Motivação - Glückauf Online

O jornal dos colaboradores,
clientes e amigos do Grupo GMH
4/2014
Edição em Português
Internationale Fachmesse
für Verkehrstechnik
23.–26.09.2014
Foto: © panthermedia.net
Conversa em curso: grande interesse dos clientes pelos produtos inovadores de tecnologia ferroviária do Grupo GMH.
Fotos: em
As inovações garantem
uma apresentação exemplar
Tema principal//
motivação
Você está preparado? Lou Holtz, um
antigo treinador de futebol americano, disse uma vez: “O talento
determina o que se pode fazer. A
motivação determina o quanto se
pode fazer”. Em nosso tema central
“motivação”, falamos exatamente
sobre isso: o quanto se pode fazer.
R na página 11
Tecnologia de forja e ferroviária · InnoTrans: mostra de superlativos.
P
ela décima vez desde 1994,
empresas do Grupo GMH
destacaram-se por sua performance
na feira InnoTrans. A Bochumer
Verein, a MWL Brasil, a Bahntechnik Brand-Erbisdorf, a Schmiedag,
a Wildauer Schmiedewerke e a
Gröditzer Schmiedewerke apresentaram-se num estande comum mais
uma vez.
Pela primeira vez, a feira internacional de tecnologia e inovações
ferroviárias mais importante do
mundo atraiu mais de 2.700 expositores da Alemanha e de 51 países:
da Europa, Américas do Norte e do
Sul e Ásia. Eles apresentaram seus
produtos em destaque, fazendo
da InnoTrans, mais uma vez, uma
exposição gigante do mercado
global do transporte ferroviário de
passageiros e de carga. Nessa feira,
produtores e clientes têm a oportu-
nidade única de obter informações
detalhadas sobre tecnologia e infraestrutura ferroviárias, interiores,
transporte público e construção de
túneis.
A tecnologia ferroviária e de forja do Grupo GMH foram apresentadas no setor de Railway Technology. Além de uma série de produtos
forjados - desde um virabrequim,
pneus, até discos de freios para veículos sobre trilhos - diversos novos
projetos também despertaram um
grande interesse nos visitantes.
Exemplo disso foram as já patenteadas calotas com defletores
de som para os vagões de carga
que usam calços de freios em seus
rodeiros. Esses defletores de som
representam uma inovação especial
porque, com poucos procedimentos, podem contribuir para reduzir
o barulho causado pelos vagões de
· glück auf · 4/2014 (Edição em português)................... 5
carga nas cidades (como, por exemplo, em regiões do Vale do Reno).
Além disso, a Bochumer Verein
apresentou um novo tipo de roda
de alta suspensão do tipo TDAN
(Two Discs Ascent Noiseless). Nesse
tipo de construção, dois anéis de
amortecimento fazem com que os
bondes e os trens urbanos circulem
de maneira estável, tranquila e sem
fazer muito ruído.
O número de perguntas que os
visitantes fizeram aos funcionários
no estande é a prova de todo interesse por essas inovações - bem
como todos os flashes de celulares,
tablets e câmeras fotográficas registrando o momento!
Feiras como a InnoTrans não
existem para apenas mostrar desempenho. Mais do que isso, são a
››› continue lendo na página 6
De cabo a rabo
››› continuação da página 5
base perfeita para se estabelecer contatos abrangentes com os clientes.
Isso foi comprovado por visitantes representantes de diversas empresas, assim como por
técnicos e projetistas que compareceram ao
estande da GMH , onde houve produtivas discussões sobre projetos em curso e futuros. Seja
para a troca de ideias ou para apreciar
uma atmosfera amigável: o estande
ofereceu espaço para ambos, segundo
o desejo do cliente.
Todo mundo sabe que uma feira
começa quando outra acaba. E é por
isso que os preparativos para a InnoTrans 2016 já começaram, onde, com
Internationale Fachmesse
certeza,estarão em cena juntas as tecfür Verkehrstechnik
nologias de forja e ferroviária.
23.–26.09.2014
em BVV · Celebração de contrato com a empresa de bondes
de Moscou apesar da crise política.
Equipe treinada: Simone De Diego e Jürgen Neuhaus
apresentando as rodas de alta suspensão para bondes
e trens urbanos na InnoTrans.
A assinatura do contrato durante a InnoTrans (da esquerda para a direita): Michael Thamm, Norbert Klein,
Foto: sfk
Pavel Khmelev e Evgeny Mikhailov.
A
Expediente
Editor:
Ge­orgs­ma­ri­en­hüt­te Hol­ding GmbH
Neue Hüt­ten­stra­ße 1
49124 Ge­orgs­ma­ri­en­hüt­te
www.gmh-hol­ding.de
pesar da crise na Ucrânia, a Bochumer Verein Verkehrstechnik (BVV ) acredita que
a cooperação econômica com a Rússia vá se
desenvolver de maneira positiva no longo prazo. E é por essa razão que ela quer movimentar
o futuro nesse que também é um dos maiores
mercados de veículos sobre trilhos: passo a
passo.
Agora, a BVV conseguiu fechar uma parceria
com a maior operadora de bondes da Rússia:
a empresa Bondes de Moscou. O contrato foi
assinado este ano durante a feira InnoTrans em
Berlim.
O contrato prevê testes com as rodas com
suspensão de borracha de Bochum nos bondes
moscovitas. Para isso, dois bondes foram equipados com essas rodas para circularem durante
doze meses sobre os trilhos de Moscou e serem
testados de cabo a rabo.
Os construtores de Bochum tiveram que
pensar em algo novo para as rodas resistirem às
duras condições de uso. A equipe do construtor
chefe Franz Murawa está convencida dos resultados: “A roda do tipo Bo 54 foi modificada e
adaptada às condições locais e à infraestrutura
da Rússia”. Essa solução tem o objetivo de convencer as operadoras locais das vantagens das
rodas de Bochum.
A parceria é uma plataforma estrategicamente importante com potencial, já que a Rússia
representa um dos maiores mercados de veículos sobre trilhos. Com o contrato, a Bochumer
Verein expande sua liderança técnica no setor
de rodas com suspensão de borracha e reforça
sua posição de mercado na Rússia.
Responsável de acordo
com a Lei de Imprensa:
Iris-Kath­rin Wil­ckens
Tradução:
D-LANG SOLUÇÕES LINGUÍSTICAS
Jaú-SP-Brasil
Projeto Gráfico:
elemente designagentur, Münster
glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française............................ 6
· glück auf · 4/2014 (Edição em português)................... 6
Anatoli Pauls EDITORIAL Últimas palavras …
Uma retrospectiva do ano que está chegando ao fim
A
situação econômica do Grupo GMH foi marcada, no ano de 2014, por dois fatores: por
um lado, não houve grande mudança na quantidade de atividades econômicas. Por outro, pôde-se observar um aumento ainda maior dos cortes
de receita já existentes em alguns setores.
Em 2014, na maioria dos setores comerciais, a
demanda de atividades de mercados relevantes se
estabilizou - com seus respectivos efeitos positivos
na contratação de trabalhadores e no uso de suas
capacidades em cada empresa. Embora se tenha
registrado ao longo do ano um considerável recuo de pedidos na indústria alemã, mesmo assim
o governo federal da Alemanha e os institutos de
pesquisa acreditaram no enfraquecimento apenas
temporário de seu crescimento. Muitos fatores
fundamentais da economia não mudaram. Mas a
economia alemã sofreu com o crescimento hesitante da economia mundial.
Atualmente, a situação política mundial está
sendo vista de forma mais crítica. Vemos riscos
nos conflitos geopolíticos, como o caso da
Ucrânia, a difícil situação do Oriente Próximo
ou também a fraca economia dos países do sul
da Europa, tudo isso influenciando a economia
alemã atualmente.
O desenvolvimento negativo dos cortes de receitas está essencialmente ligado ao crescimento
da pressão exercida pelos concorrentes. O excesso de capacidades e uma demanda ainda existente em alguns setores exercem forte pressão
nos rendimentos. E várias capacidades do Grupo
GMH não foram aproveitadas completamente.
Somente por meio de um trabalho reforçado nos
valores positivos. Acreditamos que as empresas,
ou seja, aqueles setores que puderam se afirmar
no ano que está terminando, também vão apresentar um bom crescimento nesse ano de 2015,
que está chegando. Para o setor de engenharia
mecânica ainda não é possível ver uma recuperação profunda.
Foto da fábrica
custos de cada empresa do Grupo GMH é que
chegaremos a esse desenvolvimento. Deve-se focar nas medidas para melhorar a produtividade e
a qualidade, assim como na redução dos períodos
de processos.
Em geral, o ano de 2014 não transcorreu bem
para o Grupo GMH. Os resultados negativos da
WeserWind, em Bremerhaven, da ESB, na Bélgica,
e também da MWL, no Brasil, estão nos sobrecarregando. Por outro lado, como em outros setores,
o da produção e elaboração do aço apresentou
Aqui termina o último editorial que escrevo
para a glückauf. Após vinte anos de trabalho
conjunto nesse grupo de empresas, no fim do
ano passarei o cargo de presidente da diretoria
da Georgsmarienhütte Holding para as mãos do
Dr. Michael Süß. Fico feliz em saber que Michael
Süß, uma personalidade experiente e com um
forte pensamento empresarial, vai assumir a
responsabilidade sobre o Grupo Georgsmarienhütte.
