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Nº 10 Ano 9 - 4 - Agos m.br asein.co Ex ec u tive Sea rc h Foto: Divulgação Foto: Divulgação www.d to 2014 Artigo Gustavo Cerbasi destaca a influência do consumidor no preço das mercadorias e elenca fatores para a redução do Custo Brasil. Pág. 04 Artigo José Luiz Tejon cita Jeff Bezos e afirma que ser exigente durante a contratação é o elemento mais importante para o sucesso. Pág. 04 Tendência Você sabe utilizar as redes sociais para divulgar a sua empresa? Inácia Soares revela como cativar o cliente na web. Pág. 05 Destaque Dasein Adriana Prates enaltece a importância dos bons relacionamentos no ambiente de trabalho, tanto para a empresa quanto para o funcionário. Pág. 06 Fale Conosco: [email protected] Sapore e a revolução na alimentação corporativa Diogo Lombas, diretor de operações da Sapore fala sobre os desafios de servir diariamente mais de um milhão de refeições em 1.100 restaurantes espalhados pelo Brasil e também sobre como a redefinição de processos internos contribuiu para que a empresa agregasse valor ao negócio e ao cliente. Págs. 02 e 03 Dasein na Mídia Matéria da Você S/A com a participação de Adriana Prates mostra como ser eficiente em meio às urgências de 2014, potencializadas pela Copa e pelas eleições. Pág. 07 Dasein na Mídia Seminário organizado por Paulo Ângelo, diretorpresidente do IMMC e presidente do Conselho de Administração da Dasein, foi destaque no Hoje em Dia. Pág. 08 Entrevista DNews - Agosto l 2014 Alimentação corporativa com uma pitada de inteligência operacional cal opaco, sem brilho, sem vida. E não havia também opções no cardápio. Então, desde o nosso primeiro cliente – a Equipesca, que fica em Campinas e é nosso cliente até hoje –, buscamos levar um colorido para o local, mudar a plaquinha para “restaurante”, dar opções de cardápios e democratizar o serviço, o que transformou os antigos refeitórios em Praça de Alimentação. E assim, temos nos tornado a referência em inovação do segmento. Para falar um pouco sobre o assunto, o DNews conversou com Diogo Lombas, diretor de operações da Sapore. No bate-papo a seguir, o executivo revela os segredos do sucesso da companhia, que possui em sua carteira de clientes gigantes como Fiat, Vale, Nestlé, Coca-Cola, entre tantos outros. DL – O que a gente tem feito de longa data, especialmente de 2001 pra cá, é investir fortemente no desenvolvimento de um modelo de inteligência operacional. A partir dele, eu consigo, entre outras coisas, deslocar os meus recursos humanos para fazer aquilo que agrega valor para o cliente, coisas como atendimento, serviço e cuidar do produto. Esse modelo, que chamamos de Inteligência Operacional Sapore (IOS), tem três linhas-mestre: pessoas e processos; produtos e, por fim, tecnologia. DNEWS – Em geral, como se dá o início dos trabalhos? Ao ser contratada, a Sapore monta o restaurante todo ou já encontra uma base? Diogo Lombas – O cliente normalmente entrega a infraestrutura pronta, mas nós fazemos uma reformulação no espaço para implantar a nossa “cara”, a nossa identidade visual. Às vezes, a empresa contratada pede auxílio em relação a alguns equipamentos, a um forno adequado, por exemplo. Nesses casos, fazemos a compra e repassamos o custo ao cliente, que nos reembolsa esses investimentos ao longo do tempo. DNEWS – E o que os restaurantes da Sapore possuem como diferencial? DL – Desde o princípio, quando o nosso presidente e fundador, Daniel Mendez, iniciou o negócio com o primeiro restaurante, o objetivo da Sapore era tornar o ambiente mais humanizado, mais aconchegante, enfim, que deixasse de ser uma extensão da linha de produção. O meu pai foi metalúrgico, e eu tive a oportunidade de ir a um daqueles open houses para conhecer como a indústria funcionava. Muitas vezes a gente só sabia que estava saindo da linha de produção para um ambiente de restaurante porque a gente via que tinha alimentação. Era um lo- 2 Foto: Divulgação Primeira multinacional genuinamente brasileira de restaurantes corporativos, a Sapore serve diariamente mais de um milhão de refeições em seus 1.100 restaurantes espalhados por todo o país. Os números expressivos foram potencializados pela Inteligência Operacional Sapore (IOS), metodologia de trabalho que redefiniu os processos internos e deslocou os recursos humanos da empresa para as atividades realmente importantes e que agregam valor ao negócio e ao cliente. Assim, não é de se estranhar os 44,8% de rentabilidade da empresa e a 11ª colocação entre as 20 companhias mais lucrativas do Brasil, de acordo com a Exame Melhores & Maiores deste ano. DNEWS – Em um mercado tão desafiador como o de alimentação corporativa, o que é essencial para ter