O Programa Redes de Cooperação: uma análise dos instrumentos

Transcrição

VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, 28-31 Oct. 2003
O Programa Redes de Cooperação: uma análise dos instrumentos de
administração pública para o desenvolvimento sócio-econômico
Jorge Renato de Souza Verschoore Filho
O Programa Redes de Cooperação do Governo do Estado do Rio Grande do Sul consolidou novos
instrumentos de política pública direcionados a promover um desenvolvimento regional socialmente
sustentado, com base em pequenas e médias empresas e em diferentes formas de integração social
através do empreendimento de ações voltadas ao fomento da cooperação, à superação dos entraves à
formação de redes entre empresas e ao acompanhamento das redes geradas. Constitui-se, portanto, em
uma importante inovação no campo da gestão pública para o desenvolvimento ao incorporar
mecanismos governamentais de apoio à inserção competitiva de empresas de menor porte.
O artigo apresentado neste momento é um substrato de minhas pesquisas para a tese de
doutoramento, focada na análise de políticas públicas voltadas ao desenvolvimento de redes
interorganizacionais no sul do Brasil, e no trabalho desenvolvido como policy maker na Secretaria do
Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais do Governo do Estado do Rio Grande do Sul. Seu
objetivo principal é realizar uma análise ampla sobre o desenvolvimento do Programa Redes de
Cooperação, englobando os avanços conquistados junto às empresas envolvidas, e principalmente, os
elementos de formulação e implementação das políticas públicas.
Para alcançar os objetivos propostos, o artigo está dividido em quatro partes. Nas duas primeiras
partes são discutidas as principais contribuições teóricas que sustentam a idéia da cooperação e da
formação de redes. Nelas estão expressos os pressupostos que norteiam a busca da cooperação pelas
empresas e os princípios que regem as redes formadas pelo Programa. A terceira parte é mais
descritiva. Ela abrange a explanação do Programa Redes de Cooperação, analisando sua formulação no
ano de 1999 e a implementação, as melhorias e os resultados alcançados no triênio 2000-2002. Por fim,
são apresentadas as considerações finais sobre a política pública analisada e sua contribuição para um
desenvolvimento sócio-econômico mais equilibrado.
Cooperação Interorganizacional
A sociedade em rede descrita por Manuel Castells (1999), consolida a idéia de que o mundo
contemporâneo estrutura-se através de complexas teias de relacionamentos socialmente imbricadas e
economicamente motivadas, nas quais há pouco espaço para ações individuais de agentes isolados,
principalmente no campo econômico. “A imagem de atores atomísticos competindo por lucros uns contra
os outros em um mercado impessoal é cada vez mais inadequada em um mundo onde as firmas estão
imbricadas em redes de relações sociais, profissionais e transacionais com outros atores
organizacionais” (Gulati, Nohria & Zaheer, 2000, p. 203). A busca pela cooperação através de
estruturas organizacionais flexíveis, descentralizadas e participativas reflete a inconteste necessidade de
uma adequação empresarial.
Invariavelmente as publicações sobre processos cooperativos nas empresas destacam sua
longínqua procedência. Realmente, a cooperação como um sistema no qual indivíduos, grupos,
organizações formais e informais unem-se no sentido da realização do equilíbrio entre os objetivos
particulares e os da coletividade não se constitui em uma idéia recente. Na administração, desde os
estudos científicos iniciais, os processos cooperativos são entendidos como a essência da organização
(Barnard, 1956). Segundo estes estudos, para uma empresa obter êxito a gestão dos negócios deve
priorizar o “(...) desenvolvimento e a sustentação da cooperação” (Mayo, 1997, p. 367).
Duas premissas solidificam o ensejo da cooperação pelas organizações. A primeira é a idéia de
que o todo é maior que a soma das partes. Em outras palavras, a totalidade do conjunto de contribuições
agregadas por cada elemento, coordenadamente, sempre será maior do que a simples soma individual
das contribuições destes elementos (Barnard, 1971). A segunda é o empreendimento de relações
benéficas para todos os participantes, ou seja, a composição de relações ganha-ganha (Brandenburger &
Nalebuff, 1995). Ao contrário dos resultados ganha-perde das relações competitivas, a cooperação não
se sustenta com relações díspares, ou todos ganham juntos ou todos perdem juntos. A cooperação
interorganizacional emerge exatamente quando estas duas premissas tornam-se gerenciáveis.
“Cooperação interfirmas existe quando duas ou mais organizações soberanas agem em conjunto para
perseguir ganhos mútuos” (Combs & Ketchen, 1999, p. 867). Caracteriza-se, assim, por ações
coordenadas entre organizações com objetivos afins, estabelecendo mecanismos coletivos para alcançálos da forma mais eficiente possível. A cooperação interorganizacional, pode-se afirmar, não evolui
sem o foco na competição.
Tomando como base os pressupostos cooperativos apresentados por Chester Barnard (1971), que
tornam possíveis a existência das organizações, destacam-se o propósito e a coordenação como elementos
imprescindíveis para a emergência da colaboração. “Um pré-requisito para a cooperação interfirmas
acentuar a competitividade é a negociação de um propósito bem definido (...) Um segundo prérequisito para o sucesso da cooperação interfirmas é o meio de monitorar e garantir o cumprimento
das ações” (Best, 1990, p. 18). Portanto, a cooperação interorganizacional preconiza objetivos comuns
claramente definidos e maneiras de alcançá-los eficientemente. O simples desejo individual de associarse não desenvolve a colaboração mútua sem um claro objetivo de cooperação. Este objetivo é chamado
por Chester Barnard de propósito. “A menos que haja tal objetivo, não podem ser conhecidos ou
antecipados quais esforços específicos serão exigidos” (Barnard, 1971, p. 105). No seu estudo sobre a
ação coletiva, Mancur Olson (1999) corrobora a idéia de que a formação de grupos não ocorre
meramente por uma prosaica sensação de pertencer, mas sim pela possibilidade de obter algo através
desse pertencer. Assim, “(...) a cooperação interorganizacional pode ser definida como a presença de
relações deliberadas entre organizações autônomas para o conjunto atingimento de objetivos
individuais” (Schermerhorn, 1975, p. 847).
As recentes iniciativas de cooperação interorganizacional demonstram que é profuso e diverso o
espectro de objetivos perseguidos pelas empresas. Em geral, se referem à ampliação da eficiência ou a
uma melhor adaptação às transformações sócio-econômicas. Os objetivos mais comuns centram-se no
acesso ao conhecimento e aprendizagem, redução de custos, ampliação da escala, gerenciamento das
incertezas, diminuição de riscos, complementação de ativos e desenvolvimento de capacitações (Ebers,
1997; Wildeman, 1998). Uma característica importante dos objetivos conquistados através da
cooperação é que eles, assim como os bens públicos, dificilmente podem ser apropriados por um
associado de forma exclusiva. “O simples fato de uma meta ou propósito ser comum a um grupo
significa que ninguém no grupo ficará excluído do proveito ou satisfação proporcionada por sua
consecução” (Olson, 1999, p. 27). Em geral, as vantagens advindas dos processos cooperativos não são
internalizadas por uma das organizações apenas, mas sim pelo conjunto de organizações associadas.
