Handbuch der Personal- beratung - EL

Five slightly obese subways tastes Minnesota. Umpteen quixotic mats kisses five angst-ridden
elephants, and umpteen progressive dogs bought fountains, because the pawnbrokers grew
up, and one botulism kisses umpteen very schizophrenic lampstands, yet two Klingons marries
the fountains, then two slightly quixotic trailers gossips, and one silly dwarf mostly quickly
abused the bourgeois Macintosh, even though Santa Claus tastes two mats, then one bureau
auctioned off umpte
Umpteen irascible chrysanthemums tastes the putrid Jabberw
Dan tastes one cat, because obese fountains abused five silly Klingons. One d
The wart hog marries two subways, but umpteen obese ca
One fountain grew up. The angst-ridden Macintoshes perused two cats.
The dwarf ran away. Two
Putrid sheep sacrificed umpteen subways, then schizophrenic elephants telephoned
five partly iras
The quixotic lampstands laughe
Die Autoren
Michael Heidelberger ist One Macintosh laughed quite comfortably. Umpteen televisions telephoned dwarves. Five irascible mats tastes one slightly obese ticket, because the irascible wart
hog untangles umpteen elephants. Lothar Kornherr ist Jupiter fights the schizophrenic tikkets. Umpteen Macintoshes perused five bureaux. One elephant sacrificed umpteen bureaux.
Two Macintoshes auctioned off purple Jabberwockies, however umpteen putrid lampstan
Handbuch der Personalberatung
Zum Buch
Heidelberger Kornherr (Hrsg.)
Motivations- und führungspsychologische Entscheidungshilfen für Mitarbeiter mit Personalverantwortung
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Michael Heidelberger
Lothar Kornherr (Hrsg.)
Handbuch
der Personalberatung
Konzepte, Prozesse und Visionen
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Vahlen
Two mostly schizophrenic aardvarks abused the Jabberwocky, yet
almost progressive fountains auctioned off Mark. One cat abused
five lampstands, because elepha
Vahlen
3. Zukunftstendenzen in der Personalberatung
von Dr. Eckart Eller
Die Zukunft der Personalberatung liegt noch vor ihr! So könnte – zwar etwas lapidar – ein Ausblick auf die nächsten Jahre ausfallen. Doch diese Aussage hat einen
realen Hintergrund – und dies nicht nur aufgrund der zunehmenden Internationalisierung, die große und kleine Beratungsgesellschaften dazu bringt, über verschiedene Kontinente hinweg sinnvoll zusammenzuarbeiten. Nach den schweren Jahren 2001 und 2002 verzeichnen die Personalberater auch wieder einen steigenden
Bedarf ihrer Klienten an der klassischen Beratungsdienstleistung, der originären
Personalsuche durch Direktansprache oder anzeigengestütztes Vorgehen. Darüber
hinaus hat sich nach Überwindung der Krise in mindestens zweifacher Form etwas
verändert, das sich ungemein positiv auf die Entwicklung des Marktes auswirken
kann.
3.1 Höhere Beratungsdurchdringung – ein Weg in der Zukunft
Zu beobachten sind die Ansätze einiger Personalberater, sich auf mehrere Beine
zu stellen, also der Beratungsdurchdringung auf verschiedenen Feldern der HRDienstleistungen. Das können sein Laufbahn- und Karriereberatung, Outplacement, Einzel-Assessment, Management-Audit, Interimsmanagement und HRConsulting – zum Teil erfolgreich und nachhaltig. Diese Unternehmen werden in
der Zukunft eine breitere Produktpalette anbieten können.