processos adequados e bem definidos? DNEWS – Como esse processo teve início? DL – Logo no segundo ano de atuação, nosso presidente começou a formar equipes para observar mercados mais evoluídos, como o europeu e o norte-americano. O objetivo era entender um pouco sobre as melhores práticas; a partir dessas visitas começamos a consolidar uma visão que nos mostrou claramente que precisávamos estar preparados para o futuro, pois haveria uma demanda forte com relação à produtividade e aos recursos. Haveria também movimentação muito grande do consumidor moderno, que passaria a ter acesso a muitas coisas do ponto de vista de consumo, e isso mudaria totalmente o perfil dele. Tendo esclarecido uma série de questões, a gente se preparou para ter uma metodologia operacional diferenciada, que fosse a mais inteligente e a de melhor performance do mercado. Buscamos um aliado estratégico que soubesse como fazer isso e então encontramos uma consultoria que nos ajudou, por exemplo, a perceber que 30% da nossa operação não era importante, nem necessária, e nem agregava valor. Foi algo frustrante e ao mesmo tempo animador. DNEWS – E onde “moravam” os problemas? DL – A primeira coisa foi redesenhar os processos. A gente percebeu que precisava de uma área de P&D (área que estuda tendências, rendimento, produtividade e desenvolve nossa linha de produtos processados, pré-processados, receitas, etc.), porque o produto que recebíamos exigia um esforço de manufatura tremendo. Por exemplo, tinha gente que cortava e picava batata o dia inteiro, mas não cortava com padronização; afinal, o trabalho estava sendo feito de forma muito caseira, rudimentar. Mas, se a gente pegasse isso e levasse para a indústria que tinha três, quatro ou cinco décadas de desenvolvimento e tecnologia à nossa frente, conseguiríamos receber um produto pré-processado, que seria apenas finalizado dentro da operação. Essa mudança traria – e de fato trouxe – uma série de vantagens, oportunidades e atributos que pudemos observar na investigação que havíamos feito no mercado. Com essa cadeia desenvolvida, passamos a ter o amparo e a segurança da indústria e também uma operação e logística que garantia o transporte com qualidade. Desde então, os nossos produtos chegam em caminhões que transportam três tipos de mercadoria ao mesmo tempo: seco, resfriado e congelado. Você consegue ter essa segurança, ter dinamismo no cardápio. E, quando você começa a eliminar as atividades DNews - Agosto l 2014 “não importantes”, torna-se possível utilizar os recursos humanos envolvidos nesses processos da manufatura e prepará-los para fazer os trabalhos importantes e que agreguem valor para o negócio e para o cliente – traduzindo: “Clientes Satisfeitos”. DNEWS – E quais trabalhos importantes são esses? DL – O importante é o funcionário saber finalizar o produto. Tem uma mudança significativa porque os holofotes dos recursos humanos se deslocam para outro horizonte. Ele deixa de ter que cortar e lavar, porque isso já chega pronto da indústria, e começa a cuidar de acrescentar mais coentro, mais cebola, mais alho-poró, mais um toque aqui e outro ali. Ou seja, cuidados na finalização e na apresentação do produto para o cliente. É uma inversão brutal, e isso é Inteligência Operacional. Nossos bifes, por exemplo, são padronizados, têm o mesmo corte, a mesma textura, e isso muda totalmente a relação com esse negócio. Se você me perguntar: “Diogo, isso já tá pronto?” Eu responderei: “Não, não está pronto, mas está avançando, cada vez mais”. É diferente você chegar para uma equipe e dizer: “A base do molho de tomate está aqui, está pronta, vocês só vão fazer agora os ajustes de tempero de acordo com o público”. Porque é muito difícil acertar no molho de tomate. Um produto como o feijão pode ter até 21 etapas para ser preparado. E um detalhe: se você perder esse produto, não há tempo para reagir. Por exemplo: se a preparação começa às 6h, e o timing de produção é de 4h para a produção, o atendimento ao cliente se inicia às 10h. Depois de uma hora do início da produção, você percebe que algo não saiu bem, perdendo assim a possibilidade de recuperar o tempo para ter o produto pronto. Hoje, a gente tem o produto acabado e embalado, basta pôr na panela com água e cebola, e em 10 minutos estará pronto. Isso dá uma segurança muito grande para a operação e reduz custos, porque você produz exatamente conforme o planejamento. Você não tem que fazer medidas excessivas ou medidas de segurança. Há um plano de contingência que, se necessário, você o aciona, sem ter desperdício. DNEWS – Como gerenciar uma equipe de 15 mil colaboradores? DL – O fato de a nossa operação estar espalhada pelo Brasil todo, ou seja, mais de 1.100 