado, disseminado para outras instituições (CHAISE, 2007).
Assim, o grande potencial dessas escolas é oferecer uma educação continuada, alinhada à
estratégia institucional, através de programas adequados para aprimorar a performance dos
gestores públicos. É nesta perspectiva de contribuir para a melhoria da gestão pública do
Estado e de seus municípios, com o oferecimento de programas de capacitação e formação,
que a Escola de Contas e Gestão foi instituída.
Com o propósito de se tornar uma escola de referência na administração pública a ECG fez
um alto investimento para formação do seu corpo docente, firmando convênios com a
Fundação Getúlio Vargas, FGV, em turmas de Especialização em Gestão Pública, e em
Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria e Mestrado em Administração Pública. Também
em convênio com a Pontifícia Universidade Católica, PUC-Rio, foram realizadas turmas de
Especialização em Auditoria de Obras Públicas, Direito Fiscal e Rede de Computadores.
Assim, a oferta de cursos de pós-graduação, pela ECG foi fruto de um processo de
amadurecimento e de experiências vividas com outras instituições de ensino superior.
Nesse direcionamento, em 2009, a Escola de Contas e Gestão foi credenciada pelo
Conselho Estadual de Educação, para ministrar cursos de pós-graduação lato sensu em
Gestão Pública Municipal, voltados (os cursos) para alunos de municípios jurisdicionados, e
Gestão Pública em Controle Externo, para técnicos do Tribunal, ambos com carga horária de
408h, atendendo a todos os requisitos legais exigidos.
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Os cursos foram estruturados da seguinte forma: módulo contextual, que abrange as
disciplinas de Fundamentos de Direito Público, Lei de Responsabilidade Fiscal, Economia do
Setor Público, Orçamento e Políticas Públicas;módulo organizacional ou gerencial composto
pelas disciplinas Gestão Estratégica,Gestão de Pessoas, Governo Eletrônico, Ética,
Elaboração, Análise e Avaliação de Projetos e Desenvolvimento de Equipes;módulo controle
externo para a turma interna com as disciplinas de Auditoria de Contas, Operacional,
Controle da Receita, Controle de Pessoal e Auditoria de Licitações e Contratos
Administrativos e módulo controle interno para a turma de técnicos jurisdicionados com as
disciplinas de Administração de Pessoal, Licitações e Contratos, Prestação de Contas,
Instrumentos de Gestão Fiscal e Desenvolvimento Econômico Local e Controle Interno.
Finalizando, o módulo de metodologias, com as disciplinas de Metodologia da Pesquisa e do
Ensino.
O curso de Gestão Pública em Controle Externo teve por finalidade formar exclusivamente
servidores do Tribunal de Contas na área gerencial e de auditoria. A primeira turma foi
constituída por 17 alunos, com início em setembro de 2010 e conclusão em dezembro de
2011. A pluralidade da turma ficou evidenciada pela diversidade de funções e atribuições de
cada aluno dentro do Tribunal de Contas, reunindo auxiliares administrativos, analistas e
técnicos de Controle Externo, com formação acadêmica, principalmente em Direito e
Ciências Contábeis.
O outro curso oferecido, Gestão Pública Municipal, com o objetivo de formar servidores
jurisdicionados municipais na área gerencial e de controle externo, teve a participação de 35
servidores, representando 28 dos 92 municípios do Estado do Rio de Janeiro. Nesta turma a
multidisciplinaridade das áreas de conhecimento presentes na titulação acadêmica de seus
integrantes foi particularmente evidenciada (fig. 1).
No II Encontro Técnico de Educação Corporativa, realizado no Rio de Janeiro, em 2011, no
qual estiveram presentes a maioria dos 34 Tribunais de Contas do País, verificou-se que
mais da metade das unidades de educação dos TCs oferece cursos de pós-graduação lato
sensu (especialização ou MBA) em parceria com diferentes instituições de ensino superior,
sendo a Escola de Contas e Gestão do Tribunal de Contas do Estado do Rio de Janeiro uma
das únicas a oferecer cursos de pós-graduação com chancela própria, ou seja, ela mesma
certificando seus cursos.
Fica evidenciada a preocupação das escolas com a preparação permanente de seus
servidores, jurisdicionados e entidades parceiras.