Chegou a hora de me despedir - em março de
2015, vou completar 65 anos, o momento certo
para fechar o ano comercial e proporcionar uma
transferência sem marcas. A todos os colaboradores e colaboradoras, colegas, parceiros e amigos, muito obrigado pela confiança depositada
em mim, pela boa e sincera colaboração, pelos
muitos conselhos vindos de amigos durante meus
anos de vida na empresa.
Desejo a todos um próspero ano novo, cheio
de saúde.
Atenciosamente
O início de uma nova era
Grupo GMH · Troca de chefia acontece com a
virada do ano: Dr. Michael Süß é o novo diretor
executivo da Georgsmarienhütte Holding GmbH.
O
Dr. Michael Süß começou
sua trajetória profissional
como engenheiro de produção na
BMW de Munique. Em sua última
função, atuou como membro do
conselho diretor da Siemens AG,
na área comercial de energia, antes
de ser convocado para assumir o
cargo de diretor executivo da Georgsmarienhütte Holding GmbH.
Depois de Michael Süß ter começado a trabalhar, com a idade
de 26 anos, na BMW , onde assumiu várias funções, trabalhou para
a IDRA Presse S.p.A. na Itália, e
para a Porsche AG, em Zuffenhau-
sen. Em 1999, passou a fazer parte
do conselho diretivo da Mössner
AG, com sede em Munique. E,
após ter sido admitido pelo Grupo
Georg-Fischer, Michael Süß foi
diretor no conselho de administração da GF Mössner AG.
Em 2001, passou a diretor técnico e a COO (Chief Operating Officer) na MTU Aero Engines GmbH,
também com sede em Munique.
Depois que a empresa entrou na
bolsa de valores, passou para a diretoria da MTU Aero Holding AG,
onde foi responsável pelo setor de
tecnologia.
Michael Süß
Foto: Axel Zajaczek
Em outubro de 2006, Michael
Süß foi para a Siemens AG, onde
primeiro foi membro do conselho
de administração do setor de Power Generation. A partir de 1998,
passou a chefe da nova Division
Power Generation. Em abril de
2011, passou para o conselho diretor da empresa, e depois atuou
glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française............................ 7
· glück auf · 4/2014 (Edição em português)................... 7
como CEO (Chief Executive Officer) do setor Energy. Como parte
do processo de reestruturação do
grupo pelo presidente da direção
Joe Kaeser, Michael Süß teve que
deixar, em maio de 2014, o conselho da Siemens AG.
Por fim, primeiro Michael Süß
foi membro do conselho de administração da Georgsmarienhütte
Holding GmbH, antes de, em
inícios de 2015, passar a assumir a
presidência.
Michael Süß, que nasceu em
Munique em 1963, estudou engenharia mecânica na Universidade
Técnica de Munique. Durante seus
estudos na universidade, trabalhou como técnico na fundição da
BMW . Em 1994, concluiu seu doutorado em Ciências do Trabalho
pela Universidade de Kassel. Desde
2013, Michael é professor convidado na Universidade Técnica de
Munique.
Ele é casado e tem quatro filhos.
ikw “O despertar para um futuro confiante”
Como o Grupo GMH vai se orientar futuramente
e quais pontos fortes do passado devem ser observados
E n trevi s ta
O Grupo GMH encontra-se diante de mudanças. A glückauf
aproveitou o ensejo da troca de
chefia para falar sobre o futuro
do grupo. As respostas foram
dadas pelo societário Jürgen
Großmann, pelo presidente AR
Siegfried Drueker, e por Michael
Süß, novo presidente da diretoria.
glückauf: Sr. Dr. Süß, o senhor será,
a partir de janeiro de 2015, o homem
número 1 no navio, o capitão. Em
nome de toda a equipe, bem-vindo ao
Grupo GMH. O que o levou, depois de
passar pelas principais empresas industriais de grande porte, a dar agora
um passo em direção a uma empresa
de porte médio?
Michael Süß: Antes de tudo,
muito obrigado pela recepção
carinhosa no grupo. Como você
pode observar na minha trajetória
profissional, para mim é mais uma
volta para casa do que um passo
no escuro. Tanto a MTU quanto
a Porsche, assim como a Mössner
AG, no que refere ao seu tamanho, são facilmente comparáveis à
GMH Holding. O que todas essas
empresas têm em comum é sua
boa posição comercial, combinada
com grandes desafios para o futuro.
Para mim e para as empresas onde
trabalhei, era sempre uma vantagem conhecer bem os dois lados e
combinar o que os dois têm de melhor. Estar sempre se questionando,
reinventando-se e desenvolvendo,
e nunca se contentando com o
que se consegue, são os fatores que
em toda empresa, não importa seu
tamanho, vão decidir se elas serão
bem-sucedidas ou não. Além disso,
as empresas de meio porte não
podem se conformar com sua estatura mediana, em todo mundo elas
precisam se reafirmar no mercado
diariamente. As primeiras visitas
às filiais me mostraram que aqui
temos muito potencial – potencial
que temos que explorar muito. mos a moldar e iniciar os planos
para os novos caminhos do Grupo
GMH no início do ano que vem.
Minhas ideias para dirigir a empresa são tão simples quanto exigentes: qualquer ação da empresa tem
que produzir um valor agregado
que seja relevante tanto para os
donos, para os funcionários, assim
como para os parceiros sociais e
comerciais. Nossas atividades têm
que ser definidas a partir do mercado e do cliente, e devemos nos perguntar como é possível combinar
seus interesses com nossas capacidades. Aí é importante entender
quem são nossos concorrentes e
como podemos competir com eles.
E até onde as funcionárias e funcionários têm participação nisso?
Süß: Quando souberem que alcançaremos esses objetivos quando
nos lembrarmos que são as pessoas
em uma empresa que fazem a grande diferença. É por isso que gosto
de investir na participação dos
colegas, nos acordos com trâmites
curtos, nas discussões abertas e, se
necessário, em debates polêmicos a
serviço da causa que sigam o lema:
“Ninguém é perfeito, mas uma
equipe pode ser.” E não estou dizendo que a gente deva se esconder
por trás de uma equipe, pelo contrário, no final de todo consenso,
executar claramente as decisões.
Não sou mesmo do tipo que gosta
de deixar as coisas para depois – até
mesmo em tempos atuais, onde se
tem visto em prática uma política
de “esperar para ver”.
Sr. Dr. Großmann, o senhor quer
mudanças permanentes no e para
o Grupo GMH . A contratação de
Michael Süß é uma prova disso. Ao
mesmo tempo, seus filhos cresceram e,
na condição de sócios, estão cada vez
obtendo mais responsabilidades no
grupo empresarial. Isso leva a crer que
o senhor deseja que a empresa continue sendo uma empresa familiar.
Jürgen Großmann: Sim, de uma
maneira ou outra, queremos permanecer sendo uma empresa familiar, sem aceitar na GMH Holding
sócios não pertencentes à família.
Mas não quero excluir as parcerias
estratégicas que em algumas empresas permitem a participação de
sócios externos. No futuro, essa opção com certeza fará sentido para
aquelas sociedades que operam separadamente. Nos nossos mercados
internacionalizados, é importante
pensar nas estruturas conectadas.
Isso quer dizer que o senhor vê seus
filhos assumindo em breve funções de
chefia no Grupo GMH ?
Großmann: Meus filhos concluíram
seus estudos. Já está na hora de recebê-los no círculo dos societários.
Mas são eles que vão decidir depois
se querem fazer parte das operações
do grupo. O que se sabe é que eles
iniciarão sua vida profissional fora
do Grupo GMH. Como qualquer
outro pai, também sinto um grande orgulho dos meus filhos. Mas
no momento é mais importante
que eles conheçam outros modelos
de empreendedorismo, em outros
lugares, e que adquiram experiência e responsabilidade.
Sr. Dr. Süß, um novo diretor executivo
que vem de fora é um calouro nos 20
anos de história do Grupo GMH . O
senhor está chegando num momento
em que a indústria do aço não vem
apresentando taxas de crescimento
e vem sofrendo grande pressão da
concorrência. Sua liderança vai trazer
uma mudança de cultura para a empresa?
Süß: É completamente normal, e
também necessário, que um novo
diretor executivo traga consigo sua
própria marca. Eu me preparei intensamente para essa nova função,
com muitas conversas, debates, leituras e análises. Meu objetivo é colocar o Grupo GMH numa posição
em que ele possa, em longo prazo,
atuar com sucesso no mercado,
além de gerar novos negócios. Isso
também significa: mais uma vez
temos que definir nossas principais
atividades e focar nelas. Quando
Após a entrevista (da esquerda para a direita): Jürgen Großmann, Michael Süß e Siegfried Drueker.
É natural todo novo diretor executivo
trazer suas próprias ideias de como
dirigir uma empresa. Quais são seus
planos? E para o senhor, como deve
ser dirigir uma empresa?
Süß: Nos dias de hoje, seria óbvio,
mas menos confiável, colocar as
coisas já prontas sobre a mesa. Eu
e os colegas da Holding começareglück auf · 1/2011 · Extraits en langue française............................ 8
· glück auf · 4/2014 (Edição em português)................... 8
Foto: Axel Zajaczek
um mercado muda, em qualquer
lugar do mundo onde o Grupo
GMH está presente com seus produtos, logo sentimos. Mas no futuro temos que reagir de forma mais
rápida e, sempre que for possível,
sermos os primeiros a reagir para
poder garantir nossa rentabilidade.
