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Сomentários

Transcrição

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Nº 10
Ano 9 -
4 - Agos
m.br
asein.co
Ex ec u tive Sea rc h
Foto: Divulgação
Foto: Divulgação
www.d
to 2014
Artigo
Gustavo Cerbasi destaca a
influência do consumidor
no preço das mercadorias
e elenca fatores para a
redução do Custo Brasil.
Pág. 04
Artigo
José Luiz Tejon cita Jeff Bezos
e afirma que ser exigente
durante a contratação
é o elemento mais
importante para o sucesso.
Pág. 04
Tendência
Você sabe utilizar as redes
sociais para divulgar a sua
empresa? Inácia Soares revela
como cativar o cliente na web.
Pág. 05
Destaque Dasein
Adriana Prates enaltece
a importância dos bons
relacionamentos no
ambiente de trabalho,
tanto para a empresa
quanto para o funcionário.
Pág. 06
Fale Conosco: [email protected]
Sapore e a revolução na
alimentação corporativa
Diogo Lombas, diretor de operações da Sapore fala
sobre os desafios de servir diariamente mais de um
milhão de refeições em 1.100 restaurantes espalhados
pelo Brasil e também sobre como a redefinição de
processos internos contribuiu para que a empresa
agregasse valor ao negócio e ao cliente. Págs. 02 e 03
Dasein na Mídia
Matéria da Você S/A com a
participação de Adriana Prates
mostra como ser eficiente em
meio às urgências de 2014,
potencializadas pela
Copa e pelas eleições.
Pág. 07
Dasein na Mídia
Seminário organizado
por Paulo Ângelo, diretorpresidente do IMMC e
presidente do Conselho de
Administração da Dasein, foi
destaque no Hoje em Dia.
Pág. 08
Entrevista
DNews - Agosto l 2014
Alimentação corporativa com uma pitada
de inteligência operacional
cal opaco, sem brilho, sem vida. E não havia
também opções no cardápio. Então, desde o
nosso primeiro cliente – a Equipesca, que
fica em Campinas e é nosso cliente até hoje
–, buscamos levar um colorido para o local,
mudar a plaquinha para “restaurante”, dar
opções de cardápios e democratizar o serviço, o que transformou os antigos refeitórios em Praça de Alimentação. E assim, temos nos tornado a referência em inovação
do segmento.
Para falar um pouco sobre o assunto, o
DNews conversou com Diogo Lombas, diretor de operações da Sapore. No bate-papo
a seguir, o executivo revela os segredos do
sucesso da companhia, que possui em sua
carteira de clientes gigantes como Fiat, Vale,
Nestlé, Coca-Cola, entre tantos outros.
DL – O que a gente tem feito de longa data,
especialmente de 2001 pra cá, é investir fortemente no desenvolvimento de um modelo
de inteligência operacional. A partir dele, eu
consigo, entre outras coisas, deslocar os
meus recursos humanos para fazer aquilo
que agrega valor para o cliente, coisas como
atendimento, serviço e cuidar do produto.
Esse modelo, que chamamos de Inteligência
Operacional Sapore (IOS), tem três linhas-mestre: pessoas e processos; produtos e,
por fim, tecnologia.
DNEWS – Em geral, como se dá o início dos
trabalhos? Ao ser contratada, a Sapore monta
o restaurante todo ou já encontra uma base?
Diogo Lombas – O cliente normalmente entrega a infraestrutura pronta, mas nós fazemos uma reformulação no espaço para implantar a nossa “cara”, a nossa identidade
visual. Às vezes, a empresa contratada pede
auxílio em relação a alguns equipamentos,
a um forno adequado, por exemplo. Nesses
casos, fazemos a compra e repassamos o
custo ao cliente, que nos reembolsa esses
investimentos ao longo do tempo.
DNEWS – E o que os restaurantes da Sapore
possuem como diferencial?
DL – Desde o princípio, quando o nosso presidente e fundador, Daniel Mendez, iniciou o
negócio com o primeiro restaurante, o objetivo da Sapore era tornar o ambiente mais
humanizado, mais aconchegante, enfim, que
deixasse de ser uma extensão da linha de
produção. O meu pai foi metalúrgico, e eu
tive a oportunidade de ir a um daqueles
open houses para conhecer como a indústria funcionava. Muitas vezes a gente só sabia que estava saindo da linha de produção
para um ambiente de restaurante porque a
gente via que tinha alimentação. Era um lo-
2
Foto: Divulgação
Primeira multinacional genuinamente brasileira de restaurantes corporativos, a Sapore
serve diariamente mais de um milhão de refeições em seus 1.100 restaurantes espalhados por todo o país. Os números expressivos
foram potencializados pela Inteligência Operacional Sapore (IOS), metodologia de trabalho que redefiniu os processos internos e
deslocou os recursos humanos da empresa
para as atividades realmente importantes e
que agregam valor ao negócio e ao cliente.
