Teoria da Contingencia

 A abordagem Contingencialista
Como você pode confirmar no dicionário, a palavra contingência significa algo incerto ou eventual. Assim, trazendo para a administração, a abordagem contingencial salienta que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional.
É necessário um modelo apropriado para cada situação. A abordagem contingencial considera o ambiente e a tecnologia as variáveis que produzem maior impacto sobre a organização.
A teoria da contingência é a mais recente das teorias existentes no campo da administração. Sem desprezar as tarefas, a estrutura e as pessoas, a teoria da contingência dá um destaque especial ao ambiente e a tecnologia na busca pela eficiência e eficácia. Citamos
Chiavenato que afirma:
Ao invés de uma relação de causa­e­efeito entre variáveis independentes do ambiente e as variáveis administrativas dependentes, existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo se­então e pode levar a um alcance mais eficaz dos objetivos da organização”.
(Chiavenato)
A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes.
A teoria da contingência é bastante ampla e flexível, considerando que o ambiente e suas contingências podem se tornar ameaças ou oportunidades que influenciam a estrutura interna da organização.
Pag. 1/10
A tecnologia é considerada tanto uma variável interna (quando a organização faz uso) quanto externa (quando componente do ambiente). Alguns dos principais autores da teoria da contingência são: Woodward, Burns e Stalker, Laurence e Lorsch e Thompson.
Tipos Básicos de Organizações:
Para ter uma noção mais sistêmica da teoria da contingência, vamos primeiramente compreender como as organizações trabalham.
Conforme Tom Burns e G.M. Stalker, as organizações podem ser classificadas em “mecanicistas” e “orgânicas”. O quadro abaixo destaca as principais características destas organizações.
Organização mecanicista
Organização orgânica
Estrutura burocrática baseada em uma Estruturas flexíveis com
minuciosa divisão do trabalho; pouca divisão de trabalho;
Cargos ocupados por especialistas com Cargos modificados e
atribuições perfeitamente definidas; redefinidos através de
interação;
Centralização das decisões na cúpula da Descentralização das
empresa;
decisões;
Hierarquia rígida e comando único; Tarefas executadas com o
conhecimento do todo da
organização;
Sistemas rígidos de controle;
Hierarquia flexível;
Predomínio da interação vertical entre Controle administrativo
superior e subordinado;
amplo;
Controle administrativo
Informações mais confiáveis.
Pag. 2/10
estreito;
Regras e procedimentos
formais;
Princípios universais da Teoria Clássica.
Partindo do principio que os sistemas mecanicistas são adequados para condições ambientais estáveis, enquanto que os sistemas orgânicos se adaptam a condições ambientais em mudança, podemos afirmar que o ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizações, ou seja, o ambiente irá determinar se uma organização será mecanicista ou orgânica. Então, vamos nos aprofundar no estudo do ambiente? O tópico a seguir trabalhará com esta temática.
O Ambiente
O ambiente é o contexto que envolve externamente a organização, ou seja, o cenário no qual a empresa estará imersa. Porém, todo e qualquer ambiente externo a uma corporação é extremamente vasto e complexo, não permitindo que as organizações absorvam­na em sua totalidade.
Como não se pode mapear o ambiente por inteiro, as organizações interpretam sua realidade externa através de informações selecionadas.
Esse mapeamento é realizado pelas pessoas integrantes da empresa, então, um mesmo ambiente pode ser interpretado diferentemente por empresas diferentes, visto que as organizações percebem subjetivamente seus ambientes.
Para estudarmos melhor o ambiente separamos em dois extratos:
•
Ambiente Geral: é constituído de um conjunto de condições comuns a todas as organizações; tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais.
•
Ambiente Tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização, constituído por: fornecedores, clientes, concorrentes e entidades reguladoras.
Pag. 3/10
Os ambientes são divididos quanto a estrutura em: homogêneos e heterogêneos; e quanto a dinâmica em: estável e instável. Quanto à adequação da organização ao ambiente, Lawrence e Lorsch concluíram que os problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a integração.
A diferenciação é a divisão da organização em subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental também especializado. A integração é a reação à diferenciação. Os departamentos, embora especializados em suas áreas, precisam fazer um esforço convergente e unificado
para atingir objetivos globais da organização, donde nasce a integração.
A diferenciação e a integração requeridas são, digamos, o ideal de integração e diferenciação dentro de uma empresa. Quanto mais a integração e a diferenciação de uma empresa se aproximarem da requerida, mais próximo do ideal se encontrará a empresa.
Tecnologia
A tecnologia constitui uma variável independente que influencia as características da organização. Sob o ponto de vista administrativo, a tecnologia é considerada como algo que se desenvolve nas organizações através do conhecimento acumulado e pelas suas manifestações físicas (maquinário, instalações, etc). Lembre­se que a empresa utiliza de tecnologias para automatizar sua produção, mas que também pode desenvolver novos aparatos tecnológicos que venham suprir necessidades especificas da própria empresa – essas necessidades são identificadas com o passar do tempo.