Isso significa mudar. Significa mudanças concretas e o afastamento
de algumas práticas enraizadas. A
cultura, com a qual vamos formar
isso, não pode perder valores como respeito, abertura e dedicação.
Mas, e disso tenho certeza, o início
vai significar o fim de uma era na
história do Grupo GMH . E farei de
tudo para que venha a ser o despertar para um futuro confiante.
Sr. Dr. Großmann, por que foi preciso
mudar a diretoria executiva?
Großmann: Infelizmente, ninguém
fica mais jovem com o tempo. O
Sr. Peter van Hüllen vai se aposentar no primeiro semestre de 2015,
seu contrato termina. E é por isso
que não é de hoje que precisávamos de uma nova chefia. O Sr.
Peter van Hüllen, durante vinte
anos, foi responsável pela Georgsmarienhütte e pela GMH Holding.
Além de outras funções, também
foi um engenheiro espetacular,
levando a Stahlwerk Georgsmarienhütte a ser líder de mercado. Nós
temos muito que agradecer a ele.
Agora precisamos de uma equipe
modificada, com alguém novo no
topo, que continue desenvolvendo
os fundamentos do grupo com base na competência, na experiência,
e que crie uma estratégia para os
próximos anos.
No final de 2006, Sr. Dr. Großmann,
não foi por causa da idade que o senhor quis deixar a direção da GMH
Holding. Em plena consciência, o
senhor na época quis deixar que ela
mesma tomasse as rédeas de sua
gestão. Como vai ser no futuro? O
senhor vai deixar tudo nas mãos do
“novato”? Qual vai ser seu papel no
futuro?
Großmann: No grupo empresarial
tem muito sangue meu. É por isso
que estou sempre participando
ativamente, dando apoio à direção
e ao conselho, quando assim desejam. E isso não reduz o campo de
ação da direção e do conselho de
supervisão da empresa. Mas é claro
que também fico feliz quando me
consultam para responder perguntas e tomar decisões importantes.
Claro que isso acontece “nos bastidores”. Mas quem realmente sobe
no palco do Grupo GMH são aqueles que estão na ativa.
A Georgsmarienhütte Holding, assim
como outras empresas do grupo, é regida pela comunidade do carvão e do
aço. Nas decisões, os trabalhadores
também têm o direito de opinar. O
senhor sabe como chegar a um consenso, Sr. Dr. Süß?
Süß (rindo): Liderança e consenso
não devem ser vistos como opostos, mas sim como dentro do mesmo contexto. Alguém só pode pôr
em prática alguma coisa quando
consegue fazer com que todos sigam a mesma ideia.
Mas o que acontece quando há divergência de opiniões?
Süß: É claro que, entre as pessoas e os grupos, muitas vezes
existem interesses contrários que
obstruem os caminhos e que, por
esse motivo, devem ser sanados.
Mas quando necessário, sempre se
chega a uma decisão que, mesmo
sem agradar a todos, é levada em
consideração por ser uma decisão
coerente. Eu aprendi com a experiência que uma classe trabalhadora
bem organizada, com a qual se
pode trabalhar de forma aberta e
construtiva, representa um verdadeiro enriquecimento para uma
empresa.
Pode-se trabalhar bem com os trabalhadores da GMH ?
Süß: Até hoje, meus diálogos me
levam a pensar positivamente. E é
disso que precisamos, pois o grupo, depois de uma notável ascensão, também cometeu erros, principalmente nos últimos anos em
alguns setores, que chegaram a ter
efeitos em todas as empresas. Isso
tem que ser corrigido. Além disso,
precisamos de uma resposta clara,
ou seja, em função do que o grupo
vai trabalhar no futuro, e como
vamos assegurar isso. Isso só se pode alcançar junto com eles. Quer
dizer, nós vamos lutar, brigar pelas
soluções corretas, mas no final
firmar compromissos e executá-los
juntos. O que mais importa é que
no final trabalhemos juntos! Sr. Dr. Großmann, os últimos dois
anos não foram de sucesso para
o Grupo GMH . O desempenho da
indústria offshore continua sobrecarregando o resultado de todo o grupo.
O senhor não é do tipo que gosta de
esperar as coisas acontecerem. Qual
exigência e qual mensagem o senhor
quer deixar para o novo diretor executivo e todos os trabalhadores?
Großmann: Não foi só na indústria
offshore que não tivemos sucesso.
Na Bélgica e no Brasil também não
fomos bem-sucedidos como trabalhamos para ser. Nesses três locais,
precisamos prestar muita atenção
na gestão e no dinheiro, que no
fim não foram compensados. Os
recursos que perdemos nesses locais estão fazendo falta agora em
outras partes do grupo. E isso não
pode continuar assim.
Na sua opinião, o que tem que acontecer?
Großm ann: Agora temos que focar
no que identificamos serem nossas
forças e não sair distribuindo nossos investimentos arbitrariamente
pelo Grupo GMH . Eu confio em
Michael Süß, confio que ele vá
reconduzir o grupo à sua antiga
força, o que significa concretamente: nos nossos setores tradicionais,
queremos ser líderes de mercado,
queremos que nossos clientes nos
tenham como referência. O novo
chefe da GMH Holding está chegando ao nosso grupo com uma
mala cheia de experiência que
ele acumulou nas suas funções
de membro do conselho diretivo
e diretor em empresas da grande
indústria atuantes internacionalmente. E o que, da mesma forma,
é muito importante para mim: ele
também conhece a essência empresarial por experiência própria. É
por isso que estou confiando a ele
o Grupo GMH .
“Em forma para o futuro” é um lema
que gostam de empregar quando se
trata de mudanças e reordenamento.
Mas, Sr. Drueker, quando é que uma
empresa está em forma? Quando ela,
na corda-bamba, é dirigida como
um centro de custos, ou quando se
buscam objetivos em longo prazo e
voltados para o mercado?
Siegfried Drueker: Como em
qualquer outra parte, no Grupo
GMH é o mercado que determina
o que vai acontecer. O alinhamento perfeito da empresa com o
perfil exigido pelo mercado tem
prioridade em todos os aspectos - e
com a mais alta eficiência possível
nos processos para se chegar a
isso. Quando uma empresa ganha
dinheiro e pode fazer com ele investimentos no futuro, é sinal que
está boa das pernas. No entanto,
nada é tão bom assim que não possa ser melhorado.
O trabalho é executado por nós, seres
humanos que promovem o sucesso
com suas próprias mãos e com a
cabeça. Publicamos muitas vezes “sucesso por meio da paixão”. Isso continuará tendo espaço no futuro?
Drueker: Estou profundamente
convencido que todo funcionário,
estando no lugar certo, terá um
ótimo desempenho, tanto para ele
mesmo quanto para a empresa. E
para que esse sucesso chegue a ser
um modelo para todos nós, tem
que ser executado com orientação
e em consideração a muitos fatores
influentes. A condição para isso é
uma liderança funcionando impecavelmente em todos os níveis da
empresa. Eu espero liderança na
nossa empresa, liderança que por
um lado tem que existir, mas por
outro também tem que ser aceita
glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française............................ 9
· glück auf · 4/2014 (Edição em português)................... 9
de forma imparcial. Espero que trabalhemos juntos e que possamos
alcançar esse objetivo em pouco
tempo.
Na verdade, o senhor já é um velho
conhecido do Grupo GMH. Em 1993,
o senhor assumiu a Georgsmarienhütte junto com Jürgen Großmann, e depois, em 1997, o senhor passou para
ele sua cota de 25 por cento. Por quê?
Drueker: Quando Jürgen Großmann assumiu a Stahlwerk Georgsmarienhütte, em 1993, eu estive
a seu lado como conselheiro M&A,
conduzindo junto a ele as negociações de aquisição. Por conta
disso, fiquei com 25 por cento da
empresa. A devolução da minha
participação na aciaria fazia parte
do acordo que nós firmamos na
época.
Tem dois anos que o senhor voltou a
ser o velho colaborador de confiança
do societário; atualmente o senhor é
presidente do conselho de administração da Georgsmarienhütte Holding
GmbH. Com certeza, sua palavra
tem peso. O que o senhor espera de
Michael Süß? De que forma ele deve
reestruturar a empresa?
Drueker: Com Michael Süß, foi
possível trazer para o topo da
Georgsmarienhütte Holding uma
personalidade com um forte pensamento empresarial. Isso tem
uma importância especial, principalmente nesse momento em
que passamos por uma fase difícil.
Michael Süß é alguém que vem de
fora para o grupo, não está emocionalmente envolvido e conhece
o grupo desde que assumiu um
cargo no conselho de supervisão
há alguns meses. Nos anos de
2012 e 2013, o grupo apresentou
um resultado anual negativo, o
que representou algo de novo na
sua história. Queremos dar a volta
por cima o mais rápido o possível.
Isso é possível com empreendimentos fortes e inovadores, bem
posicionados nos seus respectivos
mercados. E Michael Süß já contou
para você como vai agir dentro da
empresa.
Muito obrigado por essa entrevista. Cowboys trocando selas por bondes
BVV · APTA Expo: a Bochumer Verein vai para o oeste.