O caso da Pós-Graduação: algumas revelações
Na perspectiva de uma aprendizagem construtivista e interpessoal, em que são
estabelecidas ações que mantêm o aluno no processo de realização de atividades
inovadoras, gerando conhecimentos sobre como desenvolver estas ações, um “estar junto”
professor e aluno, buscamos aumentar o entendimento acerca do problema estudado
realizando pesquisa junto aos alunos dos cursos de pós-graduação em duas etapas.
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O caminho escolhido adotou uma abordagem qualitativa da realidade, onde o interesse
principal residiu em questões relativas à importância do conhecimento e ao desenvolvimento
de competências necessárias às exigências de atuação de uma administração pública não
só preocupada com resultados, mas também com a capacitação continuada dos seus
servidores. A forma da investigação foi o estudo de caso, pois se buscava a compreensão
em profundidade da situação: concreta, real e específica. O trabalho foi desenvolvido no
decorrer do ano de 2011, com os 49 alunos dos dois cursos acima citados e utilizou, como
instrumento de coleta, questionários distribuídos em sala de aula entre os meses de abril e
setembro.
As informações coletadas foram organizadas e submetidas à análise de conteúdo, uma vez
que “[...] culminam em descrições numéricas de algumas características do corpus do texto
[...]”, sem desconsiderar “[...] tipos, qualidades e distinções no texto, antes que qualquer
quantificação seja feita” (BAUER; GASKELL:190,2002). A análise dos questionários permitiu
esboçar algumas considerações importantes, entre a concretização ou não das expectativas
dos alunos, a capacidade transformadora do conhecimento e o desenvolvimento de
determinadas competências. A leitura sistemática do material tornou possível estabelecer
algumas aproximações, semelhanças e diferenças, entre as duas turmas analisadas, com
pontos evidentes de utilização do conhecimento adquirido, sob o referencial teórico de
Meister (1999), sobre as competências básicas requeridas no ambiente de trabalho.
Na primeira etapa, fase exploratória da pesquisa, indagamos a respeito da expectativa do
aluno ao cursar a pós-graduação. Queríamos saber a motivação que os levou a fazer a
formação, se foi de cunho profissional, pessoal ou pela oportunidade oferecida pelo Tribunal
de Contas, por intermédio da Escola de Contas e Gestão. Queríamos verificar o grau de
influência da instituição, no caso, Tribunal de Contas, na decisão do aluno de inscrever-se no
curso.
Os alunos da turma Gestão Pública Municipal, pontuaram como principal objetivo a aquisição
de conhecimentos técnicos específicos relativos à prática administrativa e legal das
respectivas administrações públicas municipais em que trabalhavam. Os conhecimentos
poderiam ser colocados em prática nos diferentes municípios em que atuavam, podendo
trazer crescimento pessoal e profissional (fig.2). Outra expectativa mencionada foi a
aquisição de mais um título na sua formação acadêmica: "o diploma de pós-graduação em
gestão pública municipal me abrirá muitas portas" (frase mencionada por um aluno, que de
maneira coloquial representa o senso comum das respostas lidas sobre as expectativas ao
cursar a pós). Houve uma referência, em grande parte dos questionários, ao valor atribuído
pelos alunos pela chancela do curso ser dada por uma instituição reconhecida como
excelência técnica, no caso o Tribunal de Contas por intermédio da Escola de Contas e
Gestão. “Vai acontecer o dia em que uma empresa de excelente reputação em determinada
área [...] ofereça o seu próprio diploma, que poderá ser mais valioso do que um diploma de
outra instituição de educação superior”(MEISTER:26,1999)
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A turma Gestão Pública em Controle Externo também sinalizou que a principal expectativa foi
a aquisição de novos conhecimentos que levassem ao aprimoramento do exercício de suas
funções. Esta turma, diferente da anterior, demonstrou preocupação com a qualidade das
aulas, pois os alunos indicaram em suas falas a espera de um "um corpo docente
qualificado, com um conhecimento aprofundado e diferenciado, que abordasse as matérias
com imparcialidade”. Os alunos, responderam que a grande expectativa, após o término do
curso era passar a atuar em novos campos de trabalho, nos quais possam aplicar os
conteúdos aprendidos, objetivando principalmente crescimento profissional, também indicado
na outra turma.