Em um contexto empresarial, a tecnologia pode ser considerada, ao mesmo tempo, sob dois ângulos diferentes: como variável ambiental e como variável organizacional. No primeiro caso, referimo­nos a tecnologia das outras empresas concorrentes e, no segundo, como sendo um componente que irá organizar a forma de trabalhar da empresa. Partindo do prisma da tecnologia como variável organizacional, Joan Woodward classificou as empresas em três grupos de tecnologia: 1. Produção unitária ou oficina; Pag. 4/10
2. produção em massa ou mecanizada;
3. produção em processo ou automatizada. Suas conclusões foram:
•
O desenho organizacional é afetado pela tecnologia usada pela organização;
•
Existe forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade das técnicas de produção. A previsibilidade é alta para produção por processo continuo e baixa para produção unitária. Quanto mais alta a previsibilidade, mais níveis hierárquicos são necessários.
•
•
As empresas com operações mutáveis necessitam de estruturas diferentes das organizações com tecnologia mutável.
A importância de cada função na empresa depende da tecnologia utilizada.
Segundo Thompson, a tecnologia é um fator determinante para a compreensão das ações da empresa. Para alcançar um resultado desejado, o conhecimento humano prevê quais são as ações necessárias e a maneira de conduzi­las para aquele resultado.
Conforme o arranjo dentro da organização, Thompson propõe uma tipologia de tecnologias:
•
Tecnologia em elos de seqüência: é a linha de montagem ­ da produção em massa. Quanto mais o processo é repetido, mais aperfeiçoado ele se torna. Grande contribuição da abordagem clássica.
•
Tecnologia mediadora: é o caso das organizações que ­ tem por base a ligação de clientes que são ou desejam ser interdependentes (seguradoras, bancos, etc). Ênfase nas técnicas burocráticas.
•
Tecnologia intensiva: convergência de várias habilidades e ­ especificações sobre um único cliente. Pag. 5/10
Thompson ainda classifica a tecnologia em dois tipos básicos: flexível e fixa. Por sua vez, os produtos são classificados como produto concreto e produto abstrato. Resultam quatro combinações:
Tecnologia Flexível
Tecnologia Fixa
Produto organização com relativa facilidade Organização com pequenas Concreto de mudanças tecnológicas (ramo possibilidades de mudanças de plásticos, equipamentos tecnológicas (ramo automobilístico).
eletrônicos...).
Produto
Abstrato
organização com grande organização com capacidade de adaptabilidade ao meio ambiente mudança, mas restrita pela tecnologia (empresas de propaganda, fixa (instituições Educacionais).
organizações secretas, etc). Em síntese, não temos como negar que a tecnologia determina a natureza da estrutura organizacional. E que podemos classificá­las de maneira geral em dois tipos: as de sustentação, que proporcionam melhor desempenho aos produtos já existentes; e as de demolição, que apresentam características inovadoras e que substituem as tecnologias existentes.
Introdução à Teoria da Contingência
Agora que você já estudou o ambiente que rodeia uma empresa e a tecnologia como uma variável organizacional, vamos partir para a teoria da contingência.
A partir da verificação de que não existe um único e melhor jeito (the best way) de organizar, surge a teoria da contingência, onde o ambiente externo é visto como um fomentador de oportunidades ou ameaças que influenciam na estrutura e nos processos internos da organização.
A concepção das estruturas é condicionada por fatores externos à organização, os quais moldam a configuração das estruturas. Mintzberg denomina estas condições externas por fatores contingenciais, que são:
• a idade e dimensão; Pag. 6/10
•
•
•
o sistema técnico; o ambiente; e a relação de poder.
A dimensão da organização está relacionada com o grau de elaboração da sua estrutura, com a especialização das suas tarefas, com a diferenciação das unidades e com o nível de desenvolvimento da sua componente administrativa. A idade tende a refletir o período histórico em que foi criada a estrutura, levando­a a preservar os princípios de concepção estrutural mais adaptados à data da sua constituição. Existe ainda uma relação entre a idade da organização e o grau de formalização dos comportamentos.
O sistema técnico é relativo ao centro operacional e afeta a estrutura da base para o topo. As alterações tecnológicas afetam os conteúdos de trabalho, o controle exercido pelos níveis operacionais, os níveis de qualificação. A estabilidade, diversidade, complexidade e hostilidade do ambiente condicionam o grau de normalização, centralização e de divisionalização da estrutura. As empresas que se movem em ambientes muito complexos e dinâmicos normalmente apresentam nível elevado de diferenciação, enquanto que em contextos ambientais mais simples e estáveis as organizações são induzidas à criação de estruturas mais burocráticas, com uma menor diferenciação.
A relação do poder estabelece­se entre a capacidade de autonomia da organização e a pressão do controle externo, bem como da cultura em voga. Quanto maior for a coação externa exercida sobre a organização mais esta desenvolverá mecanismos de centralização e de formalização. A cultura em voga pode desempenhar um papel importante na concepção da estrutura; a adesão à “moda”, que não significa a melhor adequação às necessidades da organização.
Em conclusão, pode dizer­se que a idade e a dimensão condicionam, sobretudo, os mecanismos de coordenação, enquanto que o sistema técnico afeta o centro operacional e o ambiente influencia majoritariamente o topo estratégico e as funções a ele associadas.
