3 fundamentação teórica - revista eletrônica da faculdade metodista

Revista Eletrônica da Faculdade Metodista Granbery
http://re.granbery.edu.br - ISSN 1981 0377
Curso de Administração - N. 8, JAN/JUN 2010
A IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇAO
NA INDÚSTRIA CERVEJEIRA
Júlio César Pereira Louvisi*
Karen Estefan Dutra**
RESUMO
O presente artigo visa debater a distribuição e estratégias de venda no mercado de cervejas,
refrigerantes e isotônicos. O trabalho terá foco no mercado cervejeiro, apresentando suas
generalidades no país, tendo em vista as característica desse mercado e as ferramentas de marketing
aplicáveis, uma vez que para criar mais valor para o cliente e ganhar a competição as empresas podem
aplicar algumas estratégias e ou ferramentas de marketing. No mercado cervejeiro uma estratégia
eficiente de gerenciamento dos canais de marketing pode ser vital para que a empresa alcance seus
objetivos de distribuição no mercado-alvo. Considerando os objetivos do estudo, os canais de
distribuição exercem grande relevância, visto que deles depende a participação no mercado
pretendido.
Palavras-chave: Mercado cervejeiro. Estratégia de vendas. Marketing.
ABSTRACT
This article aims to discuss the distribution and sales strategies in the market for beer, soft drinks and
sports drinks. The work will focus on the beer market, presenting their country in generalz,
considering the characteristic of this market and marketing tools applicable. Once to create more
value for customers and win the competition that companies can apply some strategies and / or
marketing tools. Beer market in an efficient strategy for managing marketing channels can be vital for
the company achieve its goals of distribution in the target market. Considering the objectives of the
study, the distribution channels have a great relevance, since it depends on the desired market share.
Key- words: Market brewer. Sales strategy. Marketing.
*
Graduado em Administração – Faculdade Metodista Granbery.
Doutoranda em Educação. Mestre em Engenharia de Produção. Especialista em Marketing. Graduada em
Administração. Professora da Faculdade Metodista Granbery e da Faculdade Vértice. E-mail:
[email protected]
**
INTRODUÇÃO
Nestes tempos de mudanças rápidas, maior diversidade de produtos e serviços,
competição intensa, diminuição do ciclo de vida dos produtos e avanços tecnológicos impõem
das organizações transformações radicais nos mercados e, consequentemente, na relação entre
empresas e consumidores.
Para serem bem sucedidas, durante anos as empresas priorizaram a melhoria de
seus processos internos, mas agora, somente esta estratégia não garante vantagem
competitiva. É necessário o desenvolvimento de uma abordagem voltada ao mercado,
objetivando atender às necessidades e desejos dos clientes. A estratégia requer um contato
direto e contínuo com o ambiente no qual a organização está inserida, o que, por sua vez, é a
característica essencial do marketing. O contínuo pensar estratégico requer que a empresa
esteja monitorando constantemente as transformações ambientais e busque antecipar as
necessidades dos mercados.
O mercado de cervejas passa por um momento de grandes transformações, mesmo
que a variável preço ainda exerça grande influência no volume de vendas e no aumento da
participação de mercado. A estratégia de preço influencia o nível da procura do produto pelo
consumidor e define o posicionamento do produto no mercado, além de influenciar a escolha
entre diversas marcas. (LAMBIM, 2000).
Mediante a isso, destaca-se a importância exercida pelos canais de distribuição,
sua operação e planejamento estratégico, que podem significar um importante diferencial
capaz de assegurar vantagem competitiva às organizações. Além disso, para vender os bens de
consumo numa economia moderna e globalizada é necessário utilizar adequadamente as
técnicas específicas de comunicação, motivação e de gestão. Para isso pode-se utilizar o
marketing em que inúmeros elementos devem ser analisados no momento de empregar
projetos de comunicação em meio a um montante de informações.
Os temas estudados em marketing, ao longo dos anos, abordaram vários desses
aspectos relativos à estratégia. Podem-se destacar pesquisas que se referem à marca,
comportamento competitivo, posicionamento e segmentação; estudos sobre inovação e
qualidade; pesquisas a respeito de estratégias de diferenciação, alianças estratégicas,
planejamento estratégico de mercado, estratégia competitiva global; entre outros.
Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o
que necessitam e desejam, através da criação, oferta e troca de produtos de valor com os
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outros. Tradicionalmente, o gerenciamento do marketing está fundamentado no mix de
marketing ou 4Ps, a saber: Praça, Preço, Promoção, Produto. (KOTLER, 2002).
Pelo exposto tem-se como interesse principal nesse artigo apresentar possibilidade
de conhecer mais detalhadamente as características do mercado cervejeiro, com a finalidade
de analisar as ferramentas de marketing aplicáveis na venda de cerveja.
1 A CERVEJA E O MERCADO CERVEJEIRO
A cerveja é obtida através da fermentação alcoólica do malte de cevada devido à
ação de leveduras, além da adição de lúpulo, vegetais ou outros carboidratos de origem
vegetal. Parece que os sumérios e os babilônicos foram os primeiros povos a produzir a
cerveja, registros de mais de 5 mil anos apontam que a civilização suméria poderia produzir
mais de vinte tipos diferentes de cerveja.
A cerveja chegou ao Brasil com a família real, em 1808, importada da Inglaterra
e, em 1840, surgiram as primeiras cervejarias nacionais. Em 1885 surgiram as empresas que
seriam as principais fabricantes no Brasil, a Cia. Antarctica, uma antiga fábrica de gelo, e a
Brahma, fundada pelo suíço Joseph Villiger. (AMBEV, 2009).
A Brahma Chopp tornou-se a cerveja mais consumida do país com uma produção
de 30 milhões de litros no ano de 1934. Na década de 1980, a empresa passou a ter o controle
acionário das Cervejas Reunidas, Skol, Caracu S.A., com cerca de 7 unidades produtivas no
Brasil.
Na década de 1960, a Antarctica tinha capacidade de produzir cerca de 4 milhões
de hectolitros por ano. Com o objetivo de atender o aumento da demanda durante a década de
90, a empresa, além de adquirir novas fábricas, lançou novos produtos como a Kronenbier,
pioneira cerveja sem álcool, a Antarctica Bock, a Polar, a Bavária Premium, entre outras.