Os benefícios criados passam a ser uma vantagem competitiva conjunta dos associados que
cooperaram para gerá-lo. Como são particulares de uma coletividade que colaborou para originá-los,
Mancur Olson (1999) os denomina de benefícios coletivos exclusivos. São coletivos por pertencerem
ao conjunto de empresas geradoras e são exclusivos por não serem estendidos a outras organizações ou
grupos de organizações. Pode-se concluir então que a cooperação com a finalidade de geração de
vantagens que somente associados participantes podem usufruir é positiva para as organizações, pois as
torna mais competitivas frente àquelas que não fazem parte da união empresarial. Em um mundo
concorrencial, isso causa um sério dilema, visto que quanto maior o número de associados, maiores são
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as possibilidades de geração dos benefícios, porém, quanto menor o número de organizações
envolvidas, mais exclusivas as vantagens se tornam.
Superada a questão do porque cooperar, logo em seguida nasce a questão do como cooperar. As
primeiras dificuldades que surgem são a questão da forma dividir os esforços e os custos da produção
dos benefícios e a questão da apropriação dos ganhos (Gulati & Singh, 1998). “Embora todos os
membros do grupo tenham conseqüentemente um interesse comum em alcançar esse benefício, eles não
têm nenhum interesse no que toca pagar o custo do provimento desse benefício coletivo” (Olson, 1999,
p. 33). Estes conflitos internos podem consistir em um desestímulo a emergência da cooperação. “O
potencial para a cooperação surge quando cada agente pode auxiliar o outro. O dilema surge quando
oferecer este auxílio torna-se oneroso” (Axelrod, 1990, p. 173).
Tais conflitos ensejam uma busca natural pela melhor organização das atividades colaborativas.
Por isso, o segundo elemento chave da emergência da cooperação é a coordenação dos esforços mútuos
necessários para o alcance dos propósitos pré-determinados. Como a realização de ações em conjunto
envolve um elevado grau de interdependência entre os agentes, as organizações passam a ter novos
direitos e deveres. “A essência dos arranjos cooperativos (...) parece ser o fato de que as partes devem
aceitar algum nível de obrigação – e, portanto, oferecer algum nível de segurança – com respeito as
suas futuras condutas” (Richardson, 1997, p. 63).
Conforme Peter Ring e Andrew Van de Ven (1992; 1994), a incidência de relações cooperativas
interorganizacionais imputa às partes envolvidas acordos de direitos e deveres que não podem ser
totalmente especificados e controlados antes da própria realização das atividades. Esta complexidade de
antecipar nos contratos o comportamento futuro dos agentes, já amplamente analisada pela economia
institucional (Williamson, 1985), impõe aos processos cooperativos dificuldades de coordenação
muitas vezes já superadas pelas antigas estruturas verticalizadas. Desta forma, como contratos
complexos são inevitavelmente incompletos, grande parte das ações contratuais relevantes para a
cooperação exige estruturas de governança “ex-post” (Williamson, 1996). Além disso, ainda há uma
série contingências críticas para a formação das relações interorganizacionais (Oliver, 1990), as quais
estimulam a criação de diferentes tipos de associações. Estes fatores são refletidos na constituição das
formas de coordenação das relações interorganizacionais, como, por exemplo, as parcerias, as joint
ventures e as alianças estratégicas. 1
A parceria é uma das formas mais simples de cooperação. Diferencia-se pelo elevado grau de
informalidade. “A parceria raramente é um acordo contratual formal” (Linton, 1997, p. 266). Nela, as
organizações se dispõem a trabalhar juntas por um curto período de tempo na busca de melhorias
específicas nos negócios. A parceria pode facilitar o empreendimento de uma aliança mais duradoura,
na medida em que as organizações se aproximam, os contatos tornam-se recorrentes e os objetivos
assumem proporções maiores dentro um processo natural de evolução (Lorange, 1996).
As joint ventures configuram uma cooperação de cunho tecnológico. A idéia central é procurar
obter nos parceiros as competências faltantes para o desenvolvimento de um produto ou de um processo
específico. Ao contrário de outras formas cooperativas, as joint ventures pressupõem a criação de uma
nova empresa para administrar os esforços em conjunto. As partes associadas provêm à empresa o
capital e os recursos indispensáveis ao trabalho proposto e são recompensados no futuro pelas
inovações ou pelos lucros por ela proporcionados (Barney & Hesterly, 1996). Na maioria das vezes, a
nova empresa criada é gerenciada por um staff de executivos próprios, os quais respondem a uma
diretoria composta por membros das empresas parceiras (Geringer & Frayne, 1993; Kay, 1998).
As alianças estratégicas também possuem uma coordenação formalizada, mas, ao contrário das
joint ventures onde há uma criação de uma nova empresa, as alianças são governadas por relações
contratuais. Os contratos de alianças estratégicas se destacam por tentar antecipar os elementos do
1
Uma classificação dos diversos tipos de alianças entre empresas é encontrada no trabalho de Denise Jarratt (1998).
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processo cooperativo. Neles, estão estabelecidos os objetivos, as formas como eles serão alcançados, a
divisão dos resultados e tudo mais que as partes envolvidas acharem relevante para constituição da
aliança (Barney & Hesterly, 1996). “O contrato deve considerar questões quanto as supostas
diferenças ou semelhanças, bem como o quanto será gerado e posteriormente repartido, enfim, como
será garantida a individualidade mesmo se em conjunto” (Zawislak, 2000, p. 19).
Contudo, os problemas contratuais mencionados anteriormente ocasionam incertezas (Bleeke &
Ernst, 1995) e riscos (Das & Teng, 1999) que podem inibir a evolução da cooperação entre os parceiros
(Doz, 1996). Devido às dificuldades empíricas de coordenação das relações puramente contratuais, as
alianças estratégicas possuem uma extensa e variada gama de estudos normativos que tentam facilitar a
implementação prática dos seus fundamentos (Lewis, 1992; Lorange & Ross, 1996). Mas,
independentemente das dificuldades e da forma que assume, a colaboração entre empresas proporciona
vantagens não obteníveis pela mão visível da hierarquia ou invisível do mercado. A união de empresas
em rede é uma das alternativas de cooperação que melhores resultados pode alcançar, porém sua gestão
implica em instrumentos ainda mais complexos, como será exposto a seguir.
O Conceito de Rede
Nas atuais condições de concorrência do atual paradigma competitivo, terão destaque
organizações voltadas ao aprendizado contínuo, focadas na inovação e aptas a cooperarem. Para tanto,
elas precisam ser democráticas, com ampla participação dos envolvidos tanto na tomada de decisões
quanto nas atividades de criação e inovação; flexíveis, seja do ponto de vista do atendimento das
variações de demanda, seja do ponto de vista do encadeamento das atividades produtivas; conectivas,
não só permitindo, mas também instigando a troca constante de informações; motivadoras, mantendo
estimulados os participantes internos e externos; e, acima de tudo, igualitárias, nas quais os resultados
dos esforços conjuntos sejam distribuídos de forma mais eqüitativa do que nas atuais estruturas de
propriedade. As iniciativas de reorientação organizacional antes apresentadas tentam adequar as
exigências da nova competição aos velhos padrões empresariais do paradigma ultrapassado. Apesar de
algumas delas obterem êxito, tais iniciativas não abrangem todas as amplas possibilidades
organizacionais proporcionadas pelo novo padrão competitivo.
Para lidar com esse amplo conjunto de exigências competitivas, a alternativa organizacional que
desponta, desde o último quartil do século passado, é a união de um conjunto de empresas na forma de
rede (Miles & Snow, 1986). O propósito central das redes é reunir em uma única estrutura as
características essenciais ao novo ambiente competitivo, sustentada por uma governança altamente
descentralizada, evitando que as empresas envolvidas percam a flexibilidade e agilidade do porte
enxuto. “Como observado, nós resolvemos chamar esta forma de redes dinâmicas, para indicar que
seus principais componentes podem ser agrupados e reagrupados no intuito de responder às
complexas e mutantes condições competitivas” (Miles & Snow, 1986, p. 64).
