10 Fragen zu brillanter Kommunikation
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10 Fragen zu brillanter Kommunikation
10 Fragen zu brillanter Kommunikation von Dianna Booher, aus „Leader to Leader“ – special issue for Dale Carnegie Training, übertragen von Clemens Widhalm Kommunikation schafft es heute in viele “Top Drei”-Listen. Die wichtigste Zutat für glückliche Ehen. Der wesentlichste Teil bei der guten Erziehung von Teenagern. Die entscheidende Fähigkeit für den Erfolg bei Job-Interviews. Das als von Politikern als größtes benannte Problem, wenn es darum geht, Wählerunterstützung zu bekommen. Die wichtigste Ursache, warum ein Talent in ein neues Team geht. Die kritischste Komponente für hervorragenden Kundenservice. Die größte Herausforderung für Führungskräfte in Zeiten des Wandels und Umbruch. Es geht immer um Kommunikation. Und Erfolg im Geschäftsleben hängt davon ab, wie gut Sie kommunizieren – mit Ihren Mitarbeitern und Kunden. Manager informieren; Führungskräfte stellen Verbindung her Gemäß Peter Drucker ist einer der acht entscheidenden Grundsätze einer effektiven Führungskraft, Verantwortung für die Kommunikation zu übernehmen. Führungskräfte führen; Sie übernehmen die Verantwortung für die Kommunikationskultur. Manager bewahren; sie belassen den Status Quo. Führungskräfte werden das Gesicht oder der zwischenmenschliche Zusammenhalt einer Organisation. Sie stellen die Verbindung mit anderen Menschen her – den Mitarbeitern, Kunden, Partnern, und diese miteinander – damit Dinge erledigt werden. Insbesondere kommunizieren sie Werte. Sie handeln konsistent mit diesen Werten. Sie kommunizieren Respekt und Interesse. Sie sagen die Wahrheit. Warum zahlt es sich für Sie persönlich aus, ein herausragender Kommunikator zu sein? Sie … entscheiden, was und wann Sie kommunizieren und wie Sie es sagen, dass es auch hängen bleibt. gestalten überzeugende Gespräche, in denen Sie andere zu Handlungen motivieren stellen mit Menschen Verbindung her und verbessern Vertrauen und Zusammenarbeit fördern Verständnis in komplexen, kontroversiellen und schwierigen Situationen. ermutigen Informationsaustausch statt das Horten von Informationen bauen Moral auf, verbessern die Chemie im Team und lassen sich andere der Gruppe zugehörig fühlen erhöhen Ihre Glaubwürdigkeit und wirken, wenn Sie vor einer Gruppe sprechen lassen andere Sinn in ihrer Arbeit sehen coachen andere, damit sie bessere Leistungen erzielen Warten Sie noch ein wenig, bevor Sie “Halleluja” singen. Sie erreichen dieses Wunder nicht über Nacht – ohne die folgenden Fragen beantwortet zu haben. Leader to Leader Institute 1/8 Dale Carnegie Training Was meinen Menschen – Ihr Chef, Ihre Bürokollegen, Ihre Kinder – wenn sie sagen: „Hier wird einfach nicht kommuniziert!“ Was veranlasst Menschen, das so häufig zu sagen? Warum verschicken Menschen immer noch Tabellen, Grafiken, Slides und E-Mails und glauben, dass sie kommunizieren? Warum reden sich Eltern immer noch den Mund fusselig, ohne dass deren Kinder zustimmen? Die Antwort auf diese Frage liegt möglicherweise vor Ihrer Nase … im wahrsten Sinne des Wortes. Symptome mangelhafter Kommunikation Haben Sie jemals jemanden sagen gehört: “Ich bin ein schlechter Kommunikator”? Wohl kaum, würde ich wetten. In der