restaurantes, faz com que os esforços exigidos acabem sendo ainda maiores quando comparados com a indústria, cuja operação é concentrada em uma ou duas plantas. Trans- mitir a filosofia da empresa e envolver as pessoas é algo que faz parte dos trabalhos das nossas lideranças. Além disso, é claro, a gente possui uma série de metodologias e de ferramentas utilizadas pelo nosso setor de recursos humanos para contribuir nos processos, mas a gente acredita que a cereja do bolo está pautada pela IOS, que veio para aliviar o estresse operacional e permitir com que nossas pessoas atuem cada vez mais em atividades que as valorizem e que têm valor percebido por nossos clientes. DNEWS – E como a Inteligência Operacional tem auxiliado nesse desafio? DL – Quando estávamos fazendo a arquitetura da metodologia com a nossa consultoria, bem no início do processo, começamos a medir tempos e movimentos dentro das operações e percebemos que alguns colaboradores andavam até três quilômetros dentro dos nossos restaurantes. A partir de então, entendemos mais sobre a jornada desses profissionais, não só dentro da operação, mas no dia a dia pessoal também. É mais ou menos assim: num grande centro, como São Paulo, um colabora- “Desde o princípio, quando o nosso presidente e fundador, Daniel Mendez, iniciou o negócio com o primeiro restaurante, o objetivo da Sapore era tornar o ambiente mais humanizado, mais aconchegante, enfim, que deixasse de ser uma extensão da linha de produção ” dor que se desloca até os nossos restaurantes para trabalhar enfrenta uma jornada que varia entre 45 minutos e duas horas e meia. Esse profissional desperta por volta das 4h30 da manhã, prepara os filhos e sai. Ao chegar ao trabalho, antes da IOS, ele lavava, cortava, corria pra lá e pra cá, levava alimento de um lado para o outro, enfim, tinha um desgaste físico e um estresse enorme. No retorno para casa ele enfrentava a mesma jornada de mobilidade da ida. Em casa, ainda tem que lavar, passar, cozinhar, ajudar os filhos com as lições e ser uma boa esposa ou um bom marido. Agora, pense: como uma pessoa que sofre esse tipo de desgaste pode se manter motivada? E, se não tem motivação, não tem brilho nos olhos, e, se não tem brilho nos olhos, não tem paixão, e, se não tem paixão, como a gente pode querer um produto bem apresentado e um cliente bem cuidado? Lá em 1994, no início da IOS, esse horizonte já estava bem claro para nós. Não é algo simples, mas a gente vem avançando a passos largos com esses processos simplificados. Somada a outras iniciativas e ferramentas utilizadas pelo nosso RH, a IOS, aos poucos, faz com que o fator motivação ganhe mais espaço no nosso dia a dia. DNEWS – Além do Brasil, a Sapore está presente no México e na Colômbia. Como começou essa atuação? DL – Nós iniciamos o processo de investigação para a entrada em outros países em 2005 e fomos avançando. Com a virada do cenário econômico em 2010, voltamos um pouco os nossos holofotes para o Brasil a fim de aproveitar todas as oportunidades que vinham surgindo. Mas a atuação no exterior tem crescido de forma equilibrada, gradativa e constante. DNEWS – Do ponto de vista cultural, a Sapore tem enfrentado muitos desafios nesses países? DL – O Brasil é um grande celeiro. Temos o privilégio de estar em um país continental, com particularidades e diversidades muito grandes em relação ao hábito alimentar. No Rio de Janeiro, por exemplo, é o feijão preto; em São Paulo, o feijão carioca; no Norte e no Nordeste, o café da manhã tem que ter cuscuz e mandioca. Essa regionalidade nos prepara muito bem para um trabalho em outros países porque a gente acaba tendo dentro do Brasil vários países, por assim dizer. Isso tem facilitado muito. 3 Artigo DNews - Agosto l 2014 O Custo Brasil e a culpa do consumidor** cios e gerar renda. Que atire a primeira pedra quem nunca contribuiu para o Custo Brasil – aquela ideia de que tudo é mais caro aqui do que lá fora. Na busca por culpados, muito se fala da carga de impostos, da incompetência governamental, do lucro inflado dos empresários, dos juros bancários e da falta de infraestrutura. Tudo isso é verdade. Poucos percebem que o comportamento do consumidor também tem alto impacto em nossos preços. As pessoas compram menos, a cadeia produtiva vende menos. O crédito que deveria fomentar novos negócios acaba usado para cobrir falhas de planejamento, por isso sai mais caro. Como as vendas são menores, lojistas, produtores e distribuidores precisam trabalhar com margens maiores sobre suas magras vendas, se quiserem cobrir o investimento e o risco de seus negócios. Para começar, nosso consumo é de má qualidade. A mania de ostentação nos leva a comprar casas que não podemos decorar, carros