Embora não constituir uma idéia recente, visto que o conceito de rede é empregado na teoria
organizacional desde o começo do século XX (Nohria, 1992), a união de empresas com o objetivo de
obter soluções coletivas, que individualmente seriam impossíveis, vem recebendo uma maior atenção
dos estudos e práticas organizacionais nas últimas décadas (Oliver & Ebers, 1998). A retomada recente
das redes decorre não só por atender as necessidades competitivas presentes, mas também devido à
falência capitalista e à falência organizacional (Perrow, 1992), cujos pressupostos não conseguem
apresentar caminhos viáveis para os dilemas atuais. Desta forma, pode-se afirmar que as redes
constituem-se em “(...) uma forma de coordenação socioeconômica que emerge em resposta a
determinadas contingências históricas concretas, e como forma de solucionar determinados problemas
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práticos de coordenação” (Araújo, 2000, p. 508).
As redes de empresas apontam uma outra direção para o enfrentamento das pressões
competitivas, na qual as conexões entre os agentes “(...) constituem uma reflexão e um reconhecimento
da interdependência, de forma oposta a autonomia postulada pela teoria clássica da firma” (Thorelli,
1986, p. 41), e estruturam-se em um arranjo coletivo comunal (Salancik, 1995). Nelas, a interação entre
os envolvidos representa mais do que uma simples adaptação passiva, pois os relacionamentos
embutem o enfrentamento das dificuldades comuns e a busca de soluções conjuntas através das
diversas capacitações reunidas e daquelas originadas pelo próprio envolvimento. A permanente
articulação entre as diversas unidades, intercambiando elementos entre si, fortalece reciprocamente os
envolvidos. “A organização está imbricada em relacionamentos com contrapartes identificáveis. Esta
teia de relacionamentos pode ser denominada de rede” (Håkansson & Snehota, 1989, p. 191).
A simples conceituação de rede como um conjunto de nós interconectados (Castells, 1999) abre
espaço para uma variada gama de definições conforme o enfoque de análise adotado. “Redes significam
coisas diferentes para pessoas diferentes. Uma simples definição de rede é um conjunto de ligações
que direta ou indiretamente conectam cada membro de um grupo a cada outro membro do grupo”
(Casson & Cox, 1997, p. 175). Sob este ponto de vista, as redes igualmente podem ser descritas como
um conjunto complexo de inter-relações que dinamizam as competências das unidades envolvidas
focadas em objetivos comuns ou complementares, reforçando todo o agregado na medida em que são
fortalecidas por ele (Mance, 1999). “Mas para economistas, uma rede é simplesmente uma teia de
relações bilaterais interdependentes” (Dunning, 1998, p. 40). Todavia, a presença destes
relacionamentos não é suficiente para um claro e distintivo conceito de rede, pois, tomando-se apenas a
existência de conexões entre agentes, todas as organizações seriam redes (Baker, 1992). Por isso, tornase necessário a agregação de outros elementos definidores, como a noção de objetivos comuns,
possíveis de serem alcançados através de práticas cooperativas. Assim, redes “(...) são atividades
colaborativas de negócios realizadas por distintos, usualmente pequenos, grupos de firmas no intuito
de gerar vendas e lucros através, por exemplo, de exportação em conjunto, P&D, desenvolvimento de
produto e solução de problemas” (Rosenfeld, 1997, p. 9).
A questão da manutenção, no maior prazo possível, das vantagens obtidas pelo alcance dos
objetivos propostos é outro elemento importante para a delimitação do conceito de rede
interorganizacional. Com base nele, pode-se defini-la como “(...) arranjos propositais de longo prazo
entre distintas porém relacionadas organizações lucrativas que permitem a essas firmas ganhar ou
sustentar vantagens competitivas frente aos seus competidores fora da rede” (Jarillo, 1988, p. 32). Esta
contribuição salienta uma das propriedades fundamentais das redes de organizações que é o seu caráter
competitivo, ou seja, a cooperação entre os participantes é fortemente condicionada pela concorrência
das empresas que não estão envolvidas na rede. A partir disso, pode-se afirmar que as redes constituem
grupos de organizações fechadas, amplamente conectadas entre si, gerando vantagens comparativas
inacessíveis às empresas externas. “Estas conexões lhes permitem ser vistos claramente à parte do
ambiente no qual estão imbricados” (Ring, 1997, p. 115).
Por causa dos seus atributos competitivos, obtidos com a união de esforços, outro fator
determinante para o conceito de rede é a emergência de uma forma única e particular de governança. “A
governança em rede envolve uma seleta, persistente e estruturada coleção de firmas autônomas (...)
engajadas em criar produtos ou serviços, baseadas em contratos implícitos e abertos para se
adaptarem as contingências ambientais e coordenar e salvaguardar transações” (Jones, Hesterly &
Borgatti, 1997, p. 914). Agregando, portanto, a flexibilidade inerente às pequenas unidades produtivas à
escala alcançada pela união de um grupo de empresas de maneira coordenada, as redes
interorganizacionais prevalecem por administrarem a efetiva governança das incertezas (Grandori,
1997) e das transações (Williamson, 1991), mais eficientemente do que as demais formas.
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A existência deste extenso número de elementos condicionadores conduz a duas visões distintas
acerca do conceito de rede e de suas propriedades de coordenação. “Uma primeira visão, normalmente
enraizada na economia dos custos de transação, interpreta as redes como uma forma organizacional
intermediária ou híbrida na qual algumas características dos mercados e das hierarquias estão
presentes” (Ebers & Grandori, 1997, p. 266). Os teóricos deste enfoque entendem que as redes de
empresas não constituem uma forma particular de coordenação da atividade econômica, mas sim uma
combinação híbrida entre os elementos estruturais das relações de mercado e os elementos hierárquicos
das organizações burocráticas. As redes estariam, segundo esta visão, situadas em um espaço contínuo
demarcado, em um extremo, pela coordenação solta de mercado e, em outro, pela coordenação assente
e integrada da hierarquia (Thorelli, 1986; Borys & Jemison, 1989; Williamson, 1995; Casson & Cox,
1997).
Sob outro ponto de vista, as redes interorganizacionais são compreendidas sob maior
complexidade. “Redes podem ser complexas: não envolvem nem os critérios explícitos do mercado,
nem o paternalismo familiar da hierarquia” (Powell, 1990, p. 303). Neste enfoque, as redes são
consideradas com uma terceira forma organizacional, tendo características únicas e distintivas frente às
relações de mercado e de hierarquia (Astley & Fombrum, 1983; Håkansson & Snehota, 1989; Human &
Provan, 1997; Ring, 1997). A compreensão de redes como uma forma organizacional singular
possibilita aprofundar o conhecimento sobre os fatores que caracterizam sua estrutura de governança e,
fundamentalmente, avançar para uma organização mais apropriada aos desafios contemporâneos.
Como a grande organização integrada, as firmas em rede são capazes de se comportar
como uma entidade competitiva singular a qual pode alçar consideráveis recursos.