A partir da fusão da Cia. Antarctica e da Cia. Cervejeira Brahma surgiu a
Companhia de Bebidas das Américas – AmBev, a quinta maior empresa de bebidas do
mundo. A seguir, a AmBev buscou aliados na Argentina – Quilmes –,
no Peru – a
Embotelladora Rivera –, no Equador – a Cerveceria SurAmericana –, permitindo uma maior
penetração na América do Sul e Central. A empresa também ampliou seu portfólio, com as
marcas Skol Beats, Bohemia escura e Bohemia Weiss. Em 2004, surgiu a INBEV, a maior
cervejaria do mundo, presente em mais de 32 países (BNDES, 2006).
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A Shincariol foi fundada em 1939 por um imigrante italiano no interior de São
Paulo, fabricando, inicialmente, refrigerante. Em 1989 lançou a primeira cerveja com foco na
demanda do mercado de baixo preço. Foi a partir de 1994, com a estabilização da economia,
que a empresa começou seu plano de expansão e, cinco anos mais tarde, chegou a alcançar o
terceiro lugar no ranking das indústrias. Em 2003, com altos investimentos em comunicação
buscou o posicionamento da marca, criando a Nova Schin. Em 2007 chegou ao segundo lugar
em vendas no mercado interno e a 19º mundial, atendendo mais de 500 mil pontos de venda
no Brasil. (BNDES, 2006).
Outra grande empresa cervejeira é a FEMSA, uma estrangeira no mercado
interno. A empresa mexicana entrou no mercado brasileiro através da compra da Kaiser em
2006 e tem como principais produtos as cervejas, Sol, Kaiser, Bavária, Xingu e Heineken. Já
a Cervejaria Petrópolis, criada em 1993, tem como principais marcas a cerveja Itaipava e
Crystal e vem apresentando crescimento de vendas nos últimos anos, passando de 3,6% da
participação do mercado em 2004, para 7,6% em 2006. (BNDES, 2006).
Profundas mudanças aconteceram na última década e a indústria cervejeira teve
que adaptar-se a este novo cenário. O governo abriu mão do controle de preços, incentivando
a concorrência. No exterior, Europa e EUA tinham seus mercados internos em queda, o que
facilitou as alianças ou fusões com grupos maiores. (BNDES, 2004).
Com a estabilização econômica e o aumento de compra dos consumidores, as
pequenas e médias empresas nacionais puderam investir na produção, distribuição e nas
estratégias de marketing, como o caso da Schincariol. O Sindicato Nacional da Indústria de
Cerveja acredita haver no Brasil cerca de vinte e seis fabricantes de cerveja, comercializando
aproximadamente 100 marcas, além das microcervejarias artesanais, um ramo em franca
expansão. (SINDICERV, 2009).
No mercado brasileiro, 90% da cerveja consumida é do tipo Pilsen, com coloração
clara, baixa fermentação e teor alcoólico. Contudo, o mercado de cervejas Super Premium e
Light vem chamando a atenção das principais empresas do setor, em grande parte devido à
possibilidade de melhores margens de lucro e possibilidade de grande crescimento desse
nicho de mercado. Esse segmento representava 2% do mercado em 1998, triplicando de
tamanho em 2005.
No Brasil, a maioria dos consumidores é jovem e possui baixo poder aquisitivo.
As classes C, D e E são responsáveis por mais de 70% do consumo nacional. O consumo se
dá tanto em bares, restaurantes, lanchonetes e casa noturnas (consumo local), quanto em
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tradicionais pontos-de-venda, como padarias, mercearias e armazéns, ou em estabelecimentos
de autoserviço, como supermercados. (BNDES, 2006).
Segundo pesquisa realizada pela ACNielsen, entre 2000 e 2001 (apud BNDES,
2006), os canais de comercialização de cervejas podem ser definidos, conforme classificação
a seguir:

Bar/consumo local: oferecem a cerveja refrigerada a ser consumida no próprio
local da venda, entre os quais, bares, lanchonetes, restaurantes e casas noturnas;

Tradicional: padarias, mercearias e armazéns, onde o vendedor auxilia o
cliente na compra e o produto não é consumido no local;

Autoserviço: onde o consumidor se serve sem a presença do vendedor.
Somente de 20 a 25% das cervejas são distribuídas diretamente pelas empresas
produtoras, dessa forma mais de 70% são distribuídas por terceirizados exclusivos. Os bares
são responsáveis por 50,6% do volume das vendas. As vendas em autoserviço vêm
aumentando desde 2001. (FAE BUSINESS, 2003).
A logística de distribuição é um fator fundamental na competitividade do setor; os
custos desse serviço podem representar de 10 a 13% do preço ao consumidor. De modo geral,
as distribuidoras próprias atendem ao canal de autoserviço, deixando às terceirizadas a tarefa
de atender aos canais tradicionais e de consumo local. Cerca de 70% das cervejas são
vendidas nos canais locais ou tradicionais, o que demanda investimentos na montagem e
manutenção de extensa rede de distribuição para atender pontos diversos geograficamente.
(BNDES, 2006).
1.1 Mercado cervejeiro no Brasil e no mundo
Segundo dados do BNDES (2006), o mercado mundial de cervejas movimentou
cerca de US$ 54 bilhões/ano em 2004, tendo o Brasil como o quinto maior fabricante
mundial, com cerca de 8,5 bilhões de litros ao ano.
O valor das vendas no mercado de cerveja, em 2004, apresentou um crescimento
de US$ 4,2 bilhões, quando comparado com o ano anterior. Estima-se o crescimento contínuo
de aproximadamente 2,2% ao ano até 2010, impulsionado, principalmente, pelo aumento do
consumo na Rússia e na China. No mercado nacional, o consumo per capta mantêm-se estável
desde meados dos anos 90. A média consumida no Brasil, 47 litros/ano/habitante ainda é
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baixa quando comparada aos padrões externos, conforme pode ser visualizado na figura 1.
Segundo o SINDICERV (2009), o consumo médio em 2006 no Brasil foi de 51,9 litros/ano.
Figura 1 - Consumo mundial de cerveja em 2004
Fonte: BNDES (2006, p. 129)
Ferrari (2008) afirma que as vendas efetivadas nos pontos de consumo local, além
de representarem maiores números em termos de volume, também representam maiores
números em relação ao valor, respectivamente, 50 e 55% e, embora as vendas nos pontos de
autoserviço apresentem crescimento desde 2001, ainda não impactam significativamente na
estrutura do mercado.