Assim, não é de se estranhar os 44,8% de
rentabilidade da empresa e a 11ª colocação
entre as 20 companhias mais lucrativas do
Brasil, de acordo com a Exame Melhores &
Maiores deste ano.
DNEWS – Em um mercado tão desafiador
como o de alimentação corporativa, o que
é essencial para ter processos adequados e
bem definidos?
DNEWS – Como esse processo teve início?
DL – Logo no segundo ano de atuação, nosso
presidente começou a formar equipes para
observar mercados mais evoluídos, como o
europeu e o norte-americano. O objetivo era
entender um pouco sobre as melhores práticas; a partir dessas visitas começamos a
consolidar uma visão que nos mostrou claramente que precisávamos estar preparados para o futuro, pois haveria uma demanda forte com relação à produtividade e aos
recursos. Haveria também movimentação
muito grande do consumidor moderno, que
passaria a ter acesso a muitas coisas do
ponto de vista de consumo, e isso mudaria
totalmente o perfil dele. Tendo esclarecido
uma série de questões, a gente se preparou para ter uma metodologia operacional
diferenciada, que fosse a mais inteligente e
a de melhor performance do mercado. Buscamos um aliado estratégico que soubesse
como fazer isso e então encontramos uma
consultoria que nos ajudou, por exemplo, a
perceber que 30% da nossa operação não
era importante, nem necessária, e nem
agregava valor. Foi algo frustrante e ao
mesmo tempo animador.
DNEWS – E onde “moravam” os problemas?
DL – A primeira coisa foi redesenhar os
processos. A gente percebeu que precisava
de uma área de P&D (área que estuda tendências, rendimento, produtividade e desenvolve nossa linha de produtos processados,
pré-processados, receitas, etc.), porque o
produto que recebíamos exigia um esforço
de manufatura tremendo. Por exemplo, tinha
gente que cortava e picava batata o dia inteiro, mas não cortava com padronização; afinal,
o trabalho estava sendo feito de forma muito
caseira, rudimentar. Mas, se a gente pegasse
isso e levasse para a indústria que tinha três,
quatro ou cinco décadas de desenvolvimento
e tecnologia à nossa frente, conseguiríamos
receber um produto pré-processado, que
seria apenas finalizado dentro da operação.
Essa mudança traria – e de fato trouxe – uma
série de vantagens, oportunidades e atributos
que pudemos observar na investigação que
havíamos feito no mercado. Com essa cadeia
desenvolvida, passamos a ter o amparo e a
segurança da indústria e também uma operação e logística que garantia o transporte com
qualidade. Desde então, os nossos produtos
chegam em caminhões que transportam três
tipos de mercadoria ao mesmo tempo: seco,
resfriado e congelado. Você consegue ter essa
segurança, ter dinamismo no cardápio. E,
quando você começa a eliminar as atividades
DNews - Agosto l 2014
“não importantes”, torna-se possível utilizar
os recursos humanos envolvidos nesses processos da manufatura e prepará-los para fazer os trabalhos importantes e que agreguem
valor para o negócio e para o cliente – traduzindo: “Clientes Satisfeitos”.
DNEWS – E quais trabalhos importantes
são esses?
DL – O importante é o funcionário saber finalizar o produto. Tem uma mudança significativa
porque os holofotes dos recursos humanos
se deslocam para outro horizonte. Ele deixa
de ter que cortar e lavar, porque isso já chega pronto da indústria, e começa a cuidar de
acrescentar mais coentro, mais cebola, mais
alho-poró, mais um toque aqui e outro ali. Ou
seja, cuidados na finalização e na apresentação do produto para o cliente. É uma inversão
brutal, e isso é Inteligência Operacional. Nossos bifes, por exemplo, são padronizados, têm
o mesmo corte, a mesma textura, e isso muda
totalmente a relação com esse negócio. Se
você me perguntar: “Diogo, isso já tá pronto?”
Eu responderei: “Não, não está pronto, mas
está avançando, cada vez mais”. É diferente
você chegar para uma equipe e dizer: “A base
do molho de tomate está aqui, está pronta,
vocês só vão fazer agora os ajustes de tempero de acordo com o público”. Porque é muito
difícil acertar no molho de tomate. Um produto como o feijão pode ter até 21 etapas para
ser preparado. E um detalhe: se você perder
esse produto, não há tempo para reagir. Por
exemplo: se a preparação começa às 6h, e o timing de produção é de 4h para a produção, o
atendimento ao cliente se inicia às 10h. Depois
de uma hora do início da produção, você percebe que algo não saiu bem, perdendo assim
a possibilidade de recuperar o tempo para ter
o produto pronto. Hoje, a gente tem o produto acabado e embalado, basta pôr na panela
com água e cebola, e em 10 minutos estará
pronto. Isso dá uma segurança muito grande
para a operação e reduz custos, porque você
produz exatamente conforme o planejamento.
Você não tem que fazer medidas excessivas
ou medidas de segurança. Há um plano de
contingência que, se necessário, você o aciona, sem ter desperdício.