que não levamos para viagens, smartphones poderosos que não ganham aplicativos úteis. Isso porque o dinheiro não dá para tudo. Pagamos caro pelo hardware e ignoramos que precisamos de verba para o software. Quando esse software é mesmo necessário, sua compra leva as contas ao vermelho. O Custo Brasil surge, nesse caso, da inadimplência dos maus compradores e da escassez de dinheiro resultante do pagamento excessivo de juros sobre crédito de má qualidade. É muita gente cobrindo contas no vermelho, recorrendo a empréstimos pessoais e consumindo crédito que deveria ser usado para criar outros negó- Outro problema de consumo é a concentração no fim de ano. Em razão do excesso de compras parceladas, os orçamentos das famílias são menos flexíveis e sujeitos a fugir do controle diante de qualquer imprevisto. O cidadão chega em novembro com dívidas acumuladas e ávido pelo 13º, que deveria ser usado para pagar impostos e grandes compromissos de janeiro, mas acaba servindo para quitar dívidas e tirar o atraso no consumo. Como não sabemos esperar, o dinheiro chega ao fim de ano e consumimos na mesma época, na onda dos preços inflados – aqueles que garantirão o fechamento do ano do lojista no azul. Sem verba para o janeiro caro, o brasileiro, então, parcela tudo e passa o ano sem consumir, acumulando dívidas, pagando juros e torcendo pela chegada do próximo 13º para se sentir aliviado. O Custo Brasil surge aí, na estrutura pro- Foto: Divulgação * Gustavo Cerbasi dutiva e de comércio, preparada para o pico de demanda de dezembro e ociosa no resto do ano. Loja vazia, funcionário parado e poucas vendas são custo. O custo Brasil seria bem menor se a sazonalidade de consumo fosse menos extremada e menos endividada. Para fazer isso, a receita começa com menos compras a prazo. * Gustavo Cerbasi é consultor financeiro e autor dos livros “Casais inteligentes enriquecem juntos” (Ed. Gente), “Como organizar sua vida financeira” (Elsevier Campus) e “Os segredos dos casais inteligentes” (Ed. Sextante). ** Artigo originalmente publicado na revista Época. Jeff Bezos e o fator nº 1 do seu sucesso Explodir com zonas de conforto! O que Bezos diz, e faz, não significa novidade alguma. Está presente ao longo de toda a história humana, variando de estilos e aspectos mais ou menos civilizados, conforme as circunstâncias de suas épocas. Bezos afirmou: “Estabelecer um patamar alto de exigência em nossa abordagem de contratação foi e continua sendo o elemento mais importante de nosso sucesso”. Na minha experiência, vivida em mais de 30 anos como executivo, toda vez em que traí a mim mesmo, buscando mostrar o que a empresa poderia fazer pelo executivo, o vendedor ou a pessoa a ser contratada, invariavelmente, como regra, errei. E toda vez que questionei fortemente se aquele trabalho seria realmente o certo para aquela pessoa, se ele ou ela teriam condições de atuar em situações de incômodo, de desconforto, em ambientes onde a maioria não gostaria de estar, a regra me foi favorável. Cláudio Fernandez-Araoz, autor do livro “It’s not the how or the what but the who”, nos oferece 4 Foto: Divulgação * José Luiz Tejon cinco questões inteligentes para nos perguntarmos e perguntar aos candidatáveis: 1 - Como você reage quando alguém o desafia? 2 - Como você convida outros membros de sua equipe a dar ideias? 3 - O que você faz para ampliar o seu pensamento, sua experiência ou seu desenvolvimento pessoal? 4 - Como você promove a aprendizagem na sua organização? 5 - Que passos você dá na busca do desconhecido? Eu poderia acrescentar mais um grande desafio: inovar sozinho é fácil, difícil é em equipe. O que você faz para desenvolver a média da sua equipe e não permitir que os menos vocacionados o façam cair na tentação de perseguir e colocar algemas nos altamente talentosos? Com exceções, os altamente diferenciados não são fáceis, comportados e simpáticos aos average performers. Não viveremos sem um e sem os outros. A questão estará na elevação da mediana. * José Luiz Tejon é doutor em Ciências da Educação, mestre em Arte e Cultura e professor de pós-graduação da Fundação Getulio Vargas (FGV). Foi executivo de grandes corporações ao longo de 30 anos e diretor estatutário do grupo do jornal O Estado de S. Paulo. Tendência DNews - Agosto l 2014 Empresas e mídias sociais** Não é de hoje que investimos em nossas redes sociais. Eu tenho uma, e você, outra. Seus amigos e vizinhos também têm. Em nossa rede, estão todas as pessoas com quem nos relacionamos, conversamos pessoalmente, trocamos mensagens pelo telefone, pelo e-mail, vamos a festas, formaturas, casamentos e etc. A novidade que está dando o que falar são as mídias sociais. Ou seja, existe uma diferença aí. A