Por fim, as relações de poder exercem pressão sobre toda a estrutura pelo grau de centralização e de formalização que impõem.
Pag. 7/10
Estratégia e estrutura
Chandler realizou uma investigação histórica sobre as mudanças estruturais das grandes organizações, relacionado­as com a estratégia de negócios e concluiu que a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica.
O pesquisar mapeou sua investigação histórica em quatro fases distintas:
•
Acumulação de recursos: iniciada após a Guerra da Secessão Americana (1865), com a expansão da rede ferroviária, que provocou o fortalecimento do mercado para ferro e aço e o moderno mercado de capitais. Rápido crescimento urbano, facilitado pela estrada de ferro. As empresas preferiam ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com as matérias­
primas favoreceu a aquisição de empresas fornecedoras. O controle por integração vertical gerou a economia em escala.
•
Racionalização do uso dos recursos: As novas empresas verticalmente integradas precisavam ser organizadas. Os custos precisavam ser contidos através da clara definição de linhas de autoridade e de comunicação. Os lucros dependeriam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os riscos das flutuações do mercado, as empresas se preocuparam com o planejamento, organização e coordenação.
•
Crescimento : a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou ganhos de eficiência, fazendo com que as diferenças de custo entre as várias empresas diminuíssem. Os lucros baixaram, o mercado foi se tornando saturado, levando à decisão para diversificação e a procura de novos mercados. A nova estratégia de diversificar provocou o surgimento de departamentos de pesquisas e desenvolvimento, engenharia de produto e desenho industrial.
•
Racionalização do uso de recursos : ênfase na estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicação tornam­se inadequados para responder à complexidade crescente de produtos e mercados. Daí a preocupação crescente com o planejamento, a administração voltada para objetivos e as avaliações de desempenho. De um lado Pag. 8/10
a descentralização das operações e, de outro, a centralização de controles administrativos.
Como você pode observar a partir do mapeamento e Chandler, estruturas organizacionais diferentes foram necessárias para fazer frente a diferentes ambientes e estratégias e a alteração ambiental foi o fator principal na escolha da estrutura. Em resumo, diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias e as novas estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais.
Novas abordagens ao desenho organizacional
As organizações são sistemas abertos, quando olhadas em nível institucional, e sistemas fechados quando olhado em nível operacional. As coações e contingências externas chegam no nível institucional com facilidade, já o nível intermediário serve de filtro para que o nível operacional não seja atingido por estas contingências. O desenho organizacional pode ser encarado em sua estrutura básica, como um mecanismo de operação e de decisão. As principais áreas de decisão da organização são: estratégia organizacional; escolha quanto ao modo de organizar; escolha de políticas para integrar as pessoas.
Na Teoria da Contingência, o desenho da estrutura organizacional deve ser determinado em função do ambiente complexo e mutável ao qual ela esta inserida e requer a identificação das seguintes variáveis:
Entrada (fornecedores), tecnologias (máquinas, know­how), tarefas ou funções, estruturas, e saídas ou resultados (competitividade, satisfação do cliente); podendo assumir as seguintes formas: •
Adhocracia: É o inverso da burocracia. A Adhocracia significa uma estrutura flexível capaz de amoldar­se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação.
•
Matricial: A essência da organização matricial é combinar as duas formas de departamentalização – funcional e de produtos – na mesma estrutura. O desenho matricial permite satisfazer duas necessidades da organização: especialização e coordenação. Pode introduzir duplicidade de supervisão.
Pag. 9/10
•
Organização por equipes: esta abordagem torna as organizações mais flexíveis e ágeis ao ambiente global e competitivo. A estruturação das atividades através de equipes traz as seguintes vantagens: aproveita as vantagens da estrutura funcional; redução de barreiras entre departamentos; menor tempo de reação; participação das pessoas; menor custo administrativo. E algumas desvantagens como: conflitos de dupla lealdade, tempo e recursos despendidos em reuniões, descentralização exagerada.
•
Abordagem em rede: a organização desagrega as suas funções principais e as transfere para empresas ou unidades separadas, que são interligadas por uma pequena organização coordenadora, levando a maior competitividade, flexibilidade da forca de trabalho e custos administrativos reduzidos. Mas traz uma falta de controle global e maior incerteza. Apreciação crítica da teoria da contingência
Segundo a Teoria da contingência, não existe uma “maneira melhor” de organizar; ao contrário, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Apresentam os seguintes aspectos básicos:
•
Natureza sistêmica: uma organização é um sistema aberto;
•
Interação: organizações interagem entre si e com o ambiente; e
•
Características organizacionais são variáveis dependentes das características ambientais.
A Abordagem Contingencialista enfatiza o relativismo em administração e a importância do ambiente e da tecnologia. Busca a compatibilização entre abordagens de sistema fechado e de sistema aberto. A relação funcional entre as variáveis dependentes e independentes não implica relações de causa e efeito. A administração contingencial poderia ser intitulada de abordagem do “se­então”.
Pag. 10/10