Gleichzeitig erkennen die Personalberater eine zunehmende Verunsicherung ihrer
Klienten. Diese stehen vielfach vor komplexen Anforderungen, mit denen sie bisher
selten konfrontiert waren. Beim Kauf einer Firma gilt es nicht nur die vorhandenen
Managementkompetenzen einzuschätzen, es müssen Entscheidungen getroffen
werden über „Out“ und „In“ von Führungskräften, und dies auf abgesicherter und
kostenbewusster Basis. Gleichzeitig sollen vorhandene Kompetenzen weiterentwickelt werden. Es ist also nicht nur die Suche nach dem neuen „Managing Director“,
die den Personalberater mit all seinen Fähigkeiten fordert. Er sollte auch in der
Lage sein, selbst oder über Partnergesellschaften die Managemententscheidungen
abzusichern und für geeignete und dauerhafte Lösungen zu sorgen.
Im Einzelnen kann die beschriebene Klientensituation zur Beauftragung für Assessments oder ein Management-Appraisal und zu einzelnen Outplacements und
Recruitings führen, mit den entsprechenden und spezifischen Implementierungsanforderungen – sprich der geeigneten Umsetzung durch den Personalberater oder
durch seine (assoziierten) Kollegen.
Die höhere Beratungsdurchdringung bringt es mit sich, dass ein höherer Fortbildungsbedarf bei den Personalberatern entsteht, in Richtung Projektmanagement
und Personalentwicklungstools. Oder die Beratungsgesellschaft verstärkt ihr Team
durch Mitarbeiter, die entsprechende Fähigkeiten in der Personalentwicklung, der
Organisationsentwicklung oder dem Projektmanagement mitbringen.
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IV. Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung
Gestandene Personalberater sind als hochkarätige Individualisten nicht gerade einfach dazu zu motivieren, größere Projekte im Sinne eines ganzheitlichen Projektmanagements zu begleiten, in denen die Personalsuche nur einen Teil, wenn auch
einen ganz wichtigen Teil des Ganzen, ausmacht. Dies wird mit den gewachsenen
Klientenanforderungen aber zwingend notwendig. Das Scheitern groß angelegter
Managerbörsen mag dabei als Beispiel dienen. Größere Projekte bieten aber auch
die Chance, Nachwuchsberater an ein ganzheitliches Projektmanagement heranzuführen und dabei deren Kompetenzen zu schulen.
Entscheidend wird in Zukunft die Fähigkeit einer Beratungsgesellschaft sein, nicht
nur in einer Nische nach Kandidaten zu suchen oder ausschließlich eine ganz bestimmte Spezies von Managern für ihre Klienten zu gewinnen, sondern die Beratung breiter aufzustellen und damit umfänglichere Lösungen zu ermöglichen.
Personalberatung aus einer Hand? Auch das, aber anders als es die zusammengekauften Beratungskonglomerate amerikanischer Provenienz Ende der 90er-Jahre
des vergangenen Jahrhunderts mit ihrer vertikalen Durchstrukturierung versuchten: eine Marke für jeden Suchtyp: Top-Segment, Middle-Management, Spezialisten und Internetsuche. Und am Besten setzt man noch einen Personalberater als
Manager darüber, der weder von Management noch von der Integration verschiedener Geschäftsbereiche eine Ahnung hat. Das musste und wird auch in Zukunft
schiefgehen.
Aber nicht nur der breit aufgestellte Personalberater wird in der Zukunft eher
Businesslösungen ermöglichen. Auch der hoch individualisierte Einzelkämpfer, auf
eine oder zwei Branchen fixiert, schafft für seine Klienten Mehrwert – wenn auch
in einem sehr engen Fokus.
3.2 Coaching und Individualisierung – ein weiterer Weg in der
Zukunft
In Zukunft wird sich die Tendenz verstärken, dass der Personalberater von seinen
Klienten nicht nur als Recruiter beauftragt wird, sondern kompetenter Ansprechpartner, Begleiter und Coach für Businessthemen sein muss. Manager, die „ihrem
Personalberater“ im Gespräch unter vier Augen von verschiedenen „ungelösten
Themen“ berichten, erwarten von ihm in der Folge einen Kommentar und Lösungsangebote. Der Personalberater wird zum Coach. Diese Anforderung gab es
zwar schon immer, aber die Tendenz wird sich verstärken. Sie verlangt dem Personalberater eine tiefere Beratungsdurchdringung ab als er es bisher gewohnt war.