tecnologia criou uma espécie de sala de estar virtual na qual passamos a encontrar nossos amigos, inimigos e desconhecidos. De alguns, queremos mais amizade. De outros, desejamos mesmo é manter a inimizade. Há aqueles desconhecidos por quem sentimos entusiasmo de conhecer e outros desconhecidos que não despertam nenhum interesse em nós. Assim são as mídias sociais: lugares onde podemos jogar conversa fora, fazer contatos úteis ou não fazer nada além de ficar apenas observando o movimento. É nessa grande sala virtual, onde encontramos gente bacana e gente nem tão bacana assim, que as empresas estão tentando fazer negócios e se relacionar. Assim como milhares e milhares de empresas ainda não “Enquanto na loja real o consumidor que é mal atendido deposita seu desgosto na porta ao sair, nas lojas virtuais todo mundo vê o que acontece, mesmo depois que o consumidor não está mais lá ” aprenderam a atender seus clientes lá mesmo no espaço real das suas lojas – onde o cliente entra e, às vezes, nem um sorriso recebe –, muitas empresas também estão se saindo mal nas mídias sociais. Foto: Divulgação * Inácia Soares E a razão desse estranhamento é basicamente uma: dificuldade de comunicação. Aquela falta de simpatia e de atitude que já é comum nas lojas reais, quando é transportada para as mídias sociais, cresce de tamanho. Enquanto na loja real o consumidor que é mal atendido deposita seu desgosto na porta ao sair, nas lojas virtuais todo mundo vê o que acontece, mesmo depois que o consumidor não está mais lá. Ou seja, o mau atendimento fica explícito e não dá pra disfarçar que aquela empresa é uma empresa bacana, séria e responsável. Dá pra fazer melhor e com mais competência? Dá. Mas é preciso que a empresa entenda que as redes sociais são um lugar mais democrático que o mundo real e muito mais rápido. Deixar de responder a um comentário ou a dúvidas na hora em que eles são postados é o mesmo que dizer: “Ô, consumidor, espere um pouco por que estou terminando algo mais importante do que falar com você”. Se sua empresa não tem uma equipe disponível para dar atenção às mídias sociais, não entre nelas. Treinar todos da equipe e permitir que qualquer um entre e atualize as mensagens com os visitantes pode funcionar, desde que a comunicação seja um talento entre essas pessoas autorizadas. Porque não tem desculpa cometer erros de português e de informação. Se a empresa não sabe se comunicar, converse menos. Tocar nesse ponto me lembra de liberdade de expressão, e a liberdade de algumas pessoas quase não cabe lá dentro das mídias sociais de tão grande que é. É fácil conferir isso. Acesse a página inicial do seu Facebook, a qualquer hora, e verá um show de comentários desnecessários, de brincadeiras sem propósito, de xingamentos exagerados e de mau humor inexplicável. Isso para não falar que as leis gramaticais parecem ter sido abolidas. Calma aí, pessoal. As regras da linguagem escrita, ainda que com uma boa dose de liberdade, continuam valendo em ambiente virtual. E já que empresas, fornecedores e consumidores passaram a se encontrar nas mídias sociais, é bom se lembrar de que, lá no mundo real, aquele que demite, que contrata e que distrata, você encontrará as mesmas pessoas que estão lhe cutucando, curtindo ou debochando de você no mundo do Facebook, do Twitter, do Linkedin e do Youtube. Portanto, tire da sua cabeça essa ideia de que no Facebook você pode escrever o que quiser, criticar o que quiser, postar as fotos mais ousadas do churrasco no final de semana ou daquele feriadão na praia. E também não pense que bloquear o seu chefe vai adiantar alguma coisa. Afinal, todo chefe pode ter irmão, primo, vizinho, amigos... E alguém vai contar sobre seus excessos. Afinal, quem não quer ser bem comentado, mal comentado ou ignorado, que passe longe das mídias sociais. Em pleno século 21, não temos mais John Wayne, mas também temos nossa terra de ninguém. * Inácia Soares é jornalista, apresentadora de TV, palestrante e professora de pós-graduação. (inaciasoares.com.br). ** Artigo publicado originalmente na revista Shop Net. ERRATA Diferentemente do que divulgamos na edição passada, Renato Bernhoeft é, na verdade, fundador e presidente do conselho de sócios da höft consultoria. Autor de 16 livros nas áreas de Empresa Familiar e Qualidade de Vida. 5 Destaque Dasein DNews - Agosto l 2014 A importância dos bons relacionamentos no ambiente de trabalho De acordo com o Instituto Great Place to Work, os excelentes ambientes para trabalhar são construídos a partir das relações cotidianas que os funcionários vivenciam. Isso só é possível quando as pessoas confiam nos profissionais para os quais trabalham; orgulham-se de fazer o que fazem e gostam das pessoas