DNEWS – Como gerenciar uma equipe de
15 mil colaboradores?
DL – O fato de a nossa operação estar espalhada pelo Brasil todo, ou seja, mais de 1.100
restaurantes, faz com que os esforços exigidos acabem sendo ainda maiores quando
comparados com a indústria, cuja operação é
concentrada em uma ou duas plantas. Trans-
mitir a filosofia da empresa e envolver as pessoas é algo que faz parte dos trabalhos das
nossas lideranças. Além disso, é claro, a gente
possui uma série de metodologias e de ferramentas utilizadas pelo nosso setor de recursos humanos para contribuir nos processos,
mas a gente acredita que a cereja do bolo está
pautada pela IOS, que veio para aliviar o estresse operacional e permitir com que nossas
pessoas atuem cada vez mais em atividades
que as valorizem e que têm valor percebido
por nossos clientes.
DNEWS – E como a Inteligência Operacional
tem auxiliado nesse desafio?
DL – Quando estávamos fazendo a arquitetura
da metodologia com a nossa consultoria, bem
no início do processo, começamos a medir
tempos e movimentos dentro das operações e
percebemos que alguns colaboradores andavam até três quilômetros dentro dos nossos
restaurantes. A partir de então, entendemos
mais sobre a jornada desses profissionais,
não só dentro da operação, mas no dia a dia
pessoal também. É mais ou menos assim: num
grande centro, como São Paulo, um colabora-
“Desde o princípio,
quando o nosso
presidente e
fundador, Daniel
Mendez, iniciou
o negócio com
o primeiro
restaurante, o
objetivo da Sapore
era tornar o
ambiente mais
humanizado, mais
aconchegante,
enfim, que deixasse
de ser uma
extensão da linha
de produção
”
dor que se desloca até os nossos restaurantes para trabalhar enfrenta uma jornada que
varia entre 45 minutos e duas horas e meia.
Esse profissional desperta por volta das 4h30
da manhã, prepara os filhos e sai. Ao chegar
ao trabalho, antes da IOS, ele lavava, cortava,
corria pra lá e pra cá, levava alimento de um
lado para o outro, enfim, tinha um desgaste
físico e um estresse enorme. No retorno para
casa ele enfrentava a mesma jornada de
mobilidade da ida. Em casa, ainda tem que
lavar, passar, cozinhar, ajudar os filhos com
as lições e ser uma boa esposa ou um bom
marido. Agora, pense: como uma pessoa que
sofre esse tipo de desgaste pode se manter
motivada? E, se não tem motivação, não tem
brilho nos olhos, e, se não tem brilho nos
olhos, não tem paixão, e, se não tem paixão,
como a gente pode querer um produto bem
apresentado e um cliente bem cuidado? Lá
em 1994, no início da IOS, esse horizonte já estava bem claro para nós. Não é algo simples,
mas a gente vem avançando a passos largos
com esses processos simplificados. Somada
a outras iniciativas e ferramentas utilizadas
pelo nosso RH, a IOS, aos poucos, faz com que
o fator motivação ganhe mais espaço no nosso dia a dia.
DNEWS – Além do Brasil, a Sapore está
presente no México e na Colômbia. Como
começou essa atuação?
DL – Nós iniciamos o processo de investigação para a entrada em outros países em
2005 e fomos avançando. Com a virada do
cenário econômico em 2010, voltamos um
pouco os nossos holofotes para o Brasil a
fim de aproveitar todas as oportunidades
que vinham surgindo. Mas a atuação no
exterior tem crescido de forma equilibrada, gradativa e constante.
DNEWS – Do ponto de vista cultural, a Sapore tem enfrentado muitos desafios nesses países?
DL – O Brasil é um grande celeiro. Temos
o privilégio de estar em um país continental, com particularidades e diversidades
muito grandes em relação ao hábito alimentar. No Rio de Janeiro, por exemplo,
é o feijão preto; em São Paulo, o feijão
carioca; no Norte e no Nordeste, o café
da manhã tem que ter cuscuz e mandioca. Essa regionalidade nos prepara muito
bem para um trabalho em outros países
porque a gente acaba tendo dentro do
Brasil vários países, por assim dizer. Isso
tem facilitado muito.
3
Artigo
DNews - Agosto l 2014
O Custo Brasil e a culpa do consumidor**
cios e gerar renda.
Que atire a primeira pedra quem nunca contribuiu para o Custo Brasil – aquela ideia de que
tudo é mais caro aqui do que lá fora. Na busca
por culpados, muito se fala da carga de impostos,
da incompetência governamental, do lucro inflado dos empresários, dos juros bancários e da falta de infraestrutura. Tudo isso é verdade. Poucos
percebem que o comportamento do consumidor
também tem alto impacto em nossos preços.
As pessoas compram menos, a cadeia produtiva
vende menos. O crédito que deveria fomentar
novos negócios acaba usado para cobrir falhas
de planejamento, por isso sai mais caro. Como
as vendas são menores, lojistas, produtores e
distribuidores precisam trabalhar com margens
maiores sobre suas magras vendas, se quiserem
cobrir o investimento e o risco de seus negócios.