Reine Produktverkäufer können hier nicht erfolgreich arbeiten.
In seiner Kernkompetenz wird der Personalberater der Zukunft seltener als netter
Onkel mit Seidentüchlein und handgefertigten Schuhen auftreten – eine eher aussterbende Gattung. Dieser konnte hervorragend mittels „Name-Dropping“ über
seine Vernetztheit und die Anerkennung durch seine Klienten referieren; eine zusätzliche Erwähnung in den Medien mit den Vorlieben und Besonderheiten des Beraters besorgte den Rest. Mit zunehmender Kenntnis über das Beratungsgeschäft
wollen Klienten jedoch überwiegend mit einem Typ Personalberater zusammenarbeiten, der in ihren Augen nicht nur die hohe Kunst der Motivierung von Kandidaten beherrscht, sondern auch auf professionelle Weise ihren Anforderungen
gerecht wird.
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3. Zukunftstendenzen in der Personalberatung
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In wirtschaftlich schwierigen Zeiten neigen Berater wie Klienten tendenziell zu
vereinfachten und „abgespeckten“ Lösungen. Dem sollten die Personalberater im
Sinne ihrer langfristigen Kompetenzabsicherung nicht nachgehen.
3.3 Executive Search und Spezialistensuche – international
Wird sich die Rolle des Personalberaters grundsätzlich ändern? Erleben wir eine
noch stärkere Segmentierung in Executive-Search-Berater und Berater für das Spezialistengeschäft? Die Antwort hierauf fällt deutlich aus: Nein! Sicher wird der
Nischenberater weiterhin seine Existenz behalten. Auch die Top-Berater mit ihrem Anspruch, nur die erste Liga des Managements zu bedienen, wird es weiterhin
geben – die Anforderungen einiger Klienten und natürlich ebenso das Selbstverständnis der Berater mit dem entsprechenden Honorarmodell sorgen dafür. Dies
durchaus mit Berechtigung! Solange Klienten und Berater im Top-Segment erfolgreich Lösungen finden, wird sich höchstens der eine oder andere „Einbrecher“ mit
Festpreisen, neben den weltweit abgesicherten Rahmenverträgen, einen kleinen
Anteil sichern können. Hier funktioniert das klassische System im System noch.
Aber auf lange Sicht wird es zu Änderungen kommen. Bereits heute sind große
Klienten nicht mehr bereit, Honorare in einer Region wie z.B. China zu zahlen, die
in Europa oder Amerika noch selbstverständlich sind. Und diese großen Klienten
sichern das entsprechende Honorarmodell in sog. „World Contracts“ ab. Dabei
handelt es sich um Rahmenvereinbarungen für den Einsatz der Personalberater einer Gesellschaft in den verschiedenen Ländern und Regionen.
Bei der Suche nach Fachkräften, den sog. „Spezialisten“, wird die Internationalisierung immer mehr an Bedeutung gewinnen. Der deutsche Fachkräftemarkt wird in
Zukunft immer weniger der gefragten Kompetenzen hergeben, sodass die Personalsuche vermehrt über die Landesgrenzen hinaus reichen wird, vor allem bei den
Ingenieuren. Immer wieder denselben Markt umzupflügen ist eine wenig befriedigende Beschäftigung für beide Seiten, für Klienten und Personalberater.
Das „Loose Network“, die Zusammenarbeit von kleineren und mittleren Beratungsgesellschaften mit internationalen Partnern, scheint vor einem Revival zu
stehen. Allerdings werden derzeit bei der Neubildung internationaler Allianzen
die Fehler vergangener Zeiten weitestgehend wiederholt, wie z.B. das Festlegen zu
niedriger Standards, um sich gegenseitig nicht „wehzutun“, oder zu hohe Umlagekosten für das Managen des Netzwerkes. Durch konkrete Abstimmung zwischen
den deutschen und den nicht deutschen Partnerberatungsgesellschaften über die
einzelnen Vorgehensweisen bei der Personalsuche bzw. über die Corporate Identity können Optimierungen erzielt werden. Dies ist jedoch sehr aufwendig, weshalb
sich die Beratungsgesellschaft im Vorfeld einer Beauftragung darum kümmern sollte. Damit ist es ein Thema für mittelgroße Beratungsunternehmen, deren „pragmatische Zuverlässigkeit“ ein erhebliches Qualitätskriterium ist.