com quem convivem diariamente nas empresas. Bons relacionamentos corporativos geram alegria, cumplicidade, amizade, produtividade e um clima de trabalho positivo, tanto para os indivíduos quanto para a empresa como um todo. Isso facilita, por exemplo, a forma de se tomar decisões e gerenciar conflitos com base no respeito e na transparência. As empresas precisam utilizar as melhores estratégias para que relacionamentos saudáveis e altruístas sejam consolidados no trabalho. O equilíbrio entre a leveza, a produtividade, o respeito, a amizade e a hierarquia traz seguramente um excelente ambiente, favorável ao desenvolvimento desse tipo de relacionamento com qualidade. Em função disso, muitas companhias fazem pesquisas específicas para verificar como está o clima no trabalho e, a partir do resultado, investem em ações de melhorias, programas de integração de equipe e até, se necessário, tratam de casos isolados por meio de técnicas como coaching e counseling. Um ambiente tóxico e hostil não consegue gerar boa produtividade nem mesmo reter os profissionais em seus respectivos empregos. No dia a dia, é essencial adotar postura de colaboração na empresa, seja com colegas, seja com subordinados, seja com superiores. A organização deve direcionar prêmios e bonificações mais para o alcance das metas coletivas do que para as metas individuais. Estimular os chamados Valores Universais – como paz, respeito, cooperação, liberdade, felicidade, honestidade, humildade, responsabilidade, tolerância, simplicidade e união – é de grande valia. Entretanto, ao contrário do que muitos podem achar, descontração e bom humor não garantem um bom ambiente, muito menos boa produtividade. Em muitas empresas, os profissionais conseguem manter boa rela- 6 ção interpessoal, mas acabam dedicando demasiado tempo à fofoca e a assuntos que não têm relação com o trabalho. Foto: Divulgação * Adriana Prates Cabe ao líder detectar essas ocorrências e, posteriormente, comunicar a todos de como as coisas devem ser e acontecer. Além disso, ele deve dar feedbacks individualizados para os membros da equipe que estão nesse caminho autodestrutivo e uma chance real para que os profissionais possam refletir e criar outras possibilidades de se relacionar. Os principais vilões do ambiente saudável: - O estímulo constante da competitividade entre os membros da equipe; - O excesso de pressão por resultados; - A forte valorização do materialismo que leva as pessoas a manterem relacionamentos baseados apenas em interesses de posicionamento, ostentação e status; - A superficialidade na forma de se comunicar e o receio que os profissionais têm uns dos outros; - A formação de “panelinhas” destrutivas e alianças prejudiciais. Mídias sociais: parceiras ou inimigas? Com o volume cada vez maior de pessoas interagindo nas redes sociais on-line, crescem exponencialmente as possibilidades de relacionamento, inclusive com objetivos profissionais. O bom uso das novas mídias permite o fortalecimento do networking, desde que o profissional saiba usar o espaço com bom senso para falar de amenidades, assuntos de rotina e tendências. Portanto, deve-se evitar o excesso de exposição, ostentação e aquela ideia de que se vive num mundo ideal. Essa forma poderá afastar verdadeiros amigos e até mesmo gerar sentimentos negativos de culpa, ciúme e inveja que nada têm a acrescentar. Às vezes, as pessoas têm um relacionamento na rede social e, no dia a dia de trabalho, chegam ao ponto de não se cumprimentarem em função de determinadas postagens, já que por trás de uma rede fica mais fácil fazer desabafos e apontar o que se gosta e o que não se gosta. O equilíbrio entre vida privada e vida profissional para que as pessoas continuem a perpetuar bons vínculos de relacionamento adquiridos no ambiente de trabalho deve ser preservado pelos próprios profissionais que buscam melhor qualidade de vida. As condutas de quem almeja boas relações profissionais: - Ter atitude aberta, ouvir ideias diferentes, sorriso no rosto, disposição para contribuir; - Não ser invasivo, respeitar o tempo e os limites do outro, ser um bom ouvinte, um bom comunicador; - Não ser manipulador, bajulador, interesseiro e intrusivo; isso só rende problemas; - Pensar sempre no longo prazo, que os relacionamentos feitos numa empresa poderão perdurar por toda uma vida. Às organizações, a mensagem que fica é a de que a prosperidade nos negócios só pode ser alcançada se o ambiente de trabalho for bom. Empresas são movidas por pessoas; portanto, elas precisam estar devidamente motivadas e engajadas para as coisas acontecerem. Quanto aos profissionais, é importante que cada um reflita sobre a forma de se relacionar com as outras pessoas. Um bom