Na segunda etapa, orientados pelas respostas do primeiro momento e interessados nas
questões relativas ao desenvolvimento das competências exigidas, buscamos mapear os
seguintes temas: se ao concluir o curso as expectativas foram atendidas e de que forma, se
os conhecimentos aprendidos serviriam para agregar valor profissional e pessoal, seriam
compartilhados com outras pessoas e permitiriam o desenvolvimento de uma visão mais
crítica da realidade e, finalmente, se o curso contribuiu para a proposição de novas soluções
no seu ambiente profissional.
Da turma de Gestão Pública Municipal, 71,8% responderam que a expectativa fora atendida
de maneira satisfatória, uma vez que, já sentiam transformações no ambiente de trabalho
(fig.3). Quanto à turma de Gestão Pública em Controle Externo, 66% disseram que a
expectativa também fora correspondida satisfatoriamente. Citaram que aprenderam
diferentes conteúdos que, modificaram sua visão sobre a atuação do Tribunal de Contas.
Com relação à forma como o curso agregaria valor ao seu desempenho profissional,
queríamos identificar como os conhecimentos adquiridos com a pós-graduação poderiam
oportunizar transformações nas diversas atividades dos alunos, através da indicação de
ações diferenciadas, por exemplo, uma ação comunicativa mais efetiva, uma percepção de
melhoria de qualidade de serviço prestado e práticas de trabalho em equipe.
Os alunos de Gestão Pública Municipal responderam que os conhecimentos assimilados
contribuíram significativamente para o seu crescimento profissional, proporcionando-lhes
novas oportunidades de trabalho. Apontaram que se sentem mais seguros para trabalharem
com mais eficiência em suas respectivas áreas de atuação, melhorando a qualidade de
serviço prestado, podendo até atuar em lugares de destaque (fig.4). Para a turma de Gestão
Pública e Controle Externo, o maior valor agregado foi a aquisição de uma visão geral ampla
acerca das atividades referentes ao Tribunal de Contas. Uma visão mais crítica e mais
técnica mediante a reconstrução de conhecimentos que serão utilizados no dia a dia e que
possam melhorar o seu desempenho e, consequentemente, incentivar o trabalho da equipe
como um todo. Identificaram uma reformulação de seus conhecimentos, de seus "modos" de
trabalho, na lógica estabelecida “mais conhecimento igual a melhor desempenho" (fig.5).
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Meister (1999) indica como uma competência essencial hoje, o autogerenciamento da
carreira, ou seja, a capacidade de o funcionário controlar o seu próprio desenvolvimento.
Para ela, o gerenciamento da vida profissional é fundamental para aquisição de uma série de
outras competências exigidas no trabalho. Assim, a contribuição das escolas corporativas,
incentivando os servidores a buscarem uma educação permanente é extremamente
relevante. A ênfase está em “qualificações mais nobres”, que envolvem solução criativa de
problemas, colaboração e comunicação (Meister:16,1999).
Com relação à pergunta sobre se compartilhavam o conhecimento adquirido com os colegas
de trabalho e de que forma isso acontecia, a maioria dos alunos, em ambas as turmas
respondeu que sim, aplicando a aprendizagem em suas atividades profissionais. Queríamos
ainda saber se o curso havia proporcionado conhecimentos úteis para ajudar na melhora dos
processos, desenvolvimento do trabalho em equipe, estabelecimento de novos contatos,
busca da articulação entre o teórico e o prático e aprimoramento do exercício das suas
funções.
Para a turma de Gestão Pública Municipal, a melhor forma de compartilhar conhecimentos
foi através do diálogo diário com os colegas, durante o exercício da tarefa, na medida em
que, os problemas acontecem. Este é um forte indicativo de que o conteúdo apresentado no
curso foi transformado em novos conhecimentos, permitindo que os alunos de fato
pudessem trocar entre si, ajudando-se mutuamente e assim mudando a sua realidade. Os
alunos destacaram que a aprendizagem permitiu a apresentação de novos conceitos, tanto
em reuniões de trabalho como em conversas cotidianas e que eles passaram a ter um olhar
mais focado, mais direcionado em determinadas situações (fig.6). Quanto à turma de Gestão
Pública e Controle Externo, a análise do material mostra que os formandos compartilham o
conhecimento adquirido também através de diálogos entre colegas de trabalho,
disponibilizam os materiais referentes ao curso, promovem debates, trocam opiniões,
esclarecem assuntos pertinentes aos setores e incentivam cada vez mais o trabalho em
equipe melhorando a rotina de trabalho do tribunal.