Segundo o BNDES (2006) a indústria cervejeira compete com base na
diferenciação de produtos e na reputação da marca. Daí a necessidade de ferramentas para
análise do mercado consumidor, do seu market share e do desempenho dos concorrentes.
Estratégias de marketing podem ajudar a indústria na tentativa de lançar novos
produtos que atendam às necessidades dos consumidores. Produtos diferenciados tendem a
agradar públicos específicos, ganhando a preferência dos consumidores e consolidando a
marca da cerveja.
Cita-se o exemplo das marcas comercializadas no segmento premium, cujos
preços mantêm-se acima daqueles praticados no mercado tradicional. Esse nicho de mercado,
além de ser mais rentável, está em franca expansão desde 2003, apresentando aumento duas
vezes maior que o tradicional. As cervejas premium têm o preço diferenciado pois apresentam
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maior valor agregado ao possibilitar o consumo de produtos inovadores e diferenciados.
(PARDI, 2006).
Embora a competição no mercado cervejeiro esteja, em grande parte, baseada na
diferenciação dos produtos e marcas, o preço é um ponto importante, já que alguns produtos
são substitutos diretos nas diversas marcas. “Entre as cervejas do tipo Pilsen a elasticidade
cruzada e alta, o que significa que vários tipos são substitutos entre si”. (BNDES, 2006, p.
135).
Em estudo desenvolvido pelo Instituto Lafis, em 1999, constatou-se que as marcas
Skol, Antarctica e Brahma possuíam preços relativos semelhantes, o que indica que tais
marcas seriam bastante semelhantes. Da mesma forma, preços diferentes indicam marcas
diferentes, como os praticados pela Kaiser e Schincariol. Portanto, cabe concluir que o
mercado de cerveja, na época, possuía dois nichos distintos; os produtos com preço mais
baixo, como Kaiser e Schincariol, e o de preços mais altos, como a Brahma, Antarctica e
Skol, sendo substitutos diretos em cada nicho específico (FERRARI, 2008).
Maiores detalhes podem ser observados quando analisados os números relativos
ao mercado de cerveja em lata ou garrafa.
tratando-se de cerveja em garrafa, a marca Antarctica é substituída pela
Brahma no curto e no longo prazo e vice-versa, mas não são substituídas
pela Kaiser em nenhuma hipótese. Mas quando trata-se de cerveja em lata, a
Kaiser pode substituir tanto a Antarctica quanto a Brahma na preferência do
consumidor, contudo a Brahma não é substituta da Kaiser e da Antarctica,
nesse mercado. (FERRARI, 2008, p. 34).
As principais empresas do mercado de cerveja nacional são a AmBev, a
Shincariol, a Molson e a Petrópolis, nessa ordem, mesmo havendo inúmeras pequenas
cervejarias atuando em nível regional ou local. A AmBev, além de controlar as marcas
Brahma, Skol, Antarctica e Boehmia, ainda distribui no Brasil as cervejas Miller e a
Carlsberg. (BNDES, 2006).
As marcas Bavária e Kaiser eram comercializadas até 2006 pela Molson Coors,
quando passou a ser controlada pela Femsa Cerveza, empresa mexicana dona da Sol e da
Tekate. Já a Schincariol, fabricante da cerveja Nova Schin, aumentou em 15% seu market
share, em grande parte, devido a sua estratégia de distribuição direta nos pontos de venda.
(BNDES, 2006).
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Dados da pesquisa AC Nielsen, realizada em final de 2005, apresenta que 90% do
total das vendas referem-se às três maiores fabricantes: 69% da AmBev, 12% da Schincariol,
12% da Molson e 9% de outras marcas.
A cervejaria Petrópolis, fabricante da Itaipava e da Crystal, destaca-se no
segmento de cervejas Pilsen. Diferentes fabricantes apostam em diferentes estratégias,
empresas como AmBev e Schincariol apostam na economia de escala, na produção de
grandes volumes e na implantação ou ampliação de suas fábricas para aumentar sua
participação no mercado. Na estratégia da economia de escopo, procura-se aproveitar a
capacidade produtiva das fábricas para outras bebidas, como refrigerantes (BNDES, 2006).
1.2 Cadeia produtiva da cerveja
A figura 2 apresenta a cadeia produtiva da cerveja. O início é marcado pela
atuação dos fornecedores de insumos, equipamentos e embalagens; no meio se dá a produção
propriamente dita; no elo final estão os canais de distribuição e comercialização. (FERRARI,
2008).
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Figura 2 - Cadeia produtiva da cerveja
Fonte: Ferrari (2008, p. 16)
A principal matéria prima da cerveja é o malte, produzido através da cevada
germinada. O Brasil importa cerca de 70% dessa substância. Ao malte, acrescentam-se o
lúpulo, a levedura e água. Os detalhes do processo produtivo podem ser visualizados na figura
3.
Figura 3 - Fluxograma da produção da cerveja
Fonte: Ferrari (2008, p. 19)
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Dados do Sindcerv (2009) revelam que o preço de venda da cerveja é composto
de 35,6% de impostos, 26,3% dos custos de produção, 28,6% de margem de lucro do varejo e
11,5% da margem dos distribuidores.
Quanto à embalagem, comumente são usados dois tipos, as descartáveis e as
retornáveis; as primeiras podem ser de alumínio (latas) ou long neck (vidro). Já as embalagens
retornáveis têm capacidade de 600ml e correspondem a 68,5% do volume de vendas, as latas,
a 25%, e as long neck, a 3%. (SINDCERV, 2009).
A cerveja não precisa ser envelhecida, mas o armazenamento e o consumo
precisam seguir alguns critérios. Prado (2007) afirma que as garrafas devem ser armazenadas
ao abrigo do sol e em local fresco, resfriadas entre 4 e 6ºC; quando descongeladas devem ser
consumidas imediatamente, e seu sabor pode ser alterado se voltar ao resfriamento. A cerveja
servida com “colarinho” de espuma preserva melhor seu sabor e aroma.