überwiegenden Mehrheit aller Lebensläufe steht „hervorragende mündliche und schriftliche kommunikative Fähigkeiten“. Die meisten von uns glauben, sie wären großartige Kommunikatoren. Leider ist unsere eigene Einschätzung dazu nicht so relevant. Denn alles, was wir sagen, ist uns selbst klar – sonst hätten wir das so nicht gesagt. Wenn wir außerhalb nach Anzeichen für mangelhafte Kommunikation suchen, dann wird oft folgendes sichtbar: Sie haben das Gefühl, dass jeder zustimmt und unterstützt, was Sie sagen, handeln jedoch die meiste Zeit gefühlsmäßig selbst. Sie bekommen nur wenig Input, Fragen oder Feedback zu den Ideen, die Sie in Besprechungen präsentieren Bei Ihren Besprechungen werden nur wenige oder gar keine Ideen beigetragen Sie sind nicht in der Lage, andere von Ihren Ideen zu überzeugen, oder deren Sichtweise oder deren Verhalten zu verändern Bei Menschen, die Sie auf Leistungssteigerung hin gecoacht haben, sehen Sie kaum Verhaltensveränderungen Es herrscht Unklarheit über das, was Sie selbst tun sollten Es gibt kein Hintergrundverständnis da über das „warum“ von beauftragten Projekten oder gesetzten Zielen Sie glauben, dass sich trotz Ihrer Worte und Taten langfristig nichts ändert Sie sind nervös oder zögern, wenn Sie Ihre Ideen dem Vorgesetzten, Kunden oder strategischem Partner präsentieren Regelmäßige Konflikte mit Kollegen oder in der Familie Sie müssen immer wieder nacharbeiten Sie müssen andere regelmäßig daran erinnern, Dinge zu tun, Termine einzuhalten oder Informationen zu liefern Sie werden häufig nach Informationen gefragt zu Themen oder Belangen, die Sie Ihrer Meinung nach bereist ausführlich besprochen haben Sie fühlen sich in 4-Augen-Gesprächen oder auch in Kleingruppen nicht eingebunden oder unwohl Se bekommen kaum positives Feedback zu Ihren Präsentationen oder Schriftstücken (von jenen, die es nicht müssen) Um also ein objektiveres Bild zu Ihren Fähigkeiten zu erhalten, und in der heutigen Informationsflut nicht zu ertrinken, stellen Sie sich selbst folgende 10 Fragen dazu, wie gut Sie kommunizieren: Leader to Leader Institute 2/8 Dale Carnegie Training 1) Ist Ihre Kommunikation wahr? Lügen bei der Arbeit, manchmal verharmlost als „sich etwas ausdenken“, bringt uns zur Weißglut. Die Wahrheit, die ganze Wahrheit, und nichts als die Wahrheit … das sollten nicht drei verschiedene Dinge sein. Und gleichzeitig kann es unser Geschäft gut voranbringen, wenn wir uns etwas ausdenken. Oft ist es schwierig, bei der Wahrheit zu bleiben, Lügen zu vermeiden, ohne schwammig zu werden. Wie gewinnen Sie in einer Umgebung wieder das Vertrauen, wo man selten die Wahrheit erfährt? Wenn Sie recht haben, glauben Ihnen Menschen vor allem dann, wenn sie es auch zugeben, wenn Sie einmal unrecht haben. Durch nichts anderes erzielen Sie mehr Respekt, als durch das offene Eingestehen Ihrer eigenen Fehler, falscher Entscheidungen oder schwacher Leistung – ohne Leugnen und Entschuldigung. Fragen Sie einige ehemaligen Politiker, Rockstars oder Spitzensportler, wie weit sie mit Dementi gekommen sind, als sie nach einer größeren Schlappe Rehabilitation erlangen wollten. Oft vertuschen sie so etwas, und erzeugen so mehr gehässige Töne und Unruhe in den Medien, als der ursprüngliche Anlass. Am Arbeitsplatz steckt ebenso eine enorme Kraft darin, als jemand bekannt zu sein, der die Wahrheit sagt. Gerade heraus. Nicht beschönigt. Direkt. 