currículo abre muitas portas, mas elas só permanecerão abertas se o comportamento no ambiente corporativo for adequado. Dasein na Mídia DNews - Agosto l 2014 A revista Você S/A publicou reportagem sobre as urgências no dia a dia corporativo, especialmente em um ano com Copa do Mundo e eleições. Assinada por Elisa Tozzi, a matéria contou com a participação de Adriana Prates, presidente da Dasein. A especialista destacou a importância de uma boa comunicação entre equipe e chefes para que ninguém fique sobrecarregado. É muito urgente? Ao voltar as atenções para o trabalho depois da festa da Copa do Mundo, os brasileiros vão encontrar um amargo legado: as tarefas adiadas e acumuladas por causa dos feriados, das jornadas de meio período e dos pontos facultativos. Entre os legados do Mundial, está um abalo na produtividade. A Federação do Comércio de São Paulo estima que o Brasil tenha perdido até 30 milhões de reais por causa da Copa. Agora, as pendências, as urgências e os projetos que ficaram parados no mês passado vão cair na sua mesa – e com prazos curtíssimos. Um ano atribulado como o de 2014 (que ainda terá eleições) aumenta a sensação de que tudo deve ser feito com mais velocidade. “Na maioria das empresas, o primeiro semestre foi tão acelerado quanto o fim do ano porque se sabia que haveria uma pausa na Copa”, diz Maurício Goldstein, da Corall, consultoria de São Paulo. Mas a urgência é uma realidade que veio para ficar. “A cultura da pressa está instituída nas empresas e deve durar muitos anos”, diz Sigmar Malvezzi, professor da Fundação Dom Cabral, escola de negócios de Minas Gerais. Se não dá para lutar contra a realidade, o jeito é se adaptar para lidar com a urgência da melhor maneira possível. É urgente mesmo? Uma pesquisa feita pela Robert Half sob encomenda para a Você S/A com 1.022 profissionais brasileiros, revelou que 56% das pessoas dedicam de 30% a 70% do dia de trabalho a tarefas urgentes. E sobra pouco tempo para os projetos importantes de longo prazo. As atribuições que mais afetam são solicitações de última hora do chefe; excesso de e-mails; reuniões inesperadas; telefonemas de clientes e pedidos não planejados; e novos projetos. São pequenas interrupções que podem consumir o dia, atrapalhar a realização do que é importante e aumentar o estresse. Por isso, é fundamental entender o teor desses pedidos e criar distinção entre o que é urgente de fato (e precisa ser resolvido o mais rápido possível) e o que é estratégico (e deve ser entregue no prazo, independentemente das urgências que surgirem no caminho). Negociação eficiente Depois de separar as tarefas urgentes das importantes, é o momento de negociar. Inclua seu gestor na conversa, mesmo que a pendência parta de um colega ou de um cliente que pede um ajuste em algum projeto. “Nem sempre o chefe sabe como está a agenda de cada membro da sua equipe”, diz Adriana Prates, da Dasein Executive Search. Por isso, é necessário ter uma comunicação clara e mostrar a ele tudo o que você tem para fazer — objetivamente, a fim de que não pareça desmotivado ou folgado. Indique as urgências que surgiram no dia e peça ajuda para organizar a lista de afazeres. Pense também no tempo que vai levar para cumprir cada uma dessas tarefas. Nessa conversa, tente estabelecer limites para o volume de atribuições. Só assim você terá chance de conseguir cumprir o que promete no período estabelecido. “Muitas vezes os prazos são curtos porque o profissional tem a fama de não entregar a tempo”, diz Fernando Mantovani, da Robert Half. A estratégia de chefes e clientes é pedir para uma data mais próxima porque já contam com o atraso. Em alguns casos, ainda mais se você gerenciar uma equipe, a solução é delegar. “Pedir ajuda a quem é mais competente naquele assunto ou ao que está com a agenda um pouco mais folgada é melhor do que emendar horas extras”, afirma Beth Zorzi, da Quota Mais, consultoria de São Paulo. Vale lembrar que você não pode abraçar o mundo, e ter humildade para gritar por socorro na hora do desespero é melhor do que virar a noite no escritório. Bombeiros corporativos Alguns profissionais preferem trabalhar pressionados. Para um “bombeiro corporativo”, há certo glamour em cumprir as tarefas urgentes e entregar resultados que parecem impossíveis. Muitos se sentem realizados por ter alcançado objetivos difíceis em curtíssimo tempo. É o caso de Leonardo Paolucci, de 44 anos, consultor independente de Belo Horizonte. Especializado em criar sistemas financeiros, ele, que hoje trabalha em parceria com a Universidade de São Paulo para criar outro modelo de contabilidade para o setor público, sente-se realizado com projetos de prazos apertados. O mais emocionante foi o que