A comunicação e a colaboração são competências exigidas pelos gestores nos ambientes de
trabalho, para o incremento da capacidade de empregabilidade necessária para um melhor
desempenho. A capacidade de comunicação envolve não só as relações interpessoais, como
saber ouvir e se fazer entender, como também a habilidade de trabalhar em grupo,
colaborando com os demais colegas para compartilhar ideias que possam trazer melhores
práticas (Meister,1999).
Com relação à questão sobre se os conhecimentos adquiridos permitiram-lhes ter uma visão
mais crítica sobre a sua atuação profissional, a turma de Gestão Pública Municipal acredita
que a aquisição de novos conhecimentos na pós-graduação os ajudou a repensar suas
tarefas do dia a dia já predeterminadas, e que agora têm a chance de serem modificadas,
uma vez que, o aprendizado os fez questionar e refletir criticamente sobre o universo que os
cerca, “quando você amplia seus conhecimentos, você "cria condição de reavaliar sua
posição".
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Para a turma de Gestão Pública em Controle Externo, também a ampliação da visão foi o
ponto mais importante levantado para o fortalecimento de uma atitude mais crítica. Uma
postura mais crítica melhora e possibilita melhores condições para a troca de pensamentos e
ideias, não só entre os colegas de trabalho, mas com fornecedores, clientes e outros, além
de possibilitar melhores avaliações acerca da qualidade do trabalho exercido por cada um
em suas respectivas funções. A ênfase das respostas foi na melhoria da qualidade das suas
tarefas (fig.7).
A mesma autora fala da necessidade de desenvolver a competência de conhecimento de
negócios globais, no reconhecimento do cenário volátil da economia mundial e da sua
influência nas decisões locais. A Administração Pública não é constituída para ter essa
capacidade de enfrentamento da imprevisibilidade e, por outro lado, ter a capacidade de
adaptação e de inovação as suas práticas. Dessa forma, desenvolver uma visão crítica para
lidar com o imprevisível e com as incertezas do mundo moderno é de extrema importância. E
é neste ponto, também, que as escolas corporativas podem ajudar com o oferecimento de
cursos de capacitação técnica específica e de cursos de formação com um objetivo mais
estratégico e transformador.
Encerrando o questionário da segunda etapa, a pergunta foi se a pós-graduação contribuiu
para que os alunos pudessem propor novas soluções no seu ambiente de trabalho. Aqui
temos a competência do raciocínio criativo, referida por Meister (1999) e a resolução de
problemas, que significa pensar criativamente, tomar decisões, questionar, fazer perguntas e
sugerir maneiras diversas de atuação. Na turma de Gestão Pública Municipal os alunos
responderam que grande parte das disciplinas oferecidas no curso incentivou o
desenvolvimento do debate em sala de aula e isso serviu de estímulo à prática em seus
ambientes profissionais. Dessa maneira conseguiram sugerir soluções diferentes em seus
setores, disseminando conhecimentos e dialogando mais com seus colegas de trabalho
(fig.8). Consequentemente, eles acabam gerando uma mudança de postura diante, não só
das suas atividades profissionais, mas também em assuntos da área pessoal. Os alunos da
turma de Gestão Pública em Controle Externo, em sua maioria, também acreditam que o
curso contribuiu satisfatoriamente para que pudessem modificar suas práticas, elaborando
novos métodos de atuação, visando a uma maior eficiência e rapidez no trabalho. Eles ainda
citaram a possibilidade de discussão e compartilhamento de novos conhecimentos, com
colegas de outras áreas, acerca dos assuntos discutidos em sala de aula, permitindo-lhes,
cada vez mais, mostrarem suas visões e posicionamentos (fig.9).