2) Ist Ihre Kommunikation vollständig? Führungskräfte sind oft mit Analysen, Problemlösungen, Fragen, Koordination, Entscheidungen und Delegation derart beschäftigt, dass Sie zu kommunizieren vergessen, was hinter den Kulissen passiert. Dann sind sie überrascht, dass jene, die im Prozess nicht dabei waren, verlautbarte Entscheidungen und Pläne nicht bereitwillig kaufen. Sie erkennen möglicherweise folgende drei Grundhaltungen, wo mit Details sparsam umgegangen wird und andere dann nur langsam mitkommen können: Das-Denken-uns-überlassen Mentalität Einige Führungskräfte mögen einen patriarchalischen Stil haben. Sie sehen ihre durchschnittlichen Mitarbeiter als Kinder des Unternehmens, denen die wahren Fakten, Informationen und Hintergründe zu Entscheidungen und Maßnahme nicht zugetraut werden können. Zu beschäftigt, um Dinge einfacher zu gestalten Andere behaupten, sie wären zu beschäftigt um zu kommunizieren. In der Folge verschwenden sie ihre Zeit damit, das Durcheinander aufzuräumen, dass durch schlechte Kommunikation entstanden ist – Streit zu schlichten, falsch verstandene Aufträge zu klären, unklare Schriftstücke neu zu formulieren, dieselben alten Themen in unproduktiven Besprechungen wiederzukäuen, falsche Prioritäten und wegen unklarer Anweisungen versäumte Termine zu verschieben. Angst, schlechte Nachrichten zu vermitteln und mit negativen Reaktionen umzugehen Ganz klar: Niemand ist gerne der Überbringer schlechter Nachrichten. Angst davor führt dazu, dass schlechte Neuigkeiten mit Verspätung übermittelt werden – sogar dann, wenn die Konsequenzen für die Betroffenen wirklich bedrohlich sind. Positiv eingestellte Menschen denken oft: „Wenn ich von diesem drohenden Problem möglichst spät erzähle, kann ich es inzwischen vielleicht selbst lösen – oder wenigstens den Schaden verringern, bevor ich davon berichte.“ Je unvollständiger sie „vorläufig“ informieren, glauben sie, desto eher haben sie noch eine Chance, das sinkende Schiff zu retten. Das einzige Problem mit diesem Ansatz besteht natürlich darin, dass im Falle des Scheiterns Leader to Leader Institute 3/8 Dale Carnegie Training der Bemühungen, die vollständige Aufklärung und Warnung viel zu spät kommen, und der Schaden katastrophal ist. Was also ist das Gegenmittel zur Verwirrung und Misstrauen, das durch unvollständige Information entsteht? Erwägen Sie folgende Haltungen und Maßnahmen: Erklären Sie die Gründe Ihrer Entscheidung. Sie können kein Commitment erwarten, wenn Menschen die Überlegungen, die zu Ihrer Entscheidung geführt haben, nicht nachvollziehen können. Konzentrieren Sie sich auf das wie, nicht auf das was. Sagen Sie den Menschen, wie Sie etwas implementieren wollen. Seinen Sie mehr sachbezogen als verärgert. Interpretieren und übersetzen Sie relevante Details für die verschiedenen involvierten Zielgruppen. Verstecken Sie sich nicht hinter der Technik. Wofür 10 E-Mails benötigt werden, um etwas zu verhandeln oder zu klären, kann oft in 3 Minuten am Telefon besprochen werden. Heben Sie den Hörer ab – oder gehen Sie ins Telefonkammerl. Kommunizieren Sie so, wie Sie Zähne putzen. Machen Sie es sich zur Gewohnheit. Tun Sie es regelmäßig, gewohnheitsmäßig und systematisch. Erwerben Sie ein System, einen Kanal, eine Struktur, einen Zeitplan, der für Sie funktioniert. Informelle Plauderei am Gang. Kamingespräch in der Lobby. Werksbesuche in der Pause. Morgendliche Besprechungen bei Schichtwechsel. 