Para começar, nosso consumo é de má qualidade. A mania de ostentação nos leva a comprar casas que não podemos decorar, carros
que não levamos para viagens, smartphones
poderosos que não ganham aplicativos úteis.
Isso porque o dinheiro não dá para tudo. Pagamos caro pelo hardware e ignoramos que
precisamos de verba para o software. Quando esse software é mesmo necessário, sua
compra leva as contas ao vermelho.
O Custo Brasil surge, nesse caso, da inadimplência dos maus compradores e da escassez
de dinheiro resultante do pagamento excessivo
de juros sobre crédito de má qualidade. É muita
gente cobrindo contas no vermelho, recorrendo
a empréstimos pessoais e consumindo crédito
que deveria ser usado para criar outros negó-
Outro problema de consumo é a concentração
no fim de ano. Em razão do excesso de compras
parceladas, os orçamentos das famílias são menos flexíveis e sujeitos a fugir do controle diante de qualquer imprevisto. O cidadão chega em
novembro com dívidas acumuladas e ávido pelo
13º, que deveria ser usado para pagar impostos
e grandes compromissos de janeiro, mas acaba
servindo para quitar dívidas e tirar o atraso no
consumo. Como não sabemos esperar, o dinheiro chega ao fim de ano e consumimos na mesma
época, na onda dos preços inflados – aqueles que
garantirão o fechamento do ano do lojista no azul.
Sem verba para o janeiro caro, o brasileiro, então, parcela tudo e passa o ano sem consumir,
acumulando dívidas, pagando juros e torcendo
pela chegada do próximo 13º para se sentir aliviado. O Custo Brasil surge aí, na estrutura pro-
Foto: Divulgação
* Gustavo Cerbasi
dutiva e de comércio, preparada para o pico
de demanda de dezembro e ociosa no resto do
ano. Loja vazia, funcionário parado e poucas
vendas são custo. O custo Brasil seria bem menor se a sazonalidade de consumo fosse menos
extremada e menos endividada. Para fazer isso,
a receita começa com menos compras a prazo.
* Gustavo Cerbasi é consultor financeiro e autor dos
livros “Casais inteligentes enriquecem juntos” (Ed.
Gente), “Como organizar sua vida financeira” (Elsevier Campus) e “Os segredos dos casais inteligentes”
(Ed. Sextante).
** Artigo originalmente publicado na revista Época.
Jeff Bezos e o fator nº 1 do seu sucesso
Explodir com zonas de conforto! O que Bezos
diz, e faz, não significa novidade alguma. Está
presente ao longo de toda a história humana,
variando de estilos e aspectos mais ou menos
civilizados, conforme as circunstâncias de suas
épocas. Bezos afirmou: “Estabelecer um patamar alto de exigência em nossa abordagem de
contratação foi e continua sendo o elemento
mais importante de nosso sucesso”.
Na minha experiência, vivida em mais de 30
anos como executivo, toda vez em que traí a
mim mesmo, buscando mostrar o que a empresa poderia fazer pelo executivo, o vendedor
ou a pessoa a ser contratada, invariavelmente,
como regra, errei. E toda vez que questionei fortemente se aquele trabalho seria realmente o
certo para aquela pessoa, se ele ou ela teriam
condições de atuar em situações de incômodo,
de desconforto, em ambientes onde a maioria
não gostaria de estar, a regra me foi favorável.
Cláudio Fernandez-Araoz, autor do livro “It’s not
the how or the what but the who”, nos oferece
4
Foto: Divulgação
* José Luiz Tejon
cinco questões inteligentes para nos perguntarmos e perguntar aos candidatáveis:
1 - Como você reage quando alguém o desafia?
2 - Como você convida outros membros de sua
equipe a dar ideias?
3 - O que você faz para ampliar o seu pensamento, sua experiência ou seu desenvolvimento
pessoal?
4 - Como você promove a aprendizagem na sua
organização?
5 - Que passos você dá na busca do desconhecido?
Eu poderia acrescentar mais um grande desafio: inovar sozinho é fácil, difícil é em equipe. O
que você faz para desenvolver a média da sua
equipe e não permitir que os menos vocacionados o façam cair na tentação de perseguir
e colocar algemas nos altamente talentosos?
Com exceções, os altamente diferenciados
não são fáceis, comportados e simpáticos aos
average performers. Não viveremos sem um e
sem os outros. A questão estará na elevação
da mediana.
* José Luiz Tejon é doutor em Ciências da Educação, mestre em Arte e Cultura e professor
de pós-graduação da Fundação Getulio Vargas (FGV). Foi executivo de grandes corporações ao longo de 30 anos e diretor estatutário do grupo do jornal O Estado de S. Paulo.