Otimistas por uma boa razão: a equipe da Penn Machine e da BVV.
U
ma feira começa quando outra acaba: este
ano, a Bochumer Verein Verkehrstechnik
saiu da InnoTrans e foi direto para a APTA Expo
nos Estados Unidos.
APTA quer dizer “American Public Transportation Association”, a associação nacional de
transportes públicos dos Estados Unidos. A cada
três anos, ela promove uma feira na cidade de
alguma empresa operadora de transporte público nos Estados Unidos ou no Canadá. Este ano,
ela foi realizada em Houston, a maior cidade do
Texas.
Devido ao alto preço dos combustíveis, no
próprio estado do Texas, que é rico em petróleo,
está ocorrendo uma mudança na maneira de
pensar. Os investimentos dos próximos anos
estarão mais concentrados no transporte urbano, principalmente nos veículos sobre trilhos.
Os cowboys do Texas vão acabar trocando a
sela pelos “streetcars”, como são chamados os
bondes.
Com a ajuda de sua parceira, Penn Machine,
a Bochumer Verein Verkehrstechnik (BVV ) tem
sido a fornecedora das operadoras de bondes
nos Estados Unidos e no Canadá. E ocupar
um estande na APTA sob a bandeira da Penn
Machine faz parte de uma longa tradição que a
BVV tem durante esse evento.
Foto da fábrica
A BVV , especialista em serviços ferroviários,
para mostrar que seus produtos estão sempre se
adaptando aos projetos de desenvolvimento de
veículos, expôs não apenas os clássicos Bo 54
e LoRa, mas também uma novidade: a roda de
alta suspensão específica para o projeto TDAN
(Two Discs Ascent Noiseless).
Pretende-se intensificar o trabalho em conjunto com a Penn Machine nos próximos anos,
o que também está ligado com a intenção de
expandir o mercado na América do Norte.
glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française.......................... 10
· glück auf · 4/2014 (Edição em português)................. 10
Kerstin Struck Tema Principal: motivação © panthermedia.net / Thomas Lammeyer
Tema principal//
motivação
A verdadeira força vem de dentro
Em busca da fonte de motivação: às vezes só nos resta buscar a motivação dentro de nós mesmos.
“S
e quiseres construir um navio, antes de
juntar homens para cortar a madeira, de
delegar as tarefas e de distribuir o trabalho, primeiro ensina-os a ter paixão pelos vastos e infinitos
mares estas aspas devem fechar (e não abrir).”
Essa frase, que desperta em nós esse sentimento aventureiro, é de autoria do escritor francês Antoine de St. Exupéry, autor de “O pequeno
Príncipe”, e dono também da conhecida frase
“só se vê bem com o coração”.
Mas equivoca-se aquele que achar que a frase dele só serve para um álbum de poesia. Esse
francês entendia alguma coisa de motivação.
Pois o que ele evoca aqui nada mais é do que a
chamada “motivação intrínseca”.
Aqueles que estão intrinsecamente motivados
têm desejo de saber, são aquelas pessoas que
mudam automaticamente de “standby” para” a
todo vapor”, que se viram sozinhas com os jargões dos manuais até conseguirem escanear
suas fotos, que esperam durante horas na fila
para conseguir um ingresso para o show do
AC/DC, que já desde criança aprendem algumas
palavras em inglês para entender um pouco o
que seu cantor americano preferido está cantando, além de aguentarem uma conversa entediante com vizinhos porque a filha/o filho deles são
interessantes.
Resumindo: quem está intrinsecamente motivado, automaticamente dá o melhor de si, a par-
tir da vontade própria. Na vida profissional tam- mandam”, acaba caindo no fosso da “renúncia
interior”.
bém! Para as empresas, essas pessoas são uma
Acontece com muitos?
verdadeira bênção. Elas não precisam ser motiUma pesquisa da Gallup em 2012, para idenvadas e retiram sua motivação espontaneamente
tificar o índice de engajamende dentro de si mesmas.
to dos funcionários, revela
Com as pessoas motivadas
o seguinte: cerca de 24 por
extrinsecamente, é bem dicento das pessoas empregadas
ferente. Só se envolvem com
Eu não tinha pressa no meu trabana Alemanha (segundo o que
alguma coisa quando algo de
lho, eu entendia como desfrutá-lo.
está lá) já renunciaram interfora os movimenta. E para
namente. Quase 61 por cento
serem movidos, dependem do
H en r y D avid T ho r eau
cumprem seu dever por pura
que a empresa lhes “oferece”,
obrigação. E só 15 por cento
de acordo com a posição que
se identificam realmente com
têm: status profissional, presseu empregador, dispondo-se voluntariamente
tígio social, dinheiro, gratificações ou mesmo
a correr atrás de seus objetivos e seguir suas diadvertências, pressão e medo (de perder o emretrizes.
prego, por exemplo, ou de outras sanções).
A pergunta é: como foi possível chegar a esse
Para não causar nenhuma impressão errada:
mesmo entre funcionários extrinsecamente mo- ponto? Pois quem é que aprende uma profissão,
ou se emprega numa empresa, para depois pastivados, em todos os níveis existem aqueles que
sar anos se chateando no emprego? Quase todos
se destacam e dão o melhor de si. A força que os
move são os objetivos da empresa, que eles inte- aqueles que começam a trabalhar se sentem altamente motivados. Mas quem é que acaba com a
riorizaram em suas respectivas funções.
vontade de quem quer trabalhar?
Mas também é certo: a verdadeira força
Diversas análises, pesquisas e declarações
motriz vem de dentro. Pois nos trabalhadoconcluem causas distintas. Por exemplo:
res extrinsecamente motivados, muitas vezes,
Profissão errada, empresa errada. Muitos
essa força que vem de fora vai se extinguindo
entre os que iniciam a vida profissional, ou que
com o tempo. Em muitos casos, o “elevador da
estão começando num novo emprego, só entenmotivação”, depois de passar pelos andares do
dem posteriormente em que tipo de profissão
“desempenho razoável” e do “só fazer o que me
“
· glück auf · 4/2014 (Edição em português)................. 11
”
Tema Principal: motivação ou empresa se empregaram. Esse tipo de decisão errada pode
ser fatal. E é difícil reorientar-se. Muitos vão fugir do trabalho
e buscar apenas realização pessoal. É muito difícil motivar
esses trabalhadores.
Controle social: seja na mesa de escritório ou no banco da
fábrica, cada setor tem sua própria atmosfera de trabalho, seu
próprio tom de conversa e, sem esquecer, seu próprio nível
de motivação. Qualquer iniciante que queira sair passando
por cima de tudo isso e mostrar mais serviço do que os colegas, corre o risco de não ser aceito e de ser freado por eles.
As lideranças têm seus pontos fracos. Alguns superiores
gostam de ser os melhores profissionais, mas, às vezes, carecem de qualidades de líder. Cada vez mais trabalhadores
sentem falta de reconhecimento e de serem recompensados,
sentem que suas ideias e eles mesmos não são levados a sério
e, na condição de capital humano, veem-se como desqualificados, sentem falta de uma autoridade clara, exigem uma
divisão de trabalho mais justa e outras coisas mais.
Mas esquecendo todos os matadores de motivação: como
se pode dar uma mãozinha para ela?
Não sejamos fingidos: não existe uma receita única. Mas
talvez dê para ter uma ideia olhando para um segmento em
que os “trabalhadores” têm que mostrar seu empenho e motivação toda semana para o público: o futebol.
Por exemplo, qual é o conselho que temos do ex-jogador
e treinador Mehmet Scholl? Durante um programa de entrevista com o entrevistador Gerhart Delling, no canal ARD ,
ao falar sobre motivação, deu a seguinte instrução: para ele
só existe um local onde a motivação nasce, onde as equipes
crescem juntas e onde têm sucesso: não é nos workshops,
mas sim no local de trabalho.
Talvez seja a hora de fazer a pergunta crucial: o quanto
estou dando de mim no local de trabalho? O que está me impedindo de fazer mais? Como seria possível apoiar mais meus
colegas? Será que eu não seria mais feliz se me sentisse mais
motivado e desse mais de mim no trabalho?
Talvez também fosse de grande ajuda conversar com um
colega que trabalha mais facilmente e descontraidamente.
Talvez essa conversa viesse a esclarecer a um ou outro que se
sente desmotivado uma coisa surpreendente: que o trabalho
pode ser mais divertido.
pkm Você é do tipo “in” ou “ex”?
Motivados intrinsecamente. Concluem as tarefas por vontade
própria, simplesmente porque elas dão prazer e porque você
quer. As vantagens e as recompensas que daí surgem são
coisas secundárias. A força motriz do seu empenho é uma
orientação interna, na maior parte das vezes inconsciente,
que determina suas ações. Os motivados intrinsecamente são
extremamente competentes e não precisam - menos do que
ninguém - serem motivados.
Motivados extrinsecamente. Concluem as tarefas por causa
de vantagens ou recompensas exteriores. A pressão (motivos
como medo ou sentimento de rejeição) faz você se mover. A
orientação das suas ações resulta do papel que você assume
no trabalho e das expectativas correspondentes ao ambiente.
Aqueles motivados extrinsecamente são mais vulneráveis às
oscilações da motivação, o que os torna mais dependentes das
condições exteriores do que aqueles intrinsecamente motivados.