3) Ist Ihre Kommunikation klar? Wir gehen davon aus, dass wir klar sind, wenn wir etwas schreiben oder sagen. Aber sicherheitshalber hängen wir oft das wertlose „Irgendwelche Fragen?“ an. Und wenn keine kommen, verlassen wir die Besprechung gerne in der Annahme, dass jeder die Botschaft verstanden hat. Oft ist gerade das Gegenteil der Fall. Keine Fragen kann verschiedenes bedeuten: Die Leute haben nicht ausreichend von dem, was Sie gesagt haben, verstanden, um Fragen stellen zu können. Sie habe die Bedeutung Ihrer Information für deren Job oder deren Pläne nicht verstanden. Sie haben nicht verstanden, dass sie aufgrund der Botschaft etwas unternehmen sollen. Unerwartete Antworten, verständnislose Blicke, schlechte Koordination und häufiges Nacharbeiten sind andere Anzeichen, dass Sie nicht durchgekommen sind. Was also ist zu tun? Starten Sie mit dem Schlusspunkt. Bei einer Präsentation, einem E-Mail, in einem Briefinggespräch am Gang – eröffnen Sie mit der Zielbotschaft Seien Sie spezifisch. Verstecken Sie sich nie hinter dem alten Argument “Wir streiten ja nur über Formulierungen”. Wörter bedeuten etwas. Und genau da liegt das Problem. Die richtige Wortwahl ist für das Verständnis einer Vereinbarung zentral. Stellen Sie sicher, dass Ihre Körpersprache Ihren Worten nicht widerspricht. Wenn Sie NonPerformern sagen, dass ihr Verhalten inakzeptabel ist, und zur falschen Zeit lächeln und ermutigend zunicken, werden diese möglicherweise im Hinausgehen denken „halb so schlimm“ und zum Status Quo zurückfallen. Passen Sie ihren Stil der Person und der Absicht an. Einige Menschen nehmen Information vor allem visuell auf. Andere achten auf das, was sie hören, und bemerken kaum, was sie sehen. Wieder andere lernen und ziehen Schlüsse kinästhetisch – in erster Linie über die Erfahrung mit ihren eigenen Sinnen. Leader to Leader Institute 4/8 Dale Carnegie Training 4) Ist Ihre Kommunikation mit Absicht unklar? Indirekte Kommunikation ermöglicht mitunter Gemeinschaftsgeist. Wenn einer fragt: „Was hältst du von meinem neuen Büro?“, erwidern Sie gewöhnlich nicht mit „Es schaut billig aus. Und wenn ich den ganzen Tag auf diese Wandfarbe schauen müsste, müsste ich mich übergeben“. Takt ist an der Tagesordnung, und der macht das Leben leichter. Wenn jedoch über Probleme mit der Leistung diskutiert wird, erzeugt eine direkte Diskussion ehrliche Bewertungen der anstehenden Themen und verbessert schwierige Situationen. Wenn Sie am Wort sind, vermeiden Sie Beschönigungen, die Bedeutungen verschleiern oder Handlungen unmöglich machen. Versetzen Sie sich selbst in die Lage des Zuhörers Ihrer Botschaft. Was fällt Ihnen dann ein? Wenn Unklarheit über die erwartete Aktion herrscht, gibt es ein Problem. Auch wenn es Ihnen schwer fallen sollte, sagen Sie es. Wenn Sie eine Handlung erwarten, dann benennen Sie diese. 