Aprender a prender é outra competência apontada por Meister (1999) como indispensável
para que a educação corporativa possa cumprir o seu papel, de desenvolver e educar
servidores, alinhada aos objetivos estratégicos institucionais. Ela aponta que as pessoas
precisam ter a capacidade de analisar situações, tirar dúvidas, questionar sempre, buscar
informações complementares ao que foi colocado, e pensar criativamente para ampliar as
suas opções de ação. Esses servidores precisam saber aplicar o conhecimento em novas
situações e disseminar o que aprenderam não só com os colegas de trabalho, mas também
incorporar esse aprendizado a sua vida pessoal. “A meta é fazer com que a atitude de
aprender a aprender se torne parte natural do modo como os funcionários pensam e
comportam-se no trabalho”(MEISTER:13, 1999).
12
A análise final dos questionários permitiu verificar que as questões subjacentes à
investigação, sob a ótica das competências apontadas por Meister (1999), na aquisição de
novos conhecimentos, aprimoramento do exercício das funções, desenvolvimento pessoal,
obtenção de conhecimentos teóricos e práticos, promoção profissional, fortalecimento e
estabelecimento de novos contatos estão presentes nas respostas dadas pelos alunos,
alinhadas a um dos objetivos da pós-graduação que é de formar profissionais críticos,
pautados na análise e reflexão de práticas, na releitura sistemática do cotidiano e na
aquisição permanente de aprendizagens significativas.
Significa dizer que o conhecimento assegura a transformação, formando um sujeito
autônomo, protagonista da própria vida, e competente, à procura de uma aprendizagem
permanente. Ele deverá exercer competências ligadas ao raciocínio lógico e à interpretação
de situações complexas, ter uma mente investigativa e o questionamento como ferramenta
para o resto da sua vida. Nesta perspectiva, Senge (1990) fala que o processo da
aprendizagem nas diferentes organizações acontece no oferecimento de ações concretas
para que as pessoas aprendam a criar a sua própria realidade, ajudando-as a compreender
o contexto em que vivem e com ele interagirem de forma autônoma.
Ressalta-se a importância nos cursos citados, que propiciem situações de aprendizagem que
levem o aluno a aprender a aprender, o que nada mais é do que aprender a reconhecer as
dificuldades existentes e classificá-las em relação ao contexto vivido. Em síntese, torná-lo
capaz não somente de aprender novos conteúdos, mas de aprender a reaprender. Para Le
Boterf (2003), significa a apropriação do conhecimento às práticas organizacionais em
diferentes situações, estimulando a reflexão sobre a sua efetividade ou não.
O desenvolvimento de competências deverá levar o aluno a colocar em prática em
determinado contexto aquilo que ele aprendeu. Assim, queríamos observar se os cursos de
pós-graduação oferecidos tiveram efetividade em propiciar um percentual de alunos que
ampliaram as suas competências. Em praticamente todas as respostas diagnosticamos as
competências indicadas por Meister (1999) como essenciais no ambiente de trabalho.
Considerações finais
O grande benefício das escolas corporativas é oferecer uma educação continuada através
de programas de capacitação e formação para melhorar a performance dos gestores
públicos com respostas adequadas às demandas do contexto social.
As competências exigidas no ambiente da Administração Pública - conhecimento amplo das
expectativas e necessidades do cidadão, criatividade e capacidade resolutiva, trabalho em
equipe, desenvolvimento de lideranças, eficiência no atendimento ao cidadão, aprender a
aprender, responsabilidade social com a cidadania e o desenvolvimento sustentável - exigem
que os processos educacionais estejam voltados, cada vez mais, para medir, acompanhar e
controlar o desempenho dos servidores/alunos. É imprescindível o questionamento
permanente dessas escolas sobre onde querem chegar, o que e como querem ensinar.
13
O servidor público necessita saber mais do que o funcionamento interno das suas
instituições e dos seus processos. Precisa se apropriar de conhecimentos de uma realidade
maior, que se transforma muito rapidamente, sem certezas absolutas e precisas. A
aprendizagem, portanto, deve ajudá-lo a desenvolver competências adequadas a essa
realidade, em uma perspectiva multidisciplinar, na conjunção da teoria, reflexão e prática.
Assim, mais do que agente “recebedor” de conhecimentos, deverá desenvolver uma postura
crítica, uma visão mais objetiva sobre o próprio trabalho e da instituição a que pertence. Ser
um agente transformador da realidade e não somente reprodutor de metas institucionais
estabelecidas.