Saber o que está
acontecendo é
motivador
Da importância de se ter uma comunicação sistemática e
também estruturada ao mesmo tempo.
A
processo motivar os funcionários a traúnica maneira de motivar as pessoas
balharem de forma independente e com
é por meio da comunicação - e isso
Lee Iacocca já sabia, quando era o CEO da senso de responsabilidade.
Um princípio simples tem um signiChrysler entre os anos de 1979 e 1982. É
o saber transmitido pela comunicação que ficado especial nisso tudo: que todos os
leva funcionárias e funcionários a realizar funcionários sejam informados a tempo e
detalhadamente sobre todas as mudanças
seus trabalhos com sucesso: e isso gera
relativas a ela/ele mesmo, ao seu setor de
motivação.
trabalho ou à empresa em geral.
Os funcionários só ficam sabendo por
Estamos sempre precisando realizar
que e por quais motivos alguma coisa
adaptações para as mudanças no mercado,
acontece e/ou tem que ser feita, quando
ou por conta de novas exigências dos proos objetivos são claramente definidos e
dutos. E elas só podem acontecer quando
comunicados. Quando, ao contrário, não
toda a equipe está engajada ativamente
se sabe para quê ou por qual razão uma
nos processos. Quando falta informação,
tarefa deve ser executada, a motivação
geralmente também falta o entendimento
para se realizar o trabalho é bem menor.
por parte dos funcionários a respeito das
Ser um bom líder significa, certamenmudanças a serem atingidas. E principalte, também ser um bom “comunicador”.
mente a vontade de aceitáQuando a comunicação é
-las.
pouca, a motivação sofre
A comunicação também
os efeitos. Nesse contexto,
pode ser desejável mesmo
a conversa direta entre o
Ser um bom líder
quando ela não afeta difuncionário e seu superior
também significa ser
retamente o trabalho. É o
passa a ser ideal, tanto no
um bom ‘comunicacaso dos resultados da emsentido construtivo quanto
dor’ .
presa e das tendências de
crítico. Outros meios condesenvolvimento de uma
vencionais de comunicação
empresa, assim como condentro das empresas são os
textos econômicos gerais.
quadros e murais informativos, as circuEm geral, funcionários interessados
lares, as instruções de trabalho ou mesmo
querem saber dos números e dados prinos jornais internos. Eles ajudam a fortacipais da produção, conhecer o tamanho
lecer nos funcionários o seu interesse e a
e a organização da empresa, assim como
sensação de fazer parte do time.
A disposição em querer entender a pró- estarem sempre atualizados - até mesmo
em suas conversas privadas quando falam
pria empresa com estratégias e objetivos
sobre a empresa. Nesse caso, eles provam
definidos só pode ser aumentada quando
ser os melhores multiplicadores de uma
os canais de comunicação funcionam.
empresa, levando para fora de forma
Aqueles que lideram com informação
contribuem significativamente para mini- convincente uma imagem positiva de seu
mizar os erros, os baixos desempenhos, os local de trabalho.
Mas não se deve esquecer: não se trata
boatos e tensões de todos os tipos.
de sair comunicando tudo o que houver
Toda liderança deveria cuidar para que
pela frente. O excesso de informações,
os empregados – na maneira do possível
onde, por exemplo, o que é importante
– sejam capazes de alcançar os objetivos
acaba ficando de lado ou não interessa
profissionais que ele almeja dentro da
empresa, para que possam estar satisfeitos não serve para ninguém. Por esse motivo,
os funcionários devem ser informados de
com sua posição no trabalho e com seu
forma sistemática e estruturada.
desenvolvimento profissional. Dessa forma, funcionárias e funcionários também
passam a participar da análise e solução
Melanie Arlt dos problemas. Também faz parte desse
“
”
· glück auf · 4/2014 (Edição em português)................. 12
Tema Principal: motivação Levar os funcionários
a sério produz milagres
É preciso estar presente quando se quer motivar seus funcionários.
e n trevi s ta
Breve biografia
Há muitos anos, Maike Süthoff
presta consultoria ao Grupo
GMH em questões relativas à
motivação dos trabalhadores.
Numa entrevista à glückauf,
nossa redatora Monika Hansen
(Mannstaedt) quis saber qual é
o valor da motivação numa empresa, e para o quê as lideranças
devem estar atentas.
glückauf: Senhora Süthoff, durante
um coaching, qual conselho é dado às
lideranças para que possam incentivar
aqueles funcionários desmotivados?
Maike Süthoff: O empregador, na
verdade, sempre acredita que está
pagando para obter o desempenho
motivado de seus funcionários. No
entanto, quando alguém parece
desmotivado por muito tempo, alguém tem que procurar saber, antes
de tudo, o que está se passando em
sua cabeça naquele momento. Qual
é o problema? Será que eu como
líder posso ajudar a melhorar isso?
Será que está com problemas em
casa? Será que tem a ver com seu
caráter? Muitas pessoas ficam insatisfeitas rapidamente. Ou será que a
desmotivação realmente tem a ver
com o ambiente de trabalho? Ele
não quer ou não consegue?
Como o chefe pode descobrir isso?
Süthoff: Só vai acontecer se o funcionário confiar nele. E aí chegamos a um ponto crucial da questão,
a motivação do funcionário: os
superiores têm que construir uma
relação sólida com seus funcionários. E isso só acontece quando
você é uma pessoa autêntica. Um
chefe, ou uma chefe, tem que ser
pessoa de confiança. E também
têm que estar visível e acessível.
Uma das tarefas das lideranças é
ter tempo para seus funcionários
e mostrar confiança. Não há nada
mais desmotivador que um vácuo
de liderança.
E por que o tema “motivar” tem tanta
importância?
Süthoff: Funcionários que se sentem motivados são extremamente
importantes para uma empresa.
Contribuem decisivamente para seu
desenvolvimento e ajudam, com
Foto da fábrica
seu empenho, a atingir e a criar
novos objetivos que vão garantir
o sucesso da empresa no longo
prazo. Custa muito dinheiro perder
os bons funcionários, e é por isso
que deve ser de grande interesse
prendê-los à empresa.
Existem abordagens bem gerais que
favorecem a motivação?
Süthoff: Sim, é claro. Nós, seres
humanos, no fundo somos todos
movidos por valores. Nossas necessidades básicas têm que ser supridas
de qualquer jeito, do contrário rapidamente nos deparamos com várias
dificuldades. Queremos ser remunerados de maneira justa e adequada,
queremos fazer parte do processo
e ajudar a formular as coisas. Queremos ser “perguntados”, também
queremos ter certa liberdade na
execução de nossas atividades. Nosso trabalho tem que ter um sentido.
É isso que motiva no longo prazo.
Há anos, a senhora presta consultoria
ao Grupo GMH . O que diferencia um
típico funcionário da GMH de outros
funcionários? Existe mesmo o “típico”
funcionário do Grupo GMH ?
Süthoff: As empresas do Grupo
GMH geralmente são empresas
importantes na região onde estão
situadas e, por isso, rapidamente,
passam a ser o tema das conversas
na cidade. E também porque geralmente são firmas com uma longa
tradição e que já se depararam com
o fantasma da insolvência. Em
parte, várias gerações da mesma família passaram por essas empresas.
Em geral, são pessoas perseverantes
que gostam de pegar no pesado.
Maike Süthoff estudou engenharia
mecânica na RWTH Aachen e se especializou no campo da tecnologia
de usinas energéticas. Em 1997, ela
fundou sua empresa, a GOING, e
hoje trabalha principalmente para a
indústria (mas também para instituições de formação profissional como a
RWTH Aachen), com consultoria sistêmica, coaching, treinamento e na
função de facilitadora. Desde 2009,
trabalha para o Grupo GMH nas empresas Mannstaedt, Bochumer Verein
e Pleissner Guss.
São pessoas que não sentem tanto
a necessidade de subir de cargo ou
mudar de carreira. Essas são mais
facilmente encontradas nos níveis
de liderança da indústria automobilística. Alta tecnologia entra
menos nos pavilhões das usinas,
mas, mesmo assim, a maioria dos
funcionários sente orgulho de sua
empresa. Quando há uma festa na
empresa, por exemplo, eles gostam
de mostrar à família o local onde
trabalham. E são funcionários que
precisam de uma diretoria presente
e que transmita o sentimento de
continuidade daquele local. Eles
têm aquela necessidade de ter uma
chefia sempre “à mão”.
E no Grupo GMH ?
Süthoff: As empresas do Grupo
GMH , em especial, dão valor ao diálogo com cada um. Principalmente porque nos deparamos, com frequência, com procedimentos que
vivem lado a lado com as incertezas
do processo, e que, para serem plenamente compreendidos, precisam
do engajamento profissional de cada um. E essa é também uma razão
pela qual eu amo acompanhar o
Grupo GMH.
E isso me ajuda a formular a próxima
pergunta: um superior também não é
um colega de trabalho?
Süthoff: Mas é claro que sim. A
maioria dos superiores se encontra
numa “posição sanduíche”. Isso
significa que a própria liderança
é um colaborador que tem que se
automotivar, ou precisa haver uma
chefia que, por sua vez, domine
a arte da motivação. Isso se torna
· glück auf · 4/2014 (Edição em português)................. 13
mais complicado exatamente quando os tempos são difíceis, quando
projetos deixam de ser executados
por questões financeiras e a situação precária da economia impede
saltos maiores. Nesse caso, pode-se
perder a vontade e ter problemas
em motivar a si mesmo e a seus colaboradores.