Contudo, a forma em rede evita muitos dos problemas da grande firma integrada, as quais
encontram-se tipicamente paralisadas na luta entre a liberdade e o controle. Focando
atenção onde a ação comum é importante (desenho de produto por exemplo) e permitindo
que cada unidade tenha liberdade nas demais ações, a cooperação é fomentada, o tempo e
a energia gastos no monitoramento são reduzidos e os recursos são otimizados (Lorenzoni
& Baden-Fuller, 1995, p. 158).
O conjunto variado de elementos apresentados acima torna possível definir as redes
interorganizacionais como a estrutura composta por um grupo de empresas com objetivos comuns,
formalmente relacionadas, com prazo ilimitado de existência, de escopo múltiplo de atuação, na qual
cada membro mantém sua individualidade legal, participa diretamente das decisões e divide
simetricamente com os demais os benefícios e ganhos alcançados pelos esforços coletivos. Portanto, as
redes são compreendidas como um desenho organizacional único, com uma estrutura formal própria,
um arcabouço de governança específico, relações de propriedade singulares e práticas de cooperação
características. Tais particularidades garantem às redes interorganizacionais condições competitivas
superiores aos padrões empresariais correntes.
A competitividade das redes interorganizacionais pode ser atestada pelos crescentes estudos de
casos realizados nos últimos anos (Oliver & Ebers, 1998; Kingsley & Klein, 1998), os quais
abrangeram diferentes setores como, por exemplo, biotecnologia (Håkansson, Kjellberg, & Lundgren,
1993), telecomunicações (Pisano & Teece, 1989), bancos (Eccles & Crane, 1987) e hospitais (Provan &
Milward, 1995). Paralelamente, estudos realizados em diversas áreas da teoria organizacional, como
aprendizagem (Stuart et. al, 1998; Kraatz, 1998; Beeby & Booth, 2000), marketing (Cravens & Piercy,
1994; Snow, 1997; Achrol & Kotler, 1999), inovações tecnológicas (Håkansson, 1989; Hagedoorn,
1990; Teece, 1992; Ford & Thomas, 1997) e desenvolvimento de competências (Lorenzoni &
Lipparini, 1999; Gulati, 1999), entre outros, corroboraram a capacidade para sua inserção competitiva.
A medida em que as pequenas empresas não conseguem competir isoladas, pois “(...) elas não
controlam os mercados mas são controladas por ele” (Best, 1990, p. 130) e as grandes estruturas não
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apresentam soluções satisfatórias para lidar com a complexidade econômica atual, as redes despontam
como a alternativa organizacional mais apropriada para as necessidades das atividades produtivas do
presente e, com maior proeminência, do futuro. Este fenômeno é observado até mesmo por teóricos de
campos de pesquisa diferentes. “(...) é possível afirmar que no futuro a forma ótima de organização
industrial não será nem as pequenas nem as grandes companhias, mas as estruturas em rede que
combinam as vantagens de ambas” (Fukuyama, 1995, p. 341). Em decorrência da ascensão da
cooperação em redes, a formação de grupos entre empresas ultimamente tem crescido com elevada
rapidez. “Conseqüentemente, uma nova forma de competição está se espalhando através dos mercados
globais: grupos versus grupos” (Gomes-Casseres, 1994, p. 62). Este processo poderá vir a constituir
um novo desenho competitivo, no qual as redes interorganizacionais, e não empresas isoladas,
concorrerão umas com as outras (Gulati, 1998).
Adotando-se o referencial teórico apresentado aqui, pode se chegar a duas conclusões gerais sobre
redes interorganizacionais. A primeira é que elas representam uma das configurações empresariais mais
apropriadas aos desafios impostos pelo paradigma atual. A segunda conclusão centra-se a necessidade
do desenvolvimento de uma estrutura organizacional específica para as redes, apoiada em um modelo
de gestão próprio, que compreenda os atributos essenciais e os benefícios possibilitados por elas. A
construção dessa estrutura permitirá que as redes tornem-se uma realidade ao vasto conjunto de
empresas que, isoladamente, não alcançam condições competitivas distintivas.
Independentemente da forma que assuma, a organização administrativa de uma rede é
fundamental a sua existência (Human & Provan, 1997). As diferentes formas de gestão da cooperação,
apresentadas na seção anterior, demonstram que as empresas envolvidas logo percebem esta necessidade.
Nota-se que, normalmente, redes constituídas sem uma coordenação adequada dificilmente atingem os
objetivos pretendidos. “Estudos anteriores apontaram que a estrutura organizacional de uma rede é
crucial ao seu sucesso” (Park, 1996, p. 819). A simples formação de uma rede, portanto, não garante os
benefícios possíveis com a cooperação. Parte dos atributos de uma rede é construída na sua própria
evolução. Características como a flexibilização da produção ou as rápidas respostas aos mercados, por
exemplo, demandam estruturas delineadas e gestores capacitados especialmente para tal. “Nosso ponto
é simplesmente que horizontalidade, responsividade e flexibilidade são questões gerenciais de uma
eficiente administração da rede. Elas não são simples atributos de qualquer organização em rede”
(Rockart & Short, 1991, p. 203).
Devido a essas condicionantes, não serão todas as redes interorganizacionais que apresentarão as
características requeridas para um novo paradigma na administração. Entre os elementos exigidos, a
constituição de uma organização formal, única e singular, que represente as complexas dimensões de
uma rede, é condição preponderante para tanto. Por isso, busca-se consolidar uma estrutura específica
de rede que compreenda os atributos e benefícios desta nova organização, a qual poderia ser
denominada de “Organização em Rede”, se esse termo não fosse tão largamente aplicado em diversas
outras formas de cooperação em rede existentes (Achrol, 1997). Uma rede interorganizacional, no
conceito aqui desenvolvido, é formada por um conjunto de empresas independentes entre si, agrupadas
em uma estrutura associativa única, a qual constitui uma nova organização, tão ou mais importante do
que a própria empresa participante.
Essa nova organização, que abrange os envolvidos na rede interorganizacional, representa uma
possibilidade concreta de reunir os atributos e os benefícios proporcionados pela cooperação em rede
dentro uma estrutura paradigmaticamente distinta da organização tradicional. Através de uma
organização nesses moldes, torna-se possível obter as vantagens descritas em relação as redes,
considerando todos os avanços conseguidos pelas diversas formas de gestão analisadas, sem, contudo,
incorrer nos problemas e questões enfrentadas por elas. Tal estrutura específica de redes proporciona
novos instrumentos de gestão empresarial, potencializando os atributos essenciais. A capacidade de
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integração, por exemplo, aproxima-se ao de um sistema industrial regional, como o descrito por AnnaLee
Saxenian no caso do Vale do Silício.
Em um sistema industrial baseado em rede como o do Vale do Silício, a região (...) é
organizada para se adaptar continuamente às rápidas mudanças tecnológicas e de
mercado. A descentralização do sistema encoraja a busca por múltiplas oportunidades
técnicas através do espontâneo agrupamento de habilidades, tecnologias e capitais. Suas
redes produtivas promovem um processo de aprendizagem tecnológica coletiva que reduz
as diferenças entre as grandes e pequenas firmas e entre indústrias ou setores (Saxenian,
1994, p. 9).
A organização em rede possui, portanto, elevada capacidade de integração. Seria como se todas as
características dos sistemas integrados estivessem concentradas na rede. Além do mais, grande parte
dos avanços que possam ser gerados por uma estrutura específica de rede ocorre pela adoção de um
padrão associativo, e não o de uma sociedade de quotas, o qual possibilita a coordenação democrática
da organização, com membros eleitos por todos os envolvidos e com alternância rotineira nos cargos.