5) Ist Ihre Kommunikation konsistent? Passen Ihre Handlungen, Politiken, Prioritäten und Praktiken zu Ihren Aussagen? Sie kommunizieren mit Ihrer Auswahl, was Sie belohnen und was Sie nicht belohnen. Sie kommunizieren, indem Sie manches finanzieren und manches nicht. Sie kommunizieren durch Ihre Auswahl, welches Training Sie anbieten und welches nicht. Sie kommunizieren, durch Ihre Entscheidung, welche Politiken Sie durchsetzen und welche Sie vernachlässigen. Sie kommunizieren mit der Anzahl an Unterschriften, die Sie für Finanzierungsanträge verlangen und durch die maximalen Budgets dieser Anträge. Glaubwürdige Kommunikatoren halten ihre Versprechen – oder sie hören auf, Versprechen zu geben. 6) Sind Sie als Person glaubwürdig? Im Wesentlichen tragen fünf Dinge dazu bei, wie sehr Menschen Ihnen Glauben schenken: Aussehen: Ihre Erscheinung, Ihre physische Präsenz, Kleidung, Gepflegtheit, und Ihre Körpersprache. Sprache: Ihre Wortwahl und wie spontan Sie sich ausdrücken können. Sympathie: Ihre Persönlichkeit und welche Chemie Sie mit anderen herstellen können: Authentizität, Verwundbarkeit, Nahbarkeit, Humor, Respekt, Herzlichkeit – das sind Eigenschaften, die andere typischerweise anziehen, Herzen und Einstellungen gewinnen. Charakter: Ihre Werte und Ihre Integrität. Kompetenz: Ihre Fertigkeiten und Ihre Erfolgsgeschichte. Wenn Ihre Botschaft nicht ankommt … wenn Sie nicht die erwarteten Handlungen bekommen … vielleicht nehmen Sie es besser … persönlich. 7) Sind Sie beteiligt und in Verbindung? Führungskräfte, die zeigen, dass Sie sich für Menschen auch als Individuen interessieren – nicht nur als Mitarbeiter, Lieferanten oder Kunden – stellen Verbindung her. Sie vermitteln Neuigkeiten, sie berichten nicht nur. Sie berücksichtigen die Wirkung ihrer Botschaft und sind emotional dabei. Leader to Leader Institute 5/8 Dale Carnegie Training Ebenso verpacken sie heikle Nachrichten vorsichtig und platzen damit in Besprechungen nicht einfach heraus. Verbindung entsteht vor allem durch interessiertes Zuhören. Hier einige weniger empathische Bemerkungen – egal, wie oft Sie diese beim Kaffeeautomaten schon gehört haben: “Es könnte schlimmer sein.” “Schaut so aus, als ob Sie da einfach durch müssen.” “Sie glauben, dass Sie es schwer haben? Sie sollten wissen, was wir letztes Jahr durchgemacht haben.” “Dahinter könnte sich auch Gutes verbergen.” Zuhören bedeutet, sich aufrichtige auf die andere Person zu fokussieren, nicht nur höfliches Interesse – und nicht nur darauf zu warten, selbst mit dem Sprechen an der Reihe zu sein. Verbundenheit beinhaltet das Zugeben von Fehlern, Mängeln und auch Verschulden, wenn nötig, und die Bitte um Entschuldigung. Nur ein kaltes Herz kann eine aufrichtige und in Demut gebrachte Bitte um Entschuldigung nicht akzeptieren. Das gehört zu einer Bitte um Verzeihung, die Verbindung mit Menschen herstellt: Irrtum, Schuld oder Fehlverhalten zugeben. Die andere Person akzeptiert die Verantwortung für das was gesagt oder getan wurde, das Unpassende daran, die Ungenauigkeit, die Schwäche, Verletzung, den Mangel an Sensibilität oder was auch immer. Genauigkeit. Eine spezifische Entschuldigung klingt ehrlicher. Allgemeine pauschale Entschuldigungen zeigen einen Mangel an Interesse oder Verständnis der Situation oder des verursachten Schadens. Wiedergutmachung. Zu einer Entschuldigung gehört normaler Weise auch der Versuch, etwas wieder gut zumachen, einige Worte oder Gesten des guten Willens gegenüber der beleidigten Person oder Gruppe. 