o ciclo de nonaka e takeuchi

CRANBERRY TOOLBOX :
GESTÃO DO CONHECIMENTO:
O CICLO DE NONAKA E TAKEUCHI
EM POUCAS PALAVRAS
O conhecimento é atualmente o mais importante fator de produção de riqueza, e as organizações que
não souberem adotar e desenvolver processos eficazes para se dotarem do conhecimento relevante e o
fazerem chegar a todos os colaboradores e a todas as funções estarão a colocar-se numa situação de
desvantagem irreversível.
Nonaka e Takeuchi são dois académicos japoneses que, a partir de 1995, propuseram um modelo
explicativo sobre a forma como o conhecimento é criado, disseminado, enriquecido e incorporado nos
processos, nas rotinas e na própria cultura das organizações.
O PROBLEMA E O SEU CONTEXTO
Mais do que os fatores de produção da economia clássica – a terra, o capital e o
trabalho – o conhecimento é hoje o recurso mais importante de que as empresas
necessitam para criar valor, para inovar de forma contínua e para conquistar e manter
vantagens competitivas suficientemente duradouras.
A gestão do conhecimento é hoje um processo organizacional de importância
fundamental, que consiste em identificar, localizar, disseminar, recombinar e aplicar o
conhecimento a que a organização tem acesso – a partir quer do seu interior quer do
exterior das suas fronteiras orgânicas – com o objetivo de otimizar aquele tripo
objetivo de competitividade, inovação e criação de valor.
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O CONTRIBUTO DE NONAKA E TAKEUCHI
Nas organizações, o conhecimento existe sob duas formas (Polanyi, 1983):
 CONHECIMENTO
EXPLÍCITO
 CONHECIMENTO
TÁCITO
É o conhecimento registado e codificado em qualquer suporte
exterior às pessoas, e expresso em palavras, números, fórmulas,
grafismos, ou qualquer outro código. Exemplos: receitas, desenhos,
mapas, gráficos, patentes, descrições de processos, regras e
procedimentos, narrativas escritas, bases de dados, algoritmos, etc.
É o conhecimento que detido pelos indivíduos e difícil de codificar em
suportes exteriores a estes, porque é específico de determinados
contextos e feito de experiências pessoais. Exemplos: o gesto treinado
do artesão ou do desportista, o “toque” ou o “jeito” do artista ou do
cozinheiro, a forma como o vendedor adapta intuitivmente a sua
abordagem ou o seu discurso às caraterísticas do cliente, etc.
Estas duas formas de conhecimento relacionam-se de forma dinâmica, e estão
constantemente a transformar-se uma na outra: os programas de formação, por
exemplo, procuram tansmitir conhecimento explícito aos trabalhadores, que os
assimilam como conhecimento tácito doravanete detido por eles; no sentido inverso,
as bases de dados, aplicações de CRM e similares procuram capturar e registar
conhecimento tácito para o poder disponibilizar a um maior número de pessoas.
IKUJIRO NONAKA
HIROTAKA TAKEUCHI
Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi propuseram um modelo explicativo deste processo
de conversão permanente de conhecimento tácito em explícito e de explícito em tácito.
Este modelo consiste num ciclo composto por quatro etapas que se repetem contínua
e indefinidamente, e através do qual as organizações vão literalmente criando e
aumentando o seu “capital de conhecimento”:
1.
2.
3.
4.
SOCIALIZAÇÃO
EXTERNALIZAÇÃO
COMBINAÇÃO
INTERNALIZAÇÃO
(O ciclo de Nonaka e Takeuchi é por isso também conhecido como “Modelo SECI”, a
partir das iniciais destas quatro etapas).
O quadro da págima seguinte descreve em detalhes estas quatro etapas.
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O conhecimento tácito é transmitido de
pessoa a pessoa; esta transmissão é
experiencial, ativa, e envolve a uma interação
direta entre as pessoas envolvidas, que
implica a partilha de experiências e modelos
mentais. Este processo é exemplificado pela
relação entre mestre e aprendiz.
Experiência partilhada.
Competências e knowhow dos indivíduos.
Confiança mútua,
empatia.
Preocupação com a
perfeição.
O conhecimento tácito é transformado em
conhecimento explícito, através da sua
captura e codificação numa forma facilmente
inteligível por aqueles que não estão
familiarizados com ele (eg. descrição escrita).
Este processo envolve habitualmente um
diálogo com os detentores do conhecimento
implícito, pois estes conseguem articular as
suas ideias com maior clareza quando são
confrontados com questões e feedback por
parte do interlocutor. A externalização
desenvolve-se do indivíduo para o grupo.
Conhecimento explícito
articulado em imagens,
símbolos e linguagem.
Procedimentos escritos.
Desenhos.
Planos.
Instruções.
Receitas.
Vários elementos de conhecimento explícito
são associados e combinados num todo
coerente. Este processo implica a consulta de
elementos de conhecimento explícito e a
edição das suas descrições num único
documento. Esta dinâmica desenvolve-se de
um grupo para outros grupos.
Processos.
Protótipos.
Sistemas.
Manuais.
Políticas.
Estratégias.
O conhecimento explícito é absorvido,
interpretado e integrado com o restante
conhecimento do indivíduo, transformandose em conhecimento tácito detido por este.
Esta dinâmica é experiencial, através da
aplicação dos conceitos e dos métodos
prescritos (na realidade ou por meio de
simulações) e da perceção dos respeitivos
limites e condições de aplicabilidade.
Experiência individual.
Condições de aplicação
(sucesso / insucesso).
Hábitos e rotinas.
Cultura.
EXTERNALIZAÇÃO
COMBINAÇÃO
INTERNALIZAÇÃO
Tácito
SOCIALIZAÇÃO
Tácito
Tácito
SOCIALIZAÇÃO
EXTERNALIZAÇÃO
Empatizar
Demonstar  Praticar
Partilhar
Clarificar
Esclarecer
Detalhar
INTERNALIZAÇÃO
COMBINAÇÃO
Aplicar
Praticar
Assimilar
Compilar
Relacionar
Integrar
Tácito
PRODUTOS
Tácito
Explícito
PROCESSO
Explícito
ETAPA
Explícito
O CICLO DE NONAKA E TAKEUCHI
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APLICAÇÕES PRÁTICAS
MODELOS E INSTRUMENTOS RELACIONADOS
O Ciclo de Nonaka e Takeuchi fornece um quadro de referência útil para selecionar as
atividades que melhor estimulam e potenciam cada uma das quatro etapas do modelo,
e dessa forma fomentar a aprendizagem organizacional. O diagrama seguinte lista
algumas dessas atividades para cada etapa.
SOCIALIZAÇÃO