Nesse caso, existe algum tipo de
ajuda para que se possa ajudar-se
a si mesmo?
Süthoff: Em vez de se sentir derrotado, sem brilho, esperando
algo acontecer, é melhor sair em
busca de espaços de criação. Por
exemplo, implantar programas de
aperfeiçoamento com os quais seja
possível modernizar e estabilizar os
processos. Geralmente, levam-nos
a identificar gastos que podem ser
evitados de forma simples.
Um tipo de trabalho em equipe?
Süthoff: Com certeza. É o que se
pode fazer maravilhosamente bem
junto aos colegas que podem contribuir em projetos e de quem se
pode ter uma opinião. Isso não custa muito, mas, realmente, cria valor
agregado, por exemplo, no cumprimento de prazos. Isso nem sempre
significa lucrar euro por euro, mas,
no final, tudo isso contribui para a
motivação e, consequentemente,
para o sucesso, além de gerar descontração. E em questão de motivação, descontração é fundamental!
Qual é a melhor forma de resumir
seus conselhos?
Süthoff: Em primeiro lugar, as lideranças devem agir como pessoas
autênticas. Elas têm que levar seus
funcionários a sério – integralmente
– e saber trabalhar com a motivação
individual de cada um. Um feedback
atualizado, confiante e direto faz
milagres. Não se deve esquecer dos
elogios, que nem sempre chegam
ao destinatário. E também deve-se
prestar atenção ao fato de que as
pessoas precisam de espaço para se
desenvolver e que elas gostam de
participar. É por isso que também
é importante estabelecer tarefas
com objetivos exequíveis e regras e
estruturas previamente acordadas.
Diferenças monetárias devem ser
evitadas ou devem ser fundamentadas com transparência. As injustiças geram atritos, que saem caro
no longo prazo. E por último, mas
não menos importante, tem que
se criar um ambiente agradável em
equipe! Um entregador de pizza ou
um carrinho de sorvetes na porta
fazem milagre!
Muito obrigado pela entrevista! Tema Principal: motivação O superior ideal
Quais são as qualidades que um superior deve
ter para motivar seus funcionários?
N
ão importa se é homem ou mulher, como
deve ser o chefe ideal? Qual é sua marca?
O que ele tem que fazer? O que tem que deixar
de fazer? Não é todo mundo que tem a sorte de
conhecer os melhores exemplos. E muito menos
poderíamos descrever seus atributos de liderança
de forma precisa apenas com simples conceitos
do tipo: ele é “bonzinho”, “autocrático”, “autoritário”, “carismático”, “burocrático” ou “olha
para a equipe”.
No entanto, talvez ajude dar uma olhada
numa figura fictícia: Ingo Vogel, esse vai ser o
nome do nosso superior ideal. Ele é gerente de
uma empresa de meio porte ligada à produção,
com 50 funcionários.
O trabalho começa às sete horas da manhã.
O Sr. Vogel, quando não tem compromissos
fora, também chega, no mais tardar, às sete ao
escritório.
Seus primeiros passos o levam em direção ao
pátio de produção. Ele segue para lá desejando
um bom dia aos funcionários que encontra pelo
caminho. E quando chega mais próximo a alguém, cumprimenta apertando sua mão.
No pátio de produção, ele troca algumas
palavras com o mestre responsável. Ele procura
saber se tudo correu bem no turno da noite. Se
houve alguma interrupção, ele quer saber quais
foram os motivos, como resolveram o problema,
se precisaram de ajuda. E também o que se pode
fazer para evitar que tenham o problema de
novo. E o mestre responsável não se sente como
se estivesse sendo controlado. Ele sabe que seu
chefe está meramente interessado no ocorrido,
que se trata de um procedimento normal dentro
da empresa.
Acima de tudo: a equipe respeita Ingo Vogel,
e todos gostam dele. Ele tem conhecimento técnico e é compreensivo, sabe valorizar um bom
ambiente de trabalho, adota posições claras,
toma decisões transparentes. E porque ele, além
de exigir, também incentiva, trata seus funcionários com empatia, leva-os a sério e os respeita,
responde quando dão sugestões para melhorar
as coisas, dá feedback, está disponível para conversas.
Ele faz uma reunião de consulta à equipe
quando algo de novo está para acontecer na
empresa. Essa equipe é composta pelo mestre
de produção, o gerente de vendas e o diretor da
empresa, além dos funcionários envolvidos no
processo. Dessa forma, todas as opiniões, experiências e conselhos essenciais podem influenciar
no investimento, além de, posteriormente, ninguém alegar não ter sabido de nada. Pois Ingo
Vogel quer funcionários comprometidos, mesmo sabendo que é ele quem vai tomar a decisão
final.
A equipe do setor de vendas também se reúne
regularmente. E quando surgem problemas sérios, reuniões são convocadas espontaneamente.
Os funcionários, também nesses casos, não têm
a sensação de só passar relatórios para o chefe,
mas sim de se revezar com ele de maneira orien-
tada e coerente, momento em que podem mostrar e fazer uso de seus pontos fortes.
Ingo Vogel, uma vez por ano, tem uma conversa pessoal com os funcionários da administração. E mesmo quando ele toca em temas negativos, não muda de humor ou se torna ofensivo. Ele ouve em silêncio como os funcionários
se sentem diante da situação. Juntos, procuram
discutir o problema de forma construtiva para
poderem solucioná-lo.
Durantes essas conversas, também são discutidos temas como “perspectivas profissionais”,
“especialização” ou, também, “otimização do
trabalho”. No entanto, quem não souber dar valor a essa forma de cooperação, também não vai
poder contar com seus benefícios. As conversas
anuais com os funcionários técnicos são promovidas pelos seus mestres de produção, que agem
da mesma forma.
Os parceiros dos funcionários também são
convidados para as festas anuais da empresa.
Ingo Vogel tenta conversar com o maior número de colaboradores. Nessas ocasiões, ninguém
tem a sensação de que o chefe é “melhor que
alguém”. E ele tem orgulho de ouvir a frase:
“Gosto demais de trabalhar aqui!”
mk Guia de Destruidores de
Motivação para Lideranças
· Você só acena com a cabeça sem dizer nada
quando o cumprimentam (sem contato
visual!).
· Nenhum romantismo social no trabalho.
Você só vê seus funcionários como capital
humano.
· Você bloqueia qualquer sugestão de melhoria.
Seria ridículo se alguém fosse mais inteligente
que você.
· Você evita a formação de uma equipe e de um
bom clima na empresa. Vai que assim funciona melhor do que com você.
· Você não quer conselhos na hora dos problemas. Desta forma, ninguém vai conseguir
investigar seus preconceitos.
· Você toma decisões difusas. Assim, você
promove a autonomia dos seus colaboradores.
· Sugestões dos seus colaboradores
· Sugestões dos seus colaboradores
Foto: ©panthermedia.net/Janus Josef Plewniak
· glück auf · 4/2014 (Edição em português)................. 14
Tema Principal: motivação Ganhar mais dinheiro
nos torna mais felizes?
“Pois o ouro acirra os ânimos, depende do ouro tudo o que pesa sobre
nós, os pobres!” – disse Goethe. Mas o dinheiro não é tudo.
T
é bem fraca. Depois de cobrir suas
oda manhã, o despertador toca
despesas básicas, o grau de satisfana casa de cada um de nós e
ção das pessoas com o seu salário é
nos desperta para mais um dia
quase completamente independende trabalho. Como começa esse
te de sua valor real.
dia? Temos prazer em sair para o
É impressionante ver que essa
trabalho? Estamos felizes de ir trarelação entre salário e satisfação
balhar, encontrar nossos colegas?
Quando o turno terminar, teremos ultrapassa as fronteiras dos continentes. Nesse aspecto, quase não
aquela sensação gostosa de dever
cumprido? Por que nos levantamos há diferenças entre os EUA, a Índia, a Grã-Bretanha ou
e o que é que nos
Taiwan.
movimenta?
Será que motivação
Desde a Antirealmente depende
guidade discute-se
Não podemos comprar
da valor absoluto do
a questão do que
engajamento com dinheiro
salário?
faz as pessoas se
A comparação
sentirem motivaentre vários níveis de
das. E todos nós
ganhos comprovou
já ouvimos o conque as pessoas dentro da metade
ceito de “motivação”. Ele descreve
que ganha menos apresentam um
os motivos que fazem as pessoas
grau de satisfação igual àquelas
saírem em busca da concretização
dentro da metade que ganha mais.
de um objetivo.