Tendência
DNews - Agosto l 2014
Empresas e mídias sociais**
Não é de hoje que investimos em nossas redes sociais. Eu tenho uma, e você, outra. Seus amigos e
vizinhos também têm. Em nossa rede, estão todas
as pessoas com quem nos relacionamos, conversamos pessoalmente, trocamos mensagens pelo
telefone, pelo e-mail, vamos a festas, formaturas,
casamentos e etc. A novidade que está dando
o que falar são as mídias sociais. Ou seja, existe
uma diferença aí. A tecnologia criou uma espécie
de sala de estar virtual na qual passamos a encontrar nossos amigos, inimigos e desconhecidos.
De alguns, queremos mais amizade. De outros, desejamos mesmo é manter a inimizade. Há aqueles
desconhecidos por quem sentimos entusiasmo
de conhecer e outros desconhecidos que não despertam nenhum interesse em nós. Assim são as
mídias sociais: lugares onde podemos jogar conversa fora, fazer contatos úteis ou não fazer nada
além de ficar apenas observando o movimento.
É nessa grande sala virtual, onde encontramos gente bacana e gente nem tão bacana
assim, que as empresas estão tentando fazer negócios e se relacionar. Assim como
milhares e milhares de empresas ainda não
“Enquanto na loja
real o consumidor
que é mal atendido
deposita seu
desgosto na porta
ao sair, nas lojas
virtuais todo mundo
vê o que acontece,
mesmo depois que
o consumidor não
está mais lá
”
aprenderam a atender seus clientes lá mesmo no espaço real das suas lojas – onde o
cliente entra e, às vezes, nem um sorriso
recebe –, muitas empresas também estão
se saindo mal nas mídias sociais.
Foto: Divulgação
* Inácia Soares
E a razão desse estranhamento é basicamente uma: dificuldade de comunicação.
Aquela falta de simpatia e de atitude que já
é comum nas lojas reais, quando é transportada para as mídias sociais, cresce de
tamanho. Enquanto na loja real o consumidor que é mal atendido deposita seu desgosto na porta ao sair, nas lojas virtuais
todo mundo vê o que acontece, mesmo depois que o consumidor não está mais lá. Ou
seja, o mau atendimento fica explícito e não
dá pra disfarçar que aquela empresa é uma
empresa bacana, séria e responsável.
Dá pra fazer melhor e com mais competência?
Dá. Mas é preciso que a empresa entenda que
as redes sociais são um lugar mais democrático que o mundo real e muito mais rápido.
Deixar de responder a um comentário ou a
dúvidas na hora em que eles são postados é o
mesmo que dizer: “Ô, consumidor, espere um
pouco por que estou terminando algo mais
importante do que falar com você”. Se sua empresa não tem uma equipe disponível para dar
atenção às mídias sociais, não entre nelas.
Treinar todos da equipe e permitir que
qualquer um entre e atualize as mensagens
com os visitantes pode funcionar, desde
que a comunicação seja um talento entre
essas pessoas autorizadas. Porque não tem
desculpa cometer erros de português e de
informação. Se a empresa não sabe se comunicar, converse menos.
Tocar nesse ponto me lembra de liberdade
de expressão, e a liberdade de algumas pessoas quase não cabe lá dentro das mídias
sociais de tão grande que é. É fácil conferir isso. Acesse a página inicial do seu Facebook, a qualquer hora, e verá um show
de comentários desnecessários, de brincadeiras sem propósito, de xingamentos
exagerados e de mau humor inexplicável.
Isso para não falar que as leis gramaticais
parecem ter sido abolidas.
Calma aí, pessoal. As regras da linguagem escrita, ainda que com uma boa dose de liberdade,
continuam valendo em ambiente virtual. E já que
empresas, fornecedores e consumidores passaram a se encontrar nas mídias sociais, é bom se
lembrar de que, lá no mundo real, aquele que demite, que contrata e que distrata, você encontrará as mesmas pessoas que estão lhe cutucando,
curtindo ou debochando de você no mundo do
Facebook, do Twitter, do Linkedin e do Youtube.
Portanto, tire da sua cabeça essa ideia de
que no Facebook você pode escrever o que
quiser, criticar o que quiser, postar as fotos
mais ousadas do churrasco no final de semana ou daquele feriadão na praia. E também não pense que bloquear o seu chefe
vai adiantar alguma coisa. Afinal, todo chefe
pode ter irmão, primo, vizinho, amigos... E alguém vai contar sobre seus excessos. Afinal,
quem não quer ser bem comentado, mal comentado ou ignorado, que passe longe das
mídias sociais. Em pleno século 21, não temos mais John Wayne, mas também temos
nossa terra de ninguém.
* Inácia Soares é jornalista, apresentadora de
TV, palestrante e professora de pós-graduação.
(inaciasoares.com.br).
** Artigo publicado originalmente na revista
Shop Net.
ERRATA
Diferentemente do que divulgamos na edição passada, Renato Bernhoeft é, na verdade, fundador e presidente do conselho de
sócios da höft consultoria. Autor de 16 livros nas áreas de Empresa Familiar e Qualidade de Vida.