In einer konjunkturell guten Wirtschaftssituation werden vermehrt vertrauliche
Neubesetzungen im oberen Management vorgenommen und die Nachfrage nach
den Dienstleistungen des Executive-Search-Beraters steigt. Hier ist großes Knowhow und langjährige Beratererfahrung gefragt. Obwohl der Preiskampf in diesem
Segment härter wird, bei schwierigen und exklusiven Suchen lassen sich auch in
Zukunft gute Honorare absichern. Wir werden sehen, dass die Akzeptanz des Exe-
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IV. Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung
cutive Search noch weiter ansteigt. Erste Tendenzen in dieser Richtung sind bereits
in den USA auszumachen. Gleichzeitig kann ein lockerer Umgang mit diesem Thema sowohl bei den Klienten als auch bei den Kandidaten festgestellt werden.
3.4 Executive Search versus Outplacement
Kann ein Personalberater gleichzeitig im Executive Search und im Outplacement
tätig sein? Die Antwort hierauf muss heute und in Zukunft positiv ausfallen. Die
ursprünglich strikte Trennung der beiden Dienstleistungen war in den 90er-Jahren
noch ein beliebtes Thema für Abgrenzung und Ausgrenzung, mit der damit verbunden Verunsicherung bei den Klienten. Noch heute treibt einige Klienten die
Sorge um „ihr persönlicher Personalberater“ versorge sie mit gerade anderswo
entsorgten Managern und kassiere dabei doppelt, für den Outplacement-Auftrag
und für die Personalsuche. Ethische Vorbehalte werden geltend gemacht und HRDienstleistungen gegenseitig ausgeschlossen.
Dass das Modell der Kandidatensteuerung „durch die eine Türe hinaus und durch
die andere Türe hinein“ so nicht funktioniert, wird sich inzwischen herumgesprochen haben. Zu verschieden sind die Beratungsmethoden bei der Personalsuche
und beim Outplacement – wobei es beim Outplacement letztlich darum geht, einen
Kandidaten neu zu platzieren, also eher ein „Job-Hunting“ im Auftrag des Kandidaten zu betreiben als ein Headhunting im Auftrag des Klienten. Gut getan hat
dem modernen Outplacement die Anreicherung mit Personalberatungselementen,
wie der Search-Vorgehensweise – wenn auch unter anderen Vorzeichen. So haben
es Personalberater mit Executive-Search-Hintergrund leichter die „Job-Hunting“Vorgehensweise anzuwenden, da sie einen guten Überblick über die industriellen
Strukturen und tiefes Verständnis für die Besetzung von Positionen mitbringen.
Trainer und Karriereentwickler müssen sich dieses Know-how vielfach erst aneignen.
Ein klassischer Headhunter, der im oberen Segment jährlich seine zwölf gut dotierten Executive-Search-Suchen durchführt – nicht wenige im Markt bezweifeln ob
diese Anzahl von Suchen wirklich auskömmlich sein kann – wird laut aufschreien,
wenn er als hochgradiger Spezialist für die Managergewinnung in einen Topf mit
Outplacement-Beratern geworfen wird. Das ist auch nicht gemeint – und hier sollte
der Schuster bei seinen Leisten bleiben. Aber namhafte Beratungsgesellschaften bieten heute neben Executive Search auch Outplacement und andere Dienstleistungen
an und nutzen die Kompetenz aus dem Research dazu, sowohl Kandidaten als auch
Jobs zu gewinnen. Diese Integration der Consulting-Angebote bietet vor allem für
jüngere Berater eine Plattform mit vielfältigen Entwicklungsmöglichkeiten.