Ele proporciona uma maior motivação dos participantes através da relação ambígua de dependência e
independência de cada participante em relação à rede, pois, ao mesmo tempo em que a empresa
associada é regida pelas estratégias organizacionais da rede e precisa delas para se manter competitiva,
é ela também quem participa das definições estratégicas e possui autonomia decisional para
implementá-las.
De igual forma, o padrão associativo é importante para garantir a divisão equânime da
propriedade e da riqueza gerada, evitando a concentração em um grupo pequeno de capitalistas e
gerando uma espécie de propriedade parcial (Reitman, 1994). A distribuição igualitária dos direitos é
também fonte de motivação dos associados, imbuídos em um diferente sistema de valores, já que seus
esforços serão recompensados para si mesmo. “O sistema de valores organizacionais é caracterizado pelo
compartilhamento e colaboração contra a propriedade, confiança contra a suspeição, autoridade de
conhecimento contra a de posição e o valor da aprendizagem contra o não inventado aqui” (Gerstein,
1992, p. 33). A estrutura organizacional específica de rede reduz, igualmente, as barreiras à entrada e à
saída da rede, ampliando o acesso e o compartilhamento de informações. “Novos entrantes, os quais
não estão ainda totalmente socializados com respeito às rotinas estabelecidas e às percepções
compartilhadas na organização, tem maior probabilidade de ver e fazer coisas de forma diferente”
(Walker, 1997, p. 80).
A formalização é fundamental para o êxito de uma estrutura específica de redes. “Formalização é
definida aqui como a progressiva regulação explicita de direitos e deveres dos membros de uma
organização” (Waarden, 1992, p. 541). Ela evita que os relacionamentos se mantenham soltos,
assegurando o comprometimento dos envolvidos e facilitando o empreendimento de ações conjuntas. A
formalização também é importante para selar os interesses comuns que conformam a idéia da formação
de um grupo organizado principalmente quando o grupo que compõe a rede toma proporções maiores.
“Quanto maior for o grupo, mais ele precisará de acordo e organização, e quanto maior o grupo,
maior o número de membros que por via de regra terão de ser incluídos no acordo ou organização
grupal” (Olson, 1999, p. 59). Através da formalização, as normas e os procedimentos dos associados
de uma rede tornam-se claros, transparentes e mais fáceis de serem estimulados e controlados (Grandori
& Soda, 1995). Por outro lado, o papel intermediador da organização também é acentuado,
transformando a diversidade de interesses dos envolvidos em conflitos construtivos (Snow & Thomas,
1993).
Outro elemento necessário é a ênfase na geração e sustentação de mecanismos sociais. Atuando
paralelamente aos instrumentos formais, os mecanismos sociais possibilitam solucionar as questões
referentes as expectativas dos envolvidos e potencializar a interação entre eles. Por isso, todos os
8
instrumentos que possam intensificar e organizar o contato entre os envolvidos são agregados na
administração da rede. A adoção de códigos de comportamento ético ou mesmo de declaração ética
(Preiss, Goldman & Nagel, 1998) e a utilização de guardiões de confiança (Balestro, 2002), são
exemplos de instrumentos viáveis que ajudam a sustentar os relacionamentos dentro da rede. Todavia,
uma estrutura específica para redes deve agregar a estes mecanismos sociais, um conjunto de relações
competitivas de mercado que impedem seu isomorfismo interno (DiMaggio & Powell, 1983), e a
estagnação da rede em relação ao seu ambiente. “(...) laços de imbricamento enriquecem a rede
enquanto que relações de mercado previnem a completa isolação da rede das demandas de mercado e
de novas possibilidades” (Uzzi, 1997, p. 59).
Por fim, um elemento essencial para a consolidação da organização em rede, incorporado a partir
dos exemplos das organizações virtuais, é a ampla utilização de tecnologias de informação ao suporte
da rede. Tais tecnologias aplicam-se beneficamente em diferentes contextos organizacionais, dando
suporte a gestão funcional, produtiva e espacial da rede (Rockart & Short, 1991). Entre suas
possibilidades, o suporte às equipes assume um destaque maior, abrindo possibilidades inimagináveis
em um passado próximo. “Hoje, por exemplo, é exeqüível que membros de equipes se coordenem
sincronizadamente (entre zonas de tempo) e geograficamente (entre localidades remotas) mais
facilmente do que antes. Equipes, como tais, são uma parte da crescente firma em rede” (Rockart &
Short, 1991, p. 209). Desta forma, a realização de tarefas conjuntas, principalmente através da
composição de equipes, alcança uma nova perspectiva, visto que os problemas de coordenação das
inter-relações são minimizados ou até superados.
Evidentemente, o resultado é uma organização única, singular, com características próprias que
transcendem os elementos e os atributos estabelecidos.
A organização em rede é claramente mais do que a simples soma destes elementos.
Como resultado das atitudes de suas pessoas, dos processos de gestão e trabalho
empregados, e da estrutura que estabelece uma moldura para o comportamento, a rede
consegue ter escala sem massa. O amplamente rico e profundo conhecimento técnico da
rede pode ser disponibilizado rapidamente para lidar com problemas e oportunidades, e os
resultados desses esforços, sejam eles sucessos ou fracassos, expandem a aprendizagem
organizacional (Gerstein, 1992, p. 33).
Por todas suas inovações, a organização em rede pode gerar uma quebra no modelo tradicional de
condução de empresas consolidada no Século XX. Em primeiro lugar, representa uma sociedade
formada por empresas e não por pessoas. A propriedade e o poder dentro da organização não estão
diretamente relacionados. Além disso, a hierarquia perde o sentido, visto que as relações entre os
participantes são constituídas por interesses semelhantes e orientadas por laços de confiança
socialmente imbricados. As relações de mercado são substituídas por relações interdependentes, pois a
integração vertical na cadeia produtiva, sem a centralização exigida pela grande empresa burocratizada,
permite que uma rede minimize a necessidade da busca de recursos externamente. Por fim, a cooperação
é a gênese dessa nova organização. Os benefícios dela originados têm como base a concepção de que
muito pouco será conseguido de forma isolada e que relacionamentos solidários podem se revelar mais
competitivos e economicamente rentáveis do que o comportamento individualista centrado no autointeresse. No entanto, soluções para as questões envolvendo as redes somente terão uma possibilidade
maior de surgir quando redes estruturadas na forma organizacional aqui analisada tornarem-se realidade
e demandarem um detalhamento teórico aprofundado. Esses elementos, portanto, enfatizam a
necessidade de uma política pública específica de redes interorganizacionais. Sem ela, a maior parte dos
atributos essenciais de uma rede dificilmente será alcançada por empresas atuando sem um agente
externo, independente e intermediador, coordenando sistematicamente o processo de cooperação.
9
O Programa Redes de Cooperação
A realidade acima descrita não está distante de acontecer. Desde 1999, o Governo do Estado do
Rio Grande do Sul, através de um programa específico denominado Redes de Cooperação (Verschoore,
2000), promove a geração de redes interorganizacionais com características muito próximas as
apresentadas. A concepção de um programa de fomento a cooperação entre organizações foi originado
com a percepção, em primeiro lugar, de que a integração constitui-se em uma das poucas alternativas
viáveis de crescimento e, em alguns casos, até de sobrevivência de empresas de pequeno porte, e, em
segundo lugar, de que, sem um apoio institucional efetivo de uma terceira parte independente, a
cooperação interorganizacional almejada não ocorreria. Em decorrência dessas vicissitudes, técnicos do
Departamento de Desenvolvimento Empresarial da Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos
Internacionais – SEDAI, formataram o Programa Redes de Cooperação que possui como objetivo central
“(...) promover estratégias empresariais conjuntas na forma de redes de cooperação, a colaboração
mútua entre empreendimentos e instituições e o fomento a uma maior integração entre o Estado e as
diversas esferas da sociedade” (SEDAI, 1999, p.1).