As cervejas podem ser classificadas de acordo com o teor alcoólico, com a
proporção de malte utilizada, em razão da cor ou do tipo de fermentação. As de alta
fermentação possuem cor avermelhada, sabor forte e teor alcoólico entre 4 e 8%, podendo ser
classificadas como Ale, Wheatbeer, Porter e Stout. As cervejas com baixa fermentação são as
Pilsen ou Lager, maiores detalhes podem ser observados na tabela 1.
Tabela 1 - Tipos de cerveja
Fonte: BNDES (2006, p. 131)
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As principais cervejarias brasileiras dedicam-se à eficiência produtiva, à qualidade
do produto e ao posicionamento das marcas frente ao consumidor; além de investirem em
propaganda e marketing.
Segundo Urdan e Urdan (2001, p.5), essas cervejas:
São fabricadas em sistemas industriais com níveis aparentemente próximos
de sofisticação; são distribuídas por esquemas logísticos poderosos mas
também com características operacionais niveladas; apresentam
características intrínsecas e preços sem muitas discrepâncias; contam com
apoio de orçamentos promocionais substanciais, sustentando estratégias
focalizadas na construção de marcas fortes.
O exposto apresentou como o mercado cervejeiro se encontra nos dias atuais,
demonstrando todas as suas particularidades. O próximo ponto abordará as estratégias e a
competição neste mercado tão dinâmico.
2 ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE
Em termos literais, a palavra estratégia significa a “ciência de organizar e planejar
as operações de guerra” (FERREIRA, 1975, p. 847). Tal relação direta com a arte da guerra
vem dos primórdios dos anos 2.500 a.C., com o estrategista militar Chinês, Sun Tzu (1993),
ao apresentar o livro “A arte da guerra”, no qual revela como tomar a iniciativa e vencer o
inimigo, demonstrando que toda batalha é uma questão de estratégia. Para ele, o general é um
estrategista que tem maior valor quando consegue vencer a resistência do inimigo sem lutar,
utilizando estratégias eficientes (MOTTA, 1998).
A base militar foi, aos poucos, sendo aplicada nas organizações empresariais, no
sentido de que a empresa vencerá as batalhas competitivas existentes no seu ambiente,
atingindo os seus objetivos, desenvolvendo atitudes mais efetivas do que as de seus
concorrentes, através da definição de estratégias compatíveis com sua realidade. No cerne das
forças ambientais está a competitividade mundial que, intensificada pelo processo de
globalização, torna-se um elemento decisivo no alcance dos resultados organizacionais. A
análise do contexto e do ambiente global denota a necessidade do pensar estratégico e do
desenvolvimento da capacidade contínua das ações estratégicas.
Motta (1998) afirma que a aplicação da noção de estratégia na área administrativa
deu-se através da evolução do mundo, com a velocidade das mudanças sociais, econômicas e
políticas. O desenvolvimento e a implementação das estratégias têm sofrido importante
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evolução no correr dos anos. No início do século XX, as estratégias se resumiam em
atividades de previsão e estabelecimento do orçamento anual.
Nos anos 50 desenvolveram-se ferramentas gerenciais de planejamento a longo
prazo, no que se referia à projeção de vendas, custos e tecnologia, com a utilização de dados
passados para provisionar recursos para os próximos dois, cinco ou dez anos. (ANSOFF e
MCDONNELL, 1997).
Mas é nos anos 60 e 70 que surge o planejamento estratégico, cujo foco é o
ambiente de mercado onde a empresa está inserida e cujas variáveis são continuamente
analisadas, indo além das projeções de dados históricos e realizando mudanças e ajustes
estratégicos no decorrer do processo. (AAKER, KUMAR e DAY, 2001).
Mais à frente, a administração estratégica de mercado evolui para o
gerenciamento estratégico, em que decisões estratégicas são tomadas continuamente a fim de
responder dinamicamente às oportunidades e às ameaças que surgem. Não se referindo
somente às adaptações, mas, também, a ações pró-ativas, estratégias ativas e criativas
(AAKER, KUMAR e DAY, 2001).
Uma estratégia precisa de coordenação, garantindo que toda a organização esteja
unida para atingir os mesmos fins. Dessa forma, a estratégia precisa de planejamento, mas não
é resultante dele, e, sim, seu ponto de partida, pois organiza esforços para tentar realizar a
estratégia pretendida. O planejamento encarrega-se de detectar possibilidades de estratégias,
sugere ações e estimula o contínuo pensar estratégico, a fim de que a estratégia em questão
seja alvo de permanente análise e gere novas alternativas estratégicas. (MINTZBERG e
QUINN, 2001).
Vários autores abordam de diferentes formas as noções de estratégia. Alguns
consideram-na um plano, um caminho para o futuro; outros a definem como um padrão, o
comportamento da empresa durante sua existência; outros vêem-na como uma posição,
localizando produtos em determinados mercados; e, outros ainda, consideram-na como uma
perspectiva, a visão de como a organização conduz seu negócio; e, é também considerada
como um truque, uma ação específica para burlar a concorrência. (MINTZBERG, 2001).
A formulação das estratégias refere-se à sua concepção, aborda a identificação e a
avaliação racional das oportunidades e ameaças no ambiente externo, bem como os pontos
fracos e fortes da organização, examinados a partir dos recursos disponíveis. Considerando as
análises externas e internas realizadas, definem-se alternativas estratégicas para escolha da
opção que melhor se adeque aos objetivos e ao contexto. (THOMPSON JUNIOR e
FORMBY, 2000).
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Já a implementação está direcionada à realização da estratégia através de ações
organizacionais que levam à sua efetivação. A mobilização dos recursos internos necessários;
a adaptação da estrutura organizacional às atividades de implementação; sistema de
informações e fluxo de comunicação; gestão de pessoas e desempenho, a fim de que haja o
comprometimento e o envolvimento de todos; e a preocupação com a existência de liderança
efetiva durante o processo, tanto no nível estratégico quanto no operacional. (MINZTBERG,
2001).
Porter (1996) afirma que a sobrevivência e o crescimento da organização são
elementos preponderantes na formulação da estratégia; as ações estratégicas são voltadas à
competição, dessa forma, a concorrência toma posição de destaque.
[…] o aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as
indústrias em que ela compete. Por isso, elas auxiliam a empresa a analisar
seu ambiente interno como um todo e a prever a futura evolução da
indústria, compreender a concorrência e a sua própria posição e traduzir esta
análise em uma estratégia competitiva para um determinado ramo de
negócio. (PORTER, 1996, p. 102).