8) Ist Ihre Kommunikation zeitnah? Schnelligkeit ist das neue Maß qualitätsvoller Kommunikation. Wenn Menschen Ihre Information in der Regel erst „am Tag danach“ erhalten – am Tag nachdem Sie bei der Besprechung hätten sein sollen, eine Woche nach versäumten Abgabetermin für ihren Bericht, einen Tag, nach dem sie an der Telefonkonferenz hätten teilnehmen sollen - warum ist da so? Sind Sie mit Arbeit überschüttet und kommen Sie mit der Arbeitslast nicht nach? Delegieren Sie Aufgaben nicht richtig? Sind Sie teilnahmslos? Fürchten Sie sich davor, schlechte Nachrichten zu vermitteln, weil Sie die Reaktion fürchten? Ihre Antworten zu diesen Fragen sind weniger wichtig als der Eindruck, den Sie bei jenen hinterlassen, die auf Ihre Antworten warten. Diese Fragen werden sich andere Leute stellen, wenn Ihre Informationen und Antworten immer erst „danach“ eintreffen oder erst nachdem sie die Neuigkeiten bereits von anderen Quellen erfahren haben. Wenn Sie vor einer Krisensituation stehen, machen Sie es sich zur Gewohnheit, am gleichen Tag zu informieren, auch wenn in nicht ganz perfekter Form, anstatt wegen ausgefeilter Prosa bis morgen zu warten. Informieren Sie zum relevanten Zeitpunkt – oder gar nicht. Kurz: Geben Sie dem Inhalt Vorrang gegenüber der glanzvollen Verpackung. Leader to Leader Institute 6/8 Dale Carnegie Training 9) Lässt Ihre Kommunikation Sie kompetent erscheinen? Menschen können Ihnen nicht immer nachlaufen um zu sehen, wie Sie Raketen abfeuern, ein Entwicklerteam leiten, mit schwierigen Lieferanten umgehen oder Sie Produktdesignfehler korrigieren. Aber sie hören, was Sie davon erzählen oder sie sehen, was Sie darüber schreiben. Und Ihre Kompetenz beurteilen sie oft danach, was Sie über Ihre Arbeit kommunizieren – nicht unbedingt danach, was sie aus erster Hand sehen. Lassen Sie die Fakten eine Geschichte erzählen Das Einzige, was schlimmer ist, als Ihre Rede, Slides, E-Mail oder Bericht mit jede Menge Fakten anzufüllen … ist es, sie nicht so zu gestalten, dass sie Ihre Geschichte erzählen. Welche Geschichte passt zu Ihren Fakten? Welche Spuren hinterlassen diese Fakten? Verwenden Sie einen natürlichen Stil Im Präsentations-Coaching von Top Executives geht es oft darum, die verschiedenen Persönlichkeitsaspekte zusammenzubringen – ihnen zu helfen, ihr natürliches selbst zu sein, wenn sie vor Gruppen sprechen. Aber bedenken Sie, dass natürlich nicht das gleiche ist wie zu locker, improvisiert, unvorbereitet, mit niedriger Energie und monoton. Seien Sie Ihr bestes und natürlichstes selbst. Machen Sie den Abschluss zur Eröffnung Vergessen Sie mündliche Berichte. Werde Sie nie Opfer des Gedankens „Zuerst muss ich denen ein wenig Hintergrundinformation zukommen lassen! Falscher Ansatz. Sie werden Ihren Hintergrund nicht verstehen, solange sie nicht den Zweck Ihrer Botschaft verstehen. Beginnen Sie stattdessen mir einer Zusammenfassung Ihrer Schlüsselbotschaft. Dann untermauern Sie Ihre Botschaft mit Begründungen, Daten, Statistiken oder was auch immer nötig ist, Ihre Geschichte zu erzählen und Ihre Zuhörer oder Leser zu Ihrem Denken zu führen und zu Handlungen zu bewegen. Seien Sie leidenschaftlich Nehmen Sie Ihre Persönlichkeit mit, wenn Sie Ihre Ideen einer Gruppe präsentieren oder einen Besprechungsraum für ein Meeting betreten. Manchmal bestehen Menschen darauf, Angst davor zu haben, etwas zu sehr zu sein –zu übertrieben, zu kräftig, zu betont, zu verkäuferisch, zu sehr ein cheer-leader. In ihrem Bestreben, nichts zu sehr zu sein, landen sie im Land des „nicht wirklich“ – nicht wirklich klar, nicht wirklich verkaufend, nicht wirklich ehrgeizig, nicht wirklich aggressiv, nicht wirklich begeistert, nicht wirklich überzeugt, nicht wirklich sicher, nicht wirklich vorbereitet. Wie leidenschaftlich sollte Ihrer Meinung nach Ihr Anwalt sein, wenn er im Plädoyer die Tatsachen zu Ihrem Versicherungsfall dem Gericht vorträgt? Wie leidenschaftlich würden Sie Investoren zu überzeugen versuchen, in Ihr unternehmerisches Projekt zu investieren? Wie leidenschaftlich würden Sie einen Entführer beschwören, Ihr Kind frei zu lassen? Leidenschaft steht und fällt mit der Sache, um die es geht. Ihre Zuhörer verstehen das nur zu gut. Sie werden Ihre Hinweise deuten. Was Sie interessiert, wird auch sie interessieren. Der Unterschied zwischen „zu sehr“ und „nicht wirklich“ kann den Unterschied ausmachen zwischen Leben und Tod Ihrer Ideen und Vorschläge. Leader to Leader Institute 7/8 Dale Carnegie Training 10) Zirkuliert Ihre Kommunikation? Zirkulierende Kommunikation geht in alle Richtungen – das sollte sie zumindest. Informationen und Ideen sollten die Weisungskette hinauf gehen, ebenso wie hinunter und quer über die Abteilungsgrenzen. Von Tagschicht zu Nachtschicht. Meistens findet das so nicht statt. Zumindest nicht routinemäßig. Wie können Sie mithelfen, diesen Knoten in der Kommunikationskette aufzulösen? Kultivieren Sie fesselnde Gespräche Denken Sie daran, wie oft Sie Gespräche gedanklich wieder durchspielen – was Sie gesagt haben oder planen, jemanden zu sagen. Sehen Sie Gespräche als Gelegenheit zu lernen. Sie lehren uns sowohl intellektuelle als auch emotionale Wahrheit. In diesem Sinne seinen Sie Anstifter inspirierender und fesselnder Gespräche. Erkennen Sie, wann Sie den Leuten in die Augen schauen müssen Wenn Sie Informationsaustausch auf allen Ebenen unterstützen, müssen Sie oft eine kritische Entscheidung treffen. Welcher ist der beste Kanal, diese spezifische Information weiterzugeben? EMail? Telefon? Persönliches Gespräch? Ein formeller Brief oder Bericht? Die gewählte Methode kann einen rieseigen Unterschied machen, was die Ergebnisse oder bewirkten Handlungen angeht. Lernen Sie, auf allen Ebenen Verbindung herzustellen In einer Kultur, in der Gespräche auf allen Ebenen gewollt sind, werden Sie möglicherweise mit allen sprechen, vom CEO bis zum Chauffeur. Seien Sie darauf vorbereitet, sich deren Interessensebenen anzupassen. Positionieren Sie dieses Jahr „verbesserte Kommunikation“ als eines Ihrer Top Drei Themen in Ihrem persönlichen Weiterentwicklungsplan. Brillante Kommunikation ist die Unterschrift von StarPerformern. Die englische Originalversion dieses Artikels finden Sie hier: http://www.dale-carnegie.at/imap/csc.asp?ID=9 Dianna Booher is the author of “The Voice of Authority: 10 Communication Strategies Every Leader Needs to Know”. This special Leader to Leader issue has been prepared exclusively for Dale Carnegie Training. Leader to Leader Institute 8/8 Dale Carnegie Training