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Destaque Dasein
DNews - Agosto l 2014
A importância dos bons relacionamentos
no ambiente de trabalho
De acordo com o Instituto Great Place to
Work, os excelentes ambientes para trabalhar são construídos a partir das relações
cotidianas que os funcionários vivenciam.
Isso só é possível quando as pessoas confiam nos profissionais para os quais trabalham; orgulham-se de fazer o que fazem e
gostam das pessoas com quem convivem
diariamente nas empresas.
Bons relacionamentos corporativos geram alegria, cumplicidade, amizade, produtividade e um clima de trabalho positivo, tanto para os indivíduos quanto para a
empresa como um todo. Isso facilita, por
exemplo, a forma de se tomar decisões e
gerenciar conflitos com base no respeito
e na transparência.
As empresas precisam utilizar as melhores estratégias para que relacionamentos
saudáveis e altruístas sejam consolidados
no trabalho. O equilíbrio entre a leveza, a
produtividade, o respeito, a amizade e a hierarquia traz seguramente um excelente ambiente, favorável ao desenvolvimento desse
tipo de relacionamento com qualidade.
Em função disso, muitas companhias fazem pesquisas específicas para verificar
como está o clima no trabalho e, a partir
do resultado, investem em ações de melhorias, programas de integração de equipe e
até, se necessário, tratam de casos isolados por meio de técnicas como coaching
e counseling. Um ambiente tóxico e hostil
não consegue gerar boa produtividade nem
mesmo reter os profissionais em seus respectivos empregos.
No dia a dia, é essencial adotar postura de colaboração na empresa, seja com colegas, seja
com subordinados, seja com superiores. A organização deve direcionar prêmios e bonificações mais para o alcance das metas coletivas
do que para as metas individuais. Estimular os
chamados Valores Universais – como paz, respeito, cooperação, liberdade, felicidade, honestidade, humildade, responsabilidade, tolerância, simplicidade e união – é de grande valia.
Entretanto, ao contrário do que muitos podem achar, descontração e bom humor não
garantem um bom ambiente, muito menos
boa produtividade. Em muitas empresas, os
profissionais conseguem manter boa rela-
6
ção interpessoal, mas acabam dedicando
demasiado tempo à fofoca e a assuntos que
não têm relação com o trabalho.
Foto: Divulgação
* Adriana Prates
Cabe ao líder detectar essas ocorrências
e, posteriormente, comunicar a todos de
como as coisas devem ser e acontecer.
Além disso, ele deve dar feedbacks individualizados para os membros da equipe que
estão nesse caminho autodestrutivo e uma
chance real para que os profissionais possam refletir e criar outras possibilidades
de se relacionar.
Os principais vilões do ambiente saudável:
- O estímulo constante da competitividade
entre os membros da equipe;
- O excesso de pressão por resultados;
- A forte valorização do materialismo que
leva as pessoas a manterem relacionamentos baseados apenas em interesses de posicionamento, ostentação e status;
- A superficialidade na forma de se comunicar e o receio que os profissionais têm uns
dos outros;
- A formação de “panelinhas” destrutivas e
alianças prejudiciais.
Mídias sociais: parceiras ou inimigas?
Com o volume cada vez maior de pessoas interagindo nas redes sociais on-line,
crescem exponencialmente as possibilidades de relacionamento, inclusive com
objetivos profissionais. O bom uso das
novas mídias permite o fortalecimento
do networking, desde que o profissional
saiba usar o espaço com bom senso para
falar de amenidades, assuntos de rotina e
tendências.
Portanto, deve-se evitar o excesso de exposição, ostentação e aquela ideia de que se
vive num mundo ideal. Essa forma poderá
afastar verdadeiros amigos e até mesmo gerar sentimentos negativos de culpa, ciúme e
inveja que nada têm a acrescentar.
Às vezes, as pessoas têm um relacionamento na rede social e, no dia a dia de trabalho,
chegam ao ponto de não se cumprimentarem em função de determinadas postagens,
já que por trás de uma rede fica mais fácil
fazer desabafos e apontar o que se gosta e o
que não se gosta.
O equilíbrio entre vida privada e vida profissional para que as pessoas continuem a
perpetuar bons vínculos de relacionamento
adquiridos no ambiente de trabalho deve
ser preservado pelos próprios profissionais
que buscam melhor qualidade de vida.
As condutas de quem almeja boas relações profissionais:
- Ter atitude aberta, ouvir ideias diferentes,
sorriso no rosto, disposição para contribuir;
- Não ser invasivo, respeitar o tempo e os
limites do outro, ser um bom ouvinte, um
bom comunicador;
- Não ser manipulador, bajulador, interesseiro e intrusivo; isso só rende problemas;
- Pensar sempre no longo prazo, que os relacionamentos feitos numa empresa poderão
perdurar por toda uma vida.
Às organizações, a mensagem que fica é
a de que a prosperidade nos negócios só
pode ser alcançada se o ambiente de trabalho for bom. Empresas são movidas por
pessoas; portanto, elas precisam estar devidamente motivadas e engajadas para as
coisas acontecerem.