A formulação de uma estratégia competitiva precisa considerar os pontos fortes e
fracos da empresa, medidos através dos recursos e capacidades; os valores pessoais dos
principais responsáveis pela implementação da estratégia escolhida, suas motivações e suas
necessidades; as ameaças e as oportunidades da indústria; as expectativas da sociedade. Uma
análise sobre seu poder de negociação com fornecedores, produtos substitutos, poder de
negociação com os compradores, novos entrantes e a rivalidade entre as empresas
concorrentes deve ser realizada. O valor da estratégia, por sua vez, está intimamente ligado ao
fortalecimento da empresa no mercado em que atua ou em que poderá atuar. (PORTER,
1996).
Embora não seja a única força a influenciar na formulação e na implementação de
estratégias, a posição que a concorrência ocupa na condução estratégica da organização
influencia e exerce um grande impacto nos resultados empresariais. (DAY, 1992).
Uma estratégia elaborada e operacionalizada de forma sistêmica e processual,
responde à necessidade que a empresa tem em gerenciar suas ações e buscar atingir seus
objetivos em um contexto altamente competitivo. O ambiente induz a estratégia e conduz ao
posicionamento da vantagem competitiva, influenciando a performance de mercado e a
performance financeira. (PORTER, 1996).
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O alinhamento estratégico ou simplesmente a estratégia são temas amplamente
discutidos, modelos ou pressupostos em constante ebulição, emergentes das mentes de
diversos autores. O cliente passou a exigir mais, os mercados se fragmentaram, o ciclo de vida
dos produtos acelerou-se e a globalização derrubou as barreiras entre os mercados nacionais e
internacionais. Dessa forma, o foco transfere-se dos produtos-serviços para o cliente, ou
melhor, para maximizar o valor entregue ao cliente através do produto ou serviço realizado.
Por isso, a estrutura da organização, seu pessoal e sua liderança devem dar sustentação aos
processos empresariais, objetivando maximizar este valor.
Conforme Mintzberg e Quinn (2001), ao definir sua estratégia, uma organização
precisa considerar seus objetivos, seus valores e as ações que devem ser executadas para
atingi-los. Afirma ainda que a estratégia precisa estar fundamentada num conjunto de forças
capazes de lhe dar coesão, equilíbrio e foco, além de precisar ser flexível, forte e seletiva a
fim de resistir a imprevistos ou a forças externas desconhecidas.
Já Abell (1991) considera ser fundamental a definição tridimensional do negócio –
a intersecção entre fornecedor-empresa-clientes a fim de tornar mais clara e precisa a análise
de estratégias básicas, como foco e diferenciação.
Mintzberg e Quinn (2001), por sua vez, dividem a formulação da estratégia
organizacional em estratégias genéricas, a saber: o posicionamento do negócio principal; a
definição das características do negócio principal, como diferenciação e escopo; o
desenvolvimento do negócio principal, como estratégias de penetração, desenvolvimento ou
expansão; a extensão do negócio principal, através da cadeia de valor; e a re-concepção do
negócio principal, através da redefinição, da recombinação e da recolocação.
Prahalad e Hamel (1990) propõem um modelo no qual o principal fator para o
sucesso de uma organização está em suas competências básicas, a capacidade de apreender
para coordenar os esforços de produção e integrar diferentes tecnologias. Cabe ressaltar que o
tempo é um fator importante nesse processo, uma vez que estratégias competitivas adotadas
pelas empresas não rendem frutos imediatos e que a incerteza em relação ao futuro é
proporcional à incapacidade de avaliar com precisão suas próprias estratégias, as estratégias
dos concorrentes e o padrão de concorrência do setor.
Dado o exposto, faz-se necessária uma análise mais aprofundada da dinâmica
competitiva como um todo. Nesse estudo, Porter será o principal arcabouço teórico.
2.1 As forças de Porter e a competitividade
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Michael Porter desenvolveu, provavelmente, o mais difundido e influente modelo
para o entendimento da competitividade numa indústria. Tal modelo oferece uma explicação
fundamentada teoricamente e empiricamente verificável, sendo capaz de prever o
comportamento de empresas em vários casos reais. Sua análise sobre os setores industriais e a
concorrência mostrou a existência de um sistema de forças internas e externas que
influenciam de maneira coletiva a natureza e o nível da competitividade de um setor.
(MONTGOMERY E PORTER, 1998).
Mas a luta pela participação de mercado tem suas raízes em forças competitivas
que superam a atuação isolada dos concorrentes estabelecidos, estando fortemente arraigadas
nos fatores econômicos subjacentes. Tais forças: a rivalidade entre os concorrentes, o poder
de negociação dos fornecedores, a ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos
substitutos e o poder de negociação dos compradores, são competidores mais ou menos ativos
e, atuando em conjunto, determinam a concorrência no setor. (PORTER, 1996).
Segundo Porter (1996), essas 5 forças determinam a rentabilidade de um setor à
medida que influenciam os preços, os custos e os investimentos. Entender como atuam tais
forças permite à empresa perceber a competitividade e os fatores críticos, além de identificar
as melhores práticas e ou estratégias que garantam uma maior rentabilidade.
2.1.1. Rivalidade entre os concorrentes existentes
A rivalidade entre os concorrentes expressa a busca incessante pela melhor
posição. Seu grau varia conforme a existência de alguns fatores, entre eles, quantidade e
paridade de porte e poder; crescimento lento do setor, propiciando ideias de expansão;
produto ou serviço pouco diferenciado; custos fixos altos ou perecibilidade do produto,
pressionando uma redução dos preços; elevadas barreiras de saída; os concorrentes divergem
sobre como competir e se chocam com os outros no processo. (PORTER, 1996).
2.1.2. Ameaça de novos entrantes
Novos entrantes trazem novas capacidades e recursos substanciais, contudo essa
ameaça depende das barreiras de entrada existentes, que, se forem altas, podem proteger o
setor. As barreiras de entrada são sustentadas, conforme Porter (1996), por 6 bases, entre as
quais: economias de escala, diferenciação do produto, exigências de capital, desvantagem de
custo, acesso a canais de distribuição e política governamental.