O desafio do primeiro ano do Programa era consolidar uma política pública eficiente que
proporcionasse ferramentas para a gestão de cada rede, facilitando a coordenação das empresas nos
diversos processos cooperativos exigidos, e que, paralelamente, gerasse instrumentos de suporte e
acompanhamento permanente do Estado para a multiplicação das redes e do número de empresas nelas
integradas. Além disso, a política deveria poder atuar regionalmente, fomentando e apoiando as iniciativas
locais a partir de uma estrutura local que conhecesse as peculiaridades de cada comunidade e que pudesse
responder rapidamente as demandas lá originadas.
Após o período de um ano de planejamento e extenso debate com a sociedade civil e com
entidades representativas do meio empresarial, foram definidos quatro princípios básicos de atuação.
Em primeiro lugar, o Programa destina-se inicialmente a apoiar a cooperação horizontal, fomentando a
formação de redes em um elo da cadeia produtiva, como, por exemplo, fabricantes, lojistas e
prestadores de serviços. O segundo princípio centra-se na exigência da expansão do número de
associados nas redes formadas pelo Programa. Com isso, pretende-se evitar que os benefícios das redes
acabem sendo fechados para o pequeno grupo formador, privatizando os recursos públicos
disponibilizados. O terceiro princípio é a concepção associativa da rede. Assume-se que a rede deve
possuir uma coordenação democrática, na qual as pessoas predominem sobre o capital, com eleições
rotineiras e irrestritas da diretoria; por isso, não são utilizadas estruturas de sociedade por quotas de
capital ou outras formas de associação com base na propriedade de ativos. Por fim, o quarto princípio
definido pelo Programa é a independência. Por um lado, as empresas participantes das redes não
perdem a sua individualidade como tal, seja de propriedade, seja de autonomia decisória. Por outro, as
redes devem trilhar um caminho de independência em relação ao Programa, visualizando no médio
prazo formas de crescer com sustentabilidade sem o apoio direto do Estado.
O Programa Redes de Cooperação foi concebido com três pilares de sustentação: uma metodologia
de formação, consolidação e expansão de redes entre empresas, uma estrutura regionalizada de suporte à
implementação do modelo de rede proposto e uma coordenação estadual do Programa na SEDAI,
responsável pelos instrumentos de promoção, orientação e apoio. Cada pilar cumpre uma função
imprescindível no desafio de criar e sustentar redes de empresas, evitando que os esforços empreendidos
sejam desperdiçados pela falta de alguma ferramenta ou de algum elemento chave do processo.
A metodologia de formação de redes é a base de operacionalização do Programa. Sua elaboração
buscou proporcionar as melhores condições para o surgimento das redes, organizando a cooperação entre
as empresas interessadas. Ela sistematiza todos os passos necessários para que empresas com
10
características semelhantes consigam empreender ações conjuntas para atingir objetivos comuns. As
etapas da metodologia compreendem a exposição da idéia ao público alvo, a disponibilização de
instrumentos para a formação da rede, a definição de um plano de atuação conjunta das empresas, a
apresentação da rede aos fornecedores e consumidores, a execução pelos empresários das ações previstas
no plano operacional da rede, a análise dos objetivos alcançados e um planejamento de longo prazo para o
desenvolvimento da rede.
O segundo alicerce do Programa Redes de Cooperação é a utilização de núcleos regionais de
atuação sustentados por convênios com diferentes universidades. As universidades conveniadas com o
Programa cumprem dois papéis relevantes: a intermediação entre as especificidades locais e a
coordenação estadual e a operacionalização da ferramenta metodológica junto às redes de empresas. A
regionalização é possibilitada pela malha de universidades comunitárias existentes no Estado do Rio
Grande do Sul. Tais universidades, por seu caráter comunitário e regional, possuem uma maior
aproximação com a sociedade civil em sua área de abrangência. São elas, portanto, que recebem as
demandas do empresariado local, identificando, em conjunto com a coordenação do Programa, as
possibilidades de constituição de redes.
O outro papel relevante desempenhado pelas universidades é operacionalizar o Programa Redes de
Cooperação em sua região. A metodologia e grande parte dos instrumentos de apoio às redes são
implementados através dessas parcerias que garantem a base regional para a geração e, principalmente, o
acompanhamento das redes. Um dos instrumentos mais importantes nesse processo são os consultores
especialmente capacitados pelo Programa para assessorar tecnicamente as redes e auxiliar na superação
dos conflitos e na motivação dos envolvidos. “Os núcleos regionais viabilizam a interiorização do
programa, servindo de base para que seus representantes, profissionais qualificados e identificados
com a região, atuem no fomento de iniciativas de cooperação” (Verschoore, 2000, p.141).
Os consultores disponibilizados pelas universidades têm a responsabilidade de adequar a
metodologia às demandas que surgem, tornando realidade a idéia de rede. Identificada uma iniciativa,
cabe ao consultor destacado diagnosticar pontos comuns entre as empresas e as possibilidades de ação em
conjunto. Confirmado o interesse na formação de uma rede, são elencados os objetivos prioritários do
grupo. O consultor também auxilia na formação legal da rede, disponibilizando a documentação jurídica e
resolvendo quaisquer dúvidas do processo. Após a formalização da rede, o consultor desenvolve em
conjunto com as empresas um planejamento operacional de atuação no curto e médio prazos, através do
qual os objetivos da rede serão perseguidos. As ações empreendidas pelos empresários nos meses
seguintes, para o alcance das metas previstas no planejamento da rede, são acompanhadas de perto pelo
consultor encarregado, o qual, por sua vez, é supervisionado pelo representante destacado pela
universidade para coordenar regionalmente a operacionalização do Programa.
Por fim, o terceiro alicerce situa-se na coordenação estadual. Todas as ações do Programa são
organizadas por uma estrutura específica mantida na SEDAI, a qual tem por função dar sentido
integrado de política pública focada nos empreendimentos de pequeno porte e direcionada a construir
um desenvolvimento regional endogenamente determinado. Cabe também à coordenação do Programa
o papel de criar e disponibilizar instrumentos próprios ou de parceiros para o melhor desenvolvimento
das redes. Entre os instrumentos mais adotados está o oferecimento de cursos de capacitação para os
empreendedores, os quais auxiliam no nivelamento do conhecimento entre eles, facilitando a
cooperação. Da mesma forma, em decorrência da aproximação com outras instituições, foi possível
oferecer às redes cartões de compra para seus clientes, auxílio para participação em feiras, bem como
linhas de crédito em condições mais acessíveis por parte de agentes financeiros que perceberam o
menor risco de inadimplência das empresas organizadas em rede.
A operacionalização do Programa Redes de Cooperação teve início no ano 2000, através de um
projeto piloto que contou com uma universidade conveniada e seis consultores capacitados, que
11
atendiam demandas pontuais de grupos de empresas que já vinham contatando a coordenação estadual
desde a fase de formatação do Programa. Por meio desse projeto piloto, foi possível aprimorar a
metodologia e o processo de treinamento e acompanhamento dos consultores. Nos meses seguintes,
deu-se início a fase de disseminação do Programa, na qual foram conveniadas outras cinco
universidades e contratados e capacitados trinta consultores, além da massificação dos instrumentos de
comunicação e sensibilização de empresas com a criação de materiais publicitários e a realização de
eventos especificamente voltados ao público alvo.