A experiência inicial dos cursos de pós-graduação, mesmo com suas limitações e
dificuldades, é uma iniciativa pioneira do Tribunal de Contas do Estado do Rio de Janeiro,
por intermédio da Escola de Contas e Gestão, que já oferece uma enorme variedade de
cursos de capacitação, em que mantém o objetivo maior de contribuir para o fortalecimento
da capacidade técnica do Estado. Não há dúvidas que, ao implementarem essa nova
atividade na sua missão institucional, tanto o Tribunal como a Escola assumem riscos e
desafios na reestruturação dos seus processos e estrutura organizacional, quanto ao efeito
multiplicador nos seus órgãos jurisdicionados.
Outros cursos virão e, portanto, cabe ressaltar a importância de avaliar e refletir sobre os
resultados atingidos, não só em educação corporativa, mas em qualquer outra iniciativa
implementada, como forma de agregar valor e reforçar o alinhamento estratégico. Isso
representa uma mudança visceral na cultura institucional e na atuação dos gestores.
Bibliografia
BARZELAY, Michel. Central Auditing Institutions and Performance Auditing: a
comparative analysis of organizational strategies in the OECD. Governance: An
International Journal of Policy and Administration, 10(3), 1997.
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manual prático. Petrópolis: Vozes, 2002.
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ÉBOLI, Marisa. Pereira Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo:
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LE BOTERF, G. Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre: Artmed,
2003.
14
MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa- A Gestão do Capital Intelectual através das
Universidades Corporativas. São Paulo: Pearson Makron Books, 1999.
MUNDIM. A. P. F; RICARDO. E. J. Educação Corporativa. Fundamentos e Práticas. Rio de
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PERRENOUD, F. Construir as competências desde a Escola. Porto Alegre: Art Med,
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aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre:Bookman, 2005.
SENGE, P. M. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990.
Síntese biográfica
Rosa Maria Chaise
Doutora em Educação pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ); Mestre em
Educação pela UFRJ; Especialista em Gestão do Conhecimento COOPE- Crie/UFRJ;
Especialista em Gestão de Pessoas – Universidade Gama Filho; Vice- Diretora e
Coordenadora de Estudos e Pesquisas da Escola de Contas e Gestão do Tribunal de Contas
do Estado do Rio de Janeiro (ECG/TCE- RJ). Rua Jansen de Mello, 3, 5o. Andar, Código
Postal: 24030-220, Niterói, Brasil. Tel.: (5521) 2729-9544/9530. Fax: (5521) 2729-9531.
E-mail: [email protected]
Tabelas, Figuras e Gráficos
Figura 1
Formação Acadêmica - Turma Gestão Pública Municipal
Turma
Formação
Acadêmica
1
Administração
3
Sistemas de Informação
1
Ciências Contábeis
5
Contabilidade
1
Engenharia
1
Gestão Pública
2
Tecnologia em Processamento de
Dados
1
Ciências Sociais
1
Direito
7
Educação Física
1
Odontologia
2
Pedagogia
1
Produção Cultural
1
Serviço Social
2
Outros (N.I.)
3
Total
32
15
Figura 2
Objetivos ao cursar a Pós-Graduação - Turma Gestão Pública e Controle Externo
OBJETIVOS
Profissional + Pessoal
26,67%
4
Pessoal
26,67%
4
Profissional
40,00%
6
Não há indícios
6,66%
1
Levantamento Geral
100,00%
15
Figura 3
Expectativas da Turma Gestão Pública Municipal ao concluir a Pós-Graduação
Figura 4
De que maneira o conhecimento adquirido agregou valor à Turma Gestão Pública Municipal
16
Figura 5
De que maneira o conhecimento adquirido agregou valor à Turma Gestão Pública e Controle
Externo
Figura 6
Forma de compartilhar conhecimentos na Turma Gestão Pública Municipal
17
Figura 7
Como se manifesta a visão crítica na Turma Gestão Pública e Controle Externo
Figura 8
Contribuição da Pós-Graduação na proposição de novas soluções na Turma Gestão Pública
Municipal
18
Figura 9
Contribuição da Pós-Graduação na proposição de novas soluções na Turma Gestão Pública
e Controle Externo
19

O Laboratório de Novas Tecnologias de Ensino (LANTE) do Instituto

Transcrição

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