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Mesmo que a experiência adquirida por anos de atuação no mercado possa
maximizar a altura da barreira, Porter (1996) afirma que um entrante mais moderno ou mais
flexível pode ser mais eficiente do que o competidor mais experiente, no tocante à vantagem
em custos, inovações em produtos ou processos e em situações de queda de patentes ou de
subsídios.
2.1.3. Poder de negociação dos fornecedores
Fornecedores com grande poder de negociação podem aumentar os preços ou
reduzir a qualidade das matérias primas, a fim de extrair lucros maiores, incapacitando o setor
de repassá-los ao consumidor final. Este poder varia em função da concentração de
fornecedores, da inexistência de substitutos, da importância da matéria prima para o setor e
dos custos elevados da troca de fornecedores. (PORTER, 1996).
2.1.4. Poder de negociação dos clientes
Os clientes, além de forçarem os preços para baixo, podem exigir melhor
qualidade ou maior prestação de serviços, o que pode colocar os concorrentes uns contra os
outros, prejudicando os lucros do setor. O poder dos compradores é proporcional ao grau de
concentração dos clientes, ao nível de diferenciação dos produtos, ao custo da mudança de
fornecedores e ao peso dos produtos nos custos dos clientes. (PORTER, 1996).
2.1.5. Ameaça de produtos substitutos
Substitutos são aqueles produtos capazes de substituir os produtos de uma
empresa no atendimento de sua função; e “a não ser que consiga melhorar a qualidade do
produto ou, de alguma forma estabelecer uma diferenciação, o setor sofrerá as conseqüências
nos lucros e, possivelmente, no crescimento” (PORTER, 1996, p.38). A ameaça de produtos
substitutos é alta quando a evolução tecnológica contribui para a queda dos seus custos e
preços, quando as empresas que os produzem operam em elevada margem de lucro, reduzindo
preços, ou quando tais produtos são subsidiados pelo Estado.
3 MARKETING E SUAS FERRAMENTAS
16
A concorrência acirrada e a profusão de produtos no mercado levam as indústrias
de cerveja a adotar diversas estratégias para atingir o público alvo. Algumas procuram
melhorar a qualidade de seus produtos, outras praticam preços abaixo dos da concorrência
(MARTINS, 1997).
Para criar valor para o cliente e ganhar a competição, as empresas podem aplicar
algumas ferramentas de marketing, entre as quais, o composto de marketing, também
chamado de 4 P´s, que combinados corretamente podem ajudar a organização a alcançar a
máxima eficácia (CHURCHIL, 2003).
Os 4P´s são descritos por Kotler (2002) como: produto: serviços, experiências,
eventos, lugares, informações e outros fornecidos para satisfazer uma necessidade ou desejo;
praça: produto certo no lugar certo, através de canais de distribuição adequados; promoção: a
comunicação com os clientes atuais e potenciais, com as partes interessadas e com a
comunidade em geral, informa, persuade e lembra o consumidor sobre a compra de seus
produtos ou serviços; e preço: é o aspecto determinante na escolha dos consumidores, em
maior ou menor grau, determinado pela relação custo-benefício.
Dentro do composto de marketing estabelecem-se algumas estratégias: as
relacionadas aos produtos, que considera os aspectos relativos às decisões do consumidor, e o
reconhecimento de que um determinado produto pode atender às necessidades e aos desejos
em maior grau, verificando a existência de benefícios maiores e atribuindo valor maior ao
produto. Para Ferrel (2000) existem diversas estratégias de marketing, entre as quais,
inovação, novos lançamentos, melhorias, reposicionamento e redução de custos.
As estratégias de promoção comunicam aos consumidores as principais
características e benefícios dos produtos. A comunicação de marketing precisa integrar todo o
composto de marketing e coordenar as ferramentas promocionais aos demais instrumentos de
marketing de maneira a alcançar os consumidores alvos. (FERREL, 2000).
|…| a comunicação de marketing pode ser interpretada como a forma pela
qual as empresas buscam informar, persuadir e lembrar os consumidores
sobre seus produtos e suas marcas […] a comunicação de marketing
representa a voz da marca e o meio pelo qual ela estabelece um dialogo e
constrói relacionamentos com os consumidores (KOTLER e KELLER,
2006, p. 448).
A comunicação de marketing de produtos ou serviços precisa ser consciente,
coerente e integrada, a fim de contribuir para o crescimento do valor da marca. As principais
17
formas de comunicação foram reunidas por Kotler (2002) no chamado mix de comunicação de
marketing, composto por 6 formas básicas de comunicação, a saber:
 propaganda: toda e qualquer forma paga de apresentação e promoção nãopessoal de ideias, mercadorias ou serviços. (KOTLER e KELLER, 2006).
 merchandising: técnica, ação ou materiais promocionais usados no ponto de
venda com o objetivo de atrair mais clientes, informar e garantir melhor visibilidade aos
produtos e marcas, de forma a motivar ou influenciar a decisão de compra dos clientes.
(BLESSA, 2003).
 promoção de vendas: é uma ferramenta de comunicação de curto prazo; podem
ser orientadas tanto para o varejo como para o consumidor. As promoções voltadas para o
varejo podem ser relacionadas ao lançamento de novos produtos, à distribuição de novas
embalagens, reduzir estoques e aumentar o giro dos produtos. Os principais tipos de
promoções são compensações comerciais, propaganda cooperativa, incentivos, propaganda
direcionada e feiras.
 eventos e experiências: contato direto da marca com o consumidor; o
patrocínio de eventos é um exemplo.
 marketing direto: uso de canais diretos para chegar ao consumidor e oferecer
produtos e serviços sem intermediários, tais como mala-direta, catálogos, quiosques, sites etc.
(KOTLER e KELLER, 2006).
 vendas pessoais: é contato pessoal com os compradores a fim de fazer uma
venda; nesse caso, os vendedores são a ligação entre empresa e consumidor.
Já as estratégias de preço devem buscar o equilíbrio entre as necessidades dos
consumidores e os custos de produção. A indústria cervejeira pratica preços diferentes nos
diversos canais e segmentos do mercado, associados diretamente ao posicionamento da marca
no mercado e definidos de acordo com o volume, o segmento e a categoria de varejo.
(BUTTERS, 2008).
As estratégias de distribuição ou praça dizem respeito aos canais de marketing e à
distribuição física, ou seja, à movimentação de produtos no local certo, na quantidade e no
tempo certo, de forma eficiente. (FERREL, 2000).