desenvolveu para a Fiat na virada de 1999 para 2000. Na época, as empresas estavam preocupadas com o “bug do milênio”, que afetaria os sistemas informatizados por causa da mudança dos dígitos 99 para 00. Leonardo foi contratado pela montadora com o objetivo de criar, em seis meses, um sistema que fosse seguro contra o bug. Para dar conta, ele fez um planejamento com metas de curto e longo prazos que precisavam ser cumpridas pela equipe de 20 pessoas. “Foi gratificante entregar um projeto que ninguém achava que ficaria pronto no prazo”. O lado bom da pressa Engana-se quem pensa que cultivar o senso de urgência é algo necessariamente negativo. Ter comprometimento para cumprir os prazos, vontade para colocar os projetos em pé e organização para não procrastinar são qualidades importantes — e responsáveis por construir o bom senso de urgência. O segredo é encontrar equilíbrio a fim de que esse senso de urgência do bem não se transforme em senso de emergência, quando você tem uma pilha enorme de pendências para resolver e se enrola por não prestar atenção no que é mais importante. Ter senso de urgência positivo é entender por qual motivo o que precisa ser feito deve ser realizado em determinada velocidade. Se você compreender isso, tem mais chance de sobreviver em um mundo cada vez mais imediatista e em um ano tão incerto quanto o de 2014. Ainda dá tempo para você se destacar. 7 Dasein na Mídia DNews - Agosto l 2014 No dia 18 de julho, a repórter Cássia Eponine, do jornal Hoje em Dia, publicou reportagem sobre a vinda do vice-presidente da Bolsa de Nova Iorque (New York Stock Exchange – NYSE), Alex Ibrahim a BH. O evento foi promovido pelo Instituto Mineiro de Mercado de Capitais, cujo diretor-presidente é Paulo Ângelo Carvalho de Souza, presidente do Conselho de Administração da Dasein. Empresário mineiro não precisa ir a NY para conhecer modus operandi Não será necessário ao empresário mineiro ir a Nova York para conhecer o modus operandi do maior pregão do mundo – a Bolsa de Nova Iorque. Na próxima terça-feira (22/7), desembarca em Belo Horizonte o vice-presidente da New York Stock Exchange (NYSE), Alex Ibrahim. Ibrahim participa do painel “New York Stock Exchange – A porta de entrada para empresas latino-americanas no cenário global de mercado de capitais”, em seminário promovido pelo Instituto Mineiro de Mercado de Capitais. “Hoje, quando há um IPO (oferta pública inicial de ações), 60% são investidores estrangeiros. É preciso se expor ao mercado externo, que é onde está o dinheiro, saber qual o nível de exigência”, aponta o diretor-presidente do Instituto Mineiro do Mercado de Capitais, Paulo Ângelo Carvalho de Souza. Mineiras na Bolsa De acordo com Carvalho, há dez empresas mineiras que receberam recentemente recursos de fundos de investimentos de private equity, etapa anterior à abertura de capital em Bolsa de Valores. Entre os principais setores, estão engenharia, saúde, serviços e educação. Todos os painéis do seminário serão em português e haverá espaço para perguntas. O seminário acontece das 8h30 às 14h, no Hotel Mercure. O investimento é de R$ 150 (associados) e R$ 300 (demais interessados). Inscrições pelo telefone (31) 2519-8606. Cecília Meirelles é a nova gerente corporativa da Dasein Executive Search, empresa especializada na busca por executivos de alto escalão. A executiva tem 20 anos de experiência profissional, com importante atuação em empresas nacionais e multinacionais como Mercedes-Benz do Brasil, Kahn do Brasil (Ford Camaçari), Robert Bosch Ltda., Tracbel S/A e Câmara do Comércio e Indústria Brasil-Alemanha – AHK Minas Gerais, tendo desenvolvido suas atividades também nas fábricas da DAIMLER, em Rastatt e em Unterturkheim, na Alemanha. Na Dasein, terá o desafio de consolidar a área de negócios internacionais, expansão e inteligência de mercado, além de atuar junto com a equipe subsidiando os clientes nos processos de search, que englobam toda a cadeia do segmento automotivo, tanto no Brasil como no exterior. Expediente Produção Editorial Link Comunicação Empresarial l www.linkcomunicacao.com.br Produção: Eron Rodrigues l Projeto Gráfico e Diagramação: Danielle Marcussi Gestão Dasein Executive Search: [email protected] O DNEWS é uma publicação da Dasein Executive Search Avenida Raja Gabaglia, 3.117, cj. 116, São Bento, Belo Horizonte (MG) l +55 31 3291-5100 l Av. Paulista, 1.079, 8º andar, São Paulo (SP) l +55 11 25998365 l Praia de Botafogo, 501, 1º andar, Botafogo, Rio de Janeiro (RJ) + 55 21 2586-6370 l Av. Eng. Antônio de Góes, 60, 14º andar - Boa Viagem, Recife (PE) l +55 81 2122 3034 l www.dasein.com.br l e-mail: [email protected] 8 Foto: Divulgação Dasein Executive Search tem nova gerente corporativa