Quanto aos profissionais, é importante que
cada um reflita sobre a forma de se relacionar com as outras pessoas. Um bom
currículo abre muitas portas, mas elas só
permanecerão abertas se o comportamento no ambiente corporativo for adequado.
Dasein na Mídia
DNews - Agosto l 2014
A revista Você S/A publicou reportagem sobre as urgências no dia a dia corporativo, especialmente em um ano com Copa do Mundo e
eleições. Assinada por Elisa Tozzi, a matéria contou com a participação de Adriana Prates, presidente da Dasein. A especialista destacou
a importância de uma boa comunicação entre equipe e chefes para que ninguém fique sobrecarregado.
É muito urgente?
Ao voltar as atenções para o trabalho depois
da festa da Copa do Mundo, os brasileiros vão
encontrar um amargo legado: as tarefas adiadas e acumuladas por causa dos feriados, das
jornadas de meio período e dos pontos facultativos. Entre os legados do Mundial, está um abalo
na produtividade. A Federação do Comércio de
São Paulo estima que o Brasil tenha perdido até
30 milhões de reais por causa da Copa. Agora,
as pendências, as urgências e os projetos que
ficaram parados no mês passado vão cair na
sua mesa – e com prazos curtíssimos.
Um ano atribulado como o de 2014 (que ainda
terá eleições) aumenta a sensação de que tudo
deve ser feito com mais velocidade. “Na maioria das empresas, o primeiro semestre foi tão
acelerado quanto o fim do ano porque se sabia
que haveria uma pausa na Copa”, diz Maurício
Goldstein, da Corall, consultoria de São Paulo.
Mas a urgência é uma realidade que veio
para ficar. “A cultura da pressa está instituída nas empresas e deve durar muitos anos”,
diz Sigmar Malvezzi, professor da Fundação
Dom Cabral, escola de negócios de Minas
Gerais. Se não dá para lutar contra a realidade, o jeito é se adaptar para lidar com a
urgência da melhor maneira possível.
É urgente mesmo?
Uma pesquisa feita pela Robert Half sob encomenda para a Você S/A com 1.022 profissionais
brasileiros, revelou que 56% das pessoas dedicam de 30% a 70% do dia de trabalho a tarefas
urgentes. E sobra pouco tempo para os projetos
importantes de longo prazo. As atribuições que
mais afetam são solicitações de última hora
do chefe; excesso de e-mails; reuniões inesperadas; telefonemas de clientes e pedidos não
planejados; e novos projetos.
São pequenas interrupções que podem consumir o dia, atrapalhar a realização do que é
importante e aumentar o estresse. Por isso,
é fundamental entender o teor desses pedidos e criar distinção entre o que é urgente
de fato (e precisa ser resolvido o mais rápido possível) e o que é estratégico (e deve
ser entregue no prazo, independentemente
das urgências que surgirem no caminho).
Negociação eficiente
Depois de separar as tarefas urgentes das
importantes, é o momento de negociar. Inclua seu gestor na conversa, mesmo que
a pendência parta de um colega ou de um
cliente que pede um ajuste em algum projeto. “Nem sempre o chefe sabe como está a
agenda de cada membro da sua equipe”, diz
Adriana Prates, da Dasein Executive Search.
Por isso, é necessário ter uma comunicação
clara e mostrar a ele tudo o que você tem
para fazer — objetivamente, a fim de que
não pareça desmotivado ou folgado. Indique
as urgências que surgiram no dia e peça
ajuda para organizar a lista de afazeres.
Pense também no tempo que vai levar para
cumprir cada uma dessas tarefas.
Nessa conversa, tente estabelecer limites
para o volume de atribuições. Só assim
você terá chance de conseguir cumprir
o que promete no período estabelecido.
“Muitas vezes os prazos são curtos porque
o profissional tem a fama de não entregar a tempo”, diz Fernando Mantovani,
da Robert Half. A estratégia de chefes e
clientes é pedir para uma data mais próxima porque já contam com o atraso. Em
alguns casos, ainda mais se você gerenciar uma equipe, a solução é delegar.
“Pedir ajuda a quem é mais competente
naquele assunto ou ao que está com a
agenda um pouco mais folgada é melhor do que emendar horas extras”,
afirma Beth Zorzi, da Quota Mais, consultoria de São Paulo. Vale lembrar
que você não pode abraçar o mundo,
e ter humildade para gritar por socorro na hora do desespero é melhor
do que virar a noite no escritório.
Bombeiros corporativos
Alguns profissionais preferem trabalhar
pressionados. Para um “bombeiro corporativo”, há certo glamour em cumprir as
tarefas urgentes e entregar resultados que
parecem impossíveis. Muitos se sentem realizados por ter alcançado objetivos difíceis
em curtíssimo tempo. É o caso de Leonardo
Paolucci, de 44 anos, consultor independente de Belo Horizonte. Especializado em criar
sistemas financeiros, ele, que hoje trabalha
em parceria com a Universidade de São Paulo para criar outro modelo de contabilidade
para o setor público, sente-se realizado com
projetos de prazos apertados.