Dessa forma, as estratégias nos canais de marketing podem ser vitais para que
uma empresa alcance seus objetivos de distribuição no mercado-alvo (ROSEMBLOOM,
2002).
18
Considerando o propósito do trabalho, um ponto de grande relevância são os
canais de distribuição, visto que deles dependem a participação no mercado pretendido.
4 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Canais de distribuição ou canais de marketing são aqueles utilizados pelos
produtores ou fabricantes para entregar produtos ou serviços aos consumidores. Para Kotler
(2002) os canais de marketing são conjuntos de organizações independentes envolvidos no
processo de disponibilizar produtos ou serviços para o uso ou consumo.
Nickels e Wood (1999) definem canal de marketing como uma rede de parceiros
que cooperam para entregar produtos aos consumidores finais. Rosenbloom (2002) considera
o canal como forma de alcançar objetivos, além de ser parte integrante da estratégia
mercadológica de uma organização e colaborar para atingir os objetivos do marketing.
A eficiente administração do canal de distribuição pode ser capaz de criar
diferenciais competitivos, uma vez que possibilita entregar os produtos ao consumidor na hora
e no local certo e a custos menores. No canal de distribuição ocorre a troca efetiva e a última
oportunidade de influenciar a compra do consumidor. (FERREL, 2000).
Para distribuir os produtos com mais eficiência, as empresas precisam avaliar os
canais disponíveis. Escolher ou utilizar intermediários para distribuir os produtos influi na
atuação da empresa no mercado consumidor. Os intermediários, além de facilitar as trocas,
podem reduzir os custos de operacionalização do sistema; além disso, podem melhorar a
eficiência dos processos de produção, compra e venda, aumentando a percepção de valor do
consumidor. (ROSEMBLOOM, 2002). “[…] Um canal de marketing transfere as mercadorias
dos fabricantes para os consumidores. Ele preenche as lacunas de tempo, local e posse que
separam as mercadorias e os serviços daqueles que precisam delas ou as desejam”. (KOTLER
e KELLER, 2006, p. 511).
Movimentação física de produtos, transferência de propriedade e promoção são
algumas das funções do canal e constituem fluxo de atividade da empresa para o cliente. Já os
pedidos e pagamentos são um contra fluxo, pois parte dos clientes para a empresa. (KOTLER,
2002).
Rosenbloom (2002) considera a existência de cinco fluxos que devem ser
administrados, a saber: Fluxo do produto: movimento físico e real do produto; Fluxo de
negociação: integração de compra e venda; Fluxo de propriedade: movimentos dos direitos do
19
produto; Fluxo da informação: tem duplo sentido; e Fluxo de promoção: fluxo de
comunicação persuasiva, como propaganda, venda pessoal, promoção de venda e publicidade.
Figura 4- Os cinco fluxos no canal de marketing
Fonte: Rosenbloom (2002, p. 23).
Conforme a estratégia adotada, as empresas podem desenvolver o canal de
distribuição com diferentes níveis de intermediários. No canal de nível zero, se dá a venda
direta do fabricante ao consumidor; no canal de nível dois, tem-se a presença de 2
20
intermediários, atacado e varejo. No nível três, além do atacadista e varejista, tem-se a
presença do especialista, ou distribuidor propriamente dito, como no caso do mercado
cervejeiro. Quanto maior o número de intermediários, maior a complexidade do canal e menor
o controle da indústria sobre sua produção. (KOTLER e KELLER, 2006).
Figura 5- Canais de marketing e bens de consumo
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 471).
Dentro do exposto, o que se percebe é que o setor cervejeiro, dentro do contexto
competitivo em que se encontra, deve avaliar com cautela as estratégias de mercado, os novos
competidores, o marketing a ser trabalhado, assim como os canais de distribuições mais
adequados, para que possa atuar com sucesso no mercado atual. Para isso, será relatado no
próximo tópico um estudo do mercado cervejeiro.
5 ESTUDO DO MERCADO CERVEJEIRO - AmBev
Criada em 2000, a AmBev possui grande representatividade em todo o território
nacional, tem capacidade produtiva média de 10 bilhões de litros/ano, distribuídos em quase 1
milhão de pontos de venda. Possui aproximadamente 70% da participação do mercado de
cerveja nacional, o quinto lugar no mundo e o primeiro na América Latina. Comercializa seus
produtos em 14 países da América. Embora comercialize diversos produtos, suas principais
marcas são Skol, Brahma e Antártica. (GREGORINI, 2006).
Em 2004, a AmBev fundiu-se à Interbrew, empresa de bebidas alcoólicas,
alterando seu nome para ImBev, e tornando-se a maior fabricante de cerveja do mundo,
conforme demonstrado na tabela 2.
21
Tabela 2 - Maiores produtores de cerveja em 2004
Fonte: Lafis, 2005 (apud GREGORINI, 2006, p.46).
A AmBev tenta vincular seus produtos a diferentes níveis ou perfis de
consumidores, seja através de lançamentos de novos produtos ou mudanças nas embalagens.
Um exemplo dessa estratégia de diferenciação de produto, pode ser o lançamento da Skol Big
Neck em embalagens de 500ml. Outra estratégia é o lançamento da Skol Beats, com teor
alcoólico superior, em torno de 5,2%, e um design moderno e inovador, busca destaque entre
público jovem .(GREGORINI, 2006).
O mercado de bebidas está intimamente ligado à renda, por essa razão a AmBev
mantém um portfólio bastante diversificado a fim de atender os diversos perfis de clientes.
Quanto ao preço, a empresa utiliza o método chamado Total Tributado pelo Consumidor
(TCC), a fim de manter um preço médio de venda ao consumidor final, ou seja, a empresa
negocia a venda por um determinado preço ao ponto de venda que deve garantir o preço
médio estabelecido. Contudo, alguns pontos de venda podem extrapolar o preço médio
negociado. (GREGORINI, 2006).
O mercado cervejeiro possui elevada elasticidade quanto ao preço, de tal forma
que um aumento no preço impacta na quantidade demandada pelo produto. Além disso, é alta
a elasticidade cruzada da demanda, haja vista, que alguns produtos são substitutos entre si.