Shadowing de uma função
Estágio acompanhado
Aprendizagem peer-to-peer
Coaching
Networking interno e externo
Foruns, comunidades
de prática, etc.…




Arranque de novos negócios
Rotação para novas funções
Adoção de novos métodos
…
EXTERNALIZAÇÃO





INTERNALIZAÇÃO



Equipas de melhoria
de qualidade
Mapeamento de processos
Montagem de scorecards e similares
Focus groups
Equipas de melhoria e otimização de
processos
Desenvolvimento de produtos
Projeto de novos negócios
…
COMBINAÇÃO
OUTRAS CONSIDERAÇÕES
 Este modelo – com ênfase especial nas duas primeiras etapas – pode ser usado
com enorme proveito para assegurar a transmissão da vastíssima quantidade de
conhecimento tácito detida pelos trabalhadores mais velhos, antes que se perca
com a saída destes (e mesmo depois dessa saída).
 O conhecimento tácito não é detido unicamente pelos colaboradores da empresa:
há conhecimento valiosíssimo nos clientes, nos fornecedores, e nos stakeholders
em geral.
 As redes sociais oferecem um formidável potencial de captura do conhecimento
tácito existente no exterior da organização.
 Nem todo o tempo passado nas copas e cafetarias é útil para a socialização!
 O Ciclo de Kolb e Aprendizagem Experiencial
 A Organização Aprendente (Learning Organization)
 As ligações fortes e as ligações fracas (Granovetter)
(Estes modelos e instrumentos serão publicados, ou já se encontram disponíveis, na
coleção “Cranberry Toolbox”).
BIBLIOGRAFIA
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka (1995). The Knowledge-Creating Company: How
Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York, NY: Oxford
University Press.
A Cranberry ABC tem experiência no emprego do modelo de Nonaka e Takeuchi e de
outros instrumentos e metodologias para apoiar nas organização na criação ou na
melhoria de sistemas e processos de inovação e gestão do conhecimento.
Consulte-nos!
Para esclarecimentos adicionais,
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João Paulo Feijoo
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