Wir können also festhalten, dass es ein gleichberechtigtes Nebeneinander von verschiedenen Modellen geben wird, die alle ihre Berechtigung haben – abhängig von
der Größe der Klienten und/oder deren Beratungsdurchlässigkeit.
3.5 Pragmatismus und Innovationen
Die Entmystifizierung der Personalberatung und die zunehmenden Kenntnisse
der Klienten und Kandidaten darüber, wie die Methoden in der Personalberatung
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funktionieren, haben dazu geführt, dass Personalberater auch kritischer betrachtet
werden, was ihre Leistungen betrifft. Mit den gewachsenen Anforderungen sind
die Personalberater innovativer geworden und konnten dadurch auch neue Klienten finden. Diese Tendenz wird sich in Zukunft noch verstärken.
Mitunter stellt sich die Frage, ob Innovationen in einem eigentlich traditionell konservativen Beratungsbusiness überhaupt möglich sind? Wer hätte sich jedoch bislang
vorstellen können, dass ein erfolgreich platzierter Kandidat von seinem Personalberater in einem Anschlusscoaching während oder am Ende seiner Probezeit beim
neuen Unternehmen gezielt beraten wird, um Management- und Personalthemen
aufzuarbeiten und zu lösen? Mit etwas zeitlicher Verzögerung im internationalen
Vergleich hat inzwischen auch in Deutschland das Coaching seinen Beigeschmack
des Problemfalls bzw. Versagens des Coachees abgelegt. Nicht selten führen Personalberater ein über mehrere Tage verteiltes, umfassendes Coaching für Kandidaten
durch, mit dem Ziel, Anpassungsschwierigkeiten an die neue Unternehmenskultur
oder personelle Unverträglichkeiten zu mindern.
Top-Kandidaten sind es ohnehin gewohnt, mit dem Personalberater ihres Vertrauens eine recht intensive Beziehung aufrechtzuerhalten, nicht nur während der Phase
der Umorientierung. Solche Manager erwarten geradezu, dass ein Personalberater
nicht nur die Rolle eines Stellenvermittlers einnimmt; sie sehen den Personalberater
als einen sprichwörtlichen Berater für ihre Karrierefragen und teilweise auch für
Businessthemen.
3.6 One-Man-Show versus Großberatung
One-Man-Shows oder sog. “Bettkantenberater“ wird es ebenso weiterhin geben
wie die mittelgroße Boutique, mit ca. 20 bis 40 Mitarbeitern. Allerdings werden die
Einzelberater von den neuen Entwicklungen mangels Masse und Substanz wohl
eher ausgeschlossen bleiben. Der günstige „Bettkantenberater“ spielt ohnehin in
einer anderen Liga.
Mittelgroße Beratungsgesellschaften werden ihr Terrain weiter ausbauen können,
aufgrund ihrer Schnelligkeit, ihres zuverlässigen Pragmatismus und der für den
Klienten direkt wahrnehmbaren, klaren Zuständigkeiten. Die großen, international
aufgestellten Beratungsgesellschaften bieten dagegen die Vorteile eines weltweiten
Accountmanagements.
Wechselbereite potenzielle Kandidaten sind – bedingt durch die Transparenz des
Internets – eigenständig unterwegs und sehr wählerisch. Die Pflege und die intensive Betreuung der Kandidaten ist ein ganz wichtiger Bestandteil der Aufgaben eines
erfolgreichen Personalberaters geworden. Die mitunter noch in den 90er-Jahren
anzutreffende Sprachlosigkeit bei Personalberatern, wenn der Kandidat auf einmal
nicht mehr die Nummer eins ist, nicht mehr der vom Klienten bevorzugte Manager, wird in Zukunft einer größeren Kommunikationsstärke beim Berater und einer
umfassenderen Pflege und Nachbetreuung des Kandidaten weichen müssen.