Oliveira (2004) constatou que no canal bares, a AmBev tem como rival a cerveja Nova Schin,
mais especificamente a cerveja Antarctica do que a Brahma.
O portfólio da AmBev, tanto no canal de autoserviço como nos bares, tem elevado
poder de mercado em razão da baixa elasticidade específica de suas marcas com relação a dos
concorrentes. Além disso, existe complementariedade entre algumas marcas, como a
Antarctica e a Brahma no segmento de autoserviço; e Skol e Antarctica, nos bares, indicando
o uso de estratégias de combate, ou seja, de marcas de combate aos concorrentes. Nos bares,
22
Antarctica e Skol apresentam menores elasticidades, talvez pelo fato de tais marcas possuírem
forte presença nos pontos de venda. (OLIVEIRA, 2004).
Na AmBev, a pesquisa e o desenvolvimento são fundamentais para ampliação das
vendas e a melhoria nos processos. A inovação tecnológica está presente desde a fabricação
dos produtos até a venda. A venda nos pontos se dá pela visita do vendedor e solicitação do
pedido de compra através de Palm top´s que são descarregados diariamente no sistema de
distribuição do revendedor. Com isso a mercadoria segue para a distribuição, onde é
roteirizada e entregue. O processo de roteirização tem como objetivo otimizar espaços,
aproveitando-os da melhor forma em cada caminhão. (GREGORINI, 2006).
Dessa forma, fica evidente que a AmBev adota estratégias relevantes para manterse no mercado. Através da diferenciação de produtos, a empresa busca inovar e se adequar às
necessidades dos consumidores. No tocante a preços, a estratégia está em manter um método
capaz de assegurar um preço médio de venda ao consumidor final; dessa forma, os preços não
variam muito em comparação aos concorrentes. (GREGORINI, 2006).
Quanto às estratégias do canal de distribuição, a AmBev mantém algumas
estratégias que evidenciam seu poder de mercado. A dimensão econômica, a diversificação
para inúmeros mercados, o controle sobre a rede de distribuição e pontos de venda bloqueia
ou, no mínimo, dificulta o acesso dos concorrentes; estes pontos associados ao grande poder
de barganha junto aos fornecedores de matérias primas e insumos garantem a essa
organização grandes vantagens competitivas. (PEREIRA, LAGROTERIA e LEAL, 2004).
Oliveira (2004) atenta para o fato de o mercado de cerveja apresentar duas fortes
barreiras de entrada, a distribuição e a marca. A primeira diz respeito à dificuldade de entregar
aos consumidores nos diversos pontos de venda, implicando num alto custo de transporte
devido ao baixo custo unitário e alto volume. A marca demanda esforço de divulgação e
propaganda, a fim de torná-la desejada pelo consumidor, demandando grandes investimentos.
Mesmo que a fabricação da cerveja esteja associada a economias de escala e
custos unitários decrescentes, o aumento do volume de vendas está condicionado aos custos
de transporte e distribuição; isto significa que é fundamental manter um sistema de
distribuição eficiente, com o objetivo de garantir a posição de mercado da empresa cervejeira.
As diversas marcas e preços praticados pela AmBev visam garantir vantagens
relacionadas ao preço, apresentando como símbolo de qualidade para o consumidor;
possibilitando a construção de marcas denominadas combatentes, lançadas para atuar em
guerras de preços sem comprometer a imagem das marcas Premium, ao mesmo tempo em que
podem atuar em segmentos com diferentes níveis de sensibilidade ao preço. Tanto nos canais
23
de distribuição de autoserviços como nos bares, apresentam um elevado poder de mercado da
maioria das marcas comercializadas pela AmBev.
A classificação de varejo na AmBev se dava pelo volume, ou seja, o varejo
recebia investimentos conforme seu volume de vendas, haja vista que os pontos de venda com
maior volume apresentavam maior rentabilidade. Contudo, atualmente, os pontos de venda
são classificados de forma qualitativa, os principais elementos utilizados para selecionar os
locais de varejo que receberão mais investimentos são volume de venda, perfil do ponto de
venda, público alvo, valor da marca e experiência do parceiro no mercado. (PRADO, 2007).
A produção em larga escala é acompanhada por um eficiente esquema de
distribuição e propaganda. Os programas de fidelidade também constituem um importante
diferencial competitivo, já que passam a oferecer vantagens cumulativas e pontos a cada
compra efetivada, que podem ser trocados por brindes. (GREGORINI, 2006).
Pode-se perceber que a competição no mercado cervejeiro se dá com base na
diferenciação de produtos e na reputação da marca, daí a necessidade de ferramentas para
análise do mercado consumidor, do seu market share e do desempenho dos concorrentes.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Estratégias de marketing podem ajudar a indústria cervejeira na tentativa de lançar
novos produtos que atendam às necessidades dos consumidores. Produtos diferenciados
tendem a agradar públicos específicos, ganhando a preferência dos consumidores e
consolidando a marca da cerveja. A AmBev tenta vincular seus produtos a diferentes níveis
ou perfis de consumidores, seja através de lançamentos de novos produtos, ou mudanças nas
embalagens. O seu portfólio tem elevado poder de mercado em razão da baixa elasticidade
específica de suas marcas com relação a dos concorrentes.
Dessa forma, fica evidente que a AmBev adota estratégias relevantes para manterse no mercado. Através da diferenciação de produtos a empresa busca inovar e adequar-se às
necessidades dos consumidores. Quanto às estratégias do canal de distribuição, as diversas
marcas e preços praticados visam garantir vantagens relacionadas ao preço. Tanto nos canais
de distribuição de autoserviço como nos bares, apresentam um elevado poder de mercado a
maioria das marcas comercializadas pela AmBev.
24
Por tudo que foi apresentado e pela análise do mercado cervejeiro e de estratégias
e competitividade no ramo, fica claro que o mercado analisado é bastante competitivo e, para
sobreviver, a empresa deve saber como se posicionar.
Não obstante, tal dificuldade proveniente da grande competitividade, tanto na área
de cervejas, como na de refrigerantes e isotônicos, as empresas desse setor só poderão garantir
sua posição no mercado pela qualidade inquestionável de seus produtos, pelas estratégias de
mercado utilizadas, como o tabelamento de preços, promoções vigentes e o programa de
fidelidade. Pode-se ver então que a empresa deve saber como atuar de forma eficaz em seu
mercado.
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