Nos últimos três anos, com a estrutura de operacionalização adotada, os resultados alcançados
superaram em grande escala as expectativas iniciais. O Programa Redes de Cooperação foi o responsável
pela geração de 45 redes interorganizacionais e vêm auxiliando a desenvolver outras cinco que surgiram
de forma independente. A amplitude e a flexibilidade da metodologia possibilitou a formação de redes nos
diversos setores econômicos, sendo possível hoje se encontrar redes nos serviços, no comércio varejista,
na indústria, na agroindústria e também na produção agrícola. Esse conjunto de redes apoiadas pelo
programa são integradas por cerca de 1.500 empresas que, juntas, mantém ao redor de 10.000 postos de
trabalho diretos.
Esses números consolidam o Programa Redes de Cooperação como uma iniciativa singular de apoio
ao desenvolvimento econômico com base em empresas de pequeno porte. Em parte, o êxito do Programa
ocorreu pelo desenvolvimento de uma metodologia que efetivamente organiza o difícil processo de
aglutinação de esforços de empresas até então concorrentes e invariavelmente com visões de negócio
distintas, dentro de uma rede de cooperação solidária, definindo objetivos comuns e realizando ações
colaborativas permanentemente. Outro aspecto fundamental para o rápido sucesso do Programa centrou-se
na estrutura descentralizada, com ao apoio de universidades, que permitiu sua adequação às
especificidades locais e o pronto atendimento das demandas surgidas nas regiões. Soma-se a esse aspecto
a contribuição dos consultores, responsáveis pelo atendimento direto do público alvo, sem os quais não
seria possível adaptar a metodologia às diferentes necessidades de cada setor e de cada grupo de empresas
e conduzir o processo inerentemente conflituoso de construção, consolidação e expansão das redes.
Paralelamente, o Programa Redes de Cooperação obteve os melhores resultados porque as redes
constituídas por ele proporcionaram reais benefícios para as empresas integradas. Entre os diversos
ganhos alcançados, destacam-se as melhorias nas negociações, pois a união em rede aproximou as
empresas dos fornecedores, permitindo um relacionamento mais vantajoso entre as partes. Destacam-se
também a troca de informações e aprendizagem, visto que à medida que o processo de integração entre as
empresas evoluiu as barreiras à comunicação entre os participantes foram rompidas, abrindo espaço para a
troca contínua de informações técnicas e comerciais, bem como para o conhecimento de novos conceitos,
métodos, estilos de gestão para a resolução de problemas e para o desenvolvimento dos negócios. As
redes formadas também possibilitaram a abertura e consolidação de mercados para os produtos e serviços
das empresas envolvidas, através da participação conjunta em feiras e eventos e da criação de canais de
escoamento como centros de vendas conjuntas e estruturas nacionais e internacionais de apoio a
comercialização. Destacam-se ainda os ganhos de credibilidade. As empresas inseridas em uma rede
passaram a ser melhor percebidas e possuir maior crédito por parte do público externo, garantindo maior
legitimidade nas ações empresariais e redimensionando a importância da empresa em seu ambiente. Com
isso, emergiram possibilidades de relacionamentos com universidades, agências estatais e instituições
tecnológicas que pequenas empresas isoladas não conseguiam estabelecer.
Evidentemente, o êxito do Programa Redes de Cooperação não ocorreu sem dificuldades. Vários
obstáculos de toda a ordem foram interpostos a sua operacionalização, principalmente ligados ao
desenvolvimento da metodologia e da forma de operacionalização regionalizada adotada. Todavia, os dois
principais obstáculos que o Programa enfrenta não se relacionam à política pública em si, mas ao
ambiente sócio-econômico existente. O primeiro é o enraizamento no meio empresarial de uma
12
mentalidade individualista do empreendedor que, na maioria dos casos, “se faz sozinho”, ou seja, cresce a
partir do seu próprio esforço contando com a ajuda de poucos. O segundo é o baixo acúmulo de capital
social (Coleman, 1990), nas diferentes regiões abrangidas pelo programa. Sabendo-se que “A habilidade
para se associar depende do grau que as comunidades compartilham normas e valores e são capazes
de subordinar os interesses individuais aos do grupo maior” (Fukuyama, 1995, p. 10), a ausência de
capital social gera enormes barreiras ao sucesso do Programa, impedindo uma maior integração dos
envolvidos desde o início da rede e exigindo um trabalho mais prolongado de conscientização para a
colaboração.
Ambos obstáculos distanciam os agentes participantes, dificultam o empreendimento de ações
conjuntas e entravam a disseminação da idéia de cooperação na sociedade. A superação de tais obstáculos
exige uma transformação cultural de longo prazo. Neste sentido, o próprio Programa Redes de
Cooperação insere-se como um dos instrumentos viáveis para a construção de uma sociedade sustentada
em valores distintos, centrados na solidariedade, na união e na colaboração. Desde seu princípio, nas
discussões de formatação do Programa, procurou-se estimular os relacionamentos entre os diferentes
atores sociais através da inserção da sociedade civil na definição, detalhamento e, principalmente,
implementação e avaliação das ações empreendidas. A participação do público-alvo, quando promovida
com o intuito de manter regionalmente o debate público e a tomada de decisões coletivas, gera, além do
crescimento da confiança entre os envolvidos, uma maior percepção das vantagens das soluções buscadas
em conjunto (Verschoore, 2001). A participação é, portanto, um dos meios pelo qual o Programa enfatiza
a idéia da cooperação junto ao público-alvo e à sociedade em geral. Além disso, a exposição dos avanços
conquistados pelas redes já existentes e do crescimento das empresas envolvidas é um poderoso
estimulador da cooperação, agindo como efeito demonstração para empresários e atores regionais que
ainda resistem à idéia de trabalhar em conjunto.
Tratando-se de uma iniciativa ainda recente, o Programa Redes de Cooperação vem sendo
constantemente melhorado nos seus três anos de implementação. As principais modificações ocorridas no
Programa direcionaram-se a potencializar as redes já constituídas com melhorias na metodologia e com a
oferta de instrumentos de apoio complementares disponibilizados por parceiros. Quanto à metodologia,
foi desenvolvida uma sistematização específica dos pontos mais complexos de ação das redes, como a
questão da negociação em conjunto com fornecedores, que conta agora com o apoio de tecnologias de
informação, e as questões de expansão do número de associados e de marketing da rede, que possuem
uma metodologia específica padrão para auxiliar as ações dos empresários responsáveis por cada ação. De
outro lado, em decorrência de uma maior aproximação com outras instituições, foi possível se aperfeiçoar
os instrumentos de apoio de parceiros do Programa, como, por exemplo, tornar mais acessíveis as linhas
de crédito oferecidas às empresas em rede.