O mais emocionante foi o que desenvolveu
para a Fiat na virada de 1999 para 2000. Na
época, as empresas estavam preocupadas
com o “bug do milênio”, que afetaria os sistemas informatizados por causa da mudança dos dígitos 99 para 00. Leonardo foi contratado pela montadora com o objetivo de
criar, em seis meses, um sistema que fosse
seguro contra o bug.
Para dar conta, ele fez um planejamento
com metas de curto e longo prazos que
precisavam ser cumpridas pela equipe de
20 pessoas. “Foi gratificante entregar um
projeto que ninguém achava que ficaria
pronto no prazo”.
O lado bom da pressa
Engana-se quem pensa que cultivar o senso
de urgência é algo necessariamente negativo. Ter comprometimento para cumprir os
prazos, vontade para colocar os projetos em
pé e organização para não procrastinar são
qualidades importantes — e responsáveis
por construir o bom senso de urgência.
O segredo é encontrar equilíbrio a fim de
que esse senso de urgência do bem não
se transforme em senso de emergência,
quando você tem uma pilha enorme de
pendências para resolver e se enrola por
não prestar atenção no que é mais importante. Ter senso de urgência positivo é entender por qual motivo o que precisa ser
feito deve ser realizado em determinada
velocidade. Se você compreender isso, tem
mais chance de sobreviver em um mundo
cada vez mais imediatista e em um ano tão
incerto quanto o de 2014. Ainda dá tempo
para você se destacar.
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Dasein na Mídia
DNews - Agosto l 2014
No dia 18 de julho, a repórter Cássia Eponine, do jornal Hoje em Dia, publicou reportagem sobre a vinda do vice-presidente da Bolsa
de Nova Iorque (New York Stock Exchange – NYSE), Alex Ibrahim a BH. O evento foi promovido pelo Instituto Mineiro de Mercado de
Capitais, cujo diretor-presidente é Paulo Ângelo Carvalho de Souza, presidente do Conselho de Administração da Dasein.
Empresário mineiro não precisa ir a NY para
conhecer modus operandi
Não será necessário ao empresário mineiro ir
a Nova York para conhecer o modus operandi
do maior pregão do mundo – a Bolsa de Nova
Iorque. Na próxima terça-feira (22/7), desembarca em Belo Horizonte o vice-presidente da
New York Stock Exchange (NYSE), Alex Ibrahim.
Ibrahim participa do painel “New York Stock
Exchange – A porta de entrada para empresas latino-americanas no cenário global de
mercado de capitais”, em seminário promovido pelo Instituto Mineiro de Mercado de
Capitais. “Hoje, quando há um IPO (oferta pública inicial de ações), 60% são investidores
estrangeiros. É preciso se expor ao mercado
externo, que é onde está o dinheiro, saber
qual o nível de exigência”, aponta o diretor-presidente do Instituto Mineiro do Mercado
de Capitais, Paulo Ângelo Carvalho de Souza.
Mineiras na Bolsa
De acordo com Carvalho, há dez empresas
mineiras que receberam recentemente recursos de fundos de investimentos de private
equity, etapa anterior à abertura de capital
em Bolsa de Valores. Entre os principais setores, estão engenharia, saúde, serviços e educação. Todos os painéis do seminário serão
em português e haverá espaço para perguntas. O seminário acontece das 8h30 às 14h,
no Hotel Mercure. O investimento é de R$ 150
(associados) e R$ 300 (demais interessados).
Inscrições pelo telefone (31) 2519-8606.
Cecília Meirelles é a nova gerente corporativa da Dasein Executive Search, empresa
especializada na busca por executivos de alto escalão. A executiva tem 20 anos de
experiência profissional, com importante atuação em empresas nacionais e multinacionais como Mercedes-Benz do Brasil, Kahn do Brasil (Ford Camaçari), Robert Bosch
Ltda., Tracbel S/A e Câmara do Comércio e Indústria Brasil-Alemanha – AHK Minas
Gerais, tendo desenvolvido suas atividades também nas fábricas da DAIMLER, em Rastatt e em Unterturkheim, na Alemanha. Na Dasein, terá o desafio de consolidar a área
de negócios internacionais, expansão e inteligência de mercado, além de atuar junto
com a equipe subsidiando os clientes nos processos de search, que englobam toda a
cadeia do segmento automotivo, tanto no Brasil como no exterior.
Expediente
Produção Editorial
Link Comunicação Empresarial l www.linkcomunicacao.com.br
Produção: Eron Rodrigues l Projeto Gráfico e Diagramação: Danielle Marcussi
Gestão
Dasein Executive Search: [email protected]
O DNEWS é uma publicação da Dasein Executive Search
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(PE) l +55 81 2122 3034 l www.dasein.com.br l e-mail: [email protected]
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Foto: Divulgação
Dasein Executive Search tem
nova gerente corporativa