Esse estudo realizado pelo Instituto
O termo tem pontos comuns
Gallup sobre o engajamento dos
com satisfação/insatisfação, aletrabalhadores é baseado em dados
gria/tristeza ou até com autorrealide 1,4 milhões de trabalhadores de
zação/empenho. A motivação não
192 empresas e organizações de 49
serve só para nos fazer levantar
setores distintos em 34 países.
todos os dias, ela é necessária em
A avaliação dessa pesquisa
muitos outros momentos da vida.
nos mostra claramente: se eu, na
Meu interesse está na motivação
condição de líder, quiser ter fundentro do mundo do trabalho.
cionários mais motivados, não é
O dinheiro e o salário têm, em
o dinheiro o fator determinante.
princípio, uma grande força motivacional, mas somente até o ponto Mais dinheiro não leva a um engajamento maior, e muito menos à
onde eles suprem todas as necessatisfação com o salário ou mesmo
sidades básicas “normais”, como
com o trabalho (sempre sob a realimentação, moradia, família etc.
serva de que todas as necessidades
Quando um funcionário está
básicas do funcionário estejam
satisfeito com seu local de trabalho, seu empenho e sua motivação sendo cobertas pelo salário). Resumindo: não é com dinheiro que
também sobem. Os resultados de
se conquista mais empenho dos
vários estudos indicam que a relafuncionários. Mas quais são os moção entre o valor do salário e a sativos que fazem as pessoas trabatisfação individual com o trabalho
“
“
lharem com vontade? Na condição
de superior, como posso fortalecer
essas causas?
Na ciência, o estopim para
o engajamento é o desejo de se
alcançar um objetivo, de ter um
reconhecimento sincero, de assumir a responsabilidade sobre seus
próprios atos. Temos que admitir
que isso é mais difícil de se implementar do que oferecer uns 100
euros a mais por mês, ou, como se
costuma dizer, dando aquele simbólico “empurrãozinho”, mas dá
muito mais resultado.
A insatisfação e a perda de motivação não causam uma redução
abrupta do desempenho de trabalho. A desmotivação é um processo
gradual que, quando começa a
aparecer, vai causando o desaparecimento da criatividade (a força de
inovação vai se extinguindo), onde
a qualidade vai se perdendo pouco
a pouco.
Os superiores precisam de desafios com os quais possam crescer. E
esse é um deles!
Não devemos ter medo de
tentar trabalhar com projetos de
“motivação de funcionários”. O setor de desenvolvimento do departamento de pessoal pode nos dar
apoio, fornecendo o treinamento e
as ferramentas necessárias.
Também devemos dar adeus à
ideia de que o desenvolvimento
profissional faz parte de uma tarefa
adicional desinteressante, que, no
fim, só gera custos e atrapalha a
rotina diária do trabalho. Elevar a
motivação dos funcionários pode
ser o trunfo que nos tornará mais
competitivos no mercado.
li Motivação
As citações regem o mundo da
mídia. Algumas são lançadas conscientemente, outras são criadas
por acaso; muitas deveríamos
conhecer, outras não ter medo de
esquecer. Leia em seguida algumas
delas que vão fazer você pensar em
nosso tema “motivação”:
“Quem não sente
ânsia de ser mais,
não chegará a ser
nada.”
Miguel de Unamuno y Jugo,
Filósofo e escritor espanhol
“Todo dia me
levanto e me
imponho o dever
de jogar melhor.”
Mia Hamm,
ex-jogadora de futebol
dos Estados Unidos
“Dê o melhor de si,
porque isso é tudo
o que você tem.”
Ralph Waldo Emerson,
Filósofo e escritor americano
“Existe motivação
melhor que o
sucesso?”
Ion Tiriac,
ex-empresário
de Boris Becker
Você sabia?
A Gallup Organization
A Gallup Organization é um dos institutos de mercado e opinião líderes no
mundo (com sede em Washington D.C., EUA). O atual CEO é Jim Clifton.
A Gallup Organization está presente atualmente em 27 países. A empresa
subdivide-se em quatro setores comerciais: Gallup Poll, Gallup Consulting,
Gallup University e Gallup Press. Desde os anos 30, ela realiza pesquisas de
opinião sobre diversos temas relacionados aos Estados Unidos e ao exterior. O responsável por sua fundação foi George Gallup, que em 1958 quis
reunir os diversos setores de atividade em um único grupo. Na Europa, o
trabalho é coordenado pela Gallup Europe, com sede em Bruxelas.
Tema principal 1/2015:
responsabilidade
Foto: ©ARochau – fotolia
· glück auf · 4/2014 (Edição em português)................. 15
Muito bem “embalados”
Grupo GMH · Bem-vindos!
S
erá que você já se deu conta? Este ano está recheado de
bebês usando os bodies do Grupo GMH. Mas isso não é
de se admirar, já que quase todo filho recém-nascido de um
funcionário é presenteado com um body de boas-vindas;
e tem mais, os bodies que antes só existiam nas cores azul
claro e rosa, agora também estão disponíveis nas versões
listradas em vermelho e branco ou azul e branco. Os bebês
vão ficar lindos. Falando em bebês, mais importante que
os bodies são o seu conteúdo. E este ano, eles marcam
presença novamente!
Cassandra Gräbs;
Mãe: Christin Gräbs;
Schmiedewerke Gröditz
Charlotte Elise Stracke;
Pai: Bernd Stracke; Schmiedag
Nike
Köpsel;
Pai: Stefan
Köpsel; BVV
Sua redação da glückauf
Jonas Dunker;
Mãe: Svenja
Dunker;
GMH Holding
Mika Zirnsack:
Pai: Maik Zirnsack;
BVV
Sophie Ruppel;
Pai: Alexander
Ruppel;
GMHütte
ichel Vinicius Oliveira
M
Batista; Pai: José Geraldo
Batista; MWL
Talina Schwarberg;
Pai: Michael Schwarberg;
GMHütte
Liliana Zwara;
Mãe: Carina Zwara;
Walter Hundhausen
V
ictoria Bergner;
Pai: Philipp Bergner;
Heinrich Geissler
(sin foto)
icolas Nolasco Rodrigues;
N
Pai: Luiz Rodrigues da
Silva Filho; MWL
aite Aguiar Ferreira;
M
Pai: Lucas Magno
Gomes Ferreira; MWL
Evrim Öztunc;
Mãe: Nazan Öztunc;
Mannstaedt
Matheus Henrique
de Assis Verissimo Junior;
Pai: Matheus Henrique
de Assis Verissimo; MWL
Felix Glasmeyer;
Pai: André Glasmeyer;
GMHütte
Luca Sengteller;
Pai: Sven Sengteller;
Walter Hundhausen
Oskar Fred Kopsch;
Pai: Silvio Kopsch;
Schmiedewerke Gröditz
Maxim Lewin;
Pai: Konstantin
Lewin; BVV
aria Fernanda Bezerra
M
Marciano; Pai: Lucas Tiago
Marciano; MWL
Darek-Léon Wenta;
Pai: Raik Benkel; Schmiedewerke Gröditz
ouis John Beu;
L
Pai: Stefan Beu;
Mannstaedt
Raphaella de Paula
Batista; Pai: Lucas de
Jesus Batista; MWL
glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française.......................... 16
· glück auf · 4/2014 (Edição em português)................. 16
Lukas Spring;
Pai: Sebastian Spring;
Heinrich Geissler
epe Ruhl;
P
Mãe: Ina Bauer;
Schmiedewerke Gröditz
ele Mockewitz; Pai: Manuel
N
Mockewitz; GMHütte
dryan Moreira Alves Araújo;
A
Pai: Alessandro Alves Araújo;
MWL
evin Finkhaus; Pai: Martin
L
Finkhaus; Schmiedag
avinya Santos Assis;
L
Pai: Wagner dos
Santos Assis; MWL
ina Pehla;
N
Mãe: Julia Pehla;
Schmiedewerke Gröditz
Fernando Henrique
Moreira Santos;
Mãe: Karine Moreira;
MWL
amilly Veronica Pereira
C
Batista Silverio;
Pai: Marcel Silverio;
MWL
Fynn Peitzmeyer;
Pai: Jan Peitzmeyer;
GMHütte
Leonie Stenke;
Pai: Andreas
Stenke;
GMHütte
gatha Santos Araujo;
A
Pai: José Marcio Macedo
Araujo; MWL
ucas Pablo Bravo Lorenzo;
L
Pai: Daniel Bravo Lorenzo;
Mannstaedt
Maja Machlitt;
Pai: Sascha Machlitt;
Harz Guss Zorge
Noah Riese;
Pai: Marcel Riese;
GSG
Marlon Berndt;
Pai: Rene Berndt;
Harz Guss Zorge
iana El-Hankouri;
L
Pai: Aimad El-Hankouri;
Schmiedag
iulia Caterina
G
Concetta Klebe;
Mãe: Manuela Klebe;
Gröditzer Kurbel­welle
Wildau
Marie Erler;
Pai: Ronny
Erler; BTBED
Julian Phillip Dähler;
Pai: David Dähler;
FWH Stahlguss
Tarek Wiebrock;
Pai: Kai Wiebrock;
GMHütte
Maria Wedde;
Pai: Sandro Bollmann;
BVV
glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française.......................... 17
· glück auf · 4/2014 (Edição em português)................. 17
J ohanna Kokolowsky;
Pai: Marc Kokolowsky;
Gröditzer Werkzeugstahl
Burg
ennie Memmener;
L
Pai: Jan Memmener;
BVV
athaly Pereira Brito;
N
Pai : Jairo Alberto
Pereira Brito; MWL
Alycia Jasmine
Moreira dos Santos;