Essas e outras melhorias que serão implementadas possibilitarão potencializar as metas do
Programa nos próximos anos. Segundo o atual Diretor do Departamento de Desenvolvimento Empresarial
da SEDAI, as metas até o final de 2004 compreendem triplicar o número de redes geradas e ampliar para
2.500 a quantidade total de empresas integradas no Rio Grande do Sul. Além disso, o Programa também
objetivará qualificar as redes existentes para que possam incrementar os ganhos obtidos e proporcionar
novos tipos de benefícios às empresas envolvidas. Por tudo isso, o Programa Redes de Cooperação vem se
constituindo em uma alternativa viável de desenvolvimento econômico sustentado, regionalmente e
socialmente desconcentrado, motivador do envolvimento e da participação comunitária e, é importante
realçar, baseado em empreendimentos de pequeno porte. Espera-se que o Programa continue rendendo
frutos positivos no futuro e que novos estudos aprofundem a análise de seus instrumentos, destacando os
pontos exitosos e os avanços conquistados, assim como as falhas que devem ser corrigidas para o seu
melhor desenvolvimento.
13
Considerações Finais
A análise realizada referente aos quatro anos do Programa Redes de Cooperação permite que
algumas conclusões sejam destacadas. Em primeiro lugar, pode-se afirmar que o Programa é uma
inovação em termos de políticas públicas para o desenvolvimento. Em geral, programas de apoio às
pequenas empresas enfocam individualmente suas dificuldades, levando soluções como crédito e
capacitação gerencial para que as empresas possam competir e crescer isoladamente. De forma
inovadora, a idéia de redes focaliza o crescimento não como uma eficiência individual e sim coletiva,
baseada na união de esforços e na cooperação entre os agentes. Este foco possibilita que os obstáculos
particulares de cada pequena empresa possam ser superadas a partir da ação conjunta, possibilitando a
realização de ações como o marketing compartilhado, investimentos conjuntos e suporte à exportação
que, de forma isolada, seriam impossíveis.
Com o empreendimento de uma política pública voltada ao fomento da cooperação, à superação
dos entraves à formação de redes e ao acompanhamento das organizações associativas constituídas,
tornou-se possível criar instrumentos de gestão fundamentais para o êxito das iniciativas de cooperação
existentes. “A divisão de esforços para a promoção comercial e a utilização de núcleos regionais de
apoio, com a ação de mediadores de conflitos e técnicos de extensão junto às empresas, são mecanismos
de fácil replicação e importante contribuição para o sucesso das estratégias de cooperação”
(Verschoore, 2000, p. 153). Paralelamente, a concepção de rede trouxe também benefícios sociais, como
a maior integração da comunidade e a difusão do comportamento colaborativo, que programas de apoio
às empresas isoladas dificilmente conseguem incorporar.
Em segundo lugar, é fato inconteste que a política implementada não compreende instrumentos
perfeitos. Ela não representa, portanto, solução para todas as dificuldades que as redes
interorganizacionais enfrentam. Questões sobrepostas a rede, como o entendimento do papel do Estado
em relação à promoção ou contenção da cooperação empresarial (Verschoore, 2001), podem dificultar a
implantação dos instrumentos aqui apresentados, como no exemplo do governo norte-americano: “(...)
a cooperação interfirmas nos Estados Unidos foi freqüentemente, embora nem sempre, inibida pela
regulação antitruste governamental e também onde tal cooperação teve sucesso, o governo sempre
desempenhou um papel facilitador importante” (Dertouzos et. al., 1989, p. 105). Outra dificuldade
natural do processo decorre da heterogeneidade dos envolvidos. A estrutura formada para sustentar a
formação de redes deve ser capaz de lidar com um conjunto amplo de expectativas, objetivos e estilos
de administração. Em outras palavras, redes são organizações compostas por um conjunto variado de
empresas, as quais estão potencialmente inclinadas à competição e por causa desse fato “(...)
provavelmente possuem vários interesses e, por isso, não somente têm que enfrentar o problema do
dilema do prisioneiro, mas também o problema do gerenciamento da diversidade de interesses,
agregando-os e trazendo-os para um denominador comum” (Waarden, 1992, p. 526).
Apesar de tudo, o maior desafio imposto à política apresentada refere-se ao crescimento da rede.
Um dos principais dilemas da organização em rede reside na expansão do número de participantes, pois,
paralelamente, constitui-se em um objetivo central de qualquer rede, mas traz com ela uma série de
questões gerenciais (Gomes-Casseres, 1994). “Presumivelmente, a medida em que as redes tornam-se
maiores, podem utilizar recursos mais numerosos e diversificados, os quais proporcionarão a elas uma
maior adaptabilidade. Todavia, um tamanho maior traz consigo mais problemas de coordenação e de
salvaguardas” (Jones, Hesterly & Borgatti, 1997, p. 936). Desta forma, pode-se afirmar que a expansão
do número de associados de uma rede interorganizacional, embora estritamente necessária para a
realização de objetivos mais amplos, é capaz de se constituir em um elemento ameaçador a sua
sustentabilidade. “Em outras palavras, o crescimento de uma rede através de um processo cíclico
14
dinâmico contém as sementes da desintegração” (Park, 1996, p. 805). Assim, um dos maiores desafios
que desponta para a metodologia implementada será o desenvolvimento de instrumentos de gestão para
estruturas de grande porte, as quais acabarão sendo necessárias para a administração de redes com
centenas, ou mesmo com milhares de associados e que, ainda por cima, continuarão rotineiramente
sendo expandidas.
Superar os problemas inerentes às redes interorganizacionais não serão os únicos desafios
enfrentados por uma política específica. Questões contratuais e de controle, entre outras, terão quer ser
aprofundadas com a evolução do conceito de uma nova organização. Do ponto de vista contratual, por
exemplo, terão que ser desenvolvidos, instituídos e aprimorados instrumentos formais que garantam a
manutenção dos atributos essenciais da rede, sem que eles interfiram nos demais mecanismos de
coordenação (Grandori, 1997), e que mantenham a perspectiva da melhoria contínua dos processos
gerenciais, impedindo o engessamento na flexibilidade organizacional (Lorenzoni & Baden-Fuller,
1995). Do ponto de vista do controle, por sua vez, se sobressaem os desafios de administrar um conjunto
de consultores independentes. Um deles é a dificuldade do controle simultâneo da execução de ações
por parte de cada um dos consultores, os quais devem possuir autonomia de adaptação dos mecanismos
em cada caso sem perder a linha de conduta instituída pela coordenação estadual do Programa.
A evolução do Programa Redes de Cooperação e das redes formadas poderá elucidar, em um futuro
próximo, muitos dos questionamentos realizados neste trabalho, comprovando ou não a competitividade
do novo desenho organizacional apresentado e trazendo respostas aos desafios impostos ao conjunto de
instrumentos de apoio formulado pela política implementada. Todavia, a maior conquista do Programa
Redes de Cooperação já é possível ser verificada no presente. A transformação paradigmática na visão e
na maneira como os negócios são empreendidos pelas pequenas empresas gaúchas, superando a
tradicional forma individual e concentradora de crescimento por um crescimento coletivo, solidário,
sustentado e desconcentrado entre elas pode ser considerada uma realidade hoje e certamente haverá de se
consolidar ainda mais dentro de uma concepção de desenvolvimento sócio-econômico mais integradora e
menos excludente.
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Resenha Biográfica
Jorge Renato de Souza Verschoore Filho
Coordenador do Programa Redes de Cooperação
Departamento de Desenvolvimento Empresarial
Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais
Governo do Estado do Rio Grande do Sul
Doutorando em Administração
Programa de Pós-Graduação em Administração
Escola de Administração
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Av. Borges de Medeiros, 1501, 17° andar.
Bairro Centro - CEP 90119-900
Porto Alegre - RS – BRASIL
www.sedai.rs.gov.br
E-mails: [email protected]
y
[email protected]
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O Programa Redes de Cooperação: uma análise dos instrumentos

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