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IV. Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung
3.7 Änderungen in der Personalfunktion bei den Klientenunternehmen
Wurden in den vergangenen Jahrzehnten vielfach die Aufträge im Executive Search
über die Vorstände oder Geschäftsführer eines Unternehmens an die Personalberater „übergeben“, hat es sich nun eingebürgert, dass der Personalmanager eines Unternehmens in die Steuerung der an der Personalsuche beteiligten Personalberater
eingebunden ist – abgesehen von der Suche nach Organmitgliedern und Aufsichtsräten. Diese Entwicklung ist zu begrüßen, zollt sie doch auch der wiedergewonnenen Bedeutung der Personalabteilung Tribut.
Das HR-Management hat es verstanden, die Personalberater in ihr Recruitingportfolio zu integrieren. Dies war früher nicht immer so; da standen sich oft Personalmanager und Personalberater als Konkurrenten gegenüber.
Mit zunehmendem Outsourcing und Shared-Service-Konzepten werden Personalberater heute schon mit sog. „Project Recruitings“ beauftragt, also mehrere Personalsuchen umfassenden Projekten. Dabei wird z.B. für einen neuen Standort das
komplette Verwaltungs-, Entwicklungs- und Produktionspersonal rekrutiert. Das
Personalmanagement entwickelt hier zusammen mit den Beratern die Strategie für
die Vorgehensweise. Die Berater besorgen die Manager, die Spezialisten und das
Projektmanagement.
Das zentrale Personalmanagement weiß heutzutage, dass seine Kompetenz auch von
der Fähigkeit und Qualität der eingesetzten Personalberater abhängt – und natürlich
in besonderem Maße von der intelligenten Einführung der gewonnenen Manager in
die Unternehmensbereiche oder Abteilungen und deren Aussteuerung. Mit dieser
zunehmend strategischen Bedeutung der Personalabteilung werden die Recruiter
mitunter immer näher in Richtung des offenen, vor allem aber des verdeckten Personalmarktes gerückt. Dies spiegelt sich bei den Personalberatungen wider.
3.8 Jugendlichkeit und 50+
Durch die demografische Entwicklung werden sich Personalberatungen darauf
einstellen müssen, das Thema 50+ anders zu bewerten und dies auch im Klientenbriefing anzusprechen. Bei der anzeigengestützten Personalsuche wird aus Marketinggesichtspunkten keine bewusste Nennung der Altersklasse von über 50-jährigen Managern erfolgen, mit Ausnahme einiger Imageanzeigen. Aber im Executive
Search werden die erfahrenen Manager wieder an Aufmerksamkeit gewinnen.
Nicht nur Private-Equity-Firmen suchen gestandene Manager mit „Lebenserfahrung“, damit sie als Troubleshooter Probleme in Turnaroundszenarios schnell
aus der richtigen Richtung angehen. Industrieunternehmen, Beratungen und andere Dienstleister gewinnen zunehmend „Golden Managers“, die den Jungen zur
Seite stehen, Interimsmanagementaufgaben übernehmen und verloren gegangenes
Know-how wieder einbringen.
Ein Vorteil, den Unternehmen und Klienten durch den Einsatz lebenserfahrener
Manager haben, liegt auch darin, dass ältere Manager schnell entscheiden können
und eine gute Intuition aufweisen – und Intuition ist nichts anderes als die Summe
der Erfahrungen auf den Punkt gebracht. Gestandene Manager sind zentrieren-
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de Figuren in vielen Teams, in denen es auch darauf ankommt die Gruppe durch
Präsenz „zu tragen“ und nicht nur aktiv zu sein. Oft steht auch im mittleren Alter
nicht mehr so sehr „der Erfolgshunger“ im Vordergrund, sondern eine ausdauernde Energie – und die ist genauso wichtig. Im Klientenkontakt ist dagegen vor allem
Souveränität gefragt. Sie erlaubt es, dass man ab dem mittleren Lebensabschnitt auf
eine andere Art das Vertrauen der Klienten gewinnt als mit 30.
Viele wollen es noch nicht so richtig wahrhaben, aber neben allen anderen Veränderungen für die Branche wird uns die 50+Generation noch intensiv beschäftigen – in
der Personalberatung!
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