Pai: Isaac Alves
dos Santos; MWL
rida Schmidt; Pai: Jan
F
Schmidt; Heinrich Geissler
Jonas Sommerfeldt;
Pai: Michael Sommerfeldt;
Harz Guss Zorge
Julia Castaldelli
Pinheiro; Pai: Jefferson
Souza Pinheiro; MWL
uiza Pinheiro Jacinto;
L
Pai: Marcelo Wagner
Jacinto; MWL
Emanuelly de Toledo Silva;
Pai: Rafael Lucas dos
Santos Silva; MWL
Leon Westermann;
Mãe: Dana
Westermann;
GMH Systems
J osé Felipe Souza Correa;
Pai: Diego Alessandro
Correa Silva; MWL
Jonathan Gervelmeyer;
Pai: Jens Gervelmeyer;
GMHütte
Malik Tavukcu;
Pai: Murat Tavukcu;
FWH Eisenguss
J oão Miguel de Almeida
Silva; Pai: Ailton Jose
da Silva; MWL
Levi Strehl;
Mãe: Svenja Strehl;
RRD
ucy Baraniok;
L
Pai: Romuald Baraniok;
Harz Guss Zorge
Julie Welters;
Pai: Jörg Welters; GMH Systems
Linus Bause;
Pai: Martin Bause;
Pleissner Guss
Henry Thomas Jung;
Pai: Marcel Thomas Jung;
Mannstaedt
ary Grace Hipke;
M
Pai: Klaus Hipke;
Mannstaedt
runo Moreira Ramos und Guilherme Moreira Ramos;
B
Pai: Dario Leite Ramos; MWL
Hannes Mindrup;
Pai: Kay Mindrup;
GMHütte
aul Trappmann; Pai: Dr. Christian Trappmann;
P
Mannstaedt
glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française.......................... 18
· glück auf · 4/2014 (Edição em português)................. 18
Adem Jashari;
Pai: Siradjidin
Jashari; GMHütte
Joséphine Schmalfuß
Pai: Dr. Jean-Frédéric
Castagnet; Heinrich
Geissler
Bosse Joon Reymers; Pai:
Jörn Reymers; WeserWind
Clara Kieck;
Mãe: Kathrin Kieck;
WeserWind
Georg Franz Pucher;
ai: Peter Stuhlpfarrer;
P
Stahl Judenburg
J oão Lucas Mariano
Silva; Pai: Diego
Toledo Silva; MWL
eitor Henrique
H
da Costa Rovida;
Mãe: Ana Carolina
Henrique da Costa
Rovida; MWL
aite Alanis Moreira da Silva
M
Andrade; Pai: Anderson Aparecido de
Andrade; MWL
ina Marie Biedermann;
L
Mãe: Nadine Biedermann;
WeserWind
Zoey Lina Kuntz;
Pai: Pascal Kuntz;
Harz Guss Zorge
Paul Flatau;
Pai: Torsten
Fett; BVV
Lea Sophie
Jakovljevic
Pai: Marc
Wischmeyer;
GMHütte
Kerem Kil;
Pai: Mehmet Kil; BVV
ntonio de Paiva;
A
Pai: Leonardo de
Alvarenga Paiva; MWL
S ophia Ott;
Pai: Dimitri Ott;
GMHütte
Robin Schuchardt;
Pai: Martin Dittrich;
Schmiedewerke Gröditz
enan Rikelmi da
R
Fonseca; Pai: Fabio
Evangelista da
Fonseca; MWL
Amelie Rußheim;
Pai: Michael Pfingstner;
Stahl Judenburg
Melissa Gonçalves
de Assis;
Pai: Guilherme
Souza de Assis;
MWL
epe Gottschalk;
P
Pai: Kai Gottschalk;
Harz Guss Zorge
Konstatin
Karmann;
Pai: Martin
Karmann; BVV
J akob (li.) und Sofia (re.) Hoffmann;
Mãe: Stefanie Hoffmann;
Schmiedewerke Gröditz
Anna Loga; Pai: Roman Loga; Heinrich Geissler
glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française.......................... 19
· glück auf · 4/2014 (Edição em português)................. 19
C o lu n ista c o n vidad o : R obert H arti n g
Problemas com o “jardim de infância”?
Como você mesmo pode retomar o curso da motivação.
H
oje vamos falar sobre o tema mais difícil que
existe. Muitas vezes, até comigo mesmo, falta aquela
força, aquela motivação. O problema é que quem
sofre são os resultados e o crescimento pessoal.
Mas o que fazer quando simplesmente não conseguimos ter motivação nenhuma?
A palavra mágica é: contrato. Não o contrato
de trabalho, mas o contrato pessoal. Falaremos
mais tarde sobre isso.
A falta de motivação é apenas um
lado do nosso eu que perdeu o equilíbrio. Quando se perde esse equilíbrio,
o “eu desmotivado” acaba dominando
nosso espírito. A gente acaba ficando
preguiçoso porque perdemos,
em qualquer lugar, a vontade
de fazer as tarefas que nos
cabem.
Mas como isso pôde
acontecer? Estávamos
motivados!
O problema está na
troca de liderança que
nossos diversos “eus”
fazem. É verdade, nós temos diversos “eus líderes”, dia após dia:
um dia é o ambicioso que é o
líder, outro dia é o responsável,
outro o preguiçoso, outro o
solitário etc. Quando eles se
revezam inteligentemente, então não tem problema. Mas na hora que o eu motivado começa
a não aparecer, então tem alguma coisa errada.
E aí temos que fazer alguma coisa, senão somos
apanhados pelas consequências negativas mais
rápido do que gostaríamos.
Imagine que você é um educador ou uma
educadora de um jardim de infância, onde as
crianças é que são seus “eus líderes”. Todos esses
“eus” querem ser donos da situação e receber
sua atenção. Mas uma de suas crianças não
quer de maneira nenhuma a mesma coisa
que vocês: é o eu da motivação. E ele está
tirando o equilíbrio do grupo, e é você que
terá que restabelecê-lo.
Agora quanto ao contrato. Como
isso funciona?
Primeiro passo: diga para você
mesmo qual é a sua frustração,
sua insatisfação (ou anote).
Importante: não pense! Diga alto, sem ter vergonha.
Converse com você mesmo
em voz alta: converse com
seu jardim de infância. Deixe
todos os “eus” insatisfeitos falarem.
Também converse com todos os “eus”
que estão momentaneamente satisfeitos e querem seguir em frente.
(Minha dica: para fazer isso,
retire-se num canto onde você sabe
que ninguém vai ouvi-lo. É claro que no início
isso vai parecer estranho, sem sentido para você.
Mas você vai ver, funciona!)
Segundo passo: finja ser o mediador (educador) quando os problemas aparecerem. Por
exemplo, tente mediar para que o desmotivado
e o ambicioso firmem um contrato. O ambicioso,
que na maior parte das vezes se sente apoiado
pelo senso do dever, quer andar para frente e
entregar resultados. Mas, infelizmente, os outros,
o temperamental ou o preguiçoso, também vão
querer fazer valer seus direitos. O desmotivado
vai deixar de puxá-lo para trás se você prometer
para ele, por exemplo, uma ida ao cinema pelo
menos uma vez por mês, com direito a um quilo
de batata chips. Você vai ver como ele vai reagir
com a oferta. E se não surtir efeito, então pense
em outras coisas a oferecer.
Terceiro passo: você já sabe o que oferecer.
Então firme o contrato. Quando você sentir alívio,
é porque o equilíbrio foi restabelecido no grupo,
ou seja, você agiu de forma correta e voltou a ter
pleno controle de suas forças. Mas, por favor, cumpra o que está no contrato! Ou vai ter problemas no jardim de infância
de novo!
glück auf na estrada
verá sorteio no caso de várias respostas corretas.
O vencedor vai ganhar um agasalho da loja de fãs
da GMH .
E onde está sua foto? Você também quer enviar
uma foto para o jogo de adivinhação? Tire uma
foto segurando um exemplar da glückauf. O fundo deve conter um número de detalhes característicos que levem as pessoas a adivinhar onde, ou
melhor, em que cidade a foto foi tirada. Mande
sua foto para o email [email protected].
Você sabia?
Foto: ikw
Adivinhe!
Não, não é pra adivinhar quem está segurando a
glückauf. Por causa do Natal, resolvemos facilitar:
em qual cidade a equipe da glückauf se reuniu
para tirar essa foto? É muito improvável que você
não consiga adivinhar ou que não vá pesquisar
no Google.
Envie sua resposta para m.krych@rro-gmbh.
de. Ou num cartão postal para Matthias Krych,
RRO GmbH, Rheinstraße 90, 49090 Osnabrück.
O prazo termina em 15 de fevereiro de 2015. Ha-
Em nosso último jogo de adivinhação, Claudia
Thiele, companheira de Matthias Krych (Rohstoff
Recycling Osnabrück), estava na frente do famoso
relógio às margens do Reno, na cidade de Düsseldorf. Entre as respostas certas (obrigado por
participarem), Stefan
Hegner, da RRO , foi
o sorteado. (Decisão
final sem direito a
recurso judicial.)
Nossos parabéns!
Para o vento e o mau tempo.
O prêmio da loja de fãs que
você vai ganhar dessa vez é
um agasalho de nylon com
um logotipo refletor da GMH .
Você pode escolher entre
cinza-escuro ou azulmarinho. Ele tem
um bolso interno e
outro externo, forro
acolchoado, e uma
gola alta com um
capuz dentro.
Desejamos muito
sucesso!
Foto: mk
glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française.......................... 20
· glück auf